Disruptia
Vol 2. Nº2. Junio 2026, pp. 06 - 15
UJGH ISSN: 3105-7616
Depósito legal: ZU2025000276
COMPLIANCE Y CULTURA CORPORATIVA EN LAS PYMES
DEL MUNICIPIO SAN FRANCISCO, ESTADO ZULIA.
Alexander Ocanto Portillo
Abogado (Universidad del Zulia, 2010). Magister en Banca y Finanzas (URU, 2018). Profesor in-
vitado de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas, Escuela de Derecho de La Universidad
del Zulia, actualmente abogado en ejercicio, adscrito al escritorio jurídico Soto Rojas & Aso-
ciados, Soluciones Legales R.L., con especial atención al derecho corporativo y al derecho
mercantil. Maestrante del programa Gerencia de Empresas de la Universidad Dr. José Gregorio
Hernández.
Correo Electrónico: alexanderocanto111@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0003-3771-3346
Marieugenia Fernández Reyes
Doctora en Ciencias Gerenciales (Universidad Rafael Belloso Chacín). Magister en Gerencia de
Empresas (UFT). Economista (Universidad del Zulia). Profesora Titular de la UJGH y Decana de
la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de esa casa de estudio. Profesora invitada de
Postgrado UJGH. Investigador adscrito a la Línea de Investigación Gestión Estratégica Organi-
zacional del CICSA-UJGH.
Correo Electrónico: marieugenia.fernandez@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0003-6422-2542
RESUMEN: El objetivo principal de esta investigación está vinculado a analizar el nivel
de relación entre el compliance empresarial y cultura corporativa en las pymes del
municipio San Francisco del Estado Zulia. Los principales autores que fueron utiliza-
dos como soporte documental fueron, Espinoza P. (2020), Chiaventato I. (2015) y Aso-
ciación Española de Compliance, ASCOM (2017), respecto al conocido Libro Blanco de
Compliance. En cuanto a la metodología utilizada, se aplicó para esta investigación, se
adoptó un diseño no experimental de tipo transversal descriptivo, respecto a ambas
variables objeto de estudio: compliance empresarial y cultura corporativa. Asimismo,
se obtuvieron como resultados, en términos de incidencia, el análisis permitió inferir
que la cultura corporativa actúa como variable de soporte para el compliance empre-
sarial, es decir, una cultura caracterizada por liderazgo ético, comunicación abierta,
valores compartidos y orientación a resultados facilita la aceptación voluntaria de
normas, políticas y códigos de conducta, arrojando como conclusión que, los datos
obtenidos permiten interpretar la institucionalización del compliance, por cuanto esta,
refuerza rutinas que elevan el clima ético y la conanza interpersonal, retroalimentan-
do positivamente la cultura.
PALABRAS CLAVE: cultura corporativa, compliance empresarial, empresa.
Introducción
El mundo de las grandes, medianas y pequeñas empresas, no
se encuentra exento en cuanto a la determinación en su seno, de
cultura corporativa que, a lo interno y externo, les incide en su día
a día. Grandes estudiosos del rubro, han establecido durante años
el modo de interacción y de comportamiento dentro y fuera de las
empresas; uno de esos grandes y reconocidos estudiosos es sin
duda, Chiavenato (2015), al establecer las muy renombradas, “teoría
del comportamiento en la administración” y “teoría del desarrollo
organizacional”, teniendo ambas sus cimientos en las ciencias de la
conducta en la psicología organizacional.
COMPLIANCE AND CORPORATE CULTURE IN SMEs IN THE MUNICIPALITY OF
SAN FRANCISCO, ZULIA STATE
ABSTRACT: The main objective of this research is to analyze the relationship between cor-
porate compliance and corporate culture in SMEs in the municipality of San Francisco, Zulia
State. The primary sources consulted for this research were Espinoza P. (2020), Chiavenato
I. (2015), and the Spanish Association of Compliance, ASCOM (2017), specically regarding
the well-known White Paper on Compliance. The methodology employed for this research
was a non-experimental, cross-sectional, descriptive design, focusing on both variables un-
der study: corporate compliance and corporate culture. Furthermore, the results obtained,
in terms of incidence, allowed the inference that corporate culture acts as a supporting
variable for corporate compliance; that is, a culture characterized by ethical leadership,
open communication, shared values, and a results-oriented approach facilitates the vo-
luntary acceptance of norms, policies, and codes of conduct. The conclusion is that the
data obtained allows for the interpretation of the institutionalization of compliance, as
this reinforces routines that elevate the ethical climate and interpersonal trust, positively
reinforcing the culture.
KEYWORDS: organizational culture, regulatory compliance, company.
COMPLIANCE E CULTURA CORPORATIVA NAS PMEs DO MUNICÍPIO DE SAN
FRANCISCO, ESTADO ZULIA
RESUMO: O principal objetivo desta pesquisa é analisar a relação entre o compliance cor-
porativo e a cultura corporativa nas PMEs do município de San Francisco, Estado Zulia. As
principais fontes consultadas para esta pesquisa foram Espinoza P. (2020), Chiavenato I.
(2015) e a Associação Espanhola de Compliance, ASCOM (2017), especicamente em relação
ao conhecido Livro Branco sobre Compliance. A metodologia empregada para esta pesquisa
foi um desenho não experimental, transversal e descritivo, com foco em ambas as variá-
veis em estudo: compliance corporativo e cultura corporativa. Além disso, os resultados
obtidos, em termos de incidência, permitiram inferir que a cultura corporativa atua como
uma variável de apoio para o compliance corporativo; ou seja, uma cultura caracterizada
por liderança ética, comunicação aberta, valores compartilhados e uma abordagem orien-
tada a resultados facilita a aceitação voluntária de normas, políticas e códigos de conduta.
A conclusão é que os dados obtidos permitem a interpretação da institucionalização do
compliance, pois isso reforça rotinas que elevam o clima ético e a conança interpessoal,
reforçando positivamente a cultura.
PALAVRAS-CHAVE: cultura organizacional, conformidade regulatória, empresa.
CONFORMITÉ ET CULTURE D'ENTREPRISE DANS LES PME DE LA MUNICIPALITÉ DE SAN
FRANCISCO, ÉTAT DE ZULIA
RÉSUMÉ: L'objectif principal de cette recherche est d'analyser la relation entre la confor-
mité d'entreprise (compliance) et la culture d'entreprise dans les PME de la municipalité
de San Francisco, État de Zulia. Les principales sources consultées pour cette recherche
ont été Espinoza P. (2020), Chiavenato I. (2015) et l'Association Espagnole de Compliance,
ASCOM (2017), spéciquement en ce qui concerne le célèbre Livre Blanc sur la Compliance.
La méthodologie employée pour cette recherche était une conception non expérimentale,
transversale et descriptive, se concentrant sur les deux variables à l'étude : la conformité
d'entreprise et la culture d'entreprise. De plus, les résultats obtenus, en termes d'inciden-
ce, ont permis de déduire que la culture d'entreprise agit comme une variable de soutien
pour la conformité d'entreprise ; c'est-à-dire qu'une culture caractérisée par un leadership
éthique, une communication ouverte, des valeurs partagées et une approche axée sur les
résultats facilite l'acceptation volontaire des normes, des politiques et des codes de con-
duite. La conclusion est que les données obtenues permettent l'interprétation de l'institu-
tionnalisation de la conformité, car cela renforce les routines qui élèvent le climat éthique
et la conance interpersonnelle, renforçant positivement la culture.
MOTS-CLÉS: culture organisationnelle, conformité réglementaire, entreprise.
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Con el avocamiento al estudio de ambas, se recono-
ce entre otros aspectos, que el hombre tiene capacidad
de articular lenguaje con raciocinio abstracto; es decir el
hombre tiene capacidad para comunicarse para con su en-
torno, lo cual le permite organizacionalmente hablando,
que está orientado hacia objetivos muy complejos y varia-
bles, motivo este que se traduce en una especie de patrón
dual de comportamiento, es decir, que puede cooperar,
pero también puede competir con los otros, con lo cual se
entra necesariamente a otro aspecto a considerar, y es el
punto vinculado a la necesidad de autorrealización.
Justamente, una de las grandes consideraciones a
tomar en cuenta para que una organización opere efec-
tivamente, a la par de su sistema de valores, creencias y
principios —traducidos como reejos de la cultura cor-
porativa—, es la situación fáctica de que a través de esos
valores que son intrínsecos para cada ser humano consi-
derado individualmente, le permitan conocer, entender,
acatar y respetar el sistema de compendios normativos
que existen en cada organización, y por la cual estas se
rigen a los nes de disminuir riesgos de tipo legal, admi-
nistrativos, nancieros, entre otros, lo cual amerita casi de
manera inevitable, que conforme a sus principios éticos e
incluso morales, el acatamiento de normas de corte em-
presarial, sea verdaderamente efectivo y eciente para esa
organización, por parte de quienes las dirigen.
El reejo de esta situación, no es más que el resulta-
do de fenómenos como la globalización de la economía o
la necesidad de trascender las obligaciones legales para
asumir los compromisos éticos que reclama la sociedad,
contribuyendo a otra de las variables de estudio de este
artículo, como lo es, incrementar las necesidades de com-
pliance o compliance empresarial, conforme a lo plan-
teado por la Asociación Española de Compliance (2017),
permitiendo acelerar la evolución en la curva de madurez
de una función que se percibe como factor clave de buen
gobierno corporativo dentro y fuera de las organizaciones.
Por lo que, tanto los órganos legislativos como los poderes
públicos en cada vez más países, vienen adoptando con-
ciencia de este nuevo contexto, siendo frecuente hallar
referencias a modelos o programas de compliance en nor-
mas con rango y alcances variados.
Basados en estas premisas, es válido considerar la
siguiente interrogante, ¿cómo entonces es que la cultura
corporativa incurre o incide en el menor o mayor grado de
acatamiento del compliance o compliance empresarial en
una organización?; o viceversa; incógnita que se sustentará
y basará en postulados teóricos y doctrinales a n de darle
respuesta y claridad a la posición ut supra planteada.
Fundamentación teórica.
A continuación, se establecerán posiciones teóri-
co-doctrinales, respecto a las dos (2) variables que han
sido seleccionadas para abordar el tema central del pre-
sente artículo.
1. La cultura corporativa.
Como punto previo, es menester establecer que, el
comportamiento o cultura corporativa, en lo adelante CO,
es un campo del conocimiento humano extremadamente
sensible a ciertas características de las organizaciones y
de su entorno. Por tanto, debe entenderse como una disci-
plina que depende de las contingencias y las situaciones,
así como de la mentalidad que existe en cada organiza-
ción y de la estructura organizacional que se adopte como
plataforma para las decisiones y las operaciones. Además,
también está inuida por el contexto ambiental, el negocio
de la organización, sus procesos internos, el capital inte-
lectual involucrado, la atención necesaria al compliance
empresarial, e innumerables variables importantes más. Y
depende en gran medida de las personas que participan
en cada organización.
El tema es, sin duda, fundamental para aquel que
quiera participar directa o indirectamente en una organi-
zación, ya sea como miembro, cliente, proveedor, dirigente,
investigador, consultor, analista o admirador, pues quien
tiene que hacer negocios, asociarse, desarrollar relacio-
nes o actividades con las organizaciones debe conocerlas
bien. Es importante conocer cómo son y cómo funcionan
las organizaciones para entender sus manifestaciones,
características y, consecuentemente, sus éxitos y fracasos.
Aun cuando éstas sean valuadas en el ámbito nanciero
por medio de indicadores contables y cuantitativos, que
tratan de explicar sus resultados nancieros y operacio-
nes mercantiles, es necesario conocer más a fondo su vida
para tener una idea de su tremendo potencial en el mundo
moderno.
Partiendo y considerando este breve preámbulo,
Chiavenato (2015) indica que, la cultura corporativa se re-
ere al estudio de las personas y los grupos que actúan en
las organizaciones; es decir, se ocupa de la inuencia que
todos ellos ejercen en las organizaciones y de la inuencia
que las organizaciones ejercen en ellos. En otras palabras,
la CO retrata la continua interacción y la inuencia o in-
cidencia recíproca entre las personas, consideradas como
seres humanos, y las organizaciones. Es, por ende, un im-
portante campo de conocimiento para toda persona que
deba tratar con organizaciones, ya sea para crear otras o
cambiarlas existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo
más importante, para dirigirlas.
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Por su parte, Reason (2016) dispone que, la CO es un
campo de estudio que trata de prever, explicar, compren-
der y modicar el comportamiento humano en el contexto
de las empresas. Esta se enfoca en los comportamientos
observables (conversar, trabajar) y en las acciones internas
(pensar, percibir y decidir); también estudia el comporta-
miento de las personas (como individuos o como miembros
de unidades sociales mayores) y analiza el comportamien-
to de esas unidades mayores (grupos y organizaciones).
En ese mismo orden de ideas, Robbins (2014) infor-
ma que, las organizaciones son diferentes entre ellas por
una gran cantidad de factores y variables propias de las
mismas, siendo una de estas la cultura corporativa, al
establecer esta último como factor diferenciador. Al mo-
mento de que un individuo pertenezca a esta, cualquiera
que sea, está comprometido con la cultura de la organi-
zación, por lo cual determina la CO como el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten
y aceptan los miembros de una organización. Por lo cual,
la cultura corporativa debe de ser dominante como se dijo
anteriormente. Es decir, estar revestida de reconocimiento
por la mayoría de los miembros de la misma; No obstan-
te, existen culturas organizacionales débiles y eso se ve
reejado en los bajos indicadores que se contemplan en
las organizaciones con respecto al cumplimiento del plan
estratégico.
Por otro lado, Espinoza (2014) citando a Katz y Khan
referenciado por Chiavenato presentan la siguiente idea
en cuanto a la cultura corporativa o corporativa: “toda
organización crea su propia cultura o clima, con sus pro-
pios tabús, costumbres y estilos, el clima, o cultura, del
sistema reeja tanto las normas y valores del sistema for-
mal como su reinterpretación en el sistema informal (…)
así como reeja las presiones internas y externas de los
tipos de personas que la organización atrae, de sus pro-
cesos de trabajo y distribución física, de las modalidades
de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del
sistema. Así como la sociedad tiene una herencia cultural,
las organizaciones sociales poseen patrones distintivos de
sentimientos y de creencias colectivos que son transmiti-
dos a los nuevos miembros del grupo”.
Para darle cierre a este apartado, la cultura corpora-
tiva viene íntimamente relacionada con los fundadores de
la misma. Así como, de la razón de ser inicial que se le fue
asignada, ya que esta ha sido transmitida de generación
en generación.
1.1 Aspectos que abarcan la cultura corpora-
tiva.
Siguiendo esta premisa de acuerdo a lo establecido
por Chiavenato (2015), los aspectos que abarca la CO pue-
den ser vistos bajo una perspectiva piramidal o iceberg, en
la cual se detallan en la parte superior, los aspectos visibles
y en la parte inferior, los denominados aspectos invisibles.
Uno de los desafíos para comprender la CO es que
éste sólo puede observarse en forma parcial. Tiene algu-
nos aspectos superciales visibles, como las estrategias de
la organización, la denición de sus objetivos globales, las
políticas y los procedimientos adoptados, la estructura de
organización, la autoridad formal y la cadena de mando,
así como la tecnología que utiliza. Todos estos aspectos
superciales de la CO pueden observarse sin dicultad.
Sin embargo, la cultura corporativa, también tiene aspec-
tos profundos que no se observan a simple vista, como las
percepciones y las actitudes de los individuos, las normas
del grupo, las interacciones informales y los conictos in-
terpersonales e intergrupales, que inuyen en el compor-
tamiento de las personas y los grupos.
La cultura corporativa reeja lo que la institución es
al presente y su proyección futura, es su identidad y le
permite diferenciarse de las demás, tal como lo plantea
Llanos (2018). La cultura es considerada la personalidad
de la organización y para su denición se sustenta en dos
enfoques: el funcionalista y el psicodinámico:
- Funcionalista por cuanto las personas son socia-
les por naturaleza, que hace que la cultura se estructure
inexorablemente frente a la necesidad de supervivencia y
adaptación al grupo por parte de sus miembros. Las per-
sonas necesitan sentirse parte del grupo, cubriendo así su
necesidad de pertenencia e identidad.
- Psicodinámica, porque la interacción con otros, im-
plica compartir elementos y situaciones que dinamizan las
relaciones por medio de sentimientos y pensamientos. El
ser humano da signicado a su entorno y crea signicantes
de sí mismo, de los otros y las vivencias compartidas al in-
terior de la organización, éstas lo dinamizan internamente.
La cultura de una organización, bajo esa premisa de
concreción dual, se desarrolla o rediseña. Es importante
considerar entonces, la cultura y personalidad de cada
integrante. Es decir, la cultura de la organización debe es-
tablecer características básicas, compartidas y asumidas
por los miembros, pero sin despersonalizarlos y alienarlos.
Esto implica, respetar principios culturales de las perso-
nas, siempre y cuando estas características, no sean irre-
conciliables con las de la organización.
En primer término, la CO es una disciplina cientíca
aplicada está ligado a cuestiones prácticas cuyo objeto
es ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar
niveles de desempeño más elevados. Su aplicación busca
que las personas se sientan satisfechas con su trabajo y,
al mismo tiempo, elevar las normas de competitividad de
la organización y contribuir a que ésta alcance el éxito.
Asimismo, la CO se enfoca en las contingencias. Así, pro-
cura identicar diferentes situaciones de la organización
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para poder manejarlas y obtener el máximo provecho de
ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no existe
una manera única de manejar las organizaciones y a las
personas. Todo depende de las circunstancias y nada es
jo ni inmutable.
Por otro lado, la CO utiliza métodos cientícos. For-
mula hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del
comportamiento en las organizaciones y las comprueba
empíricamente. De igual manera, se basa en la investiga-
ción sistemática propia del método cientíco, por lo cual,
sirve para administrar a las personas en las organizaciones.
Las organizaciones son entidades vivas y, además, son en-
tidades sociales, porque están constituidas por personas.
El objetivo básico de la CO es ayudar a las personas y las
organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es fundamen-
tal para los administradores que dirigen las organizacio-
nes o sus unidades, y también es indispensable para toda
persona que pretenda tener éxito en su actividad dentro o
fuera de las organizaciones.
La CO se enriquece con aportaciones de varias cien-
cias del comportamiento, entre ellas:
• Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos
relativos al poder, el conicto, la política organizacional,
etcétera.
• La antropología, que analiza la cultura de las orga-
nizaciones, los valores y las actitudes, entre otros aspec-
tos.
• La psicología, que ha desarrollado conceptos re-
lativos a las diferencias individuales, la personalidad, los
sentimientos, la percepción, la motivación, el aprendizaje,
etcétera.
• La psicología social: que analiza conceptos relati-
vos al grupo, la dinámica grupal, la interacción, el lideraz-
go, la comunicación, las actitudes, la toma de decisiones
en grupo, además de otros.
• La sociología, en lo referente al estatus, el presti-
gio, el poder, el conicto, y varios otros.
• La sociología organizacional, en lo referente a la
teoría de las organizaciones y la dinámica de las organiza-
ciones, entre otros conceptos.
1.1 Niveles de la cultura corporativa.
Conforme a lo planteado por Chiavenato (2015) así
como existen estructuralmente aspectos internos y exter-
nos que lo conforman, asemejando la forma de iceberg,
posee varios niveles que abarcan desde lo macro a lo mi-
cro, conforme a los siguientes términos:
1.3.1. Macroperspectiva de la CO.
Se reere al comportamiento del sistema organiza-
cional como un todo. Es lo que llamamos comportamiento
macroorganizacional y se reere al estudio de la conducta
de organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se
basa en comunicar, liderar, plantear decisiones, manejar
el estrés y los conictos, negociar y coordinar actividades
de trabajo, así como en distintos tipos de poder y política.
1.3.2. Perspectiva intermedia de la CO.
Trata sobre el comportamiento de los grupos y los
equipos de la organización. Recibe el nombre de compor-
tamiento mesoorganizacional, pues funciona como nexo
entre las otras dos perspectivas de la CO. Se enfoca en el
comportamiento de las personas que trabajan en grupos o
en equipos. La perspectiva intermedia de la CO se basa en
investigaciones sobre los equipos, el facultamiento en la
toma de decisiones (empowerment) y las dinámicas gru-
pal e intergrupal. Busca encontrar formas de socialización
que incentiven la cooperación entre las personas y que
aumenten la productividad del grupo y las combinaciones
de aptitudes de los miembros de un equipo para mejorar
el desempeño colectivo.
1.3.3. Microperspectiva de la CO.
Analiza el comportamiento del individuo que trabaja
solo en la organización. Se llama comportamiento microor-
ganizacional. Por su origen, la microperspectiva de la CO
tiene una orientación claramente psicológica. Se enfoca en
las diferencias individuales, la personalidad, la percepción
y la atribución, la motivación y la satisfacción en el trabajo.
Las investigaciones en este campo se concentran en los
efectos que las aptitudes tienen en la productividad de las
personas, en aquello que las motiva para desempeñar sus
tareas, en su satisfacción laboral y en cómo se sienten o
perciben su centro de trabajo.
2. Compliance empresarial o cumplimiento
normativo.
Respecto al compliance empresarial o compliance,
este se dene, en palabras de Bolaños (2021) como el pro-
ceso de asegurarse de que tanto las empresas como sus
trabajadores cumplan y pongan en práctica todos los es-
tándares, regulaciones, leyes y prácticas éticas estableci-
das por la organización (así como las requeridas por enti-
dades reguladoras o supervisoras); sean estas exigidas por
el “hard law” (normas y leyes existentes en compliance) o
“soft law” (directrices, códigos, manuales, etc. aplicados de
forma voluntaria por cada organización).
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Por su parte, Sieber (2014) plantea que el compliance
es un término o concepto utilizado para para tomar acción
de un comando o del estado de cumplimiento de reglas o
estándares que puede ser aplicado a todo tipo de organi-
zación, que busque entre otros aspectos, tener acciones
de prevención que buscan mitigar situaciones que puedan
impactar en el cumplimiento de sus objetivos.
Por otro lado, la Guía de la ISO 37301 (ISO / FIDIS
37301), que es una actualización de la ISO 19600:2014, es-
tablece que el compliance (en desarrollo, según el comité
técnico ISO / TC 309 Gobernanza de organizaciones) es el
resultado de un proceso ininterrumpido de una empresa
que cumple con sus deberes y obligaciones. Se hace soste-
nible cuando es integrado en la cultura de la compañía; un
ejemplo de ello es el comportamiento y actitud del perso-
nal que trabaja para la misma.
En esos primeros términos, plantea Bolaños (2021)
que, el integrar el compliance dentro del comportamiento
del personal de la organización —comportamiento orga-
nizacional— dependerá, en gran medida, del liderazgo en
todos los niveles, los valores de la empresa, y el recono-
cimiento e implementación de medidas para fomentar el
cumplimiento de la conducta. Por tanto, si por algún mo-
tivo no se cumple el caso en todos los niveles de la orga-
nización, entonces siempre existirá cierto grado de riesgo
de incumplimiento.
2.1. Principios y políticas del compliance.
Para determinar su alcance, la compañía sea cual
sea que se esté tratando, debe establecer los límites y ver
el nivel de aplicabilidad del sistema de gestión de com-
pliance. Entonces, al determinar este objetivo, se deben
valorar dos puntos: las cuestiones externas e internas
mientras se va comprendiendo la estructura y el contexto
de organización; y los requisitos en el reconocimiento de
las necesidades y el interés de las partes interesadas, las
obligaciones de Compliance y en la evaluación de riesgos
de compliance, según lo plantea Bolaños (2021).
Por otro lado, la empresa debe constituir, desarrollar,
ejecutar, evaluar, mantener y optimizar su sistema de ges-
tión del compliance, incluidos los procesos necesarios y
sus interacciones. Adicionalmente la administración que
se ha instaurado debe reejar los valores, objetivos, es-
trategias y riesgos de compliance de la organización. Los
principios de gobernanza, proporcionalidad, transparen-
cia y sostenibilidad son base en el sistema de gestión del
compliance. Esto es también conocido en el mundo anglo-
sajón y mundo del compliance como “tone at the top” que
signica que la administración y/o directorio empresarial
deben enseñar con el ejemplo y transmitir a todos los ni-
veles organizativos que son los primeros comprometidos
con las normas éticas más estrictas en todos los aspectos
de su actividad.
Asimismo, informa Bacigalupo (2021) el compliance
conforme a la lupa bajo la cual se observe, permite apre-
ciar cómo no es solo una cuestión de “cultura, principios
o valores”, sino que ha de traducirse en pautas de actua-
ción que puedan guiar el correcto proceder en la actividad
empresarial. De aquí que se pueda extraer al menos dos
consecuencias: a) desde un punto de vista legal, complian-
ce no solo es prevención de riesgos penales, sino cumpli-
miento y prevención de todas las normas civiles, adminis-
trativas y sectoriales que rigen la actividad empresarial y
de obligatorio cumplimiento según la actividad de cada
organización, y b) desde un punto de vista de cultura em-
presarial la empresa podrá incorporar cuantas normas de
soft law considere parte determinar sus valores de actua-
ción: aquí entrarían todo el conjunto de recomendaciones
de organismos gubernamentales y no gubernamentales,
organismos internacionales, etc. –recomendaciones de
UN, OCDE, Transparency International.
En ese sentido, de acuerdo a palabras de Bacigalupo
(2021) una cultura empresarial basada en el compliance
empresarial, cumple con los valores de una sociedad, pues
implican el respeto de las normas constitucionales, de las
normas que limitan los comportamientos que la sociedad
no tolera –es decir, las conductas previstas como delitos
en el Código penal–, de las normas que rigen el mercado
y la libre concurrencia en el mercado, de las normas que
protegen a los trabajadores y a los consumidores, y así se
podría seguir con todas las normas legítimamente emana-
das de las instituciones que en denitiva son el marco de
los valores de una sociedad en la que impera el Estado de
Derecho.
2.2 La función del compliance o compliance empre-
sarial.
La función de compliance conforme a lo previsto por
la Asociación Española de Compliance (2017), indica que,
es aquella que asume las tareas de prevención, detección y
gestión de riesgos propios de este, mediante la operación
de uno o varios programas de compliance contribuyendo a
promover y desarrollar una cultura de cumplimiento en el
seno de la organización. Asimismo, sin perjuicio de que se
trate de una función interna de la organización, la función
de compliance puede recurrir al asesoramiento externo o
incluso externalizar algunos de los cometidos estableci-
dos o derivados de la ejecución del programa o programas
de compliance Sin perjuicio de ello, la responsabilidad de
operar diligentemente un Programa de compliance corres-
ponde al equipo de compliance que deba operarlo.
Conforme a las premisas arriba indicadas, los come-
tidos esenciales de la función del compliance se traducen
en cuatro (4) tal como lo establece la Asociación Española
de Compliance (2017), a saber, los siguientes:
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- La función de compliance es responsable de ope-
rar con autonomía el programa de compliance que tenga
asignado, salvaguardando su independencia y velando por
el trato condencial que precisen las informaciones o docu-
mentos a los que tenga o pueda tener acceso. Sus cometi-
dos esenciales son los que se regulan en este apartado.
- La función de compliance velará por que la orga-
nización se vincule con personas anes a sus objetivos de
compliance y política de compliance, ya sean empleados o
terceros con los que se mantengan relaciones de cualquier
naturaleza. emitirá al respecto las sugerencias oportunas
al órgano de administración de la organización, sus comi-
siones delegadas, alta dirección o cargos con capacidades
decisorias sobre el inicio, mantenimiento o cancelación de
tales vínculos con ellas.
En términos nales, es necesario aclarar que el enfo-
que de una empresa para el compliance está constituido
por el liderazgo, que es aplicado bajo los estándares de
gobierno corporativo, valores básicos, éticos y estándares
comunitarios. Asimismo, el integrar el compliance dentro
del comportamiento del personal de la organización de-
penderá, considerando los niveles de cultura corporativa,
en gran medida, del liderazgo en todos los niveles, los
valores de la empresa, y el reconocimiento e implementa-
ción de medidas para fomentar el cumplimiento de la con-
ducta. Por tanto, si por algún motivo no se cumple el caso
en todos los niveles de la organización, entonces siempre
existirá cierto grado de riesgo de incumplimiento (“Risk of
Compliance”), Drljača, M., & Buntak, K. (2019).
3. Métodos aplicados.
Para esta investigacion, se está en presencia de un
estudio de tipo aplicado, por cuanto la nalidad no está
orientada a la creación y formulación de teorías; por el
contrario, busca la formulación de nuevas hipótesis que
permitan probar las teorías que emergen del mundo del
compliance empresarial y la cultura organizacional, per-
mitiendo demostrar la relación que existe entre ambas
variables sometidas a estudio.
Por lo cual, se planteó un enfoque transversal por
cuanto se estudian las variables de compliance empresa-
rial y cultura organizacional y su relación o inferencia en
un momento determinado en el tiempo, preciso; a diferen-
cia de los estudios longitudinales, donde la observación
viene dada en tiempos dispares y en múltiples ocasiones.
La investigación fue de tipo descriptivo-correlacional, ya
que buscó caracterizar el comportamiento de las variables
e identicar el grado de relación existente entre ellas.
Según Hernández-Sampieri, Fernández y Baptista
(2022), los estudios descriptivos permiten especicar
propiedades y características de un fenómeno, mientras
que las investigaciones correlacionales examinan el grado
de asociación entre variables sin establecer causalidad.
En este estudio, se describieron los principios y tipos de
compliance en las PYMES del municipio San Francisco, así
como los elementos y tipos de cultura corporativa presen-
tes, para luego determinar si existe relación entre ambas
variables.
El diseño de esta investigación es no experimental de
tipo transeccional descriptivo, en el cual se recolectarán
datos en un momento único para describir las prácticas del
compliance empresarial y su relación con la cultura corpo-
rativa en las pymes del municipio San Francisco del Estado
Zulia. Este diseño permite identicar patrones, prácticas y
percepciones sin intervenir en el entorno ni modicar las
condiciones existentes.
En lo que concierne a la muestra, se tiene que se apli-
có un cuestionario conformado con preguntas basadas en
escala Lickert (siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca, nunca), en un total de 24 ítems para la variable de
cultura corporativa, y 18 ítems en formato dicotómico con
respuestas de SI y NO, para la variable de compliance em-
presarial, dada la naturaleza de ambas.
Cuadro No. 1
Entidades organizacionales Unidades
informantes
Maplex Industrial, C.A. 5
Distribuidora de La Huerta, C.A. 5
Deltagen de Venezuela, C.A. 5
Grupo Roca, C.A. 5
Grupo Suca, C.A. 5
Total 25
Fuente: Elaboración propia
Una vez obtenidos los resultados y considerando que
se trata de un estudio con diseño correlacional, el método
aplicado fue con fundamentado en el coeciente de corre-
lación de Spearman, entendido como aquél que se calcula
a partir de las puntuaciones obtenidas en una muestra en
dos variables. Se relacionan las puntuaciones recolecta-
das de una variable con las puntuaciones obtenidas de
la otra, con los mismos participantes o casos (Hernández,
Fernández y Baptista, 2019), se pretende la interpretación
de los valores señalados conforme al siguiente baremo.
Una manera rigurosa de interpretar la fuerza de aso-
ciación del coeciente de Spearman consiste en apoyarse
en escalas categóricas de magnitud, cuya utilidad ha sido
ampliamente validada en los últimos años. De acuerdo con
Schober, Boer y Schwarte (2021), la clasicación de corre-
laciones mediante intervalos, es adecuada tanto para mé-
todos paramétricos como no paramétricos, debido a que
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todos los coecientes que oscilan entre −1 y +1 permiten
evaluar dirección e intensidad independientemente del
tipo de relación (lineal o monotónica). Esto, conforme al
siguiente parámetro:
Cuadro No. 2
Intervalo Categoría
-0.91 a -1.00 Correlación Negativa Perfecta
-0.81 a -0.90 Correlación Negativa Fuerte
-0.51 a -0.80 Correlación Negativa Considerable
-0.41 a -0.50 Correlación Negativa Media
-0.25 a -0.40 Correlación Negativa Débil
0.00 No Existe Correlación
0.25 a 0.40 Correlación Positiva Débil
0.41 a 0.50 Correlación Positiva Media
0.51 a 0.80 Correlación Positiva Considerable
0.81 a 0.90 Correlación Positiva fuerte
0.91 a 1.00 Correlación Positiva Perfecta
Fuente: Elaboración propia
4. Resultados y discusión: Nivel de relación entre la
cultura corporativa y el compliance empresarial.
Sobre este punto en particular, se toma en cuenta
la metodología aplicada a los nes de determinar o no la
conexión, vinculación o relación entre las dos (2) variables
objeto de estudio, es decir, cultura corporativa y complian-
ce empresarial. El método seleccionado fue, el coeciente
de correlación de Spearman, entendido como aquél que
se calcula a partir de las puntuaciones obtenidas en una
muestra en dos variables. Se relacionan las puntuaciones
recolectadas de una variable con las puntuaciones ob-
tenidas de la otra, con los mismos participantes o casos
(Hernández, Fernández y Baptista, 2019), se pretende la in-
terpretación de los valores señalados conforme al baremo
arriba indicado.
Estos autores sostienen que la categorización por
rangos facilita la comprensión práctica del grado de aso-
ciación entre variables y contribuye a una interpretación
coherente y estandarizada dentro del análisis estadístico
aplicado.
Ahora bien, los resultados arrojaron correlaciones
existentes entre el compliance empresarial y cultura corpo-
rativa, calculadas mediante el coeciente ρ de Spearman,
el cual resulta apropiado por la naturaleza no paramétrica
de los datos. Los valores obtenidos —todos positivos y es-
tadísticamente signicativos— muestran un grado de aso-
ciación consistente y teóricamente coherente entre ambas
variables, con niveles de correlación comprendidos entre
0.59 y 0.73, lo que, según el baremo establecido, corres-
ponde a relaciones positivas considerables y altas:
Cuadro No. 3
Fuente: Elaboración propia
Cuadro No. 4
Fuente: Elaboración Propia
Se tiene entonces que:
1. Los resultados obtenidos del análisis correlacional
mediante el coeciente de Spearman, arrojan asociacio-
nes positivas y estadísticamente signicativas entre las di-
mensiones del Compliance Empresarial y las de la Cultura
Corporativa, dentro del contexto de las PYMES del munici-
pio San Francisco, objeto de estudio. Los coecientes (ρ)
oscilaron entre 0.59 y 0.73, ubicándose todos dentro del
rango 0.51 a 0.80, correspondiente a una correlación posi-
tiva considerable según el baremo institucional aplicado,
tal como se detalla arriba.
2. Desde una perspectiva estadística y conceptual,
estos valores indican que a medida que las organizaciones
fortalecen sus prácticas de cumplimiento (compliance), se
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consolida paralelamente la cultura corporativa, demos-
trando una relación directa, proporcional y signicativa
entre ambas variables.
3. La relación entre Principios del Compliance y
Elementos de la Cultura corporativa, alcanzó un valor de
0.67, lo que corresponde a una correlación positiva con-
siderable. Esto implica que la aplicación coherente de los
principios de prevención, detección, reporte y resolución
de riesgos favorece la existencia de valores compartidos,
normas claras y liderazgo ético dentro de las organizacio-
nes. En otras palabras, los fundamentos del cumplimien-
to no solo operan como mecanismos normativos, sino
que se integran a las prácticas culturales que orientan la
conducta organizacional.
Este resultado coincide con lo planteado por Bola-
ños E. et al. (2021), quienes sostienen que las estructuras
de cumplimiento fortalecen las bases éticas y culturales
de las empresas, promoviendo comportamientos organi-
zacionales guiados por la integridad y la transparencia.
4. Asimismo, la correlación entre principios del
compliance y tipos de cultura corporativa, con un valor
de 0.59, también se ubica dentro del rango de correlación
positiva considerable, aunque en el límite inferior del in-
tervalo. Este resultado reeja que los principios rectores
del cumplimiento empresarial inciden signicativamente
en los estilos y tipologías culturales de las organizaciones
(como cultura orientada al poder, a la norma, a los resul-
tados y a las personas). Sin embargo, el nivel de correla-
ción sugiere que, si bien existe una relación importante,
aún podrían presentarse brechas en la consolidación de
culturas organizacionales plenamente alineadas con los
valores éticos y normativos del compliance, lo que podría
atribuirse a limitaciones estructurales y de recursos típi-
cas de las pymes venezolanas Coglianese, C., et al. (2020).
5. Por su parte, la relación entre tipos de complian-
ce y elementos de la cultura corporativa, obtuvo el valor
más elevado (0.73), representando una correlación positi-
va considerable alta. Este resultado indica que la imple-
mentación de mecanismos especícos de cumplimiento
como el compliance externo e interno está estrechamen-
te asociada con el fortalecimiento de los elementos cul-
turales internos, tales como la losofía, normas, valores
compartidos y el liderazgo. Este hallazgo guarda relación
con lo expuesto por Llanos (2020), quien sostiene que los
sistemas éticos y de integridad fortalecen las estructuras
culturales y contribuyen a generar un clima organizacio-
nal basado en la conducta moral y la responsabilidad
compartida.
6. La correlación entre tipos de compliance y tipos
de cultura corporativa alcanzó un coeciente de 0.64,
igualmente clasicado como una correlación positiva
considerable. Esto demuestra que los programas de cum-
plimiento, orientados al cumplimiento externo e interno,
se asocian con la consolidación de estilos culturales más
maduros y estables, caracterizados por la cooperación, la
comunicación efectiva y la participación del talento huma-
no en los procesos de toma de decisiones. De acuerdo con
Bolaños E. et al. (2021), la cultura corporativa se forma y se
refuerza a partir de la interacción entre las estructuras for-
males (como las políticas de cumplimiento) y los valores
compartidos que orientan el comportamiento colectivo.
Desde una perspectiva epistemológica, estos hallaz-
gos ratican la validez del modelo teórico planteado: el
compliance empresarial, en tanto mecanismo de autorre-
gulación y control ético, contribuye de manera signicativa
a la formación de entornos culturales que promueven el
comportamiento responsable y la transparencia institu-
cional. En consecuencia, la relación empírica identicada
entre ambas variables sustenta la hipótesis de investiga-
ción, conrmando que el Compliance no solo actúa como
un instrumento de cumplimiento normativo, sino como un
vector cultural estratégico que fortalece la sostenibilidad
ética y la gobernanza corporativa.
En términos de incidencia, el análisis permite inferir
que la cultura corporativa actúa como variable de sopor-
te e impulso para el compliance empresarial. Una cultura
caracterizada por liderazgo ético, comunicación abierta,
valores compartidos y orientación a resultados facilita la
aceptación voluntaria de normas, políticas y códigos de
conducta, reduciendo la necesidad de controles coerci-
tivos. No obstante, la relación es también bidireccional:
la institucionalización de programas de cumplimiento
fortalece la cultura corporativa, al proporcionar marcos
normativos, procesos transparentes y mecanismos de con-
anza que refuerzan la ética colectiva y la responsabilidad
individual.
En denitiva, los hallazgos permiten armar que las
organizaciones con altos niveles de cultura corporativa
—especialmente en sus dimensiones de orientación a las
normas y resultados— tienden a exhibir mayores niveles
de compliance empresarial efectivo, validando el plantea-
miento teórico ya expuesto en líneas que anteceden, sobre
la reciprocidad entre cultura y sistemas de control orga-
nizacional. Esta sinergia constituye un activo estratégico
para la gobernanza corporativa, la reputación institucional
y la consolidación de entornos laborales íntegros.
Por tanto, existe una correlación positiva que implica
que la interiorización de prácticas de cumplimiento nor-
mativo fortalece la cultura corporativa en dimensiones
tanto estructurales (elementos) como funcionales (tipos);
concluyendo que, conforme a lo antes planteado, se da
cumplimiento al objetivo general de la investigación, en
cuanto a determinar la relación entre el compliance em-
presarial y la cultura corporativa en las PYMES.
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5. Consideracionesnales.
Como punto nal a este interesante estudio, a con-
tinuación, se presentan las siguientes consideraciones
nales:
- Se debe destacar y dar relevancia que una cultu-
ra corporativa sólida, centrada en la ética y la integridad,
es crucial para el éxito de las iniciativas de compliance o
compliance empresarial. Pues, una cultura ética, fuerte-
mente aanzada, facilita la internalización de las normas
y políticas de compliance por parte de los trabajadores o
colaboradores que conforman la organización.
- La cultura corporativa puede constituirse como
un medio facilitador o una barrera para el compliance,
dependiendo en mayor o menor medida de los valores,
principios y ética arraigados a cada persona dentro de la
organización. Si la cultura promueve valores alineados con
la integridad y la responsabilidad, es más probable que el
compliance empresarial sea efectivo.
- Cuando la cultura corporativa está alineada con las
expectativas de compliance, los trabajadores y colabora-
dores, están más comprometidos con el cumplimiento de
las normas y, por ende, menos propensos a involucrarse
en conductas ilícitas, que implican necesariamente con-
secuencias basadas en sanciones civiles, administrativas,
tributarias e incluso, penales.
- En conjunto, los resultados permitieron dejar en
evidencia que las PYMES evaluadas, avanzan progresiva-
mente en la incorporación de prácticas de cumplimiento y
cultura corporativa orientadas a principios éticos, aunque
aún presentan desafíos asociados al fortalecimiento de
canales de denuncia, comunicación interna y programas
de desarrollo humano, aspectos necesarios para consoli-
dar una cultura de integridad plena.
- En síntesis, las PYMES que fueron objeto de estu-
dio en esta investigación, presentan avances en materia de
compliance y cultura corporativa; no obstante, requieren
mayores esfuerzos para consolidar mecanismos formales
de denuncia, políticas centradas en las personas y estrate-
gias permanentes de capacitación y sensibilización ética.
Conclusiones.
La cultura corporativa (CO) y el compliance empresarial,
están intrínsecamente interrelacionados, pues, ambas varia-
bles, actúan y convergen de manera sinérgica para fortalecer
la integridad y sostenibilidad de una organización. Por su
parte, la cultura corporativa que valora la ética y la respon-
sabilidad no solo facilita la implementación de políticas de
compliance, sino que también motiva a los trabajadores a
adherirse a estas normas de manera voluntaria, consciente
y responsable.
El breve estudio realizado en este artículo cientíco,
demuestra que, una cultura corporativa que promueve
valores alineados con el compliance empresarial, reduce
y minimiza signicativamente el riesgo de conductas no
éticas y violaciones legales dentro de la organización, lo
cual conlleva a la no imposición sanciones ante eventuales
incumplimiento de instrumentos normativos. Esto sugiere
que, las iniciativas de compliance que sean diseñadas, eje-
cutadas y supervisadas, son más efectivas cuando están
respaldadas por una cultura sólida y coherente con los
principios de ética e integridad.
El estudio realizado tuvo como propósito analizar
la relación entre el compliance empresarial y la cultu-
ra corporativa en las PYMES del municipio San Francisco
del Estado Zulia. Los resultados obtenidos, permitieron
comprobar que ambas variables presentan una valoración
favorable por parte de los participantes, lo que evidencia
una percepción positiva respecto a la existencia de prác-
ticas orientadas al cumplimiento normativo y a la consoli-
dación de valores culturales dentro de las organizaciones
evaluadas.
Los hallazgos permiten armar la existencia de una
relación positiva y estadísticamente signicativa entre
el compliance empresarial y la cultura corporativa en las
PYMES estudiadas, de acuerdo con el coeciente de Spear-
man que fue aplicado. Este resultado corrobora el supues-
to teórico según el cual la cultura corporativa actúa como
mecanismo catalizador de los sistemas de cumplimiento,
es decir, cuanto más sólidas son las bases culturales (va-
lores, liderazgo etc.), mayor es la ecacia de los procesos
de prevención, detección, reporte y resolución de incum-
plimientos. Recíprocamente, la institucionalización del
compliance refuerza rutinas que elevan el clima ético y la
conanza interpersonal, retroalimentando positivamente
la cultura.
Lo antes planteado en términos de impacto organi-
zacional, informa que, la relación hallada se expresa en
dos planos a saber: a) Plano operativo: una cultura clara
y coherente facilita la adopción de controles, protocolos y
reportes; reduce la ambigüedad de rol y el costo de coor-
dinación; y b) Plano simbólico-normativo: el compliance
conere legitimidad, sentido de justicia organizacional y
reputación interna/externa, elementos que consolidan los
referentes culturales y la identidad corporativa.
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