Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. VI. Nº. 1, Abril 2013, pp. 11 - 22
UJGH · ISSN 1856-8807
Indicadores para medir el rendimiento
en empresas familiares del sector
educativo universitario
Adlyz Calimán*
Aivel Calimán**
Resumen
El presente artículo tiene como objetivo generar indicadores que recojan
las características propias de las empresas familiares del sector educati-
vo universitario del municipio Maracaibo del estado Zulia. El estudio
está sustentado en teorías de Rutheford, Muse y Oswald (2008), Leiblein
(2011), Nuñez-Cacho, Grande y Pedrosa (2012), entre otros. Para el dise-
ño de los indicadores se analizaron cuatro dimensiones que califican la
empresa familiar a saber: el rendimiento desde el enfoque de la ventaja
competitiva, desde la teoría de la agencia, el rendimiento del carácter fa-
miliar y el del área gerencial. Como resultado se diseñó un instrumento
de 37 indicadores repartidos dentro de las cuatro dimensiones analiza
-
das a través del uso de una metodología descriptiva basada en la obser
-
vación y en la revisión documental.
Palabras clave: Indicadores, rendimiento en empresas familiares, uni
-
versidades.
11
* Participante en el Doctorado en Ciencias Humanas (LUZ). Magíster en Gerencia de Proyectos In
-
dustriales (URBE, 2002). Magíster en Planificación Educativa (URU, 2000). Licenciada en Adminis
-
tración de Empresas (URU, 1996). Abogado (LUZ, 1998). Vicerrectora Académica de la Universidad
Dr. José Gregorio Hernández. E-mail: adlyzcaliman@ujgh.edu.ve
** Magíster en Gerencia de Empresas, mención: Mercadeo (LUZ, 2003). Licenciada en Administración
de Empresas (URU, 1994). Vicerrectora Administrativa de la Universidad Dr. José Gregorio Her
-
nández. E-mail: aivelcaliman@ujgh.edu.ve
Recibido: 13-02-13. Aceptado: 11-04-13
Indicators to Measure Performance in Family
Businesses of the University Educational Sector
Abstract
The objective of this article is to generate indicators that express charac
-
teristics specific to family businesses in the university educational sector
in the Maracaibo Municipality, State of Zulia. The study is supported on
theories by Rutheford, Muse and Oswald (2008), Leiblein (2011), Nuñez-
Cacho, Grande and Pedrosa (2012), among others. To design the indica
-
tors, four dimensions were analyzed that qualify family businesses: per
-
formance from the competitive advantage approach, from the theory of
agency, the performance of family character and performance in the
managerial area. As a result, an instrument with 37 indicators was de
-
signed for the four analyzed dimensions through the use of descriptive
methodology based on observation and documentary review.
Key words: Indicators, performance in family businesses, universities.
Introducción
La empresa familiar es definida en concordancia con algu-
nos elementos fundamentales, tales como: el porcentaje de parti-
cipación en el capital poseído por la familia, las funciones ejecuti-
vas desempeñadas por sus miembros, el porcentaje de empleados
no familiares ejerciendo altos cargos directivos, así como la inten
-
ción de mantenerse a cargo de la empresa, del número de genera
-
ciones que intervienen y el control aplicado sobre ella.
En este mismo sentido, cabe destacar que existen diversas
maneras de clasificar el tipo de empresa mencionado anterior
-
mente; sin embargo, para el propósito de esta investigación, su
eje central se fundamenta en que la familia sea la responsable de
determinar la visión y los mecanismos de su control, contribu
-
yendo a la creación de recursos y capacidades únicas. Para ello,
es necesario tener en cuenta variables generales como la rentabi
-
lidad, productividad y eficiencia; además, de otras de tipo socio
emocional, las cuales hacen que la expectativa de la empresa fa
-
miliar frente al negocio no sea únicamente de carácter financiero,
por lo cual debe considerarse para la valoración general del rendi
-
miento empresarial.
Históricamente, el indicador de rendimiento se mide a través
de eficiencia, por lo que en la metodología a aplicar se hace nece
-
12
Indicadores para medir el rendimiento en empresas familiares del sector educativo...
Adlyz Calimán y Aivel Calimán _______________________________________________
sario introducir reflejos de ventaja competitiva para el caso espe
-
cífico de las empresas familiares, como lo son: a) la satisfacción de
los empleados familiares con su situación; b) la satisfacción de los
miembros de la familia con la gestión de la empresa y; c) la satis
-
facción del sucesor o potencial sucesor con la carrera que desa
-
rrolla dentro de la organización. Entonces, en el caso del negocio
como unidad productiva, se utilizará la productividad como indi
-
cador de eficiencia, al reflejar el impacto de las prácticas de direc
-
ción, lo cual mide un resultado.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, el presente
artículo tiene como objetivo generar indicadores que recojan las
características propias de las empresas familiares del sector edu
-
cativo universitario del municipio Maracaibo del estado Zulia. En
primera instancia, se describen algunos aportes teóricos sobre la
empresa familiar; seguidamente, se muestran algunas conside-
raciones sobre el rendimiento desde el enfoque de la ventaja com-
petitiva; luego, las relacionadas con el rendimiento desde la teoría
de la agencia; también las vinculadas con el rendimiento del ca-
rácter familiar y el rendimiento en el área gerencial; finalmente,
se presentan los indicadores generados y las reflexiones finales.
1. Fundamentación teórica
1.1. Algunos aportes teóricos acerca de las empresas
familiares
El eje central de la calificación de familiar de una empresa es
que la familia determina la visión y los mecanismos de control de
la misma y contribuye a la creación de recursos y capacidades
únicas (Chrisman, Chua y Litz, 2003).
Según el European Group of Managed and Family Enterpri
-
ses (conocido por sus siglas en Francés como GEEF, 2008) se con
-
sidera una compañía como familiar si reúne las siguientes carac
-
terísticas:
•
La mayoría de las acciones con derecho a voto están en pose
-
sión de la persona física que fundó la compañía, de la que ha
adquirido la empresa, o en manos de sus cónyuges, padres,
hijos o descendientes de éstos.
•
La posesión de la mayoría de las acciones con derecho a voto
puede ser por vía directa o indirecta.
13
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•
Al menos un representante de la familia está involucrado en
el gobierno y la administración de la compañía.
•
Las empresas cotizadas se consideran familiares si la perso
-
na que fundó o adquirió la compañía (o sus familiares o des
-
cendientes) posee al menos el 25% del derecho a voto, confe
-
rido por su porcentaje de capital social.
Resulta oportuno destacar que la empresa familiar es la for
-
ma de propiedad y gestión mayoritaria en todo el mundo. Según
Tapies (2011), en el tejido empresarial internacional los porcenta
-
jes de participación que tienen dichas empresas en el Producto
Interno Bruto (PIB) son impresionantes. La cifra de este tipo de
compañías se eleva en Estados Unidos a 96 %, mientras que en
América del Sur alcanza el 80% en promedio; esto incluye un gran
porcentaje de su presencia en los mercados bursátiles.
Por su parte, Dyer (2006) analiza el efecto que tiene sobre la
compañía el hecho de que una familia sea la propietaria. Entre los
efectos positivos, se pueden mencionar los siguientes: menores
costos, al manejar los mismos objetivos de los responsables prin-
cipales y debido a la existencia de un mayor nivel de confianza en-
tre sus directivos y a la promoción de acciones orientadas a com-
partir valores comunes; ventajas relacionadas con el capital hu-
mano, en términos de habilidades especiales, flexibilidad y moti-
vación; asimismo, ventajas para la formación de capital social, en
virtud de considerar a la familia y empresa como dos redes que se
superponen para el beneficio de la organización.
Asimismo, entre los efectos positivos se encuentran las ven
-
tajas en términos de marca y reputación de la propia familia, aso
-
ciadas con el capital psicológico y financiero, al tomar en cuenta
que la familia puede tener activos de ambos tipos, susceptibles de
ser usados para ayudar a la institución.
El autor antes citado, también refiere las posibles desventa
-
jas existentes en torno al análisis antes referido; en este sentido,
destaca el posible aumento de costos debido a: problemas fami
-
liares que deben resolverse o al oportunismo y a una mala geren
-
cia, producto de una elección basada en relaciones personales y
no en méritosyalafalta de control de la gestión, como conse
-
cuencia de una abnegación malinterpretada.
De igual manera, otras desventajas pueden ser el nepotis
-
mo, la carencia de habilidades o talentos o la inadecuada forma
-
ción de los miembros de la familia que optan a cargos gerenciales
dentro de la empresa; la poca o ninguna voluntad común para de
-
14
Indicadores para medir el rendimiento en empresas familiares del sector educativo...
Adlyz Calimán y Aivel Calimán _______________________________________________
sarrollar capital social, debido a la desconfianza hacia el personal
externo o no familiar; conflictos internos que pudieran afectar la
imagen de la organización y, por último, que la familia use la com
-
pañía y sus activos financieros con objetivos personales, drenan
-
do recursos de la misma.
1.2. Consideraciones sobre el rendimiento
desde el enfoque de la ventaja competitiva
De acuerdo con Leiblein (2011), este enfoque de recursos y
capacidades se fundamenta en tres pilares fundamentales: a) Re
-
cursos valiosos, b) Factor de mercado, c) Ventajas competitivas,
siendo este último el más interesante para este estudio, como es
-
cala de medida del rendimiento de una empresa. Según Branden
-
burguer y Stuart (1996); Peteraf y Barney (2003), en efecto, en el
caso específico de una empresa familiar se deben introducir indi-
cadores que reflejen la idea de ventaja competitiva por medio de
su propio concepto, el cual reside, básicamente, en la creación de
valor que ocurre en la variación entre la disposición a pagar por
parte del consumidor y el costo del producto.
1.3. Consideraciones sobre el rendimiento
desde la teoría de la agencia
Para poder explicar el significado de la teoría de la agencia,
se presentan las siguientes definiciones: El principal o jefe, res-
ponsable, director, presidente, entre otros, es quien requiere la
realización de una acción, conducta específica o ejecución de un
servicio por parte del agente o trabajador, consultor, especialista,
que debe manifestar la conducta o acción requerida por el princi
-
pal; es decir, es quien posee la información, capacidad o aptitudes
de las cuales carece el principal y por las que demanda el servicio
del agente (Barrionuevo, Munt y Arri, 2009).
Cabe agregar que esta relación determina que el agente po
-
see información a la cual el principal no puede acceder, por lo
cual el desempeño del agente queda a merced de su propia moral,
dando origen a lo denominado en economía como riesgo moral,
mejor conocido por sus palabras en inglés moral hazard.
En este sentido, si la información se distribuyese de manera
equitativa entre ambos participantes, la retribución a los servi
-
cios brindados por el agente al interior de la firma sería óptima.
Sin embargo, la teoría de la agencia parte del concepto de que el
acuerdo no es completo, el tiempo que demanda el servicio a pres
-
15
_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VI. Nº 1, 2013
tar es generalmente indefinido y el conocimiento requerido es tan
específico que no puede ser reemplazado con facilidad.
De los planteamientos anteriores se deduce que el agente
puede tomar una conducta oportunista, aprovechándose de la
posición desventajosa que mantiene el principal en la relación. La
diferencia existente entre los resultados que arrojaría la relación
económica si el agente actúa apegado a la moral y el resultado
producido por la actitud astuta del mismo, deriva en los llamados
costos de agencia. Ante la advertencia de su situación de desven
-
taja, el principal debe realizar acciones de monitoreo sobre la acti
-
vidad o conducta oportunista del agente. Esta auditoria genera
costos que no deben omitirse y son llamados costos de monitoreo.
Aparte del monitoreo necesario en caso de que el agente sea
un gerente externo, cuando se da el caso de que éste es un gerente
familiar, pueden derivarse situaciones de riesgo moral, que de
acuerdo con Barrionuevo, Munt y Arri (2009) pueden enumerarse
de la siguiente manera:
• Utilice información referente a las oportunidades de negocio
de la firma, a la cual accede por pertenecer al núcleo familiar,
para abrir su propio negocio fuera de la empresa.
• Direccione la actividad empresarial hacia aquellas áreas o
actividades que le permitan perpetuarse en el cargo ejercido,
al considerar que en dichas áreas posee una capacidad espe-
cífica.
•
Realice un uso excesivo de los pagos y remuneraciones que
tiene a disposición por parte de la empresa.
Cuando el familiar político se incorpora en carácter de traba
-
jador, se producen conflictos de mayor difícil resolución, puesto
que si bien no mantiene lazos sanguíneos con la familia, se en
-
cuentra inserto en ella, accediendo a determinada información
que lo pueden conducir a ejercer actitudes oportunistas o de mo
-
ral hazard.
Los tres tipos de relaciones anteriores permiten brindar una
idea general del razonamiento sobre el cual se sustenta la necesi
-
dad de la empresa familiar de diseñar un sistema de control y mo
-
nitoreo que le permita reducir al máximo los costos de agencia
provocados por el hecho de ser una empresa de este tipo y trasla
-
dar las ineficiencias propias de la familia al interior de la organi
-
zación.
16
Indicadores para medir el rendimiento en empresas familiares del sector educativo...
Adlyz Calimán y Aivel Calimán _______________________________________________
1.4. Consideraciones sobre el rendimiento del carácter
familiar
Este tipo de consideraciones hace necesario utilizar indica
-
dores que ayuden a identificar la percepción del éxito familiar,
como los que manejan Dyer y Gibb (1994), al recoger numerosos
aspectos socioemocionales como la calidad de vida en el trabajo,
seguridad, independencia parental, el tiempo para compartir en
familia, la lealtad y apoyo a la misma, la unión familiar, el respeto
al nombre, lealtad a los clientes, mantener una buena imagen del
entorno, el interés común en los negocios, entre otros.
En este mismo orden, más amplio aún es el sistema de indi
-
cadores de Rutheford, Muse y Oswald (2006) que también incluye
indicadores de la familia con respecto al negocio, teniendo en con
-
sideración a los valores familiares. Por su parte, el trabajo de Nu
-
ñez-Cacho, Grande y Muñoz (2012) es especialmente importante
en componer esta variable con el grado de satisfacción de la fami-
lia con el negocio, de los empleados familiares y del grado de satis-
facción del sucesor o potencial sucesor.
1.5. Consideraciones del rendimiento del área gerencial
Básicamente se analiza el rendimiento en dos partes: el ren-
dimiento organizacional, en el cual se incluyen indicadores como:
calidad de los productos y servicios de la empresa, desarrollo de
nuevos productos, satisfacción del cliente, entre otros. Y la se-
gunda: el rendimiento de mercado con indicadores de mercadeo,
crecimiento de ventas, rentabilidad y cuotas de mercado, entre
otros.
Estos indicadores pueden y deben aplicarse a la medida del
rendimiento de las empresas familiares, pero no pueden ser los
únicos, deben conjugarse con los otros indicadores ya analizados
en los apartados anteriores.
2. Metodología
La presente investigación tiene carácter descriptivo, al enfo
-
carse en generar indicadores de rendimiento con la finalidad de
determinar el comportamiento de las empresas familiares del sec
-
tor educativo venezolano.
El estudio se clasificó como una investigación documental
con un diseño bibliográfico, debido a que el análisis de la informa
-
ción se apoya en la recopilación, reflexión e interpretación de do
-
17
_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VI. Nº 1, 2013
cumentos referentes a formulación de indicadores de rendimien
-
to en las dimensiones gerenciales y familiares.
3. Indicadores de rendimiento para empresas
familiares del sector educativo universitario
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia
Un indicador de acuerdo con Serna Gómez (2011) es un con
-
junto de variables cuantitativas o cualitativas que se va a medir y
monitorear.
Además, el autor antes citado señala que debe medir el com
-
portamiento de la variable en cuestión y no desviar la atención
hacia otros aspectos; su tendencia o sus resultados reflejan los
logros o fallas de la realización de cada estrategia; el numerador y
el denominador del indicador deben tener una relación directa y
coherente.
18
Indicadores para medir el rendimiento en empresas familiares del sector educativo...
Adlyz Calimán y Aivel Calimán _______________________________________________
Cuadro 1
Indicadores de rendimiento para empresas familiares del sector
educativo universitario del municipio Maracaibo del estado Zulia
Dimen-
sión
Objetivo Indicador Fórmula de cálculo
Empresa
Determinar la rentabilidad eco
-
nómico-financiera de la empresa
de los últimos 5 años
Atributo
: Rentabilidad
Umbral o meta
: Manejar una uti
-
lidad por año del 20% o más.
Escala de medida
: absoluta
Horizonte temporal
: anualmente
Determinar la relación de la ren
-
tabilidad económico-financiera
de la empresa de los últimos 5
años con el presupuesto definido
para tal fin.
Atributo
: Rentabilidad
Umbral o meta
: Manejar una uti
-
lidad por año del 20% o mas so
-
bre lo presupuestado
Escala de medida
: absoluta
Horizonte temporal
: anualmente
–
Crecimiento de ven
-
tas de los últimos 5
años
–
Ingresos del Año
–
Número de Ventas
–
Utilidad o Pérdida
del Ejercicio
–
Rentabilidad
–
Retorno de la Inver
-
sión
–
Compras
–
Utilidad o Pérdida
del Ejercicio
–
Rentabilidad
–
(Ventas año t-varia
-
ble año t-1/Ventas
año t-1) *100
–
Total Ingresos año t
–
Total ventas año t
–
Ingresos año t – gas
-
tos y costos año t
–
Beneficio /Inversión
–
Margen sobre ven
-
tas/rotación del ac
-
tivo
–
Compras totales/in
-
gresos totales
–
Ingresos año t – gas
-
tos y costos año t
–
Beneficio /Inversión
19
_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VI. Nº 1, 2013
Dimen
-
sión
Objetivo Indicador Fórmula de cálculo
Ventaja
competiti
-
va
Determinar la rentabilidad eco
-
nómico-financiera en términos
de crecimiento
Atributo
: Ventaja Competitiva
Umbral o meta
: Aumentar los in
-
gresos por año en un 10%
Escala de medida
: absoluta
Horizonte temporal
: anualmente
Comparar la rentabilidad econó
-
mico-financiera en términos de
crecimiento con el incremento de
los competidores del mismo sec
-
tor.
Atributo
: Ventaja Competitiva
Umbral o meta
: Tener un 5%
más de rendimiento que el rendi-
miento del sector
Escala de medida
: absoluta
Horizonte temporal
: anualmente
–
Crecimiento de las
ventas
–
Crecimiento de los
ingresos
–
Percepción de renta
-
bilidad frente a com
-
petidores
–
Ventas de la empre
-
sa/ventas del sector
–
Ingreso final año
t/ingreso inicial año
t
–
Rentabilidad/Ren
-
tabilidad sector
Costes de
agencia
Determinar el costo promedio
anual x empleado
Atributo
: Costo de Agencia
Umbral o meta
: Determinar el
costo promedio anual por em-
pleado
Escala de medida
: absoluta
Horizonte temporal
: anualmente
Determinar la relación del costo
promedio anual x empleado con
el número de empleados familia
-
res.
Atributo
: Costo de Agencia
Umbral o meta
: Bajar el costo de
agencia en un 5%
Escala de medida
: absoluta
Horizonte temporal
: anualmente
– Costo de auditoría
– Razones operativas
financieras
– Personas Emplea-
das
–
Participación de Fa
-
miliares Empleados
– Costos de audito-
ria/costos totales
– Liquidez
– Endeudamiento
– Rentabilidad
–
Crecimiento
–
Valoración
–
Número de emplea
-
dos totales
–
Número de emplea
-
dos familiares/ Nú
-
mero de empleados
totales.
Cuadro 1 (Continuación)
20
Indicadores para medir el rendimiento en empresas familiares del sector educativo...
Adlyz Calimán y Aivel Calimán _______________________________________________
Dimen
-
sión
Objetivo Indicador Fórmula de cálculo
Gerencial
Determinar el nivel de satisfac
-
ción de clientes con la organiza
-
ción.
Atributo
: Satisfacción del cliente
Umbral o meta
: Incrementar el
número de clientes en un 5% por
semestre
Escala de medida
: absoluta
Horizonte temporal
: anualmente
Determinar el nivel de satisfac
-
ción de empleados con la organi
-
zación.
Atributo
: Satisfacción del em
-
pleado
Umbral o meta
: Disminuir las
horas de ausencia en un 15%
Escala de medida
: absoluta
Horizonte temporal
: anualmente
–
Servicios de la em
-
presa
–
Desarrollo de nue
-
vos productos
–
Rendimiento de
mercado
–
Satisfacción del
Cliente
–
Compromiso de los
empleados con la or
-
ganización.
–
Satisfacción de los
empleados con la or
-
ganización.
–
Nivel de Ausentismo
–
Rotación de emplea
-
dos
–
Costo de los servi
-
cios ofrecidos/In
-
gresos netos
–
Ventas del nuevo
producto/Ventas
totales
–
Ingresos Totales /
Ingresos del sector
–
Número de clientes
nuevos
–
Número de Clientes
Nuevos/Número de
Clientes Totales
–
Número de evalua
-
ciones deficientes /
total de evaluacio
-
nes
– Antigüedad de em-
pleados/antigüedad
de empleados del
sector
– Horas hombre au-
sencia / Horas hom-
bre totales
– Número de reti-
ros/total de emplea
-
dos.
Familiar
Determinar la calidad de vida
ofrecida a los empleados familia
-
res, dentro de la organización.
Atributo
: Calidad de vida
Umbral o meta
: Incrementar el
número de familiares en la orga
-
nización
Escala de medida
: absoluta
Horizonte temporal
: anualmente
Determinar la calidad de vida
ofrecida a los empleados familia
-
res, fuera de la organización.
Atributo
: Calidad de Vida
Umbral o meta
: Incrementar el
costo de los programas de bie
-
nestar familiares en 5%
Escala de medida
: absoluta
Horizonte temporal
: anualmente
–
Calidad de vida en el
trabajo
–
Lealtad y apoyo a la
familia
–
Interés familiar en
los negocios.
–
Seguridad Familiar
–
Tiempo para com
-
partir en familia
–
Mantener una bue
-
na imagen del entor
-
no
–
Costo de los progra
-
mas de bienestar
para familiares/in
-
gresos netos
–
Antigüedad de em
-
pleados familia
-
res/número de em
-
pleados familiares
–
Número de familia
-
res empleados/nu
-
mero de familiares
en edad de trabajar.
–
Costo de la seguri
-
dad familiar/ingre
-
sos netos
–
Horas hombre tra
-
bajadas por la fami
-
lia/horas hombre
totales
–
Número de quejas
externas
Fuente: Calimán y Calimán (2012).
Cuadro 1 (Continuación)
Reflexiones finales
Las empresas familiares constituyen un importante número
del total de organizaciones privadas en el mundo. El sector educa
-
tivo universitario privado en Venezuela, no escapa de esta reali
-
dad. Pero así como su origen es distinto a una empresa societaria
normal, la manera de medir su rendimiento también lo es.
En este sentido, se ha demostrado la necesidad que tienen
las empresas familiares del sector estudiado en la presente inves
-
tigación, de tener un instrumento que les permita medir su propio
rendimiento con indicadores que no sean únicamente los empre
-
sariales, sino que se tomen en cuenta indicadores familiares y so
-
cioemocionales. Esto se debe a que en este tipo de empresas, los
procesos capaces de fortalecer su saber-hacer, en pro de consoli
-
dar sus operaciones, son aquellos en los que se hará énfasis, ra-
zón por la cual la gestión de la gerencia y las gestiones con respec-
to a la dimensión familiar, son los destacados.
Utilizando una metodología descriptiva bajo la técnica de la
observación y el análisis de documentos, se pudo construir una
tabla de indicadores del rendimiento de empresas familiares del
sector educativo universitario, demostrando que los indicadores
familiares tienen un peso relevante en lo que a la satisfacción en
la organización y visión empresarial se refiere. Los indicadores de
gerencia y de costos de agencia son más objetivos, pero a la vez,
mas difíciles de conseguir información certera y actualizada.
Como recomendación para un próximo trabajo en el área,
debe ahondarse en el diseño del instrumento que defina con pre
-
cisión las dimensiones, indicadores e ítems para poder aplicarlo a
las empresas familiares del sector educativo universitario del mu
-
nicipio Maracaibo del estado Zulia y, de esta manera, obtener una
información más confiable que pueda ayudar a determinar la
marcha del negocio a través de un tiempo más prolongado y no
solo en un momento determinado. De la misma manera, se podrá
determinar el rendimiento de este tipo de empresa y poder saber a
ciencia cierta, cuál tipo de dimensión afecta más la marcha del
negocio (gerencial, familiar, socioemocional, entre otras) y poder
trabajar directamente en mejorarla o afianzarla, según sea el
caso.
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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VI. Nº 1, 2013
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sia,
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Indicadores para medir el rendimiento en empresas familiares del sector educativo...
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