Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 107 - 122
UJGH ·ISSN 1856-8807
Valores organizacionales: una alternativa
gerencial en la logística de la
distribución física
Leonides Portillo*
Resumen
El presente artículo es una reflexión teórica sobre los valores organiza-
cionales y su incidencia en la logística de la distribución física, para su
colocación inmediata en el mercado. Su importancia radica en el análisis
de la formación personal y las decisiones que debe asumir propias del
cargo. La investigación es documental - bibliográfica, orientada a la refle-
xión de los aspectos que se describen, fundamentada en la descripción
que de las variables hacen autores como: Philip y Gary (2001), García y
Dolan (2002), Guédez (2004), Diez (2005), Soto y Cárdenas (2007). Los
resultados establecen que las empresas venezolanas enfrentan uno de
sus mayores retos: diseñar estrategias para colocar sus productos a cos-
tos competitivos y contar con personas capaces de tomar decisiones
orientadas al bien común.
Palabras clave: Valores organizacionales, logística, distribución física.
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* Doctorando en Ciencias Gerenciales (URBE, 2010). Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa
(URU, 2005). Licenciado en Contaduría Pública (LUZ, 1992). Correo electrónico: leonidesportillo@
gmail.com
Recibido: 13-06-09. Aceptado: 20-11-09
Organizational Values: A Managerial Alternative
in the Logistics of Physical Distribution
Abstract
This article is a theoretical reflection on organizational values and their
effect on the logistics of physical distribution for immediate placement on
the market. Its importance lies in the analysis of personnel training and
the decisions that should be taken on relevant to each job position. The
research is documentary-bibliographic, oriented toward reflecting the
aspects described herein, based on the description of variables made by
authors such as, Philip and Gary (2001), García and Dolan (2002),
Guédez (2004), Diez (2005), Soto and Cárdenas (2007). Results show
that Venezuelan companies face one of their major challenges: designing
strategies to place their products at competitive prices and count on peo-
ple who are able to make decisions oriented toward the common good.
Keywords: Organizational values, logistics, physical distribution.
Introducción
La sociedad actual en constante crecimiento económico y po-
blacional, influye en los cambios suscitados dentro de las institu-
ciones, siendo oportuno establecer y mantener una plataforma éti-
ca, que permita el acoplamiento a las exigencias del entorno, sin
necesidad de desvirtuar los valores establecidos por la empresa, a
fin de mantener una conducta coherente (unidad de discurso),
ante la búsqueda de los objetivos económicos de la organización.
En la década de los noventa, el actuar ético de un individuo
dentro y fuera de la organización se percibía como una pérdida
monetaria y de tiempo; sin embargo, en el último quinquenio, di-
cha concepción ha cambiado; en tal sentido, las empresas han
direccionado su búsqueda (reclutamiento de personal) hacia in-
dividuos virtuosos, con coherencia de vida (actúan de acuerdo
con lo que dicen); además, deben compartir sus valores, facili-
tando así la lucha por lograr sus objetivos, perseverando una
conducta ética adecuada.
De esta manera, la unidad funcional que dentro de la em-
presa gestiona la logística de la distribución física, recibe exi-
gencia proveniente del interior (socios, directivos) y del exterior
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(clientes) del entorno organizacional; en consecuencia, esta pre-
sión en individuos carentes de valores interiorizados puede ceder
y en algún momento actuar en contra de los mismos, teniendo
presente como único y primordial objetivo: generar ganancias a
toda costa.
De una u otra manera, las personas están en contacto con
transacciones comerciales y decisiones económicas que promue-
ven resonancias abarcadoras; por ello, cada individuo debe ser
garante de su actuar ético organizacional y personal, al conside-
rar que de éste depende el juicio (valor) del entorno donde está po-
sicionada la empresa.
En consonancia con lo anteriormente expuesto, en la prime-
ra parte del presente artículo se plantea un conjunto de valores
organizacionales expuestos por Guédez (2004), entre los cuales
destacan: la excelencia, productividad, el servicio y preservación
ambiental; esto no quiere decir, que sean los únicos relevantes en
una empresa; sin embargo, se consideran los más coherentes
para ser tratados.
En este orden de ideas; en la segunda parte se desarrollan
los elementos de la logística de la distribución física, tomando en
cuenta: la definición, importancia y las principales funciones que
se presentan en las organizaciones, dado su afán en la reducción
de los costos de producción y distribución, manteniendo la cali-
dad de sus productos y/o servicios. Además, se busca profundi-
zar y contrastar la formación de las personas y las decisiones to-
madas en esta unidad funcional.
En resumen, se trata de profundizar en un tema que ha to-
mado auge en la última década, como lo es la ética expresada en
valores con el quehacer organizacional, dada su dinámica e inte-
racción con el entorno donde son puestos a prueba los valores de
cada una de las personas involucradas en el proceso productivo
de la empresa; por lo tanto, se requiere fomentar y consolidar vir-
tudes, tales como: la sinceridad, honestidad, amistad, responsa-
bilidad, lealtad, justicia y humildad, entre otras, en el personal
que toma las decisiones en la logística de la distribución física de
los productos (procurando la disminución de los costos), para
convertirlas en rentabilidad económica, en el largo plazo.
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1. Fundamentación teórica
1.1. La empresa
Desde su fundación, las organizaciones deben definir su pla-
taforma ética (misión, visión, valores, código ético) para direccio-
nar y orientar el actuar de sus miembros, frente a los distintos es-
cenarios presentes en los intercambios con el mercado y en el
convivir diario de su personal, donde se ponen de manifiesto los
valores o sus carencias; tal como lo expresa (Guédez, 2004):
bien sabemos que las creencias y conductas generadas por los
valores son las que condicionan la voluntad, las decisiones y las
orientaciones de los esfuerzos. En este orden, los éxitos perso-
nales y los logros empresariales se inscriben en la línea de deri-
vación de los valores y de la visión de una organización (p. 18).
En tal sentido, se hace necesario tener las reglas claras y es-
critas dentro de las organizaciones, para que no exista duda algu-
na al momento de actuar; por ello, Guédez (2004, p. 26), expresa:
“no se trata de ver si mi negocio es o no es ético, sino de evaluar el
alcance ético del ser humano en sus relaciones con un negocio”;
entonces, la base de la ética dentro de las organizaciones está re-
presentada por el comportamiento humano y su actuar.
1.2. Valores organizacionales
Resulta fácil inferir que los valores están explícitos en la volun-
tad de quienes fundan las empresas, las actas constitutivas, misión,
visión y objetivos de la organización; en consecuencia, todos sus in-
tegrantes actuarán en correspondencia con esos principios, pen-
sando en el bien personal, empresarial y social que se genere.
Sin embargo, el rasgo constitutivo de valor no es sólo la cre-
encia o la convicción, sino también su traducción en patrones de
comportamiento que la organización tiene derecho a exigir a sus
miembros. Guédez (2004) indica que el creer y el actuar median
los procesos de pensar, sentir y percibir, por tanto, los valores ex-
presan integridad y coherencia entre las personas y las organiza-
ciones; por ende, las personas deben poseer criterios establecidos
y fundamentados en sus valores para tomar decisiones justas, en
beneficio personal, organizacional y social.
De acuerdo con lo antes citado, los valores se generan y for-
man los cimientos de la cultura de la organización; por tanto, son
acordados, exigidos por la alta gerencia, no para buscar la reduc-
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ción del individuo hasta convertirlo en un instrumento de pro-
ducción, por el contrario, son tomados en cuenta para medir el
desempeño, la formación (capacitación) y el desarrollo del perso-
nal que integra la organización, esperando le acompañe durante
toda su vida productiva.
En relación al aspecto tratado, Camacho, Fernández y Mira-
lles (2005, p. 27), indican: “los fines intrínsecos de la empresa son
la producción de bienes y servicios y la distribución de la renta
económica generada”; sin embargo, en la medida en que la em-
presa realice estas funciones de forma óptima, mayor será su cali-
dad ética; pero tendrá que enfocar la conducta que la organiza-
ción muestra en su interacción con el entorno, lo cual en un mo-
mento determinado marca la diferencia con la competencia.
Es importante destacar que para el presente trabajo se parte
de los valores organizacionales esbozados por (Guédez, 2004, p.
83): “la excelencia, la productividad, el servicio y la preservación
ambiental”, que guardan estrecha relación con la logística de dis-
tribución física, la cual busca la optimización de los costos desde
la adquisición de la materia prima hasta la colocación del produc-
to en manos del cliente para la satisfacción de sus necesidades.
1.3. La excelencia como elemento diferenciador de éxito
En la actualidad, todas las organizaciones buscan ansiosa-
mente conquistar este vocablo (excelencia), dado que mide su éxito
y logra la diferenciación dentro de su entorno; en tal sentido, Pérez
(2005, p. 13) manifiesta: “las organizaciones excelentes están
siempre preocupadas por satisfacer las necesidades del cliente”;
entonces, suelen olvidar los medios que usan para lograrlo, pero
que le producen rentabilidad a corto plazo. Además, este conjunto
de gestiones empresariales sobresalen, basadas en los resultados
o la orientación al cliente; todo ello puede lograrse cuidando ele-
mentos empresariales vitales, tales como la coherencia en las deci-
siones y tomando medidas para proteger el entorno, entre otras.
Dentro de esta perspectiva, Lefcovich (2005) relaciona un poco
la excelencia con la competitividad de la empresa, en cuanto a:
una organización que practica la excelencia es al mismo tiempo
una organización de alta competitividad. Y ser competitivo im-
plica en estos tiempos tener la capacidad e idoneidad para gene-
rar un valor agregado superior tanto para los clientes y consu-
midores, como para los propietarios, directivos, empleados, pro-
veedores y la comunidad en la cual está inserta (p. 1).
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Por lo antes expuesto, se hace necesario desarrollar estrate-
gias idóneas en el ámbito organizacional que puedan garantizar
la excelencia, de esta manera se elevarían los niveles de competi-
tividad y generar mayor valor agregado hacia todos los individuos
que están dentro y fuera del ámbito empresarial (accionistas, em-
pleados, proveedores, sociedad, entre otros).
Sin embargo, las empresas excelentes mantienen un inter-
cambio activo con su entorno y sus clientes, logrando de esta for-
ma un reciclaje de información, que puede ser utilizado para ge-
nerar planes estratégicos de servicio y confiabilidad, a fin de ga-
rantizar una buena aceptación del producto y/o servicio por parte
de los consumidores finales; además, este valor involucra de for-
ma directa a los otros aspectos claves como: productividad, servi-
cio y preservación ambiental.
1.4. La productividad como factor clave de crecimiento
y desarrollo organizacional
Todas las organizaciones incorporan este valor como un pilar
coadyuvador de su sustentabilidad y convivencia en el tiempo; en
consecuencia, se relaciona directamente con la rentabilidad que se
pueda obtener de los procesos productivos. De acuerdo con Brú
(2002, p. 146): “la productividad mide la relación entre producto e
insumos. La productividad crece cuando se registra un aumento
del producto sin que haya habido un crecimiento proporcional-
mente igual de los insumos, o cuando se consigue producir algo
con menos insumos”; por tanto, ésta se convierte en una de las ra-
zones principales que tienen los gerentes para buscar su desarro-
llo y poder alcanzarla dentro de sus organizaciones.
Dentro de este marco, buscando dar siempre un paso ade-
lante en cuanto a la productividad, Casanova (2002, p. 37) indica
que: “el término productividad, por su parte, en su acepción más
literal hace referencia a la capacidad competitiva que posee una
empresa, sector o país en el marco de la economía”; competencia
que se convierte para las organizaciones en aspectos formales de
sustentabilidad y sobrevivencia en su entorno.
Atendiendo a estas consideraciones, una organización será
más productiva, en la medida en que genere mayor cantidad de
productos usando la misma cantidad de insumos; pero en procu-
ra de disminuir sus costos de producción, en ningún momento,
esto puede ir en detrimento del recurso humano, medio ambien-
te, control de calidad o evadiendo algunas normativas legales, al
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ser indispensable mantener un cliente con sus necesidades satis-
fechas a plenitud y ofertando un buen precio en el mercado.
1.5. El servicio como fundamento clave
de competitividad
El servicio se convierte en una clave para usar como herra-
mienta competitiva, permitiéndole diferenciarse de la competen-
cia al mantener una gestión orientada a la satisfacción del cliente;
en tal sentido, la norma ISO 9000 expresa que es el resultado de
llevar a cabo imperiosamente al menos una actividad en la inter-
faz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible; en
consecuencia, todas las actividades involucradas buscan respon-
der a las necesidades del mismo.
Para fundamentar lo anteriormente planteado, cabe desta-
car lo expresado por García y Dolan (2002, p. 8): “la competitivi-
dad requiere añadir constantemente valor a los procesos produc-
tivos, de forma que el cliente llegue a estar plenamente satisfecho
por la relación de precio y calidad/función de lo que compra”; por
tal motivo, esta exigencia se hace necesaria para la empresa;
pues, le permite mantenerse en constante movimiento en pro de
conseguir la reducción de sus costos y elevar la calidad de los pro-
ductos y/o servicios.
Por su parte, Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske
(2006, p. 112) plantean: “para crear clientes felices, satisfechos y
con deseos de regresar, lo que se necesita es un trabajador feliz
que muestre una conducta amigable, agradable o cálida”; en tal
sentido, la organización debe poseer trabajadores comprometidos
con sus valores, para crear y mantener un buen ambiente de tra-
bajo, lo que generará una adecuada disposición para la ejecución
de sus tareas.
En síntesis, el tener un empleado feliz, no garantizaría que el
cliente lo esté, dado la dinámica del mercado y la competencia
existente. Este tipo de relación empresa - cliente se hace dinámi-
ca; por ende, el proceso debe ser reorientado constantemente, in-
corporando valor agregado al producto y/o servicio; para que de
esta manera pueda ser adaptado a las necesidades de la pobla-
ción demandante y lograr un cliente satisfecho, en un momento
determinado; a tales efectos, estos argumentos se pueden conso-
lidar haciendo un seguimiento al comprador, con el propósito de
conocer sus observaciones de acuerdo al uso dado al producto
y/o servicio, esto se conoce como posventa.
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1.6. Preservación ambiental
Para las organizaciones es de vital importancia mantener es-
trechas relaciones con su entorno y a su vez crear políticas de pre-
servación enfocadas al desarrollo de acciones en sincronía con el
mismo, para así disfrutar de una vida plena, saludable y satisfac-
toria. Camacho Fernández y Miralles (2005, p. 238) indican que:
“la humanidad empieza a tener conciencia de que los recursos
naturales no renovables, o incluso renovables (por ejemplo, los
productos agrícolas), pueden llegar a ser insuficientes a fin de
responder a las necesidades de todos los habitantes del planeta”;
motivo por el cual las organizaciones comienzan a direccionar ob-
jetivos que le garanticen su sustentabilidad.
En tal sentido, en la última década, los organismos guberna-
mentales para proteger el medio ambiente, han creado la norma-
tiva legal y exigiéndola a las organizaciones, las cuales se ven obli-
gadas a establecer y adaptar mecanismos que les permitan cum-
plirlas; es así como Soto y Cárdenas (2007) enfocan el tema de la
gestión ambiental manifestando que:
el respeto a la naturaleza a través de una política ambiental que
establece directrices y objetivos sobre reducción de residuos,
aprovechamiento de recursos naturales y energéticos y utiliza-
ción de recursos respetuosos del medio con el fin de reducir el
impacto negativo de las actividades en el entorno (p. 73).
Dada esta situación, es evidente que la humanidad necesita
de la naturaleza para su existencia; de allí, el auge que ha tomado
el tema en los últimos tiempos, haciendo que las organizaciones
sean más prudentes (virtud) en las transformaciones de los insu-
mos necesarios para su producción y/o fabricación de productos
dirigidos a la satisfacción plena de las necesidades de sus clientes.
Es notorio como los valores desarrollados por la organización
en sus colaboradores inmediatos (empleados), proyectan a la misma
y marcan su posicionamiento en el mercado; es por ello, que cada
vez se hace más oportuno mantener una unidad de criterio en el
mundo de los negocios, para consolidar principios de vida personal
y empresarial y permitir marcar la distancia con la competencia.
Finalmente, el desarrollo de los valores en las personas que
integran las organizaciones y le dan vida, permite dirigir sus deci-
siones y acciones hacia la consolidación de virtudes, lograr el cui-
dado de las relaciones con el entorno con su unidad de vida y dis-
curso, ofrecer productos de excelente calidad a precios competiti-
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vos y mantener clientes satisfechos, a fin de gozar de un buen po-
sicionamiento del mercado.
1.7. La distribución física
Uno de los objetivos de las organizaciones es la rentabilidad,
acción que le faculta para mantener un plan de mejoras económi-
cas dirigido a su personal. Esta búsqueda de rentabilidad está li-
gada a la logística de la distribución física, donde las organizacio-
nes buscan posicionarse para mantenerse en el mercado, hacien-
do una buena distribución de sus costos de producción para ge-
nerar un producto competitivo y de excelente calidad.
Por consiguiente, esta búsqueda de rentabilidad no puede
estar en detrimento de las personas (clientes, trabajadores), pro-
ductos (calidad/precio). Estas razones son fundamentales para
que las personas encargadas de los procesos, sean poseedoras de
un buen criterio y así puedan perseverar el norte previsto por la
organización en sus valores; sin embargo, la gerencia se apoya
mucho en la logística de la distribución física para la obtención de
los excedentes económicos.
Si bien es cierto, las organizaciones para mantenerse en el
tiempo persiguen la rentabilidad económica para beneficio propio
y de sus trabajadores, pensando en una mejor distribución de sus
elementos físicos, ahorro de costos de producción y reducción de
gastos. Diez (2005) define el vocablo de logística como un:
término de origen francés, recogido del ámbito militar, y que
comprende el transporte, suministro y alojamiento de tropas.
En el ámbito empresarial, el término logística se utiliza para
designar la gestión del flujo de bienes y servicios, y la informa-
ción relacionada, desde el origen (fuente de suministro) hasta
su adquisición o consumo por el usuario final (individuos u
organizaciones). Abarca dos grandes ciclos: el de aprovisiona-
miento y el de distribución física (p. 197).
Por lo antes expuesto, se hace necesaria la formación ética
de las personas involucradas en el aprovisionamiento y en la dis-
tribución de los productos; de esta manera, las decisiones toma-
das en procura de obtener bajos costos manteniendo la calidad
del servicio son coherentes con los valores establecidos por la or-
ganización, tomando en cuenta la comunidad donde funciona.
Por su parte, la logística involucra todas las operaciones que
determinan la circulación física de los productos; por tal motivo,
es un elemento vital dentro de las organizaciones para el estable-
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cimiento de los estándares de calidad, costos y satisfacción de los
clientes. Con respecto a ello, Diez (2005, p. 198) expresa que esta
parte de la logística “hace referencia al movimiento externo de los
productos terminados o semielaborados (en el caso de un canal
industrial) desde el vendedor (origen) al cliente o comprador (des-
tino), siendo el canal de distribución el que va a permitir tal cone-
xión”; es decir, involucra parte del proceso productivo de la orga-
nización, donde se requieren personas íntegras que mantengan
una actitud cónsona con los valores de la empresa, garantizando
la pulcritud en la toma de decisiones que esto conlleva.
Para estos efectos, Gutiérrez y Prida (1998, p. 17) indican
que la distribución física es: “el conjunto de actividades que se
ocupan del flujo de productos terminados (y el flujo de informa-
ción a él asociado) desde el final del proceso de fabricación hasta
que dichos productos se encuentran en manos de los clientes”;
por ello, la importancia de tener personas virtuosas garantes del
desarrollo óptimo de este proceso organizacional.
Por consiguiente, la logística pareciera estar inclinada hacia
la distribución de productos terminados hasta entregarlos en las
manos del cliente única y exclusivamente; obviamente, deja sin
considerar aspectos relevantes de todo el proceso productivo (in-
formación, entorno, satisfacción del cliente) y que están involu-
crados directamente con la logística de la distribución física.
Por otra parte, Philip y Gary (2001), asume una posición más
amplia con respecto a la logística de la distribución física y trata
de darle cabida a otros elementos relevantes del proceso producti-
vo, tales como: información, clientes, entorno, tiempo, expresa
que este aspecto:
implica planear, implementar y controlar el flujo físico de ma-
teriales, productos terminados e información relacionada des-
de los puntos de origen hasta los puntos de consumo para sa-
tisfacer las necesidades de los clientes y obtener utilidades. En
síntesis, se trata de hacer llegar el producto correcto al cliente
correcto en el lugar correcto y el momento correcto (p. 401).
El mismo autor plantea que: “la logística ataca no sólo el pro-
blema de la distribución hacia fuera (llevar productos de la fábri-
ca a los clientes) sino también el de la distribución hacia adentro
(colocar los productos y materiales de los proveedores a la fábri-
ca”; es decir, asume que la distribución física abarca directamen-
te desde el suministro de las materias primas, pasando por el pro-
ceso, hasta ubicar los productos en manos de los clientes para
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suplir satisfactoriamente sus necesidades; hecho en el cual se
hace necesario cuidar los principios éticos involucrados en la
toma de decisiones que puede afectar la relación costo/benefi-
cio/calidad en la consecución de la rentabilidad del negocio.
De igual forma, se afirma que la distribución física es enton-
ces la encargada de administrar todos los flujos de productos y/o
servicios con fines productivos (rentabilidad) e incluye los proce-
sos involucrados con los productos desde la obtención de la mate-
ria prima hasta la entrega del producto terminado en las manos
del comprador final (cliente).
1.7.1. Importancia de la distribución física
A medida que aumenta el volumen de producción y se diversi-
fica el mercado de la misma, toma importancia el uso de la logística
de la distribución física, dado que se busca garantizar el suminis-
tro de la materia prima necesaria para los procesosyasuvezubi-
car en el tiempo oportuno los bienes y/o servicios demandados por
los clientes, para poder hacer efectiva la venta de los mismos.
En este contexto, Philip y Gary (2001, p. 412) manifiesta que
la distribución física: “es un área en la que se pueden lograr aho-
rros potencialmente altos en los costos y mejorar la satisfacción
de los clientes”; de alcanzar este cometido aumentaría o se man-
tendría la rentabilidad del negocio; lo cual implicaría coordinar
las actividades de toda la cadena de suministro para que entregue
un valor máximo a los clientes; además, conlleva a tomar decisio-
nes acordes con los criterios establecidos por la organización,
permitiendo la rentabilidad del negocio y cuidando la calidad de
vida de los trabajadores.
Por su parte, Christopher (2006, p. 68) plantea la distribu-
ción física programada como un concepto relevante, relacionado
con la mínima variación en la operación y “significa que la entrega
de un pedido al cliente puede especificarse y controlarse para que
ocurra dentro de un margen estrecho de tiempo”; es decir, la orga-
nización controla todos los eventos; además, en la actualidad en
los contratos se puede colocar el día y hora de entrega del produc-
to al cliente e indicarle en qué status está su producto (esto con la
incorporación de los sensores), lo cual aumenta la satisfacción
del mismo al cumplirse.
Como se ha señalado, la logística de la distribución física
permite establecer estándares de servicios al costo más bajo posi-
ble, es por ello que sirve de orientación para las demás unidades
funcionales de la organización, unificando todos los esfuerzos, y
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así destinarlos al logro de los objetivos establecidos por la empre-
sa en el corto, mediano o largo plazo, permitiendo el aumento de
la productividad.
1.7.2. Principales funciones de la logística de la
distribución física
Con la finalidad de ampliar la información concerniente a la
logística de la distribución física, se presentan las funciones prin-
cipales a cumplir en todo el proceso, las cuales comprenden: el
procesamiento de pedidos, almacenamiento, administración de
inventarios y transporte; todo ello, hacia fuera (distribución, al-
macenamiento y venta de productos terminados), y hacia dentro
de la organización (todo el proceso que se da en la adquisición de
materia prima).
Dichas funciones se describen a continuación:
·Procesamiento de pedido: según lo expresa por Diez
(2005, p. 8), esta función “incluye el conjunto de actividades ne-
cesarias para generar demanda en el nivel de usuario-cliente,
siendo la negociación una herramienta propicia para ello”; ade-
más, se integra el procesamiento de esa negociación, donde entra
en juego la publicidad y promoción de productos, para generar
expectativas en el cliente; todo ello, garantizando la calidad y ve-
racidad de la información que se presente.
En este contexto, Philip y Gary (2001) expresa que es suma-
mente importante la velocidad impuesta en el procesamiento de
los pedidos; de ello depende en gran parte tener un cliente satisfe-
cho y un ahorro significativo en los costos. Dada esta situación,
las organizaciones se mantienen en una búsqueda constante de
sistemas informáticos que le permitan optimizar el tiempo em-
pleado desde la solicitud de compra por parte del cliente hasta la
puesta del producto en sus manos.
De acuerdo con lo expresado anteriormente, es primordial
tener presente ambos aspectos al momento de desarrollar esta
función; dado que se debe despertar y mantener la expectativa en
los clientes; pero a su vez cuidar el tiempo empleado en la coloca-
ción del producto en el mercado, donde pueda ser ubicado por el
usuario para la satisfacción de sus necesidades.
·Almacenamiento: función que amerita suma atención
por parte de la empresa; en palabras de Diez (2005, p. 11), “la mi-
sión de esta función es disponer en todo momento de los produc-
tos necesarios para satisfacer la demanda de sus clientes”; por
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tanto, esta disponibilidad y acceso en productos debe ser inme-
diata, para mantener el posicionamiento del mercado.
Sumado a lo expuesto, Philip y Gary (2001, p. 403) expresa
que “se requiere una función de almacenamiento porque los ci-
clos de producción y consumo rara vez coinciden con exactitud”;
esta inexactitud originada por la producción y el consumo de los
productos, obliga a la organización a buscar un equilibrio entre
sus ventas y producción que le permitan manejarse dentro de los
estándares establecidos sin disminuir la rentabilidad.
Visto de esta forma, la empresa puede poseer varios sitios de
almacenamiento para sus productos y de esta manera garantizar
la posesión de los mismos al cliente; pero se debe tener en cuenta
que un alto número de almacenes ocasionaría un aumento direc-
to en sus costos, lo cual induce a tomar la decisión de aumentar
sus precios en detrimento del poder adquisitivo de sus clientes y
una pérdida de posicionamiento del mercado.
·Administración de inventarios: Los niveles de inventa-
rios afectan directamente los costos para la empresa, por lo que
Philip y Gary (2001, p. 404) plantea: “el principal problema con-
siste en mantener el delicado equilibrio entre tener un inventario
excesivo y tener un inventario insuficiente”; ambos extremos son
perjudiciales para la organización en cuanto a los costos; por esta
razón, la tendencia en la actualidad es usar el sistema de logística
justo a tiempo, el cual le permite manejar pocos productos en el
almacén, suficiente para unos pocos días y hacer la reposición en
el momento que se necesite.
Por su parte, Christopher (2006, p. 98) indica que este tipo
de enfoque analiza las estrategias de cada área funcional e inten-
ta disminuir al mínimo los desequilibrios estructurales; esto con-
lleva a la redefinición de las políticas de inventarios y suministros
que tiene la organización. Además, “a este nivel, la atención no
debe ponerse en las reglas para planear y definir cuotas de pro-
ducción o en los instrumentos de los sistemas, sino sobre las polí-
ticas de adquisiciones y suministros”, considerando de esta ma-
nera evaluar y prestar la mayor atención a los servicios al cliente y
a lograr un mejor desempeño en los tiempos de entrega.
De esta manera, el sistema de logística justo a tiempo, le per-
mite a la empresa controlar (bajar) sus costos en cuanto al mante-
nimiento y cuidado de los productos almacenados y prever la pér-
dida por obsolescencia; sin embargo, la experiencia que se posea
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en cuanto a producción y ventas es un termómetro valioso para
considerar los niveles de inventario.
·Transporte: Esta función le permite a la organización man-
tener su posicionamiento de mercado y un cliente satisfecho, en
palabras de Philip y Gary (2001, p. 404): “la selección de transpor-
tistas afecta los precios de los productos, la prontitud de la entrega
y la condición de la mercancía cuando ésta llega, todo lo cual afecta
la satisfacción de los clientes”; la empresa puede evaluar y elegir
entre los distintos medios de transportes, para garantizar las con-
diciones expuestas.
Igualmente, y dada la importancia de esta función en los
costos de los productos al cliente, Ballou (2004) plantea que:
la transportación absorbe, en promedio, un porcentaje más
alto de los costos de logísticas que cualquier otra actividad lo-
gística. Aunque las decisiones sobre el transporte se expresan
en una variedad de formas, las principales son la selección del
modo, el diseño de la ruta, la programación de los vehículos y
la consolidación del envío (p. 219).
En tal sentido, las decisiones se tornan importantes, por
cuanto aumentan el costo de los productos, teniendo como conse-
cuencia el encarecimiento de los mismos, ya que la organización se
ve obligada a trasladar estos costos al consumidor final (cliente),
esto le garantiza el margen de ganancias, pero hace su producto
menos competitivo y eso es una gran desventaja en el mercado.
Evidentemente, el transporte le permite a la empresa tener
un único punto de fabricación ubicado estratégicamente; asimis-
mo, sus productos disponibles para la venta en todos los sitios
geográficos seleccionados como destino previamente; además,
esta función admite el desarrollo de otras áreas que se involucran
en el proceso y que deben ser evaluadas al momento de tomar la
decisión sobre tener uno o varios puntos de fabricación.
En atención a lo expresado, se puede decir que todos los ele-
mentos de la logística de la distribución planteados anteriormen-
te son de vital importancia para el desarrollo de la organización en
su entorno y su perdurabilidad en el tiempo, disfrutando de bue-
na salud económica (beneficios) y una interacción óptima con su
entorno. Todo ello, debe formar parte de la planificación organiza-
cional y el apoyo del recurso humano de la organización.
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Valores organizacionales: una alternativa gerencial en la logística de la distribución física
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Consideraciones finales
En atención al tema tratado y dada la documentación revisa-
da en la investigación se puede concluir lo siguiente:
Es de vital importancia que las organizaciones tengan sus
valores declarados (plataforma ética) bien definida y/o publicada,
tanto interna (trabajadores), como externa (clientes, proveedores,
entre otros); para de esta manera garantizar patrones de conduc-
tas y el conocimiento de los mismos a todos los involucrados que
se relacionan constantemente con sus trabajadores.
En el mismo orden de ideas, la empresa debe garantizar la vi-
vencia de sus valores con los de sus miembros (trabajadores).
Una de las maneras de asegurarlo es por medio de cursos de for-
mación, talleres, convivencias de trabajo, en los cuales todos ten-
gan la oportunidad de expresar su compromiso y apoyo; de esta
manera, se brinda la oportunidad de formación a su personal en
todos los niveles de la organización.
Atendiendo a estas consideraciones, se debe garantizar un
clima organizacional favorable, a través de los directivos, promo-
viendo el desarrollo de los valores empresariales, primero entre
sus integrantes, para luego poder proyectar hacia el exterior la
practicidad de los mismos, recordando que el ejemplo es el mejor
maestro para brindar un aprendizaje significativo. El crecimiento
personal y grupal, depende del establecimiento de los valores, ga-
rantizando el éxito en el mediano o largo plazo.
Según lo expresado, son las personas involucradas con el
aprovisionamiento de la empresa, quienes tienen mayor presión y
tentación por parte del medio (proveedores), dado los ofrecimien-
tos que reciben; es por ello que se debe fortalecer el desarrollo de
los valores personales y grupales, a fin de tomar decisiones cón-
sonas con el bien común, sin descuidar que la empresa para su
subsistencia debe generar beneficios económicos y optimizar la
distribución logística de todos los elementos involucrados, dismi-
nuyendo los costos de producción y distribución de sus produc-
tos, permitiendo mantener un cliente satisfecho.
Finalmente, las personas encargadas de la logística de la dis-
tribución física son las que tienen por partida doble una mayor res-
ponsabilidad en las decisiones tomadas. Primero, una distribución
óptima le permite a la empresa unos excelentes beneficios econó-
micos para su crecimiento y el de sus trabajadores; en segundo or-
den, son los que deben tener consolidada su formación en valores;
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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010
no obstante, sus decisiones afectan directamente a la sociedad y
su actuación ayudará o perjudicará la imagen corporativa.
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