Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 186 - 198
UJGH
·
ISSN 1856-8807
Fusiones estratégicas: herramienta para el
progreso de la gestión pública venezolana
Maricarmen Soto Ortigoza*
Romel Areche García**
Resumen
El no compartir el control, socava la calidad del servicio. Herramientas
gerenciales como las fusiones, permiten que dos o más unidades logren
ventajas competitivas. La investigación de tipo descriptiva, diseño no
experimental de campo y positivista, tiene el objetivo de analizar los pro-
cesos de fusión para hacer mejor lo que se sabe en época de incertidum-
bre. Los líderes en su gestión pública, hacen impostergable la toma de
decisiones asertivas, para enfrentar los costes fijos crecientes en Investi-
gación & Desarrollo de nuevos productos, gestión de conocimiento y ta-
lento humano integral. Éste último, elemento de peso para fusiones exi-
tosas en lo cultural, apoya resultados donde las partes involucradas ta-
bulan los pasos a seguir con preceptos de unidad como primera ventaja.
Palabras clave: Fusión, talento humano, gestión pública.
&$
* Doctora en Ciencias, Mención: Gerencia (URBE, 2008). Doctora en Innovaciones Educativas
(UNEFA, 2008). Magíster enGerenciadeRRHH (URBE, 1998). Diplomada en Capacitación Docente
(UNEFA, 2007). Especialista en Psico-Neuro-Inmunología-Lingüística (LUZ, 2004). Especialista en
Gerencia Avanzada bajo Presión Instituto Centroamericano de Administración de Empresas
(INCAE, 1995). PAG IESA 1992. Licenciada en Ciencias Políticas y Administrativas, Mención:
Ciencias Administrativas (URU, 1989). Docente de pre y postgrado de LUZ y UNEFA -Consultora
gerencial. Coordinadora de Extensión y de la línea de Investigación: El docente como Investigador
de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada. E-mail: msotounefa @yahoo.com /
msotopnil@gmail.com
** Doctor en Ciencias, Mención: Gerencia (URBE, 2008). MBA EEUU (1996). Ingeniero Civil (LUZ,
1986). M.Sc. enPlanificación de Transporte (LUZ, 1998). Especialista en Vialidad (Universidad Poli
-
técnica de Madrid, 1995). Consultor Gerencial - Docente de la Universidad Francisco de Miranda.
E-mail: aregar@cantv.net
Recibido: 02-07-08. Aceptado: 30-07-08
Strategic mergers: a tool for progress
in Venezuelan public management
Abstract
The non-sharing of control undermines the quality of service. Such man
-
agement tools as mergers allow two or more units to achieve competitive
advantages. The investigation was of a descriptive, non-experimental,
field and positivist design, aiming to analyze merger processes to improve
what is known in uncertain times. Public management leaders make as
-
sertive decision-making very pressing to confront increasing fixed costs
in research and development for new products, knowledge management
and integral human talents. The latter, a very important element for suc
-
cessful mergers in terms of culture, supports results where the involved
parties arrange the steps to be followed placing precepts of unity as the
first advantage.
Key words: Merger, human talent, public management.
Introducción
Los planteamientos generados en los organismos multilatera-
les, para el establecimiento de las condiciones sobre el funciona-
miento de fusiones y absorciones se convierte rápidamente para
los países que la lideraron como los Estados Unidos, en factores in-
dustriales importantes, así alcanzaron sus crecimientos corporati
-
vos, economías de escala, integración vertical y diversificación.
La gestión pública de las naciones en vías de desarrollo, in
-
tentan reunir esfuerzos para la transformación de las tareas eco
-
nómicas, sociales y de talento humano. Así, los aparatos públicos
pueden fortalecer dichas organizaciones, muchas veces de carác
-
ter internacional, al ser impactadas por las mutaciones en mate
-
ria económica, y por las subsecuentes crisis en las estructuras in
-
ternas de las economías de dichos países desarrollando el talento
humano.
En un mundo global, cuyo paradigma reinante es no com
-
partir el control o el poder que otorga un cargo, ni la propiedad de
las organizaciones, en las cuales la pereza, la codicia y la inmadu
-
rez organizacional pueden socavar la calidad, la calidez humana o
cualquier ganancia, sólo queda prepararse con herramientas es
-
tratégicas, que permitan establecer mecanismos estructurados.
&%
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
Estas herramientas implantadas en el mundo organizacional,
crean, desarrollan e implantan fusiones como mecanismo a seguir
para modificar culturas de los individuos dentro de las organizacio
-
nes, con tecnologías duras o blandas adaptadas a cada caso, para
lograr el progreso organizacional, según Córdova (2006).
Las propuestas para la modernización y reforma del Estado,
se han incorporado a las agendas internacionales de organismos
nacionales como adaptación a modismos ó herramientas geren
-
ciales para la productividad, para asegurar el acceso a recursos y
asistencia técnica, así como la sinergia de economías, talento hu
-
mano y denominaciones, tales como Triángulo de Gobierno, Nue
-
va Gerencia, Respondabilidad y Buen Gobierno con miras a la
productividad de la gestión.
Tales reflexiones motivan el presente artículo que tiene por
objeto analizar los procesos de fusión utilizados por las empresas
venezolanas; el desarrollo de la investigación está estructurado
en cuatro subtítulos distribuidos de la siguiente manera:
En el Sub-título 1: Se incluye una descripción, planteamien-
to de la problemática sobre las fusiones estratégicas, y se presen-
ta el objetivo general, justificación, delimitación del mismo. Com-
prende antecedentes, bases teóricas y desarrollo de los tópicos a
ser desarrollados como la variable objeto de estudio y otros apor-
tes importantes al tema.
En el Sub-título 2: Refiere algunas evidencias encontradas y
la metodología seguida para ello.
En el Sub-título 3: Esboza la interpretación de datos y linea
-
mientos recomendados para fusiones exitosas, se presentan las con
-
clusiones y por último se muestran las referencias bibliográficas.
1. Anatomía de la fusión estratégica organizacional
Las fusiones estratégicas comienzan a promoverse producto
de la lucha por la supervivencia personal y organizacional, y no es
más que aquella vía en la que dos o más organizaciones se unen
para lograr ventajas competitivas, nuevas filosofías de trabajo y
equipos de alto desempeño, una nueva modalidad legal/organi
-
zativa, cultura y evolutiva del talento humano. Así mismo, se de
-
sarrolla la revisión de los procesos observados, de acuerdo a los
novedosos conceptos que integran los sistemas tecno-políticos,
en la cual los resultados son lo único que importa, si pensamos en
su beneficio último: las comunidades según Matus (2007).
&&
Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana
Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García
_______________________________
Para lograr una estructuración de una administración pú
-
blica eficiente y la demarcación de una relación en el marco de re
-
gulaciones del mercado entre los ciudadanos y el gobierno o el Es
-
tado, se inicia un nuevo concepto para la productividad organiza
-
cional de la gestión pública, en lo que se conoce como Fusión Es
-
tratégica Organizacional.
Algunos de los mecanismos establecidos según la Oficina de
Convenios y Cooperación de San Luis (2008), son los acuerdos de
cooperación institucional marco general, actas complementarias o
tratados específicos, acuerdos verbales o escritos, alianzas marco
de pasantías, individuales de práctica profesional supervisada.
Para ello, Morales (2008), expone que las fusiones organiza
-
cionales se pueden distinguir como puras, adquisiciones totales
y/o parciales, absorción, asociaciones estratégicas, acuerdos de
subcontratación, cooperativismo o sistemas de producción so-
cial, a los que se puede recurrir en la competencia de mercados y
en la gestión pública con el propósito de crecer corporativamente
y alcanzar metas para ganar-ganar.
Además, la experiencia venezolana, demuestra recientes re-
sultados beneficiosos a nivel de estos eventos que se perciben a
través de la mejoría en el servicio de calidad en entidades de esta-
do, la automatización de procesos bancarios y financieros, e inte-
gración vertical de procesos bajo normas de categoría mundial,
tecnologías de información en organizaciones públicas con alto
performance. La diversificación de ofertas de servicios o produc
-
tos, economías de escala al reducir procesos, donaciones por
alianzas producto de la Ley de Responsabilidad Social, para ele
-
var los porcentajes de concreción.
Cabe destacar, que con los adelantos mencionados anterior
-
mente, se hace mayor el acceso a nuevas tecnologías para ser de
-
sarrolladas en la búsqueda de la mayor participación de mercado
que beneficie a la comunidad, allí se aplica un nuevo norte de las
políticas públicas en el país para la participación ciudadana. Lle
-
gar a establecer fusiones no es nada fácil, existe mucho de paráli
-
sis paradigmática todavía, sumado al síndrome de la fusión per
se, lo cual hace lento el proceso para alcanzar o completar la ne
-
gociación de una fusión.
Esta situación es entendible, ya que la cultura organizacio
-
nal en la gerencia venezolana es tradicional, familiar y etnocéntri
-
ca, el cambio generado por ella se encuentra entre las trasforma
-
ciones más difíciles de los seres humanos, es una forma de rom
-
&'
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
per la identidad de vida y organizacional, y ocasiona la lentitud en
el proceso; una asimilación lenta en los miembros de una organi
-
zación, así lo afirma Cestari (2008).
En este sentido, es importante conocer las causas, los sínto
-
mas del síndrome de fusión antes, después de la misma con el
propósito de prevenirlos: lo primero que surge es la preocupación,
imaginación de lo peor, producto de temores individuales, colecti
-
vos, reacción de stress crónico, ambiente de crisis-caos, comuni
-
cación tóxica, o casi nula, ilusión de control.
Si se enumeran algunas causas estudiadas como antece
-
dentes de las fusiones se tiene según Álvarez citado por Morales
(2008), que las razones en teoría justifican estas fusiones de la si
-
guiente manera:
–
Reducir los gastos de transformación.
– Fortalecimiento del patrimonio.
– Lograr economía de escala.
– Aumentar su participación en el mercado bancario.
– Mantener niveles adecuados de competitividad.
– Integrarse como bancos universales.
– Impedir la debacle del grupo fusionado.
– Generar condiciones atractivas para potenciales inversionis-
tas extranjeros.
Adicionalmente, otro factor que podría haber acelerado las
integraciones financieras y esto representa la posibilidad de par
-
ticipar en el nuevo sistema de jubilaciones y pensiones, el cual
amerita de importantes recursos financieros, capacidad técnica y
amplia presencia nacional.
El caso venezolano, ya conocido, presenta un conjunto de
características, las que podrían resumirse de la siguiente mane
-
ra: según Álvarez, citado por Morales (2008).
–
Alta concentración bancaria independientemente de las fu
-
siones.
–
Es un mercado reducido en términos comparativos interna
-
cionales.
–
Se encuentra sub-capitalizado.
–
Presenta elevados gastos de transformación, lo cual incide en
altas tasas de interés que cobra.
–
Baja intermediación financiera.
'
Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana
Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García
_______________________________
–
Destino de buena parte de los fondos captados hacia la com
-
pra de títulos públicos.
–
Disminución de capacidad de ahorro financiero.
–
Sobre-oferta de la industria bancaria (excesivo número de
bancos y agencias bancarias).
–
Disminución del porcentaje de financiamiento de la produc
-
ción nacional.
–
Competencia desigual (bancos muy grandes compiten con
bancos muy pequeños).
–
Bajo potencial de población “bancarizable”.
–
Disminución en la calidad del servicio.
–
Altas tarifas por servicios prestados.
–
Disminución progresiva del personal ocupado en el sector.
– Presencia importante de la banca extranjera.
Por otro lado, así mismo se observa el choque de culturas,
reacciones actitudinales como: nosotros Vs. ellos, superiores Vs.
subalternos, ataque Vs. defensa, ganar Vs. perder, decisiones por
coerción, tecnología obsoleta Vs. tecnología de punta, entre otros
síntomas que lejos de convertir alianzas de negocios en potencia-
lidades, las convierte en desastres presupuestarios, desperdicios
y resultados fallidos, según Prahalad y Romaswamy (2004).
Habeck, Kröger y Träm (2000) expresan que existen siete
reglas esenciales para lograr una adecuada puesta en práctica
de los acuerdos de fusión: una visión estratégica clara, un lide
-
razgo rápido, un enfoque en el crecimiento orientado a la crea
-
ción de valor, la obtención de beneficios tangibles, la gestión de
hábil de las culturas empresariales, el uso de técnicas de comu
-
nicación eficaces y una acertada gestión del riesgo. La postura
de los autores expone el gran interés que debe existir en todas
las personas implicadas en dirigir el proceso de fusión, que se
deriva de un acuerdo.
Por todo lo descrito, los gerentes, políticos y líderes empren
-
dedores de hoy, deben tomar decisiones asertivas en éste sentido,
crear fortalezas organizacionales, tomar consciencia de la fusión,
ya que no es un instrumento de conveniencia o modismo, sino
una herramienta esencial para servir con calidad y fortaleza, a los
clientes internos y externos de una organización.
'
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
1.1. El papel del talento humano en el éxito de la fusión
cultural
Dentro de la anatomía de la fusión el “talento humano” re
-
presenta un papel importante, ya que actualmente se convierte
en un elemento de gran importancia para la integración cultural
de la fusión. Allí entra en juego la formación de dicho personal y la
evolución de ‘este para adaptarse a los procesos. Desde hace 20
años aproximadamente la inversión en desarrollo humano en las
organizaciones públicas venezolanas es alta, pero le falta direc
-
cionalidad al proceso, según los resultados obtenidos en el Insti
-
tuto Venezolano de Psicolingüística IVEPSI (2005). En este senti
-
do, se toma en cuenta la nueva pirámide del aprendizaje dentro de
las organizaciones, que modifica genes, memes o creencias arrai
-
gadas para reconstruirla, según lo afirma Dawkins (2006) y mejo
-
rar la fusión cultural de las integraciones o adquisiciones.
Las fusiones requieren de la construcción de nueva visión,
dinamismo, cooperativismo, participación, experiencias para el
desarrollo de las capacidades cerebrales conscientes del ser hu-
mano en mayor porcentaje, ya que al aumentar la percepción y la
intuición en el campo laboral, esto incide en el desarrollo econó-
mico-social y humano.
El esquema de la actitud de un individuo enseña a reaccio-
nar ante diversas situaciones y aminoran la crisis de la fusión o el
síndrome de la misma. Por ello, es necesario que el individuo se
reconozca a sí mismo, equilibre su autoestima, inteligencia emo
-
cional, refuerce la necesidad de conocimiento propio y actúe
como protagonista del desarrollo organizacional. De ésta manera
la salud organizacional se convierte en una fusión exitosa.
En este sentido, el siglo XX aporta las bases para compren
-
der el cambio en la organización pública como una dinámica per
-
manente de la vida, entenderlo es la clave para iniciar la construc
-
ción de nuevos valores humanos, sociales, políticos, económicos
en la historia del presente siglo, por ello, aparecen herramientas
gerenciales en base a las neurociencias que agilizan e impulsan
los procesos fusionarios.
Con la figura de la alianza, se puede lograr fortalecer elemen
-
tos personales y técnicos, en la respectiva orientación de especia
-
listas de cada área, para conformar así una tabla de salvación a la
medida de la organización, hasta lograr la nacionalización e inter
-
nacionalización y formar parte de grandes negociaciones y servi
-
cios de verdadera tecnología blandas, duras, fortaleciendo el ím
-
'
Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana
Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García
_______________________________
petus, sin tomar en cuenta la sensación de riesgo, los obstáculos
con forma de cíclope que pueden aparecer y perturbar el convenio
estratégico.
2. Algunas evidencias obtenidas a partir del
proceso de revisión de los modelos de fusión
que han favorecido a las organizaciones
venezolanas
En la metodología de la observación directa, descriptiva y la
revisión documental que se había venido realizando con antela
-
ción en la experiencia investigativa internacional y nacional, se
origina un centro de aspectos legales y financieros en detrimento
de los aspectos humanos. Sin embargo, la observación de los au
-
tores permite alternar más los procesos fusionarios con las dife-
rentes culturas organizacionales conformadas por los sistemas
humanos ya que uno de los mayores problemas que se presentan
en esta unión es el choque de culturas. Para lograr el éxito en esta
gestión, se debe observar el proceso de manera integral.
En la ubicación contextual de las evidencias obtenidas se
define a primera instancia la gestión pública como una disciplina
relacionada directamente con otros campos del conocimiento,
como la ciencia política, la filosofía, la economía, la sociología, la
psicología y más recientemente con la archivología, según Avalos
citado por Pelekais, Cruz y otros (2006). Ella posee de forma tácita
funciones de gobierno, planeación, integración, dirección y con
-
trol de conducta ciudadana. Por medio de la administración, el
gobierno enfrenta las necesidades de la sociedad, que la iniciativa
privada no puede satisfacer.
En este sentido, es importante dejar claro que gestionar es algo
más que administrar. Administrar es gobernar o regir, seguir instruc
-
ciones, gestionar es hacer diligencias para la consecución de algo o la
tramitación de un asunto; esto es, conseguir resultados, y muchas
veces para obtenerlos las organizaciones venezolanas hacen uso de
herramientas gerencias novedosas que permitan agilizar procesos de
control y análisis, así lo afirman Pelekais, Cruz, et. al., (2006).
Es necesario recordar que en Venezuela, las fusiones han
sido mayormente de tipos bancarias, la revisión documental
aporta que el proceso de liberación financiera, es producto de la
globalización que se convierte en uno de los rasgos centrales de
las economías mundiales y de la sociedad contemporánea.
'!
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
Así mismo, lo expresa Álvarez citado por Morales (2008), este
proceso a su vez es consecuencia de la apertura y desregulación
de las economías y especialmente, por la liberalización de los mo
-
vimientos de capital a corto plazo. A partir de las crisis de las deu
-
das externas latinoamericanas que desencadena en la década de
los ochenta, se genera un conjunto de bancarrotas, fusiones y re
-
estructuraciones de empresas comerciales, industriales y por su
-
puesto financieras, que conduce al surgimiento de nuevos acto
-
res financieros tales como Fondos Financieros, Mesas de Dinero,
Agencia de Corretaje y Administradoras de Fondos de Inversión,
en la región.
Comienza así el proceso de desintermediación financiera
(Álvarez, citado por Morales, 2008). Después de la crisis banca
-
ria de 1994, la reorganización, recuperación y reingeniería fi
-
nanciera ocurrida en el sistema bancario, se instrumenta en el
marco de la apertura a la banca extranjera y de progresiva, aun-
que lenta, la transformación de la banca especializada hacia la
banca universal. La tendencia hacía las fusiones sólo puede en-
tenderse bajo este esquema. Es por ello, que probablemente el
proceso de integración sólo abarque a la gran banca, no a la me-
diana, pequeña y en menos cuantía a la gestión pública, tal
como ha debido plantearse.
Sin embargo, en la gestión pública aparece la reformulación
de cooperativas y empresas de producción social, así como fusio-
nes y/o adquisiciones de las cuales se hace mención en el próximo
punto. Al respecto del sistema financiero, puede señalarse que
desde 1996 hasta mayo del 2000, se reduce en un 19% al pasar de
108 instituciones a 88, producto de fusiones y transformaciones a
banca universal, según Álvarez citado por Morales (2008).
Es decir, como se observa se están transformando las insti
-
tuciones financieras en un conjunto de grandes instituciones que
absorben a las especializadas y operan con tecnología avanzada,
un grupo de bancos medianos o pequeños, que probablemente no
compiten con los primeros, entran en crisis y salen del mercado o
son absorbidos por la gran banca, consolidándose de esa forma el
proceso de concentración bancaria.
Se puede afirmar que las fusiones a la venezolana ha sido va
-
riada, algunos ejemplos bancarios conforman entidades de aho
-
rro y préstamo entre sí, bancos extranjeros y nacionales, bancos
nacionales de igual tamaño, grandes y pequeños, bancos comer
-
ciales y banca de inversión, etc.
'"
Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana
Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García
_______________________________
En la actualidad, una información reciente muestra el posible
acuerdo con el grupo ítalo-argentino Techint para el traspaso de los
activos de su controlada Sidor al estado venezolano. El Gobierno ve
-
nezolano dispone de la nacionalización de Sidor, que está controla
-
da en un 60 por ciento por Amazonia, una sociedad participada por
Ternium (86 por ciento) y la argentina Siderar (14 por ciento), éstas
dos últimas del grupo Techint. El resto de las acciones de Sidor que
-
da en manos de sus empleados (20 por ciento) y del Gobierno vene
-
zolano (20 por ciento), así lo cita Infolatam (2008).
Es importante enfatizar, que el aprendizaje experiencial y el
nuevo modelo socio productivo socialista, demuestra que hay que
crear estilos de eficiencia en la gestión pública venezolana. Para la
cultura venezolana la alianza estratégica es el tipo de fusión que
puede cobrar más fuerza actualmente, ya que con ello se logra
emerger de años de aletargamiento mental, la transición se hace
más llevadera con las ventajas competitivas que aportan una
unión con las empresas y una producción de mejoras sustancia-
les en el servicio enérgico y de calidad al cliente, como elemento
que la mantiene viva y/o vigente.
De esta manera en Venezuela, las alianzas pueden ser un
vehículo para generar valor y orientar hacia, fortalezas inter-ins-
titucionales y un cliente fiel al comprar dicho servicio o asesoría
que recomienda a otros, impulsando el efecto dominó y generan-
do los cimientos de un futuro de sana competencia; tal cual como
lo expone Prahalad y Romaswamy (2004).
Para comprobar la efectividad de las alianzas, antes hay que
comprender los efectos de la universalización o globalización, las
necesidades de los clientes en todo el mundo convergen de acuer
-
do a las demandas y preferencias de dicho cliente.
En cuanto, a las experiencias actuales se tiene el tipo de fu
-
sión que se conoce con el nombre en Venezuela de empresas de
producción social o cooperativas, las estadísticas revisadas mues
-
tran que algunas son exitosas como la hidrológica de Trujillo.
3. Las Alianzas Estratégicas se traducen
en negociación exitosa. Las fusiones.
Lineamientos
En la actualidad los problemas se previenen plenamente con
un estudio de la cultura organizacional antes de iniciar negocia
-
ciones, el pre-establecimiento de objetivos de las partes involu
-
'#
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
cradas en la fusión, con un manejo de escenarios, fases del proce
-
so de transición e implantación de la alianza, definición clara de
quien lidera y administra como organización matriz, la fusión
propuesta, además de la definición de los responsables (2 preferi
-
blemente) de dicha fusión.
La evidencia obtenida a partir del aprendizaje experiencial y
el proceso de revisión documental y observacional en las organi
-
zaciones públicas que establecen ciertas fusiones, demuestran
que la figura de árbitros con amplias facultades también es vital
para mediar e ir más allá de cualquier conflicto posible en dicho
proceso, éste debe evitar rumores, crear información sana y con
-
tinua, realizar planes estratégicos, integrar equipos, responsabi
-
lidad (rendición de cuentas), y por último levantar la evaluación
respectiva, si este procedimiento altamente beneficioso para ir ge
-
nerando una consciencia organizacional.
Zaccagnnino (2005), expresa que las fusiones deben ir hacia
la consolidación de la prosperidad y perpetuación de la unión
como estrategia y mecanismo para el progreso de la gestión públi-
ca venezolana, con preceptos de unidad como primera ventaja
que ayuda a ganar la guerra de la competitividad universal.
A manera de conclusión
Se concluye que para el desarrollo de las economías, la glo-
balidad se inicia a una época de fusiones estratégicas con sus di
-
versos tipos: puras, adquisiciones totales y/o parciales, absor
-
ción, alianzas, subcontratación, cooperativismo, sistemas de
producción social, estableciéndose la lucha por la supervivencia
personal, organizacional y las ventajas competitivas, nuevas filo
-
sofía de trabajo, equipos de alto desempeño que intentan cumplir
de ésta manera la meta: el éxito de la gestión pública venezolana a
través de éstos procesos fusionarios.
Sin distingo de nacionalidad de los clientes, estos reciben
cada vez mayor información homogénea, un ejemplo se ve con la
tríada Japón, EEUU, Europa. Las mencionadas naciones siem
-
pre buscan un sentido de pertenencia y arraigo cultural que per
-
mite equilibrados, altos estilos de vida, producto de fusiones;
muchas veces, el cliente exige la misma clase de producto o ser
-
vicio disponible muy merecido, a los precios o costes más razo
-
nables posibles.
'$
Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana
Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García
_______________________________
También, se puede notar en el ejemplo que en la tríada de
países suele dispersarse la tecnología, hasta la evolución huma
-
na. Ninguna organización puede retener en exclusividad la tecno
-
logía, mucho menos en una fusión, porque las organizaciones en
-
frentan costes fijos crecientes e inversión en investigación y desa
-
rrollo (I & D), promoción de imagen, servicio o producto, sistemas
de información, de gestión, de conocimiento y talento humano.
Es por ello, que nace la necesidad de las alianzas estratégi
-
cas en Venezuela también como parte de esa universalización y
como medida de adaptación de acuerdo a la cultura del país, y así
paralelamente el estudio del talento humano como punta de lan
-
za a través del cual se logra el desarrollo de la fusión cultural re
-
querida para los fines y metas de impacto organizacional en dicha
fusión, específicamente “la alianza estratégica” que es la sugerida
en las organizaciones venezolanas, para un mejor desenvolvi-
miento de las políticas públicas.
Tal realidad, lógicamente está enmarcada en un entorno ge-
neral de incertidumbre, que necesita toma de decisiones, estos
cambios continuos afectan sobre todo a las organizaciones que no
logran superar el estancamiento productivo que se experimenta a
lo largo de la historia del país y tiene que enfrentar políticas indus-
triales de personal que no están claramente establecidas, sin
orientaciones estratégicas básicas, dirigidas a lograr el crecimiento
del mercado, la consolidación de sectores a través de las organiza-
ciones de servicios. Es el momento de desarrollar, innovar e im
-
plantar estas fusiones estratégicas que seguro darán un amplio
margen de evolución organizacional a estas iniciativas de gestión.
Referencias bibliográficas
CESTARI, J. (2008). El Síndrome de Caín. I Congreso de Psiconeurolingüís
-
tica. Maracaibo, Venezuela. APUZ.
CÓRDOVA, E. (2006). Administración Pública en Venezuela: Aproximaciones
a los Cambios y transformaciones. Revista de Ciencias Sociales.
Vol.12, No. 3. Maracaibo.
DAWKINS, R. (2006). El gen egoísta. [En Línea] http: //es. Wikipedia.
Org/wiki/El_gen_ego%c3%ADsta. [Fecha de Consulta] 10 de marzo
2008.
HABERCK, M.; KRÖGER, F. y TRÄM, M. (2000). Después de la Fusión. Espa
-
ña: Ediciones Deusto.
'%
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
INFOLATAM (2008). Venezuela toma el control de Sidor y anuncia “Acuer
-
do Amistoso” con Techint. [En Línea] http://www.infolatam.com/en
-
trada.jsp?id=9170. [Fecha de Consulta] 18 de julio 2008.
INSTITUTO VENEZOLANO DE PSICOLINGÜÍSTICA IVEPSI (2005). “Reinge
-
niería del pensamiento”. Manual de Especialización en Psico Neuro
Lingüística. Faces. Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela. Págs.
20-80.
MATUS, C. (2007). Los tres Cinturones del Gobierno. Universidad Nacional
de Matanza.
MORALES, R. (2008). Fusiones y perspectivas del Sistema Bancario Vene
-
zolano. [En línea] Blog. http:// www.moralesr.blogspost.com/2008/
05/fusiones-bancarias venezuela.html [Fecha de consulta] 8 de febre
-
ro de 2008.
OFICINA DE CONVENIOS Y COOPERACIÓN DE SAN LUIS (2008). Conve
-
nios de Cooperación Institucional marco general. Facultad de Inge
-
niería y Ciencias Económicas Sociales de la Universidad de San Luis.
México.
PELEKAIS, C.; CRUZ, A. y OTROS (2006). Gerencia Pública, control y análi-
sis tecnopolítico. Maracaibo, Venezuela: Astro Data S.A.
PRAHALAD, C.K. y ROMASWAMY, V. (2004). El Futuro de la Competencia.
España: Editorial Gestión 2000.
ZACCAGNNINO, N. (2005). El caso HP-Compaq. Fusiones y Cultura Orga-
nizacional. México: Universidad del CEMA.
'&
Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana
Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García
_______________________________
