Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 33 - 48

UJGH · ISSN 1856-8807

Capital intangible relacional del gerente

educativo universitario

Delkis Parra*

Daviglem Valera**

Mayra Pérez***

Resumen

La investigación estuvo orientada a generar constructos teóricos sobre el

manejo del capital intangible relacional del gerente educativo universita-

rio, cimentada en los enfoques propuestos por Goleman (2005, 2010), Al-

brecht (2007) y Gardner (2001), entre otros. Esta se ejecutó mediante un

estudio total que integra el cuantitativo, descriptivo, de campo, en una

muestra de 31 gerentes educativos, 142 participantes del postgrado de

UNEFA, URU y LUZ; y el cualitativo, fenomenológico, se basó en seis in-

formantes clave, a quienes se entrevistaron; concluyendo con la triangu-

lación metodológica. Los resultados categorizan al capital relacional

trascendente para la gerencia educativa basada en la innovación como

competencia transversal; y desde el enfoque fenomenológico, se percibe

que está siendo subutilizado en la forma de sus capacidades.

Palabras clave: Capital intangible relacional, gerente educativo, uni

versidades.

* Doctoranda en Innovaciones Educativas (UNEFA). Magíster en Gerencia, Mención Sistemas Edu

cativos (UBA). Especialista en Metodología de la Investigación (URU). Profesora de Educación Inte

gral, mención Matemática (UPEL). Directora (MPPE). Profesora en las cátedras Seminario de Inves

tigación (UNEFA), Docencia y Ética (URBE). Correo electrónico: delkis2@hotmail.com

** Magíster en Ingeniería de Control y Automatización de Procesos (URBE). Ingeniera en Computa

ción (URBE). Profesora en las cátedras: Sistema Operativo, Arquitectura del Computador (UJGH).

Circuito Lógico, Arquitectura del Computador (UNEFA). Correo electrónico: daviglem_valera@

hotmail.com

*** Magíster en Informática Educativa (URBE). Ingeniera en Computación (URBE). Profesora en las cáte

dras: Programación, Computación (UJGH, UNEFA). Correo electrónico: mspperez@hotmail.com

Recibido: 19-03-10. Aceptado: 27-07-10

Intangible Relational Capital of the University

Educational Manager

Abstract

This research was oriented toward generating theoretical constructs

about the university educational manager’s handling of intangible rela

tional capital based on approaches proposed by Goleman (2005, 2010),

Albrecht (2007) and Gardner (2001), among others. The study was car

ried out using an overall approach that integrates quantitative, descrip

tive, field research for a sample of 31 educational managers and 142

graduate students at UNEFA, URU y LUZ, with qualitative, phenomenol

ogical research based on six key informants who were interviewed, con

cluding with methodological triangulation. Results categorize relational

capital as transcendent for educational management, based on in-

novation as a transversal competence; and from the phenomenological

approach, it is perceived as being underused in the form of its capacities.

Key words: Intangible relational capital, educational manager, univer-

sities.

Introducción

El gerente es la persona que dirige una organización, siendo

éste el responsable de cumplir los roles propios de los procesos

administrativos de la institución que rige y garante del logro de

las metas organizacionales, utilizando el esfuerzo común de ma

nera eficaz y eficiente. También es considerado el impulsor del

personal adscrito, al ser quien determina tanto sus necesidades,

capacidades y oportunidades como las de la empresa para orien

tar sus acciones.

Es así como este personaje es calificado como generador de

decisiones, responsabilizado por sus actos trascendentes, a fin de

garantizar una cultura organizacional tendente al logro de objeti

vos empresariales con calidad operativa trasformadora, que certi

fique el manejo eficiente y eficaz del capital intangible relacional

de la organización. Es por ello que hablar sobre trascendencia en

la acción gerencial es referir que la misma se orienta hacia el logro

positivo de acciones que generen cambios en su actuación, orien

tados a generar confianza, empatía y efectividad comunicacional

al aprovechar y potenciar las capacidades en el manejo del capital

intangible, evidenciado en lo relacional.

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

En este ámbito, el estudio surge de la preocupación por las

dificultades presentes en el sistema educativo; muy especialmen

te en el nivel universitario, porque parece reflejar deficiencias en

los aspectos de índole administrativo, que involucra la gerencia

desde una perspectiva innovadora, especialmente en lo concer

niente al capital relacional, lo cual es pilar fundamental para dar

le respuesta a los cambios y la transformación que amerita el

país. De allí, esta parte del estudio, la cual tiene como propósito

teorizar el capital relacional del gerente educativo universitario.

En este sentido, la investigación es relevante porque permite

comprender el ámbito real del contexto universitario desde el aná

lisis y reflexión descriptiva y fenomenológica sobre la acción geren

cial, al versar sobre su praxis en el manejo del capital intangible re

lacional, a través de todo el proceso de producción educacional eje

cutado por el gerente universitario. Además, impacta el sistema

educativo y contribuye a dicho proceso, al buscar la optimización

de la calidad de gestión de su gestor, beneficiando tanto a directi-

vos y docentes como a discentes y comunidad. En este sentido, es

considerado trascendental y significativo porque operaría como

una herramienta al proponer la teorización que funciona como li-

neamientos que puntualizan un conjunto de acciones aplicables,

en busca de la excelencia formativa a nivel universitario.

Al considerar la perspectiva científica y metodológica, el pre-

sente estudio se encuentra enmarcado en las ciencias educativas

y gerenciales, inmerso en a línea de investigación vinculada a

Educación, Innovación y Tecnología (EDIT); aporta resultados y

conclusiones proyectables con valor para otros estudios. Ade

más, presenta el enfoque cualitativo fenomenológico, que va más

allá, buscando desde adentro de los gerentes su experiencia, el

cómo lo ven. Conjuntamente, presenta la triangulación de ambas

perspectivas, dando una trascendencia metodológica.

Asimismo, evidencia pertinencia social al apuntar con con

sistencia y coherencia al desarrollo humano, tecnológico, además

de la colectividad; al fortalecimiento de la identidad tanto indivi

dual como grupal, cuando se estudia subjetivamente; al reconoci

miento y compromiso con los valores, los deberes y los derechos

humanos, cuando se cuantifica; también, se percibe cualitativa

mente debido al encuentro multidisciplinario e interdisciplinario

que demanda la actual sociedad del conocimiento; a la vez, que

incorpora la experiencia y los aportes significativos. Igualmente,

se detectan las verdaderas necesidades, inyectándole a la rela

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

ción gerencia-conocimiento-investigación la pertinencia dirigida

al desarrollo integral de su entorno.

Desde la perspectiva anteriormente manifestada, se formula

como objetivo de estudio teorizar el capital relacional del gerente

educativo universitario, desde una visión trascendente. El artícu

lo presenta una estructura conformada por la fundamentación

teórica, matiz metodológico, resultados y recomendaciones.

1. Fundamentación teórica

Capital relacional

Para llevar a cabo los distintos fines organizativos, dentro de

sus posiciones, las personas interactúan entre sí, produciendo un

intercambio de significados, de modo que la acción o expresión de

unos sirve para modificar o confirmar la conducta de otros, entre

diferentes factores. Este es un intercambio activo que a través de

mensajes conforman una interrelación; al provocar estímulos y

respuestas que le dan vida a la organización. En este sentido, el do-

cente de educación superior debe poseer habilidades interperso-

nales, a fin de asumir un sistema de comunicación y relaciones in-

terpersonales, basado en el intercambio de acciones, información e

ideas entre los miembros de la comunidad educativa y su entorno

para crear un clima organizacional orientado al beneficio del pro-

ceso educativo.

Sobre esta perspectiva, se puede expresar la comunicación

además de la transferencia de información, tal como lo refiere Ji

ménez (2004): es el proceso de intercambio verbal, escrito o vi

sual, para conocer críticos, informaciones, pensamientos y aspi

raciones, que pueden influir en el comportamiento de los indivi

duos y grupos. Agrega Alfaro (2004):

…es intercambiar conocimiento cierto (en el sentido de co

rrespondencia efectiva a la verdad y realidad), veraz (en el

sentido de coherencia entre lo que se piensa y lo que se dice) y

leal (que siempre conlleva equivalencia entre lo que se dice y

lo que se hace) (p. 129).

A partir de esta configuración conceptual, la comunicación

es percibida como un proceso de intercambio de información y co

nocimientos, capaz de producir cambios en sus participantes. En

el caso educativo, es competencia de los gerentes de aula asumir

la importancia de mantener la fluidez y eficacia al transmitir la in

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

formación cierta, veraz y leal en todas las direcciones a los involu

crados en el proceso educativo, a fin de mantener el contacto ar

mónico del aprendiz con el sector empresarial.

Con referencia a lo anterior, se asume que la comunicación

interpersonal hace alusión al intercambio de ideas entre dos o

más personas; Robbins (2010) señala: las partes deben ser trata

das como individuos y no como objetos. Se quiere con ello signifi

car que todo profesor debe plantearse el problema de la comuni

cación en la organización donde labora, en atención de un buen

feedback, el cual es condición indispensable para un desempeño

eficiente, tratando a sus discípulos, compañeros y comunidad en

general como sujetos sensores y pensantes, a fin de crear un favo

rable clima organizacional.

En este entorno se admiten las ideas de Ivancevich (2004), al

exponer que la mayoría de las situaciones de trabajo, las instruc-

ciones, lineamientos y políticas deben comunicarse verbalmente

a los subordinados, lo cual influye en la esfera del control por la

necesidad de comentar los factores relacionados con el puesto; lo

cual coincide con lo referido por Mahon (2003) al plantear que:

Los miembros intercambian ideas y acciones con quienes se en-

cuentran física o intelectualmente más cerca, de manera que, la

interrelación se hace mayor entre quienes comparten una ofici-

na, una cuadrilla de trabajo, un equipo de investigación, profe-

sionales de una misma carrera y compañeros de estudio o entre

quienes ocupen un mismo nivel como obreros, capataces, jefes,

gerentes, presidentes de compañías entre si o con individuos de

ideas equivalentes o complementarias (p.17).

Es decir, en las organizaciones los individuos participan en

grupos sociales y se mantienen en una constante interacción so

cial. En consecuencia, el gerente, incluyendo el de aula, que se

pueda comunicar en forma clara y concisa con sus alumnos, per

sonal y el resto de la comunidad educativa, podrá dirigir en forma

más eficiente el proceso gerencial y su acción pedagógica. Dentro

de esta configuración, la naturaleza de la comunicación está con

dicionada por diferentes factores contextuales, como es su grado

de pluridimensionalidad, calidad de los mensajes, mayor o menor

fluidez de información, presencia de interferencias y utilización

de estrategias de acción procesables, entre otros.

Ahora bien, en este campo es pertinente basarse en los pos

tulados planteados por Goleman (2010), al referir que los seres

humanos tienen la capacidad de relacionarse de forma profunda

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

y directa; para ello, debe sentir y estimular las reacciones y el hu

mor de los demás. Sin embargo, se está predispuesto a relacio

narse. En este campo, la neurociencia ha descubierto que el cere

bro humano está diseñado para que el ser humano sea sociable;

razón por la cual, unos influyen en la mente (y en el cuerpo) de los

demás, y viceversa.

Además, el referido autor aborda el puente neuronal silen

cioso establecido entre los circuitos de la vía inferior del cerebro,

los cuales eluden los escollos que amenazan las relaciones huma

nas, contribuyendo a detectar en quién se puede confiar y a quién

se debe evitar, lo que transmite contagiosamente los sentimien

tos. Es conveniente anotar que si la información dada mediante la

comunicación tiene como finalidad provocar o facilitar un deter

minado tipo de conducta, en consecuencia debe corroborarse si

se cumplió la meta deseada, en virtud de las diferentes formas de

interpretarse y percibirse, productos de la perspectiva u óptica de

cada persona.

Esto coincide con García (1995), al expresar que en este pro-

ceso el que envía la información debe comprobar si sirvió para lo

pretendido y necesita obtener alguna respuesta acerca de su re-

sultado. Es decir, para que se dé la comunicación perfecta y efec-

tiva en las instituciones de educación superior, la idea o pensa-

miento transmitido la debe percibir el receptor tal cual la contem-

pla el emisor.

Por otra parte, un principio que debe prevalecer en las orga

nizaciones educativas es el de las relaciones interpersonales, con

siderando a los miembros de la comunidad educativa y vecinal

como seres humanos; ya que el hombre que trabaja refleja sus

atributos y manifiesta dentro de la institución sus normas de

comportamiento, tanto religiosas como psicológicas, políticas,

económicas y sociales.

Al respecto, Villegas (2001) señala que las relaciones interper

sonales han estado circunscritas al amplio conjunto de interacción

entre las personas, que puede referirse tanto a la sociedad en gene

ral como a las organizaciones en forma específica. Así en este cam

po de acción, Molina y Pérez (2006) expresan que los comporta

mientos y actitudes de los actores educativos mediatizan las rela

ciones interpersonales establecidas en el aula, a través de un pro

ceso activo y dinámico que funciona de manera cíclica.

En este cuadro de fondo, Bittel y Ranmsey (2007) manifies

tan que las relaciones interpersonales abarcan el contenido, la

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

calidad de la interacción personal y definen tanto un comporta

miento observable como las sensaciones asociadas a la misma; se

caracterizan por una correspondencia de tú a tú, una comunica

ción verbal, influenciada por el afecto, lo cual ayuda a determinar

la naturaleza de las relaciones. En este contexto, el gerente es el

principal factor para que la interrelación entre su personal sea

positiva y se encaminen al éxito; por tanto, debe saber manejar

con afectividad sus habilidades interpersonales, comunicaciona

les y negociadoras para conocerse y comprenderse, garantizando

con ello su calidad de competencia.

Esta inteligencia, también denominada interpersonal, se re

fiere a la posibilidad de identificar y establecer distinciones entre

los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones e intencio

nes de las personas que se encuentran alrededor. Es posible en

contrarla en los buenos vendedores, políticos, profesores o tera-

peutas.

Aunado a lo anteriormente expuesto, Vitor (1997) señala que

este tipo de inteligencia posee las siguientes competencias inte-

lectuales básicas: (a) Evaluar adecuadamente las emociones, in-

tenciones y capacidades de los demás. Así es posible la identifica-

ción de emociones como: cólera, furia, alegría, en quienes están

alrededor. (b) Actuar correctamente según las normas estableci-

das; esto implica el respeto por los demás y la aceptación de los

otros, lo cual hace posible la integración a la sociedad por parte de

los individuos.

Por otra parte, la inteligencia interpersonal, tal como afirma

Gardner (2001), es la que permite entender a los demás; es mucho

más importante en la vida diaria que la brillantez académica, por

que es la que determina la elección de pareja, los amigos y, en

gran medida, el éxito en el trabajo o el estudio. En tal sentido, la

inteligencia interpersonal se basa en el desarrollo de dos grandes

tipos de capacidades, la empatía y capacidad de manejar las rela

ciones interpersonales.

De allí, el gerente debe poseer habilidad para las relaciones

interpersonales o aptitud social, la cual tal como lo expone Gole

man (2005), es el arte de relacionarse, es la habilidad de producir

sentimientos en los demás. Esta habilidad es la base en la que se

sustenta la popularidad, el liderazgo y la eficiencia interpersonal.

Las personas con esta cualidad son más eficientes en todo lo rela

cionado con la interacción entre individuos.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

En este orden de ideas, Goleman (2005) señala que el desa

rrollo de habilidades de comunicación efectiva, al asumir la com

prensión y valoración de las emociones de los otros, permite a la

gestión de la inteligencia emocional pasar de intrapersonal a in

terpersonal. Así, las grandes afinidades son la autoapertura,

asertividad y escucha activa; donde la autoapertura es no hablar

desde lo absoluto sino desde la interpretación que cada persona

en particular le da a los datos, siendo sensible a los sentimientos

del otro y cuidando mucho el lenguaje corporal.

Así, la asertividad es parte de la escucha activa, que se ha de

poner énfasis en desactivar los filtros de recepción, sintetizar las de

claraciones del otro, usar frases de dinamización, dar noticia de que

se es consciente de los sentimientos del otro y usar apropiadamente

las pistas no verbales de quien se dan; así, dicha retroalimentación

le permite al gerente educativo tomar decisiones asertivas.

En este ámbito, es de hacer referencia uno de los programas

dominantes de amplios espacios operativos de las organizaciones

como es la Programación Neuro Lingüística (PNL), expresada por

Ferrer (2008) como la que provee un modelo coherente, formal y

dinámico del funcionamiento de la mente humana, cómo procesa

la información, experiencia e implicaciones que tiene para el éxito

personal, mediante el estudio de la experiencia humana. De igual

manera, estudia mecanismos de interacción y comunicación en-

tre la mente y los sistemas del organismo, responsables de man-

tener su homeóstasis.

Por su parte, Manes (2005), al referirse al ámbito educativo,

expresa que según la teoría de PNL, la comunicación es más efec

tiva en la medida que el sujeto se adapta al lenguaje del interlocu

tor, es decir, si ambos son visuales o auditivos o cinestésicos. En

este sentido, en el campo educativo es favorable la aplicación del

PNL como herramienta para mejorar la comunicación y las rela

ciones interpersonales.

La perspectiva anteriormente planteada, se enmarca hacia

el estudio de la comunicación interna del ser humano; no obstan

te, genera grandes campos y herramientas para proyectar la in

formación hacia el exterior, construyendo el capital relacional

orientado a aumentar la efectividad para comunicarse en los pro

cesos gerenciales educativos universitarios, al proveer técnicas y

habilidades enfocadas a mejorar el conocimiento interno y las co

municaciones interpersonales.

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

En este marco de acción, el capital intangible relacional

aborda herramientas PNL y fundamentos teóricos de la inteligen

cia social, vista por Goleman (2010) como la capacidad humana

para relacionarse, integrada por la sensibilidad social que incluye

los sentimientos por otros y la habilidad para su relacionamiento,

lo cual facilita el desarrollo de la sensibilidad social. En tanto, Bu

zan (2008) la orienta hacia estrategias y técnicas educativas.

Para Albrecht (2007), la inteligencia social consiste en la ha

bilidad para relacionarse con otros, asegurando su cooperación.

Propone un modelo que define como SPACE, compuesto por com

petencias y habilidades para tener éxito en las relaciones con

otros. Así, dichas siglas expresan: S: sensibilidad social, habili

dad de entender el entorno e interpretar el comportamiento de

otros individuos; P: presencia, ser capaz de dejar una impresión;

A: autenticidad, genera confianza en la relación con otras perso-

nas; C: claridad, habilidad para expresar las ideas; E: empatía,

facilita el logro de retos compartidos.

En resumen, para la investigación el capital intangible rela-

cional es considerado como el conjunto de valores conformado por

las interacciones, participación de sujetos y relaciones interperso-

nales atinentes a la dinámica social, de empatía y habilidades de

comunicación de los seres humanos, los cuales son manejados, de

manera tal, que permiten el conocimiento, apreciación y también

el entendimiento del sentir y las perspectivas de los otros seres hu-

manos, los cuales pueden ser aprovechados y potenciados al máxi

mo por el gerente educativo, en beneficio de la organización, en to

dos los niveles jerárquicos incluyendo el operativo a través del ge

rente de aula, constituyéndose en activo de la universidad.

2. Metodología

En atención a la metodología seguida, la investigación se en

marcó en un estudio, basado en Cerda (2006), que integra el

cuantitativo, descriptivo, con un diseño no experimental, tran

saccional, de campo, y el cualitativo, fenomenológico, en una

muestra conformada por 31 gerentes educativos, 142 participan

tes y seis informantes clave; los cuales fueron seleccionados utili

zando un muestreo con criterios de pertenencia, según Palella y

Martins (2004), no probabilístico intencional, accidental, por

cuota y voluntaria.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Para la recolección de datos, en el caso cuantitativo, la técni

ca utilizada fue la encuesta mediante la aplicación del cuestiona

rio diseñado por las investigadoras, dirigido al personal docente y

a participantes adscritos a los postgrados de UNEFA, URU y LUZ,

aplicado con la misma estructuración y tono, el cual obtuvo una

confiabilidad de r

= 0,98, al aplicar el coeficiente de Cronbach. Y

para la fase cualitativa, se empleó la entrevista mediante la apli

cación de una guía estructurada, basada en criterios de pertinen

cia, validez, relevancia e interés.

Con respecto a la técnica de análisis de la información, fue la

triangulación metodológica, la cual admite la convergencia de va

rios métodos o procedimientos para recoger y explicar la informa

ción; en este caso enfoques cuantitativo y cualitativo, que aplica

dos a la trascendencia del manejo del capital relacional, genera su

interpretación y comprensión desde la perspectiva individual y

combinada de los procedimientos utilizados (Pozo y otros, 2000,

citados por Pelekais, Finol y Neuman (2007).

En la fase cuantitativa, el tratamiento estadístico utilizado

fue descriptivo con medidas de tendencia central como la media y

la frecuencia y medidas de dispersión, a través del programa esta-

dístico computarizado SPSS versión 10.0. Para su interpretación

y análisis, se valió del establecimiento de comparaciones analíti-

cas a través del efecto simple de la deducción y categorizar me-

diante baremos establecidos previamente.

En atención a la fase cualitativa, se realizó una interpretación

del fenómeno percibido por los informantes clave, interesando cono

cer el marco de referencia interno de éstos, sin control por lo cual se

considera su parte subjetiva, orientado al proceso. En este sentido,

se realizó un análisis de contenido en las entrevistas para identifi

car, categorizar y codificar patrones reconocibles, describiéndolos.

Finalmente, se integraron ambas emisiones, vistas desde su

solapamiento en la búsqueda de la realidad expresada tanto por

sujetos como informantes clave para la construcción de la teori

zación de la trascendencia del capital relacional, permitiendo

efectuar su discusión y el pronunciamiento de las conclusiones

del presente estudio.

3. Resultados

En esta sección se describen los hallazgos más relevantes

del estudio mediante el análisis estadístico de los datos y cualita

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

tivo de los informantes claves, los cuales permitieron analizar la

trascendencia del capital relacional del gerente educativo univer

sitario. En el mismo se analizan y discuten los resultados obteni

dos del proceso de recolección de la información, tanto cuantitati

vo como cualitativo.

En primer lugar, se presenta el análisis cuantitativo. Cabe

destacar que en este proceso sólo se consideraron significativos

los puntajes que alcanzaron porcentajes de respuesta por encima

del 75% de la muestra (según el criterio de Knowles), al integrar

los puntajes 3 y 4 para trascendencia o1y2para intrascenden

cia. Precisamente, los resultados presentaron la media del punta

je obtenido por capital relacional igual a 2,29; distinguiéndose el

77,4% de profesores, quienes consideran trascendente que en la

universidad se propicie ambiente para el intercambio intelectual,

sin embargo, el 37,3% de los participantes lo piensan intrascen-

dente. El ítem 7 es aceptado en cuanto a la trascendencia con un

83,9%, es decir, es significativo que se propicie ambiente para el

intercambio intelectual en la universidad en el manejo del capital

intangible relacional, denotándolo como elemento significativo

para la trascendencia de la gerencia educativa.

Asimismo, el 58,1% de profesores considera trascendente

que en la universidad exista preocupación por la permanencia del

personal en su espacio, lo cual coincide con las respuestas del

39,4% de los participantes. Esto al ser una proposición inversa,

es intrascendente para el manejo del capital intangible relacional.

Por otra parte, el 83,9% de profesores cree trascendente que

en la universidad se proyecte empatía entre sus miembros, el

42,3% de participantes lo considera intrascendente. Este ítem es

aceptado con un 83,9% de los profesores, por lo que es relevante

la proyección de la empatía entre los miembros de la universidad

en el manejo del capital intangible relacional, revelándolo como

elemento significativo para la trascendencia de la gerencia educa

tiva. En síntesis de lo anteriormente expuesto, la respuesta de los

profesores permite categorizar al manejo del capital relacional

como trascendente para la gerencia educativa.

Seguidamente, se presenta el análisis cualitativo de la infor

mación, el cual es asumido desde el enfoque fenomenológico, don

de los datos fueron reducidos, representados por segmentos signi

ficativos de las entrevistas grabadas y escritas, según fue la prefe

rencia de los informantes, constituyéndose en unidades de signifi

cado; intentando reconstruir el subjetivo sistema de significados

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

de los informantes clave o productores de la información, buscan

do los vínculos regulares entre las unidades en los datos de texto

que son característicos de la situación del capital relacional del

gerente educativo universitario, según el productor del texto.

Además, se intenta inferir invariantes o comunalidades ge

nerales, comparando los sistemas individuales de significados y

revelando categorías de significado latente. Describiendo así, los

resultados obtenidos con consistencia, coherencia y complemen

tariedad, al explicar la esencia de la experiencia de los informan

tes clave, al buscar conocer el significado de su experiencia y

aprehender el proceso de interpretación, por lo cual define y ac

túa el capital relacional del gerente educativo universitario.

Además, se presentan los aspectos individuales y subjetivos de

la experiencia de los informantes clave como productores, formando

clusters o unidades de significados expresados en conceptos feno-

menológicos. En este contexto, desde la perspectiva ontológica, el

significado de las experiencias vividas y el ser de los informantes cla-

ve, con respecto al capital intangible relacional, también está siendo

percibido como subutilizado en la forma de sus capacidades. En las

instituciones privadas, no se tiene ninguna actividad política de tipo

partidista, ni por grupo de poder. Mientras, en las instituciones pú-

blicas se percibe la preservación del ejercicio del poder, por los uni-

versitarios, observándose en las elecciones el discurso de los candi-

datos y verdaderamente hay muy poca voluntad de cambio, enton-

ces en muchos casos ofrecen experiencia de gerencia con experien

cia de innovación que en el fondo no lo es.

Finalmente, se presenta la triangulación metodológica de la in

formación, la cual según Rodríguez, Gil y García (1999) permite una

visión global y holística del objeto de estudio dado por la convergen

cia de orientaciones del estudio hacia la única dimensión (Bericat,

1998; Sandín, 2003). Además, está basada en la triangulación de

perspectivas donde se contrastan conceptos clave, como expresa

Flick (2004). Esto permite discernir cualicuantitativamente la tras

cendencia del capital intangible relacional de la gerencia educativa,

profundizando el aporte epistemológico, para lo cual se incluyen as

pectos esenciales, manejables o perspectivas pertinentes, a fin de

tener acceso a revelar los diferentes aspectos para aumentar el gra

do de proximidad a la percepción de lo estudiado.

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

4. Discusión de los resultados

El manejo del capital intangible relacional, desde el enfoque

cuantitativo se obtuvo trascendente para la gerencia educativa

basada en la innovación como competencia transversal, siendo

significativo que se propicie un ambiente para el intercambio in

telectual y se fomenten los procesos empáticos en la universidad.

Contrariamente, desde la perspectiva cualitativa, es percibido

por los informantes clave como subutilizado y hay muy poca vo

luntad de cambio. Esto coincide con los postulados de Goleman

(2010), al expresarla como la capacidad humana para relacionar

se, integrada por la sensibilidad social que incluye los sentimien

tos por otros y la capacidad de relacionamiento que facilita el de

sarrollo de la misma.

No obstante, al subutilizar el capital relacional contradice a

Buzan (2008), quien manifiesta que debe aprovechar mediante

estrategias y técnicas educativas. También se opone a lo propues-

to por Albrecht (2007), quien asegura la máxima producción de la

habilidad para relacionarse con otros, asegurando su coopera-

ción y su modelo SPACE, compuesto por competencias y habili-

dades para tener éxito en las relaciones con otros.

Conclusiones

Los hallazgos encontrados permitieron generar los constructos

teóricos sobre el manejo del capital intangible relacional por parte

de la gerencia educativa universitaria. Así, dicho capital intangible

es considerado como el conjunto de valores conformado por las inte

racciones, participación de sujetos y relaciones interpersonales ati

nentes a la dinámica social, de empatía y habilidades de comunica

ción de los seres humanos, los cuales son manejados de manera tal

que permiten el conocimiento, apreciación y también el entendi

miento del sentir y las perspectivas de los otros para ser aprovecha

dos y potenciados al máximo por el gerente educativo, en todos los

niveles jerárquicos, incluyendo el operativo a través del gerente de

aula, constituyéndose en activo de la universidad.

Desde este marco de acción, el gerente con una visión tras

cendente al asumir el manejo del capital intangible relacional,

toma en cuenta que las relaciones interpersonales, más que una

distribución de información es una conexión entre las personas, y

por tanto, es un enlace entre mentes, lo cual fomenta la creación

de una cultura organizacional amplificada como resultado de la

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

interacción y participación de los sujetos; en virtud de ello, el ge

rente la ejecuta cuando:

–

Propicia un ambiente favorable para el intercambio intelec

tual, facilitando un clima organizacional armónico, que in

cluya estrategias de participación e inclusión que aprove

chen y potencien el conocimiento.

–

Desarrolla la habilidad de producir sentimientos en los de

más, proporcionando la base en la que se sustenta la popula

ridad, el liderazgo y la eficiencia interpersonal.

–

Proyecta empatía entre sus miembros.

–

Contribuye al mejoramiento de las relaciones humanas, faci

litando cursos de motivación, mejoramiento profesional, vo

cación de servicio, valores y otros.

–

Establece estrategias para evaluar adecuadamente las emo

ciones, intenciones y capacidades de los demás.

– Fomenta normas de respeto de todo y para todo integrante de

la universidad.

– Facilita estrategias para desarrollar la capacidad de manejar

las relaciones interpersonales, a través de talleres de habili-

dades interpersonales y aptitud social.

– Favorece ambientes para la comprensión y valoración de las

emociones de los otros.

– Proyecta la autoapertura y la asertividad, manteniendo los

derechos, opiniones, creencias y deseos, respetando al mis

mo tiempo las del otro.

En este ámbito, el gerente educativo trascendente e innovador

debe poseer habilidades interpersonales que van más allá de asumir

un sistema de comunicación. En este sentido, debe establecer la co

nectividad mediante relaciones interpersonales, basadas en el in

tercambio de acciones, información e ideas entre los miembros de la

comunidad educativa y su entorno, que creen un clima organizacio

nal en beneficio del proceso educativo, al asumir la importancia de

mantener la fluidez comunicacional al transmitir la información en

todas las direcciones, considerando los diferentes factores contex

tuales entre los que se encuentran la pluridimensionalidad, calidad

de los mensajes, mayor o menor fluidez de información, presencia

de interferencia y utilización de estrategias de acción procesables.

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

Referencias bibliográficas

ALBRECHT, K. (2007). Inteligencia social. La nueva ciencia del éxito. Es

paña: Editorial Zeta Divulgación Zeta.

ALFARO, M. (2004). Temas clave en Marketing Relacional. Madrid: Mc

Graw Hill.

BERICAT, E. (1998). La integración de los métodos cuantitativo y cualita

tivo en la investigación social. Barcelona: Ariel.

BITTEL, L. y RAMSEY, J.E. (2007). Enciclopedia del Management. Vol. I.

México: Editorial McGraw-Hill.

BUZAN, T. (2008). El poder de la inteligencia social. 10 formas de desper

tar tu genio social. España: Ediciones Urano.

CERDA, H. (2006). La Investigación Total. La unidad metodológica en la

investigación científica. Colombia: Cooperativa Editorial Magisterio.

ESCOBAR, R. (1991). Recluta del Recurso Humano. El Nacional. 12 de Sep

tiembre, A/4.

FERRER, B. (2008). Programa de formación practitioner en PNL. Manual

del curso correspondiente al XX programa. Venezuela.

FLICK, U. (2004). Introducción a la Investigación cualitativa. Madrid: Edi-

ciones Morata.

GARCÍA, S. (1995). La Dimensión Corporativa de la Dirección Estratégica de

la Empresa. Una Contribución Constructiva. Dirección de Empresas

de los Noventa. Madrid: CIVITAS.

GARDNER, H. (2001). La inteligencia reformulada. Las inteligencias múl

tiples en el Siglo XXI. Barcelona: Paidos.

GOLEMAN, D. (2005). Inteligencia emocional. Por qué es más importante

que el cociente intelectual. Buenos Aires, Argentina: Javier Vergara

Editor.

GOLEMAN, D. (2010). Inteligencia Social: La nueva ciencia de las relacio

nes. Edición digital. Barcelona: Editorial Kairós.

IVANCEVICH, J. (2004). Comportamiento organizacional. México: Mc

Graw- Hill.

JIMÉNEZ, A. (2004). La Gestión por competencia: una nueva manera de

gestionar la organización y las personas en un nuevo paradigma.

Editorial Limusa.

MAHON, L. (2003). Excelencia. Una Forma de Vida. México: Mc. Graw Hill.

MANES, J. (2005). Gestión estratégica para instituciones educativas.

Guía para planificar estrategias de gerenciamiento institucional.

Colección Cuadernos. Buenos Aires: Granica.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

MOLINA, N. Y PÉREZ, I. (2006). El clima de relaciones interpersonales en el

aula un caso de estudio. Paradigma. Vol. 27, No. 2. Maracay. Disponi

ble en: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S1011-225120060

00200010&script=sci_arttext Fecha de consulta: 10 de febrero de

2010.

PALELLA, S. y MARTINS, F. (2004). Metodología de la Investigación Cuan

titativa. Caracas: FEDUPEL.

PELEKAIS, C., FINOL, M., y NEUMAN, N. (2007). El ABC de la Investiga

ción. Una Aproximación Teórico-práctica. Maracaibo: Ediciones As

tro Data S.A.

ROBBINS, S. (2010). Administración. México: Pearson Educación.

RODRÍGUEZ, G., GIL, J. y GARCÍA, E. (1999). Metodología de la investiga

ción cualitativa. Málaga: Ediciones Aljibe.

SANDÍN, M. (2003). Investigación cualitativa en Educación. Fundamen

tos y tradiciones. Madrid: Mc Graw Hill.

VILLEGAS, J. (2001). Desarrollo Gerencial. Enfoque Conceptual Metodo-

lógico. Caracas: Ediciones Vegas.

VITOR, G. (1997). Inteligencia emocional. En Goleman, D. (2005). Inteli-

gencia emocional. Por qué es más importante que el cociente intelec-

tual. Buenos Aires, Argentina: Javier Vergara Editor.

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________