Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. II. Nº. 1, Abril 2009, pp. 50 - 71

UJGH · ISSN 1856-8807

Proceso administrativo bajo los enfoques

gerenciales actuales para integrar las

funciones universitarias

Margarita Villasmil*

Gerardo Romero**

Resumen

El presente trabajo analiza la eficiencia del proceso administrativo de las

instituciones de educación superior, específicamente de la Universidad

del Zulia, bajo las nuevas direcciones gerenciales actuales, tales como:

Gerencia Estratégica, Quinta Disciplina, Calidad Total y Empowerment,

para la integración de las funciones universitarias. Por tal motivo, se rea-

liza un diagnóstico situacional de los procesos administrativos y se de-

terminan sus niveles de ejecución. Además, se evalúa la integración de

las funciones universitarias en función de los nuevos enfoques gerencia-

les. Metodológicamente, se enmarca en el paradigma de investigación

cuantitativo, documental, no experimental con un diseño transversal

descriptivo. Los resultados arrojan que la gestión universitaria puede

asumir una nueva metodología de gerencia para adoptar nuevas pers

pectivas administrativas y refrescar antiguos patrones.

Palabras clave: Proceso administrativo, funciones universitarias, enfo

ques gerenciales.

* Doctora en Ciencias de la Educación (URBE, 2005). Magister Scienciarium en Gerencia Financiera

(UNERMB, 1997). Ingeniero Civil (LUZ, Núcleo Cabimas, 1985).

** Postdoctorado en Ciencias de las Organizaciones (URBE, 2006). Doctor en Ciencias Gerenciales

(URBE, 2003). Magíster en Gerencia de Mercadeo (URBE, 2000). Licenciado en Administración

(LUZ, 1990).

Recibido: 04-06-08. Aceptado: 06-02-09

Administrative process under current

management approaches for integrating

university functions

Abstract

This paper analyzes the efficiency of the administrative process in higher

education institutions, particularly the University of Zulia, under new

current management directions including: strategic management, the

fifth discipline, total quality and empowerment, for the integration of uni

versity functions. A situational diagnosis of the administrative processes

was carried out, determining their performance levels. Additionally, the

integration of university functions was evaluated in terms of new manage

ment approaches. Methodologically, the study is framed within the para

digm of quantitative, documentary, non-experimental research, with a de-

scriptive, transversal design. Results indicated that university manage-

ment assumes a new methodology by adopting new administrative per-

spectives and refreshing old patterns.

Key words: Administrative process, university functions, managerial

approaches.

Introducción

Es indudable que la calidad de la educación superior está di-

rectamente relacionada con la generación de conocimiento al inte

grarse las actividades de docencia, investigación y extensión. En lo

manifestado por el Centro Latinoamericano y Caribeño de Demo

grafía (CELADE, 2008), se visualizan tres elementos externos en las

universidades, vinculados al conocimiento con la productividad

científica de los docentes universitarios: primero, el aumento del ni

vel educativo de la población; segundo, los esfuerzos para la dismi

nución de la pobreza; por último, el uso racional de los recursos na

turales y medio ambiente para alcanzar su desarrollo sustentable.

En ese sentido, la educación superior venezolana asume

una misión generadora y difusora del conocimiento para lograr la

excelencia académica y su función social (Puiggros, 2003; Yárza

bal, 2001). Por tanto, su gestión debe integrar en sus acciones ge

renciales el desempeño de su profesorado y personal administra

tivo de manera efectiva, mediante la elaboración de planes y pro

yectos que fomenten la filosofía de servicio dentro de las institu

ciones universitarias para cumplir con sus principales funciones

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009

de una manera proactiva, bajo una visión y misión compartida.

Sin embargo, se observa que la mayoría de los educadores no

cumple con esos tres roles esenciales; al dedicarse sólo a la do

cencia; una fracción moderada a ser docente e investigador; po

cos a la docencia y extensión (Méndez, 2000; Muro, 2004).

Es por ello que se propone una gestión eficiente del proceso

administrativo de las universidades sea privada o pública, autó

noma o experimental bajo los enfoques gerenciales actuales, es

pecíficamente: Gerencia Estratégica, Quinta Disciplina, Calidad

Total y Empowerment.

El propósito de este artículo es presentar un estudio investi

gativo con fundamentos epistemológicos para contestar interro

gantes, tales como: ¿cuál es la situación actual de dicha gestión

en las universidades?, ¿cuál es nivel de ejecución de cada etapa

del proceso administrativo dentro de las casas de estudios?, ¿cuál

es el grado de integración de las funciones universitarias? y

¿cuáles son los enfoques gerenciales que podrían aplicarse para

la unificación de estas funciones?

Para efecto de dar una razón científica a las inquietudes plan-

teadas, el estudio se ajusta al paradigma de investigación cuanti-

tativo, documental, no experimental con un diseño transversal

descriptivo. El mismo se realiza en la Universidad del Zulia, por ser

una institución autónoma con una estructura definida; pudiendo

extrapolar los resultados obtenidos hacia otras universidades. Por

tanto, se asumieron dos subpoblaciones. La subpoblación “A”,

constituida por los 4.528 docentes en condición de ordinarios y de

dicación tiempo completo y exclusivo, según la Unidad de Informa

ción: LUZ-CEDIA; quedando una muestra de 399 sujetos.

En cuanto a la subpoblación “B”, para abarcar la parte ge

rencial, se consideran las 42 dependencias presentadas en el or

ganigrama de la Universidad del Zulia, según la unidad de infor

mación: LUZ-DGPU-DOEI: Rectoría, Vice Administrativo, Vice

Académico, Secretaria, Dirección General de Planificación Uni

versitaria, Dirección General de Comunicación, Dirección de De

portes Educación Física y Recreación, Dirección de Asesoría Jurí

dica, Editorial de la Universidad del Zulia, Dirección de Tecnolo

gía de Información y Comunicación, Dirección de Recursos Hu

manos, Dirección de Relaciones Interinstitucionales.

Asimismo, Dirección de Cultura, Dirección de Servicios Mé

dicos Odontológicos, Dirección de Seguridad Integral, Centro de

Televisión Educativa, Dirección de Desarrollo y Servicios Estu

Proceso administrativo bajo los enfoques gerenciales actuales para integrar las funciones...

Margarita Villasmil y Gerardo Romero _________________________________________

diantiles, Sistema de Servicios Bibliotecarios y de Información,

Centro Experimental de Estudios Latinoamericanos, Consejo de

Desarrollo Científico y Humanístico, Consejo Central de Postgra

do, Consejo Central de Extensión, Consejo Central de Pregrado y

Consejo Central del Sistema de Estudios a Distancia de LUZ.

Igualmente, Dirección Docente, Sistema de Archivo e Infor

mación de LUZ, Dirección de Administración, Dirección de In

fraestructura, Dirección de Servicios Generales, las Facultades

de: Ciencias Jurídicas y Políticas, Medicina, Ingeniería, Odonto

logía, Humanidades y Educación, Arquitectura y Diseño, Agrono

mía, Ciencias Económicas y Sociales, Ciencias Veterinarias, Ex

perimental de Ciencias, Experimental de Artes y los Núcleos Pun

to Fijo y Costa Oriental del Lago.

La técnica para obtener los datos se realiza a través de la en

cuesta y a partir de dos instrumentos de medición. El primero,

consta de 21 preguntas cerradas de selección múltiple en escala

de tipo Likert. Distribuidas según los indicadores: los ítems 1 al 8

(planificación), del 9 al 12 (organización), del 13 al 17 (dirección) y

del 18 al 21 (control). El segundo, elaborado con 20 preguntas ce-

rradas de selección múltiple en Escala de tipo Likert, distribuidas

según los indicadores: los ítems 1 al 6 (docencia), 7 al 16 (investi-

gación) y del 17 al 20 (extensión). Los instrumentos se validaron y

se determinó su grado de confiabilidad.

1. Diagnóstico situacional de los procesos

administrativos universitarios

La administración es considerada una actividad compuesta

por cuatro funciones fundamentales que constituyen un proceso

único. Dicho proceso está formado en primer término por la fun

ción de planificación, que busca determinar los objetivos en los

cursos de acción a seguir. En segundo término la organización,

para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y estable

cer las relaciones necesarias. En tercer término la dirección, por

los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescri

tas. Por último, el control de las actividades a fin de que se confor

men con los planes (Chiavenato, 2001).

Por eso, las organizaciones, incluyendo las universitarias,

deben medir su desempeño a través de un análisis situacional, el

cual permite la identificación, descripción y análisis evaluativo de

la situación actual de la organización o el proceso, en función de

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009

los resultados que se esperan y que fueron planteados en la mi

sión. Es a la vez una mirada sistémica y contextual, retrospectiva

y prospectiva, descriptiva y evaluativa (Bateman y Snell, 2005).

En ese sentido, en la Tabla 1 se muestra la evaluación del

Factor Externo, en la cual se ponderan y clasifican los factores

clave del éxito, para así obtener como resultado total ponderado

2,25, el cual según lo planteado por David (1994) respecto a la Ge

rencia Estratégica, se haya por debajo del promedio de 2,5; pero

no alejado del mismo. Por tal razón, se considera que la Universi

dad del Zulia presenta amenazas externas que deben ser tomadas

en cuenta, al momento de proceder a la planificación de sus pla

nes funcionales y operativos.

Se percibe como una oportunidad importante, la existencia

de convenios interinstitucionales para el fortalecimiento de la

institución. Sin embargo, la Universidad del Zulia presenta una

amenaza importante como son las restricciones financieras, las

cuales no permiten desarrollar los programas dados.

Proceso administrativo bajo los enfoques gerenciales actuales para integrar las funciones...

Margarita Villasmil y Gerardo Romero _________________________________________

Tabla 1

Matriz de Evaluación del Factor Externo

Factores Clave del Éxito Ponderación Clasificación Resultado

Ponderado

Imagen y prestigio

de la Institución

0,10 3 0,30

Existencia de Convenios

Interinstitucionales

0,15 3 0,45

Oferta de bienes y

servicios al colectivo

0,10 4 0,40

Creación de empresas

réntales

0,10 4 0,40

Restricciones financieras 0,25 1 0,25

Desarticulación con el

Sector Productivo

0,15 1 0,15

Cambio de Políticas del

Estado respecto a la

Educación Superior

0,10 2 0,20

Interrupción de

actividades académicas

0,05 2 0,10

Total resultado ponderado 1,00 2,25

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

En relación con la matriz de evaluación del factor interno,

la Tabla 2 muestra que se obtiene como resultado total ponde

rado el valor de 2,60, según lo plateado por David (1994) res

pecto a la Gerencia Estratégica, se encuentra por encima del

promedio de 2,5, más no está alejado del mismo. Por tanto, se

considera que la Universidad del Zulia presenta una posición

interna fuerte, ya que cuenta con una fortaleza importante

como es la existencia de una planta de profesores en formación

en diversas áreas de investigación. No obstante, existe una de

bilidad relevante como son los recursos financieros y equipos

insuficientes.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009

Tabla 2

Matriz de Evaluación del Factor Interno

Factor Interno Clave Ponderación Clasificación Resultado

Ponderado

Planta de profesores

en formación

0,20 4 0,80

Oportunidades de estudio

con financiamiento por el

VAC

0,15 4 0,60

Existencia de proyectos de

investigación

0,10 4 0,40

Planta física en expansión a

largo plazo

0,05 3 0,15

Recursos financieros

insuficientes

0,20 1 0,20

Deficiencias en el manteni

miento de la planta física

0,10 2 0,20

Fallas en la supervisión por

parte de los Departamentos

Académicos

0,15 1 0,15

Masificación de la

matrícula estudiantil

0,05 2 0,10

Total resultado

ponderado

1,00 2,60

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

2. Nivel de ejecución de los procesos

administrativos

A continuación se presentan los niveles de ejecución de cada

uno de los procesos administrativos llevados a cabo por la Univer

sidad del Zulia:

a) Planificación

De la gráfica se desprende que el proceso de planificación no

cumple con las pautas establecidas para la elaboración de planes

funcionales y operativos. Tal vez motivado a la escasez de recur

sos financieros necesarios para la implementación de proyectos

propuestos por los docentes encargados de las dependencias.

Para el autor Sallenave (2002), las deficiencias en la planificación,

hacen que la gestión sea reactiva a los eventos presentados, en lu

gar de anticiparse a los mismos. Es necesaria una organización

más flexible, ajustada a la carencia presupuestaria y abordar

nuevas formas de adquirir recursos financieros, y tener la capaci

dad de racionalizarlos y optimizarlos.

Por otra parte, la planificación conlleva a ventajas para la ges

tión institucional de la Universidad del Zulia, al permitir la coordi

nación de esfuerzos mediante el trabajo en equipo, donde las metas

y objetivos sean comunes; al dejar un espacio para el cambio, por

que puede anticiparse a los eventos; puede llegar a evaluarse el ren

dimiento de la gestión según el grado de aproximación al cumpli

Proceso administrativo bajo los enfoques gerenciales actuales para integrar las funciones...

Margarita Villasmil y Gerardo Romero _________________________________________

Tabla 3

Ítems 1 2345678

Media

2,62

Moda

Desviación

0,66

Alternativas F %F%F%F%F%F%F%F%

Siempre

Casi siempre 1 6 8 47 7 42

Algunas veces 5 29 3 18 11 65 11 65 5 29 8 47 5 29 11 65

Casi nunca 11 65 6 35 6 35 5 29 9 53 21 71 6 35

Nunca 6 35

Totales

17 100 17 100 17 100 17 100 17 100 17 100 17 100 17 100

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

miento de las metas. En conclusión, la planificación permite su

propósito en su especificidad estratégica, táctica y operativa.

b) Organización

Los resultados indican algunas deficiencias en la organiza-

ción de la Universidad del Zulia, al percibirse duplicidad de fun-

ciones y poca definición en la delimitación de las mismas. No obs-

tante, se da el respeto de la cadena de mando e identificación ins-

titucional, pero con algunas deficiencias organizativas por diver

sas debilidades presentes. Asimismo (Chiavenato, 2001; Gibson,

Ivancevich, y Donnelly, 2006) plantean: para que la organización

trabaje con eficacia, sus miembros deben obtener satisfacción

personal al hacer las tareas seleccionadas, bajo condiciones am

bientales dadas, con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas

prefijadas.

Además, se deben dividir y asignar las tareas entre las diver

sas dependencias, con descripciones precisas de los cargos y así

cumplir con cuatro características relevantes: diferenciación re

ferente a la división del trabajo, centralización que considere la

cadena de mando y coordinación referida a la vinculación de cada

departamento con el resto de la organización.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009

Tabla 4

Ítems 9 10 11 12

Media

2,82

Moda

Desviación

0,5

Alternativas F%F%F%F%

Siempre

Casi siempre 9 53

Algunas veces 10 65 7 41 3 47 12 71

Casi nunca 6 35 10 59 5 29

Nunca

Totales

16 100 17 100 12 100 17 100

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

c) Dirección

De lo expuesto anteriormente, es posible inferir que las ac-

ciones de la función administrativa de dirección no cumplen

completamente con la comunicación y participación, elementos

fundamentales para la toma de decisiones. Las fallas en la co-

municación se deben a que la información llega retrasada, ratifi-

cando la afirmación de una gestión reactiva, la falta de participa-

ción hace que las decisiones buenas o malas sean tomadas por

un grupo pequeño de personas, pero afectando a la totalidad de

la organización.

El liderazgo debe asumirse para lograr la participación de

los profesores en las actividades administrativas de la Universi

dad del Zulia, pero no se percibe a los docentes involucrados en

la toma de decisiones. Esto coincide con lo planteado por (Ga

rrido, 2003; Aceves, 2004), referente a la relación entre las fun

ciones administrativas de planificación y organización, cuya

eficiencia debe ser complementada con comunicación, lideraz

go y motivación y así el administrador pueda impregnar su de

sempeño.

Proceso administrativo bajo los enfoques gerenciales actuales para integrar las funciones...

Margarita Villasmil y Gerardo Romero _________________________________________

Tabla 5

Ítems 13 14 15 16 17

Media

2,98

Moda

Desviación

0,40

Alternativas F%F%F%F%F%

Siempre

Casi siempre 6 35 7 41

Algunas veces 11 65 7 41 10 59 12 71 17 100

Casi nunca 10 59 5 29

Nunca

Totales

17 100 17 100 17 100 17 100 17 100

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

d) Control

En la gráfica se infiere que la función de control no está ejer-

cida según lo pautado en los principios de la administración, ya

que se evidencia el no establecimiento de los estándares y los re-

sultados obtenidos no guardan relación con los objetivos planifi-

cados; además, nunca se establecen los correctivos adecuados

para controlar las desviaciones. Así lo opinan (Roca, 2002; Antho-

ny y Govindarajan, 2003): el control es quien retroalimenta el sis-

tema para lograr una gestión eficiente que satisfaga los objetivos

planificados, y asegure la ejecución de los planes funcionales y

operativos establecidos.

Asimismo, proporciona los mecanismos para desviaciones

en la calidad de la gestión con controles previos, concurrentes y

de retroalimentación. Un sistema de control se define por tres ele

mentos básicos: establecimiento de los estándares del desempe

ño, su evaluación, comparación entre el desempeño y el patrón, y

la corrección de las diferencias producidas entre los resultados

obtenidos y los objetivos (Pelekais, Cruz, Godoy y Torres, 2006).

3. Integración de las funciones universitarias

Las competencias pedagógicas, investigación y difusión de

los conocimientos como parte de los servicios de una casa de es

tudios universitarios para con la sociedad, deben potenciarse en

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009

Tabla 6

Ítems 18 19 20 21

Media

2,62

Moda

Desviación

0,57

Alternativas F%F%F%F%

Siempre

casi siempre 5 29

Algunas veces 8 47 8 47 8 47 8 47

casi nunca 9 53 9 53 4 24 9 53

Nunca

Totales

17 100 17 100 17 100 17 100

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

sus funciones primordiales: docencia, investigación y extensión,

las cuales determinan la razón de ser del docente, cuyo nuevo rol

del futuro puede alcanzarse a través de una transformación de su

quehacer, al asumir políticas de formación de personal, orientar

lo para que se ocupen de enseñar a sus alumnos a aprender y a to

mar iniciativas y no ser únicamente transmisores de conocimien

tos (Zabalza, 2002; Delgado, 2004).

Sin embargo, las universidades enfatizan sus funciones bási

cas en el rol del profesor en la docencia e investigación, como las

áreas académicas de mayor significado. Es posible entender el

planteamiento anterior, si se acepta que dichas áreas son las que

generan productos más tangibles perceptiblemente, lineamientos

definidos y exigencias específicas, mientras que la función de ex

tensión presenta resultados de dimensiones no del todo definidas.

Al mismo tiempo, existe una concepción errada de la función

de extensión en la cotidianidad universitaria, normalmente se vi-

sualiza como el ofrecimiento de cursos, eventos culturales y de-

portivos, o la oportunidad para generar ingresos propios para el

autofinanciamiento a través de la venta de otros servicios, ofertas

tales como: cursos, diplomados, empresas réntales, parques tec-

nológicos, entre otros. No obstante, dicha función debe propiciar

cambios para crear conciencia colectiva de los problemas que im-

piden la realización plena de las comunidades humanas, y permi-

tir una relación dialéctica universidad-sociedad, universidad-

sector productivo, e integrada con la docencia e investigación

para que los profesores y estudiantes presten sus servicios a la

comunidad (Orellana, 2000; Pérez, 2007).

Bajo ese esquema, para que la función investigación sea inte

grada a la docencia y extensión, el profesor debe contar con el res

paldo del tiempo, esfuerzos, infraestructura física y disponibilidad

presupuestaria necesaria para que se forme y actualice constante

mente en el manejo de la disciplina sobre la cual investiga para dar

soluciones sociales. En ese sentido, la función de extensión se inte

graría a la investigación, al incorporar nuevos métodos y prácticas

para lograr la constante renovación del proceso de construcción y

transferencia del conocimiento social (Castellano, 2004).

Asimismo, las funciones de extensión e investigación se inte

grarían a la función de la docencia, no sólo al asumir la creación

del conocimiento y difundir el conocimiento conocido, sino, al ser

parte fundamental en la formación de estudiantes para que se

conviertan en ciudadanos actualizados, motivados, capaces de

Proceso administrativo bajo los enfoques gerenciales actuales para integrar las funciones...

Margarita Villasmil y Gerardo Romero _________________________________________

analizar problemas sociales y plantear soluciones asertivas (Ore

llana, 2000).

Actualmente, las universidades dentro de su proceso de de

sarrollo, crecimiento y transformación, abordan a la función de

investigación con visión que genere conocimiento científico com

petitivo transferible para fortalecer el desarrollo tecnológico na

cional y atender la necesidad social local, regional y nacional de

manera sustentable por medio de programas y proyectos inclui

dos en sus planes de desarrollo estratégico. En el caso de la Uni

versidad del Zulia, según los registros del Consejo de Desarrollo

Científico y Humanístico (CONDES, 1999-2008) se ha producido

un crecimiento casi del 59% de nuevos trabajos de investigacio

nes desde el año 1999 hasta el presente.

Respecto a la función de extensión, las instituciones de edu

cación superior venezolanas tienen como objetivo primordial ge-

nerar y desarrollar una interacción sistemática de la universidad

con su entorno, a fin de fortalecer su corresponsabilidad a través

de diversos programas, proyectos y actividades de extensión en

proceso y ejecución en diversas áreas agropecuarias, técnicas, y

las vinculadas con las ciencias sociales y salud, según los regis-

tros de los Consejos Centrales de Extensión de cada institución.

Por tal motivo, para lograr una eficiente gestión académica,

se ameritan herramientas gerenciales para que su planta profe-

soral a tiempo completo y dedicación exclusiva, se convierta en

docentes investigadores, enmarcados en su misión, cuya finali

dad sea la formación integral de la comunidad intra y extra uni

versitaria (Muro, 2004).

Se trata de implementar un modelo en la educación, en el

cual el estudiante sea el centro de acción del quehacer del profe

sor y se convierta en un orientador para la búsqueda de la exce

lencia y la calidad, cuyos indicadores para el profesorado sean:

producción científica, rendimiento y tasas académicas. El rol del

profesor debe enmarcarse en un modelo sistémico e interdiscipli

nario, en el que la docencia, investigación y extensión estén pre

sentes tanto en su saber, en saber hacer y en querer hacer de su

acción educativa (Puiggros, 2003; Palazón, 2005).

Un caso particular, es el de la Universidad del Zulia, que dentro

de su Plan de Desarrollo Estratégico, plantea proyectos estratégicos

que buscan dar respuestas al desafío de la sociedad actual, median

te acciones que conlleven a la captación, capacitación y actualiza

ción permanente del personal docente-investigador-extensionista,

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009

con la adopción de nuevas tecnologías para el mejoramiento del

proceso educativo, dotación de infraestructura tecnológica para

la investigación competitiva y alianzas estratégicas para el desa

rrollo universidad-comunidad. En fin, una redefinición del profe

sor a partir de sus tres roles característicos (Palazón, 2005).

Cabe destacar, que en la docencia universitaria las diversas

disciplinas profesionales ejercen funciones de profesor, sólo a veces

cubren la función educativa con los llamados cursos de formación o

componente docente los cuales no garantizan la calidad pedagógica

esperada, debido a que no se hace un seguimiento práctico y real de

la conexión con docencia, investigación y extensión, ni el control

permanente por parte de las unidades de dirección académica.

En ese sentido, los datos obtenidos determinan lo siguiente:

a) Docencia

Lo expuesto anteriormente, permite inferir la ausencia de

planes de formación para el personal docente e investigación, que

perfile su crecimiento profesional en función de las necesidades e

intereses institucionales con la misión de garantizar la produc

ción de nuevos conocimientos que desarrolle su desempeño aca

démico y de respuesta a los problemas que el entorno plantea

como un reto a la Universidad del Zulia. Al mismo tiempo, los pro

fesores necesitan dedicar tiempo a la investigación y extensión;

sin embargo, para ello debe regularse la carga académica, sin

desmejorar la atención a los estudiantes (Zabalza, 2002).

Proceso administrativo bajo los enfoques gerenciales actuales para integrar las funciones...

Margarita Villasmil y Gerardo Romero _________________________________________

Tabla 7

Ítems 123456

Media

2,65

Moda

Desviación

1,40

Alternativas F % F % F % F % F % F %

Totalmente de acuerdo 10 10 9 9 2 2 13 13

De acuerdo 53 55 14 14 37 38 9 9 21 21 20 20

Ni de acuerdo, ni en

desacuerdo

16 16 34 35 22 22 18 18 23 24 4 4

En desacuerdo 13 13 16 16 28 29 33 34 26 27 25 26

Totalmente en desa

cuerdo

6 6 25 26 11 11 36 37 28 28 36 37

Totales

98 100 98 100 98 100 98 100 98 100 98 100

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

b) Investigación

El cuadro anterior permite inferir debilidades en la vincu

lación de la investigación con problemas locales y regionales,

relacionada con la deficiencia de líneas de investigación que

otorguen respuesta a dichos problemas. Igualmente, de equi

pos multidisciplinarios que realicen investigaciones vinculan

tes con la sociedad. Asimismo, se perciben dificultades en la di

vulgación del conocimiento, disponibilidad de infraestructura

adecuada y asignación de recursos financieros (Ferrer y Cle

menza, 2000).

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009

Tabla 8

Ítems 7 8 9 10 11

Media

2,23

Moda

Desviación

0,91

Alternativas F%F%F%F%F%

Totalmente de acuerdo 3 3

De acuerdo 20 20 14 14 14 14 26 27

Ni de acuerdo, ni en

desacuerdo

43 44 38 39 38 39 32 33 39 40

En desacuerdo 23 24 31 32 31 32 42 43 20 20

Totalmente en desacuerdo 12 12 15 15 15 15 24 24 10 10

Totales

98 100 98 100 98 100 98 100 98 100

Ítems

12 13 14 15 16

Alternativas F%F%F%F%F%

Totalmente de acuerdo 3 3

De acuerdo 20 20 14 14 14 14 26 27

Ni de acuerdo ni desa

cuerdo

43 44 38 39 38 39 32 33 39 40

En desacuerdo 23 24 31 32 31 32 42 43 20 20

Totalmente en desacuerdo 12 12 15 15 15 15 24 24 10 10

Totales

98 100 98 100 98 100 98 100 98 100

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

c) Extensión

Según lo graficado anteriormente, es posible inferir la exis-

tencia de debilidades en la gerencia de las actividades de exten-

sión, porque existe una desvinculación con las funciones de do-

cencia e investigación (Martín, 2000). Luego de analizar los tres

indicadores que conforman las funciones universitarias, se pue-

de afirmar, según lo planteado por Palazón (2005), que es necesa-

rio la búsqueda de un nuevo modelo de educación cuyos docentes

sean orientadores, capaces de aportar nuevos conocimientos y

participar en la extensión universitaria.

Otra opción de acción esencial mostrada en el análisis, son

las deficiencias en el fortalecimiento de la carrera docente, que

lleva consigo el mejoramiento en todas las actividades académi

cas desde el proceso de enseñanza aprendizaje, pasando por la

dotación y adopción de nuevas tecnologías, hasta el desarrollo

docente en todas sus esferas, consideradas por la Universidad del

Zulia en su Plan de Desarrollo Estratégico (Bustos, 2003).

4. Enfoques gerenciales para la integración de las

funciones universitarias

Entre los diversos enfoques gerenciales actuales se tomaron

los siguientes: Gerencia Estratégica, Calidad Total, La Quinta

Disciplina y Empowerment; por considerarse pertinentes y rele

vantes para este estudio.

Proceso administrativo bajo los enfoques gerenciales actuales para integrar las funciones...

Margarita Villasmil y Gerardo Romero _________________________________________

Tabla 9

Ítems 17 18 19 20

Media

2,53

Moda

Desviación

1,00

Alternativas F%F%F%F%

Totalmente de acuerdo 3 3 4 4

De acuerdo 4 4 11 11 17 17 18 18

Ni de acuerdo, ni en

desacuerdo

40 41 55 56 36 37 31 32

En desacuerdo 32 33 15 15 25 26 24 25

Totalmente en desacuerdo 19 19 17 18 16 16 25 25

Totales

98 100 98 100 98 100 98 100

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

a) Gerencia Estratégica

Si se parte de los principios de la Gerencia Estratégica, se

puede constatar que la Universidad del Zulia proporciona los in-

sumos para que se evalúe la gestión presupuestaria con relación

al ingreso de personal. En tal sentido, como lo argumentan (Da-

vid, 1994; Serna, 2000): la gerencia estratégica permite unificar

criterios en relación con los principios que asuman los directivos

en la organización. Por tal motivo, esto crea una actitud proactiva

al aplicar de manera eficiente un proceso sistemático y dinámico

en el cual se puede anticipar adaptaciones a los cambios que pre

senta el ambiente donde se desenvuelve la organización para ga

rantizar su crecimiento; de lo contrario, sólo puede asegurar la

supervivencia o entropía.

b) Quinta Disciplina

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009

Tabla 10

Unidad de

Análisis

Categoría: Fundamentos Básicos de la Gerencia Estratégica

Unidades de

Observación

12 3 4 56

Valores o

principios

Diagnóstico

Estratégico

Direcciona-

miento

Estratégico

Formulación

Estrategias

Ejecución

Estraté-

gica del

Plan

Evaluación

Estratégica

Enfoque:

Gerencia

Estratégica

Procesos que se dan para

la planificación, conduc

ción, seguimiento y direc

ción de una actividad de

terminada para asegurar

un adecuado y eficiente

desenvolvimiento de las

políticas, objetivos y estra

tegias diseñadas. Asimis

mo, alcanzar los propósi

tos de la organización.

F%F%F%F % F%F%

4 100% 4 100% 4 100% 4 100% 4 100% 4 100%

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

Tabla 11

Unidad

de análisis

Categoría: Fundamentos Básicos de la Quinta Disciplina

Unidades de

Observación

12345

Desarrollo

de la Maestría

Personal

Manejo de

Modelos

Mentales

Construcción

de visión

misión y

valores

compartidos

Aprendizaje

en equipos

Pensamiento

Sistémico

Enfoque:

Quinta

Disciplina

Es el arte y la ciencia de las

organizaciones orientadas a

aprendizaje que fomenta la

expansión de la capacidad

para crear soluciones sinto

nizadas con la dinámica de

las realidades en permanen

te cambio.

F%F%F%F%F%

4 100% 0 0% 4 100% 4 100% 0% 0%

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

La Universidad del Zulia asume como importante los li

neamientos de cambio, especialmente los planteados por las di

versas categorías esbozadas por el enfoque gerencial Quinta

Disciplina, referidas a la obtención de habilidades, conoci

mientos y actitudes que conllevan a mejorar la eficacia perso

nal, gestionar el desarrollo profesional propio y asesorar a

otros. De esa forma (Senge, 1998; Gardini, 1998) afirman: los

cambios suscitados en la actualidad ameritan de organizacio

nes inteligentes que ejerzan una acción de cambio que asegure

la capacidad para aprender.

c) Calidad Total

Según el estudio realizado en la Universidad del Zulia, uno

de los codificadores de calidad total expresado en el fundamen

to básico: satisfacción de usuarios internos y externos, alcanza

todas las actividades de la institución, convencimiento y parti

cipación, metodología orientada a la prevención y el compromi

so como fundamentos esenciales para asumir los lineamientos

de gestión integral, porque es un enfoque que consiste en no te

ner deficiencias y abarca toda la organización y sus activida

des. Esto significa, obtener calidad en el producto, en los sumi

nistros, en los procesos, en recursos y en las actividades de ges

tión; así lo afirman Anthony y Govindarajan (2003).

Proceso administrativo bajo los enfoques gerenciales actuales para integrar las funciones...

Margarita Villasmil y Gerardo Romero _________________________________________

Tabla 12

Unidad

Análisis

Categoría: Fundamentos Básicos de Calidad Total

Unidades de

Observación

12345

Satisfacción del

cliente interno

y externo

Alcanza todos

los actividades

de la

organización

Conocimiento y

Participación

Metodología

orientada a la

prevención

Compromiso de

cada miembro

Enfoque:

Calidad

Total

Sistema de gestión

Íntimamente relacio-

nado con el concepto

de mejora control de

calidad y la satisfac-

ción al cliente.

F%F%F%F%F%

4 100% 4 100% 4 100% 4 100% 4 100%

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

d) Empowerment

Los codificadores de empowerment coinciden con los linea-

mientos de autonomía de la Universidad del Zulia, afirmando la

importancia de delegar; es decir, establecer condiciones que faci-

liten a cada individuo a utilizar su inteligencia y talento. Según

Blanchard (2003), se debe crear confianza al compartir la infor

mación, responsabilizar a los empleados con los resultados con el

propósito de proveer dirección y entrenamiento en destrezas para

equipos facultados.

5. Discusión y análisis de los resultados

a) Procesos administrativos y funciones universitarias

Los indicadores planificación, organización, investigación y

extensión, presentan disimilaridades pequeñas, siendo la menor

entre planificación y control. Se hacen inferencias sobre una pla

nificación que no cumple con las pautas establecidas y debilida

des en los procesos de control, al presentar mayores debilidades

que los de organización y dirección.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009

Tabla 13

Unidad de

Análisis

Categoría: Fundamentos Básicos de Empowerment

Unidades de

Observación

123

información

con todo

Crear

Autonomía

Trabajo en

equipos

Enfoque:

Empowerment

Sistema que consiste en po

tenciar la motivación y los

resultados de los colabora

dores de una empresa, a

través de la delegación y de

la transmisión de poder,

considerando la innovación

de la creatividad, la partici

pación de los individuos

para construir una organi-

zación donde los individuos

sean actores activos de su

presente y futuro.

F%F%F%

0 0% 4 100% 0 0%

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

Por otra parte, dichos procesos influyen sobre los indicado

res: docencia, investigación y extensión. Las mayores diferencias

se encuentran relacionadas con la función de investigación y en

segundo lugar, con la extensión. Esto permite deducir, que la do-

cencia está mejor posicionada en los procesos administrativos

respecto a la investigación y extensión, y la diferencia respecto a

la investigación puede fundamentarse en las necesidades finan-

cieras que la misma genera (Ariza y Morales, 2004).

b) Diagnóstico situacional y funciones universitarias

Con base al diagnóstico situacional realizado, las estrategias

planteadas buscan la integración de las funciones universitarias,

entre las que se encuentran: promover la planta de profesores en

formación, formular proyectos que oferten bienes y servicios a la

colectividad para obtener ingresos propios mediante la creación

de empresas; además, promover proyectos vinculados con el sec

tor productivo. El propósito de estas estrategias es que los docen

tes se involucren tanto con la investigación como la extensión,

buscando fuentes alternas de financiamiento, debido a las difi

cultades que afronta la Universidad del Zulia.

Conclusiones y recomendaciones

La gestión universitaria puede asumir una nueva metodolo

gía de gerencia, adoptando nuevos enfoques al estilo de la misma,

con la finalidad de refrescar antiguos patrones, que evidentemen

te no proporcionan los resultados esperados, al generar un diag

nóstico de deficiencia en las funciones administrativas.

Proceso administrativo bajo los enfoques gerenciales actuales para integrar las funciones...

Margarita Villasmil y Gerardo Romero _________________________________________

Tabla 14

Matriz de Distancias Disimilaridades

Distancia Euclídea

Planificación Organización Dirección Control Docencia Investigación Extensión

Planificación

0,210 0,370 0,007 0,040 0,380 0,080

Organización

0,210 0,160 0,203 0,170 0,590 0,290

Dirección

0,370 0,160 0,363 0,330 0,750 0,450

Control

0,007 0,203 0,363 0,033 0,387 0,087

Docencia

0,040 0,420 0,330 0,033 0,420 0,120

Investigación

0,380 0,590 0,750 0,387 0,420 0,300

Extensión

0,080 0,290 0,450 0,087 0,120 0,300

Fuente: Villasmil y Romero (2008).

El fomento de la formación de los profesores debe encausar

se hacia la implantación de proyectos de investigación que res

pondan a las necesidades de la comunidad local, regional y nacio

nal. Al mismo tiempo, difundir los conocimientos y llevarlos al

aula de clase, permite involucrar a los estudiantes en la realidad

social, científica y tecnológica, a través de planes y proyectos con

un liderazgo académico, antes que político.

En otros términos, el profesorado debe asumir una actitud

proactiva respecto a la gestión, al plantear investigaciones rela

cionadas con la realidad social y tecnológica de la sociedad, dan

do respuestas oportunas a sus problemas sin dejar la docencia a

un lado, por el contrario enriqueciéndola con la experiencia que

proporciona el ejercicio pleno de sus funciones como profesor

universitario.

En la búsqueda de una nueva metodología gerencial, se con-

cluye que los enfoques gerenciales tales como: Gerencia Estraté-

gica, Quinta Disciplina, Calidad Total y Enpowerment, proporcio-

nan herramientas útiles para el planteamiento de las mismas, de

tal manera, que la Gerencia Estratégica de la Universidad del Zu-

lia, debe formularse bajo valores y principios estratégicos como

elementos clave para una gestión eficiente.

En cuanto a los planes operativos y al plan funcional de la

Universidad del Zulia, se recomienda la implementación de un

diagnóstico situacional que proporcione los insumos suficientes

para la elaboración de los planes mencionados; se deben diseñar

los indicadores que permitan efectuar las actividades de control

durante estos planes. A través de los departamentos académicos

de las diferentes facultades se debe contemplar el diseño de pla

nes de formación para cada sección departamental, a fin de dar

respuesta a la necesidad de mejorar las competencias pedagógi

cas y de investigación.

Referencias bibliográficas

ACEVES, V. (2004). Dirección estratégica. Editorial McGraw-Hill. México.

ANTHONY, R. y GOVINDARAJAN, V. (2003). Sistemas de control de ges

tión. Madrid. España: Editorial McGraw-Hill.

ARIZA, J. y MORALES, A. (2004). Dirección y administración integrada de

personas: fundamentos, procesos y técnicas en práctica. España:

Editorial McGraw-Hill.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009

BATEMAN, T. y SNELL, S. (2005). Administración: un nuevo panorama

competitivo. México: Editorial McGraw-Hill.

BLANCHARD, K. (2003). Empowerment: Tres claves para que el proceso

de facultar a los empleados funcione en su empresa. Bogotá, Colom

bia: Grupo Editorial Norma.

BUSTOS, C. (2003). La extensión universitaria una estrategia pedagógica efi

caz. Encuentro Educacional. Abril 2003, Vol.10, No.1, pp.38-45.

CASTELLANO, M. (2004). Política de Extensión en Educación Superior.

Primer Congreso de Extensión en Educación Superior. De 16 al 18 de

Octubre. Universidad de Carabobo. Disponible en: www.uc.edu.ve/

descouc/

CENTRO LATINOAMERICANO Y CARIBEÑO DE DEMOGRAFÍA - CELADE.

(2008). Población, equidad y transformación productiva. Chile.

CHIAVENATO, I. (2001). Administración (3ra. ed.). Bogotá, Colombia: Edito

rial McGraw-Hill Interamericana, S.A.

CONSEJO DE DESARROLLO CIENTÍFICO Y HUMANÍSTICO (CONDES). Me-

moria y Cuenta 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006,

2007, 2008. Ediciones Astro Data, S.A.

DAVID, F. (1994). La Gerencia Estratégica. Colombia: Editorial Legis Edito-

res.

DELGADO, J. (2004). La transformación universitaria: Como respuesta a

los cambios de la contemporaneidad. Venezuela: Editorial Venezola-

na.

FERRER, J. y CLEMENZA, C. (2000). La descentralización del Estado y su in

cidencia en la investigación universitaria. Revista Opción, Año 16, No.

32. Maracaibo. Venezuela, pp. 131-151.

GARDINI, C. (1998). La quinta disciplina en la práctica: Cómo construir

una organización inteligente. España: Ediciones Granica.

GARRIDO, S. (2003). Dirección estratégica. España: Editorial McGraw-Hill.

GIBSON, J.; IVANCEVICH, J. y DONNELLY, J. (2006). Organizaciones:

comportamiento, estructura procesos. México: Editorial McGraw

Hill.

GORAN, N.; JOHAN, C.; ROY, J. y ROY, S. (2004). El cuadro de mando en ac

ción: equilibrando estrategia y control. España: Ediciones Deusto.

MARTÍN, E. (2000). Gestión de Instituciones Educativas Inteligentes Es

paña, Madrid: Editorial McGraw Hill Interamericana.

MÉNDEZ, E. (2000). Gerencia Académica: Por qué y cómo reformar la or

ganización educativa. Universidad del Zulia. Maracaibo, Zulia.

MURO, X. (2004). La gerencia universitaria: Desde la perspectiva diversa

y crítica de sus actores. Caracas, Venezuela: Ediciones OPSU.

Proceso administrativo bajo los enfoques gerenciales actuales para integrar las funciones...

Margarita Villasmil y Gerardo Romero _________________________________________

ORELLANA, R. (2000). La extensión universitaria en los Centros de Edu

cación Superior. Ponencia ante el XLI Congreso Internacional de Pe

dagogía Alternativa UPEL – UCLA, Barquisimeto.

PALAZÓN, A. (2005). Hacia un nuevo perfil del docente universitario. [En

línea] http:educaweb.com. [Fecha de consulta] 02 de febrero de 2008.

Universidad Católica San Antonio de Murcia.

PELEKAIS, C.; CRUZ, A.; GODOY, I. y TORRES, W. (2006). Gerencia públi

ca, control y análisis tecnopolítico. Maracaibo. Venezuela: Editorial

Astro Data.

PÉREZ, T. (2007). Caracterización de los vínculos de la extensión univer

sitaria con las carreras de educación integral de la una: un enfoque

descriptivo, interpretativo e iluminativo. Caracas, Venezuela: Fon

do Editorial Ipasme.

PUIGGROS, A. (2003). El lugar del saber. Argentina: Ediciones Galerna.

ROCA, A. (2002). Control de procesos. México: Editorial Alfaomega.

SALLENAVE, J. (2002). La gerencia integral: no le tema a la competencia,

témale a la incompetencia. Colombia: Ediciones Norma.

SENGE, P. (1998). La Quinta Disciplina en la práctica. Barcelona, España:

Ediciones Juan Granica, S.A.

SERNA, H. (2000). Gerencia estratégica: planeación y gestión - teoría y

metodología, incluye guía para el diagnóstico estratégico. Santafé

de Bogotá, Colombia: 3R Editores.

YÁRZABAL, L. (2001). Consejo para el cambio en la educación superior.

Ediciones Iesalc / UNESCO. Caracas, Venezuela.

ZABALZA, M. (2002). La enseñanza universitaria: el escenario y sus prota

gonistas. Madrid, España: 3 Ediciones.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009