Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 178 - 199
UJGH · ISSN 1856-8807
Relaciones humanas y los métodos
para dirimir controversias en la resolución
de conflictos
Milagros Villasmil*
Resumen
El objetivo de este artículo es reflexionar sobre aspectos conceptuales de
las relaciones humanas y métodos para dirimir controversias en la
resolución de conflictos, basándose en teorías de Sánchez (2010),
Martínez (2005), Mcgregor (2006), Weiss (2006), entre otros. Expone lo
que se entiende por conflicto y distintos tipos de solución, abordando
elementos básicos para ejecutar un proceso de mediación entre ellos.
Metodológicamente, se inserta en un tipo de investigación de corte
documental con diseño bibliográfico. Se establecieron categorías de
análisis a fin de orientar y facilitar el análisis e interpretación, lo cual
arrojó que los métodos de resolución de conflictos en la crisis actual del
mundo globalizado, brindan a la organización y al ser humano, la
posibilidad de dirimir sus controversias de manera eficaz, eficiente y
armoniosa.
Palabras clave: Relaciones humanas, controversias, métodos de reso
-
lución de conflictos.
178
* Posdoctorante en el Programa Posdoctoral de Gerencia Pública y Gobierno (URBE, 2012). Doctora
en Ciencias Gerenciales (URBE, 2008). Magíster en Gerencia Tributaria (URBE, 2005). Licenciada en
Contaduría Pública (UNA, 2001). T.S.U en Relaciones Industriales (IUTAJS, 1983). Coordinadora
del Posgrado: Especialidad en Gerencia Tributaria de la UJGH. Asesora de Tesis Post Grado en el
Programa de Maestría en Gerencia Tributaria y en Doctorado en Ciencias gerenciales (URBE) y Pro
-
fesora de Post Grado en Doctorado de Ciencias Gerenciales, Maestría en Gerencia de Mercadeo y
Gerencia Tributaria (URBE). Profesora Titular de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández.
Asesora de proyectos de Investigación en LUZ, URBE y UJGH. Miembro del comité de redacción de
la Revista Innovación y Gerencia de la UJGH. Investigador PEII Nivel A. E-mail: milagrosv_28@
hotmail.com; milagrosv28@gmail.com
Recibido: 23-06-12. Aceptado: 07-09-12
Human Relations and Methods to Settle
Controversies for Resolving Conflicts
Abstract
The objective of this article is to reflect on conceptual aspects about hu
-
man relations and methods for settling controversies in conflict resolu
-
tion, based on the theories of Sánchez (2010), Martínez (2005), McGregor
(2006) and Weiss (2006), among others. It explains what is understood
by conflict and different types of solutions, approaching basic elements
for executing a mediation process among them. Methodologically, the re
-
search is documentary with a bibliographic design. Analysis categories
were established in order to orient and facilitate the analysis and inter
-
pretation, which indicated that the methods for resolving conflicts in the
current crisis of a globalized world offer, to the organization and to hu-
man beings, the possibility of settling their controversies in an effica-
cious, efficient and harmonious manner.
Keywords Human relations, controversies, conflict resolution methods.
Introducción
La interdisciplinariedad y transdisciplinariedad son condi-
ciones sine qua non para el análisis de la complejidad creciente en
todas las actividades humanas, para lo que son necesarios la co-
laboración y el aporte personal y disciplinar en una pluralidad de
campos, desde los cuales se analizan y estudian los conflictos.
Por otra parte, el conflicto está presente en la vida de los seres hu
-
manos y sus organizaciones; puede ser abordado desde múltiples
enfoques; asimismo, de inspiración transdisciplinar; la universa
-
lidad de los conflictos es causa de la dificultad de encontrar una
definición simple y un enfoque único.
Con base a lo anterior, se puede afirmar que los seres huma
-
nos por naturaleza tienen incorporada la actividad de negociar, lo
cual, por esta condición, muchas veces dificulta pensar en adqui
-
rir nuevas destrezas específicas para obtener resultados eficien
-
tes. Además, en otros casos se subestiman, no solo al adversario
sino también al problema si se quiere influir en el otro. En razón
de ello, inicialmente se debe definir y conceptualizar en forma
completa el problema; conociendo profundamente el yo interior
de las partes en conflicto, como el perfil humano del negociador al
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cual enfrenta, obteniéndose una información completa, ya sea de
datos objetivos como de posibles estrategias propias como ajenas.
No cabe duda que un negociador preparado, es decir, cono
-
cedor del objetivo a alcanzar, así como de las estrategias especí
-
ficas a emplear para obtener dicho fin, se dispondrá a negociar
con una ventaja considerable si la otra parte no se preparó, y si
así lo hizo, se evitarán sorpresas y las fuerzas inicialmente se
neutralizarán. Por eso, es imprescindible negociar con un méto
-
do ordenado que responda a una planificación estratégica de los
objetivos a seguir.
En consecuencia, la capacidad de negociar siempre ha sido
valorada en los ambientes de trabajo, por cuanto los gerentes,
profesionales y trabajadores se ven obligados a negociar cotidia
-
namente. Sin embargo, en esta época de incertidumbre y de
cambios precipitados, saber negociar significa aún más. En
efecto, dentro de las empresas aparecen temas cotidianos, como
reducciones de personal, tercerizaciones, alianzas estratégicas,
en los que se plantea siempre la necesidad de manejar situacio-
nes complejas e imprevistas, para lo cual se requiere de nuevas
capacidades.
De allí, que las empresas y el entramado económico en gene-
ral, en un mundo cada vez más globalizado y complejo, juegan un
papel fundamental en el bienestar-satisfacción de hombres y mu-
jeres, y de la sociedad en general, entendiendo estos dos elemen-
tos como indicadores importantes de paz.
En virtud de lo anterior, el presente artículo se plantea
como objetivo analizar lo referido haciendo una reflexión so
-
bre aspectos conceptuales de las relaciones humanas y méto
-
dos para dirimir controversias en la resolución de conflictos
en la organizaciones modernas. Desde el punto de vista de su
contenido aborda aspectos como: la naturaleza del conflicto,
nuevas alternativas de resolución hacia una aproximación del
concepto de negociación en las relaciones humanas para diri
-
mir controversias entre humanos. Dicho estudio se presenta
de tipo descriptivo, estrictamente de corte documental, apoya
-
do en las teorías y doctrinas que fundamentan la dinámica
conceptual tratada.
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1. Fundamentación teórica
1.1. Breve exposición de la naturaleza de conflicto
El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española
(2004) define el conflicto en su propia acepción como “combate lu
-
cha o pelea”. También, en sentido figurado, lleva el significado de
apuro, situación desgracia y de difícil salida” o incluso problema,
cuestión, materia de discusión. En ese sentido, el conflicto nace
con la vida en sociedad, residiendo en cada una de las personas,
formando parte de sus experiencias individuales. Igualmente, se
encuentra inserto en los grupos que integran, creando un grado
de tensión entre individuos, grupos o instituciones por la incom
-
patibilidad de sus objetivos.
Al respecto, Ridao (2008) plantea esa peculiaridad del con
-
flicto a la vida del ser humano y, por ende, en los grupos que con-
forma y con los avances del día a día, a los que está sometida la so-
ciedad, por lo cual surgen diferencias más complejas, requiriendo
adoptar mecanismos de resolución, que permitan tratarlos en to-
dos sus niveles, imponiéndolo como cultura de paz, permitiendo
un mejoramiento en todas las actividades desarrolladas.
Siguiendo el orden de ideas, Munduate y Medina (2005) se-
ñalan: para tener una referencia, que tan connatural es el conflic-
to a la vida del ser humano, existen distintos niveles o clases de
conflictos:
•
Intrapersonal, es propio del individuo.
•
Interpersonal es aquel conflicto en cual participan que no in
-
cluye un grupo particular.
•
Grupal o intragrupal que se presentan entre individuos que
conforman un grupo.
•
Intergrupal, que enfrenta diversos grupos de individuos
•
Organizacional, también denominado intraorganizacional,
conflicto que surge en una misma empresa o institución.
•
Interorganizacional o insterinstitucional, planteado entre or
-
ganizaciones con una condición de independencia.
Cada una de estas clases de conflictos, puede llegar a crear
situaciones muy complejas, en virtud de que particularmente
conducen a situaciones de límites, cuando estos no son resueltos,
y comprometen patrimonios, grupos, entre otros.
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1.2. Consideraciones generales de las nuevas
alternativas de resolución de conflictos, hacia
una aproximación del concepto de negociación
en las relaciones humanas
El estudio sobre la negociación ha seguido una evolución.
En los inicios, este estudio siguió dos corrientes, una de ellas se
centraba en áreas específicas de la negociación como la diploma
-
cia, las negociaciones laborales o las comerciales, siempre según
las aportaciones de expertos. La otra, hacía referencia a un estu
-
dio genérico de la negociación enfocada a dar consejos para ganar
en la negociación. Es a partir de la década de los 70 cuando la ne
-
gociación comenzó a verse como una disciplina integrada, como
es el caso de la Universidad de Harvard, liderado bajo la responsa
-
bilidad del Profesor Roger Fisher (1991), que inició un proyecto de
investigación, a partir de la experiencia de prestigiosos negocia-
dores de todo el mundo.
La novedad del Método Harvard, según Dee (1998), consiste
en poner el acento en el proceso comunicacional de la negociación
y procurar llegar a un resultado beneficioso para todas las partes
involucradas en el conflicto. Del tradicional esquema ganar-per-
der, se pasa a un esquema de ganar-ganar. Por supuesto, esto no
quiere decir que todas las partes obtendrán todo lo deseado, sino
que obtienen más de lo que habrían podido obtener a través de
cualquier otro modo. El modelo proporciona un método simple en
su conceptualización teórica, pero requiere de habilidades para ser
alcanzado en la práctica con óptimo resultado. Algunas personas
tienen una capacidad innata de negociación, pero aún así el apren
-
dizaje del método sirve para ordenar las técnicas aplicadas intuiti
-
vamente y les proporciona otras que surgen del marco teórico.
Por su parte, De Armas (2003) señala que negociar es un
acto cotidiano, presente en casi todos los actos que realiza el ser
humano. Existe negociación en situaciones tales como: se decide
qué cocinar para el almuerzo, se enfrenta la opción de un nuevo
empleo, se quiere alquilar un apartamento, se va de compras al
mercado, entre otros ejemplos. Bajo esta premisa, negociar es tan
antiguo como la humanidad misma, ejemplos de negociación se
encuentran a través de la historia de todas las razas y pueblos del
mundo y aunque no necesariamente implica un conflicto o una
disputa se ha ido utilizando el término para estos fines.
Así, se puede definir de una manera sencilla que negociación
es el proceso por medio del cual dos o más partes dialogan en for
-
182
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ma directa con el objetivo de alcanzar acuerdos, preferentemente
beneficiosos para todos, sobre temas en los cuales se tienen algu
-
nas diferencias, disputas o controversias.
Al respecto, Boqué (2005) plantea que la negociación es una
actividad informal por definición, como parte de la comunicación
espontánea de todos los días, pero que en la actualidad con el de
-
sarrollo del tema y la sistematización de sus elementos, se ha con
-
vertido en una herramienta importante para lograr acuerdos en
muchas actividades que conllevan compromisos vinculantes.
Fisher y Uri (1991), del equipo de negociación de Harvard, en
la introducción de su libro “Obtenga el Sí: El arte de negociar sin
ceder”, apunta que: “Aun cuando se negocia todos los días, no es
fácil hacerlo bien. Las estrategias estándar para negociar dejan
en la mayoría de los casos a las personas insatisfechas, deshe
-
chas o enajenadas, y frecuentemente las tres cosas”.
En la teoría moderna, según Martínez (2005), los conflictos,
las relaciones humanas relacionales y las tareas hacen parte del
día a día de las empresas, los primeros por estar vinculados con la
interacción cotidiana de los miembros de la organización y sus di-
ferencias por gustos, preferencias, sentimientos, valores e identi-
dad, tan frecuentes hoy por la interculturalidad y pluralidad de
los integrantes de la empresa; y los segundos por su asociación
natural con la dinámica organizacional y las diferencias y desa-
cuerdos sobre aspectos concretos del contenido del trabajo y la
forma de hacerlo, así como por la consecución de las metas y la
toma de decisiones en el desarrollo de la actividad laboral.
Unos y otros inciden de distinta forma en el desarrollo de la
empresa y la interacción de sus trabajadores, afectando la satis
-
facción, el bienestar y el deseo de permanecer de sus miembros.
Si bien el estudio de los conflictos en las organizaciones ha sido
muy amplio, no se han podido encontrar investigaciones que los
relacionen con la paz en la empresa. Los valores pacíficos en la
empresa son todas aquellas expresiones de conducta cívica y pro
-
social que se hacen presentes en la cotidianidad de la vida organi
-
zacional, unas dentro del contexto formal y otras en el plano infor
-
mal, y que se insertan en ese marco de valores mínimos para la
creación de espacios de paz, en fin la construcción de un tejido de
paz en la organización, que contribuye al bienestar y satisfacción
de los integrantes del centro de trabajo y su entorno. Con base en
lo anterior, al convertirse en objeto de estudio, dice Belzunce,
Danvila del Valle y Martínez (2011), “la negociación va a producir
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diversas explicaciones en lo que se refiere a su significado, los pa
-
peles de los actores, las ventajas y los inconvenientes de su exten
-
sión en los sectores que abarca”.
Estas obras que se han convertido en manuales, para el uso
general, muy pocas veces escapan de ser una conducta universal,
sin embargo, todos los autores están de acuerdo que si bien todas
las negociaciones son diferentes, no hay una negociación igual a la
otra, al existir elementos básicos invariables, es decir, se considera
la empresa como una institución mediadora para la satisfacción de
las necesidades, y por tanto, en capacidad de posibilitar y contri
-
buir a la satisfacción y bienestar de las distintas personas y grupos
con los que interactúa; en este sentido, es protagonista de armonía
y paz, incorporando ese binomio satisfacción-bienestar que contri
-
buye al desarrollo y ejercicio del potencial humano; en consecuen
-
cia, sería un indicador de la paz que hay en la organización.
1.3. Poder de negociar: Sus métodos en la resolución
de conflictos como estrategia para dirimir
controversias entre humanos
Vinyamata (2005) indica que el poder de la negociación pue-
de definirse como la habilidad del negociador de influir en la con-
ducta del otro. Tiene una variedad de aspectos y cualidades. El
poder es correlativo; los individuos lo tienen respecto a alguien o
algo. En la mayoría de ocasiones, este poder no es suyo, alguien
se lo da. El poder es la fuente de presión, mientras la influencia es
el uso de poder.
Bajo este axioma, De Armas (2003) expone que la negocia
-
ción, inicialmente aparece como parte de este sistema de solución
de conflictos, conformada por el conjunto de reglas y técnicas, sin
embargo, se incorporan otros estilos, en donde de fracasar la ne
-
gociación, se pudiera pensar en otras modalidades, permitiendo
resolver la contienda. La solución de esa alternativa de solventar
un conflicto, sería de tal forma la adopción aceptada por las par
-
tes de una decisión en conjunto.
En tal sentido, es una técnica aplicable en todos los ámbitos
de la vida: en la política, negocios y relaciones sociales, por lo cual
puede adoptar distintas apariencias de conformidad a las cultu
-
ras. Se puede perfilar el concepto de negociación como una forma
de solucionar diferencias de diversas naturalezas, entre las pro
-
pias partes involucrados, propiciando un grado de cooperación.
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Según Segura (2002), los aspectos y cualidades del poder de
la negociación incluyen: Es relativo entre las partes; cambios con
el tiempo; siempre es limitado; puede ser real o aparente; su ejer
-
cicio tiene beneficios y costos; se relaciona con la habilidad de
castigar o beneficiar; es reforzado por apoyo legal, conocimiento
personal, habilidad, recursos y trabajo duro; es incrementado por
la habilidad de soportar incertidumbre y por compromiso; es re
-
forzado por una negociación amistosa y existe en la magnitud que
es aceptada.
En consecuencia, el reconocimiento de la inevitabilidad del
conflicto genera una perspectiva que se centra en la propia ges
-
tión del conflicto. La necesidad de afirmar al ser humano como ser
social y protagonista de múltiples interacciones con otros huma
-
nos y con la naturaleza, permite reconocer al conflicto como con
-
natural en la vida humana y darse cuenta de que, en su mayor
parte, las situaciones conflictivas se regulan pacíficamente.
Con base a ello, según el autor antes citado, el conflicto apa-
rece como resultado de la mayor diversidad y complejidad del
todo social, situación de desequilibrio, posible de superar por la
misma evolución y por el surgimiento de una nueva instancia de
autoridad y orden. En este sentido, es importante considerar as-
pectos como:
Fuentes de poder: El poder de la información y el experto
del poder, debe poseer la habilidad de presentar hechos y argu-
mentos creíbles, ser persuasivo con datos. Control sobre los re
-
cursos: el mando directo e indirecto sobre de los recursos. Poder
legítimo: su autoridad en relación con su posición jerárquica, a
menudo le da la información y poder del recurso. El poder legíti
-
mo también puede ser ganado por reputación y su actuación tie
-
ne una influencia. Si usted consigue cosas hechas (actuación),
las personas respetarán el hecho que usted puede conseguir co
-
sas (reputación). Posición en la estructura orgánica - las redes so
-
ciales pueden darle el poder de la información. Algunas posicio
-
nes son más poderosas en términos de centralidad, crítica, flexi
-
bilidad y visibilidad en una red y fuentes personales de poder -
amigabilidad, emoción, integridad y persistencia.
Estrategias de influencia: Según Ridao (2008), quedan es
-
tablecidas como: Persuasión: la habilidad de crear un argumento
lógico. Intercambio: ofreciendo favores o prometer afianzar la coo
-
peración de la otra persona “Una mano lava la otra”. Legitimidad:
habilidad de dar órdenes directas, controlar el volumen y proceso
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de negociación. Amigabilidad: estableciendo relación. Alabanza o
refuerzo: la influencia en la conducta de las personas. Dogmatis
-
mo: siendo muy directo, usando bien y comprendiendo el idioma.
Apelación inspirada: la apelación emocional que apunte los valo
-
res o aspiraciones de alguien. Consultivo: involucrando a otros le
hace más probable la decisión final siguiente. Presión: como los
compromisos, defina alguna consecuencia para su conducta.
1.4. Negociar con pausas, el lado humano
de las organizaciones
En este sentido, se deben considerar estrategias al momento
de negociar que en opinión de Ridao (2008), permiten la reduc
-
ción de conflictos a situaciones de difícil reconciliación, como:
•
Control de las emociones: Reduzca la tensión escuchando
activamente, manejando la hostilidad, separando a las par-
tes o sincronización de la negociación.
• Mejorando la comunicación: La tensión reduce la comuni-
cación y confianza. Intente invertir el papel o herramientas
imaginativas que mejoran el entendimiento entre cada una
de las partes.
• Controlando el número de problemas: Los conflictos se
agravan cuando se involucran más problemas y más perso-
nas. Defina el problema para esta negociación y adhiera a
problemas que están directamente relacionados.
•
Definiendo intereses comunes: Establezca temas en co
-
mún entre las partes que permitan encontrar una base para
el acuerdo. Metas ordinarias: la mejor manera de tratar con
conflictos del grupo (se presenta en situaciones de trabajo)
es tener metas en común más importantes que las indivi
-
duales de los grupos. Una táctica similar es encontrar un
enemigo común.
•
Opciones preferidas para interesar más a la contrapar
-
te: Refuerce la conveniencia de las ofertas (alternativas)
presentadas por las partes. Hágalo fácil para que el otro
lado acepte; sea cortés. Endulce el trato agregando algo de
valor al otro lado.
•
Trampas: La aceptación de un compromiso de acción. Fije
(objetivos, puntos de resistencia) poco realista. Actitud
(ideando) si usted inicia positiva o negativamente. La infor
-
mación disponible será más importante mientras más difícil
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sea obtenerla (análisis pobre). La maldición del ganador:
cuando una concesión es buena o el resultado viene dema
-
siado fácil (planeando). Demasiada confianza: promueve
acuerdos posicionales y se lo cierra fuera de los intereses de
los otros.
Ley de números pequeños: usando algunos ejemplos para
hacer generalizaciones (“Usted dio beneficios especiales a todos
los demás”, cuando usted conoce 1 o 2 casos). Cuentas torcidas:
básicamente significa culpar a quien ignora las razones de los
otros - no preguntando lo que ellos piensan y sienten (protección
a sí mismo, no quiere oír noticias malas, pero petardea no descu
-
briendo intereses). Desvalorización reactiva: discrepar o defender
a alguien con sus ideas sólo porque no le acuerdan en el momen
-
to. Volverse en un asunto personal en lugar de enfocarse en el
problema.
1.5. Métodos para resolver problemas
De Armas (2003) indica que las personas y organizaciones
involucradas en una disputa tienen una variedad de opciones
acerca de los medios de resolver sus diferencias, incluso las dis-
cusiones, riñas, guerras, entre otros. En este sentido, Belzunce,
Danvila del Valle y Martínez (2011) señalan cuatro métodos para
ello, presentados a continuación:
Negociación
Para los autores referidos anteriormente, la negociación es
una relación amistosa entre las partes que tienen o perciben un
conflicto de interés. Los participantes se unen voluntariamente
en una relación temporal designada a educarse cada uno acerca
de sus necesidades e intereses, intercambiar recursos específicos
o para resolverse uno o más problemas intangibles, indicando la
forma de relacionarse en el futuro, o el procedimiento para resol
-
ver los problemas. La negociación es más intencional y estructu
-
rada de resolución de procesos que las discusiones informales.
Mediación
En cuanto a la mediación, los autores citados expresan que es
una extensión y elaboración del proceso de negociación. La media
-
ción involucra la intervención de una tercera parte aceptable, im
-
parcial, neutral, que no tiene autorización de poder para tomar una
decisión en la resolución del problema, en donde las partes, volun
-
tariamente, serán quienes alcancen un acuerdo mutuamente acep
-
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table. Como con la negociación, la mediación deja el poder de to
-
mar una decisión en las manos de las personas en el conflicto.
De igual manera, la mediación es un proceso voluntario en
que los participantes aceptan la ayuda de una tercera persona
para lograr que la disputa sea resuelta. La mediación normal
-
mente comienza cuando las partes ya no creen que ellos puedan
manejar su conflicto y cuando los únicos medios de resolución
parecen involucrar la ayuda de una tercera parte imparcial.
Arbitraje
En cuanto al arbitraje, Belzunce, Danvila del Valle y Martí
-
nez (2011), indican que es un término genérico para un proceso
voluntario en donde las personas, en demanda del conflicto, re
-
quieren la ayuda de un imparcial y una tercera parte neutral para
tomar una decisión con respecto a los problemas disputados. El
resultado de la decisión puede ser de asesor o ligado. El arbitraje
puede ser dirigido por una persona o un panel de terceras partes.
El factor crítico es que ellos están fuera de la relación del conflicto.
Asimismo, Martínez (2005) expresa que el arbitraje es un
proceso privado en que tanto los procedimientos, como el resulta-
do, en algunos casos, no están abiertos al escrutinio público. Las
personas seleccionan, a menudo, el arbitraje porque es más infor-
mal que un procedimiento judicial y frecuentemente más rápido,
menos caro y privado. En arbitraje las partes pueden seleccionar
a su propio árbitro o formar paneles, para tener más mando enci
-
ma de la decisión que si la tercera parte fuera fijada por una auto
-
ridad externa o agencia.
1.6. Principales causas de conflictos
Viñas (2004) manifiesta que intereses opuestos son la esen
-
cia de más conflictos. En una compleja sociedad moderna, se en
-
frentan estas situaciones muchas veces al día, implementando
un nuevo grupo completo de causas potenciales de conflicto que
están ya presentes, tales como: Competencia sobre recursos es
-
casos, tiempo, ambigüedad sobre responsabilidades y autoridad,
diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, proble
-
mas de comunicación, diferencias individuales. Incremento de la
interdependencia, los límites entre individuos y grupos se vuel
-
ven menos definidos. Sistemas de recompensa: se trabaja en si
-
tuaciones con complejos y regularmente contradictorios siste
-
mas. Diferenciación: División del trabajo, en la cual la base para
cualquier organización causa que las personas y grupos vean di
-
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ferentes situaciones y tengan diferentes metas. Equidad vs.
Igualdad: Existe constante tensión entre equidad (la creencia que
se debe ser recompensados en relación con las contribuciones) e
igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o simila
-
res resultados).
1.7. Cinco modos de resolver un conflicto
Munduate y Medina (2005) señalan que es usual categorizar
las diferentes respuestas que se tienen para un conflicto, en tér
-
minos de dos dimensiones: ¿Cuán importante o no es esto para
satisfacer las propias necesidades? ¿Cuán importante o no es
esto para satisfacer las necesidades de otras personas?
A este respecto, Mendieta y Vela (2005) exponen que respon
-
diendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos
de resolución de un conflicto. Ninguna de estas es “correcta” o “in-
correcta”; hay situaciones donde ninguna será la adecuada. Por
ejemplo, si se está conduciendo al trabajo y de pronto otro auto se
cruza, se puede decidir “evitar el problema” es la mejor opción.
Otras veces “evitar el problema” puede ser la peor alternativa. Así
también, colaborar puede ser lo correcto, algunas veces, pero
otras no.
• Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfa-
cer sus necesidades es importante; satisfacer las necesida-
des de los demás no es importante para usted.
•
Colaboración: Integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesi
-
dades, tanto suyas como las de la contraparte es importante.
•
Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su
contraparte es moderadamente importante.
•
Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a
las de las otras personas: No actúa gustosamente.
•
Acomodar: En general, los más exitosos negociadores ini
-
cian asumiendo una negociación colaborativa (integrativa) o
ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarán una nego
-
ciación ganar-ganar o contribuirán a una situación donde
ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones tien
-
den a ser mejores para ambas partes cuando están en una si
-
tuación ganar - ganar o ambas partes se acercan a la nego
-
ciación deseando “crear valor” o satisfacer tanto sus necesi
-
dades no las de la otra persona.
189
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La presente investigación se enfoca en los dos tipos más pro
-
blemáticos, expuestos por Martínez (2005): Colaborativo (Inte
-
grativo) y Competitivo (Distributivo).
De estas dos, la más importante es la Colaborativa, la mayo
-
ría de sus negociaciones y resolución de conflictos en su vida per
-
sonal y profesional serán (o deberían ser) de esta naturaleza. Esto
es debido a que la negociación involucra situaciones donde se ne
-
cesita o desea una relación en marcha con la otra persona. Mien
-
tras que esto es importante para desarrollar habilidades en “com
-
petitividad” (por ejemplo: cuando se compra un auto), o habilida
-
des que permitirán satisfacer preocupaciones propias o particu
-
lares, ignorando las metas de los otros; este acercamiento tiene
muchas consecuencias negativas para la vida personal o carreras
profesionales, especialmente si se debe a una relación en marcha
con la otra persona.
La clave de una negociación exitosa es llegar a una situación
“ganar-ganar”, incluso si aparenta ser una situación “ganar-per-
der”. Casi toda negociación tiene al menos algún elemento de “ga-
nar-ganar”. El éxito de la negociación radica regularmente en en-
contrar aspectos “ganar-ganar” en cualquier situación. Cambie so-
lamente a un modo ganar-perder si todos los demás han fallado.
1.8. Estrategia de la negociación, cómo llegar a acuerdos
Mendieta y Vela (2005) indican que “Toda la guerra está ba-
sada en la astucia”. “Cuan capaz, finja incapacidad; cuan activo,
inactividad. Cuan cerca de, le hace aparecer que usted está lejos;
cuán lejos, pretenda que está cerca”.
La mayoría de las estrategias, sugeridas por Sun Tzu (2006),
están basadas en el uso de la astucia. Por astucia, se entiende el
empleo de tácticas de negociación para desencaminar a la otra
parte. Uno debe notar esa astucia en este sentido, por lo cual no
significa falsedad ni ilegalidad.
De allí que, de acuerdo con Martínez (2005), la negociación
es sobre el conflicto y el manejo del mismo. Una manera de redu
-
cir el conflicto en una negociación es hacer las opciones más de
-
seables para la otra parte. Si usted entiende la necesidad de la
otra parte, entonces estará en una mejor posición para conven
-
cerles de aceptar su solución, sobre todo si su oferta tiene en
cuenta las necesidades del otro lado. Al presentar su oferta, debe
dar énfasis a las calidades atractivas y minimizar las negativas.
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Sun Tzu (2006) indica que todas las estrategias son la com
-
binación y recombinación de elementos básicos. Pero la formula
-
ción debe ser subordinada al conocimiento de sí mismo, del opo
-
nente como de la situación. Todos estos componentes cambian y,
por ende, la estrategia debe ser readaptada.
En resumen, de acuerdo con el citado autor, la mayoría de
las negociaciones involucran una mezcla de problemas, donde
cada uno de ellos puede manejarse con una estrategia diferente.
Sin embargo, uno debe notar que no hay una estrategia conside
-
rada como la mejor. Las variaciones en las posiciones de las par
-
tes, así como del contexto de la negociación, afectarán cada nego
-
ciación de diferente manera. Y cuando las negociaciones evolu
-
cionan, cada lado hará ajustes requiriendo un cambio de la estra
-
tegia usada. Por consiguiente, aplicar una estrategia con la que
usted ya se siente cómodo, constituyendo una garantía en la ma-
yoría de situaciones de la negociación.
1.9. Algunas tácticas, estrategias, durante el proceso
de negociación
Murciano (2005) establece que la negociación es un proceso,
requiere todo esfuerzo y atención. Se será exitoso si solo conside-
ra seriamente sus metas, las formas de alcanzarlas, además de
sus alternativas, preparándose si no se logra un acuerdo. El tiem-
po y esfuerzo invertido, sin embargo, debe estar en relación con
los resultados esperados. No se debe perder tiempo preparándose
para negociar términos pudiendo resultar insignificantes; en este
caso sería más inteligente gastar dinero.
En razón de lo anterior, es preciso comprenderse interna
-
mente, haciendo el mejor esfuerzo por entender a su contraparte,
tal como lo señala Sun Tzu (2006), quien dijo hace 2400 años: “Si
te conoces a ti mismo, tu ganas cincuenta de cien batallas. Si co
-
noces a la otra persona ganas cincuenta. Pero si te conoces a ti y a
tu contraparte ganas cien batallas de cien”.
Sin embargo, no se debe tratar a la contraparte como a un
enemigo, teniendo presente que dicha contraparte tiene memoria
y se puede necesitar trabajar con él en el futuro. Aún si los otros
no saben cómo negocia usted, pueden ser renuentes a cooperar
en el futuro.
Otro aspecto importante es el referido a la concentración en
los términos y no en las personas. Aún si se conoce lo que los opo
-
nentes desean no se los cuente, por el contrario debe usarse este
191
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conocimiento como su “carta escondida” para conseguir lo que se
desea de la negociación.
También se requiere estar preparado para hacer concesio
-
nes, solicitando que los otros también lo hagan. Tener un plan
para hacer concesiones en el principio sin temor de actualizarlo
cuando la situación cambie. En este sentido, se debe tener pre
-
sente que las negociaciones son un proceso dinámico y nada ne
-
cesita estar escrito en piedra. Para esto, Martínez (2005) establece
algunas consideraciones en el tratamiento de controversias, tales
como: Tratar de averiguar las verdaderas necesidades de su opo
-
nente antes de la negociación; ellos no le revelarán después de
que se inicie dicha negociación.
Regularmente, se hacen concesiones pequeñas cuando la fe
-
cha señalada se vislumbra. Así que trate de averiguar la fecha lí
-
mite de su oponente y oculte la suya. Persistencia en los términos
de pago. El poder está basado en la percepción. Si su oponente
piensa que usted es más fuerte, lo es, a tal punto de actuar así.
Evite venganzas y esté listo para pedir ayuda. Su contraparte,
usualmente, responderá favorablemente, y esto hará la atmósfe-
ra de la negociación más amigable. Sea creativo acerca de la intro-
ducción de nuevos términos en la negociación, encuentre nuevas
cosas que beneficiarán a ambas partes. Esto puede cambiar una
situación competitiva en una situación “ganar-ganar”, Las nego-
ciaciones nunca son “gratis”, se debe preparar para invertir su
tiempo y esfuerzo.
En este sentido, se vuelve evidente que la única manera de
encararse con el conflicto no es evitarlo o reprimirlo hasta elimi
-
narlo, y se le empieza a incorporar a la vida social, aceptando su
realidad y normalidad, privándolo de su carácter patológico, con
lo cual se empieza a considerar que el conflicto puede ser útil,
transformándolo en un factor de paz, en la medida que es un fac
-
tor de cambio social.
En este orden de ideas, Weiss (2006) explica el conflicto
como una forma de conducta competitiva entre personas o gru
-
pos. Ocurre cuando dos o más individuos compiten sobre objeti
-
vos o recursos limitados percibidos como incompatibles o real
-
mente incompatibles. Según lo anterior, el conflicto puede enten
-
derse como una situación de competencia en la que las partes son
conscientes de la incompatibilidad de futuras posiciones posibles
y en el que cada una desea ocupar una posición que es incompati
-
ble con los deseos de los demás.
192
Relaciones humanas y los métodos para dirimir controversias en la resolución de conflictos
Milagros Villasmil__________________________________________________________
1.10. Trampas, equivocaciones a considerar
en el enfoque y comportamiento negociador
Hellriegel y Slocum (2009) señalan que los conflictos son
inherentes al desarrollo de la vida de hombres y mujeres y, por ex
-
tensión, consustanciales a la existencia de las empresas. La ma
-
yoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desa
-
cuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en las organizaciones
no son la excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto in
-
terno o externo.
El conflicto ha sido el foco de numerosos estudios empíricos
en la empresa y ha asumido funciones de importancia en las teo
-
rías generales de la gestión y del comportamiento organizacional.
El ser humano trabaja en empresas y en ellas interactúa, comparte
acuerdos y disensos, coopera y compite. En todas las relaciones de
hombre y mujeres están presentes los conflictos; constituyen un
fenómeno continúo y constante en la interacción humana.
El conflicto en la empresa ha sido estudiado y asumido en la
praxis desde tres enfoques: el tradicional, el de relaciones huma-
nas y conductual, y el enfoque interaccionista; y no necesaria-
mente se refieren a periodos cronológicos precisos, sino que en la
realidad pueden convivir en el tiempo; en razón de esto, es impor-
tante considerar dentro de las organizaciones y en las relaciones
humanas internas algunas premisas como: Nunca haga amena-
zas, a menos que esté verdaderamente preparado para volverlas
realidad; nunca negocie o haga que su contraparte tome una po
-
sición públicamente, ellos resistirán valiéndose de esto; no se deje
atrapar haciendo concesiones por que usted ya tiene invertido
mucho tiempo y esfuerzo en una negociación; siempre considere
sus objetivos originales y esté preparado para salir y romper las
negociaciones.
Asimismo, cuídese de mostrar sus necesidades para impre
-
sionar a otros, más bien enfóquese en sus objetivos primarios
(identificados durante la etapa de preparación). No asuma que su
oponente piensa exactamente como usted y, al mismo tiempo, no
piense que ellos están completamente en oposición. Además, no
responda con prisa, la paciencia da frutos. Si una negociación es
compleja, no confíe en su memoria, tome notas. Trate de utilizar
criterios objetivos para evaluar las ofertas. Considere comunicar
estos criterios a su contraparte, esto puede ayudar a que ellos en
-
tiendan mejor su perspectiva.
193
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De lo anterior, se puede afirmar que en las relaciones huma
-
nas y en su desdoblamiento hacia la teoría conductual hay una
mayor atención en el hombre trabajador, en los procesos grupales
ocurridos dentro de la empresa, en las relaciones informales que
se dan en éstos; por tanto, se abre una nueva orientación en las
relaciones que se dan entre las personas de una organización.
Este movimiento asume un compromiso por desarrollar prácticas
administrativas más humanitarias, creían en la importancia de la
satisfacción de los empleados y consideraban que un trabajador
satisfecho es más productivo.
De allí que, el punto de vista de las relaciones humanas y
conductual, sostenía que el conflicto era algo natural e inevitable
en las organizaciones. Con base en estas apreciaciones este enfo
-
que consideraba la aceptación del conflicto, racionalizaba su
existencia al reconocer que no puede eliminarse y admitía que
hay ocasiones en que puede ser beneficioso. En este sentido,
Weiss (2006) plantea sugerencias o juicios acerca de otros facto-
res que pueden afectar a las negociaciones, como:
Es sabio mantener cabeza fría (aunque esto pueda incidir
para actuar emocionalmente); si uno no puede actuar de manera
emocional es usual consultar a una tercera persona. Escuche y
pida que lo escuchen. Sea muy cuidadoso al compartir con al-
guien de otra cultura, porque sin intención puede causar mal en-
tendidos, los cuales son muy comunes. Si usted está bajo la pre-
sión del tiempo regularmente hace grandes concesiones, observe
sus fechas tope cuidadosamente (y viceversa use esto para pre
-
sionar a su contraparte).
Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el
desempeño organizacional, dependiendo de cómo se gestionen,
regulen o transformen. En este orden de ideas, el administrador
tiene el reto de crear en su organización un clima laboral que posi
-
bilite un desarrollo sano del conflicto, sin que su evolución llegue
a estados patológicos.
En el proyecto de negociación de la Universidad de Harvard,
se plantea que cualquier método de negociación se puede evaluar
justamente mediante los siguientes criterios: Debe llegar a un
acuerdo inteligente, siempre que sea posible, llegar a un acuerdo.
Y se debe ser eficiente y mejorar, o por lo menos no dañar las rela
-
ciones entre las partes.
Moreno y Luengo (2007) indican que, según esto, la negocia
-
ción acontece a dos niveles: En un nivel toca la sustancia, y en el
194
Relaciones humanas y los métodos para dirimir controversias en la resolución de conflictos
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otro, se enfoca en forma implícita, en el procedimiento para tratar
la sustancia. El método puede reducirse a cuatro puntos básicos
que definen un método de negociación directo que se puede utili
-
zar en cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento bá
-
sico de la negociación, y sugiere que se debe hacer al respecto
considerando: Las personas: separe el problema de las personas;
Intereses: concéntrese en los intereses, no en las posiciones; Op
-
ciones: genere una variedad de alternativas antes de decidir qué
hacer, y criterio: Insista en que los resultados se basen en crite
-
rios objetivos
En relación con el primer punto, las emociones se confunden
en forma característica con los méritos objetivos del problema, por
eso es necesario antes de trabajar sobre éste; además, debe tratar
-
se separadamente. Los participantes deben verse como trabajando
lado a lado, atacando el problema, no el uno contra el otro.
En el segundo punto, pretende superar los inconvenientes
de centrarse en las posiciones tomadas por los participantes
cuando el objetivo de la negociación es satisfacer los intereses
subyacentes. Las posiciones ocultan lo que uno realmente quiere.
El compromiso con posiciones no garantiza un acuerdo que efec-
tivamente satisfaga necesidades humanas que llevaron a la per-
sona a tomar una posición.
El tercer punto, corresponde a idear soluciones óptimas bajo
presión. Tratar de decidir en presencia del adversario reduce la vi-
sión, se arriesga mucho, inhibe la creatividad y lo mismo sucede con
la búsqueda de una solución correcta. Esto se supera dejando un
tiempo para pensar en una amplia gama de soluciones posibles, que
aprovechen intereses comunes y reconcilien intereses en conflicto.
Lo básico aquí es generar alternativas para beneficio mutuo.
El cuarto punto, insiste en que los acuerdos se basen en un
patrón justo, independiente de la voluntad de cada parte. El pa
-
trón justo puede ser el valor de mercado, la opinión de un experto,
la ley, el análisis y la evaluación de datos científicos y objetivos. Si
se discute sobre esos criterios en vez de lo que cada parte quiera o
no quiera, ninguna tiene que ceder a la otra; ambas pueden remi
-
tirse a una solución justa. Entonces lo básico en este punto es in
-
sistir en criterios objetivos.
Así pues, el método de negociación de principios o negocia
-
ción en los méritos, propone una forma nueva de negociar, ni sua
-
ve ni dura, que resuelve los problemas, basándose en los méritos
y no en un regateo, buscando beneficios mutuos, resolviendo los
195
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intereses en conflicto con base en patrones justos e independien
-
tes de la voluntad de cada parte. Recomienda ser duro con los
problemas y suave con las personas, sin emplear trucos ni posi
-
ciones, lograr los objetivos manteniendo la decencia y dignidad.
1.11. Etapas del proceso de la negociación
•
Definición del contenido y límites de la negociación
En opinión de Fernández (2010), para ordenar el proceso es
necesario definir claramente el contenido de la negociación, cuál
es su ámbito, alcance, su contenido y, en ese marco, cuáles son
los objetivos pretendidos. En esta etapa es fundamental la reco
-
lección de toda la información pertinente, antes de sentarse a la
mesa de negociación y en la primera etapa de la misma, conside
-
rada exploratoria. Aquí se deben construir las propuestas, siendo
indispensable procesar eficientemente la información, separando
lo que es relevante para alcanzar dichos objetivos.
Sánchez (2010) define esta etapa como de análisis, en ella se
recolecta información, se organiza y se piensa en ella, decantando
los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hos-
tiles, falta de claridad en la comunicación; extrayendo aquella infor-
mación que permita identificar los intereses de la otra parte y los
propios intereses. Se revisarán alternativas ya propuestas e identifi-
carán criterios que pueden sugerirse como base para un acuerdo.
Con respecto a la información captada de la contraparte, se
debe tener sumo cuidado, pues pueden existir elementos distor
-
sionantes, pudiendo construir una imagen falsa, lo que puede
traer como consecuencia un abordaje incorrecto en la mesa de
negociación, causando tensiones innecesarias producto de la
desconfianza y la falsedad, provocando acuerdos inconsistentes e
insuficientes siendo en el futuro difíciles o imposibles de cumplir.
•
Dinámica negociadora
La segunda etapa planteada por Fernández (2010) es deno
-
minada de Planeación; en ésta se utiliza igual que en la anterior
los cuatro elementos básicos de negociación de principios o nego
-
ciación en los méritos, ya señalados, generando ideas y decidien
-
do qué hacer ¿Cómo propone usted tratar los problemas huma
-
nos? De sus intereses ¿Cuáles son los más importantes?, ¿Cuáles
son algunos objetivos realistas? Se generarán alternativas adicio
-
nales y criterios para decidir sobre ellos.
Bajo este axioma, la negociación propiamente dicha, en ella las
partes argumentan, proponen, toman decisiones que van a determi
-
196
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nar la toma de acuerdos como resultado final, se abandonan acti
-
tudes distributivas, abonando hacia una resolución del proble
-
ma. El momento cumbre en esta etapa, que es el más difícil, es el
rompimiento de la rigidez posicional, ante el atrincheramiento en
las posiciones los participantes deben desarrollar procesos crea
-
tivos, los que se pueden tornar muy difíciles en situaciones de
conflicto.
Otro momento importante es aquel denominado de Regateo,
en donde se dan un intercambio de concesiones las cuales debe
-
rán ser constructivas, y en lo posible recíprocas como proporcio
-
nales, de manera que no causen un desbalance en los acuerdos fi
-
nales. Sánchez (2010) plantea: esta es la etapa de la discusión en
busca de un acuerdo, insistiendo en que cada parte debe com
-
prender los intereses de la otra, generando alternativas mutua
-
mente ventajosas, buscando soluciones basadas en patrones ob-
jetivos para conciliar intereses opuestos.
• Resolución y acuerdos
La tercera etapa que Fernández (2010) apunta es la de resolu-
ción y acuerdos de todo el proceso de negociación que da por termi-
nada la controversia; esta etapa es breve pero intensa. El citado au-
tor señala ser necesario apuntar, en estos momentos de la negocia-
ción que se pueden presentar situaciones pudiendo dar origen a
acuerdos insuficientes o irrealizables dadas las condiciones de an-
siedad presentes en los negociadores. El cansancio, la urgencia
(más si se tiene tiempo limitado), y la incomodidad son factores que
pueden incidir en una valoración superficial de los acuerdos. A este
respecto, Macgregor (2006) señala que esta etapa deberá ser el re
-
sultado de un proceso de negociación, no de un resultado forzado,
tomando en cuenta principalmente la viabilidad de los acuerdos y
dándose el tiempo necesario para su revisión y clarificación.
Consideraciones finales
•
El conflicto es inevitable, existen tantos como cada individuo
puede llegar a tener. En un equipo los conflictos se multipli
-
can por la cantidad de personas que lo integran.
•
Su resolución es compleja porque depende de cada situa
-
ción, y ésta varía de acuerdo con el objetivo del equipo. Es por
eso que no se pueden aplicar estereotipos.
197
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•
Deben analizarse profundamente las causas y separarlas de
los problemas personales que pueden surgir y se debe lograr
una objetividad en la aplicación de la metodología a seguir.
•
El consenso es una situación ideal, por lo cual se deben nego
-
ciar los puntos de vista para poder lograr un acuerdo y deter
-
minar el objetivo y el alcance del mismo. Esta forma permite
predecir posibles problemas que deriven en conflictos. Es im
-
prescindible la participación activa de todos los integrantes
del equipo para llevarla a cabo.
•
Los conflictos repercuten de diferente manera y tienen dis
-
tintos efectos sobre la organización. Los resultados pueden
encontrarse en un abanico de posibilidades, desde el bene
-
plácito de los miembros a partir de resultados favorables,
hasta el desencadenamiento de la violencia y el estrés por
parte de los protagonistas del asunto.
• Tomar conciencia de los posibles enfoques que se pueden rea-
lizar en el tratamiento de los conflictos, así como una com-
prensión de sus consecuencias, puede proporcionar a los em-
pleados un potente conjunto de herramientas para forjar su
propio ambiente de trabajo, y enmarcarlo en procesos de ges-
tión positiva de conflictos. En general, es fundamental renun-
ciar a particulares creencias fatalistas sobre el conflicto.
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