Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. VI. Nº. 2, Octubre 2013, pp. 254 - 271
UJGH ·ISSN 1856-8807
Inteligencia emocional:
herramienta para el manejo de conflictos
interpersonales en las organizaciones
Peggy Prieto*
Armando Urdaneta**
Andrea Rivas***
Resumen
El objetivo del presente artículo se basa en el análisis y estudio de la inte-
ligencia emocional para el manejo del conflicto interpersonal en las orga-
nizaciones. Se fundamenta en las diversas teorías existentes, como la de
Goleman (2005) y Cooper y Sawaf (2004), en relación con los conflictos de
índole interpersonal y organizacional, evaluando los acontecimientos de-
sencadenadores de dichos conflictos. La metodología es de tipo docu-
mental, sustentada en el contraste de teorías y análisis contextualizado
referido principalmente a la identificación de las emociones y estados de
ánimo. Se concluye que la inteligencia emocional debe ser llevada a un
manejo y expresión de las emociones de manera tal que permita ser más
efectivos en las relaciones interpersonales y en situaciones de conflicto.
Palabras clave: Inteligencia emocional, conflicto interpersonal, organi-
zaciones.
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* Doctora en Ciencias Gerenciales de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Magíster en Gerencia
de Recursos Humanos. Licenciada en Relaciones Industriales. E-mail: peggycprieto@ yahoo.es
** Doctor en Ciencias Gerenciales de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Magíster en Gerencia
Empresarial. Ingeniero en Computación. E-mail: ajum69@cantv.net
*** Doctora en Ciencias de la Educación. Magíster en Ciencias de la Educación. Mención: Gerencia
Educativa. Licenciada en Educación Preescolar. E-mail: andreafofefina@hotmail.com
Recibido: 04-02-13. Aceptado: 14-10-13
Emotional Intelligence: A Tool for Handling
Interpersonal Conflicts in Organizations
Abstract
The objective of this article is based on the analysis and study of emo-
tional intelligence for handling interpersonal conflict in organizations. It
is founded on diverse, existing theories, such as those of Goleman (2005)
and Cooper and Sawaf (2004), related to conflicts of an interpersonal and
organizational nature, evaluating the events that trigger said conflicts.
Methodology is of the documentary type, supported on the contrast of
theories and contextualized analysis referring mainly to the identifica-
tion of emotions and moods. Conclusions are that emotional intelligence
should be brought to the handling and expression of emotions so that it
permits being more effective in interpersonal relations and conflict situa-
tions.
Key words: Emotional intelligence, interpersonal conflict, organiza-
tions.
Introducción
En la actualidad, se vive un momento histórico de profundas
transformaciones, aceleradas y globales; por ello, al iniciarse el
siglo XXI se evidencian los más importantes cambios en el mun-
do, en todos los ámbitos de la cultura. Al respecto, surge la nece-
sidad de evoluciones a nivel personal y social, que rescaten la dig-
nidad del ser humano y promuevan el desarrollo integral de todos
los habitantes de este planeta. En este sentido, los cambios antes
mencionados exigen a las organizaciones orientarse hacia mode-
los de aprendizaje, mediante acciones concebidas para responder
a dichas transformaciones.
Desde este contexto, la realidad en los individuos y organiza-
ciones no escapa de una situación que forma parte de la cotidiani-
dad, representada por los conflictos, no solo en el entorno intra-
personal, también interpersonal y organizacional. En este orden
de ideas, puede explicarse cómo posiciones encontradas, antagó-
nicas o situaciones divergentes entre las partes involucradas,
condicionan y limitan las posibilidades de éxito o fracaso en el al-
cance de la intervención de cada una de las personas.
Para efectos de esta investigación, se analiza la inteligencia
emocional como herramienta orientada al manejo efectivo de los
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dilemas en las relaciones. Se enfatiza en el manejo interpersonal
de las organizaciones, siendo esto la esencia para el estudio de
cada uno de los sentimientos, comportamientos y actuaciones en
un momento determinado.
Cabe precisar que la declaración más influyente acerca de la
teoría de inteligencia emocional en su forma actual, fue la expre-
sada por el modelo original de Mayer y Salovey (1990), quienes la
definieron como la capacidad para observar los propios senti-
mientos y emociones en los demás, a fin de discriminar entre
ellos, utilizando esa información con la finalidad de guiar el pen-
samiento o las acciones. Asimismo, se plantea que mediante di-
cha inteligencia se aprende a reconocer fácilmente y valorar las
sensaciones básicas en cada persona y en los demás, respondien-
do apropiadamente a ellas, lo cual permite admitir que las emo-
ciones proporcionan información vital, potencialmente provecho-
sa, manipulada y controlada solo por el individuo, de acuerdo con
objetivos e intereses propuestos.
Ante las consideraciones antes expuestas, el presente artí-
culo expone un sustento teórico basado en las variables antes
mencionadas, partiendo de diversas definiciones sobre inteligen-
cia emocional; así como sus teorías. Igualmente, se plantean con-
ceptos de conflicto interpersonal, además de su naturaleza, cuyo
fin es mostrar un abordaje filosófico de los investigadores, para
posteriormente indicar las consideraciones finales, a las cuales se
les otorga una connotación objetiva, con su respectivo contraste
con la realidad.
1. Fundamentación teórica
1.1. Inteligencia emocional
Es de gran relevancia partir de las definiciones acera de la in-
teligencia emocional, pues esto ayuda a darle sentido científico al
artículo y apoyo a los investigadores para establecer sus aportes,
en función de la teoría plasmada. Por tanto, Goleman (2005) defi-
ne dicha inteligencia como la capacidad que posee un individuo
de reconocer sus propios sentimientos y los ajenos; también, de
motivarse y manejar adecuadamente las emociones, en sí mismos
y en sus relaciones con otras personas.
Por su parte, Cooper y Sawaf (2004) denominan la inteligen-
cia emocional, en su esencia, como la fuente primaria de la ener-
gía humana, la autenticidad, aspiración y empuje que activan los
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íntimos valores y propósitos en la vida, transformándolos en
aquellos hechos en los cuales se piensa o vive. Es como se apren-
de a reconocer fácilmente, mediante la valoración de las sensacio-
nes básicas en nosotros mismos, en los demás, respondiendo así
apropiadamente a ellas, admitiendo que las emociones proporcio-
nan información vital, potencialmente provechosa, capaz de con-
tribuir al logro de los objetivos que el hombre se plantee.
De acuerdo con las definiciones anteriores, se puede presu-
mir que la inteligencia emocional es una herramienta que permite
el buen uso y manejo de las emociones propias y ajenas e implica
el desenlace hacia unas relaciones interpersonales exitosas y pro-
ductivas, bien sea a nivel personal o laboral. En este sentido, por
medio de su puesta en práctica, se pone de manifiesto un equili-
brio entre las emociones y la razón.
En función de los planteamientos anteriores, los investiga-
dores asumen la inteligencia emocional como una herramienta
que genera aportes positivos al manejo de emociones y equilibrio
en las acciones de las personas. En este sentido, se considera el
raciocinio ante cualquier acontecimiento, el cual pudiera afectar
negativamente a un individuo. Aunado a ello, la estabilidad emo-
cional garantiza dicha inteligencia en el estado interno de una
persona como en el ejercicio de las relaciones interpersonales.
1.2. Diversas teorías de inteligencia emocional
En relación con las teorías sobre la inteligencia emocional,
cabe destacar los planteamientos de Goleman (2005, p. 44), quien
expone que “la misma determina nuestro potencial para aprender
las habilidades prácticas, las cuales se basan en cinco elementos:
conocimiento de uno mismo o autoconocimiento, motivación, au-
torregulación, empatía y destreza para las relaciones o habilida-
des sociales”. Además, la aptitud emocional muestra que una
proporción de ese potencial se ha traducido a las facultades apli-
cadas en el trabajo.
En este mismo orden de ideas, el autor antes citado sostiene
que las aptitudes emocionales se congregan en grupos, cada uno
basado en una facultad de inteligencia emocional subyacente.
Por ende, lo descrito es vital para quien adquiera efectivamente
las aptitudes necesarias para triunfar en su lugar de trabajo. En
consecuencia, por ejemplo, si una persona es deficiente en habili-
dades sociales, será ineficaz en cuanto a persuadir, inspirar a
otros, dirigir equipos o catalizar el cambio. Además, si tiene poco
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conocimiento de sí mismo ignorará sus propias debilidades y ca-
recerá de la seguridad que le brinda tener conciencia de las pro-
pias fuerzas.
Resumiendo lo anteriormente expuesto, Goleman (2005)
afirma que la inteligencia emocional en los individuos se mani-
fiesta en aptitudes personales y sociales. En relación con ello,
puntualiza lo siguiente: las aptitudes personales determinan el
dominio de uno mismo, mediante indicadores, tales como: auto-
conocimiento: conocer los propios estados internos, preferencias,
recursos e intuiciones; autorregulación: corresponde al manejo de
los propios estados internos, impulsos y recursos; en este indica-
dor intervienen factores, tales como: autocontrol: implica mane-
jar las emociones y los impulsos perjudiciales para el individuo;
confiabilidad: mantener las normas de honestidad e integridad;
escrupulosidad: aceptar la responsabilidad del desempeño per-
sonal; adaptabilidad: tener flexibilidad a fin de manejar los cam-
bios e innovación: estar abierto y dispuesto a las ideas, enfoques
novedosos y nueva información.
Además, se puede mencionar la motivación: referida a las
tendencias emocionales, lo cual guía o facilita la obtención de las
metas; en este indicador se puede hacer énfasis en característi-
cas como: afán de triunfo: esforzarse por mejorar o cumplir una
norma de excelencia; compromiso: aliarse a las metas del grupo
u organización; iniciativa: tener la disposición para aprovechar
las oportunidades que se presenten; optimismo: tenacidad de la
persona para buscar sus objetivos, pese a los obstáculos y reve-
ses.
Otro señalamiento de interés corresponde a Gil’Adí (2000), al
afirmar que la inteligencia emocional se manifiesta a través de va-
rios tipos. Es así como el concepto de inteligencias múltiples ofre-
ce una visión alternativa que enfatiza las diferentes habilidades
del individuo, reconociendo que este tiene diferentes estilos, for-
talezas y limitaciones, por tanto, es necesario ajustar el proceso
educativo a esas individualidades.
En consonancia con lo referido, es preciso cuestionar ese
concepto y observar más de cerca a los individuos y el modo como
desarrollan las habilidades fundamentales en el manejo de los
obstáculos y circunstancias presentes en el ambiente cultural
donde viven. Además de tomar en cuenta los roles que ejerce cada
uno en su contexto social y los problemas que le atañe solventar.
De igual modo, el autor antes citado afirma que la inteligencia
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emocional se fundamenta en dos inteligencias esenciales: intra-
personal: comprensión de sí mismo, de saber quién es e interper-
sonal: capacidad de entender a otras personas y trabajar con
ellas.
Para los autores Cooper y Sawaf (2004), la inteligencia emo-
cional es definida como la capacidad de sentir, entender, aplicar
eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente
de energía humana, información, conexión e influencia; es decir,
requiere que se aprenda a reconocer y valorar las emociones en sí
mismos y en los demás, además de responder apropiadamente a
ellas, aplicando eficazmente la información y energía de las emo-
ciones en la vida diaria y en su trabajo.
En correspondencia con lo anterior, cabe resaltar que el
punto central de dicha teoría es el modelo de los cuatro pilares de
la inteligencia emocional, representados por: conocimiento emo-
cional: aquel que crea un espacio de eficiencia personal y confian-
za mediante honestidad emocional, energía, conciencia, retroin-
formación, intuición, responsabilidad y conexión; honestidad
emocional: practicada por casi todas las personas, denominada
en otros términos caja registradora, donde se obedecen las reglas,
es decir, si se descubre un error aritmético, se corrige; si se come-
te un error se confiesa, a menos, por supuesto, que afecte su posi-
ción o carrera, caso en el cual podía preferir la utilidad a la since-
ridad o la armonía a la verdad y la honradez y culpar de los proble-
mas a otros o a las circunstancias.
Ciertamente, la honestidad emocional es permanecer ho-
nesto consigo mismo y respetar la sabiduría, tanto del corazón
como de la cabeza; lo cual quiere decir que ser emocionalmente
honesto es ser más real y auténtico; por ende, respetarse a sí mis-
mo es requisito previo para considerar y respetar a los demás. En
efecto, no tiene nada que ver con levantar la voz o señalar con el
dedo, sirve mejor una simple palabra tranquila o una mirada
fuerte.
El tercer pilar es la energía emocional, puesto que, en ocasio-
nes, lo que más interesa al individuo son sus metas personales,
sentido de propósito y humanidad, es aquí donde se pierde el tor-
bellino y ruido del trabajo organizacional. Finalmente, el último
pilar se basa en la retroinformación emocional, mapa que muestra
los límites y aspiraciones; en este sentido, se debe respetar y ac-
tuar de conformidad, no permitir que se convierta en cólera y hos-
tilidad.
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En relación con las teorías antes planteadas, se adjudica
que los autores citados coinciden en dos premisas importantes: la
primera es la notabilidad de que se parte del ejercicio para poder
conocerse mejor, en función de la identificación del tipo de emo-
ción y saberla sobrellevar, sin obviar la automotivación. En se-
gundo lugar, la presencia de estímulos, lo cual permite identificar
las emociones ajenas o de terceros, con el fin de ayudarles en si-
tuaciones adversas y poder entablar con éxito las diplomacias in-
terpersonales.
1.3. Importancia de la inteligencia emocional
en las organizaciones
Es conveniente destacar que las personas emocionalmente
inteligentes son más eficaces en la vida; sin embargo, eso no sig-
nifica que quienes no lo sean, no puedan alcanzar el éxito. Por
ende, la inteligencia emocional puede mejorar a lo largo de la exis-
tencia. Es así como los individuos emocionalmente inteligentes
son realistas respecto a las metas que se trazan y logran un equili-
brio interno, apoyándose fundamentalmente en las fortalezas
para minimizar las debilidades y amenazas.
Al respecto, Rizzolatti (2006) afirma que las personas son
constructivas, al poseer un coeficiente emocional idóneo; es de-
cir, son capaces de aprovechar lo que se les ofrece, superando to-
dos los obstáculos. Por tanto, es oportuno destacar que no se tra-
ta de reprimir el sentimiento o la emoción que no les guste; esto
puede conducir a desajustes de la personalidad, lo cual conlleva a
adecuar la expresión emocional al contexto. En consecuencia, se
requiere luchar por el logro de una organización emocionalmente
inteligente, de modo tal que cada uno de sus empleados obtenga
beneficios y contribuya a mejorar su calidad de vida.
En consecuencia, los trabajadores tienen como responsabi-
lidad aumentar su inteligencia emocional mediante el desarrollo
de la autoconciencia, control de las emociones y la automotiva-
ción; también responden por el uso que hacen de dicha inteligen-
cia en las relaciones con otros, el desarrollo de técnicas de comu-
nicación eficaces, el buen conocimiento interpersonal, el apoyo de
los demás y ayudarse a sí mismo; además, todos se sirven de este
conocimiento para aplicar mejoras en la empresa.
Por ello, la inteligencia emocional en la organización empieza
por la persona misma. De igual manera, implica que un indivi-
duo, al usar las emociones, puede reforzar el rendimiento y las re-
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laciones laborales, razón por la cual se está ante el reto de fomen-
tar e inspirar el desarrollo de la persona. Sin embargo, existen al-
gunos aspectos a considerar en el entrenamiento de las emocio-
nes, derivados de la teoría sobre alfabetización emocional, tales
como: identificación de sentimientos propios y de los demás, con-
trol de impulsos, reconocimiento de situaciones problemáticas y
su verbalización, empatía, búsqueda de soluciones adecuadas a
diferentes situaciones ambiguas, mejoramiento de la actitud pro
social y armoniosa en el trabajo en grupo, mejoramiento de la coo-
peración, ayuda, así como la actitud de compartir.
Ante estas premisas, se infiere que las personas que obtie-
nen mayor éxito en las organizaciones, no son siempre quienes
poseen más capacidades y ni siquiera tienen más méritos y efica-
cia real. Todo ello representa parámetros importantes, pero no
suficientes; por ende, el verdadero éxito requiere algo más: habili-
dad para tratar de forma conveniente a las personas provechosas.
En consecuencia, las organizaciones emocionalmente inteligen-
tes son más competitivas y es más fácil que tengan triunfo en el
mercado, al mantener una relación abierta y transparente con
sus trabajadores y clientes potenciales.
Ante estas afirmaciones, los investigadores presuponen que
la adecuada implementación de la inteligencia emocional depen-
de del desarrollo de la autoconciencia que conlleva a la gestión de
las relaciones; finalmente influirá positivamente y tendrá impac-
to en la victoria comercial de la empresa y sus relaciones interper-
sonales, disminuyendo notablemente los conflictos. Por otra par-
te, prevalecerá una visión, como también alto nivel de competen-
cia dentro del rango de estrategias de comunicación, lo cual ase-
gurará que los equipos de trabajo se gestionen adecuadamente,
obteniendo los resultados esperados por la organización.
1.4. Conflicto organizacional
En cualquier organización puede ser eventual la presencia
de conflictos; en este sentido, para Ivancevich, Konopaske y Mat-
teson (2006), estos ocurren cuando dos o más partes se encuen-
tran en desacuerdo con respecto a la distribución de recursos
materiales o simbólicos y actúan movidos por la incompatibilidad
de metas o divergencia en los intereses.
Por otra parte, se recuerda que en el conflicto se deben tener
en cuenta los aspectos conductuales como la percepción, con la
cual cada persona o parte identifica al otro u otros. Por tanto, se
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entiende como aquel momento en que las personas, empresas o
agentes independientes mantienen una relación; además, deci-
den, a nivel individual o en conjunto, manifestar su intención o
deseo de cambiar los términos, no siempre manifestados por la
vía verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes,
formas y mecanismos, empleados por el ser humano para expre-
sar sentimientos frente a circunstancias que le incomodan, ha-
ciéndolo pensar y actuar de alguna forma, con la finalidad de
cambiar los términos o las reglas de la relación.
Al mismo tiempo, se infiere que este tipo de inconveniente
aflora cuando una persona nace en la misma organización y se
producen diferencias en objetivos y misiones, entre departamen-
tos, divisiones y otras unidades de la empresa. Por ello, la coordi-
nación trata de evitar o minimizar las consecuencias disfunciona-
les de tales conflictos. En otros casos, la existencia de personas
que por naturaleza tienen conflictos internos y que los afloran en
otros, trae como consecuencia diferencias severas.
1.5. Conflicto interpersonal en las organizaciones
En la actualidad, el contexto organizacional no escapa de las
diferencias entre personas, lo que evidencia las diversas formas
de pensar y actuar de cada uno. Por ello, surge la necesidad de es-
tablecer una serie de concepciones acerca del conflicto, de mane-
ra tal que los investigadores puedan hacer sus referencias poste-
riores sobre ello.
En este sentido, Van-der Hofstadt (2005) explica que las re-
laciones interpersonales en las organizaciones se generan a tra-
vés de las interdependencias, las cuales incluyen los flujos de tra-
bajo físico, técnicos, información o las propias recomendaciones.
Sumando a lo anterior, las acciones de los individuos son contro-
ladas por las acciones del otro; de la misma manera, una persona
evalúa el desempeño de otra. Es así como dichas acciones y otras
interdependencias hacen al conflicto inevitable; aún en el caso
que se llegara a considerar convenientemente, sería imposible
crear empresas libres de conflictos interpersonales.
Por ello, aunque el conflicto entre los miembros de un ente es
natural e incluso ineludible, los enfoques directos para enfrentar
esta realidad de la vida no lo son. A su vez, es pertinente destacar,
por ejemplo, las inhibiciones, expresión de ira, resentimiento
como factor de falta de madurez; no obstante, cuando estos senti-
mientos no se expresan de manera espontánea; por lo general, se
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manifiestan indirectamente y, a menudo, ocurren de modo que
generan nuevos conflictos.
Asimismo, Whetten y Kim (2004) plantean que las necesida-
des inmediatas de energía también afectan la forma en la cual se
manejan los problemas. Pues, se requiere de la misma fuerza
emocional para suprimir el conflicto en su totalidad y puede nece-
sitarse más a los efectos de confrontarlo. Por tanto, se disminu-
yen con frecuencia de un modo indirecto, pero suele exigir una
potencia mínima a corto plazo. Sin embargo, los conflictos indi-
rectos tienen mayor duración, siendo la verdadera causa de los
costos; por ende, no pueden atribuirse al conflicto original.
Siguiendo el orden de ideas, otro factor influyente en lo des-
crito es la consideración de los riesgos; es posible que muchas di-
ferencias importantes no salgan a la luz porque una de las partes,
o ambas, temen que el conflicto pueda crear un residuo de anta-
gonismo interpersonal. Estos son temores fundados, pero los
riesgos se pueden reducir si se conocen los elementos necesarios
que favorecen un diálogo más eficaz y si se posee la habilidad para
proporcionar dichos mecanismos.
En este sentido, los investigadores presumen que los conflic-
tos interpersonales son aquellos que se tienen con otras personas
por falta de sociabilidad, empatía o escasa inteligencia emocional.
Por ello, suelen ser atribuidos a la persona mismayasufalta de
inteligencia interpersonal. Otro aspecto a considerar es la caren-
cia de exteriorizar lo que se siente de manera adecuada, sin nece-
sidad de llegar a ofensas e impulsos capaces de perjudicar direc-
tamente a terceros.
Por ende, los problemas interpersonales pueden existir
como conflictos latentes. La naturaleza del conflicto interperso-
nal se rige por las barreras que se oponen a las acciones y circuns-
tancias, lo cual pudiera denominarse acontecimientos desenca-
denadores; sin embargo, estos salvan las barreras, precipitando
las acciones. Por tal motivo, el análisis de dichos acontecimientos
amerita algunas posibilidades para el manejo de los conflictos, ta-
les como: comprender cuáles son las barreras y los acontecimien-
tos desencadenadores; diagnosticar un determinado conflicto
que implica distinguir las circunstancias; analizar los sucesos
que rodean o proceden al conflicto, a fin de proporcionar indicios
sobre los problemas básicos del conflicto recurrente; control sis-
temático, actuando sobre las barreras y los acontecimientos de-
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sencadenadores, con la finalidad de disminuir la frecuencia de los
conflictos.
Enfatizando, es pertinente recalcar por parte de los investi-
gadores, que los problemas interpersonales ameritan estudiarse
con el propósito de determinar cuáles son los factores comunes
existentes para que este tipo de situaciones sean recurrentes.
Además, es necesario identificar las barreras, a fin de minimizar
el nivel de conflictividad; del mismo modo, tomar acciones perti-
nentes, orientadas a coadyuvar a la solución de este hecho y estu-
diar la raíz de los acontecimientos, de tal manera que se tomen
acciones preventivas y constructivas, como estrategias funda-
mentales para armonizar las relaciones entre dos o más perso-
nas.
1.6. Acontecimientos desencadenadores
de los conflictos interpersonales en organizaciones
Según Whetten y Kim (2004), la naturaleza manifiesta del
conflicto interpersonal se rige por las barreras, opuestas a las ac-
ciones o circunstancias del conflicto declarado. En torno a ello,
señalan que el protagonista puede no sentirse con ánimo de
afrontar un problema interpersonal por factores como: paredes
internas (actitudes, valores, necesidades, anhelos, temores, an-
siedades, patrones habituales de acomodamiento), paredes ex-
ternas, tales como las normas de grupo contrarias a la expresión
del conflicto y los obstáculos físicos a la interacción.
Asimismo, se hace referencia a algunas barreras, menciona-
das a continuación:
•Requisitos de las tareas (límites de tiempo, que impiden la
confrontación directa de los sentimientos y problemas, más
que llevar un conflicto).
•Normas de grupo (cuando se cree que no se deben expresar
los sentimientos negativos hacia otros).
•Conceptos personales del papel o función (un jefe que siente
que su capacidad para relacionarse con un subordinado en
un conflicto se encuentra limitada por su papel).
•Imagen pública (el deseo de perseverar ante los demás una
imagen de gentileza).
•Percepción de la vulnerabilidad de uno a las tácticas de la
otra parte en el conflicto.
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•El temor de que una oferta conciliadora pueda no ser corres-
pondida.
•Las barreras físicas a la interacción.
De acuerdo con lo anterior, a pesar de estas barreras, un su-
ceso o circunstancia puede ser capaz de precipitar ciclos de dis-
putas; además de desencadenar periodos de interacciones hosti-
les, vigorosos desacuerdos, confrontaciones sinceras o interac-
ciones que conducen a la resolución del trance. Estos estímulos,
denominados acontecimientos desencadenadores, como se indi-
có anteriormente, pueden ejercer su efecto aumentando la mag-
nitud o importancia de los conflictos o reduciendo una de las ba-
rreras, lo cual obstruye la acción. Si el problema es sustantivo, las
partes pueden ocuparse en él cuando resulte importante para la
acción requerida, o uno de los protagonistas puede preferir explo-
tar el problema cuando las circunstancias sean favorables para la
actitud que piense tomar.
En consecuencia, no es sorprendente que, cuando los pro-
blemas son emocionales, el arranque del conflicto manifiesto sea
explicable de modo menos racional; observaciones repentinas y
críticas dirigidas a puntos particularmente sensibles son aconte-
cimientos desencadenadores típicos. Así, para el diagnóstico de
un problema interpersonal es necesario descubrir cuáles tipos de
barreras suelen operar y qué es lo que desata el ciclo de disputa.
1.7. Naturaleza cíclica y dinámica del conflicto
interpersonal
El conflicto interpersonal es cíclico y los ciclos pueden ser de
escalamiento, desescalamiento o mantenimiento del nivel del
mismo. De acuerdo con Whetten y Kim (2004), un ciclo compren-
de cuatro elementos básicos: los problemas que constituyen al
mismo, las circunstancias la cual precipitan el problema, los ac-
tos pertinentes de los protagonistas de este hecho y las diversas
consecuencias del mismo.
Por eso, dos personas que son opuestas, solo periódicamen-
te entran en conflicto manifiesto; en determinado momento, los
problemas existentes entre ellas constituyen un enfrentamiento
latente. Posteriormente, por alguna razón la oposición entre ellas
se hace notoria, las partes emprenden una serie de comporta-
mientos que favorecen al problema y experimentan las conse-
cuencias.
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Respecto a lo anterior, los problemas interpersonales tam-
bién tienden a ser dinámicos, lo cual significa que, de un ciclo al
siguiente, la forma del conflicto manifiesto cambiará de modo ca-
racterístico. Cabe destacar, el término escalamiento se refiere a la
tendencia de una relación a volverse cada vez más conflictiva,
mientras que desescalamiento designa la tendencia hacia la dis-
minución del conflicto. Entonces, es pertinente mostrar gráfica-
mente el modelo cíclico del conflicto interpersonal, la dinámica y
manejo del mismo, el conflicto en escalamiento y posteriormente
en desescalamiento.
Según la apreciación de los investigadores, como se puede
considerar en la Figura 1, que representa la naturaleza cíclica y
dinámica del conflicto, en primer lugar, debe existir algún aconte-
cimiento que genere un problema, esto conlleva a un comporta-
miento determinado, producto del mismo y genera consecuen-
cias, como variable principal el conflicto interpersonal.
En este sentido, en el Cuadro 1 se hace referencia acerca de
la dinámica y manejo del conflicto, razonando los elementos o epi-
sodios del mismo. Aunado a los propósitos del diálogo que debe
reinar para la solución oportuna de la problemática. Para tal fin,
se hace referencia al estudio asertivo de las situaciones y la com-
presión hacia las personas.
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Acontecimiento
Desencadenador
Problemas
Comportamiento
Consecuencias
Figura 1
Modelo cíclico del conflicto interpersonal
Fuente: Prieto, Urdaneta y Rivas (2013).
Cuadro 1
Dinámica y manejo del conflicto
Elementos del ciclo
o episodio del
conflicto
Propósitos del diálogo en el conflicto
Objetivos del diagnóstico Objetivos de la acción
1. Problemas en
conflicto.
Diferenciar los problemas
básicos de los sintomáticos
y los solucionables de los no
solucionables.
La relación mediante la in-
tegración de las diferencias
sustantivas, solucionando
las diferencias emocionales.
2. Acontecimientos o
condiciones que
desencadenan el
conflicto manifiesto.
Identificar las barreras del
conflicto o el comporta-
miento de manejo de con-
flictos y los acontecimientos
que lo precipitan.
El control, para evitar que
se desencadene un nuevo
episodio, a menos que sirva
para una finalidad positiva.
3. Tácticas
manifiestas o
iniciativas para la
solución.
Comprender cómo los com-
portamientos característi-
cos del conflicto pueden ge-
nerar problemas adiciona-
les.
El control, como limitante
de las tácticas destructivas
y fomentando las iniciativas
constructivas.
4. Consecuencias,
incluyendo los
sentimientos
provocados por el
conflicto.
Comprender los sentimien-
tos generados por los episo-
dios de conflicto; cómo se
afrontan y si están alimen-
tando al siguiente episodio.
El control, como ayuda para
los protagonistas a hacer
frente de una mejor manera
a sus sentimientos y a otras
consecuencias del conflicto.
Fuente: Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006).
2. Metodología
El presente artículo basa su metodología en una investiga-
ción documental analítica, por cuanto se plantea la generación de
algunas consideraciones para el análisis de la inteligencia emo-
cional en las empresas, como herramienta que permite mejorar el
manejo de los conflictos interpersonales en las organizaciones.
En este orden de ideas, se considera de tipo cualitativa y do-
cumental al estudiar los aspectos teóricos de este tipo de conflic-
to, mediante el análisis de la información, apoyado en documen-
tos y referencias bibliográficas. Además, es analítica por tratar de
entender las situaciones en términos de las relaciones de sus
componentes. Asimismo, intenta descubrir los elementos que
componen cada totalidad y las interconexiones que dan cuenta de
su intención (Bunge, 1981) citado por Hurtado (2012).
Cabe destacar que en investigación holística, la investiga-
ción analítica implica más bien la reinterpretación de lo analizado
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en función de algunos criterios, dependiendo de los objetivos del
análisis. Por tanto, intenta identificar las sinergias menos eviden-
tes de los eventos analizados. En algunos casos se manifiesta
como contrastación de un evento con otro, o la medida en que un
evento contiene o se ajusta a ciertos criterios. De igual manera, en
este tipo de estudio, el resultado es la identificación de los aspec-
tos ocultos a los que no puede llegarse con una mera descripción.
En las investigaciones con objetivos de mayor nivel de pro-
fundidad, la investigación analítica se convierte en un estadio de
la investigación que permite llegar a objetivos más complejos. Sin
embargo, se expresa igualmente como un logro parcial de la in-
vestigación: el reinterpretar un evento se constituye en un medio
para llegar a conclusiones de diversa índole, según el tipo de in-
vestigación.
Consideraciones finales
El camino hacia un mejor manejo del conflicto implica un
diálogo, bien conducido de las partes. Sin embargo, las personas
con frecuencia encuentran dificultades para establecer diálogos
útiles. Donde existen situaciones en las que se plantea: ¿Cómo lo-
grar cierto nivel de confianza? ¿Cómo manejar la tensión inheren-
te al conflicto? y ¿Cómo hallar soluciones integradoras al conflic-
to en lugar de concesiones? A menudo, todas las partes involu-
cradas se preocupan por igual. Por tal motivo, presentan un mar-
co de referencia para diagnosticar conflictos recurrentes y se su-
gieren varias opciones básicas para controlarlos o resolverlos. Se
incluyen conceptos y métodos aplicables a varios tipos de conflic-
tos, tanto interpersonales como entre sistemas.
Es por ello que, en años recientes, han aumentado las expec-
tativas con respecto al buen rendimiento de las organizaciones,
debido especialmente a las necesidades originadas por la compe-
tencia; esto no solo se refiere a la calidad del producto y producti-
vidad de dichas organizaciones, sino también a todas las activida-
des de las empresas inherentes a las estrategias establecidas por
las mismas. Por tanto, es necesaria la colaboración, cooperación
y fortalecimiento de las relaciones del personal para optimar el
ambiente de trabajo, logrando minimizar problemas que repercu-
ten en el ejercicio primario de la empresa.
Cabe destacar la relevancia del buen uso de la inteligencia
emocional para el manejo y la solución de los conflictos interper-
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sonales. En tal sentido, dichas relaciones son una esencia funda-
mental orientadas a disminuir los problemas internos, por ende,
se deben aceptar las debilidades, fortalezas entre compañeros, a
fin de no crear perturbaciones referidas a otros, permitiendo así
corregirlas, minimizar situaciones indeseadas, como mecanismo
de control en posiciones tensas. Para evitar este tipo de inconve-
nientes se necesita de un pensamiento positivo encaminado a la
búsqueda de soluciones. En caso de que situaciones sean incon-
trolables o se escapen de las manos de los individuos, se pueden
aplicar métodos, que le permitan a la persona relajarse, meditar y
de esta forma buscar soluciones, ante los problemas presentes en
su vida.
Asimismo, las relaciones interpersonales exitosas como fac-
tor para la minimización de los niveles de conflictibilidad, conlle-
van a la puesta en práctica de la inteligencia interpersonal, cuan-
do se asume la habilidad de entender a otros individuos, qué los
motiva, cómo trabajan los consensos con la cooperación entre
ellos. Lo descrito conlleva a la sensibilidad a las emociones de
otros, habilidad de motivar y ayudar a otros individuos a entender
aspectos importantes, cumpliendo con sus objetivos y compren-
diendo sus necesidades. Esta inteligencia está basada en la capa-
cidad de los individuos de darse cuenta de poder diferenciar entre
sus estados de ánimo, intenciones, motivaciones o temperamen-
tos.
En este sentido, no se puede obviar que la existencia de he-
rramientas para fortalecer las relaciones interpersonales, bajo la
presencia de la inteligencia emocional es fundamental para la
coexistencia de las personas y, por ende, la obtención de resulta-
dos altamente positivos ante la diversidad reinante en el contexto
organizacional. Entre los factores involucrados con lo antes des-
crito, se puede mencionar: la asertividad, cuyo fin es tener la ha-
bilidad de expresar sus emociones y pensamientos, facilitando
actuar en pro de nuestros mejores intereses y derechos, sin in-
fringir o negar los de los demás.
Del mismo modo, la empatía representa un mecanismo para
entender a la otra persona, identificar sus emociones y sentir
como si fuesen la otra persona. Además, es intuir que se pueden
experimentar las emociones y pensamientos de la otra persona y
percibir de forma precisa, para captar las emociones, respetar la
emoción escuchada, reafirmar las emociones del otro. De tal ma-
nera que se pueda entender mejor las carencias o necesidades de
los individuos en situaciones difíciles.
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Todo lo anteriormente señalado se logra de manera eficaz si
se aplica la inteligencia intrapersonal, la cual es el punto de parti-
da para establecer relaciones interpersonales efectivas que con-
lleven al éxito. Dicha inteligencia representa la habilidad de for-
mar una visión verídica de uno mismo y ser capaz de utilizar ese
modelo de operar efectivamente, enfrentar las circunstancias de
la vida, reflexionar sobre sus propósitos y alcanzarlos. También,
es la capacidad de acceder a la vida emocional como medio de en-
tendimiento propio y, mediante ese conocimiento, entender a
otros. Está relacionada con la conciencia, concienciar lo que se
necesita y desea.
Por tanto, los individuos con una fuerte firme inteligencia in-
trapersonal, encontrarán oportunidades para usar sus fortale-
zas, aprender de sus limitaciones y sobreponerlas. Dicha inteli-
gencia se relaciona con el conocimiento de los aspectos internos
del individuo, acceso a las emociones a sus posibles rangos. En
consecuencia, los individuos con una alta inteligencia intraper-
sonal tienen un modelo claro de ellos mismos, pueden reconocer
sus propias necesidades/deseos, lo mismo que los recursos per-
sonales para alcanzarlos.
En síntesis, el buen uso de las relaciones interpersonales y
la inteligencia emocional coadyuvan a la existencia de un am-
biente sano, sin vicios en cualquiera de los ámbitos de la vida,
destacando el organizacional. Por consiguiente, se necesita con
urgencia difundir los valores: tolerancia, comprensión, honesti-
dad, responsabilidad, empatía, entre otros, los cuales son ele-
mentales para el manejo de la inteligencia emocional ante las dis-
crepancias en relación con las diferentes modalidades de trabajo,
posturas, ideologías religiosas, culturales, raciales, de género, de
edades y hasta políticas, es decir, el individuo aplica la inteligen-
cia emocional en el marco de principios, creencias, circunstan-
cias en el campo laboral, que hoy día aquejan la composición fa-
miliar, social o empresarial. Entonces, es de presumir que la con-
ducta humana constituye el pilar fundamental para la praxis en
las relaciones interpersonales, sin dejar a un lado lo antes ex-
puesto.
Por todo lo anterior, es evidente que en la vida diaria, la inte-
ligencia emocional debe ser llevada a un manejo y expresión de
las emociones de manera que permita ser más efectiva en las rela-
ciones interpersonales. Concretamente, una de las aplicaciones
más evidentes de la vida diaria de la inteligencia emocional, se ex-
terioriza cada vez que se presenta un conflicto. Por ello, la impor-
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tancia de su puesta en práctica como herramienta para solventar
situaciones adversas en las organizaciones.
En suma, las organizaciones emocionalmente inteligentes
crean oportunidades para la promoción, adquisición de poder y
éxito que podrán no estar abiertas a los trabajadores que laboran
para otras instituciones no adecuadas emocionalmente. Por con-
siguiente, los empleados con adecuado coeficiente emocional
contribuirían al desarrolloyalasostenibilidad de las mismas.
Todo ello, con una mejor práctica organizativa enfocada a alcan-
zar el balance de los objetivos organizacionales, como también
para sus empleados, creando un impacto de bienestar individual,
grupal, intergrupal y organizacional. Pues, sólo se alcanza a tra-
vés del uso adecuado de la inteligencia emocional y el esparci-
miento de los conflictos interpersonales.
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