Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 93 - 106
UJGH ·ISSN 1856-8807
Liderazgo compartido, nuevo perfil
de gestión en empresas de servicio
Ronald Prieto*
Milagros Villasmil**
Damari Chirinos***
Resumen
El propósito de este artículo es analizar diferentes enfoques teóricos y
empíricos sobre la veracidad de los argumentos que describen el modelo
de liderazgo compartido llevado a cabo entre los miembros de las organi-
zaciones de servicios. Se utilizó la metodología de la investigación docu-
mental con énfasis en bibliografía especializada. Destacan las competen-
cias para poder alcanzar una mayor productividad, fundamentándose en
valores compartidos y con responsabilidad mutua. Los fundamentos teó-
ricos se basan particularmente en los planteamientos de Kotter (2005) y
Blanchard (2006). Se pudo concluir que el éxito de una empresa depende
del liderazgo compartido de los equipos que la conforman, haciendo que
la cultura sea un factor educativo y cohesionador por excelencia.
Palabras clave: Liderazgo compartido, perfil de gestión, empresas de
servicio.
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* Posdoctor en Gerencia de las Organizaciones. Dr. en Ciencias Gerenciales. Magíster en Gerencia
Empresarial. Economista. Profesor Titular de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH).
Decano de Extensión y Desarrollo Estudiantil de la UJGH. Profesor Titular invitado de Postgrados y
Diplomados en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE), así como también en el Postgrado
de la Universidad del Zulia (LUZ), Núcleo Cabimas y en las Especialidades del Instituto Universita-
rio de Maracaibo. Facilitador invitado del Centro Internacional de Educación Continua. PPI, Nivel:
Candidato. Correo electrónico: ronaldprieto1@hotmail.com
** Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster en Gerencia Tributaria. Licenciada en Contaduría Pú-
blica. Profesora Titular de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH). Asesora de Trabajo
Especial de Grado en el Programa de la Maestría en Gerencia Tributaria de URBE. Profesora invita-
da en el área de investigación de LUZ. Consultora Gerencial. Correo electrónico: milagrosv_28@
hotmail.com, milagrosv28@gmail.com
*** Postdoctora en Gerencia de las Organizaciones. Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster en
Gerencia de Mercadeo. Economista. Profesora invitada del Doctorado en Ciencias Sociales, men-
ción Gerencia de LUZ y del Centro Internacional de Educación Continua, en convenio con la Cari-
bean International University de Curazao. Investigadora adscrita de la URBE. Correo electrónico:
damarichi1964@hotmail.com
Recibido: 08-07-09. Aceptado: 30-01-10
Shared Leadership, a New Management
Profile in Service Companies
Abstract
The purpose of this article is to analyze different theoretical and empirical
approaches regarding the truth of arguments that describe the shared
leadership model carried out among service organization members. The
research had a documentary methodology with an emphasis on special-
ized bibliography. It highlights the competences for being able to achieve
greater productivity based on shared values with mutual responsibility.
Theoretical foundations are based especially on the proposals of Kotter
(2005) and Blanchard (2006). Conclusions were that the success of a com-
pany depends on shared leadership among the teams that constitute it,
making culture an educational and cohesive factor par excellence.
Keywords: Shared leadership, management profile, service companies.
Introducción
Los cambios tecnológicos ocurridos en las dos últimas déca-
das (finales del siglo XX y principios del XXI), han tenido un efecto
significativo en los nuevos retos planteados en las organizacio-
nes. Dicho impacto se evidencia en la búsqueda de resultados de
carácter cuantitativo y cualitativo en el ámbito empresarial, con-
dición afianzada mediante la promoción de un apto funciona-
miento de los equipos directivos.
En la actualidad, se considera necesario el impulso de accio-
nes, orientadas a conocer y aplicar conceptos, procesos y técni-
cas, capaces de permitir el desarrollo de una gestión efectiva a los
miembros de toda organización, según las metas y objetivos pro-
puestos, en consonancia con la misión y visión de la empresa. En
consecuencia, su éxito o fracaso dependerán de factores tales
como: el componente tecnológico, las estrategias, alianzas globa-
les e innovación.
Cada una de estas áreas depende del talento humano que
representa su fuerza motriz. Por tal motivo, los expertos en arqui-
tectura de las organizaciones están convencidos de que la futura
ventaja económica y estratégica será para aquellas empresas ca-
paces de emplear, perfeccionar y mantener a un equipo transdis-
ciplinario, estructurado por los mejores y más lúcidos miembros
del personal inmerso en el mercado globalizado.
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Es conveniente reflexionar sobre las características determi-
nantes de la era de la información y comunicación, en la que pre-
domina la complejidad y diversidad; no obstante, para quienes se
encuentran preparados, lejos de ser un obstáculo, puede ser una
plataforma de ascenso, por lo cual los líderes deben enfocarse en
evaluar, aprender, motivar y asumir prácticas óptimas, herra-
mientas efectivas y técnicas ajustadas a sus metas.
Por tanto, la visión del líder contribuye a dirigir el panorama
empresarial y permite establecer las bases de la cultura organiza-
cional, con el propósito de adecuar la compañía a su entorno; esto
se logra a partir de la confluencia de los objetivos individuales y
organizacionales.
Según lo expuesto, el nuevo liderazgo estará orientado a la
investigación del conocimiento, pues en la realidad actual urge
hacer cosas diferentes, que permitan acelerar los cambios y obte-
ner una mayor productividad. En el siglo XXI, se exige a los líderes
corporativos crear los fundamentos de la estrategia y un proceso
sólido para garantizar su permanencia.
Es importante resaltar que la disciplina del liderazgo debe
aplicarse con pasión, habilidad y compromiso en la labor decisiva
de: establecer, implementar, revisar y actualizar la estrategia. Así
se garantiza la posibilidad de sobrevivir y alcanzar los niveles de
éxito de la organización. Por ende, el liderazgo cumple un rol esen-
cial en el funcionamiento de las organizaciones y de los diferentes
grupos, equipos o unidades funcionales que las componen; su vi-
gencia como fuerza impulsora permanece inalterada, y por consi-
guiente, es necesario conocer cómo operan los líderes en términos
de su capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores.
Es por ello, que el liderazgo compartido en las organizacio-
nes de servicios, ha permitido su aceptación exitosa a los cambios
del entorno. Por su parte, los procesos de emplear, perfeccionar y
mantener, se convierten en mecanismos organizacionales medu-
lares; es así como las corporaciones que los implementen con éxi-
to, mediante un clima que aliente el desarrollo humano continuo,
atraerán y retendrán el mejor capital humano.
En este orden de ideas, cada institución posee una cultura
propia y reglas tácitas para prosperar, e incluso sobrevivir en los
nuevos escenarios organizacionales. Actualmente, se describe a
la empresa del futuro como aquella en la cual sus miembros son
capaces de aprender; de manera tal, que el éxito de la misma de-
pende del liderazgo compartido de los equipos que la conforman,
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quienes deben transmitir entusiasmo y emprender relaciones con
honradez, respeto y lealtad, adaptándose a las habilidades y emo-
ciones de sus pares.
Por su parte, Kotter (2005) establece una gran diferencia en-
tre los líderes que enfatizan en los recursos emocionales y espiri-
tuales de una organización y los gerentes dispuestos a fortalecer
sus recursos físicos, tales como: las materias primas, tecnología y
capital. Aunque la gerencia es clave para la eficiencia de la empre-
sa, son pocas las corporaciones que aprovechan la energía emo-
cional y espiritual del liderazgo característico de todas las compa-
ñías de servicio.
En consecuencia, lo que se pretende lograr en el sector empre-
sarial de los servicios, es la adquisición de competencias del líder
para el desarrollo exitoso de todas las actividades, donde se ponga
en juego la relación comercial entre la empresa y la sociedad.
En este sentido, el presente artículo está estructurado en di-
versas secciones, que intentan dar respuesta al objetivo estable-
cido: describir el modelo de liderazgo compartido como un nuevo
enfoque de gestión en las empresas de servicio, así como también
conocer las competencias del líder que permitirán ejecutar accio-
nes efectivas en las instituciones y de esa forma fortalecer la cul-
tura organizacional.
1. Fundamentación teórica
1.1. El liderazgo compartido en las empresas de servicio
Se entiende el liderazgo compartido como la capacidad de re-
partir las responsabilidades entre los equipos de trabajo, lo cual
significa empoderar a individuos de todos los niveles y darles la
oportunidad de tomar decisiones en beneficio de la organización.
Asimismo, promueve un ambiente que responde con agilidad a las
exigencias del mundo global; además, origina mayor creatividad y
racionalidad, faculta a todos los miembros de la empresa a probar
sus ideas en lugar de esperar que les indiquen pautas y decisiones
mediante las diferentes jerarquías. Por tanto, el verdadero lideraz-
go compartido puede ocurrir en cualquier parte de la organización.
Para Blanchard (2006), el liderazgo compartido solo se logra
cuando mediante la habilidad de delegar correctamente se ema-
nan de los líderes valores, éxitos, sentimientos, en fin se le otorga
a todos los involucrados ese poder que los hace distintivos, es de-
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cir, el poder de decisión. En este sentido, es de suma importancia
delegar y asignar tareas de manera correcta para conservar el li-
derazgo en una organización.
Cabe destacar que de acuerdo con los planteamientos de Mu-
nich (2005), el Empowerment, es una forma de liderazgo comparti-
do, al brindar empoderamiento y poder a los miembros del equipo
de trabajo a fin de decidir y actuar con responsabilidad y compro-
miso; además, constituye una herramienta gerencial fundamental
para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico
y autoritario, orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además
una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales,
fundamentándose principalmente en un proceso formativo de los
colaboradores, es decir, transmitir una nueva cultura inspirada en
valores, por medio de una conducta ética, que permita al individuo
realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo,
en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.
En consonancia con lo antes expuesto, como única forma de
lograr una fuerza laboral motivada y con alto sentido de compro-
miso con la organización, se plantea el desarrollo de acciones
orientadas a facultar a las personas a que utilicen sus conoci-
mientos, experiencias y motivación para lograr un balance sólido
en la gestión emprendida. En consecuencia, los líderes de las or-
ganizaciones del siglo XXI, saben que facultar a las personas ge-
nera resultados positivos que sencillamente no son posibles
cuando toda la autoridad se mueve hacia arriba, dentro de una je-
rarquía y los gerentes soportan toda la responsabilidad del éxito.
Actualmente, los líderes de las organizaciones inteligentes
deben utilizar tres claves esenciales para el facultamiento de su
equipo de trabajo: compartir información, crear autonomía por
encima de las fronteras y reemplazar la antigua jerarquía por in-
dividuos y equipos autodirigidos.
En este orden de ideas, Kotter (2005) plantea que las empre-
sas de servicio para poder mantenerse en un mercado, cada vez
más competitivo y globalizado, deben adaptarse a nuevas tenden-
cias gerenciales que le permitan no solo satisfacer las necesida-
des y deseos de los consumidores, sino superar el marco de sus
expectativas. De allí que, en la actualidad, las empresas de servi-
cio se guíen por una filosofía gerencial denominada: gerencia del
servicio. Ésta es concebida como un proceso integral, en el cual la
estrategia, el sistema, la gente y el cliente forman parte activa
para constituir la completa experiencia del servicio al cliente.
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Por tal motivo, la clave para lograr un servicio extraordinario
está en un auténtico liderazgo compartido en todos los niveles de
la organización, fundamentado en la motivación y comunicación
en todas sus vertientes. De acuerdo con lo planteado, se puede in-
ferir que este tipo de liderazgo, aplicado en las empresas de servi-
cio, genera una mentalidad de asistencia dentro de la organiza-
ción, de allí que, escuchando la voz de los miembros de su equipo
de trabajo, permitirá conocer las expectativas de sus clientes, me-
jorar la reputación de la empresa en el mercado y crear las bases
para establecer un rumbo estratégico global, es decir, una estra-
tegia de servicio que sirva de guía para el camino a seguir por to-
dos en la corporación.
1.2. El liderazgo como base para la cultura
de la organización
Siempre se plantea la interrogante de por qué el liderazgo
compartido hace que la cultura de la empresa sea un factor educa-
tivo-cohesionador por excelencia, siendo considerado dicho factor
como el conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar, que se
aprenden y comparten para hacer a una organización particular-
mente distinta. Los empresarios están conscientes de la existencia
de una estrecha relación entre la estructura y la cultura, conceptos
que se retroalimentan.
Por ello, Hernández (2002) señala que los altos directivos de
una organización no pueden llevar a cabo la misión de la empresa
solos, requieren del apoyo, los conocimientos y la energía del grupo
de gente que los acompaña, ya que la cultura representa un gene-
rador invisible de cambio, capacitación y educación continua; a su
vez, es un conjunto de creencias y valores, asociados con el marco
estratégico en el proceso de formación de una visión compartida,
pieza fundamental para conseguir el propósito de la organización.
En este sentido, Azuaje (2005) plantea que la cultura en una
sociedad consiste en todo aquello que conoce o cree con el fin de
operar de una manera aceptable sobre sus miembros. No es un fe-
nómeno material, no radica en gente, conductas o emociones; es
más bien una alineación de todo eso y la forma de las cosas que la
gente tiene en su mente, su modo de percibirlas, relacionarlas e
interpretarlas.
El mismo autor afirma que la cultura organizacional es un
sistema de significados compartidos por los miembros de una em-
presa, que la distingue de otras. Si se examina con atención, este
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sistema es un conjunto de características básicas que valora la
organización. De las investigaciones se desprende que hay siete
características básicas que, en conjunto, captan la esencia de la
cultura de una organización:
•Innovación y correr riesgo: grado en que se alienta a los
empleados para que sean innovadores y corran riesgo.
•Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados
muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los
detalles.
•Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se
centra en los resultados más que en las técnicas y procedi-
mientos para conseguirlos.
•Orientación a las personas: grado en que las decisiones de
la gerencia toma en cuenta el efecto de los resultados en los
integrantes de la organización.
•Orientación a los equipos: grado en que las actividades la-
borales se organizan en equipo más que en individualidades.
•Agresividad: grado en que las personas son osadas y compe-
titivas, antes que despreocupadas.
•Estabilidad: grado en que en las actividades de la organiza-
ción mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.
En este orden de ideas, el liderazgo compartido necesita de
gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar cri-
terios afrontando decisiones. Sin un liderazgo claro, moderno,
que contagie, la empresa no va a poder adecuar su comporta-
miento organizacional a las necesidades del entorno actual. Por lo
que, este modo de entender la institución, rompe la fragmenta-
ción y lleva a que, gradual y naturalmente cambien los modelos
mentales, la cultura y la estructura, no como algo impuesto, sino
como aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera
de llegar a resultados sustentables en el tiempo y conseguir un
comportamiento adecuado a los tiempos actuales.
1.3. Herramientas esenciales para un liderazgo
compartido
Las organizaciones modernas son complejas y cambiantes.
La velocidad de la transformación se mide por el cambio social y
tecnológico. Para que ese cambio mantenga a la empresa y ésta no
se deteriore o desaparezca, una de las principales herramientas
la representa la modalidad de trabajo en equipo, cuya esencia es
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gestionar de una manera distinta, mas adaptada a la realidad
cambiante de esta época social. Según Munich (2005), trabajar en
equipo posibilita una inserción más clara de la persona y la orga-
nización en la sociedad.
Es por ello, que el trabajo en equipo, con liderazgo comparti-
do, es entendido como la habilidad para conformar un grupo de
personas, trabajando de manera coordinada en la ejecución de
un proyecto. El equipo responde al resultado final y no cada uno
de sus miembros de forma independiente. Cada individuo está es-
pecializado en un área determinada que incide en la idea y es res-
ponsable de un cometido, a fin de lograr obtener resultados y
cumplir con las propuestas formuladas.
Según Blanchard (2006), en el trabajo en equipo, no basta el
desarrollo de las habilidades de líder, es necesario que formar un
equipo de trabajo comprometido y de alto rendimiento para lograr
los objetivos de la organización. En este sentido, se mencionan las
cualidades deseables de dicho conjunto de personas:
•Unión: establecer una cultura de excelencia requiere la exis-
tencia de un grupo directivo en el cual prevalezca la armonía y
unidad. Un equipo integrado permite trabajar con fluidez y efi-
ciencia. Aprender a trabajar mancomunadamente, tratar de
resolver con sinceridad y claramente los conflictos y deslindar
las diferencias personales de las del trabajo diario, son facto-
res indispensables para lograr un equipo de alto rendimiento.
•Consistencia: el equipo debe comprender que la moral y el
clima organizacional depende de que los directivos sean esta-
bles en sus decisiones y actitudes. Los cambios continuos,
las promesas no cumplidas y la inestabilidad son algunas de
las causas más frecuentes de la baja productividad. Lograr
un clima organizacional con personal satisfecho y motivado
requiere de un equipo directivo firme en sus decisiones.
•Participación: la excelencia en los resultados requiere de la
intervención de todos los miembros de la empresa. La admi-
nistración participativa implica la distribución del poder, la
responsabilidad y el compromiso entre los integrantes del
equipo de gestión.
•Justicia: dar a cada quien lo que merece es indispensable
para lograr la excelencia organizacional. Un equipo directivo
justo y honesto es el fundamento para la existencia de la cali-
dad y productividad deseada. No es posible exigir calidad y
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productividad a los empleados, si existe una inadecuada re-
muneración y un clima organizacional débil.
•Compromiso: lograr los objetivos de la organización requie-
re de un grupo de directivos que se involucre y comprometan
con la filosofía y los valores de la empresa, lo que implica la
entrega absoluta de todo el equipo.
•Disposición al riesgo: el equipo gerencial debe estar dis-
puesto a arriesgarse con valentía a todas las posibles desven-
tajas que existan durante la gestión misma, además de las
ocasionadas por los cambios del entorno. Es por ello que los
equipos directivos deben poseer la creatividad y visión nece-
saria para mejorar en todos los ámbitos, ante cualquier cir-
cunstancia y para convertir las amenazas en oportunidades.
•Valores: el conocimiento, la práctica de los valores de la em-
presa, seria convicción y lealtad hacia la organización, la ca-
lidad y la gente, son factores primordiales para generar el
compromiso en todo el personal, hecho del que depende el
éxito de cualquier compañía.
1.4. Herramientas para facilitar el liderazgo compartido
El liderazgo compartido facilita la integración del equipo. La
fase de realización es en la que se llega a la productividad, enten-
dida como tener mayores resultados con los mismos o menores
recursos. Para ello el equipo ya está compenetrado; los miembros
conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica
un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y
el talento de los integrantes para solventar los problemas, facilitar
los procesos y contribuir con la toma de decisiones del grupo.
Este liderazgo apoya las opiniones y motiva a los miembros a
mejorar la solución a la que se ha llegado, también ayuda a trazar
el plan de acción relativo a la solución del problema. Además, se
logra la completa integración de los miembros y resaltan las cuali-
dades de cada uno. Asimismo, los integrantes deberán crear un
mecanismo para la toma de decisiones colectivas y trazar planes
de trabajo para las acciones acordadas. Finalmente, también in-
fluye la madurez en el lapso en el cual los miembros actúan de
manera interdependiente, pero apoyándose en el equipo y res-
pondiendo automáticamente a los problemas.
En concordancia con las ideas anteriores, se hace referencia
a la creación de emociones positivas que provienen del autocono-
cimiento y voluntad profunda de cambiar y mantener el equilibrio
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del locus de control de cada persona, manejado actualmente con
el nombre de inteligencia emocional. Es necesario trabajar de ma-
nera constante en esto y afianzar el dominio de las emociones y
sentimientos. En este aspecto, la inteligencia integra la capacidad
de adaptación para actuar frente a un entorno cambiante y alcan-
zar exitosamente los resultados esperados.
De acuerdo con los planteamientos de Vignolo (1998), el ma-
nejo de las emociones requiere de un aprendizaje que consiste en
adquirir hábitos, mediante el desarrollo de la capacidad para in-
tervenir voluntariamente en los estados afectivos; esto significa
manejarlas y no negarlas. Se debe entender que cada emoción
existe porque es necesaria y funcional al organismo.
De lo anterior se desprende que el líder efectivo debe ejercitar
el control de sus emociones en el sentido interno y posteriormente
proyectar esta paz interior hacia sus relaciones interpersonales, lo
cual coincide con lo expuesto por Maturana (1999). Todas las per-
sonas establecen numerosas relaciones a lo largo de su vida, entre
ellas las que mantienen con sus padres, hijos, amistades o compa-
ñeros de trabajo y estudio, con la finalidad de intercambiar formas
de sentir y ver la vida y compartir necesidades, intereses y afectos.
Otro de los aspectos más significativos de las relaciones en-
tre las personas es la comunicación, tomando en cuenta su im-
portancia en el intercambio de ideas, experiencias y valores; a su
vez, en la transmisión de sentimientos y actitudes. Maturana
(1999) también plantea que la misma permite: expresar y saber
más de sí mismo, de los demás y del medio en que se desenvuel-
ven los individuos; expresar lo que se necesita, piensa y siente;
entender el mundo; ser escuchados y conocer a las personas con
quienes se desarrollan relaciones diariamente.
Según Vignolo (1998), algunas situaciones que pueden difi-
cultar el proceso comunicacional en las relaciones son:
•No escuchar al otro con atención: puede pasar que al estar
hablando con otra persona, no se le escuche atentamente,
por pensar en lo que se quiere decir; entonces, se pierde lo
más importante de la comunicación: el intercambio de ideas.
•Emitir un doble mensaje y, por tanto, éste resulta contradic-
torio: en ciertas ocasiones, al comunicarse, se puede decir
algo agradable o desagradable, y al mismo tiempo un comen-
tario que descalifique a la persona con la quien se habla; esto
provoca confusión, pues con frecuencia, sólo se queda gra-
bado el mensaje desagradable.
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•Hacer suposiciones sobre lo que piensa o siente otra perso-
na: A veces, se cree saberlo todo y se tiende a suponer lo que
siente y piensa el otro, sacando conclusiones erradas. En es-
tos casos, se pueden ocasionar malos entendidos, porque en
realidad no se le da a la otra persona la oportunidad de co-
municar lo que realmente desea.
El comunicarse con otra persona no significa que en todos
los casos se esté de acuerdo; cada quien tiene sus propias ideas,
valores y experiencias; también es importante reconocer y respe-
tar las diferencias particulares de los demás.
Para Blanchard (2006), otro elemento que apoya al liderazgo
compartido es el empowerment, definido como el proceso estraté-
gico que busca una relación de socios entre la organización y su
gente; consigue aumentar la confianza, responsabilidad, autori-
dad y el compromiso para servir mejor al cliente.
El mismo autor afirma que el empowerment requiere de tres
cambios importantes en todos los que forman una organización:
• Hacia el proceso: además de alcanzar sus objetivos en grupo
de trabajo se debe analizar la forma de alcanzarlos. Este
equipo debe ser capaz de lograr sus objetivos nuevamente, y
hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una con-
ciencia de cómo se hacen las cosas, mediante un entendi-
miento compartido.
• Hacia la responsabilidad: en un equipo de trabajo con em-
powerment todos comparten responsabilidad, que tradicio-
nalmente solo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un pro-
blema, es responsable de comentarlo, de atraer la atención
del grupo para analizarlo. No es suficiente que el líder sea el
único que se preocupe por ello.
•Hacia el aprendizaje: la organización tradicional era reactiva
hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en
la organización; cuando hay empowerment, el personal de-
sea acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expre-
sa y trabaja en conjunto.
Para trabajar con empowerment es importante promover
cambios mentales fundamentales, tales como: poner atención al
proceso, tomar responsabilidades y buscar el aprendizaje.
Esta forma de gerenciar en la que se comparte la autoridad y
el poder entre los miembros del equipo permite la competitividad
global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y
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expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía.
Para una administración eficaz se requiere de una sincera acep-
tación del empowerment, basada en la confianza mutua y susten-
tada en la transmisión a los empleados de la información perti-
nente para el desarrollo de sus tareas, mediante el otorgamiento a
personas competentes.
Existe una gran diferencia entre delegar poder y darlo; la pri-
mera situación reproduce la empresa piramidal; mientras que la
subsidiaridad del poder (darlo) genera prácticas de sistemas en red
Koontz y Weihrich, (2004), por su parte, entregar el poder es invertir
la pirámide en cuanto a quien está en contacto con el cliente o la má-
quina, debe poder hacer todo aquello que está en condiciones de ha-
cer. Por ello, la organización debe crear las condiciones para que
esto suceda, para que la gente haga todo lo que está a su alcance.
La táctica de dar poder a los trabajadores es, sin duda algu-
na, una buena estrategia, pero que por sí sola será incapaz de lo-
grar un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho
más que el estudio de la información presentada; involucra un
gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de
la empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional.
Pero hay que subrayar que esta vía no sólo trae esfuerzos y sacrifi-
cios, sino que camina de la mano con un mejor ambiente para sus
integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en
todos los aspectos para la organización y para quienes la consti-
tuyen, tal como lo afirma Wilson (2000).
2. Metodología
El presente artículo basa su metodología en una investiga-
ción netamente documental bibliográfica, por cuanto se plantea
la generación de algunas consideraciones teóricas para el análi-
sis del liderazgo compartido en las empresas de servicios, que
permita mejorar sus procesos diarios. Además, se considera de
tipo cualitativa, ya que se analizan los aspectos teóricos de este
tipo de liderazgo. No obstante, el estudio se clasifica como docu-
mental-bibliográfico, al considerar que el análisis de la informa-
ción se apoya en documentos y referencias bibliográficas de gran
ayuda para el mismo.
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Reflexiones finales
Cuando se dice que las empresas de servicio necesitan de un
liderazgo compartido con nuevas competencias, se habla de una
nueva generación de gerentes-líderes, que de cara a la acción se
comporten de una forma diferente. Por tanto, estos guías se dife-
rencian de otros profesionales tradicionales, porque viven en es-
pacios emocionales muy concretos, que le permiten hacer inter-
pretaciones eficaces sobre sí mismos, la empresa y el mundo en
general. Tienen una forma de escuchar poderoso que les confie-
ren una especial capacidad de observación y relación entre mun-
dos aparentemente dispares. De ahí surgen sus interpretaciones.
Sin embargo, los líderes son capaces de articular su visión y
sueño, para pasar a la acción, conectando las inquietudes de su
entorno. Seducen con la oferta de su proyecto y es competente
para incitar apoyos entre sus colaboradores, con sus clientes,
proveedores y su entorno en general. Sus declaraciones abren
mundos de posibilidad a otros. Generan escenarios que trascien-
den los límites planteados y a su vez crean novedosos espacios de
actuación empresarial. Asimismo, tienen confianza en sí mismos
y son conscientes de que su proyecto es viable si cuentan con el
apoyo de su equipo.
Para quienes profesan el liderazgo compartido, es imperativo
coordinar acciones eficazmente con otros. Sabe cuál es el mo-
mento propicio para los cambios, innovaciones y aprendizaje. Al-
gunos de los rasgos que lo caracterizan, se asocian con el sentido
de compromiso, la tenacidad, constancia y coraje. Igualmente, el
directivo aprende a actuar con certeza ante la incertidumbre y
asume riesgos.
En este sentido, el líder toma decisiones responsablemente y
se compromete con las actividades emprendidas, ejerciendo su
poder con la convicción de estimular a los miembros de su equipo
a formar parte del espacio de liderazgo que les corresponde.
En este orden de ideas, se presenta la tecnología, como ele-
mento que impone un ritmo de transformaciones al cual las insti-
tuciones deben adaptarse si quieren sobrevivir o mantener sus
niveles de competitividad. Ello obliga al liderazgo compartido a
implementar y desarrollar políticas que en muchos casos pudie-
ran ser catalogadas de inmorales o no acordes con los derechos
fundamentales del hombre en el trabajo.
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No obstante, las empresas de servicio, que están dando a sus
trabajadores el mismo trato que ellos quieren otorgar a sus clien-
tes, están transformando a los compradores ocasionales en clien-
tes potenciales. Dicho proceso se ha convertido en una herra-
mienta estratégica de éxito para construir relaciones permanen-
tes en áreas de servicio. Esto conlleva a un gran cambio: a los
clientes se les atiende individualmente y no como parte de todo el
universo, poniendo un gran énfasis en el proceso interpersonal.
En consecuencia, proporcionan programas de apoyo al em-
pleado para direccionar de forma adecuada sus preocupaciones y
problemas personales. Estos programas son aconsejables para
las empresas que quieran reducir el ausentismo y la baja produc-
tividad, conciliar para ser más competitivos, el objetivo de la con-
ciliación de la vida laboral y personal es atender las necesidades
de carácter personal, familiar, formativo y profesional de los em-
pleados y, al mismo tiempo, conseguir que las empresas atraigan
y retengan el mejor talento.
Referencias bibliográficas
AZUAJE, E. (2005). Pensamiento gerencial, su desarrollo. Venezuela: Edi-
torial Urania, Grupo Pomaire.
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Liderazgo compartido, nuevo perfil de gestión en empresas de servicio
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