Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. VII. Nº. 2, Octubre 2014, pp. 274 - 289
UJGH ·ISSN 1856-8807
Teoría de restricciones en empresas
productoras de pastas alimenticias
Naudy Leal*
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo examinar el enfoque de li-
mitaciones en las empresas de producción de pastas alimenticias. El es-
tudio fue de tipo descriptivo con diseño no experimental, transeccional.
La población estuvo constituida por 37 trabajadores y fue abarcada en
su totalidad, mediante la aplicación de un instrumento de 34 ítems, el
cual fue sometido al juicio de 6 expertos; en adición a lo anterior, la con-
fiabilidad obtenida mediante el coeficiente Alfa de Cronbach fue de
0.8854. En virtud de los resultados obtenidos, se concluye que el enfo-
que de limitaciones está presente en el sector, pues más de 85 % de los
sujetos encuestados mantuvo una posición favorable respecto a los indi-
cadores estudiados.
Palabras clave: teoría de restricciones, enfoque de limitaciones, restric-
ción.
274
* Doctoranda en Ingeniería (LUZ). Magíster en Gerencia de Empresas, Mención: Operaciones (LUZ).
Ingeniera Industrial (LUZ, 2005). Docente de las cátedras: Higiene y Seguridad Industrial, Intro-
ducción a la Ingeniería, Industria, así como Higiene y Seguridad Avanzada y Tópicos Especiales de
Gerencia (LUZ). Correos electrónicos: nclw28@hotmail.com; nleal@fing.luz.edu.ve
Recibido: 12-02-14. Aceptado: 24-09-14
The Theory of Restrictions in Companies that
Produce Pasta
Abstract
The objective of this research was to examine the limitations approach in
companies that produce pasta. The study was of the descriptive type with
a non-experimental, cross-sectional design. The population consisted of
37 workers and was covered in its totality by applying an instrument of
34 items that had been submitted to the judgment of six experts; in addi-
tion, reliability was obtained using Cronbach’s Alpha coefficient, produc-
ing 0.8854. In the light of the results obtained, conclusions were that the
limitations approach exists in the sector, since more than 85% of the in-
terviewed subjects maintained a favorable position with regard to the in-
dicators studied.
Key words: theory of restrictions, limitations approach, restriction.
Introducción
En la actualidad, las organizaciones se preocupan por la
búsqueda de la mejora continua, razón por la cual, son muchas
las teorías que han surgido para establecer lineamientos que las
orienten en la mejora constante de su desempeño, entre ellas se
pueden mencionar la gestión de la calidad total, el ciclo de De-
mimg, el justo a tiempo y el enfoque de limitaciones.
En la teoría de restricciones (TOC), la organización se estudia
desde un punto de vista sistémico, en este sentido, una restricción
(o limitación) se refiere a los factores que condicionan el desempe-
ño del sistema. El proceso de mejora propuesto a partir de la TOC,
consiste en un ciclo compuesto por cinco pasos: identificación de
las limitaciones del sistema, selección de herramientas destinadas
a explotar la limitación, ejecución de todas las actividades seleccio-
nadas, elevación de las restricciones para luego repetir el ciclo.
Por ser la identificación de las restricciones el punto de parti-
da para la implantación de esta filosofía de mejora, se consideró
importante estudiar si el enfoque de limitaciones se presenta o no
en las empresas de manufactura, siendo el sector objeto de estu-
dio las empresas de producción de pastas alimenticias del estado
Zulia, el cual está conformado por las organizaciones: Lácteos y
Cárnicos San Simón, Cargill de Venezuela y Alimentos Polar, C.A.
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1. Caracterización del sector
La industria manufacturera es un sector de suma importan-
cia para el desarrollo económico y social de una nación. En Vene-
zuela, lo anterior se evidencia en el hecho de que durante el año
2009, 19.13 % de los ingresos generados en actividades no petro-
leras es atribuido al referido sector (BCV, 2010). A su vez, el sector
manufacturero está constituido por diferentes tipos de indus-
trias, tales como: la textil, del mueble, bebidas, cemento, cuero,
artes gráficas, petroquímicas, alimentos, entre otras.
Dentro del sector alimentos existe un subsector de gran impor-
tancia para el consumidor venezolano, dicho conjunto de empresas
es el de las fabricadoras de pastas alimenticias, pues “el consumo de
pastas en Venezuela es aproximadamente de 13 kg por persona,
uno de los más elevados del mundo, ocupando el segundo lugar
después de Italia” (Nobile citado por Rodríguez, 2004, p. 8).
Previo al análisis del enfoque de limitaciones en las empre-
sas productoras de pastas alimenticias se realizó un modelo ge-
nérico de la cadena de valor para el sector objeto de estudio (Figu-
ra 1), la cual se define como aquella que “identifica las principales
actividades que crean un valor para los clientes y las actividades
de apoyo relacionadas” (Thompson y Strickland, 2001, p. 123).
En un sentido más amplio, esto implica el estudio de los procesos
internos de las organizaciones y a su vez el de los proveedores y
distribuidores. La relación con la TOC radica en el balanceo ade-
cuado del flujo de recursos a lo largo de la cadena de valor.
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Teoría de restricciones en empresas productoras de pastas alimenticias
Naudy Leal
Fuente: Elaboración propia (2014).
Figura 1
Cadena de valor de empresas de producción
de pastas alimenticias
2. Enfoque de limitaciones
El enfoque de limitaciones consiste en el equilibrio de los flu-
jos de materiales durante el proceso productivo. Para alcanzar el
equilibrio es necesario identificar los cuellos de botella, de mane-
ra que pueda reconocerse la tasa de flujo del sistema productivo.
Goldratt en su teoría plantea que además de lo anterior es necesa-
rio considerar las distintas restricciones que pueden limitar la ca-
pacidad de la organización como un todo (Fernández, Avella y
Fernández, 2006).
A continuación se explican los pasos para aplicar la teoría de
restricciones en las organizaciones:
·Paso 1. Identificar las restricciones del sistema.
En primer lugar, se debe hacer una revisión de todos los ele-
mentos que intervienen en los procesos de la organización, de ma-
nera que sea posible detectar aquellos factores que limitan su ca-
pacidad. Posteriormente, a cada limitación se le debe asignar la
prioridad de acuerdo con el impacto o criticidad que tengan sobre
la meta, es decir, sobre la generación de utilidad (Goldratt, 1990).
Únicamente al localizar la limitación (internas o externas) será
posible establecer un curso de acción que minimice el impacto
negativo de dichas limitaciones en el cumplimiento de la meta or-
ganizacional, razón por la cual se hace evidente la relevancia de la
ejecución del ciclo TOC.
·Paso 2. Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema.
En el enfoque de limitaciones, el desempeño de un sistema
dependerá de sus limitaciones, en este sentido, este paso se refie-
re a la “maximización del uso de las restricciones en relación a la
meta” (Sipper y Bulfin, 1998, p. 597), en otras palabras, en este
punto se establecen las mejoras con el potencial de maximizar la
capacidad del recurso cuello de botella.
·Paso 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
Luego de determinar las acciones que mejorarán la capaci-
dad de los recursos cuello de botella, el siguiente paso es la ejecu-
ción en sí de las actividades de mejora. En este punto se debe to-
mar en cuenta que todas las decisiones que se tomen deben estar
orientadas a la explotación de la restricción, lo que implica que los
recursos no cuello de botella deben programarse de manera tal
que favorezcan a la utilización de los recursos cuellos de botella
(Narasimhan, Billington y Mcleavey, 1996).
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·Paso 4. Elevar las limitaciones del sistema.
En este paso se pretende “lograr un mejor desempeño de la
restricción respecto a la meta” (Sipper y Bulfin, 1998, p. 597). Lo
anterior se refiere a que si la restricción persiste una vez finaliza-
dos los pasos2y3,sedeben llevar a cabo acciones más comple-
jas, las cuales deben plantearse en función de la naturaleza de las
actividades y la meta.
·Paso 5. Volver al paso 1.
Finalmente, es en esta etapa que se evidencia la característica
de ciclo de mejora, pues el proceso de superar las restricciones podría
detenerse en el paso anterior, no obstante, al realizar de forma repeti-
tiva la identificación y elevación restricciones, así como la toma de de-
cisiones en función del incremento de la capacidad de los recursos
cuello de botella, llegará un momento en el cual la limitación será su-
perada, sin embargo, surgirá otra limitación que restrinja el desem-
peño del sistema y que requiera ser identificada para su posterior su-
peración, iniciando nuevamente el ciclo (Goldratt y Cox, 2005).
Las organizaciones del sector objeto de estudio se caracterizan
porque su método de producción es de flujo continuo, también conoci-
do como en masa o lineal, lo que quiere decir que el producto manufac-
turado es estandarizado y su volumen de producción es elevado. En
este método de fabricación, el producto es transformado de forma pro-
gresiva a medida que pasa por cada centro de trabajo, lo que implica
que si alguno de los centros de trabajo es afectado, podría traducirse
en una interrupción del proceso. Con el enfoque de limitaciones, se ob-
serva la organización de manera tal que los recursos se disponen de
forma que favorezcan la utilización de los recursos críticos, por ser es-
tos los que condicionan el desempeño del sistema, razón por la cual, el
estudio sobre la manera en la que las organizaciones del sector gestio-
nan sus restricciones se hace pertinente, así como también los linea-
mientos estratégicos propuestos que se deriven de dicho estudio.
3. Restricciones
Las restricciones son las que limitan a los sistemas en la ob-
tención de mejores resultados, se les conoce también como res-
tricciones críticas, por la gravedad que puede alcanzar un fallo en
el área donde se genera (López, 2007). Algunos autores se han
dado a la tarea de estudiar y clasificar dichas limitaciones, de ma-
nera que se facilite la identificación de las mismas en caso de deci-
dir la implantación de TOC (Figura 2).
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Teoría de restricciones en empresas productoras de pastas alimenticias
Naudy Leal
En términos generales, puede decirse que existirán restric-
ciones internas a la organización, por lo que se pueden controlar y
restricciones externas a ellas, es decir, donde la organización no
tiene dominio. En relación con las restricciones internas, se dis-
tinguen dos grandes tipos, estos son: las restricciones físicas y las
restricciones administrativas o de dirección.
Dentro de las restricciones de origen externo, se puede men-
cionar: la demanda, las partes interesadas o grupos de interés,
tales como accionistas, trabajadores, proveedores y clientes. Los
factores antes mencionados no se encuentran bajo el control de la
organización, pero influyen en el desempeño de la misma. En el
caso específico de la demanda, ésta se considerará una limitación
cuando sea inferior a la capacidad del sistema; para la identifica-
ción de los factores antes mencionados debe realizarse un análi-
sis del entorno (Sipper y Bulfin, 1998).
En adición a lo anterior, también deben considerarse como
restricciones externas las regulaciones propias de cada país que
tengan el potencial de afectar la operación del sistema, indistinta-
mente de que se trate del corto plazo o del largo plazo; algunos
ejemplos de este tipo de restricciones son: el control de divisas,
las relaciones comerciales con otros países, la tasa de impuestos,
entre otros. Por ser las restricciones de origen externo factores
que están fuera del control de las organizaciones se les denomina-
rá restricciones del entorno.
En la medida en la que se identifiquen más factores internos
que externos, la organización tendrá más posibilidades de contro-
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Recursos
Internos
Restricciones
de Mercado
Restricciones
de Polí cas
Restricciones
Físicas
Restricciones
de Mercado
Restricciones
Administra vas
Capacidad de las máquinas,
trabajadores, herramientas,
entre otras.
Demanda inferior a la
capacidad.
Normas, lineamientos,
indicadores de medición o
modos de pensar.
Enfoque de Sipper y
(1998)
Enfoque de Srikanth y
Umble citado por
Krajewski y col (2008)
Figura 2
Tipos de Restricciones
Fuente: Leal (2012).
lar dichas restricciones e incrementar la capacidad del sistema.
Para poder estudiar el enfoque de limitaciones en el sector de em-
presas de pastas alimenticias se utilizó la taxonomía de limitacio-
nes presentada en la Figura 3 (operacionalización de la variable).
Como se aprecia en la figura, el enfoque de limitaciones pue-
de medirse a partir de las dimensiones dirección, operaciones y
entorno. Los resultados obtenidos se presentan de forma detalla-
da haciendo mención a cada uno de los indicadores en los que se
operacionalizó la variable objeto de estudio.
4. Métodos
En relación a los aspectos metodológicos, la investigación se
considera del tipo descriptiva, con diseño no experimental, tran-
seccional descriptivo. En cuanto a la población, por ser finita y de
fácil acceso, fue estudiada en su totalidad, de manera que en lu-
gar de realizar un muestreo, se utilizó la noción de censo. En este
sentido, la unidad de observación estuvo compuesta por el geren-
te general, los gerentes y supervisores de operaciones y/o los ge-
rentes y supervisores de producción de las organizaciones men-
cionadas anteriormente, para un total de 37 sujetos.
Para la recolección de datos se diseñó un instrumento, el
cual presenta proposiciones con cinco opciones de respuesta, in-
cluyendo una opción neutra o intermedia frente a los extremos de
las otras opciones. La información obtenida indica la actitud del
encuestado frente a la proposición planteada, definiendo las op-
ciones de la escala de medición la siguiente manera:
280
Teoría de restricciones en empresas productoras de pastas alimenticias
Naudy Leal
Figura 3
Taxonomía de las limitaciones
Fuente: Adaptación de Leal (2012).
1. Muy de Acuerdo (MDA): Grado máximo de absoluta acepta-
ción respecto al enunciado del ítem.
2. Parcialmente de Acuerdo (PDA): Grado inmediato inferior de
aceptación al grado máximo (MDA) respecto al enunciado del
ítem.
3. Ni de Acuerdo / Ni en Desacuerdo (NN): Grado neutro o de in-
diferencia respecto al enunciado del ítem.
4. Parcialmente en desacuerdo (PED): Grado inmediato inferior
de rechazo al grado máximo (MED) respecto al enunciado del
ítem.
5. Muy en Desacuerdo (MED): Grado máximo de absoluto re-
chazo respecto al enunciado del ítem.
Con el propósito de asegurar la validez del instrumento utili-
zado en la recolección de datos, el cuestionario diseñado para la in-
vestigación, estuvo sometido al juicio de seis expertos, selecciona-
dos según los conocimientos y experiencias en el tema abordado.
Una vez diseñado y validado el cuestionario, se aplicó una prueba
piloto a cuatro (4) individuos, los cuales fueron escogidos al azar.
Posteriormente se calculó el coeficiente de confiabilidad Alfa de
Cronbach, arrojando como resultado 0.8854, lo que significa que
el instrumento diseñado tiene una confiabilidad aceptable.
Para facilitar el análisis de la información recopilada por el
instrumento de recolección de datos, así como su interpretación
se agruparon las cinco (5) opciones de respuesta del cuestionario
en tres (3) categorías: factores facilitadores, factores neutrales y
factores inhibidores (Tabla 1).
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Tabla 1
Interpretación de la Escala de Respuestas del Instrumento
Opciones de
Escala
Muy de
Acuerdo
Parcialmente
de Acuerdo
Ni de
Acuerdo/
Ni en
Desacuerdo
Parcialmente
en
Desacuerdo
Muy en
Desacuerdo
Interpretación
Factores Facilitadores Factores
Neutrales
Factores Inhibidores
Se presenta el enfoque de
limitaciones en el sector
No se presenta el enfoque de
limitaciones en el sector
Fuente: Leal, 2012.
5. Resultados
A continuación se presentan los resultados obtenidos para
los indicadores que permitieron la medición de las dimensiones
en las que se operacionalizó la variable objeto de estudio.
Dimensión: Dirección
Este tipo de limitaciones puede considerarse restricciones
administrativas, pues se vincula con las decisiones de la direc-
ción que tienen repercusiones en la tasa de producción. El estu-
dio de la dirección se realizó a través de los indicadores: políticas,
comportamiento y planificación de la capacidad; constituyendo
un total de doce (12) ítems para su estudio.
Indicador: Políticas.
En relación con el indicador políticas, los resultados revela-
ron que 84.32% de los encuestados mantuvo una posición favora-
ble respecto a los ítems planteados, por lo cual se infiere que en el
sector se presenta el enfoque de limitaciones. Según Sipper y Bul-
fin (1998), las políticas se refieren al conjunto de normas, linea-
mientos, indicadores de medición o modos de pensar. En concor-
dancia con lo anterior, las empresas del sector objeto de estudio
se aseguran de especificar lineamientos como el cumplimiento de
los tiempos de entrega de los productos a los clientes, verificación
de la calidad del producto y reducción del retrabajo o reproceso;
de igual manera, se aseguran de que los trabajadores laboren sin
sobreutilizar las máquinas.
Los aspectos antes mencionados favorecen el desempeño del
sistema, no obstante, se notó que las organizaciones del sector no
han adoptado como lineamiento laborar sin trabajar horas ex-
tras, lo que implica que en este aspecto, no se presente el enfoque
de limitaciones; por tanto, las empresas estudiadas deben identi-
ficar los motivos que conllevan a requerir horas adicionales a las
de la jornada de trabajo y formular las estrategias adecuadas
para garantizar el cumplimiento de las metas de producción res-
petando los horarios de trabajo.
Indicador: Comportamiento.
El comportamiento es el resultado de la interacción de las
percepciones personales y subjetivas del individuo (personalidad,
aprendizaje, motivación, percepción y valores) con los hechos ob-
jetivos y concretos de la realidad, tales como: ambiente organiza-
cional, reglas, métodos y procesos, entre otros (Chiavenato,
282
Teoría de restricciones en empresas productoras de pastas alimenticias
Naudy Leal
2000). En cuanto a este indicador, 98.65% de los encuestados
asumió una postura favorable respecto a las proposiciones plan-
teadas, por tanto, el enfoque de limitaciones se presenta en el sec-
tor. Lo que implica que las organizaciones estudiadas se asegu-
ran de que los trabajadores den cumplimiento a las normas y pro-
cesos de trabajo establecidos, así como también, de que compren-
dan el propósito organizacional, entre otros aspectos vitales para
el cumplimiento de las metas.
Indicador: Planificación de la capacidad.
La planificación de la capacidad se define como un proceso
estratégico que consiste en la previsión de la demanda, el análisis
de la capacidad del sector y de la capacidad interna, la evaluación
de las alternativas y ejecución (Fernández, Avella y Fernández,
2003). En torno a este indicador, 90.27% de los sujetos encuesta-
dos asumió una tendencia favorable, lo cual significa que en el
sector se presenta el enfoque de limitaciones.
Lo anteriormente expuesto se sustenta en el hecho de que la
dirección de las organizaciones del sector se asegura de estimar la
demanda del producto a largo plazo y de formular estrategias
acordes con la capacidad del sector, además, conoce con exacti-
tud cuántas unidades pueden producir en condiciones normales
de funcionamiento, dispone de procedimientos formales para la
toma de decisiones de inversión de capital en torno a las necesi-
dades de capacidad de la organización y define estrategias de pro-
ducción de acuerdo con la demanda.
Como se mencionó anteriormente, la subdimensión direc-
ción fue analizada a partir de los indicadores: políticas, compor-
tamiento y planificación de la capacidad. Los resultados obteni-
dos para dichos indicadores evidenciaron una tendencia positiva,
por lo que se consideran factores facilitadores en cuanto al enfo-
que de limitaciones, lo cual comprende la identificación de las
restricciones y el cumplimiento de los pasos seguir para el cum-
plimiento del ciclo de mejora de la TOC.
La Tabla 2 presenta los resultados obtenidos para cada indi-
cador de la subdimensión dirección.
Dimensión: Operaciones
Las limitaciones relacionadas con operaciones se refieren a
las máquinas, los trabajadores, las herramientas de trabajo, ma-
teriales e incluso aspectos inherentes a la logística. Por tanto, el
estudio de esta dimensión se realizó a través de los indicadores:
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recursos internos, materiales y logística, constituyendo un total
de trece (13) ítems del instrumento de recolección de datos.
Indicador: Recursos Internos.
Según Sipper y Bulfin (1998), los recursos internos se refieren
a la capacidad de las máquinas, trabajadores, herramientas, entre
otros. Los resultados correspondientes a este indicador, eviden-
cian que 85.14% de los sujetos encuestados mantuvo una postura
favorable respecto a los ítems planteados. Lo anterior se sustenta
en el hecho de que las organizaciones identifican los recursos críti-
cos y se aseguran de que los mismos se encuentren en funciona-
miento, además, identifican las cargas de trabajo de todos los re-
cursos involucrados en el proceso de producción y consideran que
el tiempo empleado en el proceso de producción (sin contemplar
horas extras) es suficiente para cumplir los pedidos, lo que quiere
decir que el enfoque de limitaciones se presenta en el sector.
Indicador: Materiales.
Según Fernández et al. (2003), los materiales se definen
como la totalidad de elementos que se incorporan como compo-
nentes o materias primas a los productos en fabricación o en cur-
so, así como a los productos fabricados, ya sean terminados o en
curso. Al analizar este indicador se tiene que 96.40% de las uni-
dades de observación consideradas mantiene una postura favo-
rable en relación a las proposiciones planteadas, lo que significa
que las empresas del sector se aseguran de verificar las especifi-
caciones técnicas / consideraciones de calidad de los productos
suministrados por sus proveedores; de igual forma, establecen
niveles de inventario que aseguren que el material se reciba en el
momento adecuado y han establecido mecanismos para garanti-
zar la adquisición de los materiales en las cantidades necesarias
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
284
Teoría de restricciones en empresas productoras de pastas alimenticias
Naudy Leal
Tabla 2
Resultados obtenidos para la subdimensión dirección
Indicador FF FN FI
Políticas 84,32 10,28 5,41
Comportamiento 98,65 1,35 0,00
Planificación de la Capacidad 90,27 9,19 0,54
Promedio 91,08 6,94 1,98
Fuente: Leal (2012).
Indicador: Logística.
La logística contempla las funciones de planeación y control
relacionadas con la entrada de materiales (Narahsimhan, Billing-
ton y Mcleavey, 1996). Con respecto a este indicador, 95.50% de
los encuestados asumió una postura favorable, lo cual significa
que las organizaciones estudiadas realizan el traslado de mate-
riales en condiciones que aseguren la calidad del producto, al
igual que ejecutan el traslado de los equipos en condiciones orien-
tadas a garantizar el óptimo funcionamiento de los mismos, en
adición, se cercioran de mantener un stock de productos termi-
nados para satisfacer la demanda de sus clientes.
En el mismo orden de ideas, las empresas estudiadas dispo-
nen de mecanismos para certificar el cumplimiento adecuado
tanto de las actividades de control de existencias, como del proce-
so de pedidos, además de que controlan los tiempos de entrega
del producto terminado a los distribuidores, lo cual significa que
en el sector se presenta el enfoque de limitaciones.
La Tabla 3 presenta los resultados obtenidos para cada indi-
cador de la subdimensión operaciones.
Dimensión: Entorno
El estudio del entorno se realizó a través de los indicadores:
demanda, grupos de interés y regulaciones; por lo que se enuncia-
ron un total de nueve (9) ítems para la medición de esta dimensión.
Indicador: Demanda.
La demanda se define como la cantidad de bienes y/o servi-
cios que los compradores o consumidores están dispuestos a ad-
quirir para satisfacer sus necesidades o deseos, quienes además
tienen la capacidad de pago para realizar la transacción a un pre-
cio determinado y en un lugar establecido (Thompson, 2006). Los
resultados asociados a este indicador reflejan que 74.33% de los
285
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Tabla 3
Resultados obtenidos para la subdimensión operaciones
Indicador FF FN FI
Recursos Internos 85,14 10,81 4,05
Materiales 96,40 1,80 1,80
Logística 95,50 3,60 0,90
Promedio 92,35 5,40 2,25
Fuente: Leal (2012).
sujetos mantuvo una postura favorable a los ítems planteados.
En concordancia con lo anterior, las organizaciones del sector
realizan un seguimiento continuo de las ventas en contraste con
los pronósticos de la demanda para conocer las variaciones en la
demanda del producto, además sus procesos de producción son
flexibles para poder responder a cambios en la demanda del pro-
ducto, lo cual implica que el enfoque de limitaciones se presenta
en el sector.
Indicador: Grupos de Interés.
Las Norma Internacional ISO 9000 (2005) define los grupos
de interés como el conjunto de personas que tiene un interés en el
desempeño de una organización, entre estos se incluyen: provee-
dores, compradores, personal, comunidad, entre otros. Los resul-
tados obtenidos para este indicador evidencian que 95.27% de las
unidades de observación manifestó una postura favorable respec-
to a las afirmaciones planteadas. Lo expuesto anteriormente se
sustenta en el hecho de que las empresas estudiadas establecen
alianzas estratégicas con sus proveedores, así como también crean
mecanismos orientados a estimular a los trabajadores para sugerir
mejoras en los procesos de trabajo y/o productos fabricados, lo
cual implica la presencia del enfoque de limitaciones en el sector.
En adición a lo anterior, las organizaciones del sector se ase-
guran de que se lleven a cabo las actividades provenientes de sin-
dicatos / comités existentes en las organizaciones sin afectar las
metas de producción. En el mismo orden de ideas, dichas organi-
zaciones poseen mecanismos para que las actividades de respon-
sabilidad social se ejecuten sin afectar las operaciones de la em-
presa. En síntesis, las organizaciones establecen buenas relacio-
nes con los grupos de interés de manera tal que estos no afecten
su desempeño.
Indicador: Regulaciones.
Según Vanberg (1999), el término regulaciones, se refiere a
la intervención gubernamental por medio de políticas, normas,
leyes, entre otros, cuyo objetivo es normalizar la conducta de los
participantes en una actividad económica específica. Los resulta-
dos de este indicador muestran que 88.29% de los encuestados
asumió una postura favorable respecto a los ítems, lo cual se evi-
dencia debido a que las empresas estudiadas han establecido me-
canismos que aseguren la adquisición de la materia prima impor-
tada en las cantidades necesarias y en el tiempo adecuado para el
cumplimiento de las metas de producción; así como también han
286
Teoría de restricciones en empresas productoras de pastas alimenticias
Naudy Leal
establecido mecanismos que garanticen el cumplimiento de la le-
gislación relacionada con el recurso humano (control de horas ex-
tras / vigilancia del tiempo libre de los trabajadores) sin descui-
dar las metas de producción (cantidad y tiempo).
El análisis de la subdimensión entorno abarcó el estudio de
los indicadores demanda, partes interesadas y regulaciones,
pues según Fernández et al. (2003) el entorno se define como todo
lo que se encuentra fuera del sistema, incluyendo todo lo que está
fuera del control directo del sistema y que repercute en la actua-
ción de éste.
A partir de los resultados obtenidos para los indicadores an-
tes mencionados, es posible notar que en todos los casos, se evi-
dencia una tendencia positiva, por lo que pueden ser considera-
dos como factores facilitadores, esto quiere decir que la visión de
las organizaciones sobre aquellos aspectos que están fuera de su
control, les permite formular estrategias para el aprovechamiento
de las oportunidades que se presenten y responder de manera
adecuada ante aquellos aspectos que tengan el potencial de res-
tringir de alguna manera sus capacidades, por ejemplo, las regu-
laciones para la adquisición de las divisas, entre otros.
La Tabla 4 presenta los resultados obtenidos para cada indi-
cador de la subdimensión entorno.
Conclusiones
Una vez examinado el enfoque de limitaciones en las empre-
sas de producción de pastas alimenticias, se constató que dichas
organizaciones ejecutan actividades destinadas al aprovecha-
miento e incremento de su capacidad, vigilando las restricciones
de dirección, operaciones y entorno que puedan limitar su desem-
peño por lo que se deduce que se presenta el enfoque de limitacio-
nes en el sector.
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Tabla 4
Resultados obtenidos para la subdimensión entorno
Indicador FF FN FI
Demanda 74,33 25,67 0,00
Grupos de Interés 95,27 4,05 0,68
Regulaciones 88,29 9,91 1,80
Promedio 85,96 13,21 0,83
Fuente: Leal (2012).
Teniendo en consideración lo mencionado, también se obser-
vó que los directivos de las organizaciones del sector, realizan estu-
dios para determinar la demanda del producto con el fin de formu-
lar estrategias que aseguren la capacidad de dichas organizaciones
y con ello disponer de procedimientos formales para la toma de de-
cisiones en cuanto a la inversión de capital para la producción.
En relación con el enfoque de limitaciones en las empresas del
sector objeto de estudio, se recomienda que las organizaciones es-
tudiadas incorporen dentro de sus lineamientos evitar el trabajo
en horas extras a menos que sea absolutamente necesario y esté
vinculado a la operación de los recursos críticos. De igual manera,
debe asegurarse de que se disponga en el momento oportuno del
material necesario para mantener operativo dichos recursos.
En adición a lo anterior, las organizaciones del sector deben
considerar como lineamientos estratégicos el diseño de programas
de motivación del personal orientados a la premiación de aquellos
trabajadores que cumplan las metas propuestas, así como el he-
cho de considerar como política, la actualización periódica de los
planes y/o programas de formación de su talento humano, de ma-
nera de incorporar cursos de capacitación acordes a las nuevas
tecnologías relacionadas con el proceso de producción.
Referencias bibliográficas
Banco Central de Venezuela (2010). Disponible en: http://www.bcv.org.ve.
Fecha de consulta: 05/02/2010.
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