Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. VIII. Nº. 1, Abril-Septiembre 2015, pp. 11 - 33
UJGH ·ISSN 1856-8807
Habilidades directivas
para el fortalecimiento del proceso
gerencial en educación primaria
Nancy Briceño*
Resumen
El presente artículo tiene como objetivo explorar las habilidades directi-
vas desarrolladas por los directores de educación primaria en escuelas
estadales de Maracaibo, estado Zulia. El tipo de investigación fue de-
scriptiva, transeccional, no experimental, de campo. La población estuvo
conformada por seis directores. Se basó en teorías de Whetten y Cam-
eron (2005), Ramón y Fernández (2008), Dalton (2007), entre otros. Se
concluyó que los directores casi siempre emplean una acertada comuni-
cación, mantienen una posición positiva frente a los cambios y siempre
establecen relaciones efectivas respecto a la motivación, poder e influen-
cia. Se recomienda a los directores continuar ejerciendo habilidades di-
rectivas para optimizar las funciones gerenciales incrementando el de-
sarrollo de habilidades de comunicación, a fin de favorecer la gestión del
talento humano.
Palabras clave: habilidades directivas, educación, directores.
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* Magíster en Gerencia e Innovación Educativa. Licenciada en Educación Integral. Técnico Superior
en Contaduría Pública. Diplomado en Metodología de Investigación. Coordinadora del Centro de
Innovación y Transferencia Tecnológica de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández.
Maracaibo, estado Zulia, Venezuela. Correo electrónico: nbriceno@ujgh.edu.ve.
Recibido: 25-02-15. Aceptado: 10-03-15
Directive Abilities for Strengthening
the Managerial Process in Primary Education
Abstract
The objective of this article is to explore the directive abilities developed
by primary education directors at state schools in Maracaibo, State of
Zulia. Research was of the descriptive, cross-sectional, non-
experimental field type. The population consisted of six directors. It was
based on the theories of Whetten and Cameron (2005), Ramón and
Fernández (2008) and Dalton (2007), among others. Conclusions were
that the directors almost always used correct communication, main-
tained a positive position in the light of changes and always established
effective relationships regarding motivation, power and influence. The
study recommends that directors continue to exercise directive abilities
to optimize managerial functions, increasing the development of commu-
nication abilities in order to favor human talent management.
Key words: directive abilities, education, directors.
Introducción
La educación promueve la exaltación del conocimiento, valo-
res y principios morales en cada individuo; si bien es cierto, que
de carácter universal los representantes de cada nación son los
responsables de establecer políticas estratégicas educativas, es
en el seno familiar donde padres y representantes deben afianzar
los primeros conocimientos en sus hijos. Asimismo, es relevante
la misión que deben cumplir los docentes de educación primaria
en dar continuidad a la enseñanza del nivel que le precede; su
contribución a la educación no es solo alcanzar objetivos acadé-
micos en el alumno, sino moldear valores esenciales de su perso-
nalidad que favorezcan el desarrollo integral de niños y niñas.
Sin duda, la función docente queda definida por la particula-
ridad que cada profesional le impregne; aspectos relacionados
con la ética, compromiso y vocación de servicio son clave para
describir el aporte brindado a la educación. En Venezuela, el pro-
ceso educativo se desarrolla bajo distintos escenarios que repre-
sentan un espacio para el conocimiento, el esparcimiento la in-
vestigación y la socialización. Especialmente, en la educación pri-
maria, perteneciente al Subsistema de Educación Básica, surge
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Nancy Briceño
el descubrimiento de nuevas áreas de aprendizaje, apropiación de
contenidos y experiencias significativas que permiten la inserción
del niño y la niña en el medio social.
Todo lo anterior, se logra con la conducción de profesionales
comprometidos con el proceso educativo; es una ardua tarea a
cumplir por parte de los docentes, tal es el caso de los directores
de escuelas de educación primaria, quienes deben velar por la ob-
tención de resultados óptimos de calidad educativa; de igual ma-
nera, a través de su gestión, desarrollar habilidades directivas
que favorecen la toma de decisiones, comunicación efectiva entre
los actores del proceso, manejo de emociones y conflictos que
puedan presentarse en el núcleo escolar. En este sentido, la pre-
sente investigación tuvo como objetivo explorar las habilidades
directivas desarrolladas por los docentes en su labor directiva. A
continuación se muestran cada uno de los contenidos selecciona-
dos, que traducen la finalidad principal de este artículo, para ello
fue seleccionado un modelo sobre habilidades directivas expues-
to por Whetten y Cameron (2005), quienes describen claramente
la finalidad y las características de cada una de las habilidades,
entre ellas: habilidades de clan, de adhocracia, de mercado, y de
jerarquía; por último, se presentan los resultados.
1. Fundamentación teórica
Existen diversas teorías y tipologías sobre la temática de ha-
bilidades directivas, las cuales se encuentran alineadas a la ges-
tión gerencial, sin embargo, antes de comenzar a definirlas, se
considera relevante discutir, en primer lugar, el término de habi-
lidades. A continuación se presentan algunas posiciones de auto-
res que expresan su opinión referente al tema que da apertura a la
presente investigación.
1.1. Habilidades
Las habilidades que puede desarrollar una persona común-
mente están relacionadas a los conocimientos, competencias y a
las destrezas desarrolladas por medio de la práctica; sobre este
particular, Arroyo (2012) expresa que las habilidades hacen refe-
rencia a las herramientas técnicas y a la propiedad con que se eje-
cuta algo conocido como destreza que posee una persona para
efectuar determinada tarea.
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Por su parte, Robbins (2005) relaciona el término de habili-
dades a las funciones de la administración, presentando una cla-
sificación de ellas, las cuales pueden ser demostradas por los ge-
rentes a través de habilidades técnicas que suelen identificarse
por medio de los conocimientos y las competencias en un campo
especializado, de igual forma, describe las habilidades de trato
personal; como aquellas que consisten en la capacidad de traba-
jar bien con otras personas; finalmente, expresa que las habilida-
des conceptuales son aquellas que sirven para pensar y concep-
tuar situaciones abstractas complicadas, con ellas los gerentes
contemplan la organización en su totalidad.
Por consiguiente, luego de analizar lo referido por los auto-
res, se puede apreciar que sus posiciones coinciden en que se re-
quiere de un proceso de aprendizaje y de experiencia, a fin de lo-
grar el desarrollo de habilidades de carácter más específico. En
este sentido, el segundo autor muestra una clara definición sobre
habilidades, las cuales están alineadas a las competencias, al tra-
to con los demás, que para el caso de esta investigación serán las
del director de educación primaria con su personal a cargo, y las
conceptuales como aquellas ya preestablecidas.
1.2. Habilidades directivas
Dentro de las tipologías encontradas sobre habilidades
directivas, esta investigación se centró en el análisis del modelo
planteado por el autor Wheten y Cameron (2005), basado en una
idea expuesta inicialmente por Cameron y Quinn en el año 1999.
Este modelo presenta una estrecha relación entre las habilidades
directivas y el liderazgo empleado por quien será el encargado de
desempeñar tareas directivas o gerenciales. Entre las habilidades
que este modelo describe se encuentran las habilidades de clan o
de comunicación; habilidades de adhocracia, expresadas en solu-
ción de problemas; habilidades de jerarquía, traducidas en el ma-
nejo de tiempo y estrés, y finalmente, habilidades de mercado, las
cuales definen la proyección de la gestión educativa hacia el sec-
tor externo, sin embargo, este resultado viene alineado a una óp-
tima gestión interna realizada por el director educativo de educa-
ción primaria en su centro escolar.
A continuación se presenta la Figura 1, la cual representa el
sistema de habilidades y competencias expresado por el autor Ca-
meron y Quinn (1999), modelo utilizado para realizar la presente
investigación:
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Nancy Briceño
A este respecto, Whetten y Cameron (2005) expresan que las
habilidades directivas forman el vehículo mediante el cual la es-
trategia y la práctica de la administración, las herramientas y las
técnicas, los atributos de la personalidad y el estilo trabajan para
producir resultados eficaces en las organizaciones; de igual for-
ma, refieren que las habilidades directivas son los bloques cons-
tructivos sobre los que descansa la administración efectiva.
En el mismo orden de ideas, los autores antes citados men-
cionan algunas características sobre habilidades directivas; prin-
cipalmente, las identifican como conductuales, dado que según su
percepción no son atributos de la personalidad, ni tendencias esti-
lísticas, por el contrario, consisten en grupos identificables de ac-
ciones que los individuos llevan a cabo y conducen a ciertos resul-
tados. Asimismo, expresan que son controlables, en este punto los
referidos autores señalan que el desempeño de estas conductas se
encuentra bajo el control del individuo; en este sentido, las habili-
dades directivas pueden implicar a otras personas y requieren tra-
bajo cognoscitivo, pero son conductas que la gente puede controlar
por sí mismas, lo cual significa que pueden desarrollarse; es decir,
los individuos son capaces de mejorar sus competencias, y su de-
sempeño con el desarrollo de habilidades directivas.
De la misma manera, afirman que las habilidades directivas
están interrelacionadas y sobrepuestas; por tanto, es difícil de-
mostrar una sola habilidad aislada de las demás; éstas son un
conjunto integrado de respuestas complejas. Para finalizar,
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Figura 1
Habilidades de liderazgo y directivas organizadas mediante
el Sistema de valores en competencia
Fuente: Cameron y Quinn (1999).
Whetten y Cameron (2005) expresan que a veces son contradicto-
rias o paradójicas; esto quiere decir que no existe un modelo úni-
co para identificarlas, al considerar que hay diversidad y varie-
dad; por tanto, cada perspectiva presenta una clasificación espe-
cífica que diferencia cada teoría o modelo, sin embargo, de acuer-
do con estudios e investigaciones realizadas previamente, dichos
autores manifiestan que es típico que en los directivos más efica-
ces exista una variedad de habilidades directivas.
En la misma línea, Cruz (2010) define a las habilidades di-
rectivas como técnicas de gestión empresarial empleadas hacia el
liderazgo; además, comenta que es la capacidad para dominar si-
tuaciones tales como: liderar un grupo de personas para la conse-
cución de un mismo objetivo, motivar a su equipo de trabajo a tra-
vés de la comunicación, la gestión del tiempo, toma de decisiones
adecuadas bajo presión, entre otras.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, se concluye que
las habilidades directivas son conductas aprendidas, desarrolla-
das a través de la práctica; el investigador converge con los apor-
tes expresados en relación a que la capacitación puede afianzar el
desarrollo óptimo de tareas directivas, sobre todo aquellas que se
encuentran alineadas a la gestión de personal. Asimismo, las ha-
bilidades están íntimamente vinculadas con la función adminis-
trativa, definiendo a través de su gestión la habilidad para mane-
jar situaciones referentes al proceso gerencial, tales como: plani-
ficación, organización, dirección, control y evaluación.
1.2.1. Habilidades de clan
Dentro de las habilidades directivas señaladas por Whetten
y Cameron (2005), las habilidades de clan están vinculadas con la
comunicación organizacional. En este sentido, toda organización
está conformada por comunidades o grupos organizacionales, los
cuales a través de la gestión directiva llevan a cabo, día a día, la
función que le ha sido designada; este autor define las habilida-
des de clan como aquellas que promueven las relaciones interper-
sonales efectivas.
Por otra parte, Román y Fernández (2008) definen a este gru-
po de habilidades como aquellas de desarrollo vinculadas con la
capacidad intrínseca de un gestor hacia su relación con el entor-
no, entre las cuales destacan: las habilidades de comunicación,
organización, empatía, delegación, coaching, trabajo en equipo,
entre otros.
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Habilidades directivas para el fortalecimiento del proceso gerencial en educación primaria
Nancy Briceño
En conclusión, el clan es una comunidad organizada e inte-
grada por personas dentro de una organización, identificados por
su personalidad y formas de pensar particular, en donde a través
del desarrollo de la creatividad y compromiso institucional dan
vida a la operatividad de la institución; asimismo, el clan conforma
una cultura enmarcada dentro de valores organizacionales. Lo an-
terior hace inferir que las habilidades de clan son aquellas que fa-
vorecen la comunicación entre el grupo de personas que confor-
man la institución; además, a través del trabajo en equipo, el direc-
tor educativo puede desarrollar la organización del trabajo y, luego
de priorizar las actividades, éste podrá delegar funciones a otros.
En la misma línea argumental, Whetten y Cameron (2005) ex-
plican que las habilidades de clan se disgregan en habilidades de
comunicación, trabajo en equipo y facultamiento, facilitando así la
transmisión de información auténtica como una manera de garan-
tizar la efectividad en los resultados esperados por la organización.
Algunas de estas habilidades se describen a continuación:
Comunicación
La comunicación organizacional favorece la realización de ta-
reas operativas en cualquier institución, bien sea de carácter ver-
bal o escrita. En este sentido, la comunicación deberá ser lo más
precisa y entendible posible, de esta manera los responsables de
los departamentos conocerán de manera oportuna las instruccio-
nes e informaciones necesarias para el normal desenvolvimiento
de las actividades. En este contexto, Cruz (2010) establece que la
comunicación es el acto por el cual un individuo establece con otro
un contacto que le permite transmitir una información; por otra
parte, Van der Hosfstadt (2006) opina que la comunicación se trata
del intercambio de información que se da entre dos más partes, ex-
presa además que dominar esta habilidad ayuda a mejorar las re-
laciones con las personas que se convive cotidianamente.
En consecuencia, la comunicación favorece las relaciones
interpersonales dentro de la organización; en este sentido, en el
contexto educacional, la comunicación favorece el desarrollo de
los procesos académicos y administrativos. Asimismo, desde el
aspecto de dirección educativa, la figura del Director deberá ejer-
cer una adecuada comunicación, lo cual permitirá generar un
mayor compromiso en su personal en la realización de labores.
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·Trabajo en equipo
Una de las habilidades que deberá desarrollar un director
educativo será el trabajo en equipo, el cual podrá optimizarse con
una adecuada comunicación, delegando funciones específicas y
coordinando procesos para la obtención de resultados. A este res-
pecto, Van der Hosfstadt (2006) define el trabajo en equipo como
el esfuerzo conjunto de personas con funciones diferentes y com-
plementarias, reunidas por la frecuencia y la complejidad que tie-
nen en sus trabajos y que buscan un objetivo común. Por su par-
te, Dalton (2007) explica que el trabajo en equipo es el que se rea-
liza a través del compromiso de varias disciplinas en pro de conse-
guir una meta común con la máxima eficiencia.
En síntesis, el trabajo en equipo tiene como finalidad la coor-
dinación de las actividades que se llevan a cabo dentro de la orga-
nización. En este sentido, su promoción satisface la obtención de
resultados esperados en la organización educativa, donde el di-
rector deberá concatenar sus funciones y las de su personal en
correspondencia con la meta institucional.
·Facultamiento
El facultamiento, como su misma palabra lo indica, significa
autorizar a una o a varias personas a realizar tareas que inicial-
mente no son de su responsabilidad. En este orden de ideas,
Whetten y Cameron (2005) lo definen como un conjunto de supo-
siciones que son opuestas a las que normalmente hacen los direc-
tivos; además, exponen que proporciona libertad a las personas
para realizar con éxito lo que ellos deseen.
Por otro lado, Dalton (2007) refiere que el facultamiento o em-
powermet, consiste en permitir que otros decidan e influyan en los
resultados deseados; no es tan solo delegar tareas, hay que conce-
der suficiente autoridad, ofrecer la información y capacitación nece-
sarias para que el individuo tenga muchas posibilidades de éxito.
Lo señalado por los autores, hace inferir que el director edu-
cativo podrá delegar en su personal a cargo cierta responsabili-
dad para la toma de decisiones, lo cual significa que deberá existir
un nivel de confianza considerable entre éste y el trabajador.
1.2.2. Habilidades de adhocracia
El significado del término adhocracia se encuentra alineado
a las posibilidades que se le otorgan a un grupo de personas en
cuanto a adaptarse a las situaciones devenidas de los cambios
transformacionales, así como la generación de creatividad en la
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solución de problemas. Siguiendo el orden de ideas, en un sentido
opuesto al término de burocracia, la adhocracia no presenta es-
tructura definida de procesos, ella consiste en la libertad para ge-
nerar criterios de solución ante problemáticas presentadas, para
lo cual deberá ser analizado el contexto situacional.
En este sentido, Whetten y Cameron (2005) opinan que estas
habilidades son aquellas que influyen en administrar el futuro,
innovar y promover el cambio, por ejemplo: solución creativa de
problemas, formación de una visión que energice. Por otra parte,
Román y Fernández (2008) explican que este tipo de habilidades
están relacionadas a la eficiencia personal; además, exponen que
son los hábitos básicos de una persona con relación a ella misma,
a su entorno; también las clasifica en: proactividad, autogobier-
no, gestión de personal y desarrollo de personal.
Lo anterior se traduce en que las habilidades de adhocracia
permitirán al director educativo la toma de decisiones con buena
disposición al cambio y con proyección a futuro, siendo proactivo
en la generación de una propuesta de solución al problema, luego
de atender varias alternativas de solución sugeridas entre los tra-
bajadores. Significa, entonces, que este tipo de habilidades le per-
mite al director educativo poder movilizarse dentro de su dinámi-
ca educativa y ser capaz de generar nuevas ideas que puedan for-
talecer, mejorar y transformar el proceso educativo.
·Solución analítica y creativa de problemas
La creatividad es la forma de exaltar las ideas para generar
nuevas; relacionado a la solución creativa de problemas es preci-
samente que a través de una discusión o socialización de ideas se
puede promover una solución resumida en beneficios de ganar-ga-
nar. De acuerdo con lo anterior, y muy específicamente en el plano
organizacional, Whetten y Cameron (2005) expresan que para los
directivos desarrollar la habilidad directiva de solucionar analítica
y creativamente los problemas, deben llevar a cabo cuatro (4) fases
fundamentales: la primera vinculada con la definición del proble-
ma, que significa diagnosticar una situación para que el enfoque
esté en el problema real, no sólo sus síntomas; la segunda está re-
lacionada a la generación de soluciones alternativas, que quiere de-
cir establecer varias opciones y posponer la selección de una solu-
ción hasta que se hayan propuesto distintas alternativas.
Seguidamente, la tercera fase se refiere a la evaluación y se-
lección de una alternativa; en este paso se incluye una considera-
ción cuidadosa de las ventajas y desventajas de las opciones pro-
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puestas, antes de hacer una selección final. Al seleccionar la me-
jor alternativa, quienes solucionan problemas con habilidad se
aseguran de que las alternativas sean juzgadas en términos del
grado al que resolverán el problema, sin causar otro no previsto.
Por último, la cuarta fase, se define como poner en práctica y dar
seguimiento a la solución, que finalmente es el último paso para
decidirse por una opción, lo cual dará origen a un sistema de mo-
nitoreo continuo de la problemática, verificando así que la solu-
ción haya otorgado los beneficios esperados.
Por otro lado, Dalton (2007) define el proceso creativo para la
resolución de problemas clasificándolo en las cinco (5) etapas si-
guientes: preparación, descrita por el autor como aquella donde se
adquieren las habilidades, la información básica y los recursos, se
capta y se define el problema, se requiere un punto de vista distinto
y original; seguidamente menciona la concentración,en esta fase se
describe la atención en la cual se centra el problema, excluyendo
así otras exigencias; luego la incubación, siendo aquí donde repo-
san en la mente numerosas ideas y abundante información.
Posteriormente, se describe la fase de iluminación, definida
como la etapa de comprensión de imágenes, ideas o perspectivas
que indican una solución o la dirección del trabajo futuro; es el re-
sultado del pensamiento consciente, su aparición es imprescindi-
ble, puede durar unos instantes, y surgir de manera inesperada.
Para finalizar, la verificación o elaboración, aquí se prueba la idea,
se evalúa, desarrolla e implementa, convenciendo a los demás en
su valor y utilidad. Es la capacidad de poner en práctica solucio-
nes nuevas y originales.
Las reflexiones anteriores hacen precisar que para solucionar
problemas, en primer lugar, deben jerarquizarse, estableciendo alter-
nativas creativas de solución, estudiando el escenario posible de res-
puesta ante dichas opciones. Cabe mencionar que al momento de de-
sarrollar posibles estrategias de solución se puedan tomar en cuenta
ideas o aportes del personal docente a cargo del director educativo.
·Dirección hacia el cambio positivo
Las situaciones de cambio en las instituciones educativas
producen algunos desequilibrios a nivel emocional de los trabaja-
dores; en muchos de los casos reactividad o resistencia a modifi-
car algunos elementos dentro de la estructura bien sea académi-
ca, pedagógica o administrativa, para ello el director de educación
primaria deberá valerse de estrategias que permitan realzar los
beneficios que ese cambio producirá.
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Nancy Briceño
En este contexto, Frame (2005) expresa que las organizacio-
nes e individuos deben crearse una mentalidad pro cambio, de-
ben apreciar la inevitabilidad del cambio y verlo como algo positi-
vo, que ofrece oportunidades de crecimiento. Por su parte, Whet-
ten y Cameron (2005) indican que liderar el cambio positivo es
una habilidad directiva que se enfoca en desatar el potencial posi-
tivo humano. Asimismo, indica el autor que el cambio positivo
permite a los individuos experimentar la apreciación, colabora-
ción, vitalidad y significado en su trabajo, ya que además se enfo-
ca en la creación de la abundancia y el bienestar humano; fomen-
ta la desviación positiva; reconoce que el cambio positivo incluye
el corazón, así como la mente.
De acuerdo con lo anterior, en el contexto educativo la direc-
ción hacia un cambio positivo se refiere a que la figura del director
como gerente del centro o institución educativa debe desarrollar
habilidades en las cuales pueda aminorar la incertidumbre que
acarrea en muchos de los casos las situaciones de cambio, bus-
cando o direccionando exaltar lo positivo, las aptitudes del perso-
nal, enalteciendo los valores intrínsecos en cada uno de ellos y
para con la organización educativa.
·Promoción de la innovación
La innovación en educación se refiere a las distintas formas o
posibilidades de estimular las prácticas docentes, los procesos geren-
ciales educativos, entre otros. Innovar conlleva a generar un procedi-
miento distinto a la forma tradicional de operar o de ver las cosas.
Para Ballart (2001), la innovación presupone la generación de nuevos
comportamientos o de nuevas prácticas, así como la aparición de po-
sibilidades y oportunidades. Por otra parte, Martínez (2012) señala
que la capacidad de innovar constituye un recurso más de la empresa
al igual que sus capacidades financieras, comerciales, productivas y
debe ser gestionado de manera rigurosa y eficiente.
Por tanto, la promoción a la innovación en el proceso educa-
tivo se refiere a la generación de nuevas ideas; desde el punto de
vista gerencial educativo, el director podrá aplicar nuevas estra-
tegias gerenciales que faciliten los procesos académicos y admi-
nistrativos de la institución educativa, como fin último, lograr la
transferencia de conocimiento hacia los docentes y que estos apli-
quen, de igual manera, innovadoras estrategias pedagógicas que
promuevan el pensamiento, conocimiento, socialización, pero
primordialmente la motivación de los estudiantes.
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1.2.3. Habilidades de mercado
El mercado educativo es muy extenso viéndolo desde el pun-
to de vista de la diversidad de instituciones educativas existentes,
sin embargo, el mercado interno se refiere a los actores sociales
que integran la institución educativa, en el cual el director educa-
tivo desarrolla habilidades para mercadear su gestión interna-
mente. A este respecto, Whetten y Cameron (2005) expresan que
estas habilidades influyen para competir efectivamente y admi-
nistrar las relaciones externas, por ejemplo: motivación de los de-
más, uso del poder e influencia. De igual forma, Asensio (2013),
refiere que las organizaciones que desempeñan este tipo son
aquellas orientadas a los resultados cuya mayor preocupación es
realizar bien el trabajo.
En conclusión, en el plano educativo, los directores educati-
vos deben conocer muy bien las necesidades particulares de su
comunidad, y desarrollar proyectos educativos que permitan
exaltar las potencialidades del grupo. Asimismo, a los fines de au-
mentar la matrícula, para hacer más competente la institución,
ésta será conocida en el mercado por su gestión de calidad educa-
tiva. Seguidamente, se presenta una breve descripción de cada
uno de los tipos de habilidades de mercado.
·Motivación
El personal que labora en las instituciones educativas podrá
realizar con mayor efectividad las tareas que le son asignadas si
se siente motivado. Según lo señalado por Robbins (2005), la mo-
tivación es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para al-
canzar las metas organizacionales, voluntad que está condiciona-
da por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual. Sin embargo, González (2006) explica que
la motivación es un proceso que parte de una meta a lograr o de
una necesidad a satisfacer e impulsa la realización y manteni-
miento de una conducta determinada.
De lo expuesto anteriormente por los autores, se deduce que
la motivación es personal, además deriva de cubrir una necesidad
de interés particular, sin embargo, al llevar esto al plano gerencial
educativo, se supone que el director con su actitud, desempeño y
forma de dirigirse a sus empleados, podrá ser un activador de la
motivación o desmotivación de sus empleados.
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Habilidades directivas para el fortalecimiento del proceso gerencial en educación primaria
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·Poder
El poder a nivel gerencial educativo está relacionado a la for-
ma que un director tiene para modificar conductas. A este particu-
lar, Whetten y Cameron (2005) señala que los directivos que infun-
den poder no sólo pueden lograr más a través de su personalidad,
sino que también pueden transmitir aún más información, tenien-
do recursos disponibles para el personal a cargo. Por otro lado,
Dalton (2007), menciona que es la capacidad de influir en la gente
para que haga lo que se quiere que hagan; consiste además en
cambiar las actitudes o conductas de individuos o grupos. Por lo
tanto, el poder a nivel organizacional favorece el logro de las activi-
dades asignadas al personal a cargo, la persona con poder se en-
carga de ordenar y obtener resultados operativos e institucionales.
·Influencia
El término de influencia está relacionado al poder. Según
Dalton (2007), la influencia se refiere a la capacidad de cambiar la
actitud o conductas de un individuo o grupo; es el resultado del
poder, el cual proviene de varias fuentes, el uso de esas fuentes
varía entre los líderes, comenta además que la capacidad de in-
fluir no es igual entre los líderes formales del mismo nivel.
Por otro lado, Apodaka (2009) define la influencia como el
proceso de cambio de comportamiento de otra persona, indica
que se basa en la persuasión; es decir, no en el control que se sus-
tenta en sanciones y recompensas, sino en el cambio inducido en
el sujeto sin medios correctivos y sin que perciba coerción, cons-
tricción o manipulación. De lo anterior, se deduce pues que la in-
fluencia puede originarse del poder o no, es decir, la influencia
tiene que ver con la personalidad, se refiere a los cambios de con-
ducta que esa persona con poder puede generar al empleado, la
cual podrá ser positiva o negativa.
·Manejo de conflictos
Las situaciones de conflictos generan escenarios de estrés
organizacional entre los empleados, en ellos, cada actor protago-
nista del conflicto pretende defender su opinión y posición frente
a la situación planteada. En este contexto, Rodríguez (2004) ex-
pone que el manejo de conflictos en el equipo de trabajo depende
en buena parte de las actitudes que tienen los integrantes ante los
desacuerdos. Por su parte, Porret (2012) describe al conflicto en el
ámbito laboral como aquellas situaciones en que varios miem-
bros de la organización mantienen posiciones o criterios contra-
rios entre sí, de tal manera que si no se canaliza de la forma más
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adecuada, podrá dar un resultado indeseable en la eficacia y efec-
tividad de la actividad organizacional.
Por tanto, se concluye que el conflicto es una situación inevita-
ble, basta con entender que cada persona tiene una forma de pen-
sar, ahora bien, la actuación del director educativo ante situaciones
de conflictos será una habilidad directiva en la cual es importante,
conocer y escuchar las posturas de su personal a cargo, de igual for-
ma, reflexionar internamente para determinar si se ha incurrido en
alguna debilidad como figura directiva, y por último, reconocer los
problemas o consecuencias que dicho conflicto ha generado, con
base en ello, procurar de una forma participativa y armónica replan-
tear las estrategias de liderazgo directivo, entre otras.
1.2.4. Habilidades de jerarquía
La jerarquía se refiere al nivel que ocupa un actor social den-
tro de la organización. En este contexto, Wheten y Cameron (2005),
relacionan a las habilidades de jerarquía con aquellas requeridas
para mantener el control y la estabilidad, por ejemplo: el manejo
del estrés y tiempo, manejo de personal, solución de problemas de
forma racional. A continuación se describen las siguientes:
·Manejo del estrés
De acuerdo con Van der Hosfstadt (2006), el término estrés
hace referencia a situaciones que implican demandas fuertes
para el individuo que pueden agotar sus recursos personales de
afrontamiento para dicha situación. Por otro lado, Cruz (2010) se-
ñala que el estrés está relacionado al trabajo, es un patrón de
reacciones que ocurren cuando los trabajadores confrontan exi-
gencias ocupacionales que no corresponden a su conocimiento,
destrezas o habilidades y que retan su habilidad de hacer frente a
la situación. En términos generales, el estrés es una reacción fi-
siológica del individuo que origina conductas que a nivel hormo-
nal o emocional éste no puede controlar, afectando así el normal
desenvolvimiento de las actividades.
·Manejo del tiempo
Para Whetten y Cameron (2005), el manejo del tiempo es el
problema identificado con más frecuencia que enfrentan los ad-
ministradores y los estudiantes de las escuelas de negocios, debi-
do a que mucha gente se siente abrumada al menos parte del
tiempo al tener demasiadas cosas que cumplir en muy poco tiem-
po. Por otra parte, Santandreu (2009) define la gestión del tiempo
como una etiqueta de conducta obsesiva, es decir, para este autor
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Habilidades directivas para el fortalecimiento del proceso gerencial en educación primaria
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el tiempo es la preocupación excesiva por algo. De igual forma,
hace referencia a que las personas que no saben gestionar su
tiempo se pierden lo bueno de la vida debido a su desorganiza-
ción, mientras que aquellas que tienen un control firme de su
tiempo son aquellas capaces de darse cuenta de que la alegría
procede de los momentos espontáneos.
Finalmente, Martínez (2012) comenta que un directivo que
quiera gestionar bien su tiempo ha de emplear un método de traba-
jo idóneo y eficaz y distribuirlo de manera más productiva posible,
es decir, tiene que autogestionarse, para ello ha de controlar su
vida y no ser un instrumento de su entorno profesional y personal.
En conclusión, esta investigación apoya las perspectivas del autor
que relacionan a la gestión del tiempo con la organización en la rea-
lización de las actividades, así mismo, como aquella que permite al
director llevar a cabo de manera simultánea diversas actividades.
·Resolución analítica de problemas
Solucionar analíticamente un problema está relacionado al
hecho de que debe pensarse muy bien antes de tomarse una deci-
sión. En este sentido, Vázquez (2006) habla de un proceso de aná-
lisis de los problemas donde, en primer lugar, hay que identificar-
los, además lo enuncia como el paso previo a la toma de decisio-
nes. Este mismo autor, expresa que debe existir una metodología
a seguir definida por los pasos: reconocimiento de la situación,
recogida de la información, análisis de causa, búsqueda de alter-
nativas, elección de la mejor opción y el control. Por otra parte,
Valls (2010) señala que el análisis de los problemas es una etapa
clave para la resolución de los mismos y la toma de decisiones co-
rrectas, donde la mayor parte de las soluciones suelen estar con-
tenidas en el propio problema.
Por tanto, de la opinión de los autores, se concluye que la re-
solución de dificultades de una forma analítica conlleva al cum-
plimiento de una serie de pasos a seguir, a fin de obtener la mejor
y más idónea alternativa de solución ante un problema.
2. Metodología
En esta sección se describen los aspectos metodológicos que
se aplicaron en el desarrollo de la presente investigación. A conti-
nuación se describe el tipo y diseño del estudio, población, la téc-
nica e instrumento de recolección de datos, con sus respectivas
25
____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VIII. Nº 1, 2015
características, el procesamiento de la data para la presentación,
interpretación y el análisis de los resultados obtenidos.
De acuerdo con lo anterior, esta investigación se define como
descriptiva, con diseño no experimental, transeccional y de cam-
po, tal como lo explica Hernández, Fernández y Baptista (2006),
en su reflexión sobre los estudios descriptivos, refiriéndolos como
aquellos que buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno, el
cual es sometido a un examen exhaustivo. De igual manera, con
respecto al diseño, este mismo autor, explica que los diseños de
tipo no experimental, transeccional de campo son aquellos donde
no se manipulan las variables y no existe un control directo.
En el mismo orden, para obtener la data necesaria que dará
sustento científico a la investigación, se necesita una fuente de
información. Ésta se encuentra en la población, definida por Chá-
vez (2004) como el universo total de la investigación sobre la cual
se generaliza el resultado del estudio. En este orden de ideas y
para efectos del presente estudio, la población estuvo constituida
por los Directores de tres (3) instituciones educativas ubicadas en
la Parroquia Cecilio Acosta, del municipio Maracaibo. Se determi-
nó que por ser una población manipulable y conformada por seis
(6) sujetos, se aplicó un censo poblacional, que según lo expresa-
do por Tamayo (2002), representa la muestra en la cual entran to-
dos los miembros de la población. La misma se encuentra distri-
buida tal como se señala en el siguiente Cuadro:
Como se ha referido anteriormente, esta investigación se ca-
racterizó por ser un estudio de campo, por tanto fue necesario
realizar un procedimiento de investigación, definido por Arias
(2004), como aquel que de forma particular permite la obtención
de datos o información directamente de los sujetos investigados,
o de la realidad donde ocurren los hechos. En este sentido, la téc-
26
Habilidades directivas para el fortalecimiento del proceso gerencial en educación primaria
Nancy Briceño
Cuadro 1
Distribución de la Población
Institución Personal directivo
U.E.E. José Félix Ribas 2
U.E.B.E. Evelina Fereira de Inciarte 2
U.E.E Ricaurte 2
Total 6
Fuente: Briceño (2014).
nica que mejor se ajustó a este estudio fue la encuesta, definida
por este mismo autor como aquella que pretende obtener infor-
mación suministrada por un grupo o muestra de sujetos acerca
de sí mismos, o en relación con un tema en particular.
Por otro lado, para realizar la recolección de la información
sobre las variables de estudio se utilizó como instrumento el
cuestionario, el cual es considerado por Arias (2004), como la mo-
dalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un
instrumento o formato en papel contentivo de una serie de pre-
guntas. En ese sentido, el cuestionario que sirvió de instrumento
para recolectar datos estuvo representado por de preguntas ce-
rradas, con escala estimativa con cinco alternativas de respues-
tas: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca, nunca, de-
finida, según Hoogg (2008), dicha escala es aquella que contribu-
ye de manera significativa a numerosos cuestionarios modernos
basados en la premisa de que habrá más de una dimensión sub-
yacente en el dominio de una actitud investigada.
Para su diseño se tomaron en consideración los objetivos,
variables, dimensiones e indicadores, los cuales permitieron el
desarrollo de las preguntas para obtener de manera sistemática y
ordenada, información de la muestra. El cuestionario estuvo diri-
gido a los directores de educación primaria de las instituciones
educativas objeto de estudio.
3. Resultados
A continuación se presentan los resultados y su análisis re-
ferente a las habilidades directivas desarrolladas por directores
de educación primaria de las escuelas estadales de la Parroquia
Cecilio Acosta del municipio Maracaibo, estado Zulia. Dichos re-
sultados obtenidos a través de la aplicación del instrumento de
recolección de datos son presentados en tablas, las cuales permi-
tieron cotejar y confrontar el sustento teórico con la práctica edu-
cativa objeto de estudio.
Luego de analizar los resultados obtenidos en esta investiga-
ción, se obtuvo que los directores educativos de educación prima-
ria desarrollan efectivamente algunas habilidades directivas, ta-
les como: generar motivación, poder e influencia, solución de con-
flictos, disposición positiva a los cambios, entre otros; sin embar-
go; aspectos tales como: la comunicación y la gestión al trabajo en
27
____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VIII. Nº 1, 2015
equipo, deben ser afianzados, a fin de cumplir con mayor eficacia
el desarrollo de la función de dirección educativa.
En este sentido, la Tabla 1 representa los resultados relaciona-
dos con la variable habilidades directivas, dimensión habilidades de
clan; en ella se describen los indicadores y porcentajes, los cuales
reflejan respecto al indicador comunicación que 21% de los encues-
tados respondió que los directores siempre son comunicativos, 33%
casi siempre, 25% algunas veces, 14% casi nunca y 6% nunca.
Por otra parte, para el indicador trabajo en equipo, 25% indi-
có que los directores siempre lo fomentan, 18% casi siempre, 35%
algunas veces, 11% casi nunca, 11% nunca. Y finalmente, para el
indicador facultamiento, 6% de encuestados respondió que siem-
pre los directores delegan responsabilidades, 23% casi siempre,
24% algunas veces, 21 casi nunca y 25 nunca delegan responsa-
bilidades.
Los resultados anteriormente mencionados permiten inferir
que los directores no son muy comunicativos; asimismo, respecto
a la gestión al trabajo en equipo se observa que el mayor porcenta-
je está relacionado a que algunas veces esta habilidad es desarro-
llada por el director, por otro lado, se determinó que un porcentaje
importante respondió que nunca delegan responsabilidades. Es
de mencionar que las funciones y habilidades desarrolladas por
los directores tienen un propósito final, el cual es dar cumpli-
miento a la meta organizacional educativa, tal como lo señala Van
der Hosfstadt (2006), cuando indica que las personas que cum-
plen una función gerencial realizan un esfuerzo en conjunto, con
funciones diferentes y complementarias reunidas por la frecuen-
28
Habilidades directivas para el fortalecimiento del proceso gerencial en educación primaria
Nancy Briceño
Tabla 1
Habilidades de clan
Sub
Indicadores
Siempre Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
F.A. % F.A. % F.A. % F.A. % F.A. %
Comunicación 23 21 37 33 28 25 16 14 7 6
Trabajo en equipo 28 25 20 18 39 35 12 11 12 11
Facultamiento 7 6 26 23 27 24 23 21 28 25
Promedio 17% 25% 28 15% 14%
Fuente: Briceño (2014).
cia y la complejidad que tienen en sus trabajos y buscan un obje-
tivo común.
Por otro lado, la Tabla 2 muestra claramente los resultados
para la dimensión habilidades de adhocracia, donde 21% afirmó
que siempre los directores presentan soluciones creativas al pro-
blema educativo, 44% casi siempre, 20% algunas veces, 9% casi
nunca y 6% estuvo de acuerdo en que nunca son creativos en el de-
sarrollo de esta habilidad. Para el indicador dirección hacia el cam-
bio positivo, 14% expresó que siempre los directores están dispues-
tos a los cambios, 37%, casi siempre, 30%, algunas veces, 14%
casi nunca y 5% precisaron respuesta nunca. Para finalizar, en el
indicador promoción a la innovación un porcentaje de 9% afirmó
que siempre desarrollan la innovación en el personal docente, 38%
casi siempre, 30% algunas veces, 19% casi nunca y 5% nunca.
Seguidamente, se muestran los resultados para la dimen-
sión habilidades de mercado donde 33% afirmó que los directores
siempre generan motivación en sus empleados, 32% casi siempre,
10% algunas veces, 18% casi nunca y 7% opina que nunca. Al
respecto, Robbins (2005) señala que la motivación es la voluntad
de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas orga-
nizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad
que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad indivi-
dual. Por otra parte, en el indicador poder se refleja que 37% res-
pondió que siempre los directores infunden poder, 20% casi siem-
pre, 10% algunas veces, 2% casi nunca y 1% nunca. Y para el in-
dicador influencia 46% expresó que siempre los directores ejercen
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____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VIII. Nº 1, 2015
Tabla 2
Habilidades de Adhocracia
Sub-indicadores Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca
Nunca
F.A. % F.A. % F.A. % F.A. % F.A. %
Solución creativa
de problemas
23 21 49 44 22 20 10 9 7 6
Cambio positivo 16 14 41 37 33 30 15 14 6 5
Promoción de la
Innovación
10 9 423833302119 5 5
Promedio 15% 40% 27% 14% 5%
Fuente: Briceño (2014).
influencia en el personal docente, 35% casi siempre, 15%, algu-
nas veces, y 4% respondió casi nunca.
Por último, en cuanto al manejo de conflictos, 28% opinó que
siempre los directores cumplen esta habilidad, 50% casi siempre,
20% algunas veces y 3% casi nunca. Los resultados obtenidos ha-
cen reflexionar que los directores, desarrollan poder e influencias
en el personal docente. Respeto al indicador motivación, se obser-
va que los directores exaltan la motivación en los docentes, así
como emplean adecuadamente el manejo de conflictos.
Al analizar los resultados, se infiere que los indicadores de
creatividad e innovación se mantienen en los estándares de casi
siempre, lo cual permite hacer la reflexión que esta habilidad de-
bería ser mayormente desarrollada, tal como lo expresa Martínez
(2012), quien señala que la capacidad de innovar constituye un
recurso más de la empresa, al igual que sus capacidades financie-
ras, comerciales y productivas y debe ser gestionado de manera
rigurosa y eficiente. Por otro lado, es válido señalar además la opi-
nión expresada por Dalton (2007), quien expone sobre el término
poder, que es la capacidad de influir en la gente para que haga lo
que queremos. Consiste en cambiar las actitudes o conducta de
individuos o grupos. El poder aporta los medios para realizar las
actividades y ayuda al cumplimiento de objetivos (Tabla 3).
Finalmente, en la Tabla 4, para la dimensión habilidades de
jerarquía, 54% de los encuestados respondió que los directores
siempre manejan situaciones que generan estrés, 29% casi siem-
pre, y 17% algunas veces. Estos resultados pueden relacionarse
con las reflexiones realizadas por González (2012), quien refiere
30
Habilidades directivas para el fortalecimiento del proceso gerencial en educación primaria
Nancy Briceño
Tabla 3
Habilidades de mercado
Sub-indicad
ores
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca
Nunca
F.A. % F.A. % F.A. % F.A. % F.A. %
Motivación 37 33 35 32 11 10 20 18 8 7
Poder 41 37 56 20 11 10 2 2 1 1
Influencia 51 46 39 35 17 15 4 4 0 0
Manejo de
conflictos
31 28 55 50 22 20 3 3 0 0
Promedio 36% 34% 14% 7% 2%
Fuente: Briceño (2014).
que las personas inmersas en un ámbito laboral pueden desarro-
llar estrés y otras no, la razón de ello está motivada a la personali-
dad y a otros factores personales. Por otro lado, 34 % opinó que
siempre manejan el tiempo, 26% casi siempre, 20% algunas veces,
14% casi nunca y 5% nunca. En este contexto, el tiempo es mane-
jado acordemente dentro de las tareas que los directores deben
realizar, resultado que difiere de lo referido por Santandreu (2009),
cuando expresa que la gestión del tiempo es como una etiqueta de
conducta obsesiva, –es–decir, para este autor el tiempo es la preo-
cupación excesiva por algo. Por su parte, en relación con el indica-
dor sobre resolución analítica de problemas, 33% afirmó que siem-
pre los directores analizan los problemas, 36% casi siempre, 23%
algunas veces, 5% casi nunca y 1% nunca. Lo descrito en los resul-
tados del último indicador hace inferir que los directores aportan
soluciones a problemas y los analizan previamente.
Conclusiones
Al explorar las habilidades directivas desarrolladas por los
directores de educación primaria, se observó que respecto a las
habilidades de clan o de comunicación se registraron porcentajes
bajos en relación con su desarrollo efectivo; respecto a las habili-
dades de adhocracia los porcentajes oscilaron mayormente en
casi siempre y siempre lo cual significa que los directores poseen
una actitud positiva ante situaciones de cambio, sin embargo no
son muy creativos, en relación con las habilidades de jerarquía y
de mercado se determinó una fuerte posición de que siempre los
directores establecen relaciones efectivas respecto a la motiva-
ción, poder e influencia.
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____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. VIII. Nº 1, 2015
Tabla 4
Habilidades de jerarquía
Sub-indicadores Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca
Nunca
F.A. % F.A. % F.A. % F.A. % F.A. %
Manejo del estrés 60 54 32 29 19 17 0 0 0 0
Manejo del tiempo 38 34 29 26 22 20 16 14 6 5
Resolución analítica
de problemas
37 33 40 36 26 23 6 5 1 1
Promedio 40% 30% 20% 6% 2%
Fuente: Briceño (2014).
En correspondencia con lo anteriormente señalado, se reco-
mienda a los directores de educación primaria objetos de estudio
en esta investigación, el desarrollo de habilidades directivas, a fin
optimizar el cumplimiento de sus funciones dentro del proceso
gerencial, especialmente aquellas dirigidas a gestionar el talento
humano; en este sentido, se insta a tener una mejor comunica-
ción con su personal a cargo y promover en mayor grado el trabajo
en equipo con la finalidad de hacer más fluido y efectivo el desa-
rrollo de tareas educativas.
De igual manera, se les recomienda continuar empleando
habilidades de dirección educativa que generen motivación en
sus empleados, sin embargo, se hace énfasis en no otorgar tanta
libertad para el desarrollo de tareas directivas durante su ausen-
cia, dada la gran responsabilidad que recae en la gestión directi-
va. Finalmente, se hace una llamado de exhortación a trabajar de
manera integrada junto a los docentes para la obtención de resul-
tados óptimos de calidad educativa.
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