Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. VII. Nº. 1, Abril 2014, pp. 103 - 124
UJGH · ISSN 1856-8807
Gestión de calidad del docente en
institutos privados de educación superior
Harlene Ríos*
Jefferson Berra**
Resumen
La presente investigación tuvo como propósito identificar los principios
de gestión de calidad aplicados por los docentes en los Institutos Univer-
sitarios de Tecnología de Maracaibo, Estado Zulia. Fundamentándose en
afirmaciones de Lepeley (2001), entre otros. El tipo de investigación fue
descriptiva, no experimental, transversal de campo, considerando prin-
cipios como: trabajo en equipo, involucramiento organizacional, razón de
ser de la institución, satisfacción de las necesidades y comunicación
efectiva. Los resultados evidencian que el principio más utilizado fue el
trabajo en equipo. Concluyéndose la necesidad de reforzar los demás,
para así poder demostrar congruencia con la actuación basada en valo-
res del docente. Recomendándole a los directivos capacitarlos en cuanto
al uso de elementos de gestión que le permitan detectar las deficiencias
presentes en los alumnos.
Palabras clave: gestión de calidad, docentes, institutos de educación
superior.
103
* Magíster en Gerencia Educativa. Licenciada en Administración Comercial. Técnico Superior en
Mercadeo. Docente, Investigadora y Coordinadora Adjunta de Prácticas Profesionales FACES-
FING de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández. E-mail: hrios@ujgh.edu.ve
** Ingeniero Industrial (URBE, 2008). Diplomado en Seguridad, Higiene y Ambiente. Estudios apro
-
bados en la Especialidad Seguridad, Higiene y Ambiente (LUZ). Analista de Gestión en la Universi
-
dad Dr. José Gregorio Hernández. E-mail: jefferson.b85@gmail.com
Recibido: 27-06-13. Aceptado: 15-04-14
Quality Management by the Teacher in Private
Institutes of Higher Education
Abstract
The purpose of this research was to identify the quality management prin
-
ciples applied by teachers in the University Institutes of Technology in Ma
-
racaibo, State of Zulia. It is based on the affirmations of Lepeley (2001),
among others. Research was of the descriptive, non-experimental,
cross-sectional, field type, considering principles such as teamwork, or
-
ganizational involvement, the institution’s reason for being, satisfaction of
needs and effective communication. Results show that the most utilized
principle was teamwork, concluding that there is a need to reinforce the
rest in order to be able to demonstrate congruence with the value-based
action of teachers. A conclusion was to recommend to the directors that
teachers be trained in the use of management elements that allow them to
detect deficiencies existing in the students.
Key words: quality management, teachers, higher education insti-
tutes.
Introducción
Los fenómenos de globalización, reformas económicas y la
evolución registrada en las sociedades e instituciones educativas,
han conllevado a que los institutos universitarios de tecnología se
vean en la necesidad de adaptar e innovar sus procesos para ade
-
cuarse a las nuevas y cambiantes condiciones del contexto, cum
-
plir con sus renovadas misiones y, a su vez, convertirse en organi
-
zaciones que aprenden de su propio desempeño.
Por tal motivo, la situación externa y el entorno en el que se
desenvuelven dichas instituciones, debe ser considerado para
lograr su éxito y fines propuestos. En este sentido, requieren
contar con docentes calificados, capaces de cumplir y superar
las expectativas de sus clientes, exigiendo calidad en todas sus
funciones; por tanto, se hace necesario crear una cultura de ca
-
lidad y transmitirla a todo el personal, lo cual permitirá a los di
-
rectivos mejorar sus procesos administrativos, productivos y te
-
ner mejor control sobre todos los sistemas generados en el con
-
texto interno y externo, con lo que lograrán conseguir las metas
trazadas.
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Gestión de calidad del docente en institutos privados de educación superior
Harlene Ríos y Jefferson Berra
De acuerdo con lo antes expuesto, el objetivo de la presente
investigación se centra en identificar los principios de gestión de
calidad que emplean los docentes en sus acciones diarias. De este
modo, se muestran los principales fundamentos teóricos de la va
-
riable en estudio, basados en la definición de gestión de calidad y
conceptualización de sus principios, a través de los cuales se pre
-
tende implementar estrategias para lograr conseguir la efectivi
-
dad en los procesos del docente dentro del aula. Igualmente, se
plantea la metodología, resultados de la investigación, conjunta
-
mente con sus conclusiones y referencias bibliográficas.
1. Fundamentación teórica
1.1. Gestión de calidad
Según los argumentos de Moreno, Peris y González (2001), la
gestión de calidad comprende un conjunto de principios y méto-
dos cuya aplicación está en auge, con independencia de la natu-
raleza y de la actividad de la empresa o de su tamaño; además,
con un objetivo basado en hacer las cosas correctamente, satisfa-
ciendo al cliente interno y externo, maximizando el valor para el
usuario a través de la eficacia.
Por su parte, Lepeley (2001) considera que el modelo de ges-
tión de calidad encuentra su fundamento teórico en tres perspec-
tivas distintas y complementarias de desarrollo humano y organi-
zacional, las cuales se mencionan a continuación: a) Teoría X y Y
de Douglas McGregor (1960), b) Jerarquía de necesidades huma
-
nas de Maslow (1991), c) Integración de necesidades de las perso
-
nas con las demandas de la función y de la organización.
De acuerdo con lo antes expuesto, McGregor (1960), consi
-
dera que las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza
humana se incluyen en la Teoría X, en la forma siguiente:
La teoría X, enfatiza en el control administrativo y la direc
-
ción de las actividades de la organización, siendo la administra
-
ción el principal responsable de organizar y dirigir los recursos
humanos, materiales y financieros que necesita una empresa,
para poder alcanzar sus objetivos. Asimismo, cree que la gente es
pasiva y presenta resistencia a las necesidades de la misma, por
tanto, debe persuadir al personal, recompensándolo o castigán
-
dolo, según sea el caso. Por lo antes expuesto y de acuerdo con
este punto de vista, el autor considera que los empleados carecen
de iniciativa, son egocéntricos y se oponen al cambio.
105
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De la misma manera, la teoría Y, tiene un enfoque más suave
sobre la administración, debido a que aún es la responsable de la
dirección de las actividades de la organización, pero difiere en la
forma de hacerlo. Por lo tanto, considera que los empleados no
son necesariamente pasivos y opuestos al cambio, se caracteri
-
zan por hacerlo, cuando están condicionados por experiencias
previas obtenidas en otras empresas. Al respecto, el autor de esta
teoría, cree que sus subordinados vislumbran su empleo como
una fuente de satisfacción y que siempre se esforzarán por alcan
-
zar los mejores resultados para la compañía en la cual laboran.
Por tal motivo, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados.
Con respecto a la Jerarquía de las Necesidades Humanas,
según Maslow, citadas por Much y García (1991), se establece
que la naturaleza humana posee en orden de predominio, cuatro
necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:
a. Básicas: fisiológicas, de seguridad, amor o pertenencia y
las de estimación.
b. Crecimiento: realización personal.
Adicionalmente, al referirse Lepeley (2001) a la integración
de necesidades de las personas con los elementos de la función y
de la organización, considera que está basada en que cada una de
ellas y genera demandas específicas que interactúan, en armonía
o conflicto, con las necesidades de los empleados y sus funciones
a desempeñar. Por lo tanto, la gestión de calidad está dirigida a
contribuir a la interacción entre las necesidades del personal, lo
requerido para sus funciones y la misión de la empresa.
De la misma manera, Schargel (1997) razona que la gestión
de calidad se trata de un proceso con una estrategia que implica
hacer las cosas de diferente modo. Con base en lo descrito, puede
afirmarse que para la educación, esto representa un proceso
orientado a cumplir y superar las expectativas del cliente, mejora
continua, compartir responsabilidades con los empleados y redu
-
cir los desechos y la reelaboración.
En este mismo orden de ideas, puede plantearse que las Nor
-
mas ISO 9000 (2008), afirman que un sistema de gestión de cali
-
dad es un conjunto de elementos relacionados que interactúan a
fin de determinar políticas y objetivos, así como establecer la guía
para lograr dichos objetivos, dirigiendo y controlando una organi
-
zación con respecto a la calidad.
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Harlene Ríos y Jefferson Berra
Al respecto, Rodrigo (2006) considera que la gestión de cali
-
dad, cuyos requisitos están contenidos en la norma ISO 9001 y
expresados como directrices en la norma ISO 9004, provee el
marco adecuado para llevar adelante el cambio que permitirá a
las organizaciones perdurar en el tiempo. Cabe destacar que este
sistema representa una herramienta para el cambio, lo cual con
-
juntamente con la dirección puede contribuir con la transforma
-
ción de la cultura en la organización.
Por lo antes expuesto, se considera la gestión de calidad
como el cúmulo de herramientas utilizadas para conseguir la ex
-
celencia de un producto o servicio, lo cual incluye aspectos tales
como la ausencia de defectos, integridad y confiabilidad a largo
plazo, al ser necesarios al momento de gestionar los negocios, de
acuerdo con la concepción de su relación con el cliente. Igualmen
-
te, permite a toda institución, por medio de una estrategia coordi-
nada de trabajo en equipo y de innovaciones, mantener una co-
municación efectiva, un buen liderazgo, responsabilidad, satisfa-
cer las expectativas, necesidades de sus clientes e involucra a la
organización con las metas o aspiraciones de todo su personal.
De igual manera, en la educación se debe considerar la ree-
laboración y en las responsabilidades conviene involucrar a todo
el personal que compone la institución educativa, con el fin de
cumplir y superar las expectativas de sus clientes.
1.2. Principios de la gestión de calidad
Los principios de la gestión de calidad forman el sustrato
más básico y específico, por lo que se consideran necesarios para
preservar la coherencia y efectividad de su aplicación, según los
planteamientos de Moreno, Peris y González (2001). Entre dichos
principios se pueden mencionar los siguientes: liderazgo y com
-
promiso de la dirección con la calidad, trabajo en equipo, aten
-
ción a la satisfacción del cliente, cambio cultural, formación y me
-
jora continua de los conocimientos.
Asimismo, para Lepeley (2001), la gestión de calidad puede
definirse como un medio para administrar organizaciones, ba
-
sándose en el principio de hacer las cosas bien, el cual supone la
lealtad de los empleados que participan en el proceso de la pro
-
ducción, pasando a ser un factor de suma importancia para la
empresa, como lo es mantener la efectividad del liderazgo para di
-
rigir la misión de la organización, asentada en satisfacer las nece
-
sidades de los usuarios, consumidores o clientes.
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Por tanto, en la gestión de calidad tiene fundamento la satis
-
facción de las necesidades de los clientes externos, pero se asume
que no podrán ser cubiertas a menos que los clientes internos
sientan cómo la organización satisface sus necesidades y cum
-
plan con los siguientes principios:
· Involucramiento organizacional
Para Lepeley (2001), el modelo de gestión de calidad está en
-
focado en las personas como una tendencia relativamente nueva
en desarrollo organizacional, la cual debe abarcar todas las áreas
de la empresa que estén involucradas en la fase de producción,
como condición necesaria para conseguir calidad, por medio de
un proceso de mejoramiento continuo.
Además, las personas que trabajan en la organización deben
examinar los mecanismos, métodos, instrumentos e instancias
que utiliza la institución para crear un clima organizacional, diri-
gido a promover el desarrollo integral en todas las áreas que la
componen.
Del mismo modo, Davis y Newstrom (2003) argumentan que
es el grado a través del cual los empleados se sumergen en sus la-
bores, invierten tiempo y energías en ellas, a la vez que conciben
el trabajo como parte central de su existencia. Por tanto, se debe
disponer de labores significativas, desempeñándolas correcta-
mente como un elemento importante de la identidad del personal,
al considerar que éstos al involucrarse en su trabajo, tienen fe en
la ética laboral, poseen grandes necesidades de crecimiento y dis
-
frutan de la participación en la toma de decisiones; por tanto,
suelen ser puntuales y el ausentismo es mínimo, a la vez que se
muestran dispuestos a trabajar durante jornadas prolongadas,
esforzándose por alcanzar un alto nivel de desempeño.
· Cliente
De acuerdo con Lepeley (2001), el cliente es una persona que
tiene una necesidad y compra un producto o servicio para satisfa
-
cer su requerimiento; en este sentido, al cancelar o adquirir ese
producto o servicio obtiene el derecho de recibir la calidad antici
-
pada. Por ende, el cliente es quien determina qué es calidad.
Siguiendo el orden de ideas, para Arellano (2000), el cliente
es la persona que compra o consigue un producto y pasa a ser un
factor de gran importancia en la toma de decisión de la compra,
por lo cual la organización debe enfocarse de forma prioritaria en
las necesidades de éste, a pesar de que no necesariamente pueda
ser el usuario final. Por otra parte, una atención focalizada en el
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Gestión de calidad del docente en institutos privados de educación superior
Harlene Ríos y Jefferson Berra
cliente puede, en un momento establecido, permitir una venta
más rápida de un determinado producto, pero si no se proyecta
como debe ser y se toman en cuenta las necesidades de los consu
-
midores, puede dificultar la recompra o las ventas futuras, al con
-
siderar que el consumidor desecharía el mismo.
· Satisfacción de las necesidades
Lepeley (2001) considera que la satisfacción de las necesida
-
des de los clientes es un fundamento de la gestión moderna en
cualquier organización y el propósito es simple: si no existen los
clientes que consumen el producto o servicio que produce la em
-
presa, ésta no tiene razón de existir.
Al mismo tiempo, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) consi
-
deran que una necesidad es una fuerte sensación de deficiencia
en algún aspecto de la vida de una persona, la cual genera una
tensión incómoda; tal tensión se convierte en una fuerza motiva-
dora capaz de hacer que el individuo adopte acciones con el pro-
pósito de satisfacer la necesidad, reducir la tensión e intensidad
de la fuerza motivadora. Por tanto, dentro de toda organización
para obtener buenos resultados, los gerentes deben esforzarse
por tratar a todos sus integrantes con justicia, equidad, esto los
hará comprometerse con lo que hacen, volviéndose más confia-
dos honrados y leales con la empresa y, a la vez, podrán lograr sa-
tisfacer sus necesidades.
Partiendo de las evidencias anteriores, es necesario enfatizar
en lo concerniente a la satisfacción del cliente, por lo cual Moreno,
Peris y González (2001) plantean que es en este principio donde se
debe puntualizar, al considerar que por medio del mismo se obtie
-
nen los resultados del producto o servicio en el mercado. En efecto,
los resultados de la institución educativa dependerán de su capa
-
cidad para adaptarse a los deseos y necesidades del cliente, por ello
este debe ser el primer objetivo de toda empresa.
· Trabajo en equipo
Cada empleado desempeña tareas operativas, pero en su ma
-
yoría labora en grupos regulares en los que sus esfuerzos deben en
-
cajar como las piezas de un rompecabezas, así lo plantean Davis y
Newstrom (2003). Aunado a ello, cuando su trabajo es interdepen
-
diente, actúa como parte de un equipo de tareas y busca desarrollar
un estado de cooperación denominado trabajo en equipo.
En este sentido, la interacción continua de los miembros del
equipo y su condición de estabilidad, hacen que se diferencien
claramente de un grupo de toma de decisiones de corto plazo o un
109
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equipo de proyecto de una estructura matricial. Cuando los
miembros de un equipo de tareas conocen sus objetivos, contri
-
buyen responsable y entusiastamente y se apoyan entre sí.
No obstante, de acuerdo con Katzenbach (2000), el trabajo en
equipo puede considerarse como un grupo de gente bien organiza
-
do, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas
perfectamente definidas, con un claro liderazgo que orientará los
esfuerzos en forma comprometida hacia un mismo sentido. Por
ende, no solo significa trabajar juntos; debido a que en toda empre
-
sa, su filosofía los lleva a pensar diferente, además de descubrir un
camino ganado en los últimos años, que les ha permitido lograr
comprometer al trabajador con los objetivos de la organización.
En este mismo orden de ideas, cabe resaltar que el trabajo en
equipo se refiere a un grupo de personas organizadas, a las cuales
se les han asignado sus responsabilidades, tienen definidas las
funciones que realizan y su líder es aceptado por todos los miem-
bros de la organización, quien a la vez tendrá el compromiso de
guiar al equipo, aceptando éste la orientación a través de ciertas
reglas y de manera comprometida, para alcanzar con un mismo
sentido, las metas u objetivos que se han trazado.
De la misma manera, Moreno, Peris y González (2001) dedu-
cen que esta forma de organizar el trabajo facilita la participación
de los miembros de la organización en la resolución efectiva de pro-
blemas, especialmente si se dan buenas condiciones para la coo-
peración y ha sido valorada como un factor clave enfocado a alcan
-
zar la excelencia empresarial, debido a que al involucrarse todo el
personal de la institución educativa como un equipo, los objetivos
y metas se conseguirán con más rapidez y con menos desperdicios.
En síntesis, trabajar en equipo se considera integrar a perso
-
nas con diferencias, guiados por un líder, el cual debe provocar
resultados positivos y considerando lo que cada integrante de la
empresa debe y desea alcanzar.
· Ventajas del trabajo en equipo
Para Rodrigo (2006), las ventajas que presenta el trabajar en
equipo son las siguientes:
–
Aumenta el caudal de información con el que contamos para
el trabajo, debido a que las competencias de los miembros del
grupo son complementarias.
–
Multiplica los puntos de vista y los enfoques sobre un deter
-
minado asunto.
110
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Harlene Ríos y Jefferson Berra
–
Facilita la aceptación de las decisiones que se toman por par
-
te de todos, pues los miembros se sienten partícipes en las
mismas. En muchos casos es preferible una decisión de baja
calidad con muchos apoyos, que una de gran calidad con
poco apoyo.
–
Las decisiones son mucho más fáciles de comprender y asu
-
mir cuando en el punto anterior se dice que los individuos
que trabajan juntos han participado en la toma de decisión.
–
Facilita la integración y la motivación de los miembros que
forman el equipo, lo que hace que se sientan más útiles.
Asimismo, Jacques y Jacques (2007) consideran que el tra
-
bajo en equipo trae muchas ventajas, como:
–
Estimula y motiva cuando se implican todos los participantes.
–
Permite abordar más facetas en menos tiempo, si todos los
miembros son eficientes.
– Favorece las ideas surgidas de la personalidad y originalidad
de cada uno.
– El resultado del trabajo en equipo puede ser más completo y
creativo que el trabajo individual.
De acuerdo con lo antes expuesto, las ventajas del trabajo en
equipo facultan a la organización para conseguir sus metas u obje-
tivos con mayor eficacia y eficiencia, a la vez que le permite dismi-
nuir la desmotivación, así como una toma de decisión más efectiva.
· Comunicación efectiva
Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) consideran que para
existir una comunicación efectiva, se debe tomar en cuenta en
-
viar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y he
-
chos, utilizando para ello un emisor que inicie el proceso y un re
-
ceptor completando el vínculo de la comunicación; cuando éste
informa a manera de retroalimentación, significa haber recibido
el mensaje como se pretendió, lo cual permite terminar el proceso.
Además, se deben seguir lineamientos que permitan mejorar
las habilidades de la comunicación como son:
•
Aclarar sus ideas antes de comunicarlas.
•
Examinar el verdadero propósito de la comunicación.
•
Considerar la situación en que tendrá lugar la comunica
-
ción.
•
Consultar a los demás, cuando así convenga al planear sus
comunicaciones.
111
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•
Ser cuidadoso con los mensajes no verbales que emiten.
•
Aprovechar la oportunidad de transmitir algo útil para el re
-
ceptor.
•
Dar seguimiento a la comunicación.
De acuerdo con Lazzati (2008), una comunicación efectiva
requiere de la indagación de acciones comunicacionales tendien
-
tes a conocer y comprender el marco mental del otro, lo cual im
-
plica preguntar y escuchar activamente. Es decir, que la persona
que recibe la información, conozca, comprenda y esté de acuerdo
con el marco mental de quien transmite el comunicado.
Asimismo, Cervera (2001) considera que los principios de ges
-
tión de la calidad han sido desarrollados y definidos por los grupos
de trabajo formados por expertos en sistemas de gestión y represen
-
tan una regla fundamental para ejercer el liderazgo y la gestión en
una organización. A continuación se definen los siguientes:
• Organización orientada al cliente: las organizaciones están
supeditadas a los clientes; por ende, por esta razón una de
las principales causas de éxito es entender sus necesidades y
expectativas y, al mismo tiempo, satisfacer sus requisitos ex-
plícitos e implícitos.
• Liderazgo: los líderes tienen como función principal estimu-
lar a las personas para su máxima implicación y eficacia en el
cumplimiento de la política, los objetivos y el entorno en el
trabajo.
•
Participación del personal: las personas son la base fundamen
-
tal de las organizaciones, el hecho de potenciar sus posibilida
-
des al máximo implica conseguir niveles óptimos de eficacia.
•
Enfoque a procesos: con la gestión basada en los procesos, se
consigue que los recursos y las tareas que se realizan, tengan
unos resultados y beneficios mucho más eficaces.
•
Enfoque del sistema hacia la gestión: definir y comprender
en toda su extensión la aplicación de los procesos, así como
las relaciones entre ellos y gestionarlos de forma eficiente y
eficaz, permite a las organizaciones conseguir niveles avan
-
zados de excelencia empresarial.
De lo antes expuesto, se deduce que para poder conducir y
administrar una organización en forma exitosa, se debe dirigir
controlándola de manera sistemática y transparente, aplicando
los principios, con el fin de mejorar el desempeño de los emplea
-
dos, consiguiendo sus metas con eficiencia y eficacia.
112
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2. Metodología
En atención al objetivo planteado, en la presente investigación
se identificaron los principios de gestión de calidad aplicados por los
docentes en los Institutos Universitarios de Tecnología de la ciudad
de Maracaibo, estado Zulia. Para ello, se tomó en cuenta el diseño de
la investigación, el tipo de estudio formulado y las técnicas a utilizar
en la recolección de datos, con los cuales se logró obtener la infor
-
mación necesaria para ayudar a conseguir los resultados a los cua
-
les los investigadores llegaron, a través del paradigma positivista.
Por tal motivo, la metodología utilizada fue de tipo descriptiva.
De acuerdo con Méndez (2001), los estudios descriptivos
identifican las características del universo de investigación, seña
-
lan formas de conducta, establecen comportamientos concretos,
descubren y comprueban asociación entre variables, con las cua
-
les se pueda establecer las características demográficas de unida-
des investigadas, identificar formas de conducta y actitudes de
las personas que se encuentran en el universo de investigación,
establecer comportamientos concretos. Es decir, describe lo que
se mide sin realizar inferencias ni verificar hipótesis.
De la misma manera, la investigación se enmarcó dentro de
un diseño no-experimental transversal, debido a que se identifi-
caron los principios de gestión de calidad aplicados por los docen-
tes en los institutos de educación superior, sin alteración de la
misma por parte de los investigadores, al igual que los datos se re-
colectaron sin realizarle un seguimiento en diferentes circuns
-
tancias, en un sólo momento y en un tiempo único, con el fin de
tratar de solucionar el problema planteado anteriormente.
Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2003), indi
-
can que los diseños no experimentales son aquellos en donde no
se manipulan las variables de estudio, sino se describen sus pro
-
piedades esenciales; denominándose transeccionales cuando se
enfocan específicamente a describir el comportamiento de las va
-
riables sin alterar su comportamiento en un momento único o a
través de una sola medición.
Por otra parte, la investigación siguió una modalidad de cam
-
po, debido a que en la búsqueda de la información se estableció con
-
tacto con la población objeto de estudio. Al respecto los autores an
-
tes mencionados, manifiestan que los estudios de campos se reali
-
zan en el mismo sitio donde se encuentra el problema objeto de la
evaluación, permitiendo un conocimiento más a fondo por parte del
investigador, pudiendo manejar los datos con seguridad.
113
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Por lo tanto, el hecho que la investigación sea de campo, con
-
duce a los investigadores a tener un mejor acercamiento al pro
-
blema en estudio, debido a que se recopilan los datos primarios de
primera fuente, tomándolos directamente de las unidades pobla
-
cionales involucradas, lo cual permite establecer las verdaderas
condiciones en las cuales se encuentran los datos de interés que
permitan sustentar ampliamente la investigación.
De la misma manera, para obtener los datos necesarios con
la cual se dio base científica a la investigación, se tomó en cuenta
la población y una muestra representativa de ésta. En opinión de
Chávez (2001), se considera que la población es el universo de la
investigación en la cual se pretende generalizar los resultados.
Para los efectos de esta investigación, se utilizaron tres (3)
poblaciones, la primera integrada por nueve (09) coordinadores
de áreas, la segunda compuesta por ciento veintidós (122) docen-
tes con cuatro o más años en las instituciones educativas y la ter-
cera por ochocientos veintisiete (827) estudiantes cursantes del
último semestre de cada carrera.
En concordancia con lo anteriormente planteado, la pobla-
ción seleccionada en el primer caso, se considera finita y accesi-
ble, por lo tanto, no amerita muestreo, empleando el censo pobla-
cional, el cual es definido por Sabino (2002), como el análisis de la
totalidad del universo de estudio, es decir, la numeración comple-
ta. Asimismo, para los docentes y estudiantes, la población es
igual finita, pero se aplicó la fórmula para el cálculo del tamaño de
la muestra de acuerdo con Sierra Bravo, citado por Chávez
(2001), quedando la misma en 77 docentes y 164, estudiantes,
respectivamente, para un total de la muestra poblacional de dos
-
cientos cincuenta (250) individuos, distribuidos entre estudian
-
tes, coordinadores docentes y profesores de las instituciones ob
-
jeto de estudio, tal como se observa en la Tabla 1.
114
Gestión de calidad del docente en institutos privados de educación superior
Harlene Ríos y Jefferson Berra
Tabla 1
Distribución de la población
N Cantidad
Coordinadores Docentes 09
Docentes con cuatro o más años en la institución 77
Estudiantes cursantes del último semestre 164
Total 250
Fuente: Ríos (2007).
De la misma manera, en el proceso de recolección de datos,
se utilizó la técnica de investigación por encuestas, a través de un
cuestionario aplicado a los coordinadores de área y docentes de la
institución y otro usado para los estudiantes, ambos fueron de al
-
ternativas múltiples.
Según Chávez (2001), los cuestionarios son medios utiliza
-
dos por el investigador para medir el comportamiento o atributos
de una variable. En este sentido, agrega la referida autora, que los
cuestionarios de preguntas categóricas, incluyen varias opciones
de respuestas en relación con los reactivos a medir, ofreciendo la
oportunidad al sujeto de seleccionar una alternativa de varias po
-
sibilidades, manifestando su posición ante las situaciones pre
-
sentadas previamente, generando cierto número de datos esen
-
ciales y relativos al objeto de estudio.
Por lo tanto, la aplicación de los cuestionarios con alternativas
múltiples, facilitó la medición de la variable, considerando la fre-
cuencia con la cual aparecen las categorías abordadas para medir
cada dimensión y sus indicadores, sobre la base de valores conferi-
dos por la población hacia las cuales va dirigida la investigación.
Igualmente, el instrumento utilizado en la presente investigación
estuvo constituido por preguntas basadas en los indicadores de las
dimensiones, de los cuales fueron extraídos tres ítems por cada uno
de ellos, estos mismos se respondieron eligiendo entre las alternati-
vas (Nunca, Casi Nunca, Algunas Veces, Casi Siempre y Siempre).
3. Técnica de análisis de datos
Una vez obtenidos los datos suministrados por el instrumen
-
to de la investigación, se procedió a su respectiva codificación y ta
-
bulación. Sabino (2002) indica que la codificación es un procedi
-
miento aplicado para agrupar numéricamente los datos, a fin de
poder integrarlos, facilitando su interpretación. Igualmente, Ta
-
mayo y Tamayo (2000) indica que una vez conocidas las categorías
o códigos en los cuales van a agruparse los datos, se hace necesario
la tabulación como parte del proceso de análisis de los mismos.
Para la presente investigación, se buscó analizar la informa
-
ción proveniente de los instrumentos aplicados a la población,
elaborando tablas de doble entrada, las cuales permitieron colo
-
car de manera vertical, el número de sujetos y horizontal cada
ítems para proceder a variar los códigos de respuestas en el inte
-
rior de las mismas, desarrollando un recuento de los datos, deter
-
115
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minando el número de casos correspondientes a cada categoría
de respuesta.
Asimismo, se aplicaron estadísticas descriptivas para reali
-
zar el tratamiento estadístico de la información obtenida en rela
-
ción con los principios de gestión de calidad del docente, utilizan
-
do tablas en las cuales se estiman las distribuciones de frecuen
-
cia absoluta y porcentajes correspondientes a cada nivel de per
-
cepción de los conceptos de la variable evaluada, considerando
sus dimensiones e indicadores.
Por otro lado, es importante destacar que para determinar
con precisión las tendencias en las cuales se ubican las respues
-
tas emitidas por los sujetos de la población, se utilizaron baremos
de interpretación, donde se observan rangos o categorías, previa
-
mente establecidas, dependiendo de la puntuación resultante de
las respuestas en cada indicador, dimensión y de cada instru-
mento en general.
4. Análisis de los resultados
En la presente investigación, se analizan y discuten los resul-
tados obtenidos en el procesamiento de los datos, en relación con las
dimensiones en las que se descompone la variable operacional y sus
respectivos indicadores, así como también se interpreta la informa-
ción derivada de la aplicación del cuestionario a la muestra de la po-
blación. El análisis se desarrolla interpretando todas las respuestas
obtenidas en el cuestionario aplicado, expresando, igualmente, la
opinión del investigador con base a las teorías consideradas.
Asimismo, al realizar el análisis cuantitativo de los resulta
-
dos, se evidenció lo siguiente:
Tabla 2
Involucramiento organizacional
Alternativas
Sujetos
Personal
Docente
Personal
Coordinador
Estudiantes
Fr%F%F%
Siempre 19 24,68 1 11,11 23 14,02
Casi Siempre 12 15,58 5 55,56 98 59,76
Algunas Veces 20 25,97 1 11,11 0 0,00
Casi Nunca 19 24,68 2 22,22 37 22,56
Nunca 7 9,09 0 0,00 6 3,66
Total 77 100 9 100 164 100
Fuente: Ríos (2007).
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Gestión de calidad del docente en institutos privados de educación superior
Harlene Ríos y Jefferson Berra
En la Tabla 2, se presenta la distribución frecuencial y por
-
centual del indicador involucramiento organizacional, en cuanto
a los ítems correspondientes al mismo, de los datos obtenidos, se
evidencia que el mayor porcentaje en cuanto a la opinión del per
-
sonal docente, se ubicó en la alternativa algunas veces con un
25.97%, le sigue siempre y casi nunca con 24.68%, luego casi
siempre con 15.68% y, por último, nunca con 9.09%. Del mismo
modo, en cuanto a la opinión de los coordinadores, el mayor por
-
centaje se ubicó en la alternativa casi siempre con un 55.56%, si
-
guiéndole la alternativa casi nunca con 22.22%, luego siempre y
algunas veces con 11.11% y, finalmente, nunca con 0%.
Por otro lado, en cuanto a la información suministrada por
los estudiantes, con respecto a estos ítems, se evidencia que el
mayor porcentaje se ubicó en la alternativa casi siempre con un
59.76%, le sigue casi nunca con 22.56%, luego siempre con un
14.02%, nunca con un 3.66% y, por último, algunas veces con un
0%. Igualmente, Lepeley (2001) considera que el involucramiento
organizacional según el modelo de gestión de calidad, está enfo-
cado en las personas como una tendencia relativamente nueva en
desarrollo organizacional y el cual debe abarcar todas las áreas de
la empresa que estén involucradas en la fase de producción, como
condición necesaria para conseguir calidad a través de un proce-
so de mejoramiento continuo.
Del mismo modo, las personas que trabajan en la organiza-
ción deben examinar los mecanismos, métodos, instrumentos e
instancias que utiliza la institución para crear un clima organiza
-
cional dirigido a promover el desarrollo integral en todas las áreas
que la componen.
Tabla 3
El cliente
Alternativas
Sujetos
Personal
Docente
Personal
Coordinador
Estudiantes
Fr%F%F%
Siempre 39 50,65 3 33,33 23 14,02
Casi Siempre 18 23,38 3 33,33 84 51,22
Algunas Veces 18 23,38 3 33,33 2 1,22
Casi Nunca 2 2,60 0 0,00 49 29,88
Nunca 0 0,00 0 0,00 6 3,66
Total 77 100 9 100 164 100
Fuente: Ríos (2007).
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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VII. Nº 1, 2014
En cuanto al indicador El Cliente, se evidencia en la tabla 3,
que el mayor porcentaje en cuanto a la opinión del personal do
-
cente, se ubicó en la alternativa siempre con un 50.65%, le sigue
casi siempre y algunas veces con 23.38%, luego casi nunca con
un 2.60% y, por último, nunca con 0%. Del mismo modo, en
cuanto a la opinión de los coordinadores, se observa que los resul
-
tados estuvieron distribuidos equitativamente entre las alternati
-
vas siempre, casi siempre y algunas veces con un 33.33% para
cada una, quedando casi nunca y nunca con 0%.
Por consiguiente, de la información suministrada por los es
-
tudiantes, se evidencia que el mayor porcentaje se ubicó en la al
-
ternativa casi siempre con un 51.22%, le sigue casi nunca con
29.88%, luego siempre con 14.02%, nunca con un 3.66% y, por
último, algunas veces con un 1.22%. Los datos suministrados
coinciden con el autor Arellano (2000), quien considera al cliente
como la persona que compra o consigue un producto, resultando
de gran importancia en la decisión de la compra, ya que si no con-
sidera que el producto es bueno, no lo comprará.
En consecuencia, la organización debe enfocarse de forma
prioritaria en las necesidades de esta, antes que en las necesida-
des del consumidor, por tanto, puede atentar de forma directa
contra lo que se supone está orientado a corto plazo, dado que el
resultado final del producto va a ser evaluado por quien lo use, es
probable que el descuido de sus necesidades en beneficio de las
del cliente, puede hacer en el mediano plazo que el producto pier
-
da prestigio y no se venda más.
Por lo antes expuesto, una atención focalizada en el cliente,
puede en un momento establecido permitir una venta más rápida
de un determinado producto, pero a la vez dificultar la recompra o
las ventas futuras.
Tabla 4
Satisfacción de las necesidades
Alternativas
Sujetos
Personal
Docente
Personal
Coordinador
Estudiantes
Fr%F%F%
Siempre 23 30,26 2 22,22 23 14,02
Casi Siempre 29 38,16 5 55,56 100 60,98
Algunas Veces 23 30,26 1 11,11 0 0,00
Casi Nunca 0 0,00 1 11,11 35 21,34
Nunca 1 1,32 0 0,00 6 3,66
Total 77 100 9 100 164 100
Fuente: Ríos (2007).
118
Gestión de calidad del docente en institutos privados de educación superior
Harlene Ríos y Jefferson Berra
En la tabla 4, se presenta la distribución frecuencial y porcen
-
tual del indicador Satisfacción de las necesidades, en cuanto a sus
ítems: la institución cumple con las expectativas que buscan los
alumnos al inscribirse en ella, los docentes toman en cuenta las nece
-
sidades de aprendizaje que presentan los alumnos y la información
impartida por los profesores se transforma en conocimiento útil.
De los datos obtenidos se evidencia que de la opinión del perso
-
nal docente sobre los ítems antes mencionados, el mayor porcentaje
se ubicó en la alternativa casi siempre con un 38.16%, siguiéndole
la alternativa siempre y algunas veces, ambas con 30.26%, luego
nunca con 1.32% y, por último, casi siempre con 0%.
En cuanto a la opinión del personal coordinador, se ubicó en
la alternativa casi siempre con un 55.56%, le sigue casi nunca
con un 22.22%, luego, siempre y algunas veces con 11.11% y por
último, nunca con 0%. Por otro lado, con respecto a la informa-
ción suministrada por los estudiantes, se evidencia que el mayor
porcentaje se ubicó en la alternativa casi siempre con un 60.98%,
le sigue casi nunca con 24.34%, luego siempre con 14.02%, nun-
ca con un 3.66% y por último, algunas veces con 0%.
Del mismo modo, se comparan los resultados con el aporte
teórico de Lepeley (2001), quien considera que la satisfacción de
las necesidades de los clientes, son fundamento de la gestión mo-
derna en cualquier organización. Y el propósito es simple. Si no
existen los clientes que consumen el producto o servicio que pro-
duce la organización, ésta no tiene razón de existir.
Igualmente, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) consideran
que una necesidad es una fuerte sensación de deficiencia de al
-
gún aspecto de la vida de una persona que genera una tensión in
-
cómoda, tal tensión se convierte en una fuerza motivadora que
hace que el individuo adopte acciones para satisfacer la necesi
-
dad, reducir la tensión e intensidad de la fuerza motivadora.
Tabla 5
Trabajo en equipo
Alternativas
Sujetos
Personal
Docente
Personal
Coordinador
Estudiantes
Fr%F%F%
Siempre 39 50,65 4 44,44 27 16,46
Casi Siempre 25 32,47 4 44,44 111 67,68
Algunas Veces 12 15,58 1 11,11 2 1,22
Casi Nunca 1 1,30 0 0,00 22 13,41
Nunca 0 0,00 0 0,00 2 1,22
Total 77 100 9 100 164 100
Fuente: Ríos (2007).
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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VII. Nº 1, 2014
La tabla 5, presenta distribución frecuencial y porcentual
del indicador trabajo en equipo, en cuanto a si la información im
-
partida por los profesores se transforma en conocimiento útil, si
los docentes imparten instrucciones en el salón de clases y si se
promueve el trabajo en equipo dentro del aula de clases, de los
cuales se evidencian los siguientes datos: con respecto a la opi
-
nión del personal docente, el mayor porcentaje se ubicó en la al
-
ternativa siempre con un 50.65%, le sigue casi siempre con un
32.47%, luego algunas veces con un 15.68%, casi nunca con un
1.30% y, por último, nunca con 0%.
Por otro lado, la opinión de los coordinadores, estuvo ubi
-
cada en las alternativas siempre y casi siempre con un 44.44%,
le sigue algunas veces con un 11.11%, por último, casi nunca y
nunca con 0%. Igualmente, de la información suministrada por
los estudiantes, se evidencia que el mayor porcentaje se ubicó
en la alternativa casi siempre con un 67.68%, le sigue siempre
con 16.46%, luego casi nunca con 13.41%, mientras que algu-
nas veces y nunca resultaron con un 1.22%; es decir, ellos con-
sideran que los ítems antes mencionados siempre y casi siem-
pre se cumplen.
Según Davis y Newstrom (2003), cada empleado desempeña
tareas operativas, pero en su mayoría trabajan en grupos regula-
res en los que sus esfuerzos deben embonar como las piezas de un
rompecabezas. Cuando su trabajo es interdependiente, actúan
como un equipo de tareas y buscan desarrollar un estado de coo
-
peración llamado trabajo en equipo.
Por lo tanto, la frecuencia de interacción de los miembros
del equipo y el carácter estable de éste, lo diferencian claramen
-
te de un grupo de toma de decisiones de corto plazo o un equipo
de proyecto de una estructura matricial. Cuando los miembros
de un equipo de tareas conocen sus objetivos, contribuyen res
-
ponsables y entusiastamente, y se apoyan entre sí, existe tra
-
bajo en equipo.
Igualmente, Campabadal (2001) supone que el trabajo en
equipo atiende problemas o situaciones complejas, que para su
resolución requieren de la participación de los diferentes profe
-
sionales, técnicos y usuarios, destacando cuatro elementos nece
-
sarios para la conformación del equipo multidisciplinario: aten
-
ción de situaciones complejas, un equipo integrado por profesio
-
nales y técnicos de diferentes disciplinas, el trabajo se plantea
con una concepción de totalidad, es decir, tomar la situación en
120
Gestión de calidad del docente en institutos privados de educación superior
Harlene Ríos y Jefferson Berra
forma integral y dentro del mismo equipo el trabajo no se da siem
-
pre con el mismo enfoque o profundidad, por eso se habla de dife
-
rentes enfoques de trabajo en equipo, como: enfoque multidisci
-
plinario, enfoque interdisciplinario y enfoque transdisciplinario.
Tabla 6
Comunicación efectiva
Alternativas
Sujetos
Personal
Docente
Personal
Coordinador
Estudiantes
Fr%F%F%
Siempre 43 55,84 5 55,56 22 13,41
Casi Siempre 18 23,38 3 33,33 88 53,66
Algunas Veces 15 19,48 1 11,11 2 1,22
Casi Nunca 1 1,30 0 0,00 45 27,44
Nunca 0 0,00 0 0,00 7 4,27
Total 77 100 9 100 164 100
Fuente: Ríos (2007).
En la tabla 6, se visualiza la distribución frecuencial y por-
centual del indicador comunicación efectiva, en cuanto a si en el
salón de clase, el docente organiza el trabajo de forma que facilite
la participación del alumnado, si al iniciarse el semestre, el do-
cente comunica a sus alumnos la planificación del contenido pro-
gramático y si se respetan los canales de comunicación al mo-
mento de surgir dificultades en el aula.
De los datos obtenidos, se evidencia que el mayor porcentaje
en cuanto a la opinión del personal docente, se ubicó en la alter
-
nativa siempre con un 55.84%, le sigue casi siempre con 23.38%,
algunas veces con 19.48%, luego casi siempre con 1.30% y, por
último, nunca con 0%.
En cuanto a la opinión del personal coordinador, se ubicó en
la alternativa siempre con un 55.56%, le sigue casi siempre con
33.33%, luego, algunas veces con 11.11% y, por último, casi nun
-
ca y nunca con 0%. Por otro lado, en cuanto a la información su
-
ministrada por los estudiantes, se evidencia que el mayor porcen
-
taje se ubicó en la alternativa casi siempre con 53.66%, le sigue
casi nunca con 27.44%, luego siempre con 13.41%, nunca con
4.27% y, finalmente, algunas veces con 1.22%.
De acuerdo con los datos anteriores, se puede demostrar que
los alumnos consideran que la comunicación existente entre ellos
y los docentes, en gran parte, es efectiva. Igualmente, Hellriegel,
Jackson y Slocum (2002) consideran que para que exista una co
-
121
_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VII. Nº 1, 2014
municación efectiva, se debe tomar en cuenta enviar, recibir y
compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos, utilizan
-
do para ello un emisor que inicie el proceso, un receptor que com
-
pleta el vínculo de la comunicación, cuando éste informa a mane
-
ra de retroalimentación que ha recibido el mensaje como se pre
-
tendió, termina el proceso de comunicación. Además, se deben
seguir lineamientos que permiten mejorar las habilidades de la
comunicación como son:
•
Aclarar sus ideas antes de comunicarlas
•
Examinar el verdadero propósito de la comunicación
•
Considerar la situación en que tendrá lugar la comunicación
•
Consultar a los demás, cuando así convenga al planear sus
comunicaciones
•
Ser cuidadoso con los mensajes no verbales que emite
• Aprovechar la oportunidad de transmitir algo útil para el re-
ceptor
• Dar seguimiento a la comunicación
Conclusiones
De acuerdo con la investigación realizada, sobre identificar
los principios de gestión de calidad aplicados por los docentes en
los Institutos Universitarios de Tecnología de Maracaibo, estado
Zulia, es posible formular conclusiones señalando los aspectos
más importantes encontrados durante el desarrollo de la misma.
En tal sentido, se puede decir que el principio mayormente
aplicado por los docentes en estos institutos, está relacionado con
el trabajo en equipo, debido a que la sinergia existente entre los
docentes, ayuda al cumplimiento de las metas organizacionales,
dando como resultado una buena calidad al momento de impartir
nuevos conocimientos a los estudiantes, siendo necesario refor
-
zar los demás principios como son: el involucramiento organiza
-
cional, la razón de ser de la institución (cliente/usuario), satisfa
-
cer las necesidades de ese cliente/usuario y buscar una comuni
-
cación efectiva, permitiendo con ello demostrar congruencia en la
actuación del docente, basada en principios rectores, presentes a
cabalidad, en la búsqueda de la gestión de calidad del docente.
Por ello, con el objeto de fortalecer los principios de la gestión
de calidad, se recomienda a los directivos de los institutos univer
-
sitarios de tecnología lo siguiente:
122
Gestión de calidad del docente en institutos privados de educación superior
Harlene Ríos y Jefferson Berra
•
Capacitar al docente en cuanto al uso de elementos de ges
-
tión, que le permitan detectar las deficiencias en los alum
-
nos.
•
Facilitar formatos o material de apoyo al docente para que al
inicio de cada semestre detecte las fortalezas de los alumnos
en cada sección.
•
Realizar un sondeo o feedback en los estudiantes al finalizar
el semestre con miras a detectar si se han cubierto o supera
-
do las expectativas.
•
Verificar mensualmente cuáles son las necesidades de
aprendizaje de los alumnos, para que los docentes trabajen
orientados a una comunicación efectiva, utilizando para ello
adecuadamente los canales de comunicación.
•
Reforzar la efectividad del trabajo de equipo, fomentando ac
-
tividades grupales dentro y fuera de aula de clase.
• Que los docentes consideren manejar todos los elementos
necesarios que abarcan una buena gestión de calidad, al
considerar que se obtendrían mayores beneficios, en primer
lugar, para los estudiantes de las instituciones educativas,
los educadores y, por ende, a la dirección de las mismas, ga-
rantizando a la vez una buena educación en sus alumnos,
mantener su credibilidad e imagen, ser competitivos en el
mercado y sobre todo aumentar su matrícula estudiantil.
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Harlene Ríos y Jefferson Berra
