Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 143 - 165
UJGH
·
ISSN 1856-8807
Habilidades distintivas y sustentabilidad
de la ventaja competitiva en las empresas
contratistas petroleras
Ligia Yori*
Arelis Urdaneta**
Resumen
El propósito de la investigación, es determinar la relación entre las habilida-
des distintivas y la sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas
contratistas petroleras del Municipio Lagunillas, afiliadas a Asociación de
Empresas Contratistas del Estado Zulia (ACOPAZ). La metodología utilizada
es de tipo descriptiva, correlacional y de campo, con un diseño no experimen-
tal. Se sustenta en las teorías propuestas por Hill y Jones (2005); Saloner,
Shepard y Podolny (2005); Thompson y Strikland (2004), entre otros. Se con-
cluye que el personal gerencial de las empresas estudiadas posee recursos y
capacidades valiosas, sin embargo no poseen una ventaja competitiva sus-
tentable en el tiempo, motivado a ciertos factores: la dependencia exclusiva
de un sólo cliente, el manejo y combinación no idónea de los recursos y capa
-
cidades. Estos hallazgos sugirieren una serie de lineamientos estratégicos:
combinación óptima de recursos y capacidades, evaluación estratégica ade
-
cuada, fortalecimiento de la innovación, apoyo en los cuatro bloques genéri
-
cos y pleno conocimiento de las barreras de imitación.
Palabras clave: Habilidades distintivas, sustentabilidad, ventaja com
-
petitiva.
143
* Doctora. en Ciencias Gerenciales, Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE, 2008). Economista,
Universidad del Zulia (LUZ, 1985). Magíster Scientiaurum en Gerencia Financiera. Universidad
Nacional Experimental Rafael María Baralt (UNERMB, 1992). Profesora Titular de la UNERMB,
2003. Tutora de trabajos de Pregrado y Postgrado de la UNERMB.
** Doctora. en Ciencias Gerenciales (2005). Magíster en Gerencia de Recursos Humanos (UNERMB,
1994). Licenciada en Administración (LUZ, 1986). Profesora asociada de la Universidad Nacional
Experimental Rafael MaríaBaralt (UNERMB, 2004). Tutora de Trabajos de Pregrado y Postgrado de
la UNERMB.
Recibido: 12-03-08. Aceptado: 10-05-08
Distinctive skills and sustaining competitive
advantages in oil contracting companies
Abstract
The purpose of the investigation is to determine the relationship between
the distinctive skills and sustaining competitive advantages in oil contract
-
ing companies of the Lagunillas Municipality, affiliated with ACOPAZ. The
methodology used was of a descriptive, correlational, field type with a
non-experimental design. It was supported with theories proposed by Hill
and Jones (2005); Sabner, Shepard and Podolny (2005), Thompson and
Strickland (2004), among others. Conclusions were that management per
-
sonnel at the companies studied possess valuable resources and skills;
however they do not have a sustainable competitive advantage over time,
due to exclusive dependence on a sole client, the inappropriate handling
and combination of resources and capacities. These findings suggest a se-
ries of strategic guidelines, such as the optimal combination of resources
and capacities, suitable strategic evaluation, strengthening innovation,
support in the four generic blocks and full knowledge of imitation barriers.
Key words: Distinctive skills, sustainability, competitive advantages.
Introducción
Los cambios dinámicos y discontinuos que sufren actual-
mente las empresas, las llevan a perder las ventajas competitivas,
que las hicieron exitosas. Ante este escenario, deben direccionar
la renovación estratégica de las habilidades que poseen, con el
propósito de construir proactivamente otras nuevas, mientras
proyectan alcanzar los rasgos de una competencia sustentable.
En este contexto, el reto actual de las organizaciones no es
sólo ser competitivo en función de los cambios del entorno, sino
mantenerse y consolidarse en el mercado; ello supone un dominio
creciente y creativo de las prácticas modernas que desarrollan, de
la gerencia y una visión futurista de las posibles transformacio
-
nes. En consecuencia, los esquemas o formas tradicionales de
hacer las cosas ya no se ajustan a las circunstancias de hoy.
Desde esta perspectiva, se puede aseverar que la ventaja
competitiva tiene una duración limitada y requiere el empleo de
recursos y capacidades con el propósito de consolidar habilida
-
des distintivas únicas y valiosas que tengan poca probabilidad de
ser imitadas en el mercado, con tendencia a incrementar su nivel
de competitividad.
144
Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...
Ligia Yori y Arelis Urdaneta
_________________________________________________
Las investigaciones sobre la ventaja competitiva y las habili
-
dades distintivas son relevantes, ya que los recursos y las capaci
-
dades constituyen un fundamento estratégico y pueden generar
beneficios que conllevan a crear riquezas. Las empresas se fijan
como norte lograr la competitividad estratégica y obtener ganan
-
cias superiores al promedio si se aplican debidamente sus destre
-
zas para aprovechar las oportunidades del entorno.
Los gerentes, independientemente de las actividades que rea
-
lizan, deben asimilar el proceso actual del cambio global y recono
-
cer que el éxito o fracaso de los años venideros, depende de la capa
-
cidad que ellos posean para tomar decisiones acertadas en torno a
la combinación idónea de recursos y capacidades que sustentan
las habilidades distintivas y por ende la ventaja competitiva.
1. Análisis de la situación
Los acontecimientos ocurridos en los últimos años, han modi-
ficado las bases del funcionamiento de las economías a nivel mun-
dial, y transforman el entorno en el que las empresas se desenvuel-
ven, demandando cambios con respecto a la calidad de los recursos,
capacidades y habilidades requeridas para sobrevivir y una adecua-
da armonía en el manejo de dichas fortalezas. Toda esta descripción
situacional supone la urgente necesidad de asimilar tales insufi-
ciencias y generar nuevas concepciones, que pasan por un cambio
paradigmático en la forma de concebir la competitividad.
Al respecto, Robert y Díaz (2000), manifiestan que los em
-
presarios latinoamericanos se enfrentan cada día a fuertes turbu
-
lencias y cambios drásticos en los mercados nacionales e interna
-
cionales, y se encuentran desamparados al no tener una visión
clara sobre el futuro de la compañía. Rosales (2000), plantea que
la gerencia implementada por las instituciones en Latinoamérica
requiere de profundas reformas de carácter administrativo, para
mejorar su nivel de competitividad; ya que en las mismas ha dis
-
minuido dicho nivel debido a la manera como los gerentes toman
las decisiones y asignan recursos humanos, materiales, técnicos
y financieros.
Frente a este panorama, los países de menor desarrollo in
-
dustrial, entre ellos Venezuela, confrontan un gran desafío que
impone reordenar su estructura productiva, de acuerdo con los
patrones de competitividad establecidos en el mercado mundial;
se trabaja y opera en un ambiente constreñido, con elevada tur
-
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bulencia, signado por la limitación de recursos; donde la acelera
-
ción del cambio y la recesión económica, generan hechos que es
-
tán despertando bruscamente a todas las organizaciones y de
-
mandan esfuerzos sin precedentes, obligándolas a revisar sus op
-
ciones estratégicas y a redefinir sus prioridades para adaptarse
con éxito a la creciente exigencia.
El desarrollo y el análisis de las habilidades distintivas y la
ventaja competitiva, se erigen como elementos necesarios para
que las organizaciones puedan insertarse en los mercados cada
vez más crecientes y lograr una mejor utilización de los medios
disponibles, diseñando nuevas formas de competir y sobrevivir en
el mercado.
En este sentido, Hill y Jones (2005, p. 84), señalan que las
habilidades distintivas son “fortalezas específicas de una firma
que permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustan-
cialmente menores que los de sus rivales y con ello ofrecer una
ventaja competitiva”.
Esta definición permite inferir que la mejor ruta para la con-
secución de dicha ventaja se encuentra cuando una empresa po-
see habilidades distintivas signadas en recursos y capacidades
valiosas, desde el punto de vista de la competencia y cuando los
rivales no pueden desarrollar capacidades comparables, excepto
a un costo elevado y durante un período prolongado.
Al respecto, a juicio de Thompson y Strickland (2004, p.
151), “una compañía tiene una ventaja competitiva siempre que
atrae a los clientes y se defiende de las fuerzas competitivas mejor
que sus rivales”. Existen muchas fuentes de este tipo de atributo,
tales como: elaborar un producto de alta calidad, proporcionar un
servicio superior a los clientes, lograr menor costo que los rivales,
tener una mejor ubicación geográfica y diseñar un producto que
tenga un destacado rendimiento en comparación con las marcas
de la competencia.
Asímismo, Hill y Jones (2005, p. 94), refieren que los facto
-
res: eficiencia, calidad, innovación y servicio al cliente “son gené
-
ricos en el sentido que representan cuatro formas básicas de re
-
ducción de costos y logro de diferenciación que cualquier compa
-
ñía puede adoptar, independientemente de la industria o de los
productos o servicios que ofrezca.
Los recursos y capacidades, constituyen el fundamento en el
cual se sustenta una ventaja y por ende un rendimiento a largo
plazo. Se puede expresar que la esencia de la dirección estratégica
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radica en el mantenimiento de activos y habilidades significati
-
vas, así como de la selección de estrategias y terrenos competiti
-
vos, con el fin de lograr una ventaja competitiva sustentable.
Romero, Acosta y Bohórquez (1998), expresan que en la re
-
gión zuliana, la competitividad de las empresas resulta cuestio
-
nable, debido fundamentalmente al poco valor que añaden a la
producción industrial del estado, lo cual se encuentra íntima
-
mente relacionado con la baja productividad del sector y el conti
-
nuo proceso de descapitalización al que se ha visto sometido du
-
rante los últimos años.
Del contexto anterior, no están exentas las empresas contra
-
tistas petroleras del municipio Lagunillas afiliadas a la Asocia
-
ción de Empresas Contratistas del Estado Zulia (ACOPAZ); por
tanto, se evidencia la no existencia de los elementos que distin
-
guen una ventaja competitiva sustentable, aunada a la débil utili-
zación de los recursos y capacidades disponibles.
En este sentido, mediante la realización de entrevistas no es-
tructuradas y un proceso de comunicación informal con gerentes
de las empresas objeto de estudio, estos manifestaron que en re-
lación con las habilidades distintivas y la ventaja competitiva di-
chas empresas presentan las siguientes debilidades: escasez y
deficiente racionalización de los recursos disponibles, disminu-
ción de la calidad de los productos ofertados, falta de creatividad e
innovación incorporada a los procesos productivos, poca visión
de futuro, entre otros aspectos.
En las empresas estudiadas, existe una situación de subsis
-
tencia originada en gran parte por su baja productividad y débil
competitividad, producto de la disminución de las operaciones pe
-
troleras que se mantiene en algunas empresas hasta la actualidad.
Los gerentes de dichas empresas deben estar conscientes
del reto que supone el futuro, con el fin de aprovechar las poten
-
cialidades en materia de recursos y capacidades presentes y de
esta manera cumplir un rol determinante en la conformación de
una nueva estructura industrial, tal como ha sucedido en econo
-
mías altamente competitivas que trabajan en función de una vi
-
sión a largo plazo.
El presente objeto de estudio requiere de cambios en la for
-
ma de gerenciar sus recursos y capacidades, así también como en
la definición clara de estrategias y herramientas creativas e inno
-
vadoras para tal fin, con el propósito de sobrevivir en el mercado y
adaptarse a las circunstancias del entorno.
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En función de las ideas expuestas, surge el interés de deter
-
minar la relación entre las habilidades distintivas, aplicadas por
parte de las empresas contratistas petroleras del municipio Lagu
-
nillas agremiadas a ACOPAZ y la sustentabilidad de la ventaja
competitiva que se deriva precisamente de estas habilidades.
Todo esto con un fin superior, establecer lineamientos estratégi
-
cos que permitan enfrentar la fuerte recesión que atraviesan es
-
tas empresas.
2. Posiciones teóricas
2.1. Habilidades distintivas
Cuando se selecciona una estrategia de negocios, una orga
-
nización debe decidir cómo combinar sus habilidades distintivas
para alcanzar una ventaja competitiva, para ello las empresas de-
ben desarrollar fortalezas que les permitan lograr una condición
superior en determinadas áreas, tales como: eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
Hill y Jones (2005, p. 172), señalan que las habilidades dis-
tintivas son “fortalezas específicas de una firma que permiten dife-
renciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores
que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva”.
Al respecto, Thompson y Strickland (2004), expresan que las
habilidades adecuadas pueden proporcionar las barreras necesa
-
rias para contrarrestar los embates de los competidores, las cuales
hacen que la ventaja competitiva persista con el paso del tiempo.
Resulta importante destacar que existe una variedad de cri
-
terios para definir las habilidades distintivas. En este sentido,
Hitt, Ireland y HosKisson (2004, p. 21), las describen como com
-
petencias centrales, al afirmar que representan “los recursos y las
capacidades que sirven de fuente para sustentar la ventaja com
-
petitiva que la empresa tiene sobre sus rivales”.
Por su parte, Thompson y Strickland (2004), caracterizan las
habilidades distintivas como competencias diferenciadoras, defi
-
niéndolas como “una actividad importante que una compañía de
-
sempeña bien en comparación con sus competidores”. Las com
-
petencias distintivas equivalen a desarrollar una actividad com
-
petitiva en una forma superior que sus rivales, sin embargo, para
efectos de esta investigación se trabaja con la variable habilida
-
des distintivas, si se toma en consideración los planteamientos
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expuestos por Hill y Jones (2005), el cual plantea que las mismas
se generan de dos fuentes: recursos y capacidades.
Por tal motivo, resulta importante realizar la distinción entre
ambas fuentes para comprender lo que genera una habilidad dis
-
tintiva. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos, pero
a menos que posea la capacidad de utilizarlos en forma efectiva, no
podrá crear o sostener una habilidad distintiva. También es impor
-
tante reconocer, que una empresa puede no necesitar recursos
únicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva, siempre
y cuando tenga capacidades que no posea ningún competidor.
2.2. Dimensiones que conforman las habilidades
distintivas
- Recursos
Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa
y a la vez constituyen uno de los pilares fundamentales en la con-
formación de la ventaja competitiva. Según Dess y Lumpkin
(2003, p. 97): “constituyen el conjunto de activos, procesos orga-
nizativos, información, conocimiento, entre otros, que una em-
presa controla y que permite desarrollar e implantar estrategias
creadoras de valor”.
Por su parte, Hill y Jones (2005, p. 84), señalan que los re-
cursos son el capital de las asignaciones de factores financieros,
físicos y organizacionales que permiten a una compañía crear va-
lor para sus clientes. Estos se pueden dividir en recursos tangi
-
bles como terrenos, edificaciones, planta, maquinaria y recursos
intangibles; tales como: marca, reputación, patente y conoci
-
mientos de marketing y tecnológicos.
- Recursos tangibles
Los activos que son relativamente fáciles de identificar son
denominados recursos tangibles. Hill y Jones (2005), expresan
que las habilidades distintivas más fáciles de imitar por parte de
potenciales competidores, tienden a ser aquellas fundamentadas
en la posesión de este tipo de recursos, únicos y valiosos, los cua
-
les son visibles para los rivales y con frecuencia se pueden adqui
-
rir en el mercado abierto.
Por su parte, Dess y Lumpkin (2003), señalan que en dichos
recursos se incluyen los activos físicos y financieros que una or
-
ganización utiliza para crear valor a sus clientes. Entre ellos se
encuentran la tesorería de la empresa y el realizable, como su ca
-
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pacidad de endeudamiento y los físicos y las instalaciones de la
compañía, los equipos y maquinaria.
Al respecto Hitt, Ireland y Hoskisson (2004), plantean que la
condición crediticia, la condición de la planta y el equipo de una
empresa son visibles y por lo tanto, se consideran recursos tangi
-
bles. El autor refiere la determinación de valor de estos recursos
en base a los estados financieros, aún cuando no representan el
valor de todos los activos de una empresa. Por tanto, los estados
financieros de la compañía casi nunca reflejan, cada una de las
fuentes de sus ventajas competitivas.
Lo anteriormente citado revela la necesidad de realizar una
valoración estratégica de los recursos tangibles con el propósito
de emplear una menor cantidad de ellos para obtener el mismo ni
-
vel de ingresos o para ampliar el volumen de negocios.
Entre los principales se encuentran los financieros; uno de
los mayores retos a los que se enfrentan las nuevas organizacio-
nes es la falta de este tipo de recursos. Para este tipo de institucio-
nes las cargas son numerosas: el alquiler del local, la compra de
las existencias, la instalación de los teléfonos y de los equipos, la
obtención del seguro y el pago de los salarios.
También se constituyen recursos tangibles los denominados
físicos y en el ámbito contable son definidos como activos fijos que
son todos aquellos medios que la empresa utiliza en sus operacio-
nes normales y cotidianas.
- Recursos intangibles
Los recursos intangibles pueden ser más difíciles de imitar
y según Hitt, Ireland y Hoskisson (2004), constituyen una fuen
-
te mejor y más potente de habilidades. De hecho, en la econo
-
mía global, el éxito de una compañía radica más en sus capaci
-
dades intelectuales y las de sus sistemas, que en sus activos
materiales.
En correspondencia con las definiciones citadas, Gómez y
Balkin (2003) plantean que los recursos intangibles son difíciles
de cuantificar y de incluir en los balances contables y proporcio
-
nan a la empresa una ventaja competitiva más fuerte y consis
-
tente.
- Capacidades organizacionales
Constituyen conjuntamente con los recursos una de las
principales fuentes de las habilidades distintivas y por ende de
competición. Al respecto, Dess y Lumpkin (2003, p.98) señalan
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que las capacidades organizacionales no son activos tangibles o
intangibles específicos, sino competencias y habilidades que se
utilizan para transformar materia prima en producto final. Tam
-
bién se refieren al despliegue de recursos tangibles e intangibles a
lo largo del tiempo, generalmente de forma combinada, y a poten
-
ciar estas capacidades en el tiempo.
En consecuencia, Hitt, Ireland y HosKisson (2004.p.85)
plantean que “las capacidades permiten a la empresa asignar re
-
cursos que han sido integrados a propósito, con el objeto de al
-
canzar un resultado final deseado”.
Gómez (1997) señala que la clave de la ventaja competitiva
no radica sólo en los recursos disponibles, sino en la forma en que
la organización interna sea capaz de desarrollar elementos que
sean difícilmente imitables por la competencia, mediante rutinas
organizativas basadas en conocimientos tácitos fruto del tiempo.
Otros de los asuntos relevantes lo constituye la toma de deci-
siones; ya que la influencia de los gerentes en todos los niveles
puede determinar desde la supervivencia de la empresa hasta so-
lamente el sueldo inicial de un recién empleado.
Las ideas expuestas, confirman que los recursos son más fá-
ciles de imitar que las capacidades, una habilidad distintiva fun-
damentada en la forma única en la que se desempeña una compa-
ñía probablemente es más perdurable o menos imitable que una
basada en sus recursos. A tal efecto, existe mayor probabilidad de
cimentar la base para una ventaja competitiva a largo plazo.
2.3. Sustentabilidad de la ventaja competitiva
Existen diversos criterios con respecto a la sustentabilidad
de la ventaja competitiva. A tal efecto, Hill y Jones (2005) afirman
que una empresa posee este factor cuando es capaz de mantener
un rendimiento superior al promedio durante varios años. Al res
-
pecto, Thompson y Strickland (2004) señalan que las estrategias
comerciales exitosas se basan en el desarrollo de competencia
sustentable.
Saloner, Shepard y Podolny (2005) señalan que no es nece
-
sariamente duradera, ya que la misma puede erosionarse con el
paso del tiempo. Cuando las fuentes de éstas se resisten a la com
-
petencia, se habla de sustentabilidad debido a que la principal
amenaza de la misma radica en la posibilidad que un rival pueda
duplicar o tornar obsoleta dicha ventaja.
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Desde otra perspectiva, Illera (2005) afirma que sólo duran
hasta que los competidores las copian o las superan, razón por la
cual, el autor referido se concentra en la durabilidad de la misma.
Por su parte, Jiménez y Andalaft (2002), refieren que ésta sólo es
sustentable si continua existiendo después de que los esfuerzos
para duplicarla han cesado. De modo, que una ventaja competiti
-
va que sea sustentable no implica la duración indefinida de ésta,
solamente sugiere que la empresa no tendrá competencia a través
de los esfuerzos de duplicación de otras organizaciones.
De los señalamientos anteriores, se desprende que la sus
-
tentabilidad resulta vital para que las organizaciones sobrevivan
en el mercado y logren resistir los embates de los competidores,
contribuyendo a la consecución de los objetivos organizacionales.
De igual manera, se puede inferir la durabilidad de la ventaja
competitiva y va a depender de las habilidades distintivas que po-
sea una organización, las cuales constituyen el fundamento de su
rendimiento a largo plazo.
2.4. Dimensiones sobre las cuales se apoya la
sustentabilidad de la ventaja competitiva
- Bloques genéricos de la ventaja competitiva
Cuatro factores constituyen los pilares básicos sobre los
cuales se fundamenta la ventaja competitiva, estos son: eficien-
cia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
Según Hill y Jones (2005), estos son los bloques genéricos de
formación; los cuales representan cuatro formas básicas de re
-
ducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier com
-
pañía puede adoptar, independientemente de su industria o de
los productos o servicios que ofrezca. Por tanto, estos factores se
encuentran interrelacionados, ya que una mejor calidad conlleva
a una eficiencia superior, mientras que la innovación aumenta la
satisfacción del cliente.
De igual manera, Saloner, Shepard y Podolny (2005), consi
-
deran que entre los principales factores determinantes del de
-
sempeño de una empresa se encuentran: calidad, orientación al
cliente y administración superior de los recursos disponibles. De
estas evidencias, se desprende que si una compañía tiene un acti
-
vo y el mismo resulta superior al de sus competidores y es valora
-
do por sus clientes, éste constituye una ventaja competitiva para
la organización, por tal razón, este activo se erige como uno de los
152
Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...
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principales bloques genéricos sobre el cual se cimienta este agen
-
te vital para las empresas.
Uno de los principales bloques genéricos de la sustentabili
-
dad de la ventaja competitiva es la eficiencia. Al respecto, Hill y
Jones (2005) refieren que en una compañía, se transforman los
insumos en productos; estos son: capital, administración, tecno
-
logía y otros, considerados factores básicos de producción.
Hill y Jones (2005), plantea que la innovación es el bloque in
-
dividual más importante de formación de la misma y proporciona
a la compañía algo exclusivo del cual los competidores carecen.
Esta exclusividad permite que una organización cobre un precio
superior o disminuya su estructura de costos por debajo de sus
rivales. Sin embargo, los competidores que tratan de imitar las in
-
novaciones exitosas, con frecuencia tendrán éxito, aunque las al
-
tas barreras para ello pueden delatarla.
- Factores que afectan la sustentabilidad de la ventaja
competitiva
Son aquellos que permiten a una empresa lograr que la ven-
taja competitiva se mantenga en el tiempo. A tal efecto, Saloner,
Shepard y Podolny (2005) señalan que la creación de valor es la
base de cualquier estrategia exitosa, sin embargo, no es suficien-
te. A fin de prosperar, la organización también debe ser capaz de
capturar el valor que crea a través de la conformación de una ven-
taja de este tipo.
En tal sentido, Hill y Jones (2005), depende de tres factores:
la dificultad de las barreras de imitación, la capacidad de los com
-
petidores y el dinamismo del ambiente industrial.
En relación con las barreras de imitación, tiene relación di
-
recta con los recursos de que disponga la empresa imitadora. Se
evidencia, que si las habilidades distintivas se fundamentan en la
posesión de recursos tangibles, las mismas no serán tan fuertes
ya que los recursos mencionados son visibles para los competido
-
res y pueden adquirirse fácilmente en el mercado.
Al respecto, Illera (2005), expone que los recursos intangi
-
bles normalmente son más difíciles de imitar, en especial la mar
-
ca, que en todo caso simboliza el posicionamiento en el mercado y
garantía de calidad. Los conocimientos tecnológicos constituyen
un recurso importante, en algunos casos fáciles de copiar; sin
embargo, el sistema de patente y protección a la propiedad inte
-
lectual lo hacen más complejo; también se encuentran los conoci
-
mientos de mercado, los cuales resultan generalmente factibles
153
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
de imitar debido al desplazamiento de personal técnico y ejecutivo
que favorece esta acción.
Otro de los factores constituye la capacidad de los competido
-
res para imitar en forma rápida la ventaja competitiva de una em
-
presa, la cual según Hill y Jones (2005); Illera (2005), se encuentra
en relación directa con los compromisos estratégicos previos, es
decir, cómo la empresa desarrolla un conjunto particular de recur
-
sos y capacidades para atender una producción determinada.
3. Metodología
La metodología utilizada es de tipo descriptiva, correlacional
y de campo, con un diseño no experimental, la cual permite deter
-
minar la relación entre las habilidades distintivas y la sustentabi
-
lidad de la ventaja competitiva en las empresas contratistas pe-
troleras del municipio Lagunillas, afiliadas a ACOPAZ.
La población quedó constituida por 32 sujetos. Se diseñó un
cuestionario denominado HDSVC-2006 conformado por 86
ítems. La validez se determinó a través de la técnica del juicio de
expertos y se utilizó también la discriminante de ítems. La confia-
bilidad se realizó a través del método estadístico de las dos mita-
des con una corrección de Spearman y Guttman, arrojando 0,82 y
0,81, respectivamente.
Los resultados evidencian que existe una correlación negati-
va moderada entre las variables analizadas; la cual se obtuvo de
la aplicación del coeficiente de correlación de Spearman (rho),
cuyo valor fue de -0.34, contrastado con el baremo propuesto por
Hernández y otros (2006), significa que existe una correlación ne
-
gativa moderada; no resultando significativa la correlación entre
ambas variables.
4. Resultados
En esta sección se interpreta la data descrita proveniente del
instrumento de recolección de datos, se compararon y discutieron
los criterios, opiniones y respuestas de los gerentes de las empre
-
sas contratistas petroleras del municipio Lagunillas del estado Zu
-
lia, agremiadas a ACOPAZ, con el fin de confrontarlos con la teoría
y dar respuesta a los objetivos específicos de la investigación.
Para sintetizar los resultados obtenidos y realizar un análi
-
sis general de los mismos, se presenta a continuación una tabla
154
Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...
Ligia Yori y Arelis Urdaneta
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resumen de los datos obtenidos en la variable habilidades distin
-
tivas en sus dimensiones recursos tangibles; recursos intangi
-
bles y capacidades organizacionales.
Como puede observarse en la Tabla 1, la variable habilida
-
des distintivas en su dimensión recursos tangibles, la mayoría
de las respuestas se ubican en las alternativas totalmente de
acuerdo (TA) con un 43,25% en promedio y en la alternativa de
acuerdo (DA) con un 26,9% en promedio, lo cual indica que, las
empresas en estudio cuentan con los recursos financieros y ma
-
teriales suficientes para enfrentar los compromisos contraídos,
constituyéndose éstos en recursos valiosos que permiten a las
empresas analizadas enfrentar la competencia; sin embargo, los
mismos son susceptibles de imitación.
Estos resultados ratifican lo expuesto por Gómez y Balkin
(2003), quienes argumentan que los recursos tangibles son acti-
vos que pueden ser cuantificados observados; se incluyen en esta
categoría los recursos financieros y los activos físicos.
Con respecto a la dimensión recursos intangibles, las res-
puestas de los encuestados se ubicaron en la alternativa de
acuerdo (DA) con un 33,8% en promedio y un 28,4% en promedio
en la alternativa totalmente de acuerdo (TA) para un total de más
del 50% en ambas categorías; lo cual indica que para los gerentes
de las empresas en estudio los recursos intangibles constituyen
un recurso valioso que contribuye a mejorar la imagen, precio y
calidad del servicio, mediante la aplicación de estrategias de mer
-
cado creativas y de proceso tecnológico e innovadores. Estos re
-
sultados se corroboran por lo expuesto por Hitt, Ireland y
Hoskisson (2004), quienes señalan que los recursos intangibles
son una fuente mejor y más potente de habilidades, debido a que
estos son menos visibles y los competidores tienen mayor dificul
-
tad para entenderlos, comprarlos, imitarlos y sustituirlos.
Continuando con la dimensión capacidades organizacio
-
nales la mayoría de las respuestas se ubicaron en las alternativas
totalmente de acuerdo (TA) con un 43,6 % y un 37,1% en la alter
-
nativa de acuerdo (DA) al promedio; esto indica que las capacida
-
des organizacionales permiten la asignación de recursos y prevén
el impacto que dicha asignación tiene sobre la estrategia y las me
-
tas trazadas. Los gerentes utilizan la planificación y la toma de
decisiones permitiéndoles adaptarse a ambientes cambiantes a
través de la aplicación acertada de herramientas estratégicas.
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Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...
Ligia Yori y Arelis Urdaneta
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Tabla 1
Variable: Habilidades distintivas
N=32
Totalmente
en desacuerdo
1
En desacuerdo
2
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
3
De acuerdo
4
Totalmente
de acuerdo
5
Dimensiones fa % fa % Fa % fa % Fa %
Recursos tangibles 02 6.3 03 9.05 05 14.75 08 26.9 14 43.25
Recursos intangibles 01 3.5 03 10.3 08 24.0 11 33.8 09 28.40
Capacidades
organizacionales 01 2.1 02 7.7 03 9.6 12 37.1 14 43.6
Fuente: Yori y Urdaneta (2007).
Estos resultados se corresponden con lo expuesto por Hitt,
Ireland y Hoskinsson (2004, p. 85), quienes plantean “que las ca
-
pacidades permiten a la empresa asignar recursos que han sido
integrados a propósito con el objeto de alcanzar un resultado final
deseado”. Por otra parte, Gómez (1997), señala que la clave de la
ventaja competitiva no está sólo en los recursos disponibles, sino
en la forma en que la organización interna sea capaz de desarro
-
llar capacidades concretas que sean difícilmente imitables por la
competencia, mediante rutinas organizativas basadas en infor
-
mación o en conocimientos tácitos de durabilidad.
En este mismo orden de ideas se presenta a continuación la
tabla resumen de los datos obtenidos en la variable sustentabili
-
dad de la ventaja competitiva en sus dimensiones bloques
genéricos de la sustentabilidad de la ventaja competitiva y facto
-
res que afectan a la misma.
Como puede observarse en la Tabla 2, en su dimensión blo-
ques genéricos de la sustentabilidad de la ventaja competiti-
va, la mayor proporción de las respuestas se ubican totalmente
de acuerdo (TA) con un promedio de 38%, de acuerdo (DA) con un
36,8%, lo cual indica que para los gerentes encuestados, las em-
presas estudiadas realizan una adecuada asignación de los re-
cursos disponibles, lo cual conlleva al alcance de los objetivos
planteados, en especial el incremento de los niveles de productivi-
dad; además, ofrecen productos de calidad e innovadores que
permiten aumentar la credibilidad de las empresas en el mercado
y también cuentan con personal capacitado para atender las ne
-
cesidades del cliente.
Los resultados corroboran lo expuesto por Saloner, Shepard
y Podolny (2005), los cuales expresan que entre los principales
factores en el desempeño superior de una empresa se encuen
-
tran: calidad, orientación al cliente y administración superior de
los recursos disponibles. De estas evidencias, se desprende que si
una empresa tiene un activo y el mismo resulta superior al de sus
competidores y es valorado por sus clientes, este constituye una
ventaja competitiva para la organización, por tal razón, este acti
-
vo se erige como uno de los principales bloques genéricos sobre el
cual se cimienta.
En forma análoga Hill y Jones (2005), sostienen que los fac
-
tores se encuentran interrelacionados ya que una calidad supe
-
rior puede conllevar a una eficiencia mayor, mientras la innova
-
ción puede aumentar la satisfacción al cliente. Así pues, estos re
-
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Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...
Ligia Yori y Arelis Urdaneta
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Tabla 2
Variable: Sustentabilidad de la ventaja competitiva.
N = 32 Totalmente en
desacuerdo
1
En desacuerdo
2
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
3
De acuerdo
4
Totalmente
de acuerdo
5
Dimensiones fa % fa % Fa % fa % Fa %
Bloques genéricos de la
ventaja competitiva 01 3.4 02 6.6 05 15.2 11 36.8 13 38
Factores que afectan la
sustentabilidad de la ven-
taja competitiva
02 7.7 07 23.4 08 25.6 09 26.1 06 17.3
Fuente: Yori y Urdaneta (2007).
sultados, permiten a los gerentes de las empresas contratistas
petroleras del Municipio Lagunillas, agremiadas a ACOPAZ, so
-
portarse en todos o algunos de los bloques genéricos señalados
los cuales representan cuatro formas básicas de reducción de
costos y de diferenciación con el propósito que la ventaja competi
-
tiva sea sustentable a través del tiempo, y no se diluya fácilmente,
permitiendo así a estas empresas alcanzar mayores niveles de
rentabilidad y competitividad.
Con respecto a la dimensión factores que afectan la sus
-
tentabilidad de la ventaja competitiva, las respuestas de los
gerentes consultados se ubican en la alternativa en de acuerdo
(DA) con un 26,1%, apoyado por un 17,3% en promedio que se co
-
loca en la opción totalmente de acuerdo (TA), representando estas
dos alternativas una proporción porcentual mayoritaria en rela
-
ción al total, para indicar las empresas analizadas y su capacidad
moderada para utilizar los nuevos conocimientos que surgen en
el mercado, así también, los recursos disponibles que estas em-
presas han dificultado moderadamente a la competencia imitar
los recursos de la misma, sin embargo, cabe destacar que un
25,6% en promedio se presenta en la alternativa ni de acuerdo ni
en desacuerdo (NAND) manifestando su indiferencia ente esta
aseveración; lo cual indica que los gerentes de las empresas en es-
tudio toman en cuenta moderadamente estos factores para lograr
la sustentabilidad; ya que un porcentaje más o menos represen-
tativo asume una actitud neutral.
Los resultados ratifican lo expuesto Saloner, Shepard y Po
-
dolny (2005), expresan que a fin de prosperar la organización
también debe ser capaz de capturar valor que crea a través de la
conformación de la ventaja competitiva sustentable en el tiempo
capaz de resistir la competencia. En tal sentido, este aspecto se
-
gún Hill y Jones (2005), depende de tres factores: la dificultad de
las barreras de imitación, la capacidad de los competidores y el di
-
namismo del ambiente industrial.
De acuerdo con la información anterior, las empresas anali
-
zadas toman en cuenta moderadamente estos factores, lo que
puede ocasionar la falta de sustentabilidad; los gerentes mani
-
fiestan tener un moderado conocimiento de las barreras de imita
-
ción para impedir la entrada de nuevos competidores y tener una
capacidad limitada para utilizar los nuevos conocimientos del en
-
torno.
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En lo que se refiere al tipo de asociación entre las Habilidades
Distintivas y la Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva en las
empresas petroleras del Municipio Lagunillas del Estado Zulia,
agremiadas a ACOPAZ, la investigadora aplicó el coeficiente de co
-
rrelación estadístico (rho) de Spearman, arrojando como resultado
-0.34, lo cual significa que existe una correlación negativa modera
-
da. No resultando significativa la correlación entre ambas variables.
5. Lineamientos estratégicos
Con respecto a los lineamientos estratégicos, los mismos son
planteados sobre la base de los aportes de Hill y Jones (2005);
Dess y Lumpkin (2003); Hitt Ireland y Hoskisson (2004), para la
variable habilidades distintivas en sus dimensiones recursos tan
-
gibles e intangibles y capacidades organizacionales y, para la va-
riable sustentabilidad de la ventaja competitiva en sus dimensio-
nes bloques genéricos y factores que afectan dicha consecuencia,
se utilizaron las teorías generadas por Salomer, Shepard y Podol-
ny (2005); Hill y Jones (2005); Ilera (2005); entre otros.
A continuación la Figura 1, presenta la relación entre las va-
riables objeto de estudio; lo cual permite visualizar una actividad
gerencial mas eficiente en las empresas analizadas; a saber:
Se observa que, la industria petrolera (PDVSA) es la princi-
pal fuente de ingresos de las empresas contratistas petroleras
analizadas. Sin embargo, se plantea la diversificación de su clien
-
tela para extender su campo de acción a otras empresas ubicadas
en la zona y en otras áreas geográficas con el propósito de inhibir
la dependencia, las cuales con su misión, visión, objetivos y pro
-
cesos productivos y a través de una línea de servicios diversifica
-
da buscan generar valor agregado para sobrevivir en un mercado
turbulento y lleno de incertidumbre para contribuir a mejorar las
habilidades distintivas y por ende lograr la sustentabilidad de la
ventaja competitiva.
En virtud de ello, a continuación se presentan los lineamien
-
tos estratégicos para reforzar la variable habilidades distintivas:
–
Los gerentes de las empresas objeto de estudio deben explo
-
tar y aprovechar al máximo las habilidades distintivas en
materia de producción, racionalización de recursos, admi
-
nistración de materiales y desarrollo de nuevos productos,
entre otras, con el propósito de ser más productivas y compe
-
titivas en el mercado.
160
Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...
Ligia Yori y Arelis Urdaneta
_________________________________________________
–
Fortalecer y desarrollar las habilidades distintivas a través
de la inversión acertada en recursos valiosos tales como te
-
rrenos, edificaciones maquinarias, equipos de vanguardia;
así como también, en reputación, tecnología, conocimientos
de mercado, a fin de proporcionar las barreras necesarias
para enfrentar a la competencia.
–
Confirmar la inversión en recursos innovadores y valiosos
que no sean fácilmente imitados por la competencia con el fin
de incrementar el potencial de valor competitivo de los mis
-
mos y obtener un flujo de utilidades sostenible, permitiéndo
-
les también, aprovechar las oportunidades y neutralizar las
amenazas de su entorno.
–
Los gerentes deben aplicar políticas de administración de
efectivo con el propósito de anticiparse a las contingencias
para lograr así una mejor planificación del capital de trabajo
161
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
R. Financieros
R. Materiales
Recursos
Intangibles
Conocimiento de Mercado
ConocimientoTecnológico
Reputación
Capacidades
Organizacionales
Planificación
Toma de decisio nes
Asignación de Recursos
Recursos
Tangibles
Habilidades
Distintivas (3)
Sustentabilidad de la
Ventaja Competitiva (4)
Bloq ue s G en ér ico s
de la ventaja
Competitiva
Servicio al Cliente
Innovación
Calidad
Eficiencia
Factores que afectan la
Sustentabilidad de la
Ventaja Competitiva
Empresas Contratistas
(2) Petroleras
Industria Petrolera
PDVSA y otras empresas
relacionadas
(Cliente). (1)
Valor Agregado (2.1)
Procesos
Misión-Visión-
Objetivos
DinamismodelaIndustria
Capacidad de la
Competencia
Imitación
Fuente: Yori y Urdaneta (2007).
Figura 1
Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja
competitiva en empresas contratistas petroleras agremiadas
a ACOPAZ del Municipio Lagunillas del Estado Zulia
que permitan imponer una barrera de entrada para inhibir a
los competidores.
–
Los gerentes de las empresas deben efectuar una evaluación
de los puntos fuertes y débiles en materia de recursos y capa
-
cidades a fin de tener un pleno conocimiento de los mismos y
apoyarse en aquellos que posean una mayor potencialidad
de ser aprovechados en función de las oportunidades que
ofrece el entorno.
–
El personal gerencial de las empresas estudiadas, debe hacer
uso consciente y racional de las herramientas gerenciales
que coadyuven a formular estrategias para el desarrollo de
planes y programas que permitan a estas administrar efi
-
cientemente los recursos y tomar decisiones certeras.
–
Los gerentes también sirven para reforzar las acciones de ca
-
rácter estratégico en aquellas actividades que impliquen una
mayor necesidad de coordinación, acción que resulta básica
para sobrevivir en el entorno en competencia dinámica, en el
que operan estas organizaciones cambiantes con alto grado
de flexibilidad.
Continuando con la presentación de los lineamientos estra-
tégicos, en lo que se refiere a la variable sustentabilidad de la ven-
taja competitiva y, como producto del diagnóstico de sus compo-
nentes, ameritan reforzarse y fomentarse dentro de las empresas
contratistas petroleras analizadas para mejorar el desempeño de
las mismas y optimizar la consecución de los objetivos organiza
-
cionales, se plantea:
–
Las empresas analizadas deben fortalecer la eficiencia, opti
-
mizar la estructura de costos, y manejar menor cantidad de
entrada para producir una salida con el propósito de dismi
-
nuir dicha estructura y aprovechar las economías de escala
del sector en el que operan, fomentando así la productividad
y la rentabilidad.
–
Fortalecer la capacidad innovadora con el fin de desarrollar
servicios nuevos que confieren a estas empresas una ventaja
competitiva sustentable a través de la diferenciación de ser
-
vicios que generen un retorno económico adecuado.
–
Favorecer las barreras de entrada trabajando arduamente en
los cuatro pilares básicos de la ventaja competitiva: eficien
-
cia, calidad, innovación y servicio al cliente con el propósito
de diferenciarse de la competencia e impedir la imitación rá
-
162
Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...
Ligia Yori y Arelis Urdaneta
_________________________________________________
pida por parte de los competidores permitiendo consolidar su
posicionamiento en el mercado.
–
En el marco de estos lineamientos estratégicos para lograr
implantarlos, se requiere que el personal de las empresas
analizadas asuman una actitud gerencial inspirada en una
cultura estratégica que tienda a perseverar y enfrentar los re
-
tos, convirtiendo los obstáculos en oportunidades para apro
-
vechar al máximo el potencial creativo del personal para el
manejo idóneo de los recursos y capacidades disponibles; así
como también, la adopción de una visión empresarial que
permita optimizar los procesos y la toma de decisiones.
Conclusiones
Las organizaciones deciden cómo combinar sus habilidades
distintivas con el propósito de ser más competitivas, para ello las
empresas desarrollan fortalezas que les permiten lograr una con-
dición superior en determinadas áreas estratégicas, con el propó-
sito de lograr una ventaja sustentable ya que la misma puede ero-
sionarse.
Sobre la base de los resultados obtenidos y su respectivo
análisis, se presentan a continuación las conclusiones derivadas
de la investigación:
- Los recursos tangibles e intangibles que conforman las
habilidades distintivas, presentes en las empresas contratistas
petroleras del municipio Lagunillas del estado Zulia, agremiadas
a ACOPAZ, no poseen recursos similares, ya que generalmente no
tienen iguales conjuntos de activos.
- En relación con la dimensión recursos tangibles,ensus
indicadores financieros y materiales, se evidencia que una alta
proporción de los gerentes manifestaron que las empresas en es
-
tudio cuentan con los recursos financieros y materiales suficien
-
tes para fundamentar sus habilidades distintivas, lo cual ha per
-
mitido contar con líneas de crédito apropiadas para enfrentar si
-
tuaciones contingentes; igualmente, cuentan con instalaciones
apropiadas y valiosas ajustadas a los requerimientos del mercado
que permiten a estas empresas probar un mercado turbulento y
lleno de incertidumbre.
- En cuanto a los recursos intangibles, en sus indicadores
reputación, conocimientos de mercado, tecnológicos, se eviden
-
cia que para los gerentes de las empresas en estudio este tipo de
163
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
recursos constituyen un elemento valioso que contribuye a mejo
-
rar la imagen y calidad de servicio.
- En lo que se refiere a las capacidades organizacionales,se
evidencia que una elevada proporción de los gerentes de las em
-
presas analizadas toman en cuenta estos indicadores al poseer
personal calificado para efectuar una efectiva asignación de re
-
cursos y respalda la consecución de las metas trazadas.
- Con respecto a los bloques genéricos sobre los cuales
descansa la sustentabilidad de la ventaja competitiva,seevi
-
dencia que una elevada proporción de quienes lideran las empre
-
sas analizadas toman en consideración estos indicadores de una
manera significativa, reflejando una adecuada utilización de los
recursos disponibles.
- Los factores que afectan la sustentabilidad en función de
los indicadores que la conforman, determinan que los gerentes de
las empresas analizadas no poseen pleno conocimiento de las ba-
rreras de imitación y no tienen capacidad para utilizar los nuevos
conocimientos del mercado; a pesar de que compiten en un am-
biente dinámico.
- En cuanto al tipo de asociación entre las habilidades dis-
tintivas y la sustentabilidad de la ventaja competitiva, se con-
cluye que existe una correlación negativa moderada entre los fac-
tores de estudio. El resultado se evidencia, al determinar la de-
pendencia de los gerentes netamente de la industria petrolera; ya
que aproximadamente el 95% del servicio es ofertado a un sólo
demandante, siendo la demanda estrictamente monopólica,
coartando las posibilidades de estas empresas de sobrevivir en el
mercado, al no contar con una clientela diversificada.
De estos aportes, se deduce que la sustentabilidad de la
ventaja competitiva resulta vital para que las organizaciones so
-
brevivan en el mercado y logren resistir los embates de los com
-
petidores, esto contribuye a la consecución de los objetivos orga
-
nizacionales. Es así como la durabilidad de la ventaja competiti
-
va va a depender de las habilidades distintivas que posee una or
-
ganización y que constituyen su fundamento y un rendimiento a
largo plazo; para lograr una relación fuerte entre las variables
analizadas.
164
Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...
Ligia Yori y Arelis Urdaneta
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