Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 59 - 77
UJGH
·
ISSN 1856-8807
La medición del desempeño ético
empresarial para avanzar en el cuadro
de mando integral
Abraham González*
Resumen
El mundo moderno exige a las empresas redefinir sus estrategias para
participar con éxito en el mercado global. Los nuevos retos imponen sa-
tisfacer a los clientes, trabajadores, proveedores, entorno y comunidad
en general, sobre la base del respeto; entendido éste como la exhibición
de una conducta ética demostrable. Esta investigación documental nace
con el objeto de incluir dentro de la gestión empresarial, en el contexto
del cuadro de mando integral, la medición de un nuevo enfoque, denomi-
nado perspectiva ética, que aporta el toque de lo humano a la gestión de
empresa y responde a esta necesidad del mercado; para poder cuantifi-
car a través de indicadores de gestión, la ética empresarial; sin perder la
esencia etimológica del término.
Palabras clave: Indicadores éticos, cuadro de mando integral, intangi
-
bilidad.
#'
* Doctorante en el Programa de Ciencias Gerenciales (URBE, 2006). Magíster en Gerencia de Empre
-
sas, Mención: Gerencia de Mercadeo (LUZ, 2005). Ingeniero Industrial (LUZ, 1999). Profesor de las
Cátedras Gerencia de Operaciones, Ingeniería de Métodos, Plantas Industriales, Investigación de
Operaciones, Estadística Avanzada y Calidad de Servicio enURBE, LUZ y URU en pre y postgrado.
Coordinador de Abastecimiento y Suministro de Almacén Cota Amparo- ENELVEN.
Recibido: 12-03-08. Aceptado: 24-05-08.
Measurement of business ethical performance
for staff advancement
Abstract
The modern world demands that companies redefine their own strategies
for participating successfully in the global market. The new challenges
impose satisfying clients, workers, suppliers, the environment and the
community based on respect, understanding this as exhibiting demon
-
strable ethical behaviour. This documentary investigation originated
with the purpose of including, within business management and in the
context of integral staff, the measurement of a new approach called ethi
-
cal perspective, which contributes a human touch to company manage
-
ment and responds to this market need: to be able to quantify business
ethics using management indicators, without losing the etymological
essence of the word.
Key words: Ethical indicators, integral staff, intangibleness.
Introducción
Crecer, competir, innovar, obtener beneficios y satisfacer las
necesidades de los clientes, forman parte de la esencia de la acti-
vidad empresarial. ¿Pero sólo son éstos los únicos propósitos de
las empresas?; además, ¿pueden éstas intentar alcanzar sus ob-
jetivos de cualquier forma, sin tener en cuenta los efectos de su
actuación?
Adicionalmente, a estos cuestionamientos, cada vez resulta
más difícil encontrar un único valor para medir el éxito empresa
-
rial; también es cierto, la existencia de un consenso creciente res
-
pecto a que las empresas asuman compromisos éticos con todos
sus grupos de interés, para mejorar sistemáticamente sus resul
-
tados a largo plazo.
La sociedad actual, basada en la tecnología de la informa
-
ción, exige a las organizaciones empresariales, buscar la forma de
combinar inteligencia y sensibilidad, ciencia y conciencia, desa
-
rrollo y respeto, en todos sus procesos. Lo que sugiere una nueva
gestión operativa-productiva, amparada a su vez, sobre la base de
un sistema ético, centrado en el respeto por los derechos funda
-
mentales, y personificado en cada área de gestión.
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La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral
Abraham González _________________________________________________________
Este enfoque se fundamenta en el hecho de contar con una
nueva visión de empresa, es decir, dar un paso hacia delante en la
dirección organizacional, para comenzar a exigir la presencia de
procesos productivos y organizacionales que recorran, no sólo el
camino de la optimización de los recursos y el logro de excelentes
resultados en productos y servicios bien elaborados, sino tam
-
bién, centrados en la honestidad del proceso de producción, ope
-
ración y administración, y en una actuación con criterios de sos
-
tenibilidad y respeto al entorno, si se entiende éste último como el
colectivo de clientes, trabajadores, y comunidad en general.
Una empresa ética, es un nuevo modelo, enmarcado en el
contexto de una sociedad y cultura globalizada. Esta visión debe
mostrar transparencia en su operar, siendo capaz de hacer llegar
este comportamiento a todas las partes interesadas. A su vez,
debe ofrecer información relevante, legítima en referencia a los
objetivos, actuaciones, omisiones y resultados alcanzados, así
como los riesgos latentes. Una manera sencilla pero efectiva de
poder ofrecer toda esta información, es a través de indicadores,
pero esto último sugiere el cuestionamiento de ¿cómo se puede
medir la ética en las empresas a través de indicadores?
En este orden de ideas, Kaplan y Norton (2005) plantean que
las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y
por tanto, deben tener una exacta comprensión de sus objetivos y
los métodos que utilicen para alcanzarlos, cuentan con un siste-
ma de gestión y medición estratégica, basado en indicadores fi
-
nancieros y no financieros, que señalan cómo se está comportan
-
do la organización.
Los mismos autores determinan la utilidad de los indicado
-
res no financieros para medir las actividades creadoras de activos
intangibles, y reforzar la idea según la cual “la habilidad de una
empresa para movilizar o explotar sus activos intangibles o invisi
-
bles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y
gestionar sus activos tangibles y físicos” (Kaplan y Norton, 2005,
p.15). Los intangibles retienen la lealtad de los clientes y motivan
a los empleados para la mejora continua de las labores ejecuta
-
das; por tanto, es necesaria su medición.
Desde este punto de vista, surge la necesidad de que las or
-
ganizaciones aprendan a determinar la forma más adecuada para
efectuar la medición, a objeto de conocer si realmente generan los
resultados esperados o no.
$
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Guédez (2006) plantea la revolución creada en el mundo ge
-
rencial basada en la propuesta de Michael Porter, referida a la ca
-
dena de valor empresarial, cuyo planteamiento esencial resume
la creación de ventajas competitivas, buscadas en las cadenas de
actividades que realiza cada empresa, para otorgar valor a los
clientes. Pero, este enfoque, llevado más allá, prepotencia en tér
-
minos del mismo autor, una simultánea y subyacente cadena de
valor de los intangibles organizacionales, asociado este último
término, con la conducta ética y la práctica de la responsabilidad
social, que deben asumir las empresas en la actualidad, si desean
realmente ser competitivas.
A partir de estos planteamientos, se infiere que las organiza
-
ciones actuales requieren redefinir sus actividades para categori
-
zarlas, no sólo como lo hizo Porter (1998), en de valor o no, sino a
fin de complementar con la visión de producir un bien tangible
y/o intangible, el cual, sea posible ubicar en éste último término,
según lo expresado por Lev (2003), el elemento ético; se puede en-
tonces distinguir las actividades empresariales también en éticas
y no éticas. Éste elemento, de conformidad con la nueva realidad
postmoderna, expresado por Lyon (2005), está provocando cam-
bios sociales y culturales importantes, referidos a la producción,
consumo y distribución de bienes simbólicos.
Adicionalmente a esta nueva clasificación o subdivisión de
las actividades que integran los procesos de las empresas, existe
un elemento latente, requerido a objeto de garantizar si se está o
no alcanzando realmente las ventajas diferenciadoras, y la fideli
-
dad de los clientes; esto es la medición. Por tanto, es fundamental
definir indicadores intangibles para medir la ética en los procesos
empresariales, y evaluar de esa manera el comportamiento de
estos sobre la base de sus resultados éticos.
Es importante tener claro al intentar definir cómo evaluar
los sistemas éticos empresariales, la posibilidad de perderse en
un laberinto de detalles y terminologías que no llevan a ningún
lado o arrojan poca luz sobre el tema y polarizan a los investigado
-
res a definir posiciones en campos opuestos. Es por ello, que una
forma útil de analizar este tema, es preguntarse inicialmente
¿Qué hace que una acción sea buena o mala en un sistema ético
empresarial?
La respuesta a la interrogante anterior, debe estar enlazada
con el propósito de la creación de empresas: generar rentabilidad
y procesos de valor; saber si lo que se hace genera o no buenos re
-
$
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sultados, si requiere de un patrón inicial de comparación, un sis
-
tema claro y definido de medición, digno de mostrarse a la colecti
-
vidad. A lo largo de este artículo se presentan unas primeras
aproximaciones, a un sistema de medición ético, a través de indi
-
cadores de intangibles, soportado en las teorías del cuadro de
mando integral de Kaplan y Norton, la cadena de valor de Porter y
los aportes de Guédez.
1. La ética empresarial
Antes de poder comenzar a desarrollar los conceptos pro
-
puestos en este artículo, es necesario definir y comprender qué se
entiende por ética en el desarrollo del mismo. Etimológicamente,
la palabra ética significaba, primitivamente, estancia, lugar don
-
de se habita. Posteriormente, Aristóteles afinó este sentido y, a
partir de él, significó manera de ser, carácter. Así, la ética aristo-
télica queda comprendida como una especie de segunda casa o
naturaleza; una segunda naturaleza adquirida, no heredada
como lo es la naturaleza biológica. De esta concepción, se des-
prende que una persona y por ende una empresa puede moldear,
forjar o construir su modo de ser o êthos.
La pregunta en cuestión a este planteamiento aristotélico es
¿cómo se adquiere o moldea este êthos, o esta manera de ser? Se-
gún la visión de éste filósofo griego, el hombre lo construye me-
diante la creación de hábitos, que se alcanzan por repetición de
actos. El carácter de una persona, estaría configurado por un
conjunto de hábitos; y, como si fuera un círculo o una rueda, éste
êthos, integrado por hábitos, los llevaría a realizar unos determi
-
nados actos, que provienen de la manera de ser adquirida.
Por su parte, Fernández et al. (2001, p. 50) definen ética
como “la ciencia que estudia los actos humanos desde el punto de
vista de su bondad o maldad”. Si se entiende como una ciencia
pura y no admite una comprobación empírica real e inmediata,
pero su ignorancia tiene graves consecuencias en las personas y
en las instituciones.
Inclusive los autores afirman cómo el objeto de la ética, o lo
que se propone estudiar, son los actos humanos, realizados por
una persona libre y consciente. Consideran además a la ética di
-
ferente de la moral, esta última ofrece pautas para la vida cotidia
-
na, mientras la primera es un estudio o reflexión sobre qué origi
-
na y justifica estas pautas. Si bien son distinguibles y comple
-
$!
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mentarias. Del mismo modo que teoría y práctica interaccionan,
los principios éticos regulan el comportamiento moral, pero este
comportamiento incide alterando los mismos principios.
Los mismos autores señalan, que hoy en día, la ética está
mereciendo cada vez más especial atención, pues no es una cien
-
cia más, es la fundamental, porque con el libre actuar de los hom
-
bres, al respetar o no ciertas normas, se hace o se deshace, se
construye o se destruye.
En el contexto empresarial la ética no es, en sí misma, algo
diferente de la ética en general. Se trata simplemente de un califi
-
cativo dado, a fin de ofrecer a quienes trabajan en el mundo de los
intercambios económicos, los hábitos operativos adecuados para
facilitarles alcanzar la felicidad, la cual es la meta última de cual
-
quier persona. En este concepto se centra la ética aristotélica.
Aristóteles señala que el bien es el fin último de las cosas y, por
tanto, de las acciones humanas. El bien supremo es la felicidad.
Marías (1975).
Por tanto, las organizaciones están llamadas a alcanzar su
felicidad, es decir, liquidez, posesión de riquezas y sobre todo
clientes satisfechos; pero para hacer que esto sea posible, deben
contar no sólo con un eficiente proceso productivo, operativo y
administrativo, sino también, deben afianzar sus acciones, deci-
siones y direcciones, sobre bases éticas, que les permitan diferen-
ciar lo bueno de lo malo, lo correcto de lo incorrecto; manteniendo
la perspectiva de su razón de ser.
2. Cuadro de mando integral
De acuerdo con Kaplan y Norton (2002), el cuadro de mando
integral proporciona a los ejecutivos de las empresas un amplio
marco para traducir la visión y la estrategia de sus negocios, ex
-
presado en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
Si las empresas desean sobrevivir y prosperar frente a la compe
-
tencia, deben utilizar sistemas de medición y gestión, derivados
de sus estrategias y capacidades.
En base a lo anterior infieren que: “si no puedes medirlo, no
puedes gestionarlo” (Kaplan y Norton, 2002, p. 34). Por tal moti
-
vo, el cuadro de mando integral plantea cuatro (4) perspectivas
básicas de medición: la financiera, de procesos internos, del
cliente y la de formación y crecimiento.
$"
La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral
Abraham González _________________________________________________________
Los mismos autores refuerzan el hecho de ver a la perspecti
-
va financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial,
pero las otras tres (3), realzan un conjunto de mediciones más ge
-
nerales e integradas, que vinculan todas las áreas de competen
-
cia de la empresa, realzan su importancia y las hacen fluir a largo
plazo al análisis y rendimiento financiero.
El cuadro de mando integral, expande el conjunto de objeti
-
vos más allá de los indicadores financieros, y permite a los gerentes
visualizar, medir la forma en qué sus unidades de negocio o activi
-
dades crean valor para sus clientes presentes e inclusive futuros, y
la forma en que deben potenciar sus capacidades internas.
Según Kaplan y Norton (2002), el cuadro de mando integral,
captura las actividades críticas de creación de valor, y revela cla
-
ramente los inductores de valor para una actuación financiera y
competitiva de la empresa frente a los clientes; con una visión de
largo plazo, en la cual cada perspectiva impacta a un elemento es-
pecífico del negocio.
3. Medición de los intangibles
La posibilidad para cualquier empresa de construir y desa-
rrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, según Hall
(1992) parece haber quedado relegada a un conjunto de recursos
y capacidades esenciales que, con la consideración mayoritaria
de intangibles, van a incidir de forma decisiva en el logro competi
-
tivo empresarial.
La medición de intangibles precisa en mayor medida la infor
-
mación no obtenida por mera acumulación, por lo que es necesa
-
rio el establecimiento de criterios conceptuales (componentes,
elementos y variables) que permitan establecer relaciones entre
observaciones, datos y evidencias.
En este sentido, Morgenstern (1970) señala que “el valor de
una observación depende no sólo de su propio nivel de exactitud
inmediatamente reconocible, sino también de la forma particular
en que la observación haya sido combinada con otras”.
Pero en esencia ¿qué es un intangible?: En conformidad con
Lev (2003, p. 19) citando al diccionario internacional Merriam
Webster define intangible como: ¨que no puede ser definido o de
-
terminado con certeza y precisión¨. Posteriormente refuerza el
mismo autor, la definición al referir sobre intangible en el contex
-
$#
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to empresarial, como un derecho sobre beneficios futuros, que no
poseen sustancia física o naturaleza financiera.
De igual forma, señala el autor, que el equilibrio fundamen
-
tal entre costo-beneficio en las organizaciones lo definen sus in
-
tangibles, por tanto el conocimiento profundo de sus implicacio
-
nes en la gestión empresarial, es fundamental para definir las po
-
líticas públicas, enmarcando dentro de ellas el trato a los clientes.
3.1. Cadena de valor de los intangibles
Tomar como punto de inicio la definición de los intangibles y
debido a su importancia para las organizaciones actuales, Gué
-
dez (2006) plantea que hace ya varios años Porter revoluciona al
mundo con su propuesta de la cadena de valor empresarial, se
-
gún la cual las empresas deben identificar entre sus actividades
aquellas de real valor agregado para los clientes. Señala el mismo
autor sobre esta idea, su prolongación en el tiempo; debido a la
importancia frente a la gestión empresarial, pero de igual forma
ratifica la necesidad de reforzarla con una simultánea y subya-
cente cadena de valor de los intangibles.
Guédez (2006) continúa indicando que los testimonios em-
presariales y las pruebas empíricas son tan numerosos, que no
pueden omitirse, lo importante para la sociedad actual es una
condición ética en las empresas, por la cual él ha sugerido un
planteamiento provisional relacionado con la cadena de valor de
los intangibles, denominado círculo de los valores intangibles.
3.2. Círculo de los valores intangibles
Según el autor la presentación visual y provisional de la ca
-
dena de valor de los intangibles, debe ser en forma circular, dife
-
renciándola de la de Porter que era lineal. Esta visión de circunfe
-
rencia encierra la idea de no existir un principio ni un fin, es decir,
se desconoce dónde comienza y termina la secuencia del circuito;
pero hace énfasis en que la reputación y el posicionamiento son
los productos intangibles de todo el proceso, sin perder el enfo
-
que, de ser ambos los factores de negocio más adecuados para in
-
crementar los resultados tangibles de las empresas.
La propuesta del círculo de los valores intangibles o la cade
-
na de valor de los intangibles propuesta por Guédez (2006), se
muestra en la Figura 1.
$$
La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral
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Cada uno de los elementos integrantes del círculo de los va-
lores intangibles, encierra una definición en sí mismo y a su vez
una trascendencia para el éxito de la organización. Al hablar de
este círculo Guédez (2006) señala que ni los componentes, ni los
resultados permanecen en una condición estática, sin verse entre
ellos, tocarse o más aún medirse, sino por el contrario, traducen y
corporizan los resultados tangibles de las empresas, pero aborda-
dos desde los intangibles. Asimismo, detalla cada uno de los com-
ponentes de la forma siguiente:
•
La información es el conjunto de datos, fechas y aspectos re
-
lacionados con un negocio en particular.
•
Conocimiento es el resultado de estructurar, sintetizar y sinto
-
nizar la información en función de las demandas del entorno.
•
Sabiduría es conocimiento proyectado hacia la creatividad y
la innovación de las demandas potenciales, es conocimiento
generativo que crece a partir de su propio impulso.
•
La intuición plantea estimular y potenciar la capacidad de
decidir sin disponer del cien por ciento de la información, es
olfato para captar lo que no se ve con los ojos fisiológicos.
•
La inteligencia emocional es la capacidad para convocar,
identificar y aprovechar las emociones en favor del proyecto
que se asume.
•
La ética es la suprema expresión de la inteligencia, su tarea
no es producir héroes o santos, sino seres humanos que rea
-
$%
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Figura 1
Círculo de los Valores Intangibles
Fuente: Guédez (2006, p. 75).
licen su vocación de seres humanos en la comunidad de los
seres humanos.
•
La transparencia es la capacidad para decir la verdad en to
-
das las circunstancias y en el marco de todos los roles, es
descartar el uso de máscaras y el rechazo de subterfugios
que alteren o adulteren aquello que se cree o se quiere.
•
La responsabilidad social es la combinación del interés y el
deseo de la organización por atender y potenciar a la socie
-
dad de la cual se forma parte.
•
Identidad es el conjunto de rasgos definidores de una organi
-
zación, es decir, las características que definen el perfil que
hace que una organización adquiera su presencia distintiva y
singular.
• Imagen, por su parte, alude a la manera como me perciben
desde afuera; es lo que muestro y lo que los otros ven, a pesar
de que yo no esté consciente.
• La reputación, vale la pena destacar que si bien es cierto que
lo fundamental es ser honesto, no es menos cierto que lo
que verdaderamente rinde beneficios es la reputación de ser
honesto.
• El posicionamiento es la presencia extendida que resulta de
la aceptación y preferencia producida, luego de que la organi-
zación ha sido comparada con las otras que se mueven en as-
pectos semejantes.
3.3. Indicadores Intangibles
Desde un punto de vista general, los indicadores de medi
-
ción intangibles son definidos según la Asociación Española de
Contabilidad y Administración de Empresas “AECA” (1998),
como instrumentos de valoración de los activos intangibles de las
organizaciones expresados en diferentes unidades de medida. A
su vez, éstos pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa,
pero en este caso deben ser susceptibles de cuantificación.
A este respecto, es interesante destacar que en la medición
de algunos intangibles, se han definido indicadores basados en
medidas objetivo-cuantitativas, o en medidas subjetivo-cuantita
-
tivas, además de aquellos de medidas cualitativas; así lo destacan
Martínez y Pérez (2002).
$&
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Adicionalmente, señalan los mismos autores que los indica
-
dores basados en medidas objetivo-cuantitativas son numéricos
y toman como referencia información objetiva como la referida a
los procesos organizativos. Por su parte, aquellos basados en me
-
didas subjetivo-cuantitativas proceden de valoraciones subjeti
-
vas (buenas, malas, entre otras) a las que se asigna una equiva
-
lencia numérica. Finalmente, están los basados en medidas cua
-
litativas que tienen en cuenta las opiniones o evaluaciones de ex
-
pertos sin llegar a expresarlas de forma cuantitativa.
No obstante, parece razonable pensar que si el cuadro de in
-
dicadores debe integrarse en el sistema de gestión de la empresa,
cualquier medición cuantitativa debe expresarse de forma numé
-
rica. En cualquier caso, es importante destacar que los indicado
-
res no son un objetivo en sí mismo, sino son descripciones que re
-
quieren ser interpretadas y valoradas conforme a estándares.
Por otra parte, la utilización de indicadores intangibles ha sus-
citado simultáneamente un notable interés y ciertas dosis de escep-
ticismo. Según Barsky y Marchant (2000), este interés se explica por
la ocasión de los mismos de valorar aquello difícil de medir para las
empresas: lo inmaterial, lo que no tiene sustancia física, tal como lo
señala Lev (2001). Al mismo tiempo, la desconfianza que en algunos
sectores ha despertado el uso de indicadores se deriva de la inexis-
tencia de un sistema de evaluación de los intangibles y se utiliza un
denominador común generalmente aceptado.
Ahora bien, de acuerdo con Bueno (1974), un sistema de in
-
dicadores satisface plenamente las funciones de información y
gestión cuando se concibe como un conjunto de flujos de informa
-
ción, circulando por unas redes y procesos específicos, con miras
a la obtención de unos resultados aptos para la toma de decisio
-
nes y a todos sus niveles. Es por ello, que deben estar relaciona
-
dos con la estrategia empresarial.
La vinculación de la estrategia de la empresa con el sistema
de indicadores es uno de los aspectos más difíciles en el proceso
de elaboración de los mismos. En este sentido, es necesario des
-
tacar que “en la medida en que las empresas (…) tengan clara su
estrategia, los sistemas de indicadores serán más fáciles de dise
-
ñar e implantar” (AECA, 1998).
3.4. Sistema de Indicadores Intangibles
Para reforzar su teoría sobre la cadena de valor de los intan
-
gibles, Guédez (2006), plantea la necesidad e importancia de no
$'
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sólo enunciarlos sino también medirlos, por ello, incorpora en su
postura, los trabajos efectuados por Kaplan y Norton sobre el
cuadro de mando integral, o sistema integrado de indicadores,
con el cual se persigue establecer una correspondencia entre los
indicadores internos y los externos más relevantes del desempe
-
ño organizacional.
En el enfoque planteado por Kaplan y Norton, no existe, tal
como lo indica el autor, una presencia explicita de los indicadores
intangibles en su sentido general, ni de los aspectos éticos que
contempla. Por tal motivo, el autor propone redimensionar el cua
-
dro de mando integral, a fin de recoger en él los aspectos faltantes
para poder medir los intangibles empresariales. Para ello, propo
-
ne incorporar las perspectivas ética y responsabilidad social; con
la idea de mejorar la reputación y posicionamiento de las empre
-
sas, todo ello sólo es posible según Guédez (2006), como resulta-
do de estas dos (2) últimas perspectivas.
La visión del mismo autor propone crear un nuevo cuadro de
mando integral de la forma como lo ilustra la Figura 2.
4. Aproximación al sistema de indicadores éticos
Los indicadores éticos pueden convertirse en un instrumen
-
to clave para explicar los procesos de obtención de ventajas com
-
petitivas y lograr la inclusión de los activos intangibles en la es
-
trategia general de las empresas. La valoración de este tipo de ele
-
%
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Figura 2
Sistema Balanceado de Indicadores Redimensionado
Fuente: Guédez (2006, p. 179).
mentos de medición es una actividad que no ha sido abordada
sustancialmente aún por las organizaciones.
Sin embargo, existen unos primeros adelantos en el mundo
empresarial, pero el diseño de estos incipientes factores se ha rea
-
lizado sin una base teórica fundamentada en criterios de medi
-
ción y reconocimiento generalmente aceptados. Como conse
-
cuencia de ello, se hace necesario identificar las mejores prácti
-
cas en la gestión de intangibles y fomentar su generalización con
la finalidad de proporcionar una imagen fiel del verdadero valor
de las empresas en cuanto a su comportamiento ético.
Según Serna (2006) cada organización de acuerdo con sus
características particulares, debe definir las perspectivas o di
-
mensiones de su modelo de medición de gestión, ya que, no existe
un modelo único con perspectivas predefinidas.
En está individualización se centra el éxito de cada empresa,
dado que cada una de ellas, define su modelo de medición, sobre
las bases de su visión organizacional e incluye sólo aquello consi-
derado como relevante para su gestión, participación en el merca-
do y relación con el entorno.
Un sistema de indicadores, debe tener la información reque-
rida por la empresa, necesaria además para garantizar su desa-
rrollo, sostenibilidad y permanencia en el tiempo, para recordar
“que cuando una organización define cómo debe ser medida, así
se comporta” (Serna, 2006, p. 286).
Esta investigación propone un modelo genérico, para la me
-
dición ética de las organizaciones, el cual debe ser adaptado por
cada empresa, sobre la base de su realidad y visión de negocio.
Para poder construir este modelo genérico, se requiere pri
-
mero, revisar cada una de las cuatros perspectivas bases pro
-
puestas por Kaplan y Norton en su modelo del cuadro de mando
integral; buscando así comprender lo abordado en cada una de
ellas, de igual forma identificar los indicadores base que aportan
información para la toma de decisión gerencial (Tabla 1). A esta
información, se debe incorporar la perspectiva ética y la primera
aproximación a sus indicadores, para comprender de este modo
el alcance de ésta en las organizaciones, enmarcado sobre la base
de los postulados teóricos de Guédez.
%
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Tabla 1
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Comprende Indicadores Genéricos
Financiera ¨Conjunto de Indicadores
que permiten medir el de
-
sempeño de la organización
frente a sus dueños en tér
-
minos de rentabilidad, soli
-
dez, y especialmente del
valor agregado que le gene
-
ran¨ (Serna, 2006, p. 288).
•
Rentabilidad sobre
ventas.
•
Rotación de activos.
•
Multiplicación del patri
-
monio.
•
Margen de utilidad.
•
Inversión.
•
EVA. Entre otros,
Serna (2006).
Procesos
Internos
¨Conjunto de indicadores
que miden la eficiencia y la
eficacia de los procesos in
-
ternos en términos del va-
lor que generan al facilitar
el desempeño de la organi-
zación frente al mercado y
al cliente¨ (Serna, 2006,
p. 288).
•
Cumplimiento del plan de
aprovisionamiento.
•
Niveles de inventario.
•
Índice de producción.
•
Costo de mano de obra.
•
Índice de reclamos.
•
Satisfacción y productivi-
dad del talento humano.
Entre otros, Serna (2006).
Clientes ¨Conjunto de indicadores
que le permiten a la organi-
zación conocer el impacto y
la aceptación por el merca
-
do de sus productos y ser
-
vicios, así como los niveles
de satisfacción y lealtad de
sus clientes¨ (Serna, 2006,
p. 288).
•
Participación total en el
mercado.
•
Niveles de penetración de
marcas.
•
Satisfacción del cliente.
•
Índice de lealtad de los
clientes. Entre otros,
Serna (2006).
Formación
y Crecimiento
¨Conjunto de indicadores
que miden los procesos de
mejoramiento continuo y
de incorporación de apren
-
dizajes de las organizacio
-
nes, traducidos en térmi
-
nos de creatividad e inno
-
vación en la respuesta al
mercado y al crecimiento
de la organización¨
(Serna, 2006, p. 289).
•
Participación de los traba
-
jadores.
•
Índices de creatividad.
•
Índices de innovación.
•
Inversión en programas de
investigación y desarrollo.
•
Índice de desempeño de la
empresa. Entre otros,
Serna (2006).
Fuente: Serna (2006). Adaptación González, A. (2008).
Una vez establecidas las medidas de las cuatro perspectivas
básicas del cuadro de mando integral, pueden definirse e inte
-
grarse a éstas la perspectiva ética, la cual se define bajo un enfo
-
que operacional como:
La perspectiva ética:
Integra el conjunto de indicadores que permiten medir el de
-
sempeño de la organización frente a sus clientes, proveedo
-
res, empleados, entorno y comunidad en general, para afian
-
zar y mejorar día a día su posicionamiento en el mercado don
-
de participa, en términos de transparencia, conocimiento del
entorno, reputación, posicionamiento, identidad, informa
-
ción e imagen. González (2008).
Esta nueva perspectiva, se incorpora, a las otras cuatro bá
-
sicas, que pertenecen al modelo original del Balanced Score Card
propuesto por Kaplan y Norton que conforman el cuadro de man-
do integral, a través de una serie de indicadores, que se muestran
en la Tabla 2.
Cada uno de estos puede integrarse con los propuestos en
las otras cuatro perspectivas. Adicionalmente ellos requieren
adaptarse a cada empresa en conformidad con su visión de nego
-
cio y estrategia.
%!
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
Tabla 2
Perspectiva Ética en el Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Comprende Indicadores Genéricos
Ética
¨Integra el conjunto de indicado-
res que permiten medir el de-
sempeño de la organización
frente a sus clientes, proveedo
-
res, empleados, entorno y comu
-
nidad en general, para afianzar
y mejorar día a día su posiciona
-
miento en el mercado donde
participa, en términos de trans
-
parencia, conocimiento del en
-
torno, reputación, posiciona
-
miento, identidad, información e
imagen¨.
González (2008).
•
Honestidad de gestión.
•
Necesidades del entorno.
•
Credibilidad del entorno en
la empresa.
•
Preferencia de la empresa
por parte del entorno.
•
Características distintivas
de la empresa (valores).
•
Aspectos públicos del ne
-
gocio.
•
Percepción del entorno so
-
bre la empresa. González
(2008)
Fuente: Kaplan y Norton (2005). Adaptación González, A. (2008).
Ahora bien, según Porter y Kramer (2006) medir y hacer pú
-
blico el desempeño social, abordado desde la perspectiva de la éti
-
ca empresarial, es una forma potencialmente eficaz de influir en
la conducta corporativa, al igual que en la visión del entorno fren
-
te a la organización, siempre y cuando los índices medidos se ha
-
gan en forma consistente, y reflejen apropiadamente el impacto
ético corporativo.
Desafortunadamente, ninguna de estas condiciones se
cumple en la actual profusión de la ética empresarial, debido a
que en su mayoría las organizaciones no han definido un sistema
de indicadores éticos para medir su gestión y monitorear el de
-
sempeño empresarial en esta dirección.
Porter y Kramer (2006) refuerzan esta idea, y exponen que
normalmente los indicadores seleccionados por las organizacio
-
nes reflejan el impacto social y la ética empresarial, basados en
datos no confiables, pues la mayoría de los índices dependen de
encuestas, cuyas tasas de respuesta son estadísticamente insig-
nificantes. El resultado es una mezcolanza de rankings en gran
medida carentes de significado, los cuales permiten a las empre-
sas de jactarse en cumplir algún indicador de responsabilidad so-
cial y ético, cuando la mayoría no lo hacen. Por tal motivo, es de
importancia para las organizaciones, contar con una estructura
de desempeño y control real de su gestión ética.
Se propone la incorporación de esta quinta perspectiva al
modelo original del cuadro de mando integral, con la finalidad de
que las organizaciones midan formalmente su desempeño ético,
lo controlen y muestren a su entorno. Además de permitir cerrar
brechas entre lo percibido con lo realmente efectuado, en cuanto
al comportamiento ético que esperan clientes, proveedores y co
-
lectividad en general; con respecto a la empresa.
La inclusión de esta nueva perspectiva, permite rediseñar el
cuadro de mando integral, tal como se muestra en la Figura 3.
La responsabilidad de medición de esta nueva perspectiva es
de toda la organización, y el sistema de información de la empresa
debe abordar las cinco por igual, para que realmente sea una he
-
rramienta de control de gestión efectiva. La perspectiva ética,
aporta el toque humano a la gestión empresarial y aunque su pro
-
pósito sea poder cuantificar y cualificar con números la gestión,
no pierde la sensibilidad, nobleza y esencia etimológica del térmi
-
no ética.
%"
La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral
Abraham González _________________________________________________________
Conclusiones
Una vez desarrolladas las bases teóricas que soportaron la
investigación y planteado el resultado de la misma, se propone la
inclusión de una nueva perspectiva denominada: Perspectiva éti-
ca, dentro del cuadro de mando integral, desarrollado inicialmen-
te por Kaplan y Norton, se plantean a continuación, las conclusio-
nes obtenidas:
Los sistemas tradicionales de medición del desempeño tie
-
nen varios riesgos potenciales: son demasiados complejos, invo
-
lucran muchos niveles de detalle que hacen difícil resumir rápi
-
damente todo el panorama empresarial. Además, son de alcance
estrecho, pues sólo abordan indicadores financieros, y normal
-
mente no todos los índices están alineados con los objetivos de la
empresa. Al utilizar el Balanced Score Card, la visión es más am
-
plia e integradora, y se puede relacionar el accionar de toda la em
-
presa en un sólo enfoque, para auxiliar la toma de decisiones y el
mejoramiento continuo.
Las organizaciones sólo pueden controlar y mejorar su ges
-
tión empresarial, si son capaces de medir su accionar en el tiem
-
po. Trillada está la frase: lo que no se mide, no se controla; pero,
no deja de tener validez y sobre todo aplicabilidad en el mundo
moderno empresarial. La posibilidad de medir asertivamente la
gestión y tomar acciones oportunas sobre la base de los resulta
-
dos, es la mejor opción gerencial para mantener la rentabilidad y
perdurabilidad del negocio.
%#
_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
É
É
tica
tica
Finanzas
Procesos
Internos
Formaci ón y
Crecimiento
Clientes
VISIÓ N
Y
ESTRATEGIA
É
É
tica
tica
Finanzas
Procesos
Internos
Formaci ón y
Crecimiento
Clientes
VISIÓ N
Y
ESTRATEGIA
Figura 3
Nueva Perspectiva del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Adaptación González, 2008
No basta contar con buenos indicadores de gestión, las orga
-
nizaciones requieren integrarlos en su totalidad con la visión del
negocio y las estrategias de acción. Además, cada organización en
conformidad con sus características propias, debe definir las
perspectivas a medir y los indicadores que requiere.
Las organizaciones para tener éxito en su acción, necesitan
sistemas integrados y confiables de información, que permitan a
los gerentes la toma de decisiones oportunas, sobre la base de in
-
formación actualizada y en línea, debido a la rapidez con la que
cambia el mercado global.
Incorporar la perspectiva ética al modelo del cuadro de man
-
do integral, requiere de la fuerte convicción gerencial, en el im
-
pacto positivo que ello trae para los clientes y mercado en general.
Esta perspectiva no está relacionada a ninguna filantropía em
-
presarial. Es un enfoque más complejo que esto, significa mostrar
al entorno, la transparencia de una gestión y la fuerte convicción
gerencial y empresarial de presentarse y ser honestos con sus
clientes, proveedores, competidores y comunidad.
Pensar que las cosas se están haciendo bien no es suficiente,
es necesario contar con información y patrones de medición ade-
cuados para demostrar la veracidad de esto. Los indicadores éti-
cos están dirigidos a generar esta información, en aras de poder
tomar decisiones en pro de mantener o mejorar el accionar de la
organización hacia lo correcto, bueno, honesto y rentable.
Para un logro favorable de resultados, deben desarrollarse
las fórmulas que permitan medir y cuantificar cada indicador
propuesto en la perspectiva ética, sujeto desde luego, a la natura
-
leza de cada negocio y sus objetivos. Adicionalmente deben defi
-
nirse claramente las fuentes de extracción de datos para alimen
-
tar estos índices éticos, a fin de garantizar la confiabilidad, credi
-
bilidad y exactitud de los mismos.
Con este artículo, se presenta un marco conceptual que las
empresas pueden utilizar para la identificación de su comporta
-
miento ético y su accionar positivo o negativo ante sus clientes,
proveedores, trabajadores y colectividad en general. Determinar
así acciones a abordar, desde una perspectiva estratégica, centra
-
da en indicadores éticos, puede convertirse en una fuente de enor
-
me progreso empresarial, a medida que las organizaciones apli
-
quen sus vastos recursos, experticia y conocimiento, actividades
generadoras de bienestar, responsabilidad, así como respeto.
%$
La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral
Abraham González _________________________________________________________
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_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008
