Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. II. Nº. 1, Abril 2009, pp. 179 - 194
UJGH · ISSN 1856-8807
Enfoque gerencial para proyectos
geotécnicos en empresas consultoras
del estado Zulia
Yasmelis Salazar*
Catiana Rodríguez**
Resumen
El presente estudio intenta analizar los proyectos geotécnicos en empre-
sas consultoras del estado Zulia, desde un enfoque gerencial. La investi-
gación es de tipo descriptiva y de campo y se utiliza como instrumento de
recolección de datos un cuestionario. En relación con los resultados ob-
tenidos, se demuestra que existen debilidades en la planificación, orga-
nización, dirección y control de los proyectos geotécnicos y se evidencia
un mayor énfasis en el aspecto técnico, que en la utilización de herra-
mientas a fin de lograr una mejor gerencia de los mismos. Se concluye
que los datos presentados sirven como indicadores de evaluación de las
fases y como base de gestión a los gerentes para lograr labores exitosas.
Palabras clave: Gerencia, gerencia de proyectos, proyectos geotécnicos.
179
* Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE, 2009). Diplomado y Maestría en Gerencia de Proyectos In
-
dustriales (URBE2003 y 2005); Ingeniero Civil (URU, 2001). Cursante del Programa Especialidad en
Construcción de Obras Civiles (URU, 2009). Directora de Operaciones y Control de Calidad. Con
-
sultorías y Asesorías Geotécnicas (Geotecnia, C.A). E-mail: yasmelis_salazar@hotmail.com
** Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE, 2009). Magíster en Gerencia de Proyectos Industriales
(URBE, 2005). Ingeniero Industrial (LUZ, 2002). T.S.U. en Informática, Instituto de Tecnología Pe
-
dro Emilio Coll (2000). Analista de Convenios. PDVSA Bariven, S.A.
E-mail: rcatiandrea@hotmail.com
Recibido: 06-05-08. Aceptado: 04-02-09
Managerial approach for geotechnical projects
at consultant firms in the State of Zulia
Abstract
This study tries to analyze geotechnical projects at consulting companies
in the State of Zulia from a managerial approach. The investigation is of a
descriptive, field type. The instrument used for data collection was a
questionnaire. The results demonstrated that weaknesses exist in the
planning, organization, direction and control of geotechnical projects,
evidencing a greater emphasis on the technical aspect than on the use of
tools to achieve better management of the same. In conclusion, the data
presented serve as indicators for the evaluation of phases of a geotechni
-
cal project and as a management basis for managers to achieve success
-
ful projects.
Key words: Management, project management, geotechnical project.
Introducción
En la actualidad, los nuevos paradigmas administrativos se
orientan hacia el reconocimiento gerencial y ofrecen un escenario
altamente tecnificado, caracterizado por tener gran flujo de infor-
mación, inmediatez, veracidad, responsabilidad y diversidad de
roles compartidos, lo cual genera como consecuencia: incerti-
dumbre social, financiera y política, y a su vez crea mercados glo
-
balizados en los cuales la competitividad determina la diferencia
entre las organizaciones exitosas y fracasadas.
Por tanto, el nuevo reto gerencial se centra en cómo dirigir
exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo para
lograr que se realice una tarea. Randolph (2000).
Por tal motivo, las empresas consultoras del área geotécnica
deben entrar en la búsqueda de nuevas herramientas gerencia
-
les, que garanticen la confiabilidad y disminución de pérdidas
asociadas a los proyectos.
En el presente artículo, se analiza el desarrollo de las fases de
la administración para proyectos geotécnicos en empresas consul
-
toras del estado Zulia, desde un enfoque gerencial. Para ello, se es
-
tudian las fases de planificación, organización, dirección y control
en los proyectos geotécnicos de dichas empresas, a partir de lo cual
se establecen los lineamientos para su efectiva ejecución.
180
Enfoque gerencial para proyectos geotécnicos en empresas consultoras del estado Zulia
Yasmelis Salazar y Catiana Rodríguez _________________________________________
Aludiendo a ello, se toman en consideración las perspectivas
planteadas por Palacios (2004), Cartay (1998), Alfonzo (2003),
Randolph (2000), Mellinkoff (2000), David (2003), Koontz y Weih
-
rinch (2004), entre otros, para la discusión y análisis de las fases
administrativas de dichos proyectos.
El trabajo se estructura en cuatro partes fundamentales; en
la primera, se presentan las bases conceptuales que contribuyen
a dar fundamento o sustentación a lo planteado; en la segunda,
se describe la estructura metodológica utilizada para el logro del
objetivo propuesto; en la tercera, se describen los hallazgos más
relevantes del estudio, se resumen los datos recolectados e inter
-
pretan los resultados obtenidos. Finalmente, se exponen las res
-
pectivas conclusiones.
1. Fundamentación teórica
1.1. Proyecto
Según Cartay (1998), un proyecto es un conjunto ordenado
de acciones que tiende a la realización de un fin determinado. En
el transcurso de la vida de éste, se puede identificar claramente
un período delimitado, definido como actividades únicas y tempo-
rales que consumen recursos, las cuales se ejecutan para obtener
los productos deseados.
Ahora bien, su administración es un instrumento moderno,
eficiente de la gerencia. Para manejar este proceso se requiere dos
tipos de conocimientos: técnicos y administrativos.
1.2. Geotecnia
Es la ciencia que estudia el comportamiento de los suelos.
Por medio del estudio geotécnico, se obtiene la capacidad soporte
del suelo y el tipo de fundación a recomendar para la obra civil a
construir. Berry (1994), citado por Salazar (2005).
1.3. Gerencia de proyecto
Es la aplicación sistemática de una serie de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar los requeri
-
mientos de un proyecto. Palacios (2004) afirma que es el arte de
dirigir el proyecto a través de su ciclo de vida.
181
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009
Cartay (1998), la define como la planificación, organización,
dirección y control de los recursos asignados a un proyecto que
debe ser completado para alcanzar metas y objetivos específicos.
Igualmente, permite acometer tareas que no pueden ser ma
-
nejadas eficientemente mediante las estructuras organizativas
tradicionales, razón por la cual tiene que ser razonada como un
desarrollo fundamental en la búsqueda de una nueva forma de
organización, diseñada para integrar esfuerzos complejos y dis
-
minuir la burocracia.
Su objetivo se puede definir como un intento para alcanzar el
uso más eficiente y efectivo de los recursos: fuerza laboral, equi
-
pos, materiales financieros, informativos y tecnológicos. De tal
manera que el proyecto pueda ser alcanzado en la fecha predeter
-
minada y dentro de los costos presupuestados, en concordancia
con las especificaciones técnicas y persistiendo buenas relacio-
nes entre el personal involucrado y en completa armonía con los
factores ambientales cambiantes: legales, sociales, políticos, eco-
nómicos y tecnológicos.
Una característica importante de la gerencia de proyecto es
el nombramiento de un gerente; éste tendrá la responsabilidad de
alcanzar el uso más eficiente de los recursos para que así el pro-
yecto pueda ser concluido en la fecha prevista, dentro de los cos-
tos presupuestados y con la calidad deseada.
Dicho profesional tiene para operar recursos a su disposi-
ción que debe utilizar con el mayor aprovechamiento, uno de los
más importantes es el factor humano; de igual manera, es res
-
ponsable de que dicho recurso conserve y use adecuadamente los
materiales, las máquinas y el tiempo.
1.3.1. Planificación
Según David (2003), abarca todas las actividades gerencia
-
les, relacionadas directamente con la acción de prepararse para el
futuro. Además, Munch (2006) le asigna un papel determinante,
al considerar que este proceso implica que los gerentes piensen
con antelación sus metas y acciones, y se basen en algún método,
plan o lógica, y no en corazonadas.
1.3.2. Planificación de proyectos
Esta fase sirve para la toma de decisiones futuras y requiere
de la creación inmediata de la organización en la cual se sustenta
el proyecto, para delegar las respectivas responsabilidades que
182
Enfoque gerencial para proyectos geotécnicos en empresas consultoras del estado Zulia
Yasmelis Salazar y Catiana Rodríguez _________________________________________
posee cada uno de los recursos humanos y evitar que personas
claves concentren sus esfuerzos en actividades ajenas.
Palacios (2004) afirma que así como la etapa conceptual es el
momento en el cual la gerencia puede ofrecer su mayor valor agre
-
gado, es en esta etapa cuando se debe crear una ruta para la eje
-
cución de las actividades de una forma coordinada entre las va
-
riables de tiempo, costo y desempeño.
La metodología utilizada para el proceso de planificación
permanece prácticamente igual en todos los niveles y varía ape
-
nas el grado de detalle, en la medida en que se adopta un mayor o
menor horizonte de planificación. Sin embargo, es posible citar
algunos aspectos clave para lograr que este proceso se realice a
plenitud; en primer lugar, debe ser global; es decir, abarca el ma
-
yor número de variables; en segundo lugar, prever, definir las re
-
laciones, así como la interdependencia entre esas variables; ter-
cero, debe proporcionar información para una ejecución conti-
nua y armoniosa; y cuarto, sobre todo ser flexible, de manera que
cualquier ajuste no conlleve a la pérdida de sus características o
particularidades y de su reformulación total.
1.3.3. Organización
Según Benavides (2004), corresponde a un patrón de rela-
ciones simultáneas y entrelazadas, por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comu-
nes.
Por su parte, Koontz y Weihrinch (2004) la consideran parte
de la administración que supone el establecimiento de una es
-
tructura intencionada de los papeles que los individuos deberán
desempeñar en una empresa.
Cartay (1998) la define como el proceso de hacer que la es
-
tructura se adecue a los objetivos, recursos y ambiente, y de esta
-
blecer usos metódicos de todos los recursos que integran el siste
-
ma administrativo de un proyecto. De lo cual se infiere que en este
proceso la obtención de la eficiencia sólo es posible a través del or
-
denamiento y coordinación racional de todos los recursos.
1.3.4. Dirección
Según Munch (2006), la dirección es la fase de ejecución de
los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante
la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación,
la comunicación, el liderazgo, trabajo en equipo, la toma de deci
-
siones y la supervisión.
183
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009
Koontz y Weihrinch (2004), expresan que consiste en influir
en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las me
-
tas organizacionales y grupales; se relaciona principalmente con
el aspecto interpersonal de administrar.
La calidad en esta etapa del proceso administrativo, llamada
también ejecución, comando o liderazgo, se refleja en el logro de
los objetivos, la implementación de métodos de organización y la
eficiencia de los sistemas de control.
Por medio de la función dirección, los gerentes ayudan a las
personas a darse cuenta del cumplimiento de los propósitos de la
empresa; por tanto, la gerencia debe conocer los roles que asume
la gente, así como la individualidad y personalidad de ésta.
Para lograr una dirección eficaz, la gerencia debe conocer
que el liderazgo, la motivación y la comunicación son importantes
en toda empresa.
1.3.5. Control
David (2003) afirma que se refiere a los mecanismos utiliza-
dos para garantizar que la conducta y el desempeño cumplan con
las reglas y procedimientos de una organización.
Koontz y Weihrinch (2004) establecen que el control es el
proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a lo
planificado.
De estas definiciones se pueden extraer sus elementos esen-
ciales, ellos son: la supervisión de lo realizado, las normas o base
de control, el señalamiento de las faltas y errores, los dispositivos
de corrección y la aplicación de sanciones por las faltas a las obli
-
gaciones.
El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de
sus actividades de planificación, organización y dirección. Por
tanto, el objetivo principal consiste en tomar las medidas correcti
-
vas que se requieran.
Según Palacios (2004), una vez iniciados los proyectos, es
fundamental medir el avance de los mismos para detectar varia
-
ciones con respecto al plan de trabajo.
1.3.6. Control de proyectos
Palacios (2004) afirma que es la acción tomada a través de
puntos establecidos en tiempo (hitos) para revisar y dar segui
-
miento a los proyectos. Es vital comprender que no existe control,
sin un plan previo que sirva como base de comparación.
184
Enfoque gerencial para proyectos geotécnicos en empresas consultoras del estado Zulia
Yasmelis Salazar y Catiana Rodríguez _________________________________________
Mediante este proceso se generará la información que nutre
la toma de decisiones; lo cual permite la acción, por medio de las
re-planificaciones permitentes. No se controla sólo para informar
a la gerencia o al cliente, sino como herramienta para lograr la op
-
timización.
Controlar implica medir y reportar el avance de los principa
-
les parámetros. Esto implica presentar en el punto en el cual se
encuentra el proyecto, describir las actividades realizadas y esti
-
mar lo que falta hacer.
2. Métodos
La investigación es de tipo descriptiva y de campo, debido a
que se estudiaron las fases de planificación, organización, direc
-
ción y control de los proyectos geotécnicos. Asimismo, se orienta
hacia un diseño de investigación no experimental del tipo tran-
seccional descriptivo, ya que la recolección de los datos se realiza
en un tiempo único, con el objetivo de indagar en el comporta-
miento de las diferentes fases del proyecto. Hernández, Fernán-
dez y Baptista (2003).
La población está constituida por seis (06) gerentes de pro-
yecto de las empresas del área geotécnica en el estado Zulia. Dado
que la misma fue reducida y finita, se lleva a cabo a partir de un
censo poblacional.
Se aplica como instrumento de recolección de datos un cues
-
tionario, previamente estructurado con preguntas cerradas del
tipo dicotómicas, por medio del cual se evalúa el desarrollo de las
fases y su aplicación dentro de los proyectos. Dicho instrumento,
se somete a una prueba de validación, a través de cinco (05) ex
-
pertos en el área, quienes determinaron la pertinencia de cada
uno de los ítems con los objetivos y variables.
En este caso, al instrumento referido no se le calcula el índice
de confiabilidad, debido a que la muestra no es probabilística
(muestra dirigida); además, los planteamientos hechos se dirigen a
medir exactitud, ni grado de aceptación de la variable (Ruiz, 2002).
3. Resultados y discusión
Los resultados obtenidos permiten exponer el análisis de las
cuatro fases presentes en todo proyecto, observándose debilida
-
des en el desarrollo de estas etapas.
185
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009
3.1. Planificación de proyectos
En cuanto a la planificación de proyectos geotécnicos, se evi
-
dencia según los resultados mostrados en la Tabla 1, que existen
fallas en el desarrollo de esta fase, ya que los gerentes no toman en
cuenta aspectos tales como: reducción de la incertidumbre y mini
-
mización en cambios de alcance en etapas avanzadas y esto afecta
la creación de la ruta para que la ejecución de las actividades sea
de forma coordinada entre las variables de tiempo, costo y desem
-
peño en el proyecto, lo cual aumenta los riesgos de rentabilidad.
Según este resultado, puede afirmarse que los gerentes de
las empresas consultoras, dentro de la ejecución de los proyectos
geotécnicos, no perciben como una herramienta importante la
planificación de los mismos, lo cual resulta de alto riesgo, depen
-
diendo de la magnitud de su inversión.
Lo anteriormente expuesto, discrepa lo señalado por Alfonzo
(2003), quien expresa que la planificación involucra todas las ac-
tividades gerenciales relacionadas directamente con la actividad
de prepararse para el futuro.
De igual forma, Koontz y Weihrinch (2004) consideran la pri-
mera etapa de las cuatro actividades básicas del proceso admi-
nistrativo como de vital importancia para los gerentes. Asimismo,
Cartay (1998) afirma que es la etapa en la cual se precisan las ac-
ciones a realizar para conseguir que el estado real de la situación
se aproxime a lo normativo.
Tomando en cuenta lo expresado anteriormente, las empre
-
sas consultoras deben revisar y adecuar esta importante fase del
proceso administrativo, para evitar retraso en tiempos de entre
-
ga, optimización de los costos y satisfacción del cliente. Por tanto,
el gerente de proyecto tiene la responsabilidad fundamental de al
-
canzar el uso más eficiente de los recursos de manera que el pro
-
yecto pueda ser concluido en la fecha predeterminada.
3.2. Organización de proyectos
En lo concerniente a la organización de proyectos geotécni
-
cos, se puede observar en la Tabla 2, que la postura de los geren
-
tes frente a la estructura desagregada del trabajo, revela la falta
de consideración de este recurso como un medio de soporte orga
-
nizacional, la cual facilita la designación de responsabilidades,
además de dar la formalidad al proyecto para la efectiva consecu
-
ción de sus objetivos.
186
Enfoque gerencial para proyectos geotécnicos en empresas consultoras del estado Zulia
Yasmelis Salazar y Catiana Rodríguez _________________________________________
187
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009
Tabla 1
Resultados de la encuesta referida a la variable: Planificación de proyectos geotécnicos
Encuestados Sí No Media Porcentajes Indicadores
N° de pregunta 1 2 3 4 5 6
1 10000015 (1)
2 0 0 0 0 0 0 0 6 Pre-planificación
3 01000015 6 100
4 10000015 1 17
5 00000006
6 00000006 (2)
7 0 0 0 0 0 0 0 6 Programación
8 0 0 0 0 0 0 0 6 6 100 actividades
9 00000006 0 0
10 10000015
11 1 0 0 0 0 0 1 5 (3)
12 1 0 0 0 0 0 1 5 Plan de
13 0 0 0 0 1 0 1 5 Procura
14 10000015
15 1 0 0 0 0 0 1 5 6 100
16 00000006 1
17
17 1 0 0 0 0 0 1 5 (4)
18 1 0 0 0 0 0 1 5 6 100 Plan de
19 00000006 1
17
Contratación
Fuente: Salazar y Rodríguez (2008).
Muchos de estos gerentes de proyectos geotécnicos no han
podido superar el esquema tradicional de dirigir sobre la base de
“lo que ellos creen que debe ser”, restándole importancia a la des-
cripción ordenada de trabajo, en función de sus relaciones de je-
rarquía.
Tal como lo sostiene Cartay (1998), la estructura desagrega-
da del trabajo es una división natural del proyecto para llegar al
producto final, a objeto de identificar y definir las actividades a
ejecutar y los centros de responsabilidad. Se parte de una forma-
lización, desde los objetivos estratégicos hasta la base divisional
de los mismos, a través de la integración de la organización, plani-
ficación y control del trabajo realizado.
Dicha estructura divide el trabajo a ejecutarse en unidades
manejables administrativamente, para las cuales las responsabi
-
lidades específicas pueden ser claramente definidas.
3.3. Dirección de proyectos
En cuanto a este aspecto, los resultados obtenidos en la
Tabla 3, muestran la fortaleza que poseen los gerentes, en cuanto
al liderazgo para dirigir eficientemente sus proyectos, lo cual
plantea Munch (2006), al definir dirección como la ejecución de
los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante
los esfuerzos del grupo social, a través de la motivación, comuni
-
cación y supervisión.
De igual forma, Koontz y Weihrinch (2004) expresan que la
dirección es el proceso de influir en las personas para que contri
-
buyan en el cumplimiento de las metas organizacionales y grupa
-
les; se relaciona principalmente con el aspecto interpersonal del
administrador.
188
Enfoque gerencial para proyectos geotécnicos en empresas consultoras del estado Zulia
Yasmelis Salazar y Catiana Rodríguez _________________________________________
Tabla 2
Resultados de la encuesta referida a la variable:
Organización de proyectos geotécnicos
Encuestados Sí No Media Porcentajes Indicadores
N° de
pregunta
123456
20 1 0 0 0 0 0 1 5 (5)
21 0 0 0 0 0 0 0 6 Estructura
22 0 0 0 0 0 0 0 5 6 100 desagregada
23 1 0 0 0 0 0 1 5 0,5 8 el trabajo
Fuente: Salazar y Rodríguez (2008).
Al liderar proyectos geotécnicos, el gerente juega un papel
importante en ellos, porque estratégicamente influye sobre las
personas involucradas para dirigir esfuerzos hacia el cumpli
-
miento de los propósitos y metas trazadas.
Con base a estos resultados, los gerentes de proyectos geo
-
técnicos se perfilan al logro del trabajo a través de gente altamen
-
te motivada y con un sentido de compromiso referenciando la in
-
terdependencia mediante un interés común compatible con el
propósito de la gerencia, lo cual conduce a las relaciones de con
-
fianza y respeto hacia el éxito del proyecto.
Con lo anteriormente expuesto, queda claro uno de los obstá
-
culos más difíciles que enfrenta el gerente de proyectos geotécnicos,
representado en el hecho de saber cómo llegar a las decisiones y ad
-
ministrarlas de manera eficiente y efectiva, ya que interactuar con
su personal, permite no sólo transmitir conocimientos, sino tam-
bién discernir sobre los mismos y establecer relaciones valorativas
con los equipos de trabajo, al emprender acciones que repercuten
directamente en el éxito de los proyectos geotécnicos.
En el caso de dichos proyectos, es necesario que los gerentes
realicen una evaluación minuciosa de cada aspecto sometido a
consideración por el equipo de trabajo, para así tomar una deci-
sión sostenible en el tiempo. Se requiere del consenso de los invo-
lucrados, debido a que si éstos no se sienten parte del proceso, no
apoyarán posteriormente estas decisiones.
En cuanto a la comunicación, se busca crear mecanismos de
interrelación más efectivos entre los diferentes agentes partici
-
pantes; para ello se crean sistemas integrados de comunicación y
una forma colectiva de toma de decisiones coordinadas por la ge
-
rencia, a fin de evitar decidir por una sola persona.
3.4. Control de proyectos
Los hallazgos obtenidos en cuanto al control de costos, evi
-
dencian un alto grado de incertidumbre por parte de los gerentes,
sobre la influencia a ejercer en los factores controlables de los re
-
sultados finales de los proyectos; esto se constata al no llevar el
control de los costos incurridos, y por ende comparar los resulta
-
dos reales frente a los pronósticos, a partir de los cuales puedan
aplicarse las acciones correctivas, lo cual discrepa lo citado por
Benavides (2004), quien establece que el control de costos es el
proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a lo
planificado. En tal sentido, los gerentes deben preocuparse por
189
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009
190
Enfoque gerencial para proyectos geotécnicos en empresas consultoras del estado Zulia
Yasmelis Salazar y Catiana Rodríguez _________________________________________
Tabla 3
Resultados de la encuesta referida a la variable: Dirección de proyectos geotécnicos
Encuestados Sí No Media Porcentajes Indicadores
N° de pregunta 1 2 3 4 5 6
24 1 1 1 1 1 1 6 0 (6)
25 1 1 1 1 1 1 6 0 6 100 Liderazgo
26 1 1 1 1 1 1 6 0 6 100 de proyectos
27 1 1 1 1 1 1 6 0 (7)
28 1 1 1 1 1 1 6 0 Trabajo
29 1 1 1 1 1 1 6 0 6 100 en equipo
30 1 1 1 1 1 1 6 0 6 100
31 1 0 0 0 0 0 1 5
32 0 0 0 0 0 0 0 6 (8)
33 0 0 0 1 0 0 1 5 6 100 Toma de
34 0 0 0 0 0 0 0 6 0,5 8 decisiones
35 1 0 0 0 0 0 1 5 (9)
36 0 0 0 0 0 0 0 6 Comunicación
37 0 0 1 0 0 0 1 5 6 100
38 0 0 0 0 0 0 0 6 0,5 8
Fuente: Salazar y Rodríguez (2008).
medir si los propósitos, planes y programas se cumplen, para
buscar correctivos en las variaciones.
Según Palacios (2004), el control de costos implica efectuar
una revisión contable de los costos acumulados en el proyecto y
hacer las comparaciones versus el presupuesto del trabajo defini
-
tivo. La herramienta habitualmente utilizada para controlar esta
variable, es la comparación presupuestaria parcial (mes, trimes
-
tre, entre otros) y acumulada desde el inicio del proyecto, determi
-
nando las variaciones y tomando los correctivos necesarios.
Asimismo, los resultados observados en la Tabla 4, demues
-
tran la falta de uso de herramientas para medir el desarrollo de
actividades en cuanto a lo programado, lo cual es de suma impor
-
tancia para el alcance de los objetivos trazados. Tal y como lo
plantea Randolph (2000), cuando define que el tiempo es una ex
-
celente unidad de medida de la calidad de ejecución, al dirigir la
atención sobre las actividades críticas para corregir desviaciones
en la marcha.
Es de suma relevancia, la adaptación de tecnologías de van-
guardia para el control del tiempo en los proyectos geotécnicos, ya
que facilita la visualización de las actividades críticas, quedando
éstas sometidas a un estrecho control, para evitar la pérdida de
tiempo y en consecuencia los graves daños para su culminación.
Finalmente, en cuanto al control de calidad, se puede obser-
var que los encuestados no cuentan con unidades establecidas de
control para medir este factor y carecen de un sistema de evalua
-
ción objetiva, por medio del cual se determine la calidad y servi
-
cios a ser ofrecidos; obedeciendo a una ausencia de procedimien
-
tos para tal fin.
En este sentido, los gerentes manifiestan no tener claro el
sentido de calidad desde la perspectiva del diseño de proyectos,
ya que ello está ligado a la evolución de la administración, en lo
cual se involucran un conjunto de técnicas, procedimientos y
normas para la planificación de los procesos.
Esta situación, es totalmente contraria a lo planteado por
Palacios (2004), quien argumenta que este tipo de control, es el
proceso de monitoreo de las variaciones en los parámetros de cali
-
dad concretados en las especificaciones consideradas en los mis
-
mos, como: la prevención, inspección, muestreo y corrección, que
conjugadas sincrónicamente generan como resultado el éxito del
proyecto en términos de calidad y confiabilidad.
191
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009
En la geotecnia, la calidad está referida a: la cobertura por
acceso, eficacia, gestión de la gerencia en términos administrati-
vos, dirección, ejecución y control, factores vista como un proceso
y no como un programa de proyectos; la misma tiene principio,
pero no tiene fin.
Conclusiones
Al analizar, desde un enfoque gerencial, el desarrollo de las
fases de los proyectos geotécnicos, se pudo concluir lo siguiente:
· En cuanto a la fase de planificación, las empresas con
-
sultoras especialistas en geotecnia, suelen prescindir de una
pre-planificación de los proyectos. Sin embargo, este proceso
es necesario, ya que mediante su aplicación permite minimizar
riesgos, evitar cambios a largo plazo, reducir la incertidumbre y
desarrollar una evaluación continua para conocer la rentabili
-
dad del mismo.
Asimismo, se determina la ausencia de la programación de
las actividades, lo cual impide un mejor aprovechamiento de los
recursos disponibles, a través de cronogramas de trabajo elabo
-
rados en paquetes computarizados.
192
Enfoque gerencial para proyectos geotécnicos en empresas consultoras del estado Zulia
Yasmelis Salazar y Catiana Rodríguez _________________________________________
Tabla 4
Resultados de la encuesta referida a la variable:
Control de proyectos geotécnicos
Encuestados Sí No Media Porcentajes Indicadores
N° de
pregunta
123456
24 1 0 0 0 0 0 1 5 (10)
25 1 0 0 0 0 0 1 5 6 100 Costos
26 0000000 6 1 17
27 1 0 0 0 0 0 1 5 (11)
28 0 0 0 0 0 0 0 6 6 100 Tiempo
29 0000000 6 0 0
30 1 0 0 0 0 0 1 5 (12)
31 0 0 0 0 0 0 0 6 6 100 Calidad
32 1000001 5 1 17
Fuente: Salazar y Rodríguez (2008).
Por otra parte, se comprueba que las empresas ejecutoras de
proyectos geotécnicos, carecen de un plan de procura, por medio
del cual se garantice la adquisición de los recursos necesarios.
· En referencia a la organización, las empresas consulto
-
ras del campo geotécnico, no presentan una estructura desa
-
gregada del trabajo, que permita: a) identificar y definir el tra
-
bajo a ejecutar, b) identificar los centros de responsabilidad
de estos trabajos, c) formalizar la estructura desde los objeti
-
vos estratégicos hasta la base divisional de los mismos, a tra
-
vés de la integración de la organización, planificación y control
de lo realizado.
· En torno a la dirección de proyectos geotécnicos, se identi
-
fica la existencia de liderazgo en las empresas, las cuales coordi
-
nan e influyen en los esfuerzos de los integrantes de los equipos
de trabajo hacia el logro de las metas propuestas. En este caso, el
tipo de liderazgo más efectivo es el situacional, el cual es asumido
entre los miembros del grupo, dependiendo del momento y las cir-
cunstancias en que interactúen.
Las empresas especialistas en el ramo de la geotecnia, traba-
jan con equipos de proyectos motivados, con metas en común e
integrados para lograr el crecimiento y captura de valor, lo cual
las hace aún más competitivas. Sin embargo, en cuanto al proce-
so de toma de decisión, se determina, que el mismo no se adecúa,
lo cual dificulta y retarda la escogencia de las alternativas apro-
piadas para la solución de algún problema presente en el desarro
-
llo de este tipo de iniciativas.
Por otra parte, se evidenció la inexistencia de un sistema de
comunicación, el cual deberá ser utilizado como estrategia para la
ejecución de los proyectos, que permita facilitar el trabajo de ma
-
nera sinérgica.
· En cuanto al control de proyectos geotécnicos, los costos
de los proyectos geotécnicos, los instrumentos de control no son
utilizados para la identificación de los riesgos presentes en el de
-
sarrollo de los mismos. De igual forma, se detectó que en las em
-
presas consultoras del área de la geotecnia, no poseen procedi
-
mientos que garanticen un control exhaustivo de la calidad de los
productos y servicios.
193
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. II. Nº 1, 2009
Referencias bibliográficas
ALFONZO, A. (2003). Front and loading: una fase obligatoria en la geren
-
cia de proyectos de inversión. Material mimeografiado. Maracaibo,
Venezuela.
BENAVIDES, J. (2004). Administración. México: Mc Graw Hill Interameri
-
cana.
CARTAY, I. (1998). Manual de Gerencia de Proyectos (2ª. ed). Maracaibo,
Venezuela: Ediluz.
DAVID, F. (2003). Conceptos de administración estratégica. México: Edi
-
torial: Pearson Educación. Prentice Hall Hispanoamericana.
HERNÁNDEZ, R., FERNÁNDEZ, C., BAPTISTA, P. (2003). Metodología de la
investigación (3
a
ed.) México: Editorial Mc Graw Hill.
KOONTZ, H. y WEIHRINCH, H. (2004). Administración. Una perspectiva
global. (12ª ed). México: Editorial Mc Graw-Hill.
MELLINKOFF, R. (2000). Los procesos administrativos (6ª ed). Caracas.
Venezuela: Editorial Papano.
MUNCH, L. (2006). Fundamentos de Administración. México: Editorial Tri-
llas.
PALACIOS, L. (2004). Principios esenciales para realizar proyectos. Cara-
cas, Venezuela: Universidad Católica Andrés Bello.
RANDOLPH, W. (2000). Gerencia de proyectos. (1ª ed.) Bogotá, Colombia:
Editorial Mc Graw Hill.
RUIZ, C. (2002). Instrumentos de investigación educativa. Procedimientos
para su diseño y validación. Venezuela: Ediciones CIDEG, C.A.
SALAZAR, Y. (2005). Modelo Gerencial para proyectos geotécnicos en em
-
presas consultoras. Trabajo de Grado de la Maestría en Gerencia de
proyectos Industriales. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo,
Venezuela.
194
Enfoque gerencial para proyectos geotécnicos en empresas consultoras del estado Zulia
Yasmelis Salazar y Catiana Rodríguez _________________________________________
