Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. VII. Nº. 2, Octubre 2014, pp. 229 - 250
UJGH ·ISSN 1856-8807
Factores motivacionales intrínsecos
en la coordinación administrativa
de la Universidad del Zulia
Maryolis Arias*
Egilde Zambrano**
Resumen
La investigación tuvo como objetivo identificar los factores motivaciona-
les intrínsecos presentes en el personal de la Coordinación Administrati-
va del Núcleo Costa Oriental del Lago de la Universidad del Zulia; es des-
criptiva, con diseño no experimental, transeccional y de campo. La po-
blación fue de quince (15) sujetos. Se aplicó un cuestionario de veinte
(20) ítems, validado por el juicio de cinco expertos, con 0,85 de confiabili-
dad. Se concluye que los factores motivacionales intrínsecos: logro, po-
der, afiliación, autorrealización y responsabilidad tienen una alta pre-
sencia en el personal, mientras que el factor reconocimiento arrojó una
frecuencia moderada. Conocer los factores que motivan a los empleados
es una referencia importante a considerar por la gerencia para la admi-
nistración más adecuada de su talento humano.
Palabras clave: motivación, factores intrínsecos, personal administra-
tivo.
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* Especialista en Desarrollo de Organizaciones Inteligentes. Licenciada en Contaduría Pública. Co-
rreo electrónico: marias@col.luz.edu.ve
** Doctora en Ciencias Humanas. Magister en Gerencia de Empresas. Licenciada en Administración
Comercial. Profesora Titular de la Universidad del Zulia, Núcleo Costa Oriental del Lago. Adscrita
al Programa de Estímulo a la Investigación e Innovación como Investigador C. Correo electrónico:
egilde@yahoo.es
Recibido: 16-09-14. Aceptado: 30-09-14
Intrinsic Motivational Factors in Administrative
Coordination at the University of Zulia
Abstract
The objective of this research was to identify the intrinsic motivational
factors among Administrative Coordination personnel at the East Lake
Coast Campus of the University of Zulia. The study is descriptive with a
non-experimental, cross-sectional, field design. The population con-
sisted of fifteen (15) subjects to whom a questionnaire of twenty (20)
items was applied; the questionnaire was validated by the judgment of
five experts, producing a reliability rating of 0.85. Conclusions were that
the intrinsic motivational factors achievement, power, affiliation, self-
realization and responsibility have a high presence in the personnel,
while the factor recognition demonstrates moderate frequency. Knowing
the factors that motivate employees is an important reference for man-
agement to consider in order to achieve more appropriate administration
of human talent.
Key words: motivation, intrinsic factors, administrative personnel.
Introducción
Es una realidad que las organizaciones se han dedicado a
expandir su productividad para satisfacer las expectativas del
mercado, enfrentándose al mundo competitivo en el cual están
inmersas, incorporando talento humano a fin de llevar a cabo las
actividades que realizan con eficacia y eficiencia, para así lograr el
cumplimiento de sus objetivos. A tal efecto, la gerencia tiene la
responsabilidad de dirigir a su personal, a fin de alcanzar sus me-
tas con un alto grado de motivación laboral que propicie el mayor
compromiso.
Aunado a esto, en el siglo XXI, se plantea el reto de las organi-
zaciones inteligentes, las cuales son definidas por Valecillos (2004,
p.37) como “aquellas organizaciones que aprenden a aprender y a
tener una visión de todo el proceso y estar comprometidas con la
misma”. Tales organizaciones entienden sus relaciones con el me-
dio ambiente como un proceso y toman decisiones inteligentes so-
bre la base del deber ser, a fin de funcionar en forma eficaz, desa-
rrollando un sistema que puede identificar y transformar para al-
canzar de manera óptima sus metas y objetivos.
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Factores motivacionales intrínsecos en la coordinación administrativa...
Maryolis Arias y Egilde Zambrano
Partiendo de estas premisas, todos los miembros de una or-
ganización deben aprender a involucrarse y a tener una visión del
proceso que ésta realiza, comprometiéndose con las acciones que
se implementan para su mejoramiento continuo, al considerar
que ellos son los responsables de direccionarla para alcanzar sus
objetivos. En este contexto, contar con trabajadores motivados
influiría en su mejor disposición para esforzarse en alcanzar tales
objetivos.
Ahora bien, es importante destacar la existencia de los facto-
res motivacionales, los cuales forman parte del comportamiento
del individuo en la dedicación para realizar una tarea. Los objeti-
vos y metas organizacionales son alcanzados gracias a la realiza-
ción de actividades por parte de los trabajadores, de allí la rele-
vancia de conocer los factores motivacionales presentes en ellos,
los cuales influyen en una mayor disposición para hacer su tra-
bajo. Un trabajador motivado se convierte en un valor agregado,
aportando lo mejor de sí y generando beneficios para la organiza-
ción de la cual forma parte.
En el contexto donde se ubica la inquietud de las investiga-
doras, es importante acotar que las universidades nacionales,
como organizaciones direccionadas a satisfacer las necesidades
de sus estudiantes, también son responsables de su personal
bajo relación de dependencia, quien labora en ellas y contribuye
con el logro de los objetivos, creando sentido de pertenencia con la
institución. Es importante mantener el compromiso y el esfuerzo;
las organizaciones deben valorar adecuadamente la cooperación
de sus miembros, estableciendo mecanismos para disponer de
una fuerza de trabajo suficientemente motivada con un desempe-
ño eficiente y eficaz, conduciéndolos al alcance de los objetivos y
las metas establecidas y, al mismo tiempo, logrando satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
El Núcleo Costa Oriental del Lago de la Universidad del Zu-
lia, institución dedicada a la enseñanza y al servicio para formar
profesionales de alta calidad, cuenta con una amplia planta de ta-
lento humano, el cual debe estar comprometido con la razón de
ser, la misión y la visión de esta organización. Acá, se ha eviden-
ciado, mediante entrevistas no estructuradas, la existencia de de-
bilidades en el reconocimiento como factor intrínseco, pues a pe-
sar de que el personal realiza sus actividades, en ocasiones siente
no ser reconocido por sus superiores y, en consecuencia, pudie-
ran sentirse desmotivados.
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En tal sentido, la motivación en el personal administrativo
que integra la Coordinación Administrativa del Núcleo Costa
Oriental del Lago reviste gran interés, reiterando lo mencionado
anteriormente planteado; un personal motivado influirá en la pro-
ductividad, eficiencia y eficacia con la que se lograrían las metas de
la institución. De allí parte el interés de esta investigación, la cual
tiene como objetivo identificar los factores motivacionales intrínse-
cos presentes en el personal de la Coordinación Administrativa del
Núcleo Costa Oriental del Lago de la Universidad del Zulia.
A continuación se presenta la fundamentación teórica que
soporta la investigación, el enfoque metodológico empleado, así
como el análisis y discusión de los resultados obtenidos y, final-
mente, las conclusiones a las cuales arribaron las investigadoras.
1. Fundamentación teórica
Con la finalidad de proveer del adecuado rigor científico a la
investigación, en este aparte se presenta el desarrollo teórico que
la fundamenta, considerando diversos autores con relevancia en
el área de interés.
1.1. La motivación como fuente de energía
Es un hecho que todas las organizaciones desearían contar
con una planta de trabajadores comprometida con su misión y vi-
sión, dispuesta a contribuir con lo mejor de sí, aportando toda su
energía y dedicación en la realización de sus tareas. Es decir, con
trabajadores motivados, quienes se convierten en una ventaja
competitiva.
La motivación es definida por Chiavenato (2006, p.68) como
“la fuerza que impulsa al individuo a satisfacer una necesidad”.
Esta definición reconoce que para alcanzar una meta, las perso-
nas deben tener suficiente activación y energía, un objetivo claro,
la capacidad y disposición de emplear su energía durante un pe-
riodo suficientemente largo como para poder alcanzar la meta.
Según Robbins (2004, p.155), comprende “los procesos que
dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo
de un individuo por conseguir una meta”. El autor señala ciertos
elementos fundamentales de la motivación, los cuales considera
de la siguiente manera: en primer lugar: intensidad, que consiste
en cuánto se esfuerza una persona; dirección, la cual debe benefi-
ciar a la organización; y persistencia, es decir, la medida de cuán-
232
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to tiempo sostiene una persona su esfuerzo. También afirma que
los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para
alcanzar la meta.
Finalmente, Prieto y Peralta (2000, p.37), definen la motiva-
ción como “la fuerza interna que impulsa a la persona hacia el lo-
gro de los objetivos” y citan a Maslow (1970), quien postula que el
hombre emprende la búsqueda de su autorrealización y que esto
constituye la motivación máxima o suprema, luego y sólo si ya tie-
nen cubiertas otras necesidades básicas del entorno.
Por tanto, la motivación es un elemento importante del com-
portamiento organizacional, al permitir canalizar el esfuerzo, la
energía y la conducta en general del trabajador, otorgándole la
posibilidad de sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulán-
dolo a trabajar eficientemente para el logro de los objetivos intere-
santes a la organización.
1.2. Los factores motivacionales en el trabajo
Los factores motivacionales están enfocados en la teoría de
Herzberg (1987), citado por Hellriegel y Slocum, (2009), quien
buscaba determinar qué era lo que motivaba a las personas en el
trabajo. De los estudios realizados por este autor y sus colabora-
dores, se concluyó que las personas se identificaban con cosas
muy diferentes cuando se sentían bien o mal en el lugar de traba-
jo. Debido a ello, se desarrolló la teoría de los dos factores, conoci-
da como modelo de los factores higiénicos y motivadores, la cual
propone que dos conjuntos de factores son la causa básica de la
satisfacción y la insatisfacción del puesto de trabajo
De acuerdo con lo plasmado, para esta investigación se defi-
nen los factores motivacionales como todos aquellos aspectos que
forman parte del comportamiento del individuo en la realización y
dedicación de una tarea, los cuales hacen que las personas se
sientan bien consigo mismas y estén identificadas con los objeti-
vos de la organización, contribuyendo así el logro de las metas.
1.3. Factores motivacionales intrínsecos
Tomando en consideración los planteamientos de la teoría
de Herzberg (1987), existen factores que son fuente de satisfac-
ción e insatisfacción en el trabajo. Para los fines de la investiga-
ción presentada, en esta oportunidad se consideraron los factores
motivacionales intrínsecos, referidos específicamente al aspecto
interno del individuo y contextualizados en su entorno de trabajo.
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En este sentido, Hellriegel y Slocum (2009, p.139), indican
que los factores motivacionales intrínsecos “se relacionan directa-
mente con el trabajo y en gran parte pertenecen al fuero interno de
la persona, por ende las políticas de la organización sólo tendrían
un efecto indirecto en ellos”. Dentro de los factores motivacionales
intrínsecos mencionados por los diferentes autores, se encuen-
tran: el logro, poder, afiliación, autorrealización y reconocimiento.
Los factores motivacionales intrínsecos están relacionados
con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas
que el individuo realiza; tales factores están bajo el control del in-
dividuo, pues se relacionan con lo que hace y desempeña. Ade-
más, involucran una serie de sentimientos relacionados con el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional y
la autorrealización. Tales factores se explican a continuación:
El logro
Un individuo motivado por este factor, desea cumplir objeti-
vos y ascender en la escala del éxito; el logro es visto como algo im-
portante principalmente por sí mismo, no sólo por la recompensa
que lo acompaña.
Para Davis y Newstrom (2007, p.132), la motivación al logro
“es el impulso que poseen algunas personas de perseguir y alcan-
zar metas”. Según Feldman (2006), citado por Padrón y Sánchez
(2010, p.147), el logro es como “una característica aprendida y es-
table en la que la persona obtiene satisfacción al esforzarse por al-
canzar un nivel de excelencia y conseguirlo”.
Por su parte, García (2005, p.52) lo define como: “aquel com-
portamiento de invención o realización de algo excepcional, de
conseguir un alto nivel de perfección, así como de superar a otros
para obtener resultados a mediano y largo plazo”.
Siguiendo el orden de ideas, McClelland (1976), citado por
Hellriegel y Slocum (2009, p.134), señala que “las personas se sienten
motivadas de acuerdo con su deseo de desempeñarse en términos de
una noma de excelencia o de triunfar en situaciones de competen-
cia”. Las personas altas en logros tienen tres características principa-
les: en primer lugar, les gusta establecer metas propias y se compro-
meten con realizarlas a cabalidad; en segundo lugar, prefieren elegir
metas moderadas, que no resulten tan fáciles alcanzarlas pero que
tampoco sean difíciles; por último, prefieren tareas que le proporcio-
nen retroalimentación inmediata, dada la importancia que las metas
tienen para ellas, les gusta saber cómo van progresando.
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Factores motivacionales intrínsecos en la coordinación administrativa...
Maryolis Arias y Egilde Zambrano
El poder
Davis y Newstrom (2007, p.144), definen la motivación al po-
der como “el impulso de influir en los demás y modificar situacio-
nes”. Las personas motivadas por el poder desean tener impacto en
sus organizaciones y están dispuestas a correr riesgos para conse-
guirlo. Una vez obtenido el poder que desean, pueden usarlo cons-
tructiva o destructivamente. Continúan los autores señalando que
las personas motivadas por el poder son excelentes administrado-
res si sus impulsos se dirigen al poder institucional, no al personal,
definiendo dicho poder como la necesidad de influir en el compor-
tamiento de los demás en beneficio de la organización.
Puede afirmarse que la motivación al poder es todo aquel de-
seo de influir en las personas y en cualquier situación que se pre-
sente. Las personas influenciadas por la motivación al poder tien-
den a aceptar riesgos y suelen convertirse en excelentes gerentes
cuando sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacio-
nal y no al personal, obteniendo así el éxito.
La afiliación
Desde el inicio de su historia, el ser humano ha sentido la
necesidad y el impulso de relacionarse con sus semejantes, de
buscar compañía, de vencer la soledad. Estas ideas responden a
los planteamientos de la afiliación.
Así, la motivación de afiliación o también necesidad de afilia-
ción denominada así por Dubrin (2003, p.83), “es el deseo de esta-
blecer y mantener relaciones amigables y cálidas con otros”. Se
refiere al deseo de relacionarse con los demás, de entablar relacio-
nes interpersonales amistosas y cercanas con los integrantes de
la organización. Quienes se motivan por la afiliación se preocu-
pan por restaurar relaciones interrumpidas y curar sentimientos
lastimados para comenzar a construir una relación de amistad
dentro de la empresa.
Los individuos con grandes afanes de afiliación buscan rela-
cionarse con otras personas, tratando de involucrarse en su as-
pecto social. Se esfuerzan por mantener relaciones amistosas y
compartir situaciones que beneficien ambas partes. Se considera
importante el hecho de mantener buenas relaciones con los de-
más miembros de la organización, ya que esto influiría en conse-
guir eficientemente en equipo las metas trazadas por la misma.
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La autorrealización
La autorrealización es un ideal al que todo individuo desea
llegar, se satisface mediante oportunidades para desarrollar el ta-
lento y su potencial al máximo, expresar ideas y conocimientos,
crecer y desarrollarse como una gran persona, obtener logros,
para que cada ser humano se diferencie de los otros.
Marín y Velasco (2005, p.67) definen la autorrealización
como la “evidencia por deseos o acciones que buscan la utiliza-
ción en el trabajo de las habilidades y conocimientos personales,
además de su mejora y desarrollo”.
Lo expuesto con anterioridad está en concordancia con la
teoría de la jerarquía de necesidades planteada por Maslow
(1970), quien postuló que en cada ser humano se encuentra un
ordenamiento de cinco necesidades que el individuo va satisfa-
ciendo hasta llegar a la autorrealización como orden superior en
la pirámide de las necesidades. Es importante considerar, que el
empleado autorrealizado es reconocido en la toma de decisiones
incrementando el grado de motivación que posea.
El reconocimiento
El reconocimiento consiste en “la expresión de deseo y reali-
zación de actividades que buscan obtener de los demás atención,
aceptación o admiración por lo que la persona es, hace, sabe o es
capaz de hacer” (Marín y Velasco, 2005, p.66). En este sentido, la
teoría de los dos factores de Herzberg (1987), también refiere que
la relación de un individuo con su trabajo es básica y su actitud
hacia éste puede determinar el éxito o el fracaso; por ello aborda el
reconocimiento como un factor motivacional intrínseco relacio-
nado directamente con la satisfacción laboral. Los programas de
reconocimiento son incentivos otorgados a los empleados por un
trabajo realizado satisfactoriamente para el logro de las metas en
una organización.
La responsabilidad
La responsabilidad está en la conciencia de cada persona,
por ello, se dice que es un factor interno de cada quien; es un valor
que le permite a la persona, reflexionar, orientar y valorar las con-
secuencias de sus actos siempre en el plano de lo moral. Para
Robbins y Coulter (2005, p.237), la responsabilidad es la “obliga-
ción de desempeñar cualquier actividad asignada”.
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Maryolis Arias y Egilde Zambrano
Por otro lado, para Faría (2001, p. 101), citado por Morales
(2005, p.8), “la responsabilidad es la capacidad que tiene el ser
humano de convocar, aceptar (individualmente) e influir (colecti-
vamente) en las decisiones y actos que realiza conscientemente”.
Además, implica respeto por sí mismo hacia su autosuperación
en términos de valía, cuidando así el uso de bienes y servicios. Por
ello, para consolidar un personal administrativo con este valor in-
ternalizado, hace falta moderación y disminución progresiva de
los medios coercitivos y de las restricciones.
En virtud de lo planteado con anterioridad, las investigado-
ras asumen a la responsabilidad como un valor sumamente im-
portante, el cual todo individuo debe tener, debe ser inculcado
dentro de su hogar, lo cual implicaría que la persona crezca con
ese valor para aplicarlo en cada una de las etapas de su vida, sien-
do de gran importancia su práctica en el campo laboral donde eje-
cute sus funciones, pues se sentirían satisfechos de lo que reali-
zan; asimismo, cuando las organizaciones cuentan con personas
responsables de sus actos y tareas asignadas, éstas logran sus
objetivos y tienden a ser más competitivas en el mercado.
2. Metodología
La investigación es descriptiva con diseño no experimental,
transeccional y de campo. La población estuvo conformada por
quince (15) sujetos que integran el personal administrativo ad-
junto a la Coordinación Administrativa del Núcleo Costa Oriental
del Lago de la Universidad del Zulia, como se muestra en el Cua-
dro 1. Debido a que la población es accesible, dado su tamaño, se
empleó el censo poblacional, considerándose así a todas las uni-
dades de análisis.
La recolección de la información se llevó a cabo a través de un
cuestionario auto-administrado conformado por veinte (20) ítems
con escala tipo Likert. Las categorías seleccionadas fueron: nunca
(1), casi nunca (2), a veces (3), casi siempre (4) y siempre (5). El
cuestionario fue validado por el juicio de cinco (5) expertos y obtuvo
un 0,85 de confiabilidad según el coeficiente Alfa Cronbach.
Para el análisis de los resultados se empleó la estadística de
tipo descriptiva. Este tipo de análisis provee una visión global de
todo el conjunto de datos, que según la escala de medición selec-
cionada por las investigadoras de tipo intervalo, se reflejan a tra-
vés de las técnicas de tendencia central (Hernández y col, 2010),
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empleándose la media aritmética. En el cuadro 2 se muestra el
rango, intervalo y categoría, sobre la base de la puntuación más
alta y más baja de la escala de referencia utilizada (5-1), siendo la
base para el análisis.
3. Análisis y discusión de los resultados
A continuación se presenta el análisis de los resultados obte-
nidos, luego de la aplicación del cuestionario, a fin de identificar
los factores intrínsecos presentes en el personal administrativo
de la Coordinación Administrativa de la Universidad del Zulia en
el Núcleo Costa Oriental del Lago. En la Tabla 1 se muestra el fac-
tor logro. Como puede observarse, para el 100% de los encuesta-
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Maryolis Arias y Egilde Zambrano
Cuadro 1
Población
Población Cantidad
Coordinadora Administrativa 01
Administradoras 06
Asistente Administrativo 01
Oficinista 01
Jefe de Compras 01
Comprador 01
Secretaria 01
Almacenista 01
Registrador de Bienes 02
Total 15
Fuente:Arias y Zambrano (2013).
Cuadro 2
Categoría de análisis para la interpretación del promedio
Rango Intervalo Categoría Descripción
1 3,68-5,00 Alta Indica una frecuencia alta de la
actividad o proceso analizado.
2 2,34-3,67 Moderada Indica una frecuencia media de la
actividad o proceso analizado.
3 1,00-2,33 Baja Indica que la actividad o proceso no
se realiza.
Fuente:Arias y Zambrano (2013).
dos siempre es importante cumplir con los objetivos organizacio-
nales. Esto es positivo, se evidencia que la totalidad de los indivi-
duos encuestados siente el impulso de cumplir con los objetivos
organizacionales (Davis y Newstrom, 2007). La media es de 5, lo
que indica una frecuencia alta.
Por otro lado, se observa que el 86,67% y 13,33% de los encues-
tados siempre y casi siempre piensan que ascender en su trabajo es
muy significativo, lo cual está en concordancia con lo planteado por
Davis y Newstrom (2007), quienes refieren que los individuos con mi-
ras al logro sienten el impulso de ascender en la escala del éxito. Este
ítem, con una media de 4,87 se ubica en una frecuencia alta.
Robbins y Coulter (2005) señalan que las personas con alto
impulso de logro, se caracterizan por preferir trabajos donde se
ofrece mayor responsabilidad personal para encontrar soluciones
a problemas donde puedan recibir retroalimentación rápida so-
bre su desempeño laboral, con el propósito de saber si están me-
jorando y en los que pueden establecer objetivos desafiantes. En
este sentido, para el 73,34% de los encuestados es siempre im-
portante recibir retroalimentación a tiempo sobre su desempeño
laboral, esto es así casi siempre y a veces para el 13,33%. El pro-
medio del ítem es alto (4,60), pues para la gran mayoría es impor-
tante recibir retroalimentación sobre su desempeño laboral.
En cuanto al último ítem midiendo el factor logro, al 46,67%
de los encuestados siempre les interesa alcanzar metas que re-
quieran mayor esfuerzo; al 33,33% casi siempre y al 20% a veces.
Como se evidencia, la mayoría de los individuos encuestados se
sienten motivados cuando logran alcanzar metas que requieren
mayor esfuerzo, lo cual concuerda con lo planteado por Feldman
(2006), las personas obtienen satisfacción al esforzarse por alcan-
zar un nivel de excelencia y lograr las metas. El promedio para
éste ítem es considerado alto, ubicándose en 4,27.
El promedio para el factor resultó en 4,68 lo que refiere una
alta frecuencia del logro en los factores motivacionales intrínse-
cos presentes en los trabajadores (Ver Tabla 1).
En la Tabla 2 se refleja el factor poder; allí se observa al
6,67% y 53,33% de los encuestados afirmando que siempre y casi
siempre influyen en el comportamiento de los demás para benefi-
ciar la organización, mientras el 20% y el 6,67% a veces y casi
nunca lo hacen. El 13,33% nunca lo hace. Según Davis y News-
trom (2007), las personas motivadas por el poder son excelentes
administradores si sus impulsos se dirigen al poder institucional
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Factores motivacionales intrínsecos en la coordinación administrativa...
Maryolis Arias y Egilde Zambrano
Tabla 1
Factor intrínseco: Logro
Ítems Es importante para
usted, cumplir con los
objetivos
organizacionales.
Ascender en su trabajo
es muy significativo
Es importante recibir
retroalimentación a
tiempo sobre su
desempeño laboral.
En la organización, le
interesa alcanzar metas
que requieran mayor
esfuerzo.
Alternativas FA HA FA HA FA HA FA HA
Siempre 15 100 13 86,67 11 73,34 7 46,67
Casi siempre 0 0 2 13,33 2 13,33 5 33,33
A veces 0 0 0 0 2 13,33 3 20
Casi nunca 0 0 0 0 0000
Nunca 0 0 0 0 0000
Total 15 100 15 100 15 100 15 100
Promedio/Ítem 5 4,87 4,60 4,27
Categoría Alta Alta Alta Alta
Promedio/indicador 4,68
Categoría Alta
Fuente:Arias y Zambrano (2013).
241
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Tabla 2
Factor intrínseco: Poder
Ítems Usted influye en el
comportamiento de los demás para
beneficiar a la organización.
Para usted es importante que
sus compañeros apoyen sus
ideas.
Su supervisor atiende sus
recomendaciones acerca del
trabajo.
Alternativas FA HA FA HA FA HA
Siempre 1 6,67 9 60 3 20
Casi siempre 8 53,33 1 6,67 4 26,67
A veces 3 20 5 33,33 5 33,33
Casi nunca 1 6,67 0 0 3 20
Nunca 2 13,33 0000
Total 15 100 15 100 15 100
Promedio/Ítem 3,33 4,27 3,47
Categoría Moderada Alta Moderada
Promedio/indicador 3,69
Categoría Alta
Fuente: Arias y Zambrano (2013).
para beneficiar a la organización. El promedio de este ítem es mo-
derado, la frecuencia con la que se influye en los compañeros es
media, ubicándose en un 3,33.
Por otro lado, el 60% y el 6,67% expresan siempre y casi
siempre es importante que sus compañeros apoyen sus ideas,
para el 33,33% esto es así solo a veces. Es importante señalar que
este 33,33% solo a veces estaría en concordancia con el plantea-
miento de Davis y Newstrom (2007), pues no es tan significativo
influir en los demás y modificar situaciones. El promedio para
este ítem es de 4,27 refiriendo una frecuencia alta.
Para el 20% y 26,67% de los encuestados, sus supervisores
atienden a sus recomendaciones siempre y casi siempre, mientras
a veces y casi nunca representa entre el 33,33% y el 20%, respecti-
vamente. Es importante señalar que los supervisores no atienden
a las recomendaciones de la mayoría de los encuestados, convir-
tiéndose esto en una debilidad, pues un individuo motivado por el
poder busca el éxito organizacional. El promedio para este ítem se
ubica en una frecuencia moderada de 3,47. El promedio de este in-
dicador es alto, a la mayoría de los encuestados los motiva el influir
en los demás en pro de los beneficios de la organización, acorde con
el planteamiento de Davis y Newstrom (2007). Sin embargo, es im-
portante resaltar que dos de los ítems resultaron con promedios
moderados, aunque no fueron significativos para el promedio final.
En la Tabla 3, se muestra el indicador afiliación donde se evi-
dencia que el 46,67% y el 26,67% de la población encuestada
siempre y casi siempre establecen relaciones amigables con los
demás, mientras que el 26,67% y el 46,67% siempre y casi siem-
pre las mantiene. Al 20% y al 6,66% les interesa a veces y casi
nunca establecer relaciones amigables y para el 13,33% a veces y
casi nunca les interesa mantenerlas. En estos ítems el promedio
es alto lo cual es importante y va en concordancia con lo señalado
por Dubrin (2003), quien refiere que la necesidad de afiliación es
el deseo de relacionarse con los demás.
Por otro lado, para el 66,67% y el 20% de la población en-
cuestada siempre y casi siempre es importante relacionarse con
sus compañeros de trabajo, mientras el 13,33% expresa que eso
es importante solo a veces. La mayoría de los encuestados están
en concordancia con lo planteado por Dubrin (2003) cuando refie-
re que las personas motivadas por la afiliación buscan entablar
relaciones amistosas con los demás miembros de la organización.
El promedio de este ítem es alto ubicándose en 4,53.
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Factores motivacionales intrínsecos en la coordinación administrativa...
Maryolis Arias y Egilde Zambrano
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Tabla 3
Factor intrínseco: Afiliación
Ítems
Establece relaciones
amigables con los
demás
Mantiene relaciones
amigables con los
demás
Para usted es
importante relacionarse
con sus compañeros de
trabajo.
Le preocupa restaurar
las relaciones
deterioradas con sus
compañeros de trabajo.
Alternativas FA HA FA HA FA HA FA HA
Siempre 7 46,67 4 26,67 10 66,67 5 33,33
Casi siempre 4 26,67 7 46,67 3 20 6 40
A veces 3 20 2 13,33 2 13,33 3 20
Casi nunca 1 6,66 2 13,33 0000
Nunca 00000016,67
Total 15 100 15 100 15 100 15 100
Promedio/Ítem 4,13 3,87 4,53 3,93
Categoría Alta Alta Alta Alta
Promedio/indicador 4,12
Categoría Alta
Fuente:Arias y Zambrano (2013).
En el caso de la preocupación que sienten los encuestados
por restaurar relaciones deterioradas con sus compañeros de tra-
bajo, se observa el 33,33%, el 40% y el 20% expresando que siem-
pre, casi siempre y a veces esto sucede, mientras solo al 6,67% no
le preocupa tal situación. Es importante resaltar que a la mayoría
de los encuestados les interesa restaurar relaciones deterioradas,
lo cual es sumamente positivo para generar un clima de armonía
en el trabajo. El promedio para este ítem es de 3,93 ubicándose en
una frecuencia alta. El promedio del factor afiliación es alto, luego
existe una alta frecuencia del mismo como factor motivador.
El factor autorrealización se muestra en la Tabla 4, donde el
60% y el 33,33% siempre y casi siempre adquieren satisfacción
personal, demostrando sus habilidades dentro de la organización,
mientras el 66,7% y el 26,67% siempre y casi siempre adquieren
satisfacción demostrando sus conocimientos dentro de la organi-
zación. Este aspecto tiene mucha relevancia, tal como lo establece
García (2005), la autorrealización es el deseo de demostrar habili-
dades y conocimientos, así como perfeccionarlos y de esta manera
adquirir satisfacción personal. Sin embargo, existe un 6,67% de
los encuestados opinando que casi nunca adquieren éstas satis-
facciones personales como producto de sus habilidades y conoci-
mientos. El promedio de estos ítems es alto (4,47 y 4,53).
Con respecto a la satisfacción de alcanzar metas significati-
vas dentro de la organización, esto es así siempre para un 86,66%
de los encuestados, proporción que se considera positiva puesto
que alcanza casi la mayoría de la población; mientras que apenas
para el 6,67% esto es así casi siempre y a veces. El promedio para
éste ítem es de 4,8 resultando alto.
Por otro lado, el 60% y el 26,67% de los encuestados siempre
y casi siempre sienten deseos de llegar más allá de lo propuesto,
mientras que para el 13,33% esto es así a veces. El promedio de
este ítem fue de 4,47, ubicándose en una frecuencia alta. Esto es
sumamente importante, pues está en concordancia con la pirá-
mide de Maslow, donde se establece que un individuo va satisfa-
ciendo sus necesidades hasta llegar a las de orden superior
(Robbins, 2004). El promedio del factor autorrealización es alto
(4,57) indicando así que los trabajadores son fuertemente motiva-
dos por la autorrealización. Alcanzar metas de orden superior ge-
nera un sentimiento de orgullo, lo cual repercute positivamente
en el individuo y por ende en su entorno. De allí su importancia.
244
Factores motivacionales intrínsecos en la coordinación administrativa...
Maryolis Arias y Egilde Zambrano
245
_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VII. Nº 2, 2014
Tabla 4
Factor intrínseco: Autorrealización
Ítems Usted adquiere
satisfacción personal
demostrando sus
habilidades dentro de la
organización
Usted adquiere
satisfacción personal
demostrando sus
conocimientos dentro
de la organización
Le produce satisfacción
alcanzar metas
significativas dentro
de su organización
En la organización,
siente deseos de llegar
más allá de lo propuesto
Alternativas FA HA FA HA FA HA FA HA
Siempre 9 60 10 66,67 13 86,66 9 60
Casi siempre 5 33,33 4 26,67 1 6,67 4 26,67
A veces 000016,67 2 13,33
Casi nunca 1 6,67 1 6,67 0000
Nunca 00000000
Total 15 100 15 100 15 100 15 100
Promedio/Ítem 4,47 4,53 4,8 4,47
Categoría Alta Alta Alta Alta
Promedio/indicador 4,57
Categoría Alta
Fuente:Arias y Zambrano (2013).
La Tabla 5 presenta los resultados para el factor reconoci-
miento. Igual proporción de encuestados, 6,67%, afirman que
siempre y casi siempre reciben reconocimientos por parte de sus
superiores, mientras el 20%, el 46,66% y el 20%, respectivamen-
te, expresan a veces, casi nunca y nunca recibir reconocimiento.
Esto llama la atención, pues la teoría de los dos factores de
Herzberg refiere la relación del individuo con su trabajo como bá-
sica y que su actitud puede determinar el éxito o el fracaso, por lo
cual aborda el reconocimiento como factor motivacional impor-
tante (Robbins, 2004); en este caso, se denota una debilidad en la
práctica del factor reconocimiento.
La inquietud anterior se ve reforzada, pues el 100% de los
encuestados considera importante la aplicación de programas de
reconocimiento para motivar a los empleados, los cuales buscan
la atención personal, así como manifestación de interés y aprecio
por un trabajo bien hecho (Robbins, 2004). En consecuencia, se
denota una incongruencia, los empleados no sienten ser recono-
cidos y sin embargo piensan que los programas de reconocimien-
246
Factores motivacionales intrínsecos en la coordinación administrativa...
Maryolis Arias y Egilde Zambrano
Tabla 5
Factor intrínseco: Reconocimiento
Ítems Recibe reconocimientos de
parte de sus superiores,
cuando realiza actividades
en pro del cumplimiento de
los objetivos
organizacionales
Usted considera importante
que en la organización se
apliquen programas de
reconocimiento para
motivar a sus empleados
Alternativas FA HA FA HA
Siempre 1 6,67 15 100
Casi siempre 1 6,67 0 0
A veces 3 20 0 0
Casi nunca 7 46,66 0 0
Nunca 3 20 0 0
Total 15 100 15 100
Promedio/ítem 2,33 5
Categoría Baja Alta
Promedio/
indicador
3,67
Categoría Moderada
Fuente: Arias y Zambrano (2013).
to son importantes como fuente de motivación. Para el primer
ítem del factor reconocimiento el promedio es de 2,33, ubicándo-
se en la tabla de frecuencia como baja mientras para el segundo el
promedio es de 5, resultando alto. El promedio del factor resultó
con frecuencia moderada (3,67).
El factor responsabilidad se muestra en la Tabla 6, donde
puede observarse que el 60% y el 40% de los encuestados siempre
y casi siempre cumplen con sus obligaciones organizacionales.
Para el 80% y el 20% de la población encuestada siempre y casi
siempre es importante dar respuesta de las tareas que les han
sido asignadas dentro de la organización. Con base a tales pro-
porciones en las respuestas, el promedio de estos ítems resultó
alto (4,60 y 4,80), lo que indica un alto grado de responsabilidad
en los empleados al desempeñar las tareas asignadas (Robbins y
Coulter, 2005).
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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VII. Nº 2, 2014
Tabla 6
Factor intrínseco: Responsabilidad
Ítems
Cumple con sus
obligaciones
organizacionales
Para usted es
importante dar
respuestas de las
tareas que realiza
dentro de la
organización
Se siente
satisfecho
cuando cumple
con los objetivos
organizacionales
Alternativas FA HA FA HA FA HA
Siempre 9 60 12 80 14 93,33
Casi siempre 6 40 3 20 0 0
A veces 0 0 0 0 1 6,67
Casi nunca 0 0 0 0 0 0
Nunca 0 0 0 0 0 0
Total 15 100 15 100 15 100
Promedio/Ítem 4,60 4,80 4,87
Categoría Alta Alta Alta
Promedio/indica
dor
4,76
Categoría Alta
Fuente:Arias y Zambrano (2013).
Por otro lado, el 93,33% de los encuestados siempre se sien-
te satisfecho cuando cumple con los objetivos organizacionales.
Esto es importante pues pone de manifiesto que para la mayoría
es importante ser responsable con sus obligaciones laborales lo
cual es muy significativo, ya que la responsabilidad es uno de los
grandes valores de la humanidad (Faría, citado por Morales
2005). El promedio de los ítems es alto y por consiguiente el del
factor también resultó alto, representado por un 4,76, denotando
a la responsabilidad como un factor motivador con alta presencia
en los empleados. Una vez analizados los diferentes ítems que mi-
den los factores motivacionales intrínsecos, en la Tabla 7 se
muestra un resumen en función a los promedios obtenidos para
cada uno de ellos.
Reafirmando lo explicado con anterioridad, los factores lo-
gro, poder, afiliación, autorrealización y responsabilidad presen-
tan promedios altos, lo cual refiere una alta presencia de estos
factores motivacionales intrínsecos en los empleados. Para el fac-
tor reconocimiento el promedio es moderado mostrando una fre-
cuencia media del mismo.
En consecuencia, el promedio para los factores motivaciona-
les intrínsecos es alto (4,25), evidenciándose la alta presencia de
estos factores motivacionales en el personal de la Coordinación
Administrativa de la Universidad del Zulia, Núcleo Costa Oriental
del Lago.
248
Factores motivacionales intrínsecos en la coordinación administrativa...
Maryolis Arias y Egilde Zambrano
Tabla 7
Factores motivacionales intrínsecos
Indicador Promedio Categoría
Logro 4,68 Alta
Poder 3,69 Alta
Afiliación 4,12 Alta
Autorrealización 4,57 Alta
Reconocimiento 3,67 Moderada
Responsabilidad 4,76 Alta
Total 4,25 Alta
Fuente:Arias y Zambrano (2013).
A manera de conclusión
En la identificación de los factores motivacionales presentes
en el personal administrativo de la Coordinación Administrativa
del Núcleo Costa Oriental del Lago de la Universidad del Zulia, se
concluye que los factores intrínsecos: logro, poder, afiliación, au-
torrealización y responsabilidad presentan promedios altos, lo
que indica una alta presencia de estos factores motivadores en el
personal administrativo de la Coordinación Administrativa del
Núcleo LUZ COL; ello indica que el personal administrativo se
motiva de manera importante con tales factores. Este es un as-
pecto sumamente positivo que debe ser mantenido y reforzado,
pues la coordinación cuenta con un personal motivado y compro-
metido con la institución.
Por otro lado, el reconocimiento arrojó un promedio modera-
do, lo que indica que éste se encuentra medianamente presente
en el personal administrativo. Esto constituye una debilidad que
debiera ser considerada por parte de la gerencia de la institución
ya que un personal altamente reconocido representa un aspecto
influyente para alcanzar las metas de la organización. Finalmen-
te, conocer los factores que motivan a los empleados es una refe-
rencia importante a considerar por la gerencia para la adminis-
tración más adecuada de su talento humano. Como organización
inteligente, la institución aprendería sobre la base de lo que con-
tribuye a consolidar un personal productivo y comprometido con
sus metas.
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