Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 166 - 185
UJGH
·
ISSN 1856-8807
Pensamiento estratégico y competitividad
en el sector metalmecánico de la pequeña
y mediana empresa (PYME)
Sofía Sánchez de Urdaneta*
Resumen
Este artículo muestra los hallazgos de una investigación que tiene como
objetivo determinar la relación entre el pensamiento estratégico y la com-
petitividad en las pequeñas y medianas empresas del sector metalmecá-
nico del Municipio Lagunillas del Estado Zulia, para formular lineamien-
tos tendentes a mejorar el desarrollo empresarial. El estudio se funda-
menta en los postulados de Vivas (2000), Morrisey (1996), Mintzberg
(1999), Thompson y Strickland (2001) y Porter (1998), entre otros. El tipo
de investigación es descriptiva-correlacional de campo, con un diseño no
experimental-transeccional. Las evidencias demuestran que existe una
relación directamente proporcional-moderada entre las variables, lo cual
sugiriere como lineamiento necesario: desarrollar una actitud gerencial
estratégica, y manifestar un espíritu creador y empresarial para proveer
a la empresa de recursos generadores de valor agregado, entre otros.
Palabras clave: Pensamiento estratégico, competitividad, pequeñas y
medianas empresas.
$$
* Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster en Educación Superior. Especialista en Metodología de
la Investigación. Docente investigadora de la UNERMB. Coordinadora administrativa encargada
del Postgrado UNERMB, Maracaibo. Profesora Titular del Programa Administración UNERMB,
Calle El Rosario. Cabimas Estado Zulia. E-mail: surdaneta@cantv.net.
Recibido: 27-05-08. Aceptado: 20-06-08
Strategic thought and competitiveness
in the metallurgical sector of small
and medium enterprises
Abstract
The article indicates findings of an investigation whose objective was to
determine the relationship between strategic thought and competitive
-
ness in small and medium companies of the metallurgical sector in the
municipality of Lagunillas, Zulia, in order to formulate guidelines related
to improving enterprise development. The study is based on the postu
-
lates of Vivas (2000), Morrissey (1996) Mintzbetg (1999), Thomson and
Strickland (2001) and Porter (1998), among others. Research is of a de
-
scriptive –correlational, field type, with a non-experimental, transec
-
tional design. Evidence demonstrated that there is a directly propor-
tional–moderate relationship among the variables, which suggests as a
necessary strategy, developing a strategic managerial attitude and mani-
festing a creative, enterprising spirit to provide the company with re-
sources that generate added value, among others.
Key words: Strategic thought, competitiveness, small and medium en-
terprises.
Introducción
En el ámbito nacional e internacional, las organizaciones se
caracterizan por operar en ambientes en los cuales predominan
profundos cambios, desafíos, retos; generados por las crisis eco
-
nómicas, sociales, políticas, dadas las significativas transforma
-
ciones tecnológicas; la existencia, de una marcada como comple
-
ja competencia en un entorno cada vez más globalizado, constitu
-
ye actualmente una prioridad en la gestión empresarial con el fin
de alcanzar metas para mantenerse competitivas.
La situación de crisis y recesión vivida en Venezuela en los
últimos años, afecta a todos las unidades productivas en general,
particularmente a las empresas del sector metalmecánico del Mu
-
nicipio Lagunillas del Estado Zulia, quienes se niegan a desapare
-
cer, por ello, tratan de diversificar su base económica, en la bús
-
queda de otras estrategias para competir exitosamente, conscien
-
te de los tiempos de crisis, sobreviven aquellas capaces de desa
-
rrollar habilidades para crear, innovar, así como visualizar el fu
-
turo, como implicaciones en el pensar y actuar estratégicamente.
$%
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El desempeño eficiente de las empresas en el mercado, obe
-
dece a sus estrategas, a cuales poseen un gran talento natural o
conocimiento básico intuitivo, acerca de los elementos de la estra
-
tegia; para las que la intuición y la creatividad, son necesarios
ante los crecientes índices de turbulencia que caracterizan al en
-
torno contemporáneo, generando cambios en la gerencia.
Gerenciar según Guédez (1996), es facultar para que los in
-
dividuos de una organización queden en libertad y asuman sus
propias responsabilidades; es la capacidad de influir para obte
-
ner ayuda a favor de una misión, visión, así como de los valores,
es decir, fomentar la creatividad, la lealtad en los sujetos, por en
-
cima del esfuerzo con el cual desempeña una actividad, en otras
palabras, es gerenciar con la mente, y el corazón, para garantizar
resultados exitosos. Gerenciar la mente, es promover la creativi
-
dad, mientras, gerenciar con el corazón, es incentivar la lealtad.
En este contexto, la tendencia gerencial actual es hacia una
concepción estratégica más que táctica, se actúa de manera proac-
tiva sobre la reacción, atendiendo lo realmente importante; se ejer-
ce una visión unitaria, conjugando la planificación, organización,
dirección y control, y se determina una misión, visión y valores.
Predomina la interacción de intuición / esperanza. La intuición, es
una forma de incorporar el olfato extrarracional en las decisiones;
la esperanza, es la disposición de aprovechar oportunidades para
favorecer la consecución de la visión, definiendo los valores.
Según el mencionado autor, la tendencia es gerenciar al pasar
de la prioridad a la jerarquía, como un proceso que va de la resolu
-
ción de problemas al aprovechamiento de las oportunidades; final
-
mente gerenciar es hacer el futuro; por cuanto las oportunidades no
están en el ayer ni en el mañana, sólo se encuentran en el presente.
Si ellas no se aprovechan, se tendrá que aceptar las consecuencias
de su retorno. De allí que, esta investigación tiene como objetivo, de
-
terminar la relación entre el pensamiento estratégico y la competiti
-
vidad de las pequeñas y medianas empresas del sector metalmecá
-
nico del Municipio Lagunillas del Estado Zulia, a fin de generar li
-
neamientos tendentes a mejorar el desarrollo empresarial.
1. El problema
Durante los últimos diez (10) años, Venezuela vive momen
-
tos agitados donde las reglas fundamentales, al igual que las for
-
mas básicas de hacer las cosas, sufren alteración, debido a la si
-
$&
Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME
Sofía Sánchez de Urdaneta
___________________________________________________
tuación de crisis y recesión, provocada por el estancamiento eco
-
nómico-social.
En este contexto de crisis, el sector industrial se ve afectado
por la recesión económica vivida durante 2001-2002, producto de
la reducción de la producción petrolera, acordada por Venezuela
en el marco de la Organización de Países Exportadores de Petróleo
(OPEP), como mecanismo o estrategia viable para permitir la re
-
cuperación de los precios en el ámbito internacional. Los recortes
en la explotación y comercialización del crudo, provoca durante
este período el cierre de un centenar de industrias, lo cual incide
negativamente en la región zuliana, específicamente en el Munici
-
pio Lagunillas y hace que su problema económico cambie de co
-
yuntural a estructural, y de urgente a peligroso, por cuanto afecta
a más del 20% de la población lagunillense.
Aunado a ello, el año 2002 representa el colapso para mu-
chas empresas incluidas las PYME del sector metalmecánico del
municipio Lagunillas del Estado Zulia, como consecuencia del
paro petrolero de diciembre de ese mismo año, por cuanto la ma-
yoría de los empleados y obreros de PDVSA, principal fuente ge-
neradora de empleo/servicios, de quien depende básicamente el
trabajo de las empresas metalmecánicas, se suma a una paraliza-
ción de actividades y ocasiona en muchos casos el cierre de algu-
nas de ellas. Estos indicadores económicos-sociales de la crisis
venezolana en el ámbito tanto nacional como local, hacen eviden-
te para quienes dirigen las PYME del sector metalmecánico, la ne
-
cesidad de enfrentar grandes retos como resultado de las amena
-
zas de un entorno turbulento y cambiante al mismo tiempo; así
mismo, debe establecer medidas más creativas para hacerle fren
-
te, con el fin de buscar soluciones cónsonas a tal situación.
En este orden de ideas, autores como Vivas (1996), afirman
que la gerencia venezolana no está preparada para esos grandes re
-
tos, pero al mismo tiempo reconocen la existencia de oportunidades,
para las cuales deben adoptarse medidas pertinentes, fundamenta
-
das en el pensamiento estratégico; concibiéndolo como una cuali
-
dad innata del ser humano, que prevé al ejecutivo de características
personales, entre las cuales se mencionan las siguientes: búsqueda
de información más allá de los límites de la empresa, capacidad para
discernir los asuntos claves, anticiparse a los acontecimientos, ge
-
neración de ideas innovadoras y claridad de dirección.
Dentro de esta perspectiva, se plantea que el pensamiento
estratégico, es concebido como el estado de conciencia, que per
-
$'
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mite visualizar el futuro de una organización, como una opción
para intentar revertir el proceso de crisis y recesión de las empre
-
sas, en especial, las PYME del sector metalmecánico del munici
-
pio Lagunillas del Estado Zulia. Contrariamente dentro de esta
óptica, se observa que la gerencia venezolana orienta sus esfuer
-
zos a sacar provecho de las decisiones y las variantes reglas del
juego, en lugar de mejorar los procesos productivos; desarrollan
-
do estrategias a corto plazo, con muy pocas inversiones, y alta re
-
sistencia al cambio para prefigurar una posición tanto reactiva
como conservadora de los gerentes.
Se hace imprescindible estudiar los aspectos relacionados
con el pensamiento estratégico y la competitividad de las PYME.
Debido a que, actualmente es conocida la relevancia de dichas
empresas en el sistema económico, por cuanto en la mayoría de
los países, alcanzan elevados porcentajes de significación econó-
mica, en relación a su participación con respecto a producto in-
terno generado, así como en el mantenimiento del empleo contra-
tado; también refiere, el éxito de las PYME gira en función de la ca-
pacidad para reaccionar con habilidad, flexibilidad y rapidez de
respuesta a los retos competitivos actuales; capacidad ésta, vin-
culada al pensamiento estratégico de los gerentes.
2. Bases teóricas
La presente investigación aborda la relación entre el pensa-
miento estratégico y la competitividad en las PYME del sector
metalmecánico, basada en diferentes teorías de la gerencia estra
-
tégica, se considera pertinente desarrollar algunos aspectos teó
-
ricos que la fundamentan.
2.1. Pensamiento estratégico
Según señala Vivas (2000), el pensamiento estratégico cons
-
tituye un mecanismo que facilita la transformación, así como la
adecuación de una empresa a las realidades de su entorno com
-
petido/competitivo, que busca al mismo tiempo ser motor de la
transformación favorable de la industria. Por su parte, Robert y
Días (2000), lo definen como:
El proceso requerido para determinar la dirección futura de
una corporación no es la planificación estratégica, sino la refle
-
xión estratégica, la cual es un proceso que permite al equipo di
-
rectivo reunirse y pensar con detenimiento sobre los aspectos
cualitativos de su negocio y del ambiente que enfrenta. El equi
-
%
Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME
Sofía Sánchez de Urdaneta
___________________________________________________
po puede entonces decidir sobre una visión y estrategia, co
-
munes y compartidos, para el futuro de la empresa (p. 49).
Este planteamiento propone que los directivos de las empre
-
sas deben utilizar el pensamiento estratégico en forma proactiva,
para evitar caer en soluciones momentáneas (gerencia apaga –
fuego). Por tanto, los directivos de las organizaciones deben desa
-
rrollar el estilo gerencial integral, fundamentándose en el pensa
-
miento estratégico, con el fin de diseñar la guía y poder así, man
-
tener su permanencia en el mercado.
En este sentido, el pensar estratégicamente exige en el estra
-
tega el uso tanto de la intuición como del análisis para poder pre
-
pararse hacia el futuro; donde el uso de la intuición permite con
-
ceptualizar la visión, misión, así como la estrategia de la organiza
-
ción, mientras que el análisis permite el estudio de manera desa
-
gregada de las situaciones o problemas para luego integrarlas nue-
vamente y optimizar sus ventajas de acuerdo con Romero (2001).
2.2. Mecanismos para determinar la presencia
del pensamiento estratégico
Vivas (2000), sugiere como mecanismos para determinar el
grado de presencia del pensamiento estratégico en las organiza-
ciones los siguientes enfoques: actitud - cultura, proceso, herra-
mienta y cualidad.
Como actitud y cultura, el pensamiento estratégico define
un estado de conciencia, el cual permite hacer frente a situacio
-
nes difíciles del presente y del futuro; este estado de conciencia de
las organizaciones como actitud, se manifiesta por el comporta
-
miento, gerencial estratégico, concentrado en lo vital de la empre
-
sa o negocio, que hace uso consciente de sus herramientas, tanto
del propósito como del planteamiento; por otro lado la cultura, se
manifiesta a través del carácter proactivo de los individuos, visión
global, sistema de valores reconocidos, promoción de la esencia
del negocio, adaptación a los cambios.
Dentro de este ámbito, la cultura es concebida por Chiavena
-
to (2004), como el efecto combinado de conductas, valores; heren
-
cia y pensamiento; de igual forma influye la integración de un in
-
dividuo a una organización, a través de sus acciones. El autor re
-
conoce a la cultura, como una variable importante cuando una
empresa u organización comprende y decide emprender el cam
-
bio estratégico.
%
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En cuanto a los procesos, Vivas (1998), refiere que el pensa
-
miento estratégico implica la aplicación consciente de los cuatro
subprocesos de la gerencia estratégica: planificación, control, or
-
ganización, dirección estratégica; e incluye, además la identifica
-
ción, análisis y evaluación, como elementos claves para el éxito de
una empresa, provenientes tanto del entorno como de las condi
-
ciones internas, las que determinan las capacidades reales de la
empresa, las amenazas, oportunidades de ese entorno; esto justi
-
fica la razón de ser de la presente investigación, por cuanto no se
puede hablar del pensamiento estratégico sin considerar los sub
-
procesos implícitos en la gerencia.
Como herramienta de dicha estrategia se puede visualizar el
mecanismo, que permite dirigir la acción gerencial, y considera
su misión, visión, filosofía, estrategias, políticas, objetivos, metas
y estrategias. Finalmente, como cualidad señala que el pensa-
miento estratégico se puede considerar como una característica
innata del individuo, que lo impulsa a actuar continuamente en
forma proactiva. Consiste además, tener presente y en forma con-
tinúa una actitud gerencial estratégica, donde predomina la vi-
sión de largo plazo sobre el esfuerzo hacia resultados a corto pla-
zo; manifestado por los espíritus: creador, gerencial, empresarial.
2.3. Competitividad empresarial
El término competitividad está muy presente en los últimos
tiempos en las mentes de investigadores, docentes, líderes, ejecu-
tivos y gente de negocios. No obstante, alcanzar un nivel competi
-
tivo en un área determinada, ya no es suficiente, se requiere algo
más, “saber competir”, para lo cual es necesario analizar el con
-
texto, tanto interno como externo, de la empresa o negocio, para
desarrollar ventajas competitivas sostenidas, que permitan esta
-
blecer alianzas con los clientes, sobre la base de parámetros de
calidad con el fin de lograr la excelencia en el servicio.
Una empresa, cualquiera sea la actividad realizada, para
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo,
debe diseñar e implantar estrategias de gestión, integradas den
-
tro de un marco de acción estratégico, las cuales permitan siste
-
matizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que inte
-
gran la organización, encaminados a maximizar la eficiencia glo
-
bal; para comprender mejor dicha eficiencia, deben considerarse
los factores de competitividad, tanto internos como externos. En
este sentido, Porter (1998) se refiere al término competitividad
como el grado en los cuales una nación produce bienes y servicios
%
Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME
Sofía Sánchez de Urdaneta
___________________________________________________
que satisfacen la prueba de los mercados internacionales, en con
-
diciones de libertad económica y sin ventajismo, mientras sostie
-
nen o expanden el ingreso real de sus ciudadanos.
2.4. Factores que determinan la competitividad
La competitividad de una nación y sus empresas está deter
-
minada por un conjunto de factores los cuales permiten desarro
-
llar posibilidades de participación en el mercado, además de
aprovechar las oportunidades que se presentan en el mismo, con
el fin de adaptarse constantemente al entorno. La investigadora
señala entre estos factores los siguientes:
a) Incremento en los niveles de productividad: definida por Por
-
ter (1998), como el valor creado por día de trabajo, por uni
-
dad de capital o de recursos materiales empleados. Por su
parte, Mercado (1998), la plantea como la relación entre los
productos y servicios generados por un sistema, sea éste
una empresa, consorcio o nación; es decir, la productividad
es la forma en la cual se combinan los recursos para conse-
guir los resultados planteados.
b)
Explotación de ventajas comparativas: la versión dominante
de la teoría de la ventaja comparativa propuesta inicial-
mente por Heckscher y Ohlin, está basada en la idea de que
las naciones tienen toda una tecnología equivalente, diferida
en sus dotaciones, es decir, los factores de producción tales
como: tierra, mano de obra, recursos naturales, capital.
c) Recursos humanos con alto nivel de conocimiento: para Por
-
ter (1998), existe un cúmulo, de disponibilidad de trabajado
-
res, servicios, componentes especializados, el número de en
-
tidades en los cuales, adquirirlos suelen ser mucho mayor en
otras ubicaciones, esto supone una ventaja, aunque la com
-
petencia sea también mayor. Al respecto Ivancevich y otros
(1997), afirman que el recurso humano es una importante
ventaja para competir, por cuanto la competencia es ahora
más intensa y compleja, lo cual estimula la adopción de un
enfoque más agresivo y efectivo de la gestión de personal.
d) Utilización eficiente de recursos: los factores incidentes,
pueden clasificarse en (4) sentidos diferentes: los que deter
-
minan la eficiencia en el uso de los bienes de capital; factores
de orden tecnológico; los relacionados con los sistemas orga
-
nizativos, así como de gestión de empresas. En este sentido,
Hax y Wilde II (2003) consideran que la fuente de rentabili
-
%!
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dad no es la estructura de la industria, sino la empresa mis
-
ma y proponen la búsqueda de generación de valor en los re
-
cursos, competencias y capacidades de la misma empresa; y
lo que hace a una empresa diferente de otra es su capacidad
de apropiarse de recursos valiosos, raros y difíciles de susti
-
tuir o imitar.
e) Condiciones de la demanda interna: según Porter (1998), las
condiciones de la demanda de un país determinan la posibi
-
lidad que sus empresas pasen de ofrecer productos y servi
-
cios, de imitación, de baja calidad, basando su oferta en la
diferenciación. La presencia de clientes avanzados, exigen
-
tes en el mercado nacional, obligan a las organizaciones a
mejorar, esto les permite apreciar las necesidades existen
-
tes, a través de las que van apareciendo, factor difícil de lo
-
grar, guiándose solamente por los mercados extranjeros.
f) Adición de características deseables a los productos: el refe-
rido autor (1998), menciona que las empresas consiguen y
mantienen ventajas competitivas en la competencia, me-
diante su perfeccionamiento e innovación; estos factores
también incluyen la tecnología, métodos, productos, los
nuevos métodos de producción, y formas de comercializa-
ción. Gibson (1997) coincide con Porter (1998) en cuanto in-
novar significa ofrecer cosas de diferentes maneras, es decir,
generar combinaciones; constituyéndose en especialización
e importante ventaja competitiva.
g) Ventajas competitivas de costos inferiores o productos dife
-
renciados: para Porter (1998), el coste inferior viene dado por
la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar, comer
-
cializar un producto comparable más eficientemente, a pre
-
cios iguales o parecidos a los de los competidores.
El coste de productos diferenciados, es la capacidad de brin
-
dar al comprador un valor superior y singular en términos de
calidad, características especiales, servicio posventa del
producto. Gibson (1997), afirma que el coste inferior del pro
-
ducto es la base para determinar el precio de venta, por ello,
deben activarse los recursos disponibles de la empresa para
obtener mayores utilidades.
h)
Factores de producción adecuados: son señalados por el re
-
ferido autor, como los insumos necesarios para competir en
cualquier sector, tales como: mano de obra, tierra cultivable,
recursos naturales, capital e infraestructura. De la misma
%"
Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME
Sofía Sánchez de Urdaneta
___________________________________________________
manera, según investigación de Francés (1997), los factores
de producción están conformados por: recursos naturales,
desarrollo de carreteras, puertos y aeropuertos; fuerza de
trabajo joven, investigación científica y tecnológica y un sóli
-
do sistema financiero.
i)
Presencia de sectores afines y de apoyo: la presencia en una
nación de sectores competitivos que guardan conexión unos
con otros (también llamados afines), lleva frecuentemente al
nacimiento de nuevos sectores. Porter (1998), define secto
-
res conexos, como aquellos donde las empresas puedan co
-
ordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuan
-
do compiten, o aquellos que comprenden productos los cua
-
les son complementarios. Compartir actividades es algo con
posibilidades de acontecer en el desarrollo de tecnologías y
en la fabricación, distribución, comercialización o servicio
de productos. Al respecto Dees y Lumpkin (2003), plantean
que los sectores relacionados y de apoyo, permiten a las em-
presas gestionar más eficientemente los inputs necesarios.
j)
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: para Por-
ter (1998), son las reglas, incentivos, normas, las cuales ri-
gen el tipo, la intensidad de la rivalidad interior. En las eco-
nomías en las que existe un nivel bajo de productividad hay
poca rivalidad. Si hay competencia, se debe a las importacio-
nes; los rivales nacionales, en caso de que los haya, se imitan
entre sí. El precio es la única variable competitiva, por ello,
las empresas reducen los salarios para reducir los costos. .
En este sentido, el autor coincide con Francés (1997), quien
señala que la estructura sectorial y rivalidad entre las em
-
presas constituyen determinantes que están dentro y fuera
de la empresa (rival).
2.5. Metodología
Esta investigación se enmarca en la tipología descriptiva, co
-
rrelacional y de campo. El diseño es “no experimental”. Se consi
-
dera como población treinta y tres (33) sujetos que desempeñan
cargos gerenciales en las empresas del sector metalmecánico en
el Municipio Lagunillas del Estado Zulia; no obstante, al momen
-
to de aplicar los instrumentos sólo se encuentran veinticinco (25)
activas, las ocho (8) restantes sufrieron muerte estadística.
Para recolectar los datos, se diseñaron dos (2) instrumentos
sometidos a juicio de diez (10) expertos. A fin de lograr la confiabi
-
%#
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lidad, se utiliza la fórmula de Spearman Brown, obteniéndose
85% en las dimensiones del pensamiento estratégico y 88% en los
factores de la competitividad; para corroborar los resultados se
aplicó la fórmula de Guttman, arrojando un 85% y 87% respecti
-
vamente, indicando la existencia de un alto nivel de confiabilidad
en ambos instrumentos.
2.6. Resultados
En la Tabla 1, se muestra los resultados de las dimensiones
que conforman la variable: Pensamiento Estratégico de las PYME
del Sector Metalmecánico del Municipio Lagunillas del Estado
Zulia.
De acuerdo con la información presentada en la tabla 1, se
determina, que los gerentes encuestados están conscientes de la
necesidad de hacer frente a situaciones difíciles del presente,
para ello, deben estar preparados para el futuro, aplicando estra-
tegias que les permitan adaptarse al cambio.
En cuanto a la dimensión actitud, los empresarios encuesta-
dos, con sus excepciones no manejan los conceptos de gerencia
estratégica ni de pensamiento estratégico en el sentido estricto de
la palabra; no obstante lo desarrollan de manera intuitiva basado
en la experiencia y el ensayo, adoptando muchas veces una acti-
tud más reactiva que proactiva, no hacen uso consciente de las
herramientas gerenciales, mucho menos de un planteamiento es-
tratégico basado en planes tácticos desde una perspectiva tempo
-
ral a corto o a mediano plazo.
%$
Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME
Sofía Sánchez de Urdaneta
___________________________________________________
Tabla 1
Resumen de la variable Pensamiento Estratégico
Dimensiones TA
%
MA
%
NA/ND
%
MD
%
TD
%
Actitud 54.33 33.17 8.67 2.50 1.33
Cultura 52.8 28 12.4 3.6 3.2
Procesos 50.5 33.0 11.0 2.5 3.0
Herramientas 55 23 19 3 -
Cualidad 51.56 28.44 12.67 2.22 5.11
Promedio 52.83 29.12 12.75 2.76 2.52
Fuente: Sánchez (2007).
Respecto a la dimensión cultura, los resultados permiten con
-
cluir que una proporción de los gerentes encuestados no poseen vi
-
sión global de la empresa, por ello, responden de forma reactiva
frente al futuro incierto, en la búsqueda de adaptación a los cam
-
bios. A su vez, manifiestan actuar sobre la base de un sistema de va
-
lores y principios éticos, los cuales les permiten la elección de una
adecuada estrategia, son conocidos sólo por algunos de ellos.
En relación a los procesos, solo la mitad de los gerentes, de
-
sarrollan la planificación, organización y dirección estratégica, a
diferencia del control que es desarrollada solo por diez (10) de los
veinticinco (25) encuestados; evidenciándose, la existencia de
planes no cónsonos con una visión global de largo plazo, de igual
forma se comprueba la planificación emergente, el comporta
-
miento reactivo de muchos de ellos; donde la falta de control inci
-
de en el logro no alcanzado de muchos de los objetivos.
Al considerar la dimensión herramientas, se concluye que
éstas dirigen la acción gerencial, sin embargo, para una parte de
los gerentes constituyen los factores determinantes para formu-
lar planes estratégicos al momento de su diseño, existiendo una
estrecha relación entre misión, visión; objetivos, filosofía, estrate-
gias, políticas y metas.
No obstante, una proporción de encuestados no opina igual,
por tanto se estima que éstos no tienen clara la misión, no poseen
visión a largo plazo, no adecuan los objetivos, políticas, metas con
las estrategias, y esto se traduce en falta de estrategias adecua
-
das, generando como consecuencia objetivos no logrados. Asi
-
mismo, se pudo conocer que la mayoría de los gerentes encuesta
-
dos poseen algunas de las características del espíritu creador y
gerencial; sin embargo, carecen a la vez de muchas de las caracte
-
rísticas del espíritu empresarial, evidencia demostrada por la fal
-
ta de visión, de intuición, de capacidad para prever el futuro; ade
-
más de la capacidad para detectar oportunidades en las organiza
-
ciones al no arriesgarse ante los cambios presentes en el entorno.
Con el propósito de comprobar la presencia del Pensamiento
Estratégico en las PYME del Sector Metalmecánico se elaboró la Ta
-
bla 2, a través de la utilización del promedio aritmético, cuyos resul
-
tados atienden al siguiente baremo, propuesto en el Cuadro 1.
A continuación se presenta la Tabla 2, en la cual puede ob
-
servarse los resultados de la variable Pensamiento Estratégico:
Por lo anteriormente expuesto, se puede decir que existe la
presencia del pensamiento estratégico en las Pequeñas y Media
-
%%
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%&
Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME
Sofía Sánchez de Urdaneta
___________________________________________________
Cuadro 1
Categoría de análisis para la interpretación del promedio
Rango Intervalo Categoría Descripción
1 4-5 Muy alto nivel
de desarrollo
Indica de acuerdo a la opinión
de los encuestados: un muy
alto nivel de competitividad
(instrumento 2)
2 3-3, 99 Alto nivel de desarrollo
Indica de acuerdo a la opinión
de los encuestados: un alto ni
-
vel de competitividad (instru
-
mento 2)
3 2-2, 99 Moderado nivel
de desarrollo
Indica de acuerdo a la opinión
de los encuestados: un mode
-
rado nivel de competitividad
(instrumento 2)
4 1-1.99 Bajo nivel
de desarrollo
Indica de acuerdo a la opinión
de los encuestados: un bajo
nivel de competitividad (ins-
trumento 2)
Fuente: Sánchez, adaptación de Delgado (2007).
Tabla 2
Resultados por promedio de la variable Pensamiento Estratégico
Dimensión Promedio Categoría Desviación Categoría
Actitud 4.37 Muy alto
desarrollo
0.63 Muy baja
dispersión
Cultura 4.25 Muy alto
desarrollo
0.99 Muy baja
dispersión
Procesos 4.29 Muy alto
desarrollo
0.94 Muy baja
dispersión
Herramientas 4.30 Muy alto
desarrollo
0.89 Muy baja
dispersión
Cualidad 4.19 Muy alto
desarrollo
1 Baja
dispersión
Promedio
general
4.28
Muy alto
desarrollo
0.89
Muy baja
dispersión
Fuente: Sánchez (2007).
nas Empresas del sector metalmecánico del Municipio Lagunillas
del Estado Zulia, en un muy alto nivel de desarrollo (4.28), de los
mecanismos enfoques: actitud, cultura, procesos gerenciales, he
-
rramientas y cualidades, perspectivas éstas que el gerente debe
tener presente para verificar la aplicación del pensamiento estra
-
tégico en las empresas. Además se observa una desviación de
0,89, lo cual implica una muy baja dispersión en las respuestas
de los encuestados y una alta confiabilidad en los resultados de
esas respuestas.
La Tabla 3, expresa la información recabada respecto a la
identificación de los factores de la competitividad presentes en las
PYME.
%'
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
Tabla 3
Factores de la Competitividad Empresarial
Indicador TA
%
MA
%
NA/ND
%
MD
%
TD
%
Incremento en los niveles
de productividad
84 16 - - -
Explotación de ventajas
comparativas
82.67 14.67 - 2.67 -
Recursos humanos con alto
nivel de conocimiento
66.67 22.67 4.0 2.67 4.0
Utilización eficiente de recursos 56.0 28.0 5.3 4.0 6.7
Condiciones de la demanda
interna
48.0 36.0 5.3 8.0 2.7
Adición de características
deseables a los productos
72.0 17.3 1.3 9.3 -
Ventajas competitivas de costos
inferiores o de productos
diferenciados
44.0 28.0 12.0 12.0 4.0
Factores de producción adecuados 70.0 20.0 10.0 - -
Presencia de sectores afines
y de apoyo
32. 36.0 20.0 6.7 5.3
Estrategia, estructura y rivalidad de las
empresas
52.0 21.3 10.6 6.7 9.3
Promedio 60.73 24.0 6.87 5.20 3.20
Fuente: Sánchez (2007)
Los resultados obtenidos de los “Factores de competitivi
-
dad”, reflejan que el 60.73% de los gerentes encuestados, posee
un muy alto desarrollo de los factores propuestos por Porter
(1998), tales como: incremento en los niveles de productividad,
explotación de ventajas comparativas, factores de producción
adecuados, adición de características deseables a los productos,
recurso humano con alto nivel de conocimiento, haciendo utiliza
-
ción eficiente de recursos, condiciones de la demanda interna y
estrategias, estructura y finalidad de la empresa.
No obstante, llama la atención que siete (7), gerentes en
-
cuestados no reconocen la importancia que revisten las ventajas
competitivas de costos inferiores; para ocho (8) de ellos la presen
-
cia de sectores afines y de apoyo, no es necesaria; para cuatro (4)
encuestados, no es relevante las condiciones de la demanda in
-
terna, como el factor determinante de la competitividad.
En este contexto, se deduce incongruencia con los resulta-
dos obtenidos, así como con lo expuesto por Porter (1998), quien
afirma, que la competitividad de una empresa está determinada
por un conjunto de factores para desarrollar habilidades de parti-
cipación en el mercado, por ende se debe aprovechar las oportu-
nidades que se presentan, para adaptarse al entorno.
Para el citado autor, estos factores de competitividad deben
ser identificados, bien gerenciados por parte de la empresa, para
reconocer cuál de ellos determina en los mismos el valor agrega-
do, que le permita su venta en el mercado, a fin de garantizar sos
-
tenibilidad en el mediano o a largo plazo. De acuerdo a los resulta
-
dos, las empresas analizadas no hacen una adecuada identifica
-
ción de sus factores de competitividad, ni los gerencian eficiente
-
mente; tal es el caso de las condiciones de la demanda interna, de
las ventajas competitivas de costos inferiores, así como de la pre
-
sencia de sectores afines y de apoyo.
La Tabla 4, refleja el resultado de la aplicación del coeficiente
de correlación de Spearman (r
rho
coeficiente de correlación por
rango).
En relación a la asociación que se genera entre el pensa
-
miento estratégico de los gerentes de las PYME del sector metal
-
mecánico del Municipio Lagunillas del Edo Zulia y la competitivi
-
dad alcanzada por las mismas, el coeficiente de Spearman arrojó
un valor de 0,29; indicando estadísticamente la existencia de un
grado de asociación positiva moderada entre las variables, el cual
según el baremo propuesto por Carrasquero (2000), expresa la re
-
&
Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME
Sofía Sánchez de Urdaneta
___________________________________________________
lación positiva directamente proporcional con una intensidad
moderada entre el pensamiento estratégico y la competitividad
empresarial. Este grado de asociación revela la necesidad de de-
sarrollar las dimensiones: actitud, cultura, herramientas, proce-
sos, cualidad, para tratar de alcanzar y sostener una mayor com-
petitividad a largo plazo y mejorar la calidad de vida a la empresa
y la sociedad.
Conclusiones
La mejora en la calidad de vida de las personas, la supervi
-
vencia, además del éxito de las organizaciones en un entorno de
continuas crisis y cambios, determinan en las empresas venezo
-
lanas, especialmente en las PYME del sector metalmecánico del
Municipio Lagunillas del Estado Zulia, la innegable necesidad por
parte de sus gerentes de desarrollar nuevas, creativas e innova
-
doras estrategias que le permitan enfrentar futuros inciertos,
para llevar sus organizaciones a futuros seguros y estables, lo
-
grando niveles máximos de competitividad.
En este marco de ideas, el pensamiento estratégico desarrolla
-
do por los gerentes de estas empresas, constituye el factor clave
para alcanzar este propósito, debe comenzar, por la manifestación
de una actitud gerencial estratégica, para actuar en forma proactiva
y no reactiva, adelantarse así a los acontecimientos, demostrando
inconformidad con lo que se tiene, a fin de plantearse nuevos retos
&
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
Tabla 4
Correlación de las variables: Pensamiento Estratégico
y Competitividad Empresarial
PEN.ESTR COMPETIT
Spearman’s rho PEN.ESTR Correlation
Coefficient 1,000 ,294
Sig. (2-tailed) , ,145
N4126
COMPETIT Correlation
Coefficient ,294 1,000
Sig. (2-tailed) ,145 ,
N2626
Fuente: Sánchez (2007).
hasta llegar a donde otros no se atreven a ir, poniendo énfasis en
lo más importante, por sobre lo urgente. Además, dicha visión a
largo plazo le permite orientar esfuerzos hacia un crecimiento
concéntrico, de éste modo, la empresa podrá implementar la me
-
jor estrategia para satisfacer las necesidades reales del mercado.
Sobre la base de los resultados, así como los análisis respec
-
tivos de la investigación, se concluye:
Existe un relación evidente entre el pensamiento estratégico
desarrollado por los gerentes de las empresas señaladas, con la
competitividad empresarial, sobre todo ante escenarios turbulen
-
tos, complejos e inciertos. Lo anterior queda demostrado, al utili
-
zar el coeficiente de correlación de Spearman, el cual determina la
existencia de una relación positiva, directamente proporcional
moderada (0,29), entre el pensamiento estratégico en las empre
-
sas estudiadas y el nivel de competitividad empresarial.
Los hallazgos enfatizan la necesidad de desarrollar el pensa-
miento estratégico por parte de los gerentes de las empresas, a
objeto de incrementar los niveles de la competitividad y convertir-
las en organizaciones altamente posicionadas en el mercado. Por
cuanto, se observa en ellas una actitud gerencial dirigida hacia lo
importante, más no a lo vital, reflejándose un sistema de valores
no compartido, por la falta de un control como subproceso estra-
tégico garantizador del logro de los objetivos organizacionales.
Igualmente, se afirma la carencia de un espíritu empresarial so-
bre la base de una relación entre misión, visión, estrategias, polí
-
ticas, objetivos, filosofía y metas que coadyuven a preparar a la
empresa ante los cambios. Finalmente, se puede constatar la de
-
sestimación de algunos factores determinantes de la competitivi
-
dad, los cuales impulsan la empresa a sostenerse, manteniéndo
-
se en una posición competitiva.
Lineamientos estratégicos
Los lineamientos estratégicos para los gerentes de las em
-
presas estudiadas, se consideran en el siguiente orden:
*Desarrollar una actitud gerencial estratégica dirigida hacia
la búsqueda de una disposición de prepararse para el futuro, sin
importar lo complejo e impredecible que ésta pueda ser; permi
-
tiéndole a la organización concentrarse en lo vital; hacer uso
consciente de las herramientas gerenciales para el logro de los ob
-
jetivos organizacionales bajo un claro y específico propósito, ade
-
más de un planteamiento estratégico.
&
Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME
Sofía Sánchez de Urdaneta
___________________________________________________
*Concebir dentro de su cultura organizacional, el carácter
proactivo para adelantarse a los acontecimientos, como requisito
sine qua non para obtener un conocimiento y comprensión de la
empresa en forma global, sugiere la capacidad de simplificación
de la realidad, que le permite actuar bajo un sistema de valores
preestablecidos, definidos y difundidos, que promuevan la esen
-
cia del negocio como son sus oportunidades, amenazas, fortale
-
zas, debilidades; con el fin de adaptarse mejor a los cambios del
entorno.
*Considerar el Pensamiento Estratégico como el mecanismo
que permite guiar la acción gerencial, teniendo en cuenta necesa
-
riamente la relación entre la misión, visión, filosofía, estrategias,
políticas, objetivos y metas.
*Buscar continuamente la innovación, logrando estar a la
vanguardia en relación a nuevas ideas en productos, procesos,
tecnología, acción y decisiones a fin de desarrollar el espíritu
creador.
*Manifestar el espíritu gerencial, demostrando habilidad
para administrar los recursos disponibles, ser capaces de enfren-
tar crisis organizacionales, demostrando control, coordinación de
actividades, de recursos, así como de decisiones, las cuales le per-
mitirán alcanzar altos niveles de desempeño.
*Detectar oportunidades de negocios y de impulsarlas en
áreas, las cuales no son percibidas por otros, para desarrollar el
espíritu empresarial.
*Explotar las ventajas competitivas basadas en la atención
al cliente, la pronta entrega, así como en la tecnología, por medio
del cual será capaz de apropiarse de recursos valiosos, raros y di
-
fíciles de sustituir o imitar; determinando así sus capacidades
distintivas.
*Desarrollar al más alto nivel en el recurso humano sus co
-
nocimientos, habilidades, talentos, valores, además de actitudes
al desempeñar un trabajo.
*Hacer uso eficiente de los recursos de los cuales disponen,
de manera que puedan asegurar la prestación de sus servicios,
para convertirse en fuente de rentabilidad, diferenciándose así de
otra organización por su capacidad interna para producir pro
-
ductos/servicios únicos en el mercado competitivo, al ofrecer pro
-
ductos/servicios cuya base de oferta sea la diferenciación y no la
imitación o producto de baja calidad.
&!
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
*Buscar calidad en los servicios/productos, adicionando
continuamente nuevas características a cada uno de ellos, para
responder a las exigencias de los clientes; esta adición se logra a
través de la innovación, mejora y perfeccionamiento del producto,
en la búsqueda de aumentar el nivel de satisfacción de sus clien
-
tes en relación a sus competidores.
*Relacionarse a un sector específico: metalmecánico, con el
fin de apoyarse para lograr una mejor comercialización del pro
-
ducto/servicio, coordinando y compartiendo actividades de la ca
-
dena de valor, al competir para lograr supervivencia, crecimiento,
así como utilidad, donde los proveedores también aporten insu
-
mos a la cadena de valor de la organización.
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