Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. II. Nº. 2, Octubre 2009, pp. 54 - 73
UJGH ·ISSN 1856-8807
Estilos de liderazgo y toma de decisiones:
una conjunción ineludible ante el cambio
Hilda Silva de Torres*
Socorro Peña de Padrón**
Resumen
El propósito de este artículo es analizar los estilos de liderazgo y la toma
de decisiones en entornos cambiantes. Se realizó una investigación des-
criptiva documental, basada en autores como Daft y Lengel (2001), Cor-
net (2006), Gibson, Ivancevich y Donnely (2003), Robbins (2005), Mos-
ley, Meggenson y Pietri (2005), para caracterizar los entornos globales,
en los cuales se desenvuelven las empresas en la postmodernidad y defi-
nir el liderazgo como proceso, enfocando los estilos de conducta del líder,
a partir de sus experiencias, educación y capacitación. Se concluye que
la toma de decisiones depende de las habilidades y capacidades del líder,
quien debe fortalecer sus competencias específicas, presentar estrate-
gias en momentos críticos y coordinar a su equipo de trabajo, conside-
rando el mundo globalizado en el que compite.
Palabras clave: Estilos de liderazgo, toma de decisiones, cambio.
Leadership Styles and Decision Making:
An Unavoidable Combination for Change
Abstract
The purpose of this paper is to analyze leadership styles and decision mak-
ing in changing environments. Documentary, descriptive research was per-
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* Estudiante del Doctorado de Ciencias Gerenciales de UNEFA. Magíster Scientiarum en Gerencia de
Recursos Humanos. Licenciada en Enfermería. Profesora Agregada de la Escuela de Enfermería de
la Universidad del Zulia. Jefe de la Cátedra de Concentración Clínica I y Práctica Profesional II.
** Estudiante del Doctorado en Ciencias Gerenciales de UNEFA. Magíster Scientiarum en Gerencia de
Recursos Humanos. Licenciada en Enfermería. Profesora Asociada de la Escuela de Enfermería de la
Universidad del Zulia. Profesora de la Cátedra de Concentración Clínica II y Práctica Profesional III.
Recibido: 12-11-08. Aceptado: 15-10-09
formed, based on the work of authors such as Daft and Lengel
(2001),Cornet (2006), Gibson, Ivancevich and Donnely (2003), Robbins
(2005), Mosley, Meggenson and Pietri (2005), in order to characterize the
global environments in which enterprises function in post-modernity
and to define leadership as a process, focusing on leader behavioral
styles, based on his/her experiences, education and training. Con-
clusions were that decision making depends on the abilities and capaci-
ties of the leader, who has to strengthen his/her specific competences,
present strategies at critical moments and coordinate his/her working
team, taking into consideration the globalized world in which he/she
competes.
Key words: Leadership styles, decision making, change.
Introducción
Las innovaciones tecnológicas, productivas e informáticas
se materializan en los escenarios mundiales actuales, así como
las transformaciones histórico-culturales producidas en cada co-
munidad. La interacción de estos procesos y las reacciones de-
sencadenadas crean una nueva estructura dominante: la socie-
dad en red; así como también una economía afianzada en la infor-
mación y lo global; además de la concreción de una cultura de la
virtualidad real, a la cual le corresponde la construcción del ima-
ginario imperante.
En los inicios del tercer milenio, la presencia omnipresente
de la economía global y la lógica del mercado plantean una pro-
yección de la idea de empresa. Los conceptos de eficiencia, com-
petitividad y productividad se convierten en el fundamento de la
acción institucional.
Por otra parte, la combinación de los valores del hombre
postmoderno, el trabajo individualizado y de alta capacitación, la
competitividad y escasa organización colectiva, transforman a las
instituciones en espacios de intereses contradictorios y de rígidos
enfrentamientos entre sistemas de valores y formas de trabajo;
esto representa un campo de lucha que trasciende y remodela
toda la estructura económica, social y cultural actual.
De acuerdo con Daft y Lengel (2001), en el actual modelo de
sociedad, el liderazgo se hace necesario como en ninguna otra
época; es decir, se requiere de personas dispuestas a aceptar res-
ponsabilidades, con decisión para hacer lo pensado y convertir en
realidad lo planificado, pues el éxito o fracaso de las actividades
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depende, en gran medida, de la forma de organizarse los indivi-
duos; por tanto, puede asumirse como líder, quien tiene en cuen-
ta su entorno y lo sabe animar y dinamizar.
El simple hecho de ser jefe no significa ser líder, así como
tampoco ocupar un puesto de responsabilidad conlleva automá-
ticamente a asumir el liderazgo; tales condiciones se quedan en lo
estructural, es decir, en el ejercicio del poder y aunque dicha con-
dición sea una parte de esta competencia, no es suficiente para
constituirse en líder.
En concordancia con lo referido, se ha insistido en las últimas
décadas que los líderes no nacen, sino se hacen, lo cual significa
que convertirse en esta figura conlleva a un proceso de aprendiza-
je, y para ello es necesario identificar habilidades y cualidades.
En tal sentido, Cornet (2006) plantea que cada individuo po-
see ciertas capacidades; sin embargo, el perfil personal es dife-
rente y la experiencia varía con el tiempo; por ello la importancia
de determinar los atributos propios y plantearse el deseo de ser
un elemento activo en la sociedad o en organizaciones de las cua-
les se forma parte.
Ortega y Gasset (2004) estiman que otro factor a considerar
es el drama del ser humano en tener que decidir a cada instante, lo
cual se refiere al hecho de que en el centro de toda actividad se en-
cuentra una “decisión”, constituida por la selección de las acciones
a seguir entre las infinitas posibilidades presentes en cada mo-
mento. Es importante hacer notar que la “decisión” tiene que ver
únicamente con el futuro; es decir, decidir implica predecir situa-
ciones y oportunidades que nunca antes se hicieron o tomaron.
Por otra parte, las decisiones no son tan fáciles de asumir en
el cambiante mundo postmoderno, pues no sólo existe una nota-
ble incursión de nuevas tecnologías, también se ha impuesto un
nuevo sistema económico global y absolutamente es imposible
anticipar lo que sucederá en los próximos cinco años.
La humanidad enfrenta cambios jamás experimentados por
la sociedad organizada; además, la velocidad, ritmo y dirección de
éstos se encuentran totalmente fuera del control personal y hasta
organizacional; incluso en una era en cual la tecnología ha alcan-
zado niveles insospechados, la mayoría de las personas muestran
incapacidad de controlar las instituciones consideradas como las
bases de la convivencia misma.
Se dice que nadie en forma individual tiene la solución a si-
tuaciones a plantearse en el futuro. Por otra parte, la experiencia
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carece de todo valor en la mayoría de los casos, lo cual reafirma
como necesario e indispensable obtener un enfoque integrado, en
el cual participen activamente todos los componentes de la orga-
nización, sin exclusión alguna.
En razón a lo expuesto, a continuación se presenta un análi-
sis de los principales elementos que conforman el andamiaje con-
ceptual del liderazgo y de la toma de decisiones, en el marco refe-
rencial de un mundo en constante cambio, así como también las
reflexiones finales y las referencias bibliográficas en las cuales se
soportan alguna de las consideraciones dadas.
1. Fundamentación teórica
1.1. Liderazgo ante el desafío actual de las organizaciones
De acuerdo con lo establecido por Gibson, Ivancevich y Don-
nely (2003), el liderazgo es el intento de utilizar tipos de influencia
sin coerción para motivar individuos a alcanzar una meta, razón
por la cual involucra a empleados, colaboradores o seguidores.
Por otra parte, Schermerhorn (2003), lo refiere como el proceso de
inspirar a los demás a trabajar arduamente para lograr tareas im-
portantes.
Igualmente, Mosley, Meggenson y Pietri (2005), lo plantean
como el medio de influir sobre la fijación a consecuencia de me-
tas; esto implica que los líderes son eficaces si guían los pensa-
mientos y comportamientos de otros, a fin de obtener resultados
de interés para todos. De igual manera, Robbins (2005), lo define
como el proceso de ejercer poder en un grupo con el propósito de
orientarlo hacia el logro de objetivos.
Es importante destacar que las definiciones anteriores po-
seen el mismo hilo conductor: conjunto de características perso-
nales en términos de habilidades y conocimientos que dirigen y
orientan el comportamiento de otros para conseguir voluntaria-
mente su apoyo en el logro de objetivos comunes. En tal sentido,
las autoras consideran el liderazgo como el proceso de influir e in-
centivar a los seguidores hacia la obtención de metas y resultados
deseados, pero sobre todo satisfechos de los logros personales en
conjunto con la organización.
De una forma sintética y a partir de numerosas investigacio-
nes, Cornet (2006) ha identificado las once cualidades o habilida-
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des requeridas en el ejercicio del liderazgo, las cuales se señalan a
continuación:
•Pertinente conocimiento de la organización, objetivos, perso-
nal, problemas internos y éxitos conseguidos.
•Adecuada preparación profesional.
•Potencial para entender y captar el entorno. Es difícil encontrar
soluciones o respuestas sin desarrollar un buen nivel de sensi-
bilidad, capaz de permitir conocer lo que sucede alrededor.
•Saber resolver problemas, decidir a tiempo, analizar y juzgar
con exactitud.
•Favorable capacidad de comunicación para delegar, negociar,
resolver conflictos, persuadir, vender ideas y propuestas.
•Inteligencia emocional para enfrentarse a situaciones de cri-
sis, competencia, contiendas por el poder, conflictos inter-
personales, situaciones ambiguas y confusas; entre otras,
sin perder el control.
• Proactividad para actuar en un mundo en constante cambio;
el gestor/directivo debe ser capaz de asumir iniciativas y
avanzar ante los acontecimientos.
• Creatividad para encontrar soluciones innovadoras.
• Uso adecuado del cerebro, ser ágil y rápido.
• Aprender constantemente nuevas capacidades y conoci-
mientos.
•Elevado conocimiento de sí mismo, de los valores que mue-
ven las propias acciones, miedos reconocidos, puntos fuertes
y débiles.
1.2. La toma de decisiones
Muchos ejecutivos se han tornado escépticos respecto a la
planificación estratégica, pues a pesar del tiempo y la energía de-
dicada, a menudo, esta acción se convierte en una barrera en la
adecuada toma de decisiones.
Para Mankins y Steele (2006), la planificación estratégica fa-
lla debido a dos factores: habitualmente ocurre cada año y se en-
foca en unidades de negocios individuales. Así, el proceso está por
completo en oposición con la forma en que los ejecutivos realizan
elecciones importantes, las cuales no son exigidas ni por el calen-
dario ni por las fronteras entre unidades.
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Sin embargo, para tomar una decisión, sin importar su na-
turaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un proble-
ma, a fin de poder darle solución. En algunos casos, por ser tan
simple y cotidiano, este proceso se realiza de forma implícita y se
solventa muy rápidamente, pero existen otros eventos en los cua-
les las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o
fracaso de la organización, por ello es necesario ejecutar un pro-
ceso más estructurado que pueda ofrecer más seguridad e infor-
mación para resolver el problema.
Ahora bien, generalmente lo anterior se asume como el pro-
ceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más al-
ternativas. Algunas decisiones tienen una importancia relativa
en el desarrollo de la vida, pero por ejemplo en el caso de los admi-
nistradores, asumir una decisión es sin duda una de sus mayores
responsabilidades.
En lo referente al ámbito organizacional, dicho proceso se cir-
cunscribe a una serie de personas que apoyan el mismo proyecto,
por lo cual se debe empezar por hacer una selección de alternativas,
actividad considerada de trascendencia. Frecuentemente, se plan-
tea que las decisiones son el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de opciones depende en gran medida el éxito de
cualquier organización, condición que hace variar su grado de re-
percusión y connotación. En ocasiones, los gestores consideran la
toma de decisiones como su trabajo principal, por tener constante-
mente que determinar lo que debe hacerse, quién debe hacerlo,
cuándo y dónde, y en algunas oportunidades cómo se hará.
En una organización la toma de decisiones irrumpe en las
cuatro funciones administrativas básicas: planeación, organiza-
ción, dirección y control. La primera implica la selección de la mi-
sión y acciones a cumplir, que conlleva a decidir sobre cuáles son
los objetivos de la institución a corto y largo plazo, qué estrategias
son mejores para lograr dichos objetivos y cuán altas deben ser
las metas individuales.
En lo referente a la organización, ésta considera el estable-
cimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro
de la empresa, siendo algunas de las decisiones a tomar las si-
guientes: cuánta centralización debe existir, cómo deben dise-
ñarse los cargos, quién está mejor calificado para ocupar un
puesto vacante, cuándo debe una institución instrumentar una
estructura diferente.
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Por su parte, la dirección requiere que los administradores
influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas or-
ganizacionales y grupales, por lo cual algunas de las decisiones a
asumir serían: cómo manejar a un grupo de trabajadores que pa-
recen tener una motivación baja, cuál es el estilo de liderazgo más
eficaz para una situación dada, cómo afectará un cambio especí-
fico a la productividad del trabajador, cuándo es adecuado esti-
mular el conflicto.
Finalmente, el control representa la medición y corrección
del desempeño individual y organizacional de manera tal que se
puedan lograr los planes, por lo cual algunas de las decisiones re-
feridas a esta fase del proceso administrativo serían: qué activida-
des en la organización necesitan ser supervisadas, cómo deben
regularse estas actividades, cuándo es significativa una desvia-
ción en el desempeño o cuándo la institución está actuando de
manera efectiva.
1.3. Proceso racional de la toma de decisiones
La decisión es el resultado de un proceso dinámico en el que
influyen varias fuerzas. Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006)
establecen un diagrama para el proceso racional; sin embargo, no
es permanente, es secuencial al permitir evaluar cada elemento
de la toma de decisiones:
·Establecimiento de metas y objetivos: al formularlas de for-
ma adecuada, se consiguen los resultados deseados y las medi-
das que indican si se alcanzaron o no. Una manera de lograrlo es
mediante la supervisión del progreso de los objetivos y la respues-
ta inmediata cuando falta dicho progreso.
·Identificación y definición del problema: la toma de decisio-
nes comienza con el reconocimiento de la existencia de un proble-
ma, acentuando la importancia de establecer las metas y objeti-
vos. Dicho proceso resulta fácil cuando se presenta una brecha
entre los resultados deseados y los reales; sin embargo, existen
factores que pueden presentar dificultades para identificar el
asunto en cuestión, entre ellos:
a) Problemas perceptuales: cuando se percibe la informa-
ción negativa de tal manera que distorsiona su verdadero signifi-
cado.
b) Definición de los problemas en términos de soluciones,
por ejemplo “la disminución de las utilidades se debe a la mala ca-
lidad del producto”.
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c) Identificación de los síntomas como problema: Se le otorga
más atención a los problemas de rutina y a las crisis, olvidando
buscar las oportunidades.
·Establecimiento de prioridades: los criterios enumerados
en el paso previo no tienen igual trascendencia; es necesario pon-
derarlos y priorizar su importancia en la decisión. Por ejemplo:
cuando un comprador de equipos de computación pondera los
criterios, da prioridad a los que por su relevancia condicionan
completamente la decisión: precio y capacidad. Si los computado-
res elegidos tienen los demás criterios (marca reconocida, tama-
ño, equipo opcional, y demás), pero sobrepasa el importe disponi-
ble para su adquisición, o es de menor capacidad al precisado, en
consecuencia los demás criterios son secundarios en base a otros
de mayor envergadura.
·Desarrollar todas las alternativas: implica pensar en las op-
ciones posibles aplicables para resolver determinada situación.
·Evaluar las alternativas: esta actividad se ejecuta al anali-
zar cada opción con respecto al criterio ponderado. Una vez iden-
tificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que valo-
rar de manera crítica cada una de ellas, diferenciando sus venta-
jas y desventajas.
·Seleccionar la mejor alternativa: esto representa la etapa fi-
nal del proceso de toma de decisiones, en el cual sólo se tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso
número cinco.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógi-
co, así como tener una meta clara y considerar todas las acciones
consistentes para maximizarla; este proceso debe llevarse de una
forma totalmente racional, asumiendo lo siguiente: a) estar orien-
tado a un objetivo, ya que lograr los fines es la motivación princi-
pal para decidir la solución más ajustada a las necesidades con-
cretas; b) todas las opciones son conocidas, ya que quien decide
debe saber las posibles consecuencias de su determinación; así
mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las
alternativas posibles; c) las preferencias son precisas, se supone
que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden
para todos los criterios y alternativas posibles.
·Implantación de la decisión: el proceso no finaliza cuando la
decisión se toma, ésta debe ser implementada. Aquellos que par-
ticipen en la elección pueden ser quienes procedan a ello. Para tal
fin, las personas que intervengan en esta fase del proceso, debe-
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rían estar involucradas desde las primeras etapas, mencionadas
anteriormente.
A continuación se establecen algunos pasos a considerar por
los gerentes durante la planeación de su ejecución: determinar
cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando
por completo; orden cronológico (de ser posible con un diagrama de
flujo) de los pasos, a fin de lograr una decisión totalmente operativa;
considerar recursos disponibles y actividades necesarias para po-
ner cada paso en práctica; estimar el tiempo que tomará cada una
de las etapas; y asignar responsabilidades a personas específicas.
·Evaluación de la decisión: esta actividad corresponde a la
etapa final de este proceso. Parte de la recopilación de toda la infor-
mación vinculada con la forma de operar una decisión; es decir, es
un proceso de retroalimentación con resultados positivos o negati-
vos. Si es positiva, posibilita continuar sin problemas e incluso se
podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.
Si por el contrario, el resultado es negativo, podría ser que: a) tal
vez la implementación requiera más tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento; b) puede indicar equivocación en la decisión asumi-
da, por lo cual se debe volver al principio del proceso o redefinir el
problema. Si esto ocurriera, sin duda se tendría más información y
probablemente se percibirían otras vertientes del asunto que ayu-
darían a evitar los errores cometidos en el primer intento.
1.4. Ingredientes de las decisiones exitosas
De acuerdo con los señalamientos de Pardo y Valdez (2007),
el arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes bá-
sicos:
a) Información: se recaba tanto para los aspectos que están a
favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limita-
ciones. Sin embargo, si la información no puede obtenerse, la de-
cisión debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categoría de información general.
b) Conocimientos: si quien toma la decisión tiene conocimien-
tos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una
situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccio-
nar un curso de acción favorable. En caso de carecer de los mis-
mos, es necesario buscar consejo de quienes están informados.
c) Experiencia: cuando un individuo solventa un problema
en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta
experiencia le proporciona información para la solución del próxi-
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mo asunto similar. Si ha encontrado un resultado aceptable, con
mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema pare-
cido. Si se carece de práctica se tendrá que experimentar; pero
sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento
no sean altamente desfavorables.
d) Análisis: no puede hablarse de un método en particular
para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no
un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de una técni-
ca para estudiarlo matemáticamente, es posible realizar un pro-
ceso de observación con otros procedimientos diferentes. Si estos
métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
e) Juicio: es necesario para combinar la información, los co-
nocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar
el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen
juicio.
A manera de síntesis puede determinarse que la toma de de-
cisiones indica la valoración de un problema o situación y es con-
siderada profundamente para elegir el mejor camino a seguir se-
gún las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital
importancia para la administración, pues contribuye a mantener
la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En este sentido, considerar un problema y llegar a una con-
clusión válida, significa que se han examinado todas las alternati-
vas y por consiguiente, la elección ha sido correcta. Dicho pensa-
miento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar
y controlar situaciones.
1.5. Estilos de liderazgo en la toma de decisiones efectivas
Según Lowney (2004), los estilos de liderazgo son patrones
de conducta que establece el líder para llevar a los miembros de la
organización en la dirección apropiada y son reflejo de las influen-
cias obtenidas a través del aprendizaje social y de la personalidad
del individuo.
Tradicionalmente se ha creído que el líder ideal debería ser el
democrático; sin embargo, estudios enfatizan el enfoque situacio-
nal, planteando que cada estilo puede ser efectivo o no, depen-
diendo de las circunstancias específicas y de la calidad de las de-
cisiones tomadas. En tal sentido, los investigadores han identifi-
cado diferentes estilos de liderazgo, considerándose entre los más
resaltantes los siguientes:
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a) Liderazgo autocrático: según Robbins (2005), este tipo de
líder tiende a centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo,
tomar decisiones unilaterales y limitar la participación de los em-
pleados. Del mismo modo, Corte (2001) señala que éste obtiene
del seguidor la información, pero decide solo. Centraliza el poder
y las decisiones, tomándolas en nombre del grupo; no permite la
participación de los demás en el camino seguido para alcanzar los
objetivos comunes, aunque se pueden producir casos en los cua-
les se otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de
reservarse el decidir para sí mismo.
b) Liderazgo participativo: Mosley et al (2005) refieren su efi-
ciencia en la medida que sus liderados crean en la posibilidad de
satisfacer sus necesidades, siguiendo sus dictados o haciendo lo
esperado de ellos. Está orientado a un tipo de intercambio entre el
liderante y sus liderados, obteniendo ambos lo que desean. Con-
sulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes de to-
mar una decisión. Por otra parte, Ivancevich et al (2006), agregan
que comparte ideas y decisiones para efectuar mejor un trabajo
de alta calidad.
En tal sentido, se infiere que este estilo de liderazgo influye
en las personas para trabajar en colaboración como compañeros
de equipo, pero también depende del sentido de responsabilidad
de los empleados y de su buen juicio para estimular el hecho de
hacer las cosas. El líder participativo propicia que los seguidores
operen libremente, dentro de los límites establecidos por los fac-
tores sobre los cuales no se tiene control directo, permitiendo en
consecuencia la intervención en el proceso de toma de decisiones
y en la definición de la tarea.
c) Liderazgo por delegación: este estilo proporciona poca di-
rección y apoyo para las tareas, lleva a los seguidores la responsa-
bilidad de las actividades a realizar. Por otra parte, para Ivance-
vich et al. (2006), quien delega proporciona dirección específica
cercana o apoyo personal a los liderados, endosándoles la respon-
sabilidad de las decisiones y su instrucción. Igualmente, Mosley
et al. (2005) destacan cómo dirigir mediante delegación surge
cuando los gerentes comprenden que los empleados, al tener au-
toridad, capacitación y los recursos necesarios para hacer su tra-
bajo, pueden estar en mejor posición para tomar decisiones acer-
ca del área en la cual tienen más control.
Con esto se demuestra que dichos autores coinciden en que
el gerente delega funciones cuando comprueba que los colabora-
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dores están suficientemente preparados para realizar una tarea
específica, ayudándolo en la ejecución de dicha actividad. Este
estilo de liderazgo permite que los supervisores respeten a sus
empleados y su juicio, y a cambio fomentan el respeto por los di-
rectivos. El líder por delegación es un empleado de alta disposi-
ción que requiere poca dirección en la tarea o para cultivar rela-
ciones.
d) Liderazgo centrado en los empleados:en concordancia
con Lussier y Achua (2006), puede afirmarse que el líder centra la
atención en la satisfacción de las necesidades de otras personas y
en responder a los problemas escuchándolos primero. Simpati-
zan con los otros, proporcionando un clima en el cual los lidera-
dos tienen la capacidad de crecer y desarrollarse.
Según Corte (2001), en este tipo de liderazgo se presta mucha
atención a las necesidades de los seguidores y se muestra interés
en conformar equipos de trabajo cooperativos para satisfacer a to-
dos los implicados, lo cual trae ventajas para la organización.
Los autores aludidos coinciden al considerar como el lide-
razgo de servicio centra su atención en las necesidades de sus
empleados, pues tienen la capacidad de escuchar cuidadosamen-
te a otras personas para aclarar la disposición del grupo, así como
también reconocen las oportunidades para ayudar a integrar en
una unidad a las personas e instituciones con quienes entran en
contacto.
e) Liderazgo carismático: de acuerdo con Gibson et al. (2003),
se caracteriza por poseer la capacidad de influir en los seguidores
con base en una condición personal y poderes atractivos.
Los seguidores disfrutan de estar con él, por sentirse inspi-
rados en la dirección correcta. Despiertan un sentido de entusias-
mo y aventura; son oradores elocuentes con habilidades verbales
para ayudar a comunicar la visión e incentivan a los seguidores;
inspiran seguridad, confianza, aceptación, obediencia, compene-
tración emotiva, afecto, administración y mejor compañía en sus
liderados.
Se ganan la confianza de sus seguidores por asumir grandes
riesgos como algo personal, lo cual es una forma de defender per-
sonalmente su visión y como consecuencia obtienen admiración y
respeto. Además, están colmados de energía y sirven como mode-
lo para hacer que las cosas se realicen a tiempo.
Además, comparten la visión del futuro con sus seguidores
para realizar las tareas necesarias y así tener éxito; crean un sen-
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tido del deber dentro de la institución, fomentan nuevas formas
de manejar los problemas y promueven el aprendizaje para todos
los miembros de la organización. Este tipo de líder crea una visión
de lo que debe ser la institución, construye un compromiso con
esa visión y facilita los cambios dentro de la empresa.
f) Liderazgo transformacional: según Ivancevich et al. (2006),
motiva a los seguidores a trabajar por metas en lugar del interés
propio de corto plazo, así como por el logro y la autorrealización,
en lugar de la seguridad. Es capaz de expresar una visión clara e
inspirar a los demás para que se esfuercen por conseguirla. De
igual forma, para Mosley et al. (2005), produce cambios y mejoras
dramáticas a través de la visión inspirada, una preocupación in-
tensa y sincera por el bienestar de los empleados, clientes y orga-
nización, con lo cual en ocasiones contribuyen de manera excep-
cional para alcanzar esas metas. Permite anticipar tendencias fu-
turas, inspirar a los seguidores para entender y adoptar una nue-
va visión de posibilidades, asumir posiciones de influencia o me-
jorar sus competencias.
También hacen posible construir la institución como una co-
munidad o grupo de gente que aprende. Además, arrastra, con-
vence, tiene una gran confianza en sí mismo, en su visión y posee
un alto grado de determinación y energía para llevar a cabo los
cambios propuestos. Este tipo de líder utiliza el carisma, la consi-
deración individualizada y la estimulación intelectual para pro-
ducir un esfuerzo mayor, eficacia, eficiencia y satisfacción en los
seguidores.
g) Liderazgo transaccional:De acuerdo con Gibson et al.
(2003), este estilo ayuda al liderado a identificar lo necesario para
obtener mejores resultados y ayuda a lograr un nivel de desempe-
ño para alcanzar recompensas generadoras de satisfacción. Utili-
za los conceptos del camino a la meta como marco de trabajo, de-
mostrando la experiencia que cuando se utiliza un reforzador
contingente, los seguidores muestran un incremento en el de-
sempeño y en la satisfacción, pues consideran que con el cumpli-
miento de los objetivos recibirán las recompensas deseadas.
Este líder establece reglas de juego claras y objetivos bien de-
finidos, su estilo es de mando y control, se basa en un fuerte uso
del poder formal. Mira con detalle el corto plazo y maneja los re-
cursos en forma eficiente, tiende a la mejora continua a base de
mayor estandarización, orden y repetición de los procesos ya co-
nocidos y bien experimentados. La relación que crea es perma-
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nente, transaccional, pues los trabajadores le obedecen por estar
interesados en lo que van a recibir a cambio de su trabajo. Sin em-
bargo, es importante destacar que este estilo suele ser transitorio,
pues una vez realizada la negociación, la relación entre las partes
termina o se redefine.
Por otra parte, en cuanto a su competencia, el líder transac-
cional requiere poseer habilidades en cuanto a organización de
personal y administración de recursos para lograr objetivos efi-
cientes; igualmente debe manejar la gestión de recursos huma-
nos, negociación, red de relaciones efectivas, dirección de perso-
nas, gestión del tiempo y toma de decisiones, entre otras funcio-
nes y tareas.
h) Liderazgo estratégico: según Palom y Sevilla (2005), con-
siste en ofrecer la dirección e inspiración necesaria para crear e
instrumentar una visión, misión y estrategias, con la finalidad de
lograr los objetivos organizacionales. En tal sentido, los buenos lí-
deres serán los que supervisen los distintos contextos para ase-
gurar una correspondencia superior entre la organización y su
entorno, con lo cual afianzan el logro de los objetivos. Para los au-
tores citados, es esencial conocer y entender los intereses de los
clientes; la disponibilidad y el poder de negociación de los provee-
dores y pacientes, las acciones de los competidores y las tenden-
cias mercantiles. Debe hacerse un análisis del contexto interno.
Es importante señalar, tal como lo establecen Giulliani, Ken-
son y Pérez (2003), los buenos líderes en materia estratégica son
los creadores de un futuro evolucionando en forma ventajosa,
apoyándose en diversas fuentes de información. Además, recono-
cen las habilidades y capacidades a adquirir o cultivar por la em-
presa, a fin de tener una ventaja competitiva sobre sus rivales.
En consecuencia, una concepción estratégica es una visión
de futuro ambiciosa, en la cual puedan creer todos en la organiza-
ción y aunque no se alcance con facilidad, ofrece condiciones con-
siderablemente mejores a las presentes. Por otra parte, facilita la
toma de decisiones, pues ayuda a la gente a determinar lo estima-
do como bueno o malo, importante o intrascendente. Inspira ade-
más a los liderados a apelar a su necesidad humana fundamental
de sentirse importantes, útiles y parte de algo grande.
A manera de resumen, del análisis de los anteriores estilos
de liderazgo puede señalarse que la tarea del gerente es ver en qué
ambiente funciona mejor, cuál resulta más confortable y con cuál
se tiene más éxito.
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1.6. Toma de decisiones efectivas en un entorno
cambiante
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se reali-
za una elección entre las alternativas o formas para resolver dife-
rentes situaciones o problemas de la vida; ésta se puede presen-
tar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental y
empresarial. En tal sentido, Gibson et al. (2003), las refiere como
un proceso complejo dependiente de las habilidades y capacita-
ción del administrador. También es la forma por medio de la cual
las personas deciden como consecuencia de la información reci-
bida, a través de una estructura organizacional y del comporta-
miento de las personas y grupos importantes.
Para Casares (2000), se sabe muy poco del proceso humano
incluido en las decisiones no programadas, pues para tomarlas
en forma programada, los gerentes utilizan reglas, procedimien-
tos operativos estándar, así como procesos específicos para el
manejo de problemas desarrollados en la estructura de la organi-
zación. Investigadores de operaciones han desarrollado modelos
matemáticos que facilitan la toma de decisiones.
En contraste, según lo referido por el autor citado, los geren-
tes toman decisiones no programadas por medio de procesos ge-
nerales de solución de problemas, juicio, intuición y creatividad.
En entornos signados por la incertidumbre, las decisiones deben
ser consideradas como medios y no como fines, al ser mecanis-
mos organizacionales con los cuales se aspira a lograr un estado
deseado; de hecho son una repuesta de la organización a un pro-
blema.
1.7. Influencia del comportamiento individual en la
toma de decisiones en entornos cambiantes
Algunos factores de orden personal del gerente como lo son
la ética, los valores, la personalidad, propensión al riesgo, poten-
cial de disonancia y escala de compromiso pueden afectar sólo
ciertos aspectos del proceso de toma de decisiones cuando los en-
tornos no son estables, mientras otros lo hacen de manera total.
Sin embargo, según Casares (2000), todos pueden influir de algu-
na manera, y por tanto, deben tenerse presentes a la hora de deci-
dir sobre algún aspecto de relevancia organizacional. A continua-
ción se analizan brevemente cada uno de ellos:
a) La ética: como sistema o código que guía la conducta de los
individuos, ayuda a evaluar distintas alternativas para un proble-
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ma en términos de bueno o malo. En situaciones extremas, los ge-
rentes pueden tener implicaciones de vida o muerte para emplea-
dos, clientes o ciudadanos. Las decisiones y el comportamiento
poco ético de los empleados, compañeros de trabajo y superviso-
res pueden llevar a la desconfianza, conflicto y a un ambiente de
trabajo menos productivo, tal como lo señala Casares (2000).
b) Los valores: en la toma de decisiones están implícitos li-
neamientos básicos y creencias utilizadas por quienes realizan la
elección, o cuando enfrentan una situación en la cual tienen que
seleccionar entre varias alternativas. Los valores dominan en este
proceso, pues no sólo acompañan las responsabilidades econó-
micas y legales, sino también las éticas reflejadas en el comporta-
miento de quien decide.
c) La personalidad: quienes toman decisiones son influidos
por muchas fuerzas psicológicas, tanto conscientes como incons-
cientes. La personalidad es una de esas fuerzas de quienes deci-
den, y por tanto, se refleja en sus elecciones. En este ámbito, los
estudios se han enfocado en tres variables específicas de especial
interés: de personalidad: actitudes, creencias y necesidades del
individuo; de situación: entornos externos observables, en los
cuales se encuentran inmersos los individuos; y de interacción:
presentes en un estado momentáneo del individuo, resultantes
de la interacción de una situación específica con las característi-
cas de la personalidad del ser.
d) El riesgo: según Casares (2000), el grado de riesgo en una
situación dada depende de: el establecimiento de metas claras, la
disposición de información sobre posibles alternativas y la aso-
ciación de los resultados futuros con las opciones viables identifi-
cadas. Según las respuestas emitidas, se puede utilizar un marco
de referencia para clasificar si las decisiones fueron hechas en
condiciones de certidumbre, riesgo o incertidumbre.
e) La disonancia: son las fuerzas que influyen en quien deci-
de antes de elegir y repercuten en la propia selección. Es decir,
configura la ansiedad presente cuando existe un conflicto entre
las creencias del individuo y su realidad inmediata y situacional.
La mayor parte de los individuos se siente motivados, para redu-
cir la disonancia y lograr consonancia. Se ha observado que des-
pués de una desventaja, quienes toman decisiones incrementan
su compromiso a la luz de más consecuencias negativas, como
elección de modo de ingreso, promoción e inversiones.
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f) Decisiones en grupo: los grupos generalmente toman más
tiempo para llegar a una decisión, pero reunir a especialistas y ex-
pertos tiene sus beneficios, sobre todo cuando existe un alto gra-
do de diversidad en los antecedentes y se ajustan en forma perió-
dica sus metas y objetivos. Ciertas decisiones parecen ser mejor
tomadas en colectivo, mientras otras lo son individualmente. Las
no programadas son más apropiadas para establecerlas en gru-
po, porque requieren de talento conjunto para llegar a una solu-
ción, además son tan importantes que por lo general son concre-
tadas por los gerentes de alto nivel y en algunas ocasiones por los
gerentes medios.
En términos de decidir en entornos de incertidumbre y cam-
bio, Palom y Sevilla (2005) plantean lo siguiente: al establecer los
objetivos, los grupos pueden funcionar mejor que los individuos
debido a que en conjunto disponen de más conocimiento para to-
mar las decisiones; al identificar alternativas, los esfuerzos indi-
viduales de los miembros del grupo alientan una búsqueda más
amplia en diversas áreas funcionales de la organización; al eva-
luar las alternativas, el principio colectivo con su amplia gama de
puntos de vista funciona mejor que el de una sola persona; al ele-
gir la opción, el logro del consenso conduce a que se asuma más
riesgo, si la decisión fuera tomada de manera individual; además
hay más aceptación por quienes admitirán las consecuencias,
puesto que participaron en el proceso de elección; y al implemen-
tar la alternativa, ya de sea de manera individual o grupal, las
personas deben asumir la responsabilidad de implementar la de-
cisión del grupo.
Consideraciones finales
La obligación de prepararse para un futuro digitalizado y
globalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de incorporar
un liderazgo emergente, distinto, innovador, apasionado, sensa-
cional. Se trata de líderes que tengan un sueño e ideas únicas, su-
poniendo esto una auténtica ventaja competitiva. El líder tradi-
cional no sobrevivirá en este milenio, pues si se quiere ser compe-
titivo, se tendrá que adoptar él último tabú, construir a partir de
la emoción e imaginación.
Las corporaciones de nivel mundial del siglo XXI, ya están uti-
lizando colectivos de individuos con talento, apasionados y diver-
sos que evolucionen constantemente. Los líderes de estos moldea-
rán lo que es, en esencia, el genio colectivo. Como quiera que el en-
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torno competitivo ha cambiado fundamentalmente, la gestión es-
tratégica del talento es la clave para conseguir ventaja competiti-
va. Gestionar la adecuación al puesto y la forma en que los indivi-
duos trabajan en la organización sé esta convirtiendo rápidamen-
te en el dilema fundamental del liderazgo. El liderazgo se ha con-
vertido en la tarea de aprovechar creativamente la tensión entre
fuerzas opuestas. Esto es ya evidente, y a medida que transcurra
el nuevo milenio, las implicaciones de liderar y vivir en un mundo
pleno de dualidad, dilema y paradoja se harán más obvias.
Las prácticas de las organizaciones han sufrido transforma-
ciones debido tanto a los aportes de la tecnología enfatizando en el
desarrollo acelerado de los sistemas de comunicación, así como
por las características económicas y políticas inestables e impre-
decibles del nuevo entorno empresarial. En tal sentido, éstas de-
mandan una alta efectividad de sus líderes; es decir, deben po-
seer un perfil diferente al de hace varias décadas cuyo patrón era
el control y la supervisión.
Además, deben estar preparados, para atender las nuevas
necesidades de sus organizaciones producto de las mismas ca-
racterísticas de los escenarios donde están insertas, por lo cual,
deben ser individuos con estudios de cuarto nivel, con conoci-
mientos de más de un idioma, de informática, con habilidades es-
peciales de comunicación, proactivos, organizados como caracte-
rísticas fundamentales para ser exitosos y competitivos.
De igual manera, deben poseer conocimientos y experien-
cias para aplicar el proceso administrativo con sus diferentes eta-
pas y funciones que le permitan interactuar con el medio y dirigir
con eficiencia la organización, así como estar preparados para
abordar los conflictos o situaciones negativas, que puedan pre-
sentarse en la empresa, seleccionando las alternativas más via-
bles para tomar decisiones asertivas, demostrando que puede ha-
cerle frente a las situaciones conjuntamente con un equipo hu-
mano capacitado, centrado en los objetivos y metas de la organi-
zación, pero sobre todo satisfecho con la actividad que realizan.
Sólo así, contará con las competencias cognitivas, técnicas y
especiales para enfrentar con éxito el tomar decisiones operativas
para dar solución a cualquier contingencia a presentarse en en-
tornos donde lo no previsto, lo emergente, lo inestable parece ser
la norma. Las cualidades de liderazgo basadas en el valor ayuda-
rán a los líderes a aprender, adaptar y responder positivamente
en el nuevo milenio. El líder por la misma naturaleza de estas cua-
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lidades, se centra en impulsar hacia delante a las personas y a las
organizaciones, enseñando a sus empleados e incrementando su
competencia.
No importa el tipo de negocio o lugar geográfico donde se
asienta la organización, inclusive al departamento para el cual se
labore es necesario saber liderar: tenemos que ser capaces de ha-
cerlo de la mejor manera posible, proponiendo metas superiores,
no conformándose con la evolución de los negocios y sus produc-
tos, el mundo esta cada vez más cambiante y se necesita ir un
paso adelante que la competencia.
Para ser líder se necesita gran cantidad de atributos, y no fí-
sicos, se necesita tener mucha capacidad y deseo de superación.
Anteriormente los pueblos creían que sus líderes ya nacían sien-
do líderes, que lo traían en la sangre, hoy por hoy sabemos que ser
líder es mostrarse capaz de enfrentar retos. Debe tener una mente
abierta al cambio y ser capaz de proponer estrategias globales y
totalizadoras.
El buen líder sabe como compensar a sus subordinados y
que para lograr sus objetivos y estrategias no basta con tenerse a
sí mismo, necesita trabajar en equipo, y comprometerlo a que
juntos lograrán evolucionar y llevar a su empresa más allá de las
perspectivas.
Se puede concluir diciendo que un líder acepta la autoridad
porque se sabe capaz de avanzar, de presentar estrategias en los
momentos más difíciles de su empresa y que sabrá siempre apo-
yar y coordinar a su equipo de trabajo teniendo conciencia del
mundo globalizado en el que compiten y saber llevar sus produc-
tos y servicios delante de la competencia.
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