Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. VI. Nº. 2, Octubre 2013, pp. 238 - 253
UJGH · ISSN 1856-8807
Universidades corporativas:
visión de aprendizaje organizacional
para el desarrollo del talento humano
Clemencia Markarian*
Rosa Barrios**
Resumen
El propósito de la investigación se centró en caracterizar a las universi-
dades corporativas como visión de aprendizaje organizacional para el de-
sarrollo del talento humano en el sector educativo, considerando el forta-
lecimiento de sus competencias gerenciales e incremento de productivi-
dad. La fundamentación teórica se basó en los planteamientos de: Bernal
(2006), Darft y Marcic (2006), Dessler (2009), Martínez (2004), López
(2006), Mondy y Noe (2005), Tamayo y Tamayo (2005), Ronquillo (2006) y
Serna (2009). La metodología empleada fue de tipo documental. Se con-
cluyó que las universidades corporativas representan una estrategia
efectiva para el aprendizaje organizacional significativo, por cuanto au
-
mentan las habilidades y destrezas del talento humano y elevan su moti
-
vación al logro.
Palabras clave: Universidades corporativas, aprendizaje organizacio
-
nal y talento humano.
238
* Licenciada en Administración (Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales).
Magister en Gerencia de Recursos Humanos (Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín). Doctorante
del Programa de Ciencias Políticas (Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín). Miembro Comité de
Trabajo de Grado y Centro de Emprendimiento de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández
(UJGH), Tutora de Pregrado de la UJGH, Tutora de Tesis de Posgrado en la URBE; Jefe de Proyecto
de Investigación de la Línea Procesos de Educación y Aprendizaje y Planificación Empresarial de la
UJGH. Investigadora Acreditada PEII, Nivel “B”. Directora de la Escuela de Gerencia de Recursos
Humanos en la UJGH. E-mail: clemencia.markarian@ujgh.edu.ve
** Licenciada en Contaduría (LUZ). Doctorada del Programa de Ciencias Gerenciales (Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacín). Magister en Derecho del Trabajo (URBE). Directora de la Escuela de
Contaduría Pública (UJGH). Docente Universitaria (UJGH y UNIR). E-mail: rosa.barrios
@ujgh.edu.ve
Recibido: 26-03-13. Aceptado: 08-06-13
Corporative Universities:
A Vision of Organizational Learning
for the Development of Human Talent
Abstract
The purpose of this research centers on characterizing corporate univer
-
sities as a vision of organizational learning for developing human talent
in the educational sector, considering the strengthening of managerial
competences and an increase in productivity. The theoretical foundation
is based on proposals by Bernal (2006), Darft and Marcic (2006), Dessler
(2009), Martínez (2004), López (2006), Mondy and Noe (2005), Tamayo
and Tamayo (2005), Ronquillo (2006) and Serna (2009). Methodology
was of the documentary type. Conclusions were that corporative univer
-
sities represent an effective strategy for significant organizational learn-
ing, because they increase the abilities and skills of human talent and
raise its motivation for achievement.
Key words: Corporative universities, organizational learning and hu-
man talent.
Introducción
Las universidades corporativas representan una opción inno-
vadora de desarrollo y trascendencia para el sector universitario.
Desde una perspectiva holística, se puede analizar el sistema edu
-
cativo de la nación que permite el progreso socio-económico-cultu
-
ral de un país, estado o región, a través de la participación de los
distintos actores sociales, caracterizada por el permanente inter
-
cambio e interacción, lo cual contribuye al avance de la educación.
Considerando lo anteriormente señalado, se evidencia que
mediante las universidades referidas se fortalece el sector educa
-
tivo, así como las relaciones existentes con la sociedad, actuando
con una gerencia efectiva capaz de trasformar el talento en de
-
sempeño, adaptada a los estándares establecidos por el auge del
mercado global y adelanto tecnológico, lo cual conlleva a una
marcada ampliación en las redes sociales que propician el acerca
-
miento y retroalimentación de los diferentes actores en el ámbito
social, económico, político, gerencial, educativo, hecho que se ha
convertido en áreas comunes desarrolladas con carácter de inter
-
dependencia de un sistema cada vez más complejo, dinámico y
cambiante.
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Aunado a lo anterior, el talento humano constituye la piedra
angular en las organizaciones, por tanto, su conocimiento es cla
-
ve para la gestión eficiente de los procesos administrativos, a fin
de garantizar la excelencia; por ello, constantemente, se deben
implementar cambios tanto empresariales como en metodología
de aprendizaje.
A tal efecto, se proponen los modelos de capacitación basa
-
dos en programas desplegados en centros educativos internos o
universidades corporativas donde se integran nuevas técnicas y
herramientas orientadas a la formación con un valor estratégico,
desarrollando sistemas e impulsando nuevos soportes tecnológi
-
cos que mantengan a la empresa a la vanguardia, generando así
un cambio de la formación tradicional al aprendizaje como punto
de partida para un programa de gestión del conocimiento.
Ahora bien, en el presente estudio se definen aspectos rela-
cionados con las universidades corporativas, sus escenarios de
acción, así como su vinculación con el sector educativo; además,
se destacan componentes relacionados con el aprendizaje organi-
zacional, entre ellos: tipos, niveles y factores que afectan su ade-
cuado funcionamiento. El propósito de la investigación es carac-
terizar a las universidades corporativas como visión de aprendi-
zaje organizacional para el desarrollo del talento humano en el
sector educativo.
1. Fundamentación teórica
1.1. Las universidades corporativas
El crecimiento económico en las grandes empresas ha gene
-
rado la imperiosa necesidad de crear centros internos de desarro
-
llo (universidades corporativas), a fin de especializar a su perso
-
nal en aras de ofrecer un servicio de alta calidad a sus clientes.
Sin embargo, no todas las organizaciones tienen esta gran venta
-
ja, razón por la cual se ven obligadas a solicitar apoyo a institucio
-
nes dedicadas a estos procesos de capacitación, exclusivamente
dispuestas a concebir programas adaptados a requerimientos es
-
pecíficos.
Según Dessler (2009), los centros internos de desarrollo
ofrecen un catálogo de cursos diseñados para apoyar las necesi
-
dades de perfeccionamiento gerencial de los patrones. Al respec
-
to, cabe destacar que no brindan todos los módulos de desarrollo,
en virtud de lo cual deben recurrir a instituciones académicas,
240
Universidades corporativas: visión de aprendizaje organizacional para el desarrollo...
Clemencia Markarian y Rosa Barrios ___________________________________________
con distribuidores de programas de capacitación; asimismo, con
portales educativos de Internet para diseñar paquetes de progra
-
mas y materiales ajustados a las exigencias reales de sus emplea
-
dos.
En la actualidad, muchas empresas implementan portales
de aprendizaje con la finalidad de capacitar y preparar a sus em
-
pleados, convirtiendo a las organizaciones en sus instituciones
corporativas. Por otra parte, algunas firmas como General Elec
-
tric cuentan con sus universidades corporativas tradicionales;
estos portales permiten que las organizaciones más pequeñas po
-
sean una universidad virtual en línea, la cual no sólo ofrece un
medio para coordinar de manera eficaz todos los esfuerzos de ca
-
pacitación, también incluye módulos que cubren temas como la
administración estratégica y tutoría.
En concordancia con el autor antes mencionado, Serna
(2009) destaca que las universidades corporativas son una alter-
nativa de formación de empleados, por lo cual muchas organiza-
ciones optan por implementar esta metodología de capacitación.
Existen casos como las universidades corporativas en España,
entre ellas las empresas Ferrovial y Prosegur, donde cada una im-
plementa proyectos educativos para formar su talento humano
por considerarlo de prioridad estratégica para sus organizacio-
nes, a efectos de identificar a los mejores profesionales dentro y
fuera de la organización.
Ahora bien, Ferrovial pretende unificar la cultura corporati
-
va y los perfiles que conforman la empresa, además de potenciar
el talento humano. Este hecho ha supuesto un hito en el desarro
-
llo y gestión del talento, tanto para la organización como lo que re
-
presenta, una potente herramienta que pretende alcanzar la ex
-
celencia a través de la universidad cultural de perfiles, orientada
a compartir experiencias entre los negocios. A fin de lograrlo, la
universidad se encuentra estructurada en tres escuelas, descri
-
tas a continuación: a) liderazgo: dirigida al desarrollo de habilida
-
des directivas; b) negocios, especialmente relacionada con la ca
-
dena de valor (gestión comercial, de operaciones y funciones cor
-
porativas, como las finanzas o los recursos humanos) y c) integra
-
ción cultural, enfocada al desarrollo de programas de acogida,
promociones e idiomas.
Mientras que Prosegur maneja la metodología de la universi
-
dad online, con un propósito de e-learning, proyecto modelo en
optimización del uso de las tecnologías de la información para la
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formación universal de los empleados de una multinacional, a fin
de compartir conocimientos, mediante el desarrollo de un plan de
formación continua. La visión modular de este modelo de apren
-
dizaje facilita su rápida consecución; bajo un sistema de cadena,
los contenidos se esbozaban y producen a modo de cadena indus
-
trial, gracias al conocimiento de los directivos y a las herramien
-
tas de aprendizaje de virtual training, alcanzando una produc
-
ción de módulos que cubren asertivamente las necesidades de la
organización.
Al respecto, los autores Daft y Marcic (2006) agregan que un
enfoque popular para la capacitación y el desarrollo es el de Ham
-
burger University, centro de capacitación mundial de Mc Do
-
nald´s, el cual ha existido durante más de 40 años. Asimismo, de
-
finen la universidad corporativa como un recinto de capacitación
y educación a nivel interno que ofrece amplias oportunidades de
aprendizaje para los empleados, inclusive clientes, proveedores y
socios estratégicos, a lo largo de sus carreras.
Tal como lo señalan los autores Mondy y Noe (2005), las uni-
versidades corporativas difieren de los programas de capacita-
ción tradicionales, por cuanto el principal objetivo consiste en ge-
nerar un cambio organizacional. Esta metodología de formación
es proactiva y estratégica, más que reactiva y táctica. A nivel
mundial, existen cerca de 2000 universidades corporativas. Si
esta tasa de crecimiento continúa, las casi 3700 universidades
tradicionales serán superadas algún día.
No obstante, entre las más destacadas están las de General
Motor (GM), Mc. Donald’s, Disney, Motorola, General Electric,
Sears e Intel. Por ejemplo, la universidad de Intel, administra pro
-
gramas desarrollados por 73 grupos de capacitación, ubicados
por todo el mundo. Los autores anteriormente citados señalan
que la empresa mencionada ofrece cursos de tecnología que abar
-
can desde el uso de Microsoft Word hasta capacitación en litogra
-
fía, una de las etapas de la manufactura de círculos cómputos.
Asimismo, la universidad proporciona habilidades no técnicas
como el manejo de conflictos y la evasión del acoso.
En 1997, General Motors fundó su Universidad, uno de los
programas corporativos más grandes del mundo. Actualmente,
tiene 15 colegios funcionales encargados del desarrollo de currí
-
culum adaptado a las necesidades profesionales y retos enfrenta
-
dos por los empleados de GM. No obstante, Mondy y Noe (2005)
afirman que el crecimiento en el número de universidades corpo
-
242
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Clemencia Markarian y Rosa Barrios ___________________________________________
rativas puede ser atribuido a su flexibilidad, la cual permite
aprender en momentos libres y con el uso de distintos métodos,
incluyendo programas de CD-ROM, cintas de audio y video, y por
supuesto, internet; además, las empresas pueden controlar me
-
jor la calidad de la capacitación y garantizar que sus empleados
reciban los mismos mensajes.
Este crecimiento constante de universidades corporativas a
nivel mundial, muestra una visión de lo funcional de esta metodo
-
logía de formación en las organizaciones. A tales efectos, gran
parte de instituciones están adoptando enfoques similares hacia
programas para impartir capacitación, tal como la Asociación
Americana de Administradores.
En tal sentido, Daft y Marcic (2006) manifiestan que dichas
universidades también han extendido su alcance con nuevas tec
-
nologías que capacitan para un aprendizaje a distancia, por me-
dio de tele conferencias y oportunidades educativas en línea. El
crecimiento de estos modelos de aprendizaje, basados en progra-
mas asistidos por computadoras, refleja un cambio en la forma de
pensar en relación con la capacitación como algo que se propor-
ciona a los empleados hasta el aprendizaje que ellos inician por su
propia cuenta, a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades
para ampliar su propia carrera.
1.2. Escenarios de acción de las universidades
corporativas
Las universidades corporativas comprenden servicios de ca
-
pacitación y entrenamiento especializado de los empleados y can
-
didatos a empleados en firmas y corporaciones. En tal sentido,
López (2006), citando a Meister (1998), define a dichas institucio
-
nes como una sombrilla estratégica para el desarrollo de emplea
-
dos educados, consumidores y proveedores, a fin de apoyar las
estrategias organizacionales de las empresas.
En virtud de lo anteriormente expuesto por el autor, cabe
destacar que el surgimiento de estas universidades viene a susti
-
tuir a los antiguos departamentos de capacitación y entrena
-
miento, pues su función trasciende al proveer el aprendizaje con
-
junto en el ámbito de la organización, mediante la administración
de la educación como un proyecto empresarial.
Considerando las misiones de diversas universidades corpo
-
rativas, López (2006), citando a Fresina (1997), ofrece la siguiente
tipología de prototipos organizacionales:
243
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•
Prototipo I: es el de reforzar y perpetuar, el cual cumple el
propósito de reproducir la fórmula ganadora (por ejemplo: la
Disney University the magic and the secrets yelFederal Ex
-
press Leadership Institute).
•
Prototipo II: referido al cambio controlado y tiene la finalidad
de socializar nuevas orientaciones de la corporación y pro
-
veer las prácticas que se derivan (por ejemplo: Amoco Lear
-
ning Center, encargado de la actualización anual de casi cua
-
tro mil gerentes).
•
Prototipo III: centrado en conducir y ajustar; tiene la misión
de promover la participación en el diseño de cambios y la ex
-
ploración de escenarios; esta misión ha sido asumida en uni
-
versidades tales como Motorola y General Electric.
En una perspectiva similar, López (2006), citando a Rade
-
makers y Huzinga (2000), caracteriza a la evolución organizacio-
nal, a través de tres estadios:
1. Estadio operacional: cuyo objetivo es la eficiencia en el traba-
jo.
2. Estadio táctico: centrado en el alineamiento entre la capacita-
ción y la estrategia corporativa.
3. Estadio estratégico: asume la misión de la competitividad me-
diante ajustes en las estrategias corporativas, a través de fór-
mulas de educación e investigación.
Al respecto, varios analistas sugieren que el futuro de las
universidades corporativas habrá de transitar entre dos escena
-
rios:
•
En primer lugar, la difusión del modelo desde las grandes
corporaciones multinacionales hacia empresas de menor es
-
cala, lo cual de hecho sucede en el presente, al evidenciar que
la proporción de universidades corporativas de empresas
medianas es la mayor en el conjunto. Esta línea de desarrollo
implica la difusión del modelo en una tendencia centro peri
-
feria.
•
En segundo lugar, se anticipa la apertura de las principales
universidades corporativas hacia el mercado abierto, lo que
significa el traslado de las fórmulas de capacitación y certifi
-
cación de este tipo de universidades hacia la demanda gene
-
ral de educación superior.
Esta última fórmula, se inscribe en la categoría de las deno
-
minadas Virtual Training Organization (VTO), que según parece
244
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Clemencia Markarian y Rosa Barrios ___________________________________________
indicar representan un escenario de convergencia, tanto para las
instituciones educativas privadas como públicas.
1.3. Aprendizaje organizacional
El aprendizaje se ha convertido en una de la herramientas de
mayor relevancia, empleada para la supervivencia de las organi
-
zaciones, es por ello que comprende la adquisición de conoci
-
mientos o habilidades, lo cual implica pericias orientadas a cono
-
cer cómo desarrollar las actividades o funciones a cargo y conoci
-
miento sobre el porqué aprender, siendo la aptitud de articular el
entendimiento conceptual de una experiencia.
Al respecto, el aprendizaje organizacional comprende ruti
-
nas cotidianas coordinadas de manera continua y sistematizada
en esquemas que permiten asimilar, procesar e interpretar la in
-
formación. Según Martínez (2004), estas rutinas incluyen las
ideologías institucionales, estrategias, convencionalismos que
impactan la forma como las instituciones emprenden sus activi-
dades.
Desde esta óptica, este proceso educativo debe ser continuo,
siendo indispensable dada la alta competitividad existente en el
contexto global. En tal sentido, sólo con la implementación de
esta estrategia se fomentará un aprendizaje capaz de permitir la
adaptación efectiva en los ambientes de negocios y captar así las
oportunidades, aplicando conocimientos actualizados que gene-
ren valor tanto para la empresa como en los que laboran en ella.
En la actualidad, las organizaciones constituyen un ente
configurador de identidad personal y social. Considerando estos
aspectos, cabe destacar lo señalado por Sagastizabal, Perlo, Pi
-
vetta y San Martin (2009), quienes plantean que la identidad de
los individuos se constituye sobre la base de los valores, pautas
de comportamiento, actitudes y costumbres de las organizacio
-
nes de las cuales forman parte.
En adición, para los responsables de la gestión del talento
humano, el aprendizaje organizacional representa la búsqueda
de mejora de las habilidades de sus colaboradores, tal como lo se
-
ñala Ronquillo (2006), a fin de lograr la comprensión de su medio
ambiente y poder tomar decisiones que continuamente impacten
su efectividad.
En el mismo orden de ideas, Canton (2004) considera el
aprendizaje como un proceso mediante el cual se integran conoci
-
mientos y habilidades con la finalidad de conseguir cambios o
245
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mejoras de conductas o actitudes. En consecuencia, normalmen
-
te se parte de nociones anteriores, aportaciones empíricas y di
-
versas vivencias con la intención de generar un nuevo conoci
-
miento individual o colectivo. No obstante, para pasar del enten
-
dimiento de las personas al conocimiento de las organizaciones se
requiere de estrategias o herramientas que permitan integrar el
saber personal en el grupal.
Lo anteriormente planteado, destaca la relevancia que posee
el aprendizaje organizacional, concebido como un intento para lo
-
grar corporaciones más eficientes. Por tanto, resulta apremiante
que las personas responsables de desarrollar estas estrategias
formativas conozcan los objetivos empresariales propuestos y el
lugar que ocupan dentro de ellas, a fin de garantizar una identifi
-
cación y compromiso orientado hacia una alta productividad así
como la consolidación de la empresa en el mercado en el cual
compite.
1.3.1. Tipos de aprendizaje organizacional
Según Ronquillo (2006), el aprendizaje organizacional se
clasifica en:
• Exploración: implica la búsqueda y ensayo de nuevas formas
de actividad y procedimientos para incrementar la efectivi-
dad (distintas maneras de manejar el medio ambiente, expe-
rimentar alianzas estratégicas, organización en red o diseño
de una nueva estructura organizacional).
•
Explotación: involucra vías de aprendizaje para mejorar las
actividades y procedimientos ya existentes e incrementar la
efectividad (programas de calidad total, reingeniería de pro
-
cesos).
El aprendizaje organizacional se aplica cuando se está pro
-
poniendo constantemente el diseño y construcción de su estruc
-
tura, cultura y estrategia para maximizar su potencial. Al respec
-
to, cabe destacar lo señalado por Sagastizabal et al. (2009), quien
afirma: para que a la acción organizacional prosiga el conoci
-
miento será necesario un proceso colectivo mediante el cual se
detecten errores en la acción, que no permiten lograr las expecta
-
tivas deseadas. En tal sentido, se manifiesta la existencia de dos
tipos de aprendizaje organizacional, uno que propicia cambios y
otro que evita que sus miembros emprendan búsquedas conjun
-
tas para revisar las teorías empleadas. Por ello, dicho aprendizaje
debe considerar tanto rutinas como conductas disruptivas, para
responder adaptativa y creativamente en su contexto.
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1.3.2. Niveles del aprendizaje organizacional
Para Ronquillo (2006) existen los siguientes niveles de
aprendizaje organizacional:
•
Nivel individual
A este nivel los administradores requieren dar todo cuanto
ellos puedan, a fin de facilitar el aprendizaje de nuevas habilida
-
des, normas y valores para que los individuos puedan incremen
-
tar sus propias habilidades y destrezas. Por tanto, contribuyen a
construir las competencias centrales de la organización.
Por consiguiente, se debe desarrollar en ellos un dominio
personal al facultarlos y permitirles experimentar, crear y explo
-
rar sobre sus intereses, desarrollando un intenso aprecio por su
trabajo, comprensión profunda de lo que está involucrado en
cada actividad particular a través de modelos mentales.
• Nivel grupal
En este nivel, los administradores necesitan alentar el
aprendizaje a promover el uso de varias clases de grupos, tales
como equipos autodirigidos o equipos multifuncionales, para que
puedan compartir la serie de habilidades y destrezas destinadas a
resolver problemas. En este sentido, los grupos permiten la crea-
ción de sinergia.
Cabe destacar que al tener tareas interdependientes se in-
crementa el nivel de aprendizaje, al considerar que los miembros
del grupo pueden tener mayor oportunidad de interactuar uno
con el otro. Además, se incrementa si se les permite medir su de
-
sempeño, monitorearse y controlar su propia conducta para au
-
mentar progresivamente su rendimiento.
•
Nivel organizacional
En este nivel, los administradores pueden promover el
aprendizaje a través de una estructura y cultura adecuada. La es
-
tructura puede facilitar e inhibir la comunicación intergrupal y la
solución de problemas. Para este nivel, la estructura mecanicista
facilita más el aprendizaje explotativo, mientras que la estructura
orgánica facilita más el aprendizaje explorativo.
Ciertamente, la cultura ejerce una poderosa influencia sobre
el aprendizaje, al promover una visión compartida, por cuanto
posibilita tener un marco de referencia o modelo mental que per
-
mita establecer el contexto de todos los problemas u oportunida
-
des, incluidos aquí las creencias y valores que establecen el tipo
de relaciones, tanto dentro como fuera de la organización.
247
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De lo anterior se desprenden dos tipos de culturas: unas
adaptativas, las cuales valoran la innovación, reforzando la expe
-
rimentación, así como la toma de decisiones de riesgos de perso
-
nal de niveles tanto medio como bajo y, otras inertes, son cautelo
-
sas y conservadoras, castigan la experimentación y la toma de de
-
cisiones de riesgos de personal de los niveles medio y bajo.
•
Nivel inter-organizacional
Se establecen ligas inter-organizacionales con otras empre
-
sas, capaces de mejorar su efectividad al imitar otras habilidades
distintivas. En tal sentido, las organizaciones pueden optimizar
su aprendizaje explotativo y explorativo, al cooperar tanto con sus
proveedores como con sus distribuidores para encontrar nuevas
formas de manejar las entradas y salidas de los procesos, los cua
-
les pueden darse por medio de convenios de colaboración, alian
-
zas y organizaciones en red.
Según Reza (2002), en una organización de aprendizaje to-
das las personas, todo el tiempo están en un proceso continuo de
aprendizaje individual, grupal y organizacional. Por ende, se inte-
gran trabajo y aprendizaje en una tendencia progresiva y sistemá-
tica para fomentar la mejora continua de la institución a sus tres
niveles. En este sentido, el objetivo de una organización que
aprende es doble, al considerar que en primer lugar debe salvar el
vacío entre la teoría o sus aspiraciones y prácticas y, en segundo
lugar, construir su capacidad para cambiar, adaptarse e innovar
permanentemente.
Por su parte, Marchant (2005) afirma que la práctica del
aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nue
-
vas ideas, innovaciones de programación, nuevos métodos de di
-
rección y herramientas para cambiar la manera como la gente
realiza su trabajo. En tal sentido, las organizaciones inteligentes
permiten que la gente expanda continuamente su aptitud para
crear los resultados que desea, cultiva nuevos y expansivos pa
-
trones de pensamiento y donde las personas continuamente
aprenden a aprender en conjunto.
En adición, el aprendizaje es fundamentalmente una activi
-
dad social donde el conocimiento y las habilidades se ponen en
práctica, se critican y son integradas como oportunidades para
optimizar la formación y efectividad en el ámbito laboral. Para
ello, los grupos se organizan y construyen una historia común
desde las dinámicas interpersonales, mecanismos de comunica
-
ción, formas de resolver problemas, compromiso grupal y modali
-
248
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Clemencia Markarian y Rosa Barrios ___________________________________________
dades para abordar dificultades identificadas, visión de futuro y
planificación conjunta, implica canalizar las acciones individua
-
les, grupales e institucionales en ambientes de trabajos flexibles,
adaptables y exitosos, mejorando la calidad de vida de las perso
-
nas y comunidades.
1.4. Factores que afectan el aprendizaje organizacional
Según Ronquillo (2006), los factores que afectan el aprendi
-
zaje organizacional son los siguientes:
–
Complacencia, ya no buscan los colaboradores aprender
nuevas experiencias.
–
El éxito pasado puede inhibir el nuevo aprendizaje y provocar
inercia.
–
Si la toma de decisiones programada se desvía a decisiones
no programadas el nivel de aprendizaje organizacional caerá
drásticamente.
– Ceguera y rigidez en la toma de decisiones puede no llevar a
satisfacer las demandas del mercado.
– No advertir a tiempo señales de peligro, atribuyéndolo a dis-
turbios temporales del ambiente y, por lo tanto, se pospone la
inversión, reduce el personal, centralizan las decisiones y
disminuye la autonomía de la gente en los niveles bajos de la
organización.
Se considera, más seguro tomar decisiones sobre lo que ya
se conoce y está controlado que el experimentar, así como tomar
nuevas decisiones con consecuencias inciertas.
1.5. Vinculación de las universidades corporativas
como visión de aprendizaje organizacional con el
desarrollo del talento humano en el sector educativo
Al abordar la temática relacionada con las universidades
corporativas, queda en evidencia que para las organizaciones re
-
presenta una alternativa creativa e innovadora para la proyección
del talento humano en todos los ámbitos laborales, siendo el más
representativo el sector educativo, quizás por su naturaleza diri
-
gida a procesos continuos de aprendizaje de los futuros profesio
-
nales, vinculando estos actores al desarrollo del sistema econó
-
mico, educativo y social de la nación, y por ende al desarrollo na
-
cional, regional y local, por medio de la interacción e intercambio
entre los diferentes actores del sistema educativo.
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En tal sentido, el aprendizaje organizacional representa una
estrategia eficaz a la hora de mantener actualizado al personal
que labora en las instituciones educativas, las cuales promueven
la cultura adaptativa, encaminadas a ser creativas e innovado
-
ras, reforzando la experimentación, a fin de fortalecer su talento
humano en un proceso que desarrolle al máximo sus habilidades,
destrezas y conocimiento, lo cual se evidenciará en su alta moti
-
vación al logro así como su identificación para la institución edu
-
cativa de la cual forma parte.
En adición, las universidades corporativas tienen un rol fun
-
damental frente a la sociedad, más aún ante al sector educativo
aprobando la inclusión del personal docente que labora en las
Instituciones Educativas a través del e-learning con programas
formativos actualizados que logren desarrollar en ellos competen
-
cias laborales para elevar la calidad de su desempeño.
Asimismo, cabe destacar que con las universidades corpora-
tivas se fortalece al sector educativo así como las relaciones exis-
tentes con la sociedad, actuando con una gerencia efectiva que
trasforma el talento en desempeño adaptados a los estándares es-
tablecidos por el auge del mercado global, el desarrollo tecnológi-
co y una marcada ampliación en las redes sociales que propician
el acercamiento, interacción y retroalimentación de los diferentes
actores en los ámbitos social, económico, político, gerencial y
educativo, los cuales se han convertido en aéreas comunes desa-
rrolladas con carácter de interdependencia de un sistema cada
vez más complejo, dinámico y cambiante.
En tal sentido, el ambiente donde se mueven las institucio
-
nes educativas es cada vez más exigente, con altos niveles de in
-
certidumbre y una fuerte demanda de conocimientos técnicos,
científicos y tecnológicos con caracteres evolutivos predominan
-
temente rápidos, sistemáticos que afectan los procesos creativos
en la satisfacción de necesidades del mercado cambiante, con
predominio de la llamada tecnología de punta y los notables avan
-
ces cibernéticos de las herramientas con las que cuentan las ins
-
tituciones y el continuo proceso de socialización del talento hu
-
mano con respecto a las mismas, bien sea de una forma presen
-
cial, a distancia u otras alternativas de desarrollo de un plano
cognoscitivo para una mejora continua, alcanzando la calidad en
los procedimientos hacia la obtención de mejores resultados.
Para gestionar de manera exitosa este proyecto, las universi
-
dades corporativas presentan una plataforma tecnológica virtual
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Universidades corporativas: visión de aprendizaje organizacional para el desarrollo...
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que ofrece la oportunidad de acceder a los diferentes programas
dirigidos a fortalecer las habilidades y competencias técnicas, ge
-
néricas, básicas y actitudinales al servicio del talento que integra
las diferentes instituciones del sector educativo, lo cual brinda la
posibilidad de ser competitivas en el mercado a través de la habili
-
dad innovadora-creadora-emprendedora, sustituyendo paradig
-
mas tradicionales que convierten a la organización de una estruc
-
tura tradicional a una dinámica generadora del conocimiento.
2. Metodología
La investigación desarrollada es de tipo documental por
cuanto consiste en un análisis de la información escrita sobre el
tema de las universidades corporativas, que según Bernal (2006)
tiene el propósito de obtener los conocimientos necesarios para
abordar de manera adecuada todos los aspectos relacionados con
la variable objeto de estudio y su aplicación en el área del desarro-
llo del talento humano, a través del aprendizaje organizacional.
Siendo la principal fuente de información los textos desarrollados
en materia de la Administración de los Recursos Humanos.
Consideraciones finales
Al desarrollar la investigación, se concluyeron los siguientes
aspectos:
En la actualidad, las universidades corporativas represen
-
tan una estrategia de gran apoyo en la gestión educativa, tanto en
la actualización de conocimientos técnicos, como en la alineación
de los empleados con la institución para la cual laboran. En tal
sentido, cabe destacarse el desarrollo de competencias laborales
en los colaboradores al momento de desempeñar sus funciones
en sintonía con las metas y objetivos propuestos por las organiza
-
ciones.
De igual manera, las universidades corporativas garantizan
un aprendizaje organizacional significativo en el personal, ele
-
vando de esta manera su motivación al logro y mejorando sus ac
-
titudes hacia el trabajo, es decir, generan en él destrezas y habili
-
dades prácticas que conllevan al aumento progresivo de su segu
-
ridad personal, lo cual impacta de manera positiva en las institu
-
ciones, al aumentar sus indicadores de calidad y productividad
en los procesos formativos.
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Esta estrategia de formación continua gerencial, desde sus
inicios ha evidenciado su gran aplicabilidad y efectividad funcio
-
nal, con el logro progresivo de los objetivos propuestos. Por ello, es
un entrenamiento de aprendizaje continuo y enfocado en los re
-
sultados esperados, cuyo único fin es formar de manera integral
al equipo de responsables que representa a la institución educati
-
va.
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