Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. VII. Nº. 2, Octubre 2014, pp. 161 - 182

UJGH ·ISSN 1856-8807

Alianzas estratégicas y servicio

comunitario en las universidades privadas

Ana Leal*

Gerardo Romero**

Resumen

El presente artículo tuvo como objetivo determinar la relación entre las

alianzas estratégicas y el servicio comunitario en las universidades priva-

das de Maracaibo, estado Zulia. El estudio se basó en las teorías de los au-

tores: Azua (2000), Miquilena (2007), Clemenza (2008), entre otros. La in-

vestigación fue correlacional, descriptiva, con diseño no experimental. Los

resultados obtenidos determinaron la correlación entre las variables:

alianzas estratégicas y servicio comunitario, con un factor estadístico po-

sitivo de 0.51 y un nivel significativo de 0,10, lo cual significa la existencia

de relaciones moderadas entre las variables, es decir, que mientras más se

alcancen mayores alianzas estratégicas por parte de las universidades pri-

vadas es probable que mejore el servicio comunitario y viceversa.

Palabras clave: alianzas estratégicas, servicio comunitario, universi-

dades privadas.

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* Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE, 2013). Magíster en Gerencia Educativa (URBE, 2005). Li-

cenciada en Administración (LUZ, 1997). Profesora de la Universidad Dr. José Gregorio Hernán-

dez. Correo electrónico: amarielaleal@hotmail.com

** PostDoctorado en Gerencia en las Organizaciones (URBE, 2006). Doctor en Ciencias Gerenciales

(URBE, 2003). Magíster en Gerencia de Mercadeo (URBE, 2000), Licenciado en Administración

(LUZ, 1990). Profesor de la Universidad del Zulia. Correos electrónicos: gerardoerome-

ro@yahoo.com, gerardoeromero@hotmail.com

Recibido: 25-03-14. Aceptado: 30-09-14

Strategic Alliances and Community Service

at Private Universities

Abstract

The objective of this article was to determine the relationship between

strategic alliances and community service at private universities in Mara-

caibo, State of Zulia. The study was based on theories of the authors Azua

(2000), Miquilena (2007) and Clemenza (2008), among others. The re-

search was correlational, descriptive, with a non-experimental design. Re-

sults determined correlation between the variables, strategic alliances and

community service, showing a positive statistical factor of 0.51 and a sig-

nificant level of 0.10, indicating moderate relations between the variables;

that is, when greater strategic alliances are achieved by private universi-

ties, it is probable that community service improves and vice versa.

Key words: strategic alliances, community service, private universi-

ties.

Introducción

El potencial que proporciona la cooperación interinstitucio-

nal genera mayor beneficio al crear valor social. Los acuerdos pú-

blico-privados, así como la aparición de proyectos híbridos, repre-

sentan nuevas soluciones a los problemas comunitarios que son

aun más complejos. Por eso, una gestión eficaz de estas formas de

convenios, será uno de los mayores desafíos para las siguientes ge-

neraciones de líderes, debido a que las alianzas estratégicas deben

estar destinadas a implantar valor a las partes involucradas; indu-

dablemente, a la sociedad. Por tanto, las alianzas cruzadas: inte-

rinstitucionales e intrasectoriales contribuyen a dar una nueva di-

mensión al sentido del pensamiento estratégico.

En este orden de ideas, cabe destacar que las alianzas dadas

en la gestión de las universidades con el sector público y privado

tienen como objetivo fundamental vincular al estudiante con el

servicio comunitario, logrando que, cada día, se acerque al colec-

tivo, identificando las necesidades de sus comunidades, sociali-

zando con los actores principales: estado-comunidad-universi-

dad-sociedad. Lo anterior se orienta a dar soluciones a los grupos

más necesitados, a fin de ofrecer mejor calidad de vida, transferir

saberes al colectivo y cumplir con la Ley del Servicio Comunitario.

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Alianzas estratégicas y servicio comunitario en las universidades privadas

Ana Leal y Gerardo Romero

De este modo, el desarrollo de alianzas estratégicas entre los

distintos sectores con las universidades privadas genera un me-

dio de colaboración que sirve de herramienta vital para que la ges-

tión universitaria logre sus objetivos deseados en las comunida-

des, por medio de la aplicación del servicio comunitario. Asimis-

mo, las alianzas son interesantes por el valor de cooperación téc-

nica y financiera que suponen. En fin, pueden ser medios de ges-

tión compartida, de donaciones y aportes entre empresas y uni-

versidades privadas, vinculantes al servicio comunitario.

Por todo lo expuesto anteriormente, se hace necesario que

las universidades privadas establezcan convenios con el sector

productivo, con el propósito de crear lazos de cooperación a través

de alianzas estratégicas cumplidas con eficacia; además, se debe

fomentar la productividad personal, profesional e institucional,

gracias a la creación de proyectos que mejoren la calidad de vida

de los miembros de las comunidades; logrando una participación

más activa de las universidades, al contribuir con el desarrollo so-

cial del país.

En este sentido, este estudio se justifica al ofrecer nuevas

definiciones teóricas acerca de las alianzas estratégicas con las

universidades privadas a través de modelos eficientes, y desde el

punto de vista práctico, porque suministra a las universidades

privadas y a las empresas, la orientación necesaria acerca de los

lineamientos estratégicos para la aplicación de convenios esta-

blecidos en las diferentes alianzas celebradas entre ellos. Frente a

estos supuestos implícitos, surgen las interrogantes siguientes:

¿Cuáles son las alianzas estratégicas desarrolladas en las univer-

sidades? ¿Cómo es el proceso para el desarrollo del servicio co-

munitario en dichas instituciones? y ¿Cuál es el grado de relación

existente entre las mencionadas alianzas y el servicio comunita-

rio en universidades privadas?

Por consiguiente, la presente investigación tuvo como objeti-

vo determinar la relación entre las alianzas estratégicas y el servi-

cio comunitario en las universidades privadas del municipio Ma-

racaibo; mediante la caracterización de los tipos de alianzas es-

tratégicas que se generan, y el análisis del proceso para el desa-

rrollo del servicio comunitario; hasta llegar a establecer la rela-

ción entre las alianzas estratégicas y el servicio comunitario en di-

chas universidades.

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1. Fundamentación teórica

A continuación se muestran las principales teorías que res-

paldan las variables estudiadas en el presente artículo, a fin de

describir los elementos fundamentales referidos a las alianzas es-

tratégicas y al servicio comunitario, en el contexto de las universi-

dades privadas y presentar aportes relevantes que contribuyan a

futuras investigaciones en el área.

1.1. Las alianzas estratégicas como plataforma

de los servicios comunitarios en las universidades

privadas

Es persistente la necesidad de requerir mayor ayuda de

otros para realizar esfuerzos extraordinarios; por tal razón, la

cooperación es fundamental para llegar al éxito. Los lazos de coo-

peración en cuanto a lo económico, seguridad, tecnológico, salud,

entre otros, son recurrentes y forman parte de las políticas esen-

ciales orientadas al desarrollo de cualquier nación, especialmen-

te, desde sus raíces como son sus organizaciones.

El impulso actual de las alianzas está vinculado con la glo-

balización de la economía, que propicia una competencia cada

vez más dura y estimula a las empresas a revisar sus objetivos es-

tratégicos. La necesidad de innovación constante es un elemento

crucial de competitividad. Por consiguiente, al estar bajo un en-

torno con continuas innovaciones, obliga a las empresas a tener

flexibilidad organizativa para adaptarse rápidamente a los cam-

bios ocurridos y al nivel de incertidumbre que existe en los merca-

dos. Para ello, la cooperación representa una opción que permite

a las organizaciones avanzar conjuntamente ante el desafío cons-

tante, además, alcanzar niveles superiores de conocimiento.

Históricamente, los gobiernos latinoamericanos han asumi-

do un rol importante en la provisión de servicios sociales; mien-

tras que las empresas son organizaciones consagradas exclusiva-

mente a la búsqueda de lucro. De hecho, el sector empresarial es

visto con prejuicio, como fuente de intereses dudosos, que no está

interesado en el bienestar de la comunidad. Pero, en la actuali-

dad, las estadísticas revelan satisfactoriamente la existencia de

fuentes de colaboración de contenido social entre las empresas y

las organizaciones no gubernamentales (ONG) en América Latina.

Bajo este contexto, Refieco (2005) comenta que después del

análisis de distintas alianzas entre empresas y organizaciones ci-

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Alianzas estratégicas y servicio comunitario en las universidades privadas

Ana Leal y Gerardo Romero

viles y del gobierno en varios países latinoamericanos como: Ar-

gentina, Brasil, Chile, Colombia, Venezuela, han demostrado que

dichas alianzas presentan características diferentes, pero con-

ceptualmente sus procesos están conformados por cuatro com-

ponentes: en primer término: inicio y desarrollo de la relación, en

segundo término: los lineamientos entre las misiones, estrategias

y valores de las organizaciones participantes, en tercer término:

la generación de valor para los socios, la sociedad en general, por

último, la gestión de las interacciones entre las partes.

Sobre ese particular, Hitt y Duane (2004) explican que una

alianza estratégica es una estrategia de cooperación, la cual re-

quiere que las empresas combinen parte de sus recursos y habili-

dades para logar una ventaja competitiva. Asimismo, la alianza es

empleada para describir cualquier tipo de relación colaborativa

que surja entre organizaciones, competidores, clientes, proveedo-

res, sindicatos, entidades gubernamentales, universidades, en-

tre otros. Por tanto, es una unión o agrupación de dos o más per-

sonas, naturales o jurídicas, con la finalidad de alcanzar una ope-

ración específica, sea industrial, comercial, de inversión, produc-

ción o comercialización externa, a fin de buscar beneficios econó-

micos, asumiendo los riesgos derivados.

De igual manera, Thompson y Strickland (2004) plantean

que las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación en los

cuales cada parte busca agregar sus competencias, los factores

objeto de la cooperación, con una visión de largo plazo. En otras

palabras, son compromisos entre dos o más organizaciones inde-

pendientes que articulan y comparten sus capacidades y recur-

sos, al establecer una significativa interrelación para aumentar

sus ventajas competitivas. Así también lo corrobora Becerra

(2006), al definirlas como la unión de socios con aportes particu-

lares concretos para el establecimiento de intercambios diversos,

donde se asumen nuevos compromisos de producción, servicios,

comercio, funcionamiento y actualización formativa con perti-

nencia social y desarrollo sustentable.

En fin, en las alianzas estratégicas deben evaluarse las prio-

ridades y determinar con quién resulta más conveniente celebrar-

las, de tal manera que puedan realizarse entre sujetos de hetero-

géneas naturalezas, construyendo una red que penetre a la socie-

dad entera; con la unión de instituciones de diversa índole, se

asumen distintas formas que varían desde reuniones breves e in-

formales hasta acuerdos que implican asociaciones, redes, confe-

deraciones, entre otros. Además, deben tener un carácter de largo

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plazo y estabilidad para explotar una oportunidad específica de

mercado, en donde cada empresa será responsable de su función;

su surgimiento será consecuencia de la atomización de sus capa-

cidades tecnológicas y el valor agregado que pueden aportar.

Por otra parte, las alianzas deben fomentar el pensamiento

estratégico, así como la cultura empresarial en los individuos que

forman parte de la corporación. Este mismo argumento lo esboza

Miquilena (2007), al referir que las alianzas estratégicas estable-

cen la base del aprendizaje, creación y participación operativa de

sus miembros, desarrollando habilidades y capacidades orienta-

das a admitir la conexión e integración de los diversos aconteci-

mientos que puedan tener impactos sobre la conducta organiza-

cional; en otras palabras, desarrollar mentalidades estratégicas,

a fin de prever escenarios posibles.

Por consiguiente, las alianzas estratégicas pueden desarro-

llarse en todo tipo de organización, incluyendo las relacionadas

con la educación universitaria, cuyo esfuerzo es mantener un rit-

mo de crecimiento y desarrollo a la par del entorno en el cual se

desenvuelven para brindar un servicio de calidad que satisfaga

necesidades individuales y colectivas. En la búsqueda de cumplir

sus objetivos, dichas instituciones ejercen estrategias más inno-

vadoras y actuales que ayudan a mantener su vigencia y eficien-

cia constante. Estas estrategias están encausadas en la persecu-

ción de alianzas con el contexto empresarial y otros sectores orga-

nizacionales.

En referencia a lo anterior, Leal (2007) señala que dichas

instituciones universitarias tienen una dotación sustancial de ta-

lento humano, infraestructura, laboratorios, equipos, entre otras

bondades, para cumplir con los objetivos internos de docencia,

investigación y extensión; pese a esto, sus estrategias gerenciales

podrían obtener una mayor eficiencia de los recursos, al exten-

derlos hacia objetivos externos, contribuyendo a resolver la de-

manda de prestación de servicios científicos y tecnológicos de su

entorno, obteniéndose logros significativos para la universidad.

Asimismo, cabe destacar que tradicionalmente las institu-

ciones de educación universitaria y el sector productivo han esta-

do enfrentadas por diferencias de concepciones respecto al papel

a cumplir; además, por discrepancias de intereses en cuanto a los

servicios y beneficios que cada uno espera obtener del otro, así

como la escasa disposición para iniciar un acercamiento, por el

divorcio y falta de compromiso. A pesar de esta debilidad, dichas

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Alianzas estratégicas y servicio comunitario en las universidades privadas

Ana Leal y Gerardo Romero

instituciones premeditan un interés de cambio y transformacio-

nes en sus sistemas, debido a su participación directa en las co-

munidades, en donde fomentan la formación integral de los ciu-

dadanos, aportando sus conocimientos para el beneficio espiri-

tual y material de la nación, tal como está establecido en la Cons-

titución de la República Bolivariana de Venezuela (1999).

Por tanto, las políticas emanadas por las autoridades nacio-

nales, así como el ejercicio de las universitarias, deben estar

orientadas a incentivar a sus estudiantes para que se acerquen a

esa actividad social, tanto de asesoría como de referencia. De tal

modo, que las universidades deberían continuar con sus contri-

buciones, con el propósito de brindar igualdad de oportunidades,

ofrecer un servicio social, crear espacios para el diálogo y propi-

ciar el diseño de nuevas políticas públicas.

En este sentido, Pelekais y Aguirre (2010) expresan que, en

la actualidad, la gestión universitaria orienta a la práctica de la

responsabilidad social mediante instrumentos legales y acciones

enfocadas en la integración de la universidad-responsabilidad so-

cial-comunidad, al poner en marcha el servicio comunitario, por

tanto, se evidencia que las universidades son instituciones em-

prendedoras para lograr cambios favorables en las comunidades,

tanto culturales, académicos, tecnológicos, entre otros.

Atendiendo a los planteamientos anteriores, dichas institu-

ciones no deberían funcionar a espalda de los procesos de cambio

ocurridos en el país; es necesario que exista una gerencia educa-

tiva comprometida con los lineamientos del Estado, para desarro-

llar alianzas estratégicas con otros organismos públicos y priva-

dos. Por tanto, las universidades, por medio de la investigación

para el desarrollo social y económico del país, pueden utilizar

convenios con el sector productivo e instituciones para desarro-

llar proyectos de carácter social, orientados a la búsqueda de so-

luciones a los problemas reales que existen en las comunidades.

Aunado a lo expuesto, cabe resaltar que, por medio del servi-

cio comunitario, las universidades tendrían como atribución ga-

rantizar que los proyectos sociales aprobados estén orientados a

satisfacer las necesidades de la comunidad, utilizando los conve-

nios celebrados con las empresas públicas como privadas, los

cuales podrían ser herramientas valiosas para darle cumplimien-

to efectivo a lo establecido en la Ley de Servicio Comunitario del

Estudiante Universitario (2005) y en el Art. 135 de la Constitución

de la República Bolivariana de Venezuela (1999).

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Parafraseando la mencionada ley, en su Art. 14, se establece

que las alianzas realizadas entre el Ministerio de Educación Su-

perior, instituciones universitarias, organizaciones del sector pú-

blico y privado, comunidades organizadas, al igual que las asocia-

ciones gremiales, serán necesarias para la ejecución del servicio

comunitario.

En tal sentido, el servicio comunitario tiene la intención de

agrandar a la sociedad los provechos que le proporcionan las ca-

pacidades de las instituciones universitarias, mediante el alista-

miento del estudiante ante una realidad general latente, como be-

nefactor social, alcanzado la sensibilización, desarrollo y fortale-

cimiento de sus valores éticos-morales; convirtiéndose en un pro-

fesional con elevada vocación de servicio, característica funda-

mental del hombre que convive en una sociedad democrática y

participativa.

Sobre lo planteado, Clemenza (2008) explica que las univer-

sidades en Venezuela están implícitas en esta realidad y asumen

el rol de agentes activos para la formación de programas en edu-

cación ciudadana, a través de la incorporación dentro de los cu-

rrículos de estudio de enfoques basados en la disertación del indi-

viduo en torno al servicio comunitario. En virtud de lo anterior, la

Ley de Servicio Comunitario para el Estudiante de Educación Su-

perior (2005), expone que el estudiante, por medio de su servicio

comunitario, puede aplicar sus conocimientos al cooperar con su

participación y dar cumplimiento a los fines del bienestar social,

acordado en la Constitución de la República Bolivariana de Vene-

zuela (1999). De acuerdo con Pelekais y Aguirre (2010), las insti-

tuciones universitarias están llamadas a emprender un cambio

cultural con la incorporación de la responsabilidad social; no sólo

con la finalidad de cumplir obligaciones para con su personal,

sino aportar a la comunidad los conocimientos y avances tecnoló-

gicos y científicos en pro de la solución de sus problemas.

Atendiendo a estas consideraciones, el desarrollo del servi-

cio comunitario permite a la comunidad beneficiarse de los cono-

cimientos adquiridos por el estudiante durante su tránsito por la

educación superior. En tal sentido, la Ley de Servicio Comunita-

rio (2005) señala que las instituciones de educación superior de-

ben facilitar a los prestadores del servicio los recursos necesarios

para su desarrollo efectivo, los cuales se pueden obtener a través

de los convenios establecidos con el sector productivo.

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Alianzas estratégicas y servicio comunitario en las universidades privadas

Ana Leal y Gerardo Romero

En ocasiones recurrentes, las universidades privadas están

fuera de las posibilidades reales de poner en marcha sus proyec-

tos, al ameritar de inversiones tecnológicas y de materiales; por

tanto, requieren de aportes de las empresas privadas y/o entes

públicos, para dar cumplimiento a su responsabilidad social. Si

no se cumpliese con el servicio comunitario, los estudiantes no se

relacionarían con la realidad laboral y social. Además, un servicio

de voluntariado hacia y con las comunidades tendría repercusio-

nes en la investigación aplicada, transferencia técnica y serviría

como promotor de una agenda de desarrollo local y nacional. En

segundo plano, la cooperación de las empresas se enmarcaría en

un comportamiento socialmente responsable.

En consecuencia, el factor financiamiento podría ser uno de

los aspectos limitante para el desarrollo del servicio comunitario,

porque no está bajo el control de las universidades, creando res-

tricciones presupuestarias en el desarrollo de los proyectos dise-

ñados para satisfacer ciertas necesidades de las comunidades.

Tampoco tendría la posibilidad de emprender proyectos comple-

jos y de innovación tecnológica.

Bajo este contexto, Ferrer y Pelekais (2007) afirman que las

empresas en búsqueda de cumplir su objetivo de responsabilidad

social deben decidir realizar una actuación social hacia la comu-

nidad, enfocándose en el área donde más útil sea por su especiali-

dad o tenga mayor obligación de contribuir. Deben participar en

cualquier proyecto social según sus prioridades, además de su

capacidad de dar respuesta a las necesidades de la comunidad

identificada, para lograr una acción efectiva y eficaz, que sea sos-

tenible en un tiempo razonable y no requiera esfuerzos despro-

porcionados por la empresa.

Se puede inferir que las finalidades de las partes involucra-

das se centran en que mediante alianzas se promueva la coopera-

ción y participación entre las organizaciones de la sociedad civil y

las del Estado, por medio de la colaboración científica y tecnológi-

ca brindada por las instituciones universitarias, con el propósito

de impulsar la constitución de grupos mixtos de formación e in-

vestigación que aporten a la formación de estudiantes con el

anhelo de ejercer determinada profesión con la práctica de otras

actividades dentro de las comunidades.

Por tal motivo, las universidades privadas venezolanas, con-

cretamente las del municipio Maracaibo del estado Zulia, podrían

manejar diversas maneras de alianzas estratégicas, bien sean

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temporales o institucionalizadas, con un interés común, a fin de

adoptar compromisos y funciones diversificadas, mediante un

instrumento determinado como es el convenio, con el propósito

de compartir conocimientos, a través de un plan de trabajo, al

igual que las responsabilidades financieras. Dicha ejecución im-

plicaría la colaboración voluntaria, con objetivos mutuamente

acordados, además, de los recursos y riesgos compartidos.

1.2. Alianzas estratégicas: herramienta de cooperación

interinstitucional

Las alianzas estratégicas se han categorizado como una he-

rramienta de cooperación para las organizaciones, debido a que

propician intercambios de partes de sus recursos y capacidades

para crear ventajas competitivas. Por esa razón, se puede afirmar

que son vínculos capaces de unir a las personas e implican que

entre ellas existan reciprocidades donde ambas comparten capa-

cidades y recursos con el fin de desarrollar o distribuir sus bienes

o servicios de cooperación. A continuación, conforme a Sainz

(2003) se clasifican las alianzas estratégicas en operativas y es-

tratégicas:

a) Operativas: Son las que buscan la defensa de los intere-

ses comunes de los aliados y pueden ser efectuadas a través de

colaboraciones puntuales o específicas; una alianza operativa es

compartir los recursos. Para efecto de esta investigación, las

alianzas estratégicas operativas se miden a través de los siguien-

tes aspectos:

La colaboración, según Turabian y Pérez (2001), compren-

de a dos o más organizaciones que trabajan juntas en un tema o

problema, que no hubiese podido ser resuelto por una persona o

grupo aislado. Los acuerdos de colaboración buscan comple-

mentariedades, intentando explotar las fuerzas competitivas de

cada socio y corrigiendo las debilidades respectivas. Este tipo de

relaciones colaborativas requieren de diferentes niveles de com-

promiso y control, permitiéndoles a los aliados trabajar en con-

junto donde sus beneficios sean equitativos y los actores institu-

cionales puedan concretar una agenda común para aprovechar lo

mejor posible sus ventajas competitivas.

Por otro lado, la cooperación que, de acuerdo con Miranda

(2000), consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte

de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo

compartido, generalmente usando métodos comunes o mecanis-

170

Alianzas estratégicas y servicio comunitario en las universidades privadas

Ana Leal y Gerardo Romero

mos de acción que facilitan la consecución de la meta u objetivo

propuesto, en lugar de trabajar de forma separada en competi-

ción; sin embargo, la necesidad o deseo de competir con otros es

un impulso común, el cual motiva a los individuos, en ocasiones,

a organizarse en un grupo y cooperar entre ellos para poder for-

mar un conjunto más fuerte y competitivo.

b) Las estratégicas: Son alianzas que se dan por intercam-

bio de participación en sociedades de terceros, realizando activi-

dades empresariales de forma conjunta y de manera temporal en-

tre socios que comparten el capital. En este estudio en particular,

las alianzas estratégicas se clasificaron en los siguientes indica-

dores:

En la participación de capital, que conforme a Miquilena

(2007) se desarrolla a través de la inversión de capital en la socie-

dad del otro o en una mixta o intercambio de participación en so-

ciedades de terceros. Las sociedades mixtas, realizan actividades

empresariales de forma conjunta y, a priori, de manera temporal

entre socios, compartiendo el capital. Por lo general, permite a

cada uno de los socios aprender del otro y mejorar sus competen-

cias respectivas. Este tipo de alianza estratégica se forma con dos

o más empresas, creando a una empresa independiente desde el

punto de vista legal, con el fin de compartir partes de sus recursos

y capacidades para desarrollar una ventaja competitiva a largo

plazo.

Por otro lado, en fusiones estratégicas, que según lo mani-

fiesta Sainz (2003) envuelven una integración total de dos o más

empresas, alcanzando el éxito mediante un ajuste financiero,

tanto empresarial como organizativo; por supuesto, con un al-

cance social. Los lazos son más permanentes que los de las alian-

zas por asociación, debido a que las operaciones de los partici-

pantes en la fusión se integren mejor, creando mayor control in-

terno y autonomía. Jurídicamente, las fusiones están constitui-

das por la absorción de una sociedad por otra, con desaparición

de la primera, y realizada mediante el aporte de los bienes de ésta

a la segunda sociedad; igualmente, puede hacerse mediante la

creación de una nueva sociedad, a través de los aportes realiza-

dos, se absorbe a dos o más sociedades preexistentes.

171

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VII. Nº 2, 2014

1.3. Servicio comunitario: acción orientada al bienestar

social

De acuerdo con el Art. 4 de la Ley de Servicio Comunitario del

Estudiante Universitario (2005), el servicio comunitario:

Es la actividad que deben desarrollar en las comunidades los

estudiantes de educación superior cursantes de estudios de

formación profesional, aplicando los conocimientos científicos,

técnicos, culturales, deportivos y humanísticos, adquiridos

durante su formación académica, para cooperar con su parti-

cipación al cumplimiento de los fines del bienestar social.

Por consiguiente, se requiere la realización de anteproyectos

que constituyan una estrategia adecuada para responder al desa-

fío de las necesidades y problemas sociales más urgentes; por eso,

es necesaria la existencia de grupos u organizaciones comprome-

tidos con una acción de servicio. En ese sentido, según Clemenza

(2008), las instituciones educativas deben llevar a cabo un proce-

so específico para dar cumplimiento a la mencionada ley. A conti-

nuación los pasos a seguir:

a) Formulación de los anteproyectos comunitarios: Pue-

den ser formulados por estudiantes, profesores, sociedades, ins-

tituciones públicas y privadas, y ser acogidos para su trámite en

la dirección de extensión de cada facultad y servicios de la comu-

nidad. Según Castillo (2004), para llevar a cabo la formulación de

un proyecto comunitario, lo primero es concebir su estructura-

ción que supone analizar y plantear la posible solución a un pro-

blema, es decir, delimitar y formular el problema, diseñar los ob-

jetivos y proponer las hipótesis. Por ende, dicha estructuración es

la propuesta definitiva de una investigación, que comprende los

aspectos técnicos y presupuestos para su ejecución

b) Aprobación del anteproyecto: Conforme a la Ley del Ser-

vicio Comunitario, todo proyecto debe ser aprobado por la institu-

ción o universidad correspondiente; una vez aprobado por las

unidades académicas de la institución universitaria, son remiti-

das a la dirección de extensión de las facultades o núcleos, con co-

pia al Consejo de Escuela o su equivalente, con fines informati-

vos, quienes son los indicados para su tramitación.

c) Coordinación del proyecto de extensión o servicio co-

munitario: Después de desarrollar un proceso de tramitación, se

coordinan las distintas actividades pertinentes para hacer de su

conocimiento a todo el equipo involucrado, acerca de la vigilancia

172

Alianzas estratégicas y servicio comunitario en las universidades privadas

Ana Leal y Gerardo Romero

del buen desarrollo y ejecución del mismo, de la administración de

recursos humanos, incluyendo los docentes, de los recursos asigna-

dos a cada etapa del proyecto, presentación de informes parciales,

distribución de los estudiantes adscritos al proyecto en subgrupos,

validación de los diarios de trabajo de campo que llevan los estu-

diantes y la participación activa en las reuniones convocadas por la

dirección de dicho servicio; por último, la emisión del informe final.

2. Metodología

Metodológicamente la investigación se enmarcó bajo las

perspectivas epistemológicas, sustentadas bajo el paradigma po-

sitivista, debido a que intenta analizar la relación causa–efecto de

las variables en cuestión como son alianzas estratégicas y servicio

comunitario. Por tanto, se califica el estudio de tipo correlacional,

transaccional no experimental, puesto que busca la tendencia de

medir el grado de asociación entre las variables estudiadas.

En esta investigación se trabajó con una población finita de

setenta y nueve sujetos, conformada de la siguiente manera:

treinta y nueve coordinadores y asesores de servicio comunitario

de las universidades privadas del municipio Maracaibo como son

la Universidad Rafael Urdaneta (URU), Universidad Rafael Bello-

so Chacín (URBE) y Universidad Dr. José Gregorio Hernández

(UJGH). Además, de los cuarenta representantes de las empresas

privadas que tienen alianzas con las universidades privadas.

3. Resultados

A continuación el baremo de análisis para la interpretación

de la media estadística de los resultados:

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VII. Nº 2, 2014

Cuadro 1

Categoría de análisis para la interpretación de la media

Cuadro 1. Rango Intérvalo Categoría

5 4,21-5,00 Muy alto nivel

4 3,41-4,20 Alto nivel

3 2,61-3,40 Moderado nivel

2 1,81-2,60 Bajo nivel

1 1,00-1, 80 Muy bajo nivel

Fuente: Elaboración propia.

En la Tabla 1 se abordan los resultados acerca de los tipos de

alianzas estratégicas. En cuanto al proceso de las alianzas opera-

tivas, el 59% respondió que siempre se da la colaboración, mien-

tras tanto el 28% manifestó que casi siempre; tan solo el 13% de

los consultados se inclinaron por la opción: algunas veces se cola-

bora. Estadísticamente, la media concerniente al indicador cola-

boración en las alianzas operativas se ubicó en 4.46 en la catego-

ría de muy alto nivel.

Asimismo, cuando se indagó si se daba la cooperación en las

alianzas estratégicas, el 48% de los informantes claves alegaron que

siempre se coopera, por otro lado, el 34% consideró la opción: casi

siempre se hacía. Por el contrario, 9% reconoció que algunas veces

ocurría, mientras que el 10% seleccionó la alternativa: casi nunca.

Obteniéndose una media en un 4.20 en la categoría de alto nivel. En

resumen, la media de los indicadores que miden las alianzas opera-

tivas se situó en la categoría de muy alto nivel con 4.32.

Referente a las alianzas estratégicas llevadas a cabo gracias

a una participación de capital, la consulta realizada arrojó que el

40% estaba de acuerdo con que se proporcionaba dicha participa-

ción, mientras el 24% manifestó que casi siempre facilitaba. Con-

trario a esto, 21% de los sujetos indicó que algunas veces y el 15%

se ubicó en la alternativa: casi nunca. En cuanto a la proporción

de la media, se ubicó en 3.89, es decir, en alto nivel. Por otro lado,

cuando se averiguó acerca sí se daban las fusiones en los proce-

sos de las alianzas estratégicas en el desarrollo del servicio comu-

nitario, el 52% expresó que siempre se daban dichas fusiones,

26% que casi siempre se facilitaban, 17% algunas veces y 4% casi

nunca. En resumen, el promedio estadístico se ubicó en 4.08 en

la categoría de alto nivel.

Los resultados obtenidos se fundamentan con los enuncia-

dos descritos por Azua (2000), quien expresa que las estrategias

para establecer alianzas o relaciones de colaboración entre orga-

nizaciones deben considerar como elementos esenciales los si-

guientes aspectos: búsqueda de sinergia, complementariedad,

buena coordinación, diálogo, negociación y acuerdos, entre acto-

res claves y relaciones de colaboración institucional como medio

para lograr un desarrollo más sostenible.

Del mismo modo, se cimenta con lo planteado por Thompson

y Strickland (2004), quienes dicen que la fusión es una opción es-

tratégica apropiada en situaciones en donde las alianzas como las

asociaciones no bastan para proporcionar acceso a la organiza-

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Ana Leal y Gerardo Romero

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Tabla 1

Tipos de alianzas estratégicas

Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

Sud-dimensión Indicadores FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% Media

Alianzas

operativas

Colaboración 54 59%26 28%12 13%00%00%92 100%4,46

Cooperación 44 48%31 34%89%910%00%92 100%4,20

Promedio sub-dimensión 49 53%28,5 31%10 11%4,5 5%00%92 100%4,32

Alianzas

estratégicas

Participación de

capital

37 40%22 24%19 21%14 15%00%92 100%3,89

Fusiones 48 52%24 26%16 17%44%00%92 100%4,26

Promedio sub-dimensión 42,5 46%23 25%17,5 19%910%00%92 100%4,08

Promedio Dimensión 45,8 50%25,8 28%13,8 15%6,75 7%00%92 100%4,20

Media general 4,20

Fuente: Elaboración propia.

ción de los recursos y capacidades necesarios. Los lazos en las fu-

siones son más permanentes que los de la asociación, debido a

que permiten que las operaciones de los participantes se integren

mejor, creando mayor control interno y autonomía.

De la misma manera, lo afirma la teoría enunciada por Sainz

(2003), cuando señala que las alianzas estratégicas se clasifican

en operativas y estratégicas, donde las alianzas estratégicas se

han convertido en una herramienta de cooperación para las orga-

nizaciones, al intercambiar partes de sus recursos y capacidades

para crear ventajas competitivas; las alianzas son vínculos que

unen a las personas e implican que entre ellas existan intercam-

bios donde ambas comparten capacidades y recursos con el fin de

desarrollar o distribuir sus bienes o servicios de cooperación.

En la Tabla 2 se explica todo lo concerniente al proceso para

el desarrollo del servicio comunitario a través de sus etapas.

Cuando se consultó que sí la formulación del anteproyecto se lle-

vaba a cabo mediante un proceso de estructuración del proyecto

como tal, se obtuvo que el 65% de los investigados contestó que

siempre se estructuraba, mientras 25% reveló que casi siempre

se realizaba. No obstante, con muy baja frecuencia, sujetos con-

sultados manifestaron que algunas veces o casi nunca se llevaba

a cabo. Estadísticamente la media arrojó un 4.53, que se ubica en

la categoría muy alto nivel.

También se evidencia en dicha tabla que cuando se preguntó

acerca sí se causaba la aprobación del anteproyecto comunitario

mediante un proceso de tramitación ante las coordinaciones

competentes, el 67% de los sujetos respondió que siempre cum-

plía con las exigencias de dicha tramitación, mientras el 27% opi-

nó que casi siempre lo tramitaban para su aprobación. Apenas

una porción insignificante dijo que algunas veces llegaba hacer

esa tramitación necesaria. La media de este indicador se ubicó en

4.62, representando la categoría de muy alto nivel de acuerdo con

el baremo diseñado. Por último, cuando se averiguó acerca de la

necesidad de una coordinación de los proyectos comunitarios a

través de la realización de las actividades pertinentes, el 61% de

los consultados manifestó que siempre se llevaban a cabo dichas

actividades, mientras que el 38% de los encuestados indicó que

casi siempre se cumplía con esa exigencia; sólo el 1% dijo que al-

gunas veces. En resumen, la media se ubicó en 4.60 en alto nivel.

Mientras que la media de la dimensión proceso para el desarrollo

del servicio comunitario se ubicó en 4.58, otorgándole la catego-

ría de muy alto nivel.

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Alianzas estratégicas y servicio comunitario en las universidades privadas

Ana Leal y Gerardo Romero

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VII. Nº 2, 2014

Tabla 2

Proceso para el desarrollo del servicio comunitario

Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

Sud-dimensión Indicadores FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% Media

Formulación del

anteproyecto

Colaboración 60 65%23 25%78%22%00%92 100%4,53

Aprobación del

anteproyecto

Tramitación 62 67%25 27%55%00%00%92 100%4,62

Coordinación de

los proyectos

Actividades

pertinentes

56 61%35 38%11%00%00%92 100%4,60

Promedio Dimensión 59,3 64%27,7 30%4,33 5%0,67 1%00%92 100%4,58

Media general 4,58

Fuente: Elaboración propia.

Frente a lo discutido en la tabla anterior, Tapia (2007) argu-

menta los resultados conseguidos, cuando plantea que para el

desarrollo del servicio comunitario, se requiere la realización de

anteproyectos que constituya una estrategia adecuada para res-

ponder al desafío de las necesidades y problemas sociales más ur-

gentesyalaformación efectiva de niños, niñas y jóvenes, tanto en

el ámbito de la educación formal como en los grupos y organiza-

ciones juveniles.

De igual manera, la autora Clemenza (2008) argumenta los

resultados obtenidos, cuando señala que para el fiel cumplimien-

to del servicio comunitario se deben elaborar los proyectos, bus-

cando satisfacer las necesidades colectivas detectadas en una lo-

calidad, y que para el desarrollo de los mismos, los estudiantes

reciban una inducción a través de talleres, seminarios, foros y

conferencias, acerca de la naturaleza y filosofía del servicio comu-

nitario y del aprendizaje-servicio como estrategia de enseñanza.,

así como también de los reglamentos, métodos y procedimientos

normativos y orientadores de su función como prestadores direc-

tos del servicio comunitario.

4. Correlación entre alianzas estratégicas

y servicio comunitario

Al determinar la correlación entre las variables: alianzas es-

tratégicas y servicio comunitario, el resultado fue de 0.51, que se

interpreta como media, y significativa a nivel de 0.10. También

cuando se relacionó los tipos de alianzas estratégicas con la varia-

ble servicio comunitario, los resultados fueron de 0,45 media

pero no significativa. En cuanto a la relación entre la variable

178

Alianzas estratégicas y servicio comunitario en las universidades privadas

Ana Leal y Gerardo Romero

Tabla 3

Coeficientes de correlación entre las variables Alianzas

estratégicas y servicio comunitario

Variables Alianzas Estratégicas Tipos de alianzas

estratégicas

Servicio Comunitario 0,51*

Sig. 0,092

0,45

Sig. 0,141

Proceso para el desarrollo

del servicio comunitario

0,68**

Sig. 0,016

0,60**

Sig. 0,039

*significativa a 0,10 ** significativa a 0.05

Fuente: Elaboración propia.

alianzas estratégicas y la dimensión relacionada con el proceso

para el desarrollo del servicio comunitario, el resultado fue de

0.68, media y significativa. Mientras que la correlación entre las

dimensiones de los tipos de alianzas estratégicas frente a la di-

mensión que midió el proceso para el desarrollo del servicio co-

munitario, fue de 0.60, media a significativa. En resumen, en

conformidad con lo planteado por Molina (2008) existen relacio-

nes moderadas entre las variables estudiadas, mientras más al-

tas son las alianzas estratégicas es probable que mejore el servi-

cio comunitario y viceversa.

A continuación, en el Cuadro 2 se presenta una base diag-

nostica en función del análisis de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, derivado de la evaluación de los resulta-

dos obtenidos a través de la correlación existente entre alianzas

estratégicas y servicio comunitario.

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VII. Nº 2, 2014

Cuadro 2

Diagnóstico de la correlación entre alianzas estratégicas

y servicio comunitario

Fortalezas

• Respaldo por parte del Estado a todas

las actividades en pro de las comunidades.

• Instituciones universitarias a través de su

gestión cumplen el mandato de la Ley del

Servicio Comunitario.

•Alianzas previstas en la ley validan cual-

quier propuesta de contribución o convenio

para el financiamiento de los proyectos.

Oportunidades

• Instituciones públicas, empresas privadas,

al igual que organizaciones sin fines de lu-

cro, tienen conocimiento de la labor de los

estudiantes en el cumplimiento de los ser-

vicios comunitarios y su finalidad.

•Necesidad de aprendizaje por parte de los

miembros de los consejos comunales y de

las comunidades.

•Empresas privadas deben cumplir con su

responsabilidad social.

Debilidades

•Poca cultura de ofrecer colaboración

para desarrollar actividades académicas

en las comunidades.

•No existen proyectos desarrollados

para darles continuidad o mejoría.

•Apatía por parte de los miembros de la co-

munidad en adquirir desarrollo académico.

•Prevalece el poder político y lucha de intere-

ses particulares que obstaculizan el desa-

rrollo de los proyectos comunitarios.

Amenazas

•Utilización de los recursos académicos y di-

dácticos para fines políticos.

•Considerar que los proyectos no sean exito-

sos en la comunidad.

•Poco interés suficiente por la labor de los

estudiantes en las comunidades.

•Espacios utilizados para el desarrollo de los

proyectos son utilizados para otras activi-

dades.

•Temor de las empresas privadas en finan-

ciar los proyectos comunitarios.

Fuente: Elaboración propia.

Conclusiones

Se evidencia cómo desde las casas de estudios se desarrollan

alianzas para dar cumplimiento con el servicio comunitario. En

este sentido, existen voluntades ganadas para transpolar a la co-

lectividad las grandes fortalezas de la educación y de cómo com-

partirla al ciudadano, no precisamente desde las aulas de clases,

si no aprovechando los espacios disponibles para abonar y sem-

brar el futuro del país. Por tanto, al analizar todos y cada uno de

los objetivos específicos planteados en la presente investigación

se exponen las siguientes conclusiones:

En relación con las características de los tipos de alianzas es-

tratégicas que se generan en universidades privadas del municipio

Maracaibo, se estableció que estos eran operativos de tipo colabo-

rativo y de cooperación, dándole más fuerza a la colaboraciónyalo

estratégico, logrando mas fusiones que participación de capital.

Respecto al análisis llevado a cabo con respecto al proceso

para el desarrollo del servicio comunitario, se destaca que la for-

mulación del anteproyecto con su estructuración, la aprobación

del anteproyecto con su elemento de tramitación y la coordina-

ción de los proyectos con las actividades pertinentes cada ele-

mento, es parte de esencial del buen desempeño de las activida-

des del proceso para cumplir con el servicio comunitario en las

universidades privadas.

Por último, en cuanto a la relación entre las alianzas estraté-

gicas y el servicio comunitario en las mencionas universidades, se

concluyó que existe una relación moderada entre las variables, es

decir, que mientras más alta son las alianzas estratégicas es pro-

bable que mejore el servicio comunitario. Finalmente, estos resul-

tados han permitido responder a la interrogante principal de la

investigación: ¿Cómo se relacionan las alianzas estratégicas y el

servicio comunitario en universidades privadas del municipio

Maracaibo? de forma concreta y positiva su interrelación.

A manera de propuesta

De acuerdo con la caracterización de los tipos de alianzas es-

tratégicas generadas en universidades privadas del municipio

Maracaibo, es conveniente analizar qué tipo de colaboración o

contribución se desea o se necesita realizar, debido a que esta se

debe realizar según el tipo de empresa con la que celebrará la

180

Alianzas estratégicas y servicio comunitario en las universidades privadas

Ana Leal y Gerardo Romero

alianza. Las universidades antes de firmar cualquier acuerdo de-

ben tener claro qué tipo de colaboración o contribución necesitan

y qué condiciones existen entre ambas instituciones, para que

salgan beneficiadas en los acuerdos descritos en la alianza selec-

cionada.

Después de analizado el proceso para el desarrollo del servicio

comunitario en Universidades privadas del municipio Maracaibo,

sería importante seguir desplegando actividades de gestión de

nuevos proyectos con la comunidad, atendiendo las diversas nece-

sidades, dándole respuesta inmediata a las posibles soluciones.

En referencia a la relación entre las variables analizadas, se

debe potenciar aún más su vinculación para estudiar otras di-

mensiones e indicadores. Por último, para que se garantice el

cumplimiento de las alianzas estratégicas para desarrollo de los

servicios comunitarios en las universidades, se recomienda apli-

carlos y difundirlos para que sean conocidos y puedan ser adop-

tados por los actores participantes Estado–comunidad–universi-

dad–sociedad.

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