Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. II. Nº. 2, Octubre 2009, pp. 11 - 25
UJGH · ISSN 1856-8807
Liderazgo y gestión de equipos de trabajo
como elementos clave para el desarrollo
organizacional
Pedro Hernández Malpica*
Resumen
Este artículo tiene como objetivo analizar el liderazgo y la gestión de equi
-
pos de trabajo como elementos clave para el desarrollo organizacional,
basándose en los criterios de Blanchard (2006), Hindle (2008), Hesselbe
-
in, Goldsmith y Beckhard (2006), Heifetz y Linsky (2003), entre otros.
Para alcanzar este propósito, se realiza un estudio descriptivo documen-
tal, con la finalidad de analizar la importancia de transformar prácticas
gerenciales actuales, promoviendo la integración del liderazgo y la ges-
tión de equipos de trabajo. Como resultado, se determina que las varia-
bles representan paradigmas que deben fusionarse para proporcionar el
rendimiento necesario en el logro de las metas propuestas.
Palabras clave: Liderazgo, gestión de equipos de trabajo, desarrollo or-
ganizacional.
11
* Doctor en Ciencias Gerenciales (Universidad Rafael Belloso Chacín). Magíster Scientarium en Ges
-
tión Pública (Universidad Carlos III, Madrid, España). Diplomado en Derecho Administrativo
(Universidad Arturo Michelena). Especialista en Dirección y Gestión Pública Local (Unión Ibero
-
americana de Municipalistas, Andalucía, España). Director de Control y Seguimiento del Sistema
Regional deSalud del Estado Zulia. Jefe de Línea de Investigación de la Maestría de Ciencias Jurídi
-
cas de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada. Profesor de Postgrado de la
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada. Ex Director General de la Contraloria
General del Estado Zulia. Ex Presidente del Centro de Estudios de Auditoria del Estado Zulia.
E-mail: pedro.hernandez.malpica@hotmail.com, phm533@yahoo.com.
Recibido: 14-01-09. Aceptado: 23-08-09
Leadership and Work Team Management as Key
Elements for Organizational Development
Abstract
The objective of this article is to analyze leadership and the management
of work teams as key elements in organizational development, based on
the criteria of Blanchart (2006), Hindle (2008), Hesselbein, Goldsmith
and Beckhard (2006), Heifetz and Linsky (2003), among others. To
achieve this purpose, a documentary, descriptive study was performed to
analyze the importance of up-to-date management practices promoting
the integration of leadership and management of teamwork. Results de
-
termined that the variables representing the paradigms must merge to
promote the necessary yield in order to achieve the proposed goals.
Key words: Leadership, work team management, organizational devel-
opment.
Introducción
Con el transcurrir del tiempo, los hábitos gerenciales han
experimentado un giro radical que va desde brindar lealtad a
cambio de seguridad en el trabajo, hasta ofrecer oportunidades
constantes para el aprendizaje de nuevas habilidades que permi-
tan al personal solucionar problemas y asumir iniciativas orien-
tadas a facilitar la toma de decisiones en pro de las metas organi
-
zacionales. Es así como la jerarquía tradicional de liderazgo evo
-
luciona con el propósito de alcanzar un nuevo orden en el cual se
faculta a los individuos no sólo para delegar actividades, sino
también a fin de gestionar equipos de trabajo orientados a incen
-
tivar el éxito.
En consecuencia, el recurso humano debe formarse en prin
-
cipios de libertad, liderazgo, responsabilidad social, cultura orga
-
nizacional, y a su vez prepararse para aplicar esas habilidades ge
-
renciales en la solución creativa e innovadora de los problemas de
comunicación, motivación o actuación personal de quienes con
-
forman las empresas en un mundo sistematizado, cambiante y
altamente competitivo.
La principal función del líder gerencial moderno se basa en
el manejo de conocimientos, tecnologías de información y comu
-
nicación, elementos que permiten desarrollar las potencialidades
organizacionales, estudiar oportunidades del negocio, promover
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competencias diferenciadoras en la gestión de su equipo de traba
-
jo, con una clara convicción del concepto de humano.
El liderazgo y la gestión de equipos de trabajo proveen un
sistema dinámico, orientado al auge de iniciativas o acciones abo
-
cadas al mejoramiento continuo. Esta perspectiva adquiere ma
-
yor relevancia, por cuanto introduce la dimensión de la persona y
su integración en la estrategia gerencial, lo cual a largo plazo
constituye una consistente ventaja competitiva.
El presente artículo está estructurado en diversas secciones
que intentan dar respuesta a los siguientes objetivos: compendiar
el significado de la integración de la realidad organizacional con el
liderazgo en la gestión de equipos de trabajo, orientar para facili
-
tar una visión estratégica y comprometer las políticas dirigidas al
desarrollo de habilidades en el recurso humano.
1. Liderazgo y cultura organizacional
Las organizaciones están permanentemente inmersas en el
deseo de definir su estructura y estrategias y adaptarse a un
mundo que está en permanente cambio, tal como lo señala Hindle
(2008). En este sentido, las convicciones, valores y suposiciones
del nivel estratégico se transfieren a los modelos mentales de los
empleados, proceso realizado de tres maneras: sólo permite el in-
greso de personal a través de políticas de mantenimiento dirigidas
a individuos con similar forma de pensamiento, desarrolla planes
de capacitación en los cuales los empleados se adapten a su ideo
-
logía gerencial y su propio comportamiento constituye un modelo
de misión que orienta a los empleados a interiorizar las conviccio
-
nes, valores o suposiciones.
Es así como resulta determinante que si una organización
tiene éxito, siendo éste atribuido a un líder del nivel estratégico,
la entera personalidad de él se incorpora a la cultura empresa
-
rial, generando en consecuencia varios grados de conflicto en
los cuales se exhiben modelos desiguales de buenas y malas
cualidades.
En este mismo orden de ideas, Hesselbein, Goldsmith y
Beckhard (2006) manifiestan la necesidad de comprender a pleni
-
tud la cultura organizacional, permitiendo así la consolidación de
los elementos requeridos para mantener la actitud, aptitud, fun
-
cionamiento o crecimiento, conocido como proceso de “institucio
-
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nalización”, el cual consiste en determinar los elementos de éxito,
permanencia y estabilidad en el transcurrir del tiempo.
Sin embargo, Davenport (2006) indica que cuando aumenta
la dinámica transformadora en el ambiente tecnológico, económi
-
co, político y sociocultural, las fuerzas institucionalizadas suelen
convertirse en un ente pasivo, obligando al líder a evolucionar en
artífice del cambio, por cuanto el problema no consiste solamente
en cómo adquirir nuevos conceptos o destrezas, sino también en
cómo desaprender las cosas que ya no son útiles para la organiza
-
ción, entendiendo que este proceso implica ansiedad, actitudes
defensivas y resistencia al cambio.
Por tal razón, debe destacarse lo planteado por Heifetz y
Linsky (2003), cuando afirman que la transformación no se pro
-
duce a través de anuncios o programas formales, tiene lugar me
-
diante un cambio genuino en el comportamiento del líder así
como la incorporación de nuevas definiciones en los procesos y
hábitos organizacionales, donde él no sólo se limita a hacer lo pre-
dicado, sino que sufre una variación personal como parte del pro-
ceso total de evolución.
Las organizaciones que han sobrevivido, luego de importan-
tes transiciones, demuestran tener un núcleo fundamentalmente
útil constituido por el compromiso de aprender y cambiar, obliga-
ción con quienes conforman el vínculo empresarial, así como la
responsabilidad de construir salud y flexibilidad, en la cual se
preste especial atención a la turbulencia generada en el ambiente
tecnológico, económico, político y sociocultural.
2. Liderar desde la base
Las últimas dos décadas han sido de gran renovación; de
acuerdo con Hesselbein et al. (2006), la tecnología evoluciona y
las organizaciones se descentralizan, los trabajadores tienen mu
-
cha más independencia así como responsabilidad, están más cer
-
ca del mercado, conocen mejor cómo se usan sus productos y per
-
ciben las carencias de sus líderes. Cuando se lidera desde la base,
se evitan negocios inadecuados y se aprovechan oportunidades,
mejorando el desempeño de toda la empresa.
La importancia del personal aumenta debido a que se en
-
cuentra en el punto de intersección entre la organización y los
clientes; además disponen de tecnología con la cual se garantiza
tener acceso a una amplitud de información anteriormente limi
-
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tada a los niveles estratégicos, y es allí donde radica la habilidad
de los líderes gerenciales para operar con flexibilidad, utilizando
el conocimiento especializado del personal de base, su capacidad
de relación y conexión, así como un poder intangible que existe
entre su autoridad y el carisma de cada trabajador.
Sin embargo, el liderar desde la base requiere instituciones
de control, conforme a lo señalado por Heifetz y Linsky (2003):
–
Crear e inspirar una visión compartida.
–
Hacer notar las deficiencias antes de que una orden tenga
efecto, para lo cual basta con solicitar a los subordinados ex
-
presar lo que cada uno piensa.
–
Escuchar y aceptar aportes e ideas divergentes de los em
-
pleados como esfuerzos sinceros por ayudar.
–
Razonar que una opinión emitida divergente, en la cual se
manifiestan deficiencias de la orden, debe traer un análisis
en una reunión de carácter privado entre el líder estructural
a quien corresponde tomar la decisión y la persona que pro-
pone la acción, evitando así la creación de una falsa lucha de
poder.
– Dar gracias por las ideas ofrecidas, el valor y liderazgo auto-
elegido que los empleados aportan a la comunidad.
– Practicar la equidad en el trato intelectual a todos los miem-
bros de la organización.
–
Compartir la información de manera que todo el personal
pueda apreciar cómo funciona el conjunto de todo el sistema
de comunicación.
Es así como las personas se sienten parte de la comunidad
organizacional, por cuanto se consideran seguras, asumiendo la
misión y valores compartidos, preocupándose menos de defender
su “territorio”, confiando en que si cuidan el espacio común, éste
se ocupará de ellos.
En atención a lo expuesto por los referidos autores, se en
-
tiende que el liderazgo desde la base centra su atención en comu
-
nicar una visión, inspirar valores, escuchar y atender a los em
-
pleados, así como a los clientes, y liderar mediante el ejemplo per
-
sonal. Es decir, se centran en la creación de condiciones de liber
-
tad que orientan a las personas de forma inmediata para servir al
bien común.
15
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3. Pirámide organizacional invertida
Para Blanchard (2006) la mayoría de las organizaciones son
normalmente piramidales por naturaleza, presentando en la
cumbre a un Presidente, Director General o Consejo de Adminis
-
tración, y en los niveles subsiguientes las personas realizan el
trabajo fabricando productos, vendiéndolos o prestando servi
-
cios, todo conforme a la misión y visión establecidas; aunque se
-
mejante estructura deba adaptar su vértice arriba o abajo según
la tarea desarrollada.
Hesselbein et al. (2006) destaca que resulta evidente que la
pirámide se encuentre en su posición habitual cuando se trata de
establecer la misión, la visión, los valores u objetivos, pero si per
-
manece en dicha posición cuando las visiones y los objetivos se
ponen en práctica, toda la energía de la organización se separa de
los clientes y genera empleados dedicados a defender normas en
lugar de atender clientes, debido a que se suscita una gran inte-
rrogante en la cual se cuestiona entre responder a la necesidad
del cliente o considerar las normas establecidas.
En la pirámide habitual, el nivel estratégico es el responsa-
ble de planificar y diseñar estrategias, donde los niveles tácticos u
operativos deben estar dispuestos a aceptar tales lineamientos;
sin embargo, cuando la pirámide se invierte los niveles inferiores
se convierten en responsables mientras que la labor de dirección
consiste en estar dispuesta para ellos en cuanto a la atención, eli-
minación de barreras, orientación necesaria para ayudarles a al
-
canzar los objetivos y facilitar el alcance de la visión.
En consecuencia de lo anterior, Aaker y Joachimsthaler
(2006), afirman que el líder debe ser capaz de manejar la energía y
cambiar el estado físico de la gente para ayudarla a triunfar, pro
-
porcionándole orientación en el proceso de alinear el comporta
-
miento con la visión de la organización, consolidando el logro de
los objetivos deseados, lo cual tendrá como efecto inmediato que
las personas no sólo sabrán hacia dónde se encaminan, sino que
se considerarán facultadas para llegar allí.
4. El líder del mañana
Las tendencias mundiales están conformando nuevos retos
con los cuales los líderes del futuro deberán enfrentarse y vencer
-
los, tal como lo refiere Hesselein et al (2006) y cuentan con las si
-
guientes destrezas principales:
16
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–
Nivel superior de educación: lo cual incluye aptitud para uti
-
lizar otros idiomas y experiencia en el trabajo de amplio es
-
pectro de culturas.
–
Capacidad de gestionar una amplia gama de funciones con
crecientes niveles de responsabilidad.
–
Habilidad para tomar decisiones que sacrifiquen las conside
-
raciones a corto plazo, necesarias para los intereses y objeti
-
vos de largo plazo en la organización.
–
Integridad, sinceridad, lealtad, confianza en sí mismo, tena
-
cidad y la flexibilidad que le permita mantener ecuanimidad
en medio de un clima de presiones laborales.
De acuerdo con Blanchard (2006), el líder del futuro debe
equilibrar diversos factores y ser capaz de considerar a la vez lo
urgente y lo de largo plazo en lo que se refiere a visión, objetivos,
trabajo en equipo, así como toma de decisiones, ponderando el
asunto circunstancial e inmediato frente a la visión holística; este
líder debe reconocer el equilibrio en sus esfuerzos, lo agresivo, lo
aceptable, el momento de avanzar y de mantener la posición.
La intuición y la aptitud a fin de entender los signos no verba-
les de la comunicación, también serán destrezas críticas para el lí-
der del futuro; la capacidad de hacer frente al presente mientras se
mantiene un enfoque claro de la estrategia para el porvenir será im-
portante. El líder debe abrirse paso a través de objetivos claramente
definidos, constituyéndose en un modelo para la organización. De
igual manera, se transforma en un elemento de despliegue de con
-
fianza, en el cual su valor radica precisamente en el aporte a la orga
-
nizaciónyasugente, en el cual la cultura organizacional le seguirá
voluntariamente no sólo por un puesto en la estructura jerárquica.
5. Organización y equipos de trabajo
Trabajar en equipo no es algo espontáneo, es necesario
construirlo mediante convicciones y una firme decisión de la es
-
tructura de liderazgo de las organizaciones; tal como lo indica
Bennis (2002), el hombre no es alguien configurado para desarro
-
llar tareas junto a los demás sin reservas; y de allí se deriva el es
-
tablecerlo como un objetivo a alcanzar, y no como una práctica a
la que se suma la gerencia sin mayores restricciones.
Son muchas las organizaciones que se incorporan al tren de
los equipos de trabajo y apuestan ciegamente sobre la convicción
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de sus colaboradores a desarrollar sus tareas en forma cooperati
-
va y solidaria.
Sin embargo, Bennis (2002) señala que las empresas se en
-
frentan a una realidad diferente a la que sus deseos perfilan, por
cuanto a mucha gente le resulta difícil compartir sus labores jun
-
to a los demás y visualizar en forma concluyente a los equipos de
trabajo como una utopía.
La dificultad mayor de las organizaciones se origina en la falsa
concepción de considerar al hombre como propenso a contar con el
otro al momento de sus tareas, cuando la experiencia enseña lo con
-
trario. En este mismo orden de ideas, Spaemann (2000) determina
que la causa de ello debe anclarse en la incidencia de un proceso
contradictorio, presente en cada una de las personas de la organiza
-
ción. Dicho proceso se manifiesta en sentimientos divergentes res
-
pecto de “mi lugar dentro de la empresa”. Concretamente, cada uno
de los colaboradores se suma y participa de una compañía, más allá
del interés económico; lo hace al suponer que con ello alcanza obje-
tivos superiores a los cuales puede acceder en solitario.
Si la mayoría de los individuos considera al trabajo como un
medio para satisfacer sus necesidades, en cuya cima se encuentra
la propia satisfacción, se debe reconocer que no se llega allí sin los
demás. Cuando las personas integrantes de una empresa caen en
el malestar generado por una potencial alienación o una posible
pérdida de la propia subjetividad en las redes de la cultura organi-
zacional, se produce un debilitamiento en los lazos sociales, dando
como resultado serias dificultades para trabajar en equipo.
Lo anterior, en términos de Álvarez (2001), debe fundamen
-
tarse en el hecho de estar advertido de esta relación dialéctica en
-
tre los deseos individuales y los límites impuestos por el grupo
mismo. Los líderes organizacionales logran resultados por medio
del esfuerzo conjunto y deben avanzar en un terreno arduo y es
-
carpado, pero con la capacidad de brindar satisfacciones al arri
-
bar a su punto final.
En consecuencia, se deben considerar metas claras y com
-
partidas, este es el mejor aliciente para alcanzar un sistema de
trabajo conjunto, armónico y decidido. En ocasiones, los inte
-
grantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de
la tarea que realizan y la comprensión del impacto de su trabajo
queda reducida a metas de corto plazo, en tareas puntuales y es
-
fuerzos que los responsables del equipo no valoran.
18
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Promover la formación de equipos de trabajo implica desa
-
rrollar estrategias de motivación con las cuales los integrantes
perciban su contribución como elemento fundamental para el lo
-
gro de los objetivos.
6. Sinergia como elemento multiplicador
de los equipos de trabajo
Según Lawer III (2001), el término sinergia consiste en con
-
seguir ventajas en el trabajo asociado; es el efecto adicional que
dos organismos obtienen por su labor de común acuerdo y la
suma de energías individuales que se multiplica progresivamen
-
te, reflejándose sobre la totalidad del grupo. La valoración de las
diferencias mentales, emocionales, psicológicas es la esencia de
este término; la clave para valorar esas desigualdades consiste en
comprender que todas las personas ven el mundo no como es,
sino como son ellos mismos.
Se puede asumir la existencia de sinergia cuando el examen
de una o alguna de sus partes, incluso de cada porción de ellas en
forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del
todo. Es acción, creación colectiva, unión, cooperación, concurso
de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es con-
certación en pro de objetivos comunes. Hace referencia a asocia-
ciones que se refuerzan mutuamente, de ahí que todo proceso si-
nérgico produzca resultados cualitativamente superiores a la
suma de actuaciones.
Según Spaemann (2000), la sinergia es la forma más im
-
portante de capital presente en el seno de toda comunidad y ella
promueve acciones en conjunto dirigidas a fines colectivos y
democráticamente aceptados, lo cual conlleva a un incremento
de potencia así como a la articulación de todas las demás for
-
mas colectivas de capital para generar desarrollo, entre ellas: la
paz como la base fundamental, la economía como factor del
progreso, el medio ambiente como base de la sostenibilidad, la
justicia como pilar de la sociedad y la democracia como buen
gobierno.
7. Equipos de trabajo inteligentes
Para Wellins, Byham y Wilson (2005) uno de los principales
retos de los gerentes, directores o líderes, es la formación de equi
-
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pos de trabajo inteligentes, lo cual no constituye un tema mítico.
Construirlo requiere ciertas condiciones referidas a crear un am
-
biente de confianza, liderazgo, buena comunicación, claro enten
-
dimiento del objetivo y participación de cada miembro con la fina
-
lidad de aprovechar al máximo sus fortalezas.
Los equipos de trabajo inteligentes funcionan tan bien que
generan su propio magnetismo; no siempre tienen el mismo líder,
existen miembros que lo apoyan y viceversa; poseen un alto nivel
de confianza entre sus miembros y permiten la especialización de
tareas como la repartición del trabajo, pero también el comple
-
mento de ideas.
Un equipo de trabajo es un grupo de personas relacionadas a
través de actividades interdependientes, cuya interacción impac
-
ta en los demás miembros y por tanto se ven a si mismos como
una sola unidad, de lo cual se puede inferir que los elementos bá-
sicos son actividades con una visión de un objetivo común que ge-
nera impacto en el resultado global.
Ahora bien, Fainstein (2006) refiere que las investigaciones
realizadas demuestran que la productividad, calidad y moral de
las personas es mejor cuando se tienen implementados meca-
nismos para fomentar el trabajo en equipo. El comportamiento
de los miembros es interdependiente, las metas personales se
sublevan a la obtención del objetivo en común y crean un deseo
de pertenencia. Sin embargo, a pesar de que un grupo de indivi-
duos sea designado formalmente como miembros de un equipo,
si ellos actúan de forma individualista buscando obtener todo el
crédito o cumplir primero sus metas y no las del colectivo, no se
estaría hablando de la integración real, ni de un verdadero me
-
canismo de unificación.
El reto principal en la construcción de equipos de trabajo in
-
teligentes es encontrar la forma de lograr eficiencia, magnetismo,
responsabilidad compartida, apoyo mutuo, confianza entre las ta
-
reas y los miembros. Un atributo primordial es que tenga un líder
efectivo, capaz de coordinar y liderar. El primer paso para ello es fo
-
mentar la credibilidad, por cuanto en un estudio realizado por
Kouzes y Posner en 2008, se identificó tal elemento como el requi
-
sito más importante para liderar este tipo de equipo de trabajo.
Del mismo modo, Hindle (2008) parte de la premisa según la
cual existen siete comportamientos que favorecen la construc
-
ción de credibilidad:
20
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–
Demostrar integridad: implica ser congruente con los valores
divulgados; este comportamiento es indispensable para que
los miembros no perciban una doble agenda.
–
Ser claro y consistente: es necesario expresar y transmitir la
certidumbre del propósito requerido, sin llegar al extremo del
dogmatismo.
–
Crear energía positiva: es muy importante mantener opti
-
mismo y evitar críticas e impugnaciones.
–
Usar empatía y reciprocidad: los miembros de un grupo tie
-
nen tendencia a estar más de acuerdo con el líder, si han re
-
cibido reciprocidad y comprensión a cambio.
–
Gestionar acuerdos y desacuerdos: cuando los miembros es
-
tán de acuerdo con el líder, el resultado es mejor que si se uti
-
liza un argumento de un sólo lado.
– Motivar y aconsejar: es muy importante evitar temores y en-
caminar los esfuerzos a la obtención de resultados.
– Compartir información: a través de la información comparti-
da se pueden identificar y comprender las perspectivas de los
miembros del equipo.
Una vez que el grupo llega a confiar en el líder, es posible ar-
ticular una visión motivadora, para iluminar los valores centra-
les que guían el futuro. La visión orienta las acciones, razón por
la cual debe contener el objetivo, metas, acciones a cumplir así
como metáforas, un lenguaje entusiasta con el cual se transmita
emoción para capturar la razón e imaginación de las personas;
debe ser interesante por cuanto requiere estrechar las perspecti
-
vas, contradiciendo el status quo o metas sencillas de lograr;
para finalmente fundamentarse en principios y valores que
afiancen la creencia.
Igualmente, refiere Fainstein (2006) que para funcionar
efectivamente en un equipo de trabajo inteligente es importante
conocer las etapas de construcción, y en qué nivel se ubica la or
-
ganización, pues se trata de un proceso dinámico:
21
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Etapas de desarrollo de equipos de trabajo
Etapa Explicación
Formación Necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento co
-
mún en su objetivo y límites. Las relaciones se deben for
-
mar así como la creación de confianza.
Normalización Enfrentamiento entre creación de cohesión y unidad,
existen roles, se identifican las expectaciones de los
miembros y el compromiso se incrementa.
Tormenta Desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el con
-
flicto. El reto incluye superar el groupthink.
Desempeño Necesidad de mejoras continuas, innovación, velocidad y
capitalización como su núcleo de competencias.
Fuente: Fainstein (2006).
Los equipos de trabajo inteligentes no necesariamente labo
-
ran más, ni son más capacitados, la principal diferencia consiste
en que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados
excepcionales por cuanto suman sus fortalezas en una estructu-
ra organizativa.
8. Método
El presente artículo se basa en una investigación tipificada
como descriptiva, por cuanto se enfoca en analizar el liderazgo y
la gestión de equipos como elementos clave para el desarrollo or-
ganizacional. Asimismo, se considera de tipo cualitativa ya que se
analizan las disposiciones teóricas referidas a liderazgo, gestión
de equipos y sinergia dentro del ámbito empresarial.
Es necesario destacar la clasificación del estudio como do
-
cumental bajo un enfoque filosófico y doctrinario de la categoría
objeto de este tratado. De igual manera, representa un diseño bi
-
bliográfico, ya que el análisis de la información se apoya en la re
-
copilación, reflexión e interpretación de documentos alusivos al
liderazgo y gestión de equipos como elementos clave para el desa
-
rrollo de la organización.
Conclusiones
En una era de conocimiento y cambios rápidos, las institu
-
ciones deben desarrollar sistemas de liderazgo a través de los
cuales los equipos de trabajo puedan potenciar sus competencias
principales, entendiendo que la alineación estratégica de sus di
-
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Pedro Hernández Malpica ___________________________________________________
ferentes áreas es un proceso continuo, en el cual los participantes
promuevan activamente la negociación, discusión y replantea
-
miento de las estrategias que buscan siempre mantener óptimos
niveles de ejecución.
Aquellas empresas que logren crear mecanismos como el
descrito anteriormente, obtendrán una verdadera ventaja compe
-
titiva, asumiendo una etapa de dinámica constante de cambio,
formando líderes que faciliten responder a las demandas del en
-
torno, habilitando en consecuencia mecanismos de estructura y
recompensa en los cuales se evite el tributo al cargo, coadyuvan
-
do simultáneamente a limitar a las personas en buscar sus pro
-
pios intereses, para cumplir objetivos comunes.
Crear y desarrollar equipos de trabajo es una modalidad en
la que se producen innumerables beneficios, tanto en resultados
para la organización, como en aprendizaje de nuevas habilidades
para los integrantes, sin embargo deben tenerse presentes sus
conflictos a partir del hecho en el cual no todas las personas son
iguales, y en consecuencia no responden de igual manera ante los
hechos, creando en consecuencia las tensiones extra y el alto ni-
vel de presión.
Propuestas
Las organizaciones que deseen perdurar ante los cambios
tecnológicos, económicos, políticos y socioculturales, deben asu
-
mir la realidad dentro de su estructura de fortalezas o debilidades,
en las que pueden permitir la consolidación de los elementos nece
-
sarios para mantener la actitud y aptitud para funcionar y crecer,
sin olvidar la obligación del líder a evolucionar en artífice del cam
-
bio, por cuanto él será quien deba responder en la adquisición de
nuevos conceptos o destrezas, así como en el proceso de desapren
-
der lo innecesario para la organización, correspondiendo a esta úl
-
tima introducir acciones renovadoras en las cuales se permita el
desarrollo de individuos capaces de asumir tal liderazgo.
En este sentido, para que la cultura organizacional pueda
ser transformada en una ventaja, se requiere sea creada con men
-
tes abiertas, en las cuales se propicie la participación del colectivo
para desarrollarla en el tiempo a través de los diferentes medios
con los que cuente el liderazgo.
Quienes lo ejercen, deben tener presente que la estructura
piramidal organizativa tiende a variar de posición, convirtiendo al
23
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primer nivel en facilitadores y orientadores de los niveles subsi
-
guientes en el logro de los objetivos y una alineación del compor
-
tamiento con la visión, lo cual traerá como consecuencia inme
-
diata orientación y consecución de su misión, visión y objetivos.
Asimismo, los líderes deben considerar los cambios tecno
-
lógicos, el alto intercambio de información, las diversas habili
-
dades técnicas y una impresionante infinidad cultural, para de
-
sarrollar nuevas competencias a través del tiempo, que le permi
-
tan coordinar e integrar equipos de trabajo para fomentar la ini
-
ciativa propia de los empleados, compartir la visión con sus su
-
bordinados, motivándolos a alcanzar los objetivos de la organi
-
zación; a pesar de la adversidad, pero sobre todo se requiere un
enfoque humano y ético.
Finalmente, se debe considerar que el liderazgo y la gestión
de equipos de trabajo facilitan un proceso de adaptabilidad en el
transcurrir del tiempo, asumiendo el sentido de colectividad con
preponderancia sobre el individuo mismo, en el cual todos pien-
san para tomar decisiones, y todo lo que se hace o se deja de hacer
afecta positiva o negativamente al sistema, donde todos compar-
ten la visión de la organización y el desarrollo integral de sus cola-
boradores es primordial.
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