Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 126 - 142
UJGH
·
ISSN 1856-8807
El marketing de servicios: una tendencia
en las instituciones de salud en Venezuela
Jesús García*
Ronald Prieto**
Resumen
El objetivo del marketing en los servicios de salud, consiste en gestionar
la atención de acuerdo con los requerimientos del individuo en su entor-
no personal, familiar y social, considerando deseos y circunstancias pro-
pias de cada momento, en los que el cliente los utiliza según sus necesi-
dades y expectativas. El presente artículo pretende analizar el marketing
de salud como un paradigma posible y una filosofía organizacional en las
instituciones hospitalarias, mediante un enfoque metodológico de revi-
sión bibliográfica y conocimiento empírico, traducido en experiencia per-
sonal. Determinándose que la calidad se relaciona con la aptitud y acti-
tud de quienes prestan el servicio, al considerar que lo verdaderamente
importante son las personas a quienes está orientada la prestación del
mismo. Además, es poco útil adquirir nuevos conocimientos, aplicar ha
-
bilidades técnico- profesionales sobresalientes, utilizar equipos y tecno
-
logías de punta y desarrollar procesos óptimos, si se desconoce al pacien
-
te como eje fundamental y razón de ser del ejercicio médico clínico.
Palabras clave: Marketing, servicios, instituciones de salud.
$
* Postdoctor en Gerencia de las Organizaciones. Doctor en Ciencias Gerenciales (URBE). Magíster en
Gerencia de Mercadeo (URBE). Ingeniero Industrial (LUZ). Profesor Titular de URBE y UJGH. Co
-
ordinador de Mantenimiento de la Secretaría de Salud del Estado Zulia.
** Postdoctor en Gerencia de las Organizaciones. Doctor en Ciencias Gerenciales, Magíster en Geren
-
cia Empresarial y Economista. Profesor Titular de la UJGH y Decano de la Facultad de Ciencias Eco
-
nómicas y Sociales de esa casa de estudios. Profesor invitado de Postgrados y Diplomados en la
URBE, así como también en las especialidades del Instituto Universitario de Maracaibo (IUTM). Fa
-
cilitador invitado del Centro Internacional de Educación Continua (CIDEC). PPI nivel candidato.
Recibido: 09-01-08. Aceptado: 16-04-08
Marketing services: a trend in Venezuelan
health institutions
Abstract
The purpose of marketing in health services is to manage attention to pa
-
tients according to the requirements of the individual in his/her per
-
sonal, family and social environment, considering desires and circum
-
stances at each moment when the client uses such services according to
his needs and expectations. This article analyzes the marketing of health
services as a possible paradigm and an organizational philosophy in hos
-
pitals, using a methodological approach of bibliographical review and
empirical knowledge, translated into personal experience. It was deter
-
mined that quality is related to the aptitude and attitude of those who
provide services. Furthermore, it is not useful to acquire new knowledge,
apply outstanding technical and professional skills, use cutting edge
equipment and technology and develop optimal processes, if the patient
is not considered to be the fundamental factor and reason for being in the
practice of clinical medicine.
Key words: Marketing, services, health institutions.
Introducción
El marketing de servicios en salud, tanto en el ámbito públi-
co como privado, constituye una herramienta propicia que orien
-
ta a una cultura de prestación de servicios de mayor y mejor cali
-
dad, mucho más humana y cercana al usuario-cliente. En este
sentido, hoy día una gestión eficiente implica entre otros aspectos
tener información suficiente y confiable sobre las necesidades,
deseos, preferencias y expectativas de las personas que visitan y
hacen uso día a día de las instalaciones, tecnología, equipos y ser
-
vicios profesionales ofrecidos en los centros de salud.
De allí que, conocer de manera precisa las inquietudes de los
usuarios-clientes en cuanto al servicio que esperan recibir, y pos
-
teriormente evaluar la percepción del servicio recibido es, a crite
-
rio del autor, una tarea impostergable y obligatoria de parte de
quienes gerencian-lideran las instituciones de salud, por cuanto
ello les permite establecer e implementar las estrategias adecua
-
das para brindar una atención en salud que satisfaga las necesi
-
dades de esa población.
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En consecuencia, el presente artículo se orienta al análisis
del marketing como una tendencia en las instituciones públicas y
privadas del sector salud, partiendo de la premisa de que los pres
-
tatarios de servicios de salud deben plantearse y responder algu
-
nas interrogantes, que sirvan para determinar los “momentos de
verdad” de su ciclo de servicio, vale decir, establecer técnicas de
observación para medir científica y metodológicamente los com
-
portamientos antes y después de utilizar los servicios, para obte
-
ner información que sirva de base a su toma de decisiones. Pu
-
diéndose generar muchas preguntas cuya respuesta permita
acercar el servicio al usuario, haciendo más agradable el “desa
-
gradable” hecho de sentirse enfermo.
En base a lo anterior, es necesario diseñar preguntas que
permitan, en función de los objetivos a lograr, obtener por parte
de las personas que visitan los centros de salud, la información
pertinente para que la institución adecue sus estrategias de ren-
tabilidad social o económica, a las necesidades reales de la pobla-
ción en materia de salud con calidad de servicio, considerando
que sólo dicha oferta en lo asistencial y en lo social podrá ser
atractiva para el usuario.
En este contexto, el tema de servicio al cliente en salud, sin
lugar a dudas recoge en un concepto único los aspectos terapéuti-
cos, técnicos, humanísticos, éticos y de calidad que deben rodear
la relación médico-paciente. Se habla de servicio al cliente, cuan-
do se brinda una asistencia excelente en sus resultados físicos,
psíquicos y sociales, es decir, cuando se ofrece bienestar. Cuando
una persona requiere un beneficio de salud, su prioridad es sanar
pero eso no significa que deba soportar maltratos o incomodida
-
des. Todas las personas que laboran en la institución prestadora
deben participar en el marketing de ese servicio, partiendo del
principio de una cultura organizacional donde la calidad orienta
-
da al paciente sea la filosofía que rija los principios y valores de
cada uno de los trabajadores.
El artículo a desarrollar permite dar respuesta a las in
-
quietudes del investigador; el inicio de un marketing de servi
-
cios es una oportunidad impostergable para el sector salud, ya
que, de la responsabilidad que tienen las organizaciones de sa
-
lud de ofrecer un apoyo acorde a las necesidades reales de la
población, a fin de aprovechar la oportunidad de un liderazgo
social que propicie y fomente una cultura con calidad de servi
-
cio. El otro aspecto tratado es el marketing en salud en Vene
-
zuela, el nuevo paradigma, donde se enfatiza la importancia de
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Jesús García y Ronald Prieto
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concienciar e internalizar al público o cliente interno en el modelo
de atención con calidad de servicio, como una herramienta de
competitividad y rentabilidad social.
El tercer punto de desarrollo del tópico: la calidad en el servi
-
cio, el deber ser de la salud en Venezuela, cuya finalidad es resaltar
que el sector salud debe generar satisfacción en los usuarios, a tra
-
vés de la implementación de la calidad del servicio como elemento
de su cultura organizacional. Finalmente, como último aspecto se
analiza el punto: el cliente-paciente, el centro del marketing en
salud, que pretende reforzar la política organizacional y la razón de
ser de las instituciones de salud: es el paciente como cliente, y en
consecuencia, la orientación que aporta su respectivo marketing.
1. El Marketing de servicios, una oportunidad
impostergable en el sector salud
Cuando se hace referencia al marketing de servicios, se ha-
bla de utilizar todo un conjunto de herramientas formales de aná-
lisis, métodos de proyección y de investigaciones de mercado, con
el propósito de implementar un enfoque integral y prospectivo de
las necesidades de los consumidores-clientes-usuarios, tanto
cautivos como potenciales, de los servicios ofrecidos.
Para aplicar marketing de servicio, las organizaciones deben
establecer las necesidades, deseos y preferencias de su mercado ob-
jetivo, para que implementando estrategias adecuadas, se propor
-
cione la satisfacción buscada por sus clientes, superando las expec
-
tativas de sus competidores. En este sentido, Cobra (2000) plantea
que las empresas deben conocer el aspecto emocional de sus consu
-
midores de servicios, para brindarles una atención adecuada, por
tanto sus estrategias estarán orientadas a cubrir las expectativas de
los clientes enmarcadas en la excelencia del servicio.
Huete y Pérez (2003) indican que el marketing es una filoso
-
fía o forma de realizar negocios a través de la satisfacción de las
necesidades de los clientes y los consumidores. La diversidad o
heterogeneidad del mercado implica la existencia de deseos y ne
-
cesidades distintas por lo que emplea técnicas y herramientas,
como por ejemplo la agrupación de individuos con característi
-
cas semejantes, con la presunción que una mayor homogenei
-
dad permitirá detectar dichas condiciones del subgrupo selec
-
cionado, diseñar una oferta más atractiva y optimizar las posibi
-
lidades de éxito.
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En atención al sector de la salud, se debe gestionar bajo la
misma filosofía puesto que la actividad del marketing considera
también la planificación, organización, dirección y control de la
toma de decisiones sobre las operaciones que se llevan a cabo;
asumiendo como productos, las actividades propias realizadas y
ofrecidas en cada servicio o departamento de las instituciones,
adjudicando las distintas líneas de productos que le correspon
-
den: la promoción y los servicios postventa, o el servicio en sí.
Cobra (2000) refiere que el marketing es uno solo, lo que va
-
ría es el uso que se le dará; además manifiesta que los centros de
salud, como los hospitales, no sólo son “vendibles” como produc
-
tos sino que deben tener estrategias activadas para estimular la
demanda de aquellos servicios con poca afluencia de clientes.
Entonces, la gestión del marketing en salud se presenta
como una oportunidad para las organizaciones de rentabilidad
social o económica, pues sus directivos o líderes pueden asumir
su rol propiciando y fomentando en todos y cada uno de sus em-
pleados, la responsabilidad que estos tienen en brindar una aten-
ción acorde a las necesidades de los usuarios. Para lo cual resulta
indispensable la formación y concienciación en la cultura del ser-
vicio al cliente; por ser éstos la razón del centro. Sin clientes-
usuarios-pacientes, no se justifica social o económicamente su
existencia.
La filosofía de una atención adecuada y con excelencia al
cliente, basada en las nociones básicas del marketing, es una he
-
rramienta que le brinda a la institución la oportunidad de crecer y
desarrollarse en el tiempo, a través de un mercado en crecimiento
constante y exponencial, ofreciendo el desarrollo de nuevas líneas
de productos en los servicios y promoción adecuada de los mis
-
mos, utilizando los medios comunicacionales apropiados, apli
-
cando la tecnología y los avances de la ciencia médica en cada es
-
pecialidad.
De allí que, implementa criterios de posicionamiento y parti
-
cipación en el mercado en cada uno de los servicios y especialida
-
des existentes en el centro, analiza los ciclos de vida de productos
y servicios ofrecidos, unos precios accesibles a las posibilidades
reales de los usuarios (en el caso del sector privado) buscar la es
-
trategia de marketing adecuada y competitiva; brinda como re
-
sultado estudios de mercado serios y rigurosos, donde se incluye
la distribución física de los insumos requeridos, y se establecen
los canales de distribución a utilizar, hasta que el usuario disfru
-
!
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te del servicio con la calidad que merece recibir, que supere sus
expectativas y genere en él una percepción positiva con un alto
grado de satisfacción.
Al respecto, Mc Carthy y Perreault (2001) indican que las em
-
presas de servicios líderes, identifican sus segmentos claves de
clientes y luego a través de investigaciones de mercado, determi
-
nan la forma como desean que los consumidores perciban tanto a
la organización como a sus productos y servicios; apoyándose en el
diseño de las estrategias apropiadas. Hill y Jones (2005) plantean
que al seleccionar una estrategia de negocios, la organización deci
-
de la combinación de sus habilidades distintivas para alcanzar
ventajas competitivas y desarrolla aquellas fortalezas en áreas es
-
tratégicas como eficiencia, calidad y satisfacción al cliente.
En este sentido, se hace referencia a la pertinencia de poner
en práctica los indicadores o dimensiones del servicio estableci-
dos y referidos por Zeithaml y Bitner (2002), Lamb y otros (2002),
Horovitz (1997) y Albrecht (2003), con aporte de uno de los au-
tores del presente artículo, en base a su conocimiento empírico
obtenido en el desarrollo de su carrera profesional, laborando por
más de quince años en el ámbito del sector salud público, en dife-
rentes centros hospitalarios.
De allí entonces que, los hospitales públicos y clínicas priva-
das deben orientarse a la filosofía de la calidad del servicio, como
una forma conveniente de mejorar la percepción de excelencia y
satisfacción de los clientes-pacientes de los servicios de salud;
para lo cual se sugieren las siguientes dimensiones, bajo un para
-
digma filosófico:
a) Empatía: relacionada con el acercamiento y el fácil contacto,
es decir, que el servicio sea accesible, cuidado responsable,
atención individualizada; en síntesis un centro de salud que
provee a sus clientes-pacientes una relación agradable. Lo
que implica, hacer esfuerzos para entender las necesidades
de los clientes, conociendo sus requerimientos específicos.
b) Confiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido
de manera confiable y exacta, que además incluya consis
-
tencia, es decir, trato igual, y precisión en los resultados y en
las técnicas empleadas.
c) Urgencia en la prestación del servicio: voluntad para ayudar
a los clientes y proveer un servicio rápido, que el tiempo de
espera para ser atendido no sea excesivo. Vale decir, funda
-
mentarse en tiempos de espera adecuados.
!
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d) Comunicación: mantener a los pacientes informados, em
-
pleando un lenguaje acorde que ellos puedan entender, y es
-
cucharlos efectivamente. Adecuar el lenguaje a ser utilizado
dependiendo del nivel de instrucción y educación de los pa
-
cientes. Esto involucra además, la explicación del servicio
por sí sólo; comentarle sobre el costo en tiempo y/o dinero
del servicio; indicarle la relación entre el servicio y el costo;
asegurar al cliente que el problema va a ser manejado ade
-
cuadamente y éticamente.
e) Cuidado: considera el énfasis en el aspecto humano del ser
-
vicio, implica la compenetración del personal con la situa
-
ción del servicio, y con las emociones y enfoque de amor al
paciente.
f) Tangibilidad: incluye la apariencia de las instalaciones, los
procesos que utilizan y la limpieza e higiene de infraestruc-
tura, maquinaria, implementos, tecnología y equipos.
g) Responsabilidad: compromiso real con sus tareas y con la
atención al paciente; voluntad para ayudar a los clientes y
proveer un servicio rápido y eficiente.
h) Competencia: formación y educación, mejoramiento conti-
nuo y permanente, que debe ser medido y reforzado. Aplica-
ción de estrategias competitivas, para permanecer en el mer-
cado ofreciendo calidad.
i) Cortesía: se corresponde con la actitud de las personas con
quienes se trata. La privacidad y el profesionalismo. El trato
educado, con amabilidad y civilidad.
j) Entendimiento de los pacientes: comprender las necesida
-
des de salud de los pacientes-clientes. Ponerse en su lugar y
establecer una relación humana y social entre de los clien
-
tes-pacientes y personal que labora en la institución.
k) Colaboración: propiciar el trabajo en equipo, lograr la inte
-
gración de todo el personal de la institución. Contribuir en el
logro de los objetivos organizacionales.
2. El Marketing en salud, el nuevo paradigma
en Venezuela
La gestión del marketing en el sector salud, es una herra
-
mienta cuyo cometido procura la satisfacción de las personas,
usuarios o clientes, y que tiene a la calidad como meta. Todo ello
!
El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela
Jesús García y Ronald Prieto
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surge en ese entorno en el que cualquier organización, y el hospi
-
tal o clínica no es una excepción, requiere adecuar permanente
-
mente su capacidad de respuesta, mejorar su competitividad, bá
-
sicamente por la optimización de los recursos, y por la vía del cre
-
cimiento de los procesos de administración y producción.
En apoyo a lo anterior Zeithaml y Bitner (2002) explican que
el progreso en la calidad del servicio de una organización, parte de
la consideración de factores estructurales, operativos y de pro
-
nósticos o estratégicos, los cuales se utilizan para el incremento
de la calidad, satisfacción al cliente y competitividad. Se requiere
entonces identificar lo que Hitt, Ireland y Hoskison (2004) definen
como “competencias centrales”, definiéndolos como aquellos re
-
cursos y capacidades que sirven de fuente para la ventaja compe
-
titiva de empresa sobre sus rivales.
Los citados autores, explican que cuando una organización
conoce y aplica sus competencias centrales en toda la estructura,
obtiene como resultado su competitividad estratégica en el mer-
cado, la cual se verá reflejada en la satisfacción de sus clientes
como respuesta a las operaciones de marketing apropiadas; estas
competencias pueden incluir la aptitud administrativa para orga-
nizar y dirigir operaciones complejas y variadas con eficacia, así
como la capacidad para generar una visión estratégica.
En Venezuela la nueva gerencia en el ámbito de la salud debe
considerar a los hospitales y/o clínicas como empresas producto-
ras de procesos-servicios de salud que requieren de una gestión
empresarial; que permita alcanzar una rentabilidad social, para
el caso de los hospitales públicos, y económica en los centros pri
-
vados. Fernández (2005) manifiesta que las actividades del mar
-
keting, en el área de servicios, están fundamentadas en una filo
-
sofía de responsabilidad social con dilemas éticos.
En momento alguno el fin justifica los medios; por tanto no
se deben obviar los valores fundamentales que conlleven al logro
de los objetivos organizacionales, y en consecuencia la filosofía
del marketing está basada en la satisfacción y respeto de los con
-
sumidores con el fin de asegurar su lealtad. De allí que, los líderes
organizacionales deben garantizar el uso ético del marketing para
que la gestión empresarial logre sus metas y pueda resguardar el
bien común, en concordancia con su práctica social o económica.
El marketing en salud ha transitado en años recientes del
concepto de “paciente” o “usuario” al de “cliente”, lo que implica
mayor orientación de los servicios de salud a las necesidades,
!!
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preferencias y expectativas de los ciudadanos, si se tiene en cuen
-
ta la perspectiva de los profesionales y los objetivos de la organi
-
zación. Las estrategias del marketing en salud, como lo refiere Co
-
bra (2000) deben romper viejos paradigmas y establecer sus obje
-
tivos en función del servicio al cliente, el cual permita identificar
las necesidades humanas de asistencia física y mental adecuada
a la prestación del servicio de las mismas; y además establecer es
-
cenarios prospectivos para las futuras demandas, que garanticen
una calidad de vida en salud de la población, en un esquema ad
-
ministrativo cuya prioridad sean las personas y su entorno.
En consecuencia, tanto las instituciones públicas como las
clínicas presentan, un número cada vez mayor de situaciones que
pueden ser comprendidas y resueltas con acciones mercadotéc
-
nicas, la aplicación de un marketing adecuado puede atraer
clientes hacia los servicios, y orientar su mejor uso; además per-
mite conocer la imagen que tienen los clientes-usuarios sobre los
servicios hospitalarios e influir sobre ella, lo cual permite crear
una imagen institucional propia y un posicionamiento positivo
con una clara diferenciación de los servicios.
Thompson y Strickland (2004) refieren que esa habilidad
distintiva vendrá dada, por aquellas actividades de la organiza-
ción para atraer clientes, contrarrestar presiones competitivas y
mejorar su posición en el mercado; es decir, lo que está haciendo
la empresa para superar a sus competidores y obtener una venta-
ja competitiva. Hill y Jones (2005) afirman que la habilidad distin
-
tiva puede ser generada por los recursos que tiene la organización
y esto los diferencia de la competencia. Estos recursos, a decir de
los autores, pueden estar representados por factores financieros,
tecnológicos, físicos y sociales o humanos.
Pérez (2004) citado por Barrios (2007) enfatiza la importan
-
cia del recurso humano (cliente interno) que diferencia una em
-
presa de otra; en razón de la capacidad y habilidad del personal
para brindar un servicio al cliente externo, mayor será o menor el
grado de satisfacción de éste. Lansberg (2001) anuncia que resul
-
ta crucial para una empresa, el canalizar energías, dar sentido al
quehacer de su gente, encender el entusiasmo para tener la fe y
lograr una alianza comprometida; con la obtención de resultados
más competitivos.
Para Serna (2000) el marketing aplicado al mercado interno
procura la motivación del personal; ayuda a hacer un mejor uso
de los recursos existentes y permite el desarrollo de una filosofía
!"
El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela
Jesús García y Ronald Prieto
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de calidad. Si se considera el marketing interno como el conjunto
de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus obje
-
tivos, estrategias, estructuras, y demás componentes del merca
-
do, constituido por los trabajadores, clientes - internos, que desa
-
rrollan su actividad en ella; el objetivo último será incrementar su
motivación y, como consecuencia directa, su productividad.
Kotler y Armstrong (2005, p. 269) definen el marketing inter
-
no, como el “Marketing realizado por una empresa de servicios
para capacitar y motivar eficientemente a su personal de contacto
con los clientes y a todos los empleados de apoyo de servicio para
que trabajen en equipo y proporcionen satisfacción a los clientes”.
Los centros públicos y privados del sector salud en el país,
deben definir con precisión y realismo su misión, determinar las
estrategias y crear las condiciones para hacer cumplir este objeti
-
vo. El personal de dirección juega un papel esencial, del que se re-
quiere, por una parte conocimientos en áreas como: estudios de
mercado, análisis de rentabilidad, costos, administración finan-
ciera, entre otros aspectos; y de otra parte habilidades en comuni-
cación, liderazgo, desarrollo de grupos, motivación, entre otros.
Lo expuesto, es reforzado por los planteamientos de Chiave-
nato (2004) cuando establece, que el líder organizacional debe po-
seer competencias técnicas y personales que coadyuven al logro de
la misión organizacional, siendo a su vez el modelo para que sus
acompañantes se motiven también a capacitarse constantemente.
Afirma Vega (2005) que los requerimientos gerenciales de
-
ben estar presentes en los individuos responsables de la conduc
-
ción de sus organizaciones, y son entre otros capacidad para: eva
-
luar el entorno, anticipar las necesidades del cliente, trabajar en
equipo, dominar la tecnología, manejar el sector externo, orientar
un cúmulo importante de información, ser líder natural, dar im
-
portancia a la estructura flexible de sus organizaciones, ser inno
-
vadores y creativos, y hacer énfasis en el recurso humano.
Para Sallenave (2004) los cambios paradigmáticos que se
producen en el entorno venezolano, exigen la reestructuración de
los patrones gerenciales de las empresas y el cambio de una men
-
talidad conservadora, pasiva y reactiva, por una actitud dinámi
-
ca, flexible y abierta con la finalidad de permitir la integración de
todo el equipo de trabajo, sobre la base de los valores éticos y mo
-
rales. Los cambios ocurridos en el contexto organizacional impo
-
nen la necesidad de desarrollar y/o perfeccionar nuevos esque
-
!#
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mas gerenciales, orientados al logro de los objetivos de toda orga
-
nización: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
Es necesario que los directivos de estas instituciones cuenten
con capacidad de análisis y observación, como otra condición para
gestionar sus procesos. Los gerentes de las organizaciones de salud,
deben estar concientes y convencidos que no podrá tener clientes
satisfechos si no lo están los empleados, de allí la importancia del
marketing interno para desarrollar un conjunto de actividades en
-
caminadas a tener trabajadores orgullosos, con todas las posibilida
-
des de expresar en cualquier circunstancia sus sentimientos y pen
-
samientos de forma organizada, motivados a trabajar.
Serna (2000) sustenta lo planteado cuando señala que es aquí
donde sale a relucir la importancia del marketing al cliente interno,
toda vez que esta herramienta administrativa, que tiene su origen
en los principios del marketing relacional e invita a atender con
sumo cuidado ese elemento vital de las empresas (su gente), desde
sus satisfacciones más primordiales, sus necesidades de desarrollo
personal y profesional, hasta su familia: intereses, plan de vida y,
opinión sobre determinados programas; conocerlo a él, facilita la la-
bor de estructuración de los mismos; una mayor participación y
compromiso de los programas creados como motor de desarrollo.
3. La calidad en el servicio: el deber ser de la salud
en Venezuela
La calidad es uno de los factores que contribuyen al éxito de
cualquier producto o servicio. Ésta puede aumentar las ganan
-
cias, reducir los costos y mejorar la posición competitiva de la or
-
ganización. Medir la excelencia de un producto intangible es un
gran reto para la gerencia y administración de las empresas de
servicios en especial, aquellos que se ocupan de la salud en el
país. En los últimos años ha aumentado la preocupación por la
calidad en la prestación ofrecida por los hospitales y clínicas.
Los directivos y gerentes de estas instituciones buscan la sa
-
tisfacción del cliente-paciente, utilizan los recursos disponibles y
tratan de disminuir costos, para que aumente la eficiencia en la
utilización de los servicios y así lograr mantener una mejora en la
ventaja competitiva de su organización. Kotler (2003); Hoffman y
Bateson (2005) coinciden en que la satisfacción del cliente debe
ser una de las consideraciones básicas en la planeación estratégi
-
ca de una empresa.
!$
El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela
Jesús García y Ronald Prieto
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Según los autores, las claves para la satisfacción del cliente
son productos superiores, personal excelente y servicios de cali
-
dad. La manera de proporcionar un alto valor al cliente y en con
-
secuencia, obtener altos índices de satisfacción de su parte es es
-
tablecer productos y servicios en base a sugerencias del cliente y
necesidades no definidas; suministrar productos que tengan cali
-
dad, durabilidad y excelente desempeño; seleccionar personal
con calidad humana y entrenarlos técnicamente; así también
ofrecer variedad de productos y servicios a precios accesibles
A criterio de Priego (2002) existen ciertos factores que influ
-
yen en el servicio esperado como lo son:
a) La comunicación entre las personas: la opinión que se forma
un cliente potencial, muchas veces depende de lo que oye de
-
cir de los otros clientes, que han utilizado los servicios.
b) Las necesidades personales: lo que puede esperar un clien-
te, depende de las características y circunstancias persona-
les de cada cual.
c) Experiencias previas: los clientes que en ocasiones anterio-
res han utilizado un servicio, no tienen las mismas expecta-
tivas, que los clientes que nunca lo han hecho.
d) Comunicación externa: la propaganda mediante el uso de
mensajes directos e indirectos.
Otro aspecto a considerar en el “deber ser” de la calidad del
servicio: que la naturaleza del desempeño prestado, diverge de
una actividad a otra. Esta heterogeneidad ocurre, según Priego
(2002) y Verheggen y Harteloh (2001) porque el servicio es brinda
-
do por diferentes médicos, enfermeras y personal general a una
gran variedad de pacientes- clientes con necesidades y expectati
-
vas diferentes. La variación entre las personas que prestan servi
-
cios de salud, obedece entre otras consideraciones a su forma
-
ción, adiestramiento, experiencias, habilidades y personalidad.
Para Priego (2002) las insuficiencias y los niveles de desem
-
peño también pueden responder a factores como ubicación geo
-
gráfica, instalaciones físicas, tecnología disponible, personal acti
-
vo, horario de atención, presupuesto asignado, compromiso de
los clientes internos, época del año, el día de la semana y la hora
del día. La interacción entre el personal del hospital, los pacientes
y factores de tiempo pueden combinarse en un número infinito de
maneras que afectan la calidad del servicio prestado.
!%
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En este contexto, según el autor, el medir y responder a todo
lo concerniente a la satisfacción del paciente-cliente ,ofrece resul
-
tados beneficiosos para las instituciones prestadoras de servicios
de salud entre los que se pueden mencionar: incremento de la
rentabilidad económica y social, aumento de la participación en el
mercado compartido, mejorar la retención de los pacientes, forta
-
lecer con ello las referencias y recomendaciones de los pacientes
hacia familiares y amigos, aumenta la eficiencia y productividad y
por ende la satisfacción del paciente.
Además, contribuye a la realización personal y profesional
del personal de las instalaciones hospitalarias, en apoyo a la con
-
tinuidad del cuidado; reduce la duración de la hospitalización;
minimiza el riesgo de negligencias e impericia por parte de los pro
-
fesionales de la salud, por mencionar algunos aspectos positivos
que se generan al implementar la calidad del servicio, como una
herramienta del marketing de salud del país.
El deber ser es que la gerencia y todo el personal del sector
salud se aboque a entender e internalizar que la calidad del servi-
cio es la regla de oro por excelencia, para satisfacer las necesida-
des humanas de salud, considerando al paciente-cliente como
una persona que merece ser respetado por su condición de ciuda-
dano, en busca de una mejor calidad de vida.
4. El cliente-paciente: centro del marketing
en salud
Según De Andrés (2007), la satisfacción de las necesidades,
deseos y preferencias del cliente es la filosofía que guía la misión
de las organizaciones, por tanto las iniciativas del servicio se rela
-
cionan con estrategias de calidad, para cumplir con los requeri
-
mientos del mercado. Es de vital importancia que esta cultura se
inserte en el área de salud de Venezuela, muy particularmente en
las instituciones dispensadoras de este servicio, tanto público
como privado; cuyos directivos y gerentes deben internalizar
como prioridad al cliente-paciente.
Resulta vital comprender el atributo que contribuye a deter
-
minar la posición de la organización en su mercado, es la opinión
de los clientes sobre el servicio que reciben. Para que los clientes
se formen una opinión positiva, la institución debe satisfacer to
-
das sus necesidades y expectativas; se requiere la buena volun
-
tad de las gerencias de estas instituciones, que éstas asuman la
!&
El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela
Jesús García y Ronald Prieto
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responsabilidad de una nueva orientación basada en el mercado,
según plantean Verheggen y Harteloh (2001) y Priego (2002) lo ex
-
puesto se puede estructurar de la siguiente manera:
•
La institución de salud debe cambiar y transformar su orien
-
tación hacia una más sensible, más cercana al cliente, bus
-
cando intercambiar servicios y programas basados en los va
-
lores y contravalores del usuario.
•
Considerar un acercamiento hacia los pacientes y familiares,
en base a un estudio de las preferencias, necesidades, expec
-
tativas de los usuarios con el fin de satisfacerlas, valorando en
ellas la realidad percibida en función de las necesidades per
-
sonales y las experiencias anteriores que éstos hayan tenido.
•
Establecer diferentes estrategias en función de públicos dis
-
tintos. Lo que implica segmentar el mercado, teniendo en
cuenta entre otras variables, los horarios del transporte de la
gente que se desplaza para consultas externas y que procede
de sitios distintos, las necesidades de los pacientes en fun-
ción de la edad, el nivel socioeconómico, entre otros.
• Brindar respuesta a los requerimientos de los clientes, me-
diante un conjunto de actividades que incluyan el servicio,
no en sí mismo, sino en función de cómo lo percibe el cliente y
cómo se coloca a disposición de los posibles usuarios y así
poder valorar las fases del proceso a fin de obtener un servi-
cio de calidad.
•
Integrar a los profesionales en el proyecto, en base a un equi
-
librio de poderes que mejore la gestión del capital humano, a
través de un estilo diferente de gerencia, y de comunicación
interna.
•
Romper con el aislamiento de los servicios sanitarios, e im
-
plementar el marketing publicitario y promocional, para dar
a conocer lo que hace a su mercado cautivo y potencial.
Este planteamiento no debe entenderse desde la óptica del
servilismo médico de que “el cliente siempre tiene la razón”, ni de
que la oferta de servicios de los centros de salud no tiene porqué
mejorarse, ya que es suficientemente buena en sí misma y sólo le
faltaría una buena promoción. Lo que hay que pretender es dar
una orientación de servicio y al cliente.
Esto significa entender y asumir, que la percepción que tiene
la población de los servicios del hospital o de la clínica no se ha
creado sólo por las informaciones que aparecen en los medios de
!'
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
comunicación impresos y audiovisuales, sino que la misma se ge
-
nera a través del contacto directo de los usuarios con los profesio
-
nales que trabajan en los servicios, la asistencia sanitaria presta
-
da y la valoración de la calidad de la misma (no sólo técnica sino
también ligada a los aspectos de funcionalidad, espera, trato, co
-
municación, entre otros).
Este camino lleva a buscar unos directivos líderes que ten
-
gan más habilidades delicadas de negociación, de comunicación,
del arte de persuasión, de la ciencia del escuchar, de la entrada a
la participación y al diálogo, la habilidad de crear un propósito de
cambio para saber trabajar con los médicos, enfermeras, odontó
-
logos y demás profesionales de la salud, conseguir acuerdos es
-
tratégicos con los medios masivos de comunicación, y por su
-
puesto la responsabilidad social que implica la participación acti
-
va de las comunidades, en sus distintos roles, en la gestión de sa-
lud como en el derecho adquirido por todo ciudadano.
Las estrategias del marketing consideran un conjunto de
elementos organizacionales, culturales, políticos, sociales, pre-
supuestarios, de infraestructura, tecnología y equipos, así como
de talento humano. Se debe tomar en consideración el conjunto
básico de servicios que se oferta desde las diferentes unidades de
la institución, reflexionando sobre las características y atributos
ligados a la fiabilidad técnica y a la capacidad de respuesta.
La aseveración de Dees (2003) señala que los recursos son
aquellos conjuntos de elementos, activos, procesos organizativos,
información, entre otros, que la empresa puede controlar y le per
-
mite desarrollar e implementar tácticas creadoras de valor para
sus clientes. Para Albrecht (2003) las estrategias del marketing
del servicio se basan en dimensiones que consideran la fiabilidad,
tiempo de respuesta, empatía, seguridad y tiempos de entrega.
El marketing de servicios en salud también incluye aspectos
de: eficacia, respeto, consideración, cortesía en el trato, grado de
comprensión del problema del usuario, accesibilidad, continui
-
dad, urgencia, disponibilidad horaria, colaboración, comunica
-
ción fluida entre paciente, personal médico, paramédico y fami
-
liares; así como excelente servicio e imagen de los mismos (credi
-
bilidad e imagen), que coadyuven a establecer un posicionamien
-
to de los servicios en los centros de salud públicos y privados exis
-
tentes en Venezuela.
"
El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela
Jesús García y Ronald Prieto
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Conclusiones
El marketing en salud está basado en la relación de inter
-
cambio entre clientes-pacientes y el personal que labora en ese
sector, con el objeto de solventar necesidades, satisfacer deseos y
expectativas en materia de salud; el nuevo rol de la mercadotec
-
nia la convierte en un elemento clave para las instituciones hospi
-
talarias, tanto públicas como privadas, puesto que puede ser uti
-
lizado como herramienta gerencial estratégica para generar cam
-
bios organizacionales y de paradigmas en este sector.
Los elementos del mercadeo pueden ser aplicados en el ám
-
bito de la salud como principio básico, tal como se indica en este
artículo; en consecuencia, resulta éticamente válido gerenciar las
necesidades, expectativas, mezcla de marketing; abarcar térmi
-
nos como posicionamiento en el mercado, participación en este,
ciclo de vida, mercado meta; en la que se busca ofrecer un servicio
de calidad optimizador de las condiciones de vida de las personas,
a un costo social o económico aceptable.
Los gerentes y administradores que laboran en las institu-
ciones de salud, propician y fomentan la implementación del
marketing como una herramienta de gestión orientada hacia una
mayor satisfacción de sus clientes-pacientes, en procura de ga-
rantizar el mejoramiento en su calidad de vida hacia la construc-
ción de una filosofía de organización humana, a través de la crea-
ción de un estado de sensibilización al cliente.
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El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela
Jesús García y Ronald Prieto
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