Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 73 - 92
UJGH ·ISSN 1856-8807
Gestión del conocimiento en el proceso
de desarrollo gerencial de las
universidades
Armando Urdaneta*
Resumen
La forma cómo se administra el conocimiento en las universidades ha ge-
nerado cuestionamientos en virtud de las implicaciones que tienen en di-
versos aspectos de la vida social de los individuos. Para tal efecto, se rea-
lizó un análisis descriptivo, apoyado en los postulados de Davenport y
Prusak (2005), Obrien (2005), Villegas (2005), Seaton y Bresó (2007), en-
tre otros, que involucra dimensiones como estrategias, integración de la
información, procedimientos administrativos e ingeniería del conoci-
miento en cuatro instituciones de educación superior de la región zulia-
na: LUZ, UNERMB, URBE y URU, recopilando información por medio de
un cuestionario aplicado al personal directivo y ejecutivo, lo cual permi-
tió concluir que las universidades del sector privado están medianamen-
te encaminadas hacia la implementación de los programas de desarrollo
gerencial dentro de sus dependencias administrativas, mientras las del
sector público se encuentran en un nivel más bajo.
Palabras clave: Gestión del conocimiento, proceso de desarrollo geren-
cial, universidades.
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* Doctor en Ciencias Gerenciales (2009). Magíster en Telemática (2005). Magíster en Gerencia Empre-
sarial (2001). Ingeniero en Computación (1998). Docente con categoría Agregado de la Universidad
Nacional Experimental Rafael María Baralt (UNERMB). Correo electrónico: ajum69@gmail.com
Recibido: 28-04-09. Aceptado: 08-01-10
Knowledge Management in the Managerial
Development Process at Universities
The way that knowledge is administered in universities has generated
questioning because of the implications it has for diverse aspects of the so-
cial life of individuals. Regarding this, a descriptive analysis was carried
out, supported on the postulates of Davenport and Prusak (2005), Obrien
(2005), Villegas (2005) and Seaton and Bresó (2007), among others, in-
volving dimensions such as strategies, the integration of information, ad-
ministrative procedures and knowledge engineering in four higher educa-
tion institutions in the Zulia region: LUZ, UNERMB, URBE and URU. In-
formation was compiled using a questionnaire applied to management
and executive personnel, which made it possible to conclude that univer-
sities of the private sector are moderately on the road toward implement-
ing managerial development programs within their administrative de-
pendencies, while those in the public sector are at a lower level.
Keywords: Knowledge management, managerial development process,
universities.
Introducción
En el contexto de los procesos de desarrollo gerencial de las
universidades venezolanas, se experimenta una de las etapas de
crecimiento económico, comercial, tecnológico-científico más exi-
gente del siglo XXI, cuyas causas son multifactoriales y comple-
jas; en primer lugar, por el crecimiento de la población, y quizás
en mayor grado de importancia, debido a la creciente demanda
mundial de bienes y servicios en función de las nuevas necesida-
des que ha generado una sociedad industrial en continuo progre-
so, que además pretende satisfacer y adaptarse al mercado com-
petitivo, no sólo a nivel regional o nacional, sino mundial.
Algunas de las universidades, tanto públicas como privadas,
de la región zuliana, así como otras organizaciones no educativas,
han asumido por separado los procesos de gestión de conocimien-
to y desarrollo gerencial, lo cual ha generado fenómenos como: im-
predecibilidad, intrasferencia de conocimiento entre los diferentes
niveles, no consecución de la gestión y por ende una gran compleji-
dad en relación con la toma de decisiones, aunado a la falta de ex-
perticias en la renovación de los cuadros gerenciales, entre otros.
De acuerdo con opiniones captadas, se puede evidenciar la
percepción negativa que manifiesta el estudiantado de algunas
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instituciones sobre la calidad del servicio educativo a nivel uni-
versitario, tales como: condiciones pocos idóneas de las aulas de
clases, debilidad en cuanto a los recursos para la instrucción, la-
boratorios, instalaciones sanitarias e infraestructura en general,
entre otros aspectos. Se asevera que tal modelo de gerencia origi-
na como resultado una gestión deficiente.
Según lo planteado anteriormente, se requiere entonces en-
frentar la responsabilidad de una forma de vida completamente
nueva, que hará parecer a los sistemas tradicionales de produc-
ción, completamente obsoletos, y por tal razón, se están plan-
teando nuevos desafíos, los cuales sólo unos pocos serán capaces
de comprender en toda su extensión.
Las organizaciones del futuro estarán operando en un am-
biente que tendrá características verdaderamente diferentes; su
proceso administrativo, al igual que el contexto externo en el cual
éstas se desenvuelven, cambiarán notablemente como resultado
del impacto producido por el avance tecnológico de la investiga-
ción en el comportamiento humano, siendo éste último relevante,
pues cuando se potencia el capital social, se logran conseguir re-
sultados por encima de los proyectados por la organización.
En función de lo expuesto, surge la necesidad de implemen-
tar programas de desarrollo gerencial para las organizaciones ve-
nezolanas, en especial en: la Universidad del Zulia (LUZ), Univer-
sidad Nacional Experimental Rafael María Baralt (UNERMB),
Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) y Universidad Rafael
Urdaneta (URU), que les permita proveerse de una amplia base
gerencial, mediante un desempeño responsable, capaz de gene-
rar resultados tanto en el presente como en el futuro.
En tal sentido, se propone proporcionar a las instituciones de
la seguridad requerida, en función de que todos los cargos geren-
ciales, en los diferentes niveles organizacionales, sean desempeña-
dos por personas competentes en las distintas áreas que con su ca-
pacidad creativa orienten acciones conducentes al cumplimiento
de la misión y visión de la corporación para lograr su impulso.
Al mismo tiempo, es necesario crear un ambiente de trabajo
ideal para el desarrollo gerencial implícito en el contexto propio
del escenario organizacional. De igual manera, se deben adoptar
lineamientos de cambio y renovación de estrategias, enfocados a
maximizar las proyecciones a cada figura de autoridad, en cuanto
a los incrementos racionales en su remuneración, hecho que a su
vez permite su crecimiento sostenido, así como el aprovecha-
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miento de su potencial y la consecución al objetivo fundamental
de toda empresa: la superación de los cuadros gerenciales. De
esta forma, se crea una base de conocimiento que contribuye en el
aprendizaje de la institución de sí misma y potencia su capacidad
innovadora en sus políticas administrativas.
A este respecto, el objetivo del presente artículo se centra en
analizar la gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo
gerencial de las universidades. Se presentan fundamentos teóri-
cos basados en los enfoques gerenciales, conocimiento organiza-
cional, capital intelectual, estrategias competitivas en la gerencia
del conocimiento, así como también sobre los sistemas de infor-
mación y programas de desarrollo en está área. De igual manera,
como aporte de la investigación, se exponen una serie de linea-
mientos, a fin de contribuir con el diseño de estrategias orienta-
das a una efectiva gestión del conocimiento en el proceso de desa-
rrollo gerencial en las universidades.
1. Fundamentación teórica
1.1. Enfoques gerenciales
Los Programas de Desarrollo Gerencial (PDG) y la Gestión del
Conocimiento (GC) son un conjunto de actividades e iniciativas es-
pecíficas, emprendidas por las organizaciones para aumentar su
activo de conocimiento institucional. Dentro de estos programas,
en el posterior ejercicio en sus labores cotidianas, se incluye la ad-
quisición y distribución de recursos, además, fusión y adaptación
de nuevas experiencias, con el fin de impulsar el establecimiento
de redes que faciliten el fortalecimiento y renovación de cuadros
gerenciales, tal como lo expresa Davenport y Prusak (2005).
El enfoque organizacional establece que el único recurso
realmente competitivo de la empresa es el conocimiento; conside-
ra que su primordial tarea debe ser la sistematización de los pro-
cesos mediante los cuales sus empleados los adquieren y los ge-
neran para responder a los retos presentes y anticiparse a los re-
tos futuros, en función de adaptarse para enfrentar oportunida-
des o amenazas que resulten de la interpretación de las fuerzas
que definen sus escenarios de actuación.
Por su parte, el enfoque económico o rentable de la gestión
del conocimiento establece que es un proceso mediante el cual las
instituciones producen riquezas, a partir de sus activos intelec-
tuales que generen ventajas competitivas, y a su vez, la habilidad
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para crear mayor valor, por medio de experiencias medulares in-
ternas.
Al respecto, Seaton y Bresó (2007, p. 3) plantean que tanto el
enfoque económico como el organizacional son complementarios y
destacan su papel en el proceso de gerenciar el conocimiento. En-
tre uno y otro enfoque, el organizacional está orientado a facilitar el
dominio de ciertas disciplinasyasuvezposibilitar la adopción de
los objetivos y estrategias necesarios que estimulen la creatividad
en la gestión de las políticas de formación de recursos humanos, es
decir, como un proceso condicionado por la manera cómo se utili-
zan los conocimientos para relacionarse con el entorno.
Dentro de este marco, el económico se inclina a la parte de
los recursos disponibles y las necesidades, los productos y el va-
lor agregado. De este modo, y tomando en consideración los plan-
teamientos anteriores, se propone introducir una conceptualiza-
ción bajo un enfoque de complementariedad organizacional y eco-
nómica, entendiéndola como el proceso interno dirigido a crear
una cultura del compartir el conocimiento que se ha adquirido
fuera de ella o que se haya generado dentro de sí, con la finalidad
de ser utilizado por todos sus integrantes para impulsarla a ser
más competitiva, mediante la generación de procesos, productos
y/o servicios innovadores.
Adicionalmente, Lall (citado por Whetten y Cameron 2005)
plantea que las capacidades para generar conocimiento en una
institución se pueden agrupar en tres categorías amplias, estre-
chamente relacionadas:
–Inversión física: planta y equipos necesarios para que exista
la industria, pero lo más importante es la eficiencia con la
cual se utiliza el capital.
–Esfuerzos tecnológicos: el capital humano y el capital físico
son productivos si se combinan con el esfuerzo de las institu-
ciones de educación superior por asimilar y utilizar las tec-
nologías de última generación para producir nuevos conoci-
mientos.
–Capital humano: habilidades generadas por la educación,
capacitación formal, práctica, experiencia en las actividades
tecnológicas, habilidades, actitudes y capacidades hereda-
das. Razón por la cual conceptos como conocimiento y
aprendizaje, y capital intelectual están estrechamente rela-
cionados.
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1.2. Conocimiento organizacional
Nonaka y Takeuchi (2005) resaltan que la creación de cono-
cimiento organizacional es la clave para que las firmas innoven
continuamente en el manejo del conocimiento tácito y representa
la principal fortaleza de las empresas japonesas, las cuales han
logrado a su vez convertirlo en explícito.
El conocimiento proveniente del exterior es diseminado por
toda la organización, acumulado como parte de la base de la com-
pañía y utilizado por aquellos que se encargan de desarrollar tec-
nología y diseñar nuevos productos. Esta actividad dual interna y
externa es la que motiva la innovación constante, ésta a su vez ge-
nera ventajas competitivas (Ver Figura 1).
En este contexto de cambios internos y externos de las orga-
nizaciones, autores como Zorrilla (2005), plantean el surgimiento
de la gestión de tal recurso cognitivo como un proceso que ameri-
ta ser administrado continuamente, para satisfacer necesidades
presentes y futuras, además identificar y explotar otras, tanto
existentes como adquiridas que permitan el desarrollo de nuevas
oportunidades.
Es así como la construcción del conocimiento como proceso
requiere considerar la diversidad de ideas que son producto de
datos e información que el individuo recibe, y sobre la cual debe
actuar mediante un proceso de selección para lograr la adapta-
ción y supervivencia de la organización. Así se deberán analizar
permanentemente las nuevas tendencias del entorno, con el pro-
pósito de detectar las demandas de conocimiento relacionadas
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Conocimiento
(clientes,
proveedores,
gobiernos,
competidores)
Ventajas
Competitivas
(productos-
servicios)
ENTORNO ORGANIZACIONAL DINÁMICO
Diseminación Innovación continua
(creación de
conocimiento dentro
de la organización)
ENTORNO ORGANIZACIONAL DINÁMICO
Figura 1
Relación conocimiento, innovación y competitividad.
Fuente: Polanyi (2006).
con la satisfacción de sus propias necesidades y con las de sus
clientes.
En este orden de ideas, se considera imperativo desarrollar
en el ámbito empresarial un nuevo tipo de capital: el intelectual,
requerido como insumo fundamental para su construcción a ni-
vel intra y extraorganizacional. En concordancia con lo plantea-
do, Bueno y Morcillo (2005) afirma que la acumulación de conoci-
mientos en las universidades permite crear valor o riqueza cogni-
tiva, la cual está compuesta por un conjunto de activos intangi-
bles o intelectuales, así como de recursos y capacidades basadas
en conocimiento, los cuales al entrar en acción, según determina-
da estrategia y en combinación con el capital físico intangible, son
capaces de producir bienes y servicios, además de generar venta-
jas competitivas o competencias esenciales en el campo de la do-
cencia, extensión e investigación.
1.3. Capital Intelectual
El capital intelectual es difícil de medir, tal como lo plantean
Koulopoulus y Frappaolo (2005), al referir que en el mismo se
pueden incluir recursos tan diferentes y vagamente definidos
como: el conocimiento y las destrezas de los empleados, las rela-
ciones con los clientes y la motivación de los trabajadores.
Davenport y Prusak (2005) explican que la creación de una
organización que aprende de sí misma es un proceso de cambio a
largo plazo, al intentar mejorar la capacidad de establecer o reem-
plazar continuamente normas operativas disfuncionales por
otras productivas y competitivas.
Para los citados autores, este proceso de aprendizaje es im-
portante en una era en la cual las nuevas tecnologías (de informa-
ción y comunicación, biotecnología, nuevos materiales, robótica)
proponen discontinuidades en el conocimiento, principalmente el
tácito. Así, plantea nuevos desafíos al aprendizaje, sobre todo si
se consideran en él las dos dimensiones propuestas por Nonaka y
Takeuchi (2005): la técnica (habilidades no formales y difíciles de
definir) y la cognoscitiva (modelos mentales, creencias y percep-
ciones arraigadas en las personas).
Para Edvinsson y Malone (2007), el capital intelectual de
una organización es la posesión de conocimientos, experiencias
aplicadas, tecnología organizacional, relaciones con clientes y
destrezas profesionales que proporcionan una ventaja competiti-
va en el mercado.
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Al respecto, Gregori y Volpato (2005) señalan que el capital
intelectual es el grado en que los activos intangibles de una orga-
nización, es decir, el conocimiento y experiencia de su capital hu-
mano se pudieran convertir en rendimientos financieros.
1.4. Estrategias competitivas en la gerencia
del conocimiento
Según Obrien (2005) existen un conjunto de estrategias ge-
renciales que, mediante el empleo de las Tecnologías de Informa-
ción y Comunicación (TIC), buscan generar ventajas competitivas
para una empresa con la finalidad de mejorar y optimizar sus pro-
cesos de trabajo y con ello su tiempo de respuesta para cada uno
de los problemas, a fin de tomar decisiones que permitan resol-
verlos. Dichas estrategias se enuncian a continuación:
– Estrategias de costos: el uso tanto de las tecnologías de la in-
formación como de los sistemas de información permiten
convertirse en un productor de bajo costo, mediante la re-
ducción de costos en la prestación de los servicios a la comu-
nidad universitaria, la compra-venta de bienes y servicios a
proveedores para el funcionamiento adecuado de la institu-
ción, para lo cual es necesario un incremento en las inversio-
nes en materia de Tecnologías de Información y Comunica-
ción (TIC), con respecto a sus competidores para justificar el
precio de permanecer en la industria.
–Estrategias de diferenciación: consisten en desarrollar ma-
neras de utilizar las TIC para diferenciar los productos o ser-
vicios de las universidades con otras instituciones de educa-
ción superior, con respecto a la manera cómo la comunidad
universitaria percibe los productos o servicios como posee-
dores de atributos y beneficios únicos.
–Estrategias de innovación: se trata de introducir productos y
servicios únicos de TIC, con la finalidad de realizar cambios
radicales en los procesos de desarrollo gerenciales y manejo
del conocimiento en los mismos de manera tal que originen
transformaciones fundamentales en la forma en la cual se
gerencian las universidades.
Todas las estrategias antes descritas, se aplican en función
de analizar los procesos administrativos universitarios, para de-
terminar los cambios fundamentales producidos en las universi-
dades de la región zuliana, tanto públicas como privadas; a su
vez, la utilización de las tecnologías de información permite dife-
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renciar los productos o servicios, con respecto a los de sus compe-
tidores, de manera tal que los estudiantes perciban dichos pro-
ductos o servicios poseedores de atributos y beneficios.
1.5. Sistemas de Información Gerencial
Según Obrien (2005), los Sistemas de Información Gerencial
(SIG) son el resultado de un diseño integrado de Sistemas de In-
formación (SI) que permiten a los gerentes proveerse de cierta
data escogida y orientada hacia la toma de decisiones por parte de
la alta gerencia destinada a planear, controlar y evaluar las activi-
dades de la organización. Dichos sistemas están diseñados bajo
un marco de referencia que enfatiza la planeación de utilidades,
desempeño y control en todos los niveles; esto incluye la integra-
ción de los subsistemas de información de negocios necesarios,
tanto financieros como no financieros.
Siguiendo los planteamientos del mencionado autor, estos
sistemas tienen como propósito la producción de reportes que au-
xiliarán a la gerencia, representando un subproducto de la infor-
mación procesada para ayudar a controlar las situaciones actua-
les. De esta forma, la integración de registro de procesamiento de
datos tiene diversos usos, lo que reduce los costos de obtención
de reportes gerenciales.
Adicionalmente, según Laudon y Laudon (2005), dichos sis-
temas son el resultado de una interacción colaborativa entre per-
sonas, tecnologías y procedimientos, colectivamente llamados
sistemas de información orientados a solucionar problemas em-
presariales. Los SIG o MIS (también denominados así por sus si-
glas en inglés: Management Information System) se diferencian de
los comunes en cuanto a la utilización de otros sistemas en las ac-
tividades operacionales de la organización. En el ámbito académi-
co, el término es comúnmente utilizado para referirse al conjunto
de métodos de gestión de la información vinculada a la automati-
zación o apoyo humano de la toma de decisiones.
Según Obrien (2005), las características esenciales de un
SIG incluyen:
a) La producción de una salida como significado para la alta
gerencia y toma de decisiones rutinarias.
b) Las transacciones de todos los departamentos se almace-
nan en una base datos a través de una red corporativa.
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c) Mantienen almacenados reportes históricos, particular-
mente los financieros para agregar mayor valor a cual-
quier decisión que se pueda tomar.
d) Mediante el proceso retroalimentación se informa al ge-
rente con respecto a la manera en que está funcionando el
negocio en conjunto.
e) Facilita la actualización de la información en la base de
datos conforme ocurren los eventos y puede ser interroga-
do desde distintas terminales.
f) Los procesos de selección de información son en tiempo
real, lo cual evita las repeticiones en los registros y coloca
los datos a disposición de todos los subsistemas que lo re-
quieran.
g) Permite procesar los datos en tiempo real de manera que
la salida pueda ser retroalimentada casi instantáneamen-
te para controlar las operaciones corrientes.
Estas características dependerán de las necesidades de da-
tos requeridos por parte de quienes toman decisiones dentro de
una organización; así como también de cuál es la utilización que
se le pretende dar y cómo es el proceso para establecer la comuni-
cación entre las diferentes personas que las toman.
1.6. Programas de Desarrollo Gerencial
De acuerdo con Villegas (2005), los Programas de Desarrollo
Gerencial (PDG) son una estrategia de las empresas para identifi-
car, entrenar y desarrollar aquellos individuos que reúnan las ca-
racterísticas deseables para el desempeño de puestos de direc-
ción. En su composición tales planes constan de una serie de eta-
pas programadas para obtener, retener, capacitar y adiestrar un
número de gerentes calificados que una empresa pueda necesitar
para asegurar un funcionamiento eficiente, tanto en el presente
como en el futuro, proveyendo además las estrategias para for-
mular la planificación de carrera.
Debido a ello, los PDG deben concebirse para mejorar los ni-
veles de desempeño de los gerentes en sus puestos actuales, dán-
doles a sí mismos la preparación adecuada para avanzar en su
desempeño futuro, y donde la estructura del programa es un plan
de acción mediante el cual se defina, en primer lugar, el proceso
de desarrollo, plan que consiste en el apoyo eficiente a los geren-
tes o supervisores en función de que los resultados del trabajo
presenten cambios, tanto positivos como mensurables, mediante
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la adquisición, perfeccionamiento y generación de nuevos conoci-
mientos, habilidades y destrezas en un marco de crecimiento or-
ganizacional integral.
El desarrollo gerencial como proceso se fundamenta en cla-
ros principios de la administración, educación de adultos y desa-
rrollo humano, que han tenido amplia aceptación en diversas or-
ganizaciones. Desde un punto de vista pragmático tiene su ubica-
ción como función básica dentro del contexto humano-social de
la institución y utiliza una amplia gama de conocimientos, habili-
dades, destrezas y experiencias que forman parte del acervo cul-
tural de las personas que se desempeñan en tales funciones.
1.7. Fases del proceso de desarrollo gerencial
De acuerdo con los postulados de Villegas (2005), el proceso
de desarrollo gerencial está constituido por diez fases fundamen-
tales:
– Análisis de la organización: se realiza mediante una investi-
gación que penetra el ambiente organizacional con sus va-
riantes, de contexto interno y externo, modalidades en la
concepción de estructuras organizacionales, clarificación de
los centros de decisiones, entre otros aspectos que involu-
cran la vida de la empresa.
– Inventario del personal: consiste en la información pertinen-
te sobre el perfil profesional y ocupacional de los diferentes
individuos que conforman la estructura organizacional con
la finalidad de determinar su pertinencia, experiencia, edu-
cación, logros, rendimiento, entre otros.
–Detección de necesidades de entrenamiento y desarrollo: se bus-
ca establecer diferencia entre el cuadro de habilidades gerencia-
les del cual dispone la organización en el presente y aquello que
consideran necesario para su desempeño en el futuro.
–Diseño del Programa de Desarrollo Gerencial (PDG) para el
establecimiento de objetivos: debe realizarse tomando en
cuenta la características de la organización, luego se deben
dimensionar los rasgos del programa para establecer los me-
canismos de desarrollo individual o colectivo; también defi-
nir lo que puede aplicarse dentro y fuera de la institución;
adicionalmente, es necesario enfatizar que los PDG deben
iniciarse con el establecimiento de sus objetivos y finalmente
determinar los niveles de participación, tanto de los cuadros
gerenciales como de los supervisores.
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–Selección y reclutamiento de los participantes: consiste en la
asignación del personal existente en la organización y nuevo
personal para los diferentes programas de formación geren-
cial de acuerdo con su perfil profesional y de cargo.
–Evaluación del desempeño del personal gerencial: consiste
en aplicar evoluciones del desempeño gerencial a los cuadros
supervisores y ejecutivos de la organización y medir la expe-
riencia, educación, logros, rendimiento, entre otros.
–Auditoría del personal gerencial: el grupo seleccionado a par-
ticipar en un PDG, tiene que ser dimensionado en su número
y periódicamente auditado para poder evidenciar los resulta-
dos. La auditoria sirve en este caso para tales fines; además,
puede aplicarse a todo el personal gerencial y supervisorio
que forme parte del plan de carrera gerencial. Una de las apli-
caciones es el seguimiento realizado al programa, así como la
evaluación periódica de sus resultados.
– Cuadros de reemplazos: representan el mantenimiento de
un estudio actualizado de los cuadros de reemplazo para di-
versas posiciones gerenciales y supervisorias, este es uno de
los recursos mas importantes con los que cuenta la gerencia
con el fin de poder dimensionar su potencialidad y eficiencia
gerencial, especialmente cuando se tiene visión de futuro en
el proceso de conducción de la organización.
– Programa de desarrollo: son un conjunto de estrategias para
la capacitación, entrenamiento, transferencia, promociones
y cualesquiera otros métodos seleccionados para potenciar y
mejorar los conocimientos de cada uno de los cuadros geren-
ciales, ejecutivos y supervisorios.
–Evaluación del programa: consiste en la revisión constante
del programa de desarrollo para determinar la efectividad de
las estrategias planteadas y en caso de ser necesario redi-
mensionar dichas estrategias.
Estas fases antes descritas permitirán al presente estudio
establecer de manera más efectiva una metodología de aplicación
de los planes de desarrollo gerencial y su real aplicación en las
universidades de la Región Zuliana, para de esta forma determi-
nar cómo puede ayudar al proceso de generación de conocimiento
en los diferentes cuadros gerenciales, ejecutivos y supervisorios.
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2. Metodología
El tipo de investigación fue descriptiva y evaluativa, al direc-
cionar el estudio para dar respuesta al objetivo de analizar la ges-
tión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las
universidades.
Se siguió un diseño de investigación del tipo no experimen-
tal, transeccional, según Hernández, Fernández y Baptista
(2006). No se construyó ninguna situación de estudio sino que se
observaron las condiciones ya existentes, sin manipular delibera-
damente las variables independientes porque sus manifestacio-
nes ya habían ocurrido o porque son inherentes, no manipula-
bles, tal como lo señala Sabino (2005).
Se realizó una descripción sobre la aplicación del proceso de
gerencia del conocimiento en los programas de desarrollo geren-
cial de las instituciones de educación superior: Universidad del
Zulia (LUZ), Universidad Nacional Experimental Rafael María Ba-
ralt (UNERMB), Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) y la
Universidad Rafael Urdaneta (URU), recopilando información so-
bre el periodo de vida de 2 años, en algunos aspectos de interés,
haciendo énfasis en la medición de las variables de investigación,
en el transcurso de la misma.
La muestra considerada fue igual a la población, es decir, co-
rrespondió a un censo poblacional o muestra intencional, y se diri-
gió al personal ejecutivo y directivo adscrito en cada uno de los de-
partamentos que conforman las instituciones de educación supe-
rior objeto de estudio, distribuido de la siguiente manera: LUZ: 13;
UNERMB: 13; URU: 9: y URBE: 12 . La técnica de recolección de da-
tos empleada fue la encuesta, a través de la construcción de un
cuestionario estructurado con respuestas dicotómicas, conformado
por 111 preguntas, en el cual se buscó medir las variables de inves-
tigación y analizar de qué forma afectaban la ejecución de los Pro-
gramas de Desarrollo Gerencial, en cuanto a: las estrategias geren-
ciales, integración de la información, procedimientos administrati-
vos, proceso de desarrollo gerencial e ingeniería del conocimiento.
3. Resultados
Se pudo evidenciar que en la URBE, el 72% de los encuesta-
dos, afirmó que el proceso de construir, organizar, investigar,
aplicar y explotar conocimientos se ha implementado de forma
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eficiente, mediante la innovación de sus procesos de trabajo, la
elaboración de manuales de procedimientos, la utilización de la
Internet como herramienta para investigar nuevos conocimien-
tos, el adiestramiento y capacitación del personal, la participa-
ción de sus departamentos en procedimientos de transferencia de
tecnología, entre otros.
De igual forma, en la URU, el 48% de los encuestados confir-
mó que en sus departamentos se busca innovar los procesos de
trabajo, por lo cual sus funciones requieren de un aprendizaje
constante, poseen libros y documentos especializados para reali-
zar más eficientemente su actividades, auspician el desarrollo de
investigaciones a fin de evaluar la percepción que el entorno tiene
de ellos; además, el personal participa en el proceso de toma de
decisiones y se transfieren conocimientos a otras dependencias
con la finalidad de innovar sus procesos.
Asimismo, en LUZ, el 60% de los encuestados aseguró que asi-
milan nuevos aprendizajes continuamente dentro de sus procesos
de trabajo, reciben un entrenamiento acorde con sus funciones, po-
seen sistemas de información automatizados que les permite docu-
mentar la información en forma electrónica, manejan planes de fi-
nanciamiento para realización de cursos de especialización y post-
grado acordes con sus funciones, siempre reciben un adiestramien-
to previo antes de asumir nuevas funciones, participan en procedi-
mientos de transferencia de conocimientos y tecnología.
Del mismo modo, en la UNERMB, el 40% de los encuestados,
aseveró que el proceso de construir, organizar, investigar y explo-
tar conocimientos se ha realizado de forma eficiente, mediante la
realización de cursos de especialización de postgrado acordes con
sus funciones.
El auspicio de investigaciones para evaluar la percepción
que el entorno tiene de ellos, la utilización de la Internet como he-
rramienta para acceder nuevos conocimientos, la participación
del personal en el proceso de toma de decisiones, así como tam-
bién en procedimientos de transferencia de conocimientos y tec-
nología, son parte de los hallazgos encontrados.
4. Discusión de los resultados
Es importante resaltar que en las universidades, tanto del
sector público como del sector privado, la mayor parte de los ge-
rentes y ejecutivos encuestados no tienen conocimiento sobre la
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Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades
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aplicación de metodologías, planes y estrategias de evaluación
para implementar de forma eficiente los programas de desarrollo
gerencial, sobre todo en la instituciones de educación superior
públicas, donde la mayor parte de los entrevistados incluso no ha
participado en alguna oportunidad en Programas de Desarrollo
Gerencial. Por consiguiente, se debe aseverar que la dimensión
proceso de desarrollo gerencial en las universidades del sector
privado tiene un comportamiento medianamente positivo.
En lo referente la dimensión estrategias gerenciales, las insti-
tuciones URBE y URU están bien orientadas, en lo que se refiere a
la implementación total de estas estrategias (costos, diferenciación
e innovación) para facilitar el proceso de gestión del conocimiento
en sus organizaciones, específicamente en cada una de sus depen-
dencias. Por su parte, las universidades LUZ y UNERMB se en-
cuentran en un proceso de implementación parcial de estas estra-
tegias en cada una de las dependencias de su organización.
Aunado a ello, en cuanto al ciclo de actuación de estas estra-
tegias para construir, organizar, investigar, aplicar y explotar los
conocimientos, se sintetiza que URBE y LUZ se encuentran en un
proceso de alto avance en cuanto a los elementos antes citados,
mientras que URU y UNERMB se sitúan en un nivel intermedio, lo
cual las obliga a revisar el ámbito de actuación de la gerencia del
cocimiento en cuanto a las estrategias gerenciales que se están
aplicando.
En relación con las actividades de conocimiento y la infraes-
tructura de conocimientos, según los expresado por el personal
directivo y ejecutivo de las instituciones sujetas a estudios, URBE
y URU se encuentran mejor gerenciadas, con un nivel de avance
significativo, mientras LUZ y UNERMB están medianamente po-
sicionadas con la necesidad de ampliar su infraestructura de co-
nocimiento y multiplicar sus actividades, en ese mismo aspecto.
Situación que revela que en las universidades pertenecien-
tes al sector privado se maneja con mayor productividad la imple-
mentación total en cada una de las dependencias de su organiza-
ción, mientras en las universidades del sector público el proceso
para implementación de estas estrategias se encuentra a media-
no avance, lo cual no deja ser significativo.
URBE y LUZ en lo que se refiere al manejo de archivos ma-
nuales, base de datos automatizadas, sistemas de información
automatizados y aplicaciones WEB, son controlados con eficacia,
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a diferencia de URU y UNERMB, las cuales se encuentran en un
nivel intermedio.
En lo que respecta a los procedimientos administrativos, se
ha evaluado si son completos, coherentes, estables, flexibles y
continuos, obteniendo como resultado que tanto las universida-
des del sector privado como las del público hacen un uso adecua-
do de ellos.
Otro elemento a evaluar dentro del manejo de este último as-
pecto es determinar si los procedimientos administrativos son o
no automatizados, dando como resultado que la URBE, LUZ y
URU se encuentran en un alto nivel de automatización de sus
procesos de trabajo, mientras que la UNERMB está por debajo de
la media.
Es necesario hacer referencia dentro del estudio de los pro-
cedimientos administrativos en el capital humano dentro del con-
texto del adiestramiento, capacitación y descripción de cargo, así
como identificar las necesidades para mejorar. Con respecto a
ello, se puede aseverar que URBE y LUZ presentan indicios más
profundos en cuanto al adiestramiento, capacitación y descrip-
ción de cargo de cada una de las dependencias que la conforman,
mientras URU y UNERMB se encuentran en un nivel intermedio,
aunque con avances significativos.
En lo que respecta a la fase de insumos, se enmarca dentro
de la detección de necesidades, clima organizacional y programas
de formación gerencial, donde se pudo evidenciar: URBE y URU
están en franco avance en cuanto a dar respuestas a las necesida-
des planteadas por el personal en cada una de sus dependencias,
con la finalidad de crear un clima organizacional ideal que mejore
las condiciones de trabajo, mediante programas de formación ge-
rencial que faciliten posteriormente la consecución de la gestión
administrativa.
Se evidenció que LUZ y UNERMB se encuentran mediana-
mente identificadas con la necesidad de mejorar la comunicación
con el personal en cada una de sus dependencias y dar respues-
tas a sus necesidades, crear un clima organizacional ideal que
mejore las condiciones de trabajo y desarrollar programas de for-
mación gerencial que faciliten consecutivamente el logro de la
gestión gerencial.
La mayor parte del personal requerido no tiene conocimiento
y mucho menos ha participado en análisis crítico de los PDG, ha-
ber diseñado o puesto en práctica estrategias de evaluación para
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Armando Urdaneta _________________________________________________________
los ello o evaluado sus resultados mediante el registro, cuantifica-
ción, calificación y publicación de los mismos.
En los aspectos de proceso de adquisición y educción del co-
nocimiento se pudo constatar que en las universidades del sector
público como las del sector privado, la mayor parte de los encues-
tados no conoce las técnicas de ingeniería del conocimiento y so-
bre todo, su aplicación en el departamento en el cual laboran.
5. Lineamientos propuestos
En función de la serie de argumentos descritos anteriormen-
te, se diseñaron una serie de lineamientos estructurados en tres
fases: de insumos, función administrativa y tecnologías de infor-
mación y comunicación, a fin de brindar un aporte a la investiga-
ción en el sentido de proponer alternativas orientadas al estable-
cimiento de estructuras sólidas que permitan una efectiva ges-
tión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial en las
universidades. A continuación se señalan:
• Determinar las necesidades de entrenamiento de los cuadros
gerenciales.
• Formular políticas de entrenamiento.
• Establecer objetivos de entrenamiento.
• Desarrollar métodos de entrenamiento gerencial.
•Manejar técnicas de progresión planeadas para los PDG.
•Identificar aquellas áreas de especialización que se pueden
afectar positivamente con el proceso de cambio que generan
los programas de desarrollo gerencial.
•Preparar un plan de desarrollo de los recursos humanos den-
tro del concepto de los PDG.
•Diseñar, implementar y supervisar la infraestructura de co-
nocimiento, tales como: bibliotecas, bases de conocimientos,
redes informáticas de conocimiento, centros de investigación
y redes sociales e innovación.
•Promover la responsabilidad personal de los activos de cono-
cimiento para las inversiones e innovaciones relacionadas
con el conocimiento y su estado competitivo, renovación y
uso efectivo.
•Impulsar la gestión de activos intelectuales, tales como: pa-
tentes, tecnologías y prácticas operativas.
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•Crear conocimientos haciendo énfasis en el aprendizaje or-
ganizativo, la investigación básica y aplicada para el desarro-
llo y motivación de los empleados, a fin de innovar y capturar
lecciones aprendidas con el propósito de obtener nuevos y
mejores conocimientos, que conducirán a una mejora de la
competitividad.
•Transferir conocimientos para obtener, organizar, estructu-
rar, almacenar, desplegar y distribuir conocimientos.
•Utilizar aplicaciones de software libre para minimizar los
costos de licenciamiento que genera el software propietario o
licenciado en la construcción y manejo de bases de datos de
conocimiento, aplicaciones ofimáticas, sistemas operativos,
entre otros.
•Establecer un control estadístico de los datos e información
relevante en los procesos de extracción y educción del cono-
cimiento, mediante herramientas de software.
• Constituir equipos de colaboración electrónica multidiscipli-
narios en red a través sitios WEB.
• Adaptar el enfoque sistémico al funcionamiento de la organi-
zación, a modo de aprovechar los ciclos de acontecimientos
de la gestión, como oportunidades para la racionalización y
el crecimiento planeado.
Consideraciones finales
En la investigación realizada, se evidenció que las universi-
dades del sector público se encuentran en un proceso de imple-
mentación parcial de las estrategias gerenciales (costos, diferen-
ciación e innovación) para facilitar el proceso de gestión del cono-
cimiento en sus organizaciones, todo lo contrario a las universi-
dades del sector privado, las cuales están más avanzadas y orien-
tadas al respecto.
Por lo cual implementar cualquier plan bajo la metodología
de los PDG presenta ciertas dificultades debido a que el proceso
de capturar sus experiencias y documentar la información en for-
ma electrónica o escrita no puede emplearse si el 61% de los
miembros de estas instituciones no tienen conocimiento y son
partícipes de la aplicaciones de estas estrategias.
De igual forma, al describir los recursos tecnológicos a tra-
vés de la utilización eficiente de las Tecnologías de Información y
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Armando Urdaneta _________________________________________________________
Comunicación (TIC) en cuanto al manejo de las herramientas de
hardware y software empleadas para automatizar el acceso, pro-
cesamiento y almacenamiento de los datos de entrada que sirven
precisamente para crear las bases de conocimiento.
En función de esto, se puede concluir en lo que respecta al
proceso de integración de la información las universidades tanto
del sector privado como del sector público muestran avances sig-
nificativos en cuando al empleo de las tecnologías de información
y comunicación, al diseño, construcción de bases de datos, asi-
mismo, de sistemas de información automatizados.
En la composición de los PDG los planes constan de una se-
rie de etapas bien programadas para obtener, retener, capacitar y
adiestrar un número de gerentes calificados que una empresa
pueda necesitar para asegurar un funcionamiento eficiente, tan-
to en el presente como en el futuro, proveyendo, además las estra-
tegias para formular la planificación de carrera.
Los PDG se conciben como el basamento teórico mediante el
cual se realizará la propuesta de la gestión del conocimiento bajo
un enfoque sistémico, tomando en cuenta el manejo de los proce-
dimientos administrativos, el proceso de desarrollo gerencial y la
ingeniería del conocimiento, que permita adaptar dichos progra-
mas de desarrollo a la metodología respectiva, con el fin de formar
gerentes capaces de transferir sus experiencias y crear sus pro-
pias bases para compartir sus aprendizajes con las próximas ge-
neraciones de gerentes.
Con base a ello, en lo que respecta a determinar los procedi-
mientos administrativos gerenciales soportados por herramien-
tas de TIC en las universidades privadas y públicas, se puede con-
cluir que se muestran avances significativos en cuanto a su im-
plementación, nivel de automatización y capital humano, para el
buen desarrollo de labores concatenadas en los departamentos y
las diferentes operaciones enlazadas entre sí para que las anterio-
res sirvan de base a la siguiente, y así sucesivamente hasta llegar
al resultado deseado.
En lo referente a describir el proceso de desarrollo gerencial
en las instituciones objeto de estudio, se concluye que las univer-
sidades del sector privado se encuentran medianamente posicio-
nadas y encaminadas hacia la implementación de los Programas
de Desarrollo Gerencial dentro de cada una de las dependencias
de su organización, mientras las universidades del sector público
se ubican en un nivel más bajo, lo cual no dejar de ser significati-
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vo, pero las obliga a revisar y redimensionar sus procesos de tra-
bajo en el establecimiento de los PDG dentro de su organización.
En consecuencia, la gestión del conocimiento debe plantearse
bajo un enfoque sistémico, mediante el empleo de las TIC, de ma-
nera que fluya la integración, actualización y acceso a los datos, se
extiendan en los procesos de renovación, organización y transfe-
rencia de los activos de conocimiento para potenciarlos, usarlos y
dar cuenta de su significativo valor. Esto facilitará la especializa-
ción de tareas, ubicar en ellas los gerentes idóneos de acuerdo con
su formación y especialización dentro de la evaluación constante
de los programas y procesos de desarrollo gerencial.
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