Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 123 - 136
UJGH ·ISSN 1856-8807
Pensamiento estratégico como impulso
del desarrollo organizacional
Mónica Carbonell*
Antonio Vargas**
Resumen
El presente artículo tiene como objetivo analizar el impulso que el pensa-
miento estratégico proporciona al desarrollo organizacional, asumiendo
la relación entre estos dos enfoques como un camino efectivo para lograr
la excelencia y trascendencia en el sector empresarial. Dicho estudio se
centra en una revisión teórica basada en los postulados de Thompson y
Strickland (2001), Garzón (2003), Munch (2007), entre otros. Se conside-
ra indispensable el desarrollo y/o perfeccionamiento de esquemas ge-
renciales que permitan el logro de los objetivos de toda empresa, pensan-
do estratégicamente para así impulsar el desarrollo organizacional como
promotor del cambio. Se concluye que el pensamiento estratégico fomen-
ta el desarrollo organizacional, el cual contribuye a asimilar el cambio,
capitalizando oportunidades que llevan a la empresa hacia el crecimien-
to y competitividad.
Palabras clave: Pensamiento estratégico, cambio, desarrollo organiza-
cional.
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* Magíster en Gerencia de Recursos Humanos (URBE, 2007). Licenciada en Administración (LUZ,
2000). Docente del Colegio Universitario Dr. Rafael Belloso Chacín (CUNIBE). Correo electrónico:
monicacarbonell76@hotmail.com
** Magíster en Telemática (URBE, 2006). Licenciado en Computación (LUZ, 2000). Docente de la Uni-
versidad José Gregorio Hernández. Correo electrónico: toyoyo600@gmail.com
Recibido: 24-08-09. Aceptado: 10-02-10
Strategic Thought as an Impulse
for Organizational Development
Abstract
The objective of this article is to analyze the impulse that strategic thought
offers to organizational development, assuming the relationship between
these two approaches as an effective route for achieving excellence and
transcendence in the business sector. The study centers on a theoretical
review based on the postulates of Thompson and Strickland (2001),
Garzón (2003), and Munch (2007), among others. The development
and/or perfecting of managerial schemes that permit achieving the objec-
tives of the entire company is considered indispensable, thinking strategi-
cally to thereby impel organizational development as a promoter of
change. Conclusions are that strategic thought foments organizational
development, which contributes to assimilating change, capitalizing on
opportunities that carry the company toward growth and competitiveness.
Keywords: Strategic thought, change, organizational development.
Introducción
En este mundo global, en el cual los aportes de la tecnología
y las comunicaciones cada vez son mayores, se requiere la forma-
ción del ágil conocimiento aplicado, además de la capacidad de
aprender y desaprender que permita intervenir en las diversas di-
mensiones de las realidades productivas. En este sentido, la ge-
rencia cumple un papel central en la orientación directiva de las
empresas hacia la ejecución de acciones dirigidas a la búsqueda
de la excelencia.
Con referencia a lo anterior, en un entorno empresarial cam-
biante, las organizaciones deben enfocar sus labores a la búsque-
da de la innovación, a fin de mejorar sus procesos, enfrentar los
cambios, asumir nuevos retos y optimizar sus niveles de compe-
tencia, orientándose siempre al cliente y a sus exigencias, con lo
cual se logrará una ventaja competitiva, entendiéndose ésta como
el factor de calidad que permite obtener un valor mayor de los pro-
ductos o servicios.
Actualmente, las organizaciones se enfrentan a un horizonte
donde la rapidez del mundo empresarial les exige abocarse a co-
ordinar mentes creativas dentro de una perspectiva común: ela-
borar bienes, servicios o ideas sobre la base de una orientación al
cliente. En este sentido, el rasgo más sobresaliente de la cultura
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de aprendizaje en organizaciones de futuro, se visualiza bajo una
nueva tendencia, conocida como el pensamiento estratégico.
Es evidente entonces que el concepto de cliente promedio
perdió vigencia; ahora la empresa se enfrenta a un mercado de
consumidores con necesidades individuales y diferentes. En este
contexto, cualquier estudio relativo a la forma cómo se desenvuel-
ve la empresa en el mercado, bajo la visión del pensamiento estra-
tégico, representa un aprendizaje provisto de información para
lograr ubicar a ésta en el marco de la estrategia competitiva, otor-
gando la posibilidad de flexibilizar sus procesos en función de ex-
pectativas y necesidades de clientes actuales y potenciales, den-
tro de la rama de actividad donde se desenvuelve.
Ante tal situación, se considera necesario el desarrollo orga-
nizacional como una actividad de cambio planeado que involucre
a la empresa en su totalidad, siendo un programa educativo a lar-
go plazo orientado a mejorar los procesos de solución de proble-
mas y de renovación de la organización, mediante una adminis-
tración basada en la colaboración y efectividad de la cultura de la
empresa, con ayuda de un agente de cambio y el empleo de las
teorías pertenecientes a las ciencias del comportamiento.
Es así, como el desarrollo organizacional se convierte en en-
granaje de la organización y de la estrategia organizacional a efec-
tos de enfrentar los acelerados cambios que ocurren en el mercado
y en la sociedad, encarar los escenarios cotidianos o aquellos im-
predecibles, a fin de crear procesos desde la experiencia institucio-
nal que le permitan afrontar proactivamente el panorama futuro,
sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido reali-
zando, se plantea como propósito del artículo analizar el impulso
que el pensamiento estratégico proporciona al desarrollo organiza-
cional, para ello se presentan el sustento teórico que respalda la in-
vestigación, basado en la concepción sobre pensamiento estratégi-
co, el desarrollo organizacional como estrategia para enfrentar los
cambios y una reflexión estratégica para su implantación.
1. Fundamentación teórica
1.1. Pensamiento estratégico
Para Albornoz (1999) el pensamiento estratégico es interac-
tivo al permitir el desarrollo de la inteligencia mediante su prácti-
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ca y auto producción de conocimientos para incrementar la capa-
cidad de generar alternativas viables, a fin de definir objetivos y
transformarlos en resultados. En tal sentido, produce esfuerzos
notables por entender e interpretar el entorno, el escenario donde
se desarrollará la actividad, en el cual se detectan las necesida-
des, en una búsqueda constante orientada a adaptar, aprovechar
y combinar los recursos existentes.
Con referencia a lo anterior, se puede afirmar que el pensar
estratégico forma parte de la propia naturaleza humana, condi-
ción que no ha variado en miles de años; es decir, el fijarse metas
sobre la base de una misión, respondiendo a necesidades especí-
ficas a satisfacer. En la formulación de un objetivo y la manera de
alcanzarlo intervienen una serie de factores tales como: necesida-
des insatisfechas, percepción del futuro, planes y acciones para
alcanzar dicho propósito, entre otras, siendo precisamente estos
agentes los cuales determinan el carácter estratégico. Al final se
trata de establecer un objetivo, mediante el uso de recursos tangi-
bles e intangibles para alcanzarlo exitosamente.
En este mismo orden y dirección, Cendrós (2001) afirma que
el pensamiento estratégico ha sido clave en el proceso de evolución
y supervivencia de la especie humana; la diferencia reside en: la
capacidad de establecer objetivos, formular un plan por medio del
empleo de recursos físicos, espaciales y temporales; asimismo, en
las acciones enfocadas a actuar, evaluar y aprender en concordan-
cia con la intención de alcanzar el objetivo, así como también satis-
facer la necesidad en función de normas preestablecidas.
Es evidente entonces que en un ambiente de permanente
cambio donde priva la incertidumbre, se requiere impulsar la
creación de grupos de aprendizaje, capaces de producir nuevas
ideas. En esta misma tendencia, se deben desarrollar líderes de
alto nivel que puedan entender y conducir el cambio organizacio-
nal requerido. En este propósito, internamente, la organización
debe tener líderes promotores que se muevan dentro de ella, enfo-
cados a diseminar la necesidad de nuevas prácticas, fomentar los
grupos de estudio e investigación de manera permanente y con
sentido de compromiso hacia la innovación y el cambio.
Con referencia a lo anterior, lo cierto es que cada vez más el
mundo se encamina hacia lo complejo, los cambios son cada día
más discontinuos y no lineales; es decir, priva lo impredecible. Se
trata de adaptar cada estilo a los nuevos tiempos, en un contexto
en el cual el ser humano nunca dejará de pensar estratégicamen-
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te, orientado a una constante evolución. A medida que se adentra
al futuro, se debe aprender y generar ventajas competitivas, mini-
mizando los controles de desconfianza y maximizando el aprendi-
zaje para crear y compartir conocimientos.
Cabe agregar que existen diferentes modalidades, enfoques o
estilos para establecer o definir el pensamiento estratégico; no se
puede imponer un criterio único de uso, al considerar todos útiles
según las circunstancias. Significa entonces que las necesidades
seguirán existiendo y cuando sean satisfechas surgirán nuevas,
enmarcadas como fundamento para la motivación y formulación
de metas; es así como la teoría del caos, los cambios impredecibles
o permanentes, seguirán enseñando que la vida no es un continuo
de acontecimientos que ocurren en forma secuencial y predecible.
En este orden de ideas, Morrisey (1996) considera que el
pensamiento estratégico se basa en la determinación de direccio-
nes futuras, por tanto, se puede asegurar que está orientado a
darle al ser humano, líder o gerente, los instrumentos conceptua-
les y las herramientas prácticas para la acción, volcándose desde
lo retórico hacia lo práctico con la finalidad de seguir de cerca lo
que ocurra en el entorno; procurando establecer enfoques, estilos
y categorías para facilitar la comprensión de lo nuevo y de la nece-
sidad del cambio hacia lo mejor.
Para Thompson y Strickland (2001), las ventajas del pensa-
miento estratégico (lo contrario a la improvisación despreocupa-
da, corazonadas e indolencia) conllevan a:
•Proporcionar una mejor guía a la organización completa so-
bre el punto crucial de qué se trata de hacer y lograr.
•Hacer que los gerentes estén más alerta a las presunciones
de cambio, así como también a las nuevas oportunidades y
amenazas.
•Proporcionar ideas a fin de evaluar peticiones de presupues-
tos en competencia para inversión de capital y nuevo perso-
nal; un racionamiento que defiende con fuerza el destinar re-
cursos en áreas que producen resultados y apoyan la estra-
tegia.
•Contribuir con la unificación de las numerosas decisiones
relacionadas con la estrategia que toman los directivos en
toda la organización.
•Crear una actitud directiva más proactiva y contrarrestar las
tendencias hacia las decisiones reactivas y defensivas.
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La ventaja de ser proactivo en lugar de simplemente reactivo
es que las estrategias encaminadas a abrir caminos pueden ser la
clave para un mejor resultado a largo plazo. A los efectos de lo
planteado, la historia de las empresas muestra que con frecuen-
cia las compañías con alto rendimiento inician y guían, es decir,
no simplemente reaccionan y se defienden; éstas lanzan ofensi-
vas estratégicas para asegurar una constante ventaja competitiva
y después usan su posición en el mercado con el propósito de lo-
grar un rendimiento financiero superior.
Existe una amenaza permanente a la presencia de la empresa
en un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados trans-
forman el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las orga-
nizaciones. Es así como para contrarrestar esta situación, la apli-
cación del pensamiento estratégico, mediante el uso de técnicas
del desarrollo organizacional, está llamado a anticiparse a estos
escenarios, aprender de los mismos cuando se presenten, generar
sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del en-
torno para descifrar los códigos que emite la sociedad contemporá-
nea, entre otras acciones. Por tanto, la empresa debe orientar su
labor mediante procesos de desarrollo organizacional que le permi-
tan ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas.
1.2. Desarrollo Organizacional como estrategia
para enfrentar los cambios
El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina que se
enfoca en técnicas o programas para cambiar a los individuos y la
naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales en el traba-
jo. Esto se puede lograr mediante: capacitación adecuada, eva-
luación del desempeño, sistema de remuneración justo; además
de la implementación de mejoras continuas.
En este contexto, cabe destacar que aún se mantienen vi-
gentes teorías clásicas, como las formuladas por el fundador del
campo organizacional, Beckhard (1969), quien lo define como un
esfuerzo planeado que cubre a la organización, administrado de
desde la alta dirección para incrementar la efectividad y la salud
de la misma, mediante la intervención deliberada en los procesos,
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.
En el orden de las ideas anteriores, se puede afirmar que el
D.O. es un proceso para enseñar a las personas la manera de re-
solver los problemas, aprovechar oportunidades y aprender a ha-
cer todo eso cada vez mejor a través del tiempo; es un esfuerzo li-
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bre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de
la empresa, principalmente del humano, a fin de hacer creíble,
sostenible y funcional a la organización.
Por tanto, adecuar a la organización a las modificaciones
que demanda el entorno, requiere de un proceso de aprendizaje,
además de una estructura flexible para asimilar el cambio, capi-
talizando oportunidades para la empresa hacia el crecimiento y la
competitividad, en función de una mejor calidad de vida laboral
dirigida a todos sus miembros. Según Robbins (2009), el D.O.
aplica conocimientos del comportamiento para cambiar creen-
cias, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas, de
modo que la organización pueda adaptarse adecuadamente a las
acciones competitivas, los adelantos tecnológicos y al ritmo acele-
rado de otras transformaciones del entorno global, con el propósi-
to de lograr una mayor calidad de vida laboral, productividad,
adaptabilidad y eficacia organizacional.
En ese mismo sentido, Garzón (2003), al referirse al desarro-
llo organizacional, señala que éste es un proceso de aplicación
sistemática de los conocimientos de la ciencia de la conducta en
varios niveles: grupal, intergrupal y de toda la organización para
la efectiva realización de un cambio planeado.
El concepto de D.O. está íntimamente ligado a las nociones
de cambio y capacidad adaptativa de la organización, propiciando
su crecimiento continuo y el logro de metas, mediante el aprove-
chamiento de sus potencialidades para responder a las exigen-
cias del entorno; su punto de partida es la credibilidad y tenden-
cia de la organización a ser creíbles sus procesos, productos y ser-
vicios, tanto para sus clientes externos como internos; lo cual no
se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso,
sino que permanece con la continuidad de la empresa y se acre-
cienta en el tiempo.
Entonces, el D.O. se relaciona con el factor cambio de mane-
ra directa; se puede definir como un proceso planificado en el cual
se realizan intervenciones en los procedimientos de la organiza-
ción, cuyo propósito es aumentar la efectividad y salud de la mis-
ma y mejorar los sistemas. Es considerado un esfuerzo apoyado
por la alta gerencia para mejorar la visión y los procesos a largo
plazo de delegación, autoridad y resolución de problemas. De
igual manera, se afirma que es una respuesta al cambio, repre-
sentando una compleja estrategia educativa con la intención de
modificar la estructura de las organizaciones de modo que pue-
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dan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y desa-
fíos, como así también al acelerado ritmo del propio cambio.
El D.O. tiene como objetivo asegurar la salud de las relacio-
nes en las distintas unidades, así como también ayudar a los gru-
pos a iniciar y manejar el proceso de cambio. El énfasis principal
de dicho proceso se centra en las relaciones entre los individuos y
grupos con el propósito de impactar eficazmente a la organización
como un sistema integral.
La finalidad de un programa de D.O. se basa en que la orga-
nización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo
caracterizado por la excelencia de sus procesos. También, busca
impulsar el mejoramiento continuo y efectividad para funcionar y
responder al cambio. En concordancia con lo planteado, se desta-
ca que las organizaciones exitosas están representadas por aque-
llas en las cuales los procesos de transformación son asumidos de
forma positiva y proactiva, asumiendo nuevos roles y responsabi-
lidades, manteniéndose en continuo avance y capacitación.
En este sentido, los acontecimientos que en todos los órde-
nes se suscitan, generan cambios paradigmáticos y exigen a las
empresas la reestructuración de sus patrones gerenciales y el
cambio de una mentalidad conservacionista, pasiva y reactiva a
una actitud dinámica, activa, flexible y abierta.
Adicionalmente, se impone la necesidad de desarrollar y/o
perfeccionar nuevos esquemas gerenciales de desempeño, capa-
ces de permitir el logro de los objetivos básicos de toda empresa:
supervivencia, crecimiento y rentabilidad, pensando estratégica-
mente para así impulsar el desarrollo organizacional como pro-
motor de ese cambio.
Con base a lo expuesto, se requiere introducir cambios signi-
ficativos, exigiendo de quienes desempeñan el rol de gerentes la
adopción de nuevos modelos gerenciales, basados en la educa-
ción, comunicación permanente, participación activa en el proce-
so de toma de decisiones, apoyo para reducir la resistencia, en fin
fomentar el desarrollo organizacional, a partir del pensar estraté-
gico para lograr calidad de vida laboral, la cual busca condiciones
y ambiente de trabajo favorable que promueva la satisfacción de
los empleados y el mejoramiento del desempeño organizacional.
Por tal motivo, en las organizaciones actuales, los directivos
tienen que pensar estratégicamente acerca de la posición de su
compañía y del impacto de las condiciones cambiantes, deben es-
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tudiar la situación externa, conociendo el negocio para saber
cuándo realizar un cambio de estrategia.
Para ello es fundamental que se conozcan y apliquen los
principios de la planificación, dirección o administración estraté-
gica para dirigir las organizaciones. Son vitales entonces las es-
trategias del desarrollo organizacional como los medios y técnicas
para lograr precisamente este cambio estructural, funcional y
tecnológico que exige transformaciones en el comportamiento in-
dividual o grupal, lo cual a su vez generará la calidad de vida labo-
ral, es decir, la optimización del potencial humano.
Según Munch (2007) el D.O. tiene diversas características,
las cuales se describen a continuación:
•Se basa en la modificación de la cultura organizacional para
lograr un cambio planeado a través de una estrategia educa-
tiva.
• Busca cambios que están directamente relacionados con las
necesidades que la organización requiere satisfacer como
crecimiento, identidad, destino, satisfacción, desarrollo hu-
mano y eficiencia organizacional.
• Se fundamenta en una metodología que enfatiza la importan-
cia del comportamiento experimentado.
• En su mayoría los agentes de cambio son externos a la orga-
nización. Requiere una relación cooperativa y de colabora-
ción entre el agente de cambio y todos los componentes del
sistema organizacional.
•Los agentes de cambio deben compartir unos valores basa-
dos en la filosofía del D.O.
•Hace énfasis en el mejoramiento continuo de las personas.
•Busca la transmisión de valores para que los aspectos huma-
nos sean legítimos.
•Promueve la comprensión entre los grupos de trabajo y los
miembros de cada uno para reducir los conflictos y tensio-
nes.
•Mejora la capacidad de desarrollar equipos funcionales para
trabajar con mayor eficiencia.
•Impulsa el desarrollo de métodos racionales y abiertos dirigi-
dos a la solución de conflictos; alejados de la represión, tran-
sacciones o poder carente de ética.
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1.3. Reflexión estratégica para la implantación
del desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional será tan efectivo como sea el ni-
vel de competencias de quienes deben llevarlo a cabo; sus posibi-
lidades de éxito están directamente relacionadas con el grado de
compromiso de los actores involucrados con la visión y la misión
estratégica de la empresa. Debido a esto, es imprescindible que se
derive de la alta gerencia la fuerza motivadora que encamine a la
empresa en su constante búsqueda de herramientas para enfren-
tar los cambios en el entorno por la vía del desarrollo organizacio-
nal; de lo contrario las fuerzas de resistencia al cambio serán un
obstáculo imposible de vencer para quienes que lo intentan desa-
rrollar en un grupo.
De acuerdo con los planteamientos de French y Bell (2000),
los principales acontecimientos en el proceso de implantación del
D.O. son: percibir lo que anda mal y lo que se debe corregir, plani-
ficar y emprender acciones para cambiar las condiciones proble-
máticas, evaluar los efectos de las acciones, hacer ajustes según
sea necesario y repetir la secuencia. Por su parte, Koontz y Weih-
rich (2004) exponen que la implantación de un programa de D.O.
conlleva a un largo proceso que puede ocasionar conflictos, desa-
justes, desánimo al iniciarse, pero que a largo plazo contribuirá a
satisfacer los objetivos grupales e individuales, aumentando la
productividad. Dichos autores afirman que para implantar el
D.O. se deben llevar a cabo las siguientes etapas:
•Diagnóstico organizacional: el agente de cambio y los directi-
vos describen la situación actual de la organización, abar-
cando la estructura organizacional formal y los procesos or-
ganizacionales, el propósito es identificar la naturaleza y gra-
do de los problemas antes de pasar a la acción.
•Planeación de la estrategia: una vez definido el diagnóstico, se
determinan los cursos de acción necesarios, así como las eta-
pas y el tiempo para logar un cambio planeado en la organiza-
ción.
•Educación: se busca modificar la conducta de las personas,
de los grupos, la naturaleza y la calidad de las relaciones in-
terpersonales en el trabajo, implica el cambio de cultura or-
ganizacional propiamente dicha. Para lograr el cambio es in-
dispensable enseñar, instruir a las personas, lo cual conlleva
un proceso de transformación que no se “introduce” sino se
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“educe”, es decir, se “educa”, ya que al educar se desarrolla a
las personas para logra en ellas el cambio de actitud.
•Asesoría, entrenamiento y consultoría: se realiza de manera
simultánea a la etapa de la educación; el agente de cambio
asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y
crear los ajustes necesarios. En esta etapa se dan las inter-
venciones específicas que pueden incluir un cambio en la es-
tructura organizacional, nuevos procesos para tramitar que-
jas de los clientes o la creación de un equipo para implantar
un programa de reducción de costos.
•Evaluación: una vez aplicadas las estrategias, se evalúan los
resultados y se logra la retroalimentación del proceso, a fin
de hacer los ajustes necesarios.
Asimismo, los agentes de cambio se denominan consultores,
siendo su rol servir de asesor en la mejor conducción del proceso.
En consecuencia a todo lo referido vale decir que para institucio-
nalizar el cambio, la acción debe ir más allá del corto plazo para
que el resultado sea una verdadera mejora de la organización.
En tal sentido, se debe elegir el objetivo correcto en cuanto a
las fuerzas que influyen en el cambio, seguido de una cuidadosa
selección de consultores y estrategias de intervención, conclu-
yendo con una acción efectiva que contribuye a las mejoras a lar-
go plazo. De igual manera, es necesario elaborar e instituir meca-
nismos para vigilar los cambios constantemente, con la finalidad
de observar la implementación y los resultados del mismo, los
cuales tienen mayor apoyo por medio de la formulación de las
nuevas políticas organizacionales.
Es decir, todo esfuerzo de transformación debe estar orien-
tado y tener bien presente a lo largo de todo el proceso de cambio
que se está buscando un reposicionamiento competitivo de la or-
ganización, de esta manera, se obtendrán los beneficios que justi-
fican la inversión realizada y el someter a la misma a un período
de perturbación importante. Lo antes mencionado permitirá que
se genere el impacto estratégico esperado, con resultados tangi-
bles y a tiempo, satisfaciendo las expectativas de los accionistas,
empleados y clientes, asegurando un mejor desempeño competi-
tivo y por ende, un crecimiento a largo plazo de la empresa.
Entonces, con el pensamiento estratégico, basado en una
misión y visión claramente definida y difundida, se busca prepa-
rar a la organización para adaptarse, mantenerse y crecer en el
mercado, enfrentándose a cambios constantes y riesgos perma-
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nentes, buscando renovar la capacidad competitiva, por medio de
programas de desarrollo organizacional, convirtiéndose la educa-
ción en una constante, siendo imprescindible aprovechar las
competencias del personal. Las organizaciones exitosas tienen
objetivos a largo plazo, al perseguirlos crecen y se convierten en
agentes de cambio, desaprendiendo técnicas que aseguraron el
éxito en etapas anteriores, para aprender nuevos procesos que
conduzcan a lograrlos en otros escenarios.
Conclusiones
En las organizaciones actuales se considera vital la promo-
ción y consolidación del pensamiento estratégico, al considerar
que por medio de éste se afianza el estudio tanto del medio interno
como externo de la empresa, lo cual conduce a fijar planes, estra-
tegias y programas de cambio, tal como el representado por el de-
sarrollo organizacional con el cual se puede enfrentar este entor-
no mediante el conocimiento de los recursos humanos compro-
metidos con dichos cambios.
Las organizaciones triunfan o fracasan según se desarrollen o
no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se
identifiquen con sus objetivos y logren satisfacer algunas de sus
necesidades; por tanto, mediante el pensamiento estratégico se
promueve que la gerencia como promotora de los cambios involu-
cre a sus colaboradores para que participen activamente del proce-
so, con lo cual logrará apertura y colaboración, siendo relevante su
capacitación, tanto para afrontar los cambios como sobre la nece-
sidad de lograr la armonía, el trabajo en equipo, en fin una visión
en común que guíe los esfuerzos individuales y siempre busque
buenas relaciones no sólo internas sino también con su entorno.
En este sentido, la motivación para la adopción del desarrollo
organizacional debe formar parte de la planeación estratégica de la
alta gerencia y estar enmarcado dentro de las políticas y los planes
que se utilizan para perseguir el logro de los objetivos de la organiza-
ción. Como proceso de cambio no sólo es importante, sino que debe
ser un elemento imprescindible en la cultura del gerente moderno,
tenerlo en cuenta al enfrentar las constantes amenazas del entorno.
Para que un programa de desarrollo organizacional se lleve
adelante y logre alcanzar sus objetivos, es imprescindible que
siga ciertos principios con la gente, lo cual está orientado a reco-
nocer las expectativas de las personas en relación a los cambios.
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Asimismo, la retroalimentación y el refuerzo representan dos
principios igualmente importantes en un proceso de implementa-
ción de desarrollo organizacional. Esto significa que si las personas
son debidamente impulsadas a tener comportamientos deseados,
es posible que estos sucedan con más frecuencia. La retroalimen-
tación también es vital, ya que cualquier empleado tendrá la nece-
sidad de saber cómo está desarrollando sus tareas o en qué medida
está colaborando con la organización; es decir, al conocer esto el
trabajador aumenta su motivación y en algunos casos puede mejo-
rar sus debilidades en la parte técnica o de comportamiento.
Entonces, el objetivo del desarrollo organizacional es facilitar
la relación individuo-empresa, alcanzar los objetivos, sin dejar de
lado el aspecto humano, sino más bien enfatizando su importan-
cia, pues sin ello ningún cambio o meta podría ser alcanzado, al
considerar que los recursos humanos son las piezas principales y
motores insustituibles de cualquier organización; por tanto, la im-
plementación de programas de está índole, va más allá de la idea de
hacer que trabajadores se ajusten a la organización y a sus necesi-
dades; es decir, se aleja de anular su singularidad como personas.
Finalmente, se puede asegurar que el pensamiento estraté-
gico impulsa el desarrollo organizacional, siendo éste quien pone
en contacto el pasado de la organización con el futuro, sostenien-
do el equilibrio de la organización mientras ésta cambia. Es la
mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y se
muestra comprometida con acciones en las cuales se afirma que
cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje
generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio, capi-
talizar oportunidades y catapultar a la empresa hacia el creci-
miento y competitividad.
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