Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 49 - 71

UJGH · ISSN 1856-8807

Valores organizacionales y toma de

decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo*

María Govea**

Resumen

El propósito de la investigación es determinar la relación entre los valores

organizacionales y toma de decisiones en las instituciones privadas de

educación superior en el municipio Maracaibo del estado Zulia. La inves-

tigación se define como descriptiva, de campo, transversal de diseño no

experimental. Se fundamenta en las teorías de Luque (2000), Beuchot

(2002), Dubrin (2003), Dess y Lumpkin (2003), Guédez (2004), Robbins

(2004) y Hemel (2007). Los resultados permiten inferir que existe una

alta asociación entre ambas variables, dado que los gerentes al decidir,

analizan los factores internos y externos que influyen directamente en la

selección de la opción.

Palabras clave: Valores organizacionales, toma de decisiones, univer

sidades.

* Doctor en Ciencias Gerenciales (URBE, 2010). Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa (URU,

2005). Licenciado en Contaduría Pública (LUZ, 1992). Profesor de la Universidad José Gregorio

Hernández. Director Académico de la U. E. Liceo Los Robles. Correo electrónico: leonidesportillo@

gmail.com

** Doctora en Derecho. Abogada. Profesora Titular Jubilada de la Universidad del Zulia. Profesora Ti

tular de la URBE. Coordinadora del Centro de Investigaciones Jurídicas y Políticas (CIJP) URBE.

Correo electrónico: mague@urbe.edu

Recibido: 13-06-10. Aceptado: 15-09-10

Organizational Values and Decision Making

in Private Universities

Abstract

The purpose of this research is to determine the relation between organ

izational values and decision making in private, higher education insti

tutions in the Maracaibo municipality, State of Zulia. This is descriptive,

field, transversal research with a non-experimental design, based on the

theories of Luque (2000), Beuchot (2002), Dubrin (2003), Dess and

Lumpkin (2003), Guédez (2004), Robbins (2004) and Hemel (2007). Re

sults permit inferring that a high association exists between both vari

ables, given that, when managers decide, they analyze internal and ex

ternal factors that directly influence the choice of an option.

Key words: Organizational values, decision making, universities.

Introducción

La educación como práctica es un proceso cambiante deter-

minado por el hecho social, el cual se caracteriza por el devenir del

hombre y su entorno, en la búsqueda de cubrir sus expectativas

para lograr el perfeccionamiento deseado.

En el contexto universitario, se puede afirmar que dicho

proceso de cambio es producto de las decisiones que toman las

autoridades, al influir directamente en el quehacer cotidiano de

sus clientes internos (estudiantes) y externos (proveedores y

entorno social), donde por su condición de institución genera

dora de conocimientos, marca pauta en la sociedad y sus miem

bros.

Atendiendo a estas consideraciones, en el presente artículo

se busca determinar la relación entre los valores organizacionales

y la toma de decisiones en las universidades privadas. Del mismo

modo, contribuye con la profundización del tema ético, a fin de

fortalecer este lazo inseparable de la persona en su actuar y con

vivir dentro y fuera del ámbito de la empresa, como individuo in

merso en su propio yo, pero reconociendo la importancia de com

partir con sus semejantes.

En este sentido, se muestra una descripción detallada de los

valores organizacionales en el entorno universitario. Posterior

mente, se explica el marco metodológico del estudio, permitiendo

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

el desarrollo cada uno de los objetivos planteados. Seguidamente,

se incorpora la tabulación, descripción y análisis de los resulta

dos obtenidos con la aplicación del instrumento, los cuales per

mitirán posteriormente hacer las distintas inferencias, hasta lle

gar a las conclusiones y/ o recomendaciones de los objetivos pro

puestos.

1. Fundamentación teórica

1.1. Valores organizacionales y toma de decisiones

en las universidades privadas

Los valores compartidos afectan el desempeño en tres aspec

tos claves: proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman

las decisiones y se ejecutan las acciones; motivan al personal

para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su empresa;

crean una fuente de ventaja competitiva, difícil de replicar al fun-

damentarse en valores propios y únicos de la organización.

A continuación se describen una serie de valores:

• Valores organizacionales

Dentro de la filosofía organizacional, los valores representan

el eslabón más alto de una cadena descendiente a través de los

propósitos y las metas, con la finalidad de poder alcanzar los obje-

tivos. En tal sentido, tal y como lo expresa Hemel (2007, p. 14):

“las buenas empresas no sólo crean un valor añadido económico,

sino también uno ético”; así su rol se considera significativo debi

do a su influencia en los procesos y resultados empresariales,

dado al comportamiento referente al sistema de valores de los ge

rentes, el cual es importante para la comprensión del actuar uni

versitario.

En este orden de ideas, Beuchot (2002) establece que los va

lores son la convicción que los miembros de una organización tie

nen en cuenta al preferir cierto estado de cosas por encima de

otros (honestidad, eficiencia, calidad, competitividad, rendimien

to, confianza, responsabilidad social, integridad, entre otros).

Planteado así, los valores deben estar presentes en todas las

universidades y ser inculcados durante las primeras etapas de in

corporación del personal, sin dejar de lado la capacitación cons

tante del mismo; sin embargo, resulta oportuno destacar que los

directivos deben convertirse en figuras ejemplarizantes en la ins

titución que presiden, al tener relevancia el poder de las acciones

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de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con

los valores, ante el simple hecho de centrar su gestión en invertir

recursos en entrenamientos.

•

Valores declarados

En el cambiante mundo universitario, se hace necesario ela

borar marcos de acción que orienten el actuar institucional, dado

que, en opinión de Hemel (2007, p. 72): “la ética busca argumen

tos basados en la razón que justifiquen las actuaciones propias y

ajenas”; a menudo, se desarrolla como un sistema regulador de la

vida cotidiana, tanto para los individuos como para las organiza

ciones educativas.

Como complemento, Soto y Cárdenas (2007, p. 330) expli

can que: “el punto de partida para fortalecer una corporación con

una norma de responsabilidad corporativa es la naturaleza vo

luntaria del proceso y la necesidad del compromiso de todos los

participantes”. Es menester el comprometerse con todos sus inte-

grantes, de tal manera que “al contar con esta plataforma, se in-

crementa de manera notable la posibilidad de éxito fundamenta-

da en la credibilidad y el compromiso”, elementos claves para al-

canzar los objetivos organizacionales.

- Código ético

En un código de ética se pretende fijar las normas generales

por las cuales los asociados y miembros de una institución uni-

versitaria deben regirse en el ejercicio de sus actividades, profe-

sionales e interpersonales. La orientación de los procesos corres

ponde a las pautas moralistas que se adhieren a la universidad

para ser respetadas y acatadas por todos sus integrantes.

En este orden de ideas, y conforme con lo planteado por Ca

macho, Fernández y Miralles (2005, p. 72-73), es “importante

desde el punto de vista de los empleados y directivos puesto que al

formar parte de la empresa, aceptan el compromiso moral de asu

mir su código en su conducta profesional”. Esta sumatoria de las

actuaciones individuales apegadas a los principios éticos de cada

una de las personas que integran la institución, conlleva a catalo

garla en su medio como empresa ética, responsable o como orga

nización educativa viva.

Aparte de lo considerado, un código de ética se fundamenta

en los principios y valores en los cuales se normará la relación

profesional, tales como: la individualización, implicación emocio

nal controlada, aceptación, actitud no enjuiciadora, confidencia

lidad y el respeto hacia las personas; en tal sentido, el desglose de

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estas dimensiones puede variar en razón al grado de desarrollo de

la sociedad, el nivel, la concepción y el posicionamiento social de

la profesión.

- Misión

Representa un principio orientador a gran escala organiza

cional, que encausa el esfuerzo de todos los integrantes de la em

presa. En opinión de Serna (2000), es la formulación explícita de

los propósitos de la organización o de un área funcional, en la

identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro

de los objetivos.

En tal sentido, Dess y Lumpkin (2003, p. 31-32), al referirse

al término expresan que “las declaraciones de misión tienen ade

más su máximo impacto cuando reflejan las prioridades estraté

gicas y el posicionamiento competitivo del conjunto de la organi

zación que son perdurables en el tiempo”; por tanto, esto permite

sumar esfuerzos de todos los integrantes de la organización para

el logro de los objetivos previstos por la alta gerencia.

- Visión

Una auténtica visión compartida no se logra extraer de afue-

ra; sólo puede surgir de un proceso coherente de reflexión y co-

municación entre los distintos grupos. Cuando es compartida,

suscita entusiasmo, compromiso y fomenta la acción grupal, en

la obtención del éxito de cada uno de los miembros y en conse-

cuencia el organizacional.

En este sentido, Dess y Lumpkin (2003, p. 30) explican que

la visión “es a menudo descrita como un objetivo que es amplia

mente inspirador, engloba al resto de objetivos y es a largo plazo.

Una visión representa un destino que es conducido por la pasión

y la evoca”; asimismo, estos enunciados encausan los esfuerzos

de los miembros de toda la organización; en pocas palabras es la

luz en el túnel, hacia donde se dirige la empresa.

•

Valores influyentes

Considerados como uno de los valores más significativos,

engloban el quehacer ordinario de la actividad empresarial. Asi

mismo, Guédez (2004, p. 83) afirma que “estos valores se asocian

con aquellas convicciones organizacionales que reflejan el perfil

definidor de una cultura institucional. Son las creencias y con

ductas fundamentales y determinantes que hacen que una insti

tución sea diferente de las otras”; es decir, permiten establecer la

cultura universitaria.

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Dentro de este amplio contexto, cabe acotar que Soto y Cárde

nas (2007, p. 124), plantean que “el clima moral de la organización

es un fenómeno complejo en el que influyen de manera muy consi

derable los actos, las políticas, decisiones y ejemplo de la gerencia”;

en consecuencia, se puede inferir, que es la alta gerencia quien

orienta y guía al resto de la institución, empleando la unidad de

discurso; es decir, actuando de acuerdo con lo manifestado.

- Excelencia

Vocablo por el que luchan las instituciones educativas uni

versitarias, para ubicarse en el sitial de honor dentro de la socie

dad; en tal sentido (Lefcovich, 2005), relaciona un poco la exce

lencia con la competitividad de las instituciones, en cuanto a:

Una organización que practica la excelencia es al mismo tiem

po una organización de alta competitividad. Y ser competitivo

implica en estos tiempos tener la capacidad e idoneidad para

generar un valor agregado superior tanto para los clientes y

consumidores, como para los propietarios, directivos, em-

pleados, proveedores y la comunidad en la cual está inserta.

Como se ha señalado, se hace necesario desarrollar estrate-

gias idóneas en el ámbito universitario, capaces de garantizar la

excelencia, a fin de elevar los niveles de competitividad y generar

mayor valor agregado hacia todos los individuos que están dentro

y fuera del ámbito institucional (autoridades, estudiantes, em-

pleados, proveedores, entre otros).

Sin embargo, las empresas excelentes mantienen un inter

cambio activo con su entorno y sus clientes (estudiantes), logran

do de esta forma un reciclaje de información, que puede ser utili

zado para generar planes estratégicos de servicio y confiabilidad,

que garanticen una buena aceptación del producto y/o servicio

por parte de los consumidores finales; además, este valor involu

cra de forma directa a otros aspectos claves como productividad,

servicio y preservación ambiental.

- Productividad

Aspecto ansiado por las organizaciones universitarias para

buscar dar siempre un paso adelante; Casanova (2002, p. 37) in

dica que “el término productividad, por su parte, en su acepción

más literal hace referencia a la capacidad de competir que posee

una empresa, sector o país en el marco de la economía”; compe

tencia que se convierte para las organizaciones en aspectos for

males de sustentabilidad y sobrevivencia en su entorno.

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Como se puede inferir, las instituciones universitarias serán

más productivas en la medida en que generen mayor cantidad de

egresados (graduandos), usando la misma cantidad de insumos;

sin embargo, se hace necesario el cuidado del recurso humano,

medio ambiente, y el fiel cumplimiento de las leyes; asimismo, es

indispensable mantener un estudiante con sus necesidades sa

tisfechas a plenitud para ser incorporado a la sociedad.

- Calidad del servicio

Este valor es una clave para ser usada como herramienta

competitiva, permitiéndole diferenciarse de la competencia para

mantener una gestión orientada a la satisfacción del cliente (estu

diante); al respecto, Gibson, Ivancevich y Donnelly (2006, p. 112)

plantean que “para crear clientes felices, satisfechos y con deseos

de regresar, lo que necesita es un trabajador feliz que muestra

una conducta amigable, agradable o cálida”; en tal sentido, la or-

ganización debe poseer trabajadores comprometidos con sus va-

lores, para crear y mantener un buen ambiente de trabajo, lo que

generará una buena disposición para la ejecución de sus tareas.

En conclusión, el tener un empleado feliz, no garantizaría

que el cliente lo esté, dada la versatilidad del mercado y la compe-

tencia existente; este tipo de relación universidad - estudiante se

hace dinámica y en consecuencia, el proceso debe ser reorientado

constantemente, incorporando valor agregado al producto y/o

servicio para que de esta manera pueda ser adaptado a las necesi-

dades de la demanda y lograr en un momento determinado satis

facer las exigencias del mercado.

- Preservación ambiental

Mantener buenas relaciones con su medio ambiente es de vi

tal importancia para las instituciones educativasyasuvezcrear

políticas de preservación. En efecto, en los últimos años, los orga

nismos gubernamentales para proteger el medio ambiente, han

venido creando la normativa legal y exigiéndola a las organizacio

nes, las cuales se ven obligadas a crear y adaptar mecanismos

que le permitan cumplirlas; es así como Soto et al. enfocan el

tema de la gestión ambiental manifestando que:

El respeto a la naturaleza a través de una política ambiental que

establece directrices y objetivos sobre reducción de residuos,

aprovechamiento de recursos naturales y energéticos y utiliza

ción de recursos respetuosos del medio con el fin de reducir el

impacto negativo de las actividades en el entorno (p.73).

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Dentro de este marco, es evidente que la humanidad necesi

ta del medio ambiente para su existencia; en consecuencia, se

puede apreciar el trabajo que desarrollan las universidades con la

finalidad de concientizar a la sociedad y demás organizaciones

comerciales para el uso racional y la conservación de todos los re

cursos que proporciona la naturaleza.

•

Valores emergentes

Dado que los valores emergentes pueden presentarse en un

momento específico dentro de la organización, es menester desta

car la importancia de los mismos; en palabras de Guédez (2004,

p. 83): “éstos afloran en un determinado momento y generalmen

te, responden a una energía alimentada por las circunstancias,

deben enfrentar las resistencias naturales que se presentan ante

lo nuevo”; es decir, son aquellos valores que permiten afrontar si

tuaciones extraordinarias dentro de la organización y marcan la

diferencia con el resto (competencia).

De igual manera, Ramírez, Sánchez y Quintero (2005, p. 39),

al referirse a los valores emergentes comentan: “afloran en mo-

mentos determinados y tienden a responder a las circunstancias

que representa el enfrentarse a los cambios”; en consecuencia, es-

tán siempre presentes en los integrantes de la organización educa-

tiva y surgen con el devenir de situaciones extraordinarias; necesi-

tan adaptación y/o acomodo por parte de las universidades.

- Satisfacción del cliente

Toda organización educativa y/o comercial, garantiza su

existencia y permanencia en este valor, siendo considerado de

gran importancia, dada su trascendencia en el acontecer univer

sitario; con referencia a ello, Lamb, Hair y McDaniel (2006, p. 10 –

11), expresan: “la satisfacción al cliente es la sensación de que un

producto cumple o excede las expectativas del cliente. Mantener

satisfechos a los clientes actuales es tan importante como atraer

a los nuevos y es mucho menos costoso”; es decir, se trabaja en

función de tener un cliente satisfecho, conservando los estánda

res de calidad del producto.

En este orden de ideas, en palabras de los autores Stanton,

Etzel y Walker (2004, p. 9): “muchas empresas reconocieron que

debían aplicar su capacidad de trabajo en poner a disposición de

los consumidores lo que estos deseaban comprar en vez de lo que

ellas querían vender”; en consecuencia, las organizaciones deben

descubrir lo que necesitan los clientes y en función de ello orien

tar todos sus esfuerzos económicos, materiales y humanos; al

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considerar que en esta satisfacción del cliente está la perdurabili

dad de la empresa en su entorno.

- Atención personalizada

Es usada como una estrategia de mercadeo; con respecto a

ello, Lamb, Hair y McDaniel (2006, p. 412 - 413), señalan:

son una comunicación directa entre un representante de ven

tas y uno o más compradores prospecto en un intento por in

fluir en el otro en una situación de compra. En cierto sentido,

todas las personas de negocios son personas de ventas (p. 412

– 413).

En efecto, no puede desvirtuarse la intencionalidad del mer

cadeo, en usarlo como propósito para aumentar la prestación del

servicio.

Dentro de esta perspectiva, Stanton et al. (2004, p. 595), ma-

nifiestan que “son más flexibles que las demás herramientas pro-

mocionales. Los vendedores pueden individualizar sus presenta-

ciones para adecuarlas a las necesidades y comportamientos de

cada cliente. Pueden ver la reacciones de los clientes a cierto es-

quema de ventas y hacer ajustes”. Además, permite una mayor

presentación del producto, explicando a cada cliente sus bonda-

des y que puede satisfacer sus necesidades individuales, logran-

do incluso su convencimiento.

- Integración

Es importante destacar que debe existir una visión global de

la organización, la cual ante una situación problemática puede

aflorar para hacerle frente y solucionar; en este orden de ideas,

Luque (2000) explica que la conexión personal entre el consumi

dor y el empleado puede desarrollar vínculos que propicien una

mayor integración del individuo con la universidad y, en definiti

va, incrementar su identificación con dicha institución.

Por otra parte, cabe considerar los planteamientos de Stan

ton et al. (2004, p. 11), quien señala: “todas las actividades de una

organización deben idearse y combinarse de manera coherente,

congruente, y que un ejecutivo debe tener la autoridad y respon

sabilidad totales del conjunto completo de actividades del marke

ting”; entonces, se debe unificar los criterios y valores para facili

tar la toma de decisiones dentro de las universidades.

Aunado a lo anterior; los valores deben existir y operaciona

lizarse en la práctica para convertirse en parte integral del siste

ma de creencias y actitudes en la institución; permitiendo así fun

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cionar como una unidad cohesionada en la colocación del pro

ducto y/o servicio, cuidando debidamente el bienestar estudian

til, incorporándolo al proceso como estrategia organizacional y

dentro de su cultura.

1.2. Toma de decisiones

La competitividad que se vive en el mundo actual, exige un cam

bio de actitud en el uso de la información a quien toma decisiones, so

bre todo porque durante años en las instituciones se mantuvieron las

fronteras cerradas, con un proteccionismo exagerado de parte del ge

rente o directivo y poco se hizo para mejorar, pero esto se logrará en la

medida en que mejoren las condiciones de este proceso.

Con base en esto, Mosley, Megginson y Prieti (2005, p. 62),

definen la toma de decisiones como: “la consideración y elección

consciente de un curso de acción entre dos o más alternativas dis-

ponibles para obtener un resultado deseado”. Cuando se asume

esto se consideran algunos aspectos que causan debate y luego se

elabora un juicio, en el cual queda como resultado una conclu-

sión definitiva que explique la deliberación sobre el asunto.

Es importante destacar que en las decisiones y conductas de

las organizaciones subyace un cimiento de conceptos, principios y

reglas éticas; referidas a lo correcto o incorrecto de las decisiones y

conductas de los individuos y organizaciones a las que pertenecen;

estas acciones son cada vez más comunes y complejas e influyen

directamente en las decisiones que se toman en la institución.

Condiciones para la toma de decisiones

En la toma de decisiones está implícito un desconocimiento

por lo acertado o no de la acción; sin embargo, la evaluación de las

alternativas y la visión de los escenarios futuros hace más lleva

dero el momento de asumir la decisión (ponderación de principios

administrativos y éticos); en consecuencia, el análisis de todas las

condiciones debe darse para evitar cometer errores de los cuales

se tenga que arrepentir el gerente.

En este orden de ideas, Koontz y Weihrich (2004, p. 200)

mencionan: “todas las decisiones se toman en condiciones de

cierto grado de riesgo”; dada las situaciones, ambiente o contex

tos en los que se hace, se pueden clasificar según el conocimiento

y el control sobre las variables intervinientes o influyentes del

problema, donde la decisión tomada, se determinaré por la no

ción que se tenga acerca de las alternativas.

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De igual manera, Stoner y Wankel (2000, p. 168) manifies

tan al respecto: “al decidir como atacar un problema, a los geren

tes suele serles útil situarlo en un continuo que comprende desde

situaciones predecibles hasta las que son extremadamente difíci

les de predecir, es decir, certidumbre, riesgo e incertidumbre”; en

consecuencia, hay que tener presente que los gerentes toman de

cisiones hoy para acciones que se realizarán y objetivos que se

confía lograr en el futuro.

- Certidumbre

Se entiende un conocimiento total de la situación a enfren

tar, con la seguridad de poseer todas las evidencias; quien toma

decisiones tiene un absoluto conocimiento, tanto presente como

futuro. En este orden de ideas, Dubrin (2003, p. 66) afirma que:

“existe una condición de certidumbre cuando los hechos son bien

conocidos y el resultado se puede predecir con precisión”; por

ende, la solución del problema y la toma de decisiones son más fá-

ciles (decisiones rutinarias); aunque, pocas decisiones importan-

tes son tan fáciles de tomar.

Es evidente entonces que las decisiones bajo certidumbre en

las organizaciones se tornan cuando se tiene conocimiento total

sobre la situación problemática; por tanto, las alternativas de so-

lución que se planteen van a causar siempre resultados conoci-

dos e invariables que generalmente son aceptadas por todos los

miembros de la empresa y su entorno inmediato.

- Incertidumbre

En las decisiones de incertidumbre, como se conoce a nivel

gerencial, es la condición en la cual resulta más difícil tomar deci

siones; en tal sentido, Robins (2004, p. 65), plantea que “en esta

situación, los responsables de tomas de decisiones no cuentan

con información suficiente para tener en claro las alternativas o

estimar su riesgo. Se basa en su intuición o en su creatividad”; es

decir, el desconocimiento sobre la realidad del problema es tal

que se apela a criterios ya establecidos o la experiencia para gene

rar una decisión acorde con la realidad.

De esta manera, tomando en consideración lo antes expues

to, se infiere que la incertidumbre es una condición presente en

todas las actividades de la vida diaria, dependiendo en mayor o

menor medida de la información obtenida sobre la situación pro

blemática a la que se enfrenta; además, se puede disminuir utili

zando la probabilidad, el juicio y la experiencia.

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- Riesgo

El riesgo está presente en todas las decisiones que toma el

gerente, aún cuando se tenga un absoluto conocimiento del esce

nario y se puedan hacer inferencias sobre él. De este modo,

Dubrin (2003, p. 67) afirma que: “se refiere a una certidumbre in

completa respecto del resultado de diversos cursos de acción. No

obstante, hay cierto conocimiento de las probabilidades relacio

nadas con las alternativas”; es decir, que el gerente, basándose en

la experiencia y haciendo un buen análisis, puede hacer predic

ciones sobre los posibles resultados de manera acertada.

La información con la que se cuenta para solucionar el pro

blema es incompleta, se conocen las posibles soluciones, pero no

se tiene certeza de los resultados que se puedan obtener. En este

tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen

cierta probabilidad generadora de un resultado. En estos casos,

se pueden usar modelos matemáticos o también, el decisor puede

hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el

posible resultado.

• Proceso utilizado en la toma de decisiones

En la toma de decisiones se debe atender a un proceso se-

cuencial; ante la situación planteada, Bateman y Snell (2001, p.

84), señalan que “la mayor parte de las decisiones gerenciales ca-

recen de estructura y conllevan a riesgos, incertidumbre y con-

flicto, antes que aportar soluciones”; así la toma de decisiones es

un asunto que compete a toda la organización y a todas las perso

nas, por lo cual deben operacionalizarse una serie de etapas que

conduzcan a la posible solución.

Cabe observar, de acuerdo con la opinión del autor citado,

que la falta de estructura al tomar decisiones gerenciales, contri

buye a realizaciones rutinarias y no definidas, pues para la mayo

ría de ellas no existe un procedimiento automático o sistemático a

seguir. Esto se debe a que los problemas son novedosos y no es

tructurados, en tanto plantean la decisión de cómo proceder ante

la incertidumbre.

- Identificación del problema

El proceso de decidir comienza al reconocer que existe una

dificultad; algo tiene que ser modificado en la situación actual.

Dicho problema debe ser dividido en sus componentes para hacer

su manejo más fácil. En referencia a ello, Robbins y Coulter

(2005, p. 134) puntualizan: “el proceso de toma de decisiones co

mienza con la existencia de un problema o una discrepancia entre

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la situación actual y la situación deseada”; sin embargo, no es fá

cil identificarlo; en consecuencia, el gerente debe entender las

tres características de los mismos: estar conscientes de ellos, es

tar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para

emprender acciones.

De los anteriores planteamientos se deduce que una vez

identificada la dificultad y decidida la acción a seguir, es necesa

rio vigilar que esta siga su curso sin detenerse, o ser obstaculiza

da por aquellos a quienes ha sido confiada su ejecución. Incluso,

es necesario cerciorarse, en cualquier momento y a cualquier ni

vel, de que el proceso de decisión en curso no se interfiera con

otros procesos ni con las políticas y objetivos de la organización.

- Describir el problema

El problema inmediato puede ser un indicador de dificulta

des futuras que logran impedirse actuando oportunamente y a

tiempo. También es posible que el problema brinde la oportuni-

dad de mejorar el desempeño organizacional, convirtiéndose en

una ventaja para la empresa a la cual pertenecen. En relación con

este último, Melinkoff (2005, p. 89), explica que cuando ya se co-

noce el problema y se define, es necesario “analizarlo para cono-

cer sus verdaderas causas”; por tanto, se hace necesario estu-

diarlo, averiguar todos los hechos en torno a él; luego presentarlo

a los involucrados para conocerlo en todo su contenido y poder

plantear algunas soluciones.

- Soluciones

En atención a las soluciones, con frecuencia existe la tenta

ción de aceptar la primera alternativa viable, condición que impi

de a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas.

Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisión importante

mientras no se posean varias opciones. Algunos gerentes, a efecto

de aumentar su creatividad y ampliar las alternativas, acuden a

las sesiones de lluvia de ideas y logran darle participación en la

misma a su equipo de trabajo.

En este sentido, al referirse a las soluciones, Melinkoff

(2005, p. 90), explica que “una vez que se ha analizado el proble

ma, se hace necesario buscar su solución, pero no dentro de una

sola alternativa”; en consecuencia, debe ser una norma el prepa

rar varias soluciones alternas para cada problema. De esta mane

ra, se evita caer en situaciones extremas, sin cubrir la amplitud

necesaria y la distancia que media entre ellas.

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- Selección de alternativa

Una vez que se hayan considerado las posibles consecuen

cias que pudieran generar las opciones acordadas, es el momento

de tomar una decisión propicia al hecho organizacional; en este

punto, son importantes los conceptos de maximizar beneficios de

acuerdo con la mejor opción asumida, satisfacer los clientes de la

organización (internos y externos) y optimizar los procesos que se

han venido sucediendo, minimizando en todo momento los nive

les de conflicto.

En función a lo expresado, Bateman y Snell (2001, p. 92), in

dican: “tomar la mejor decisión posible”; esto logra la maximiza

ción de resultados positivos existentes y las menores consecuen

cias negativas. Cabe significar que se optimizan los resultados

con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento total

esperado. Asimismo, incrementa los beneficios y exige buscar de-

tenidamente una variedad completa de alternativas, cada una se

evalúa cuidadosamente, se compara una con otra y luego se elige

o se crea la mejor.

- Evaluación

La etapa final en el proceso de toma de decisiones es la eva-

luación de lo asumido; en tal sentido, Koontz y Weihrich (2004, p.

189) plantean: “una vez encontradas las alternativas apropiadas,

el siguiente paso es la evaluación de aquellas que contribuyan al

logro de la meta”; los mencionados autores proponen que existen

factores cuantitativos y cualitativos para la evaluación de las al

ternativas, los cuales se clasifican en términos de importancia,

con el ánimo de lograr la mejor opción que favorezca a todos los

integrantes de la institución educativa. Si dicha opción parece

inadecuada, entonces el proceso retorna a la primera etapa.

En efecto, el proceso es de gran relevancia para las universi

dades, donde el gerente asume con entereza las riendas para que

los resultados sean efectivos, venciendo los riesgos e incertidum

bres; por ende, se obliga a transitar todas las decisiones por el

proceso completo para hacerlas más efectivas en costo-beneficio,

para todos los miembros de la organización educativa (internos y

externos), poniendo en práctica el conjunto de valores y virtudes

implícitos en el decisor.

•

Tipos de toma de decisiones

De acuerdo al criterio de Robbins (2004), en materia de toma

de decisiones, de manera general, deben observarse dos tipos

(programadas y no programadas), las cuales presentan caracte

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

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rísticas diversas, atendiendo, en sentido concreto, a la capacita

ción que tenga el gerente para seleccionarlas en el momento co

yuntural y preciso en que se presenta la dificultad.

Frente a este escenario, en palabras de Bateman y Snell

(2001, p. 66): “algunas decisiones son rutinarias y claras, para la

mayoría de ellas no (existe un procedimiento automático a seguir.

Los problemas son novedosos y no estructurados; con lo cual,

quien decide duda sobre su manera de actuar”; en consecuencia,

deben existir unas opciones en el ámbito universitario de fácil

programación, muy evidentes las situaciones y sus soluciones,

mientras que existen otras que requieren un estudio y análisis a

mayor profundidad para poder elegir correctamente.

- Decisiones programadas

Este tipo minimiza la necesidad de los administradores (au

toridades rectoras) de ejercitar la discrecionalidad. Es decir, una

vez planificados todos los actos relacionados con el desarrollo del

proceso administrativo, no será necesario que el gerente prepare

acciones o escoja estrategias y herramientas que resuelvan situa-

ciones ya previstas.

Atendiendo a estas consideraciones, Robbins (2004), al refe-

rirse al aspecto antes señalado, en los niveles empresariales,

agrega que la eficiencia de la organización (universidad) se ve faci-

litada por el empleo de toma de decisiones programadas. De allí

que este aspecto tenga popularidad, puesto que los administra-

dores buscan planificar el curso de la organización, evitando las

improvisaciones; por consiguiente, se plantean unas reglas que

garanticen consistencias en las disciplinas, con un alto nivel de

justicia.

- Decisiones no programadas

En este tipo, la persona que la toma debe tener más criterio

sobre las cosas, ser capacitado en el área y justo; según Robbins

(2004) las personas llegan a resolver en tiempo oportuno y con los

mejores resultados, no solo en beneficio de la organización, sino

también de su personal, e incluso de los agentes externos para

quienes haya tomando la resolución de ejecutar alguna medida.

Todo esto redunda en que el gerente tiene la necesidad de capaci

tación y actualización para poder analizar, muchas veces en un

tiempo breve, una problemática planteada, y emitir una solución

que se apegue al deber seryalavezsatisfaga las expectativas y

deseos de los clientes (externos e internos), a quienes va dirigida

la decisión.

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Cabe considerar que las decisiones no programadas se usan

precisamente para situaciones nuevas y mal definidas, de natu

raleza no repetitiva o rutinaria. En ocasiones, corresponde al ge

rente tomar alternativas estratégicas, las cuales son, en general,

no programadas, al requerir juicios subjetivos (valoración), toda

vez que se deben tomar de manera circunstancial pero equitativa,

espontánea, improvisada, con la rapidez y celeridad que solicite el

caso planteando en la organización.

2. Metodología

El presente estudio pretende medir la relación de las varia

bles: valores organizacionales y toma de decisiones en las univer

sidades privadas. En palabras de Hernández, Fernández y Bap

tista (2003, p. 121): “este tipo de estudio tiene como propósito

evaluar la relación que existe entre dos o más conceptos, catego-

rías o variables (en un contexto en particular)”; además, es de tipo

descriptivo, tal como lo expresa (Chávez, 2007, p.103), donde ma-

nifiesta que “la investigación descriptiva trabaja sobre realidades

de hecho y su característica fundamental es la de presentar una

interpretación correcta”; por tal motivo, se busca trabajar sobre

hechos concretos de las universidades privadas.

De igual manera, la investigación es de campo, según es defi-

nida por Sabino (2002, p. 64), como: “los datos de interés se reco-

gen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto

del investigador y su equipo”; es por ello que la información de la

investigación se recolectó directamente en la Universidad Rafael

Belloso Chacín, Universidad Rafael Urdaneta y Universidad Ceci

lio Acosta.

Para recabar la información y posteriormente poder analizar

las variables, se empleó un instrumento, al cual se le aplicó el pro

cedimiento estadístico Alfa Cronbach; en consecuencia, se obtu

vo como resultado un coeficiente de 0,890166, lo que indica una

alta confiabilidad del mismo; asimismo, permite inferir excelen

tes conclusiones sobre la determinación y relación entre ambas

variables que conforman el estudio para el presente artículo.

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

3. Resultados de la investigación

En los resultados obtenidos, se observa una marcada ten

dencia positiva posicionada hacia los valores declarados, repre

sentada en un 92,85%, lo cual se evidencia al evaluar los ítems

antes mencionados; por lo tanto, en opinión de Hemel (2007, p.

72): “la ética busca argumentos basados en la razón que justifi

quen las actuaciones propia y ajena”, a menudo se desarrolla

como un sistema regulador de la vida cotidiana, tanto para los in-

dividuos como para las organizaciones.

Se observa una tendencia marcada en lo que respecta a los va

lores Influyentes, puesto que un 88,09% de los encuestados afir

man que sus decisiones están fundamentadas en estos valores; en

consecuencia, el 11,91% de la población restante no asume estos

valores. En tal sentido, expresa Guédez (2004, p. 83) que: “estos va

lores se asocian con aquellas convicciones organizacionales que re

flejan el perfil definidor de una cultura institucional. Son las creen

cias y conductas fundamentales y determinantes que hacen que

una organización sea diferente de las otras”; por ende, estos valores

permiten establecer la cultura organizacional.

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Valores declarados

Código ético Misión Visión Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

88,09

Sí

95,24

Sí

95,24

Sí

92,85

11,91

4,76

7,15

Fuente: Portillo (2009).

Valores influyentes

Excelencia Productividad Calidad del

servicio

Preservación

ambiental

Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

88,09

Sí

94,44

Sí

84,92

Sí

84,92

Sí

88,09

11,91

5,56

15,08

11,91

Fuente: Portillo (2009).

Frente a este escenario, se puede adicionar que el 88,09% de

las personas encuestadas, acuden a los valores emergentes para

decidir; en palabras de Guédez (2004, p. 83): “son los que afloran

en un determinado momento, y generalmente responden a una

energía alimentada por las circunstancias que deben enfrentar

las resistencias naturales que se presentan ante lo nuevo”.

En este orden de ideas, se observa con claridad la importan

cia que poseen los valores organizacionales, dado que el 89,67%

de las personas encuestadas recurren a ellos para tomar una de

cisión y los mantienen vivos dentro de sus empresas; aunado a

esto, Beuchot (2002) establece que estos valores son la convicción

que los miembros de una organización tienen en cuenta a preferir

cierto estado de cosas por encima de otros (honestidad, eficiencia,

calidad, competitividad, rendimiento, confianza, responsabilidad

social, integridad, entre otros); de allí la relación existente entre

los valores organizacionales y la toma de decisiones; no obstante,

existe un 10,33% de los sujetos encuestados que no le dan el im

portancia a estos valores.

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

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Valores emergentes

Satisfacción

del cliente

Atención

personalizada

Integración Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

91,27

Sí

87,30

Sí

88,09

Sí

88,09

8,73

12,70

11,91

Fuente: Portillo (2009).

Valores organizacionales

Valores

declarados

Valores

influyentes

Valores

emergentes

Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

92,85

Sí

88,09

Sí

88,09

Sí

89,67

7,15

11,91

10,33

Fuente: Portillo (2009).

Se observa que las condiciones en que se toman las decisio

nes tienen una influencia en las persona, representado en un

86,24%; ante la situación planteada, Stoner y Wankel (2000, p.

168) hacen referencia a las condiciones cuando mencionan que:

“al decidir como atacar un problema, a los gerentes suele serles

útil situarlo en un continuo que comprende desde situaciones

predecibles hasta las que son extremadamente difíciles de prede

cir, es decir, certidumbre, riesgo e incertidumbre”. No obstante, a

un 13,76% de la población le es indiferente.

Evidentemente, se pudo constatar que el 93,49% de los en

cuestados marcan una tendencia positiva en cuanto al proceso

utilizado en la toma de decisiones, lo cual está avalado por los

ítems precedentes; en este sentido, Robbins (2004) plantea que, a

la larga, las decisiones tomadas por los administradores deben

conducir al diseño de un sistema de información administrativa,

la cual aborda, en primer lugar, el análisis en el sistema de deci

siones, más el análisis de las necesidades de información, y com

pactar la decisión, de manera que la secuela derivada de la deci

sión sea propicia a los fines que persigue la organización. Además

se puede decir que el 6,51% de los sujetos encuestados toma sus

decisiones sin pasar por un proceso sistematizado que le permita

una óptima elección.

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Condiciones de las decisiones

Certidumbre Incertidumbre Riesgo Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

87,30

Sí

81,74

Sí

89,68

Sí

86,24

12,70

18,26

10,32

13,76

Fuente: Portillo (2009).

Proceso utilizado en la toma de decisiones

Identificación

del problema

Descripción

del

problema

Soluciones Selección de

alternativas

Evaluación Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

92,06

Sí

92,06

Sí

91,27

Sí

96,82

Sí

95,24

Sí

93,49

7,94

8,73

3,18

4,76

6,51

Fuente: Portillo (2009).

En este contexto, se puede decir que el 97,22% de la población

encuestada considera los tipos de decisiones al momento de asu

mirlas, de acuerdo con el criterio de Robbins (2004) en el cual plan

tea que las decisiones pueden ser de dos tipos a seguir: programa

das y no programadas; atendiendo, en sentido concreto a la capaci

tación que tenga el gerente para seleccionarlas en el momento co

yuntural y preciso. Además, para un 2,78% de la población encues

tada decide sin tomar en cuenta este tipo de clasificación.

Aunado a lo anterior, se puede decir que los gerentes educa

tivos de las universidades privadas de la región, de la población

encuestada, permiten inferir que el 92,47% consideran los valo

res organizacionales puestos de manifiesto en las tomas de deci

siones, las condiciones, el proceso y los tipos de decisiones al mo

mento de asumirlas, en beneficio de los clientes internos y exter

nos que interactúan con la organización; en consonancia con lo

expresado, según los planteamientos de Mosley, Megginson y

Prieti (2005, p. 62), se define la toma de decisiones como la consi

deración y elección consciente de un curso de acción entre dos o

más alternativas disponibles para obtener un resultado deseado.

No obstante, existe un 7,57 % de gerentes educativos que decide

en sus organizaciones sin considerar todo lo planteado.

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

Tipos de toma de decisiones

Programadas No programadas Promedio

ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

96,82

Sí

97,62

Sí

97,22

3,18

2,38

2,78

Fuente: Portillo (2009).

Toma de decisiones

Principios

éticos

Condiciones de

las decisiones

Proceso utilizado

en la toma

de decisiones

Tipos de toma

de decisiones

Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

92,78

Sí

86,24

Sí

93,49

Sí

97,22

Sí

92,43

7,22

13,76

6,51

2,78

7,57

Fuente: Portillo (2009).

Conclusiones

Desde el punto de vista organizacional, se puede decir que

son las decisiones del equipo de autoridades de cada una de las

universidades, las que permiten generar calidad en los servicios

que se ofrecen; esto se logra, con un trabajo de apoyo a las mis

mas por todo los miembros, al no existir esta cohesión institucio

nal, los estudiantes (clientes) no son satisfechos en sus deman

das, tanto en atención personalizada (trato) como en insumos,

proyectándose esto a la sociedad.

En atención a los valores éticos puestos en práctica por el

personal gerencial para la toma de decisiones en las organizacio

nes privadas de educación superior, se puede decir que este per

sonal cuenta en su mayoría significativa con ese basamento ético

(valores) necesario para fortalecer las instituciones a las cuales

pertenecen. Tal como se ha expuesto, los valores en su conjunto

son parte integral de las personas, esto lo demuestra la informa-

ción suministrada por los encuestados (89,67%) que son partes

fundamentales y considerados a la hora de tomar decisiones.

Aunado a lo anterior, se puede destacar que en las organiza-

ciones privadas de educación superior, se decide haciendo uso de

los principios éticos: personalista y respeto, los cuales se ponen

de manifiesto al momento de decidir. Además, se puede inferir

que existe una alta asociación entre los valores éticos y la toma de

decisiones en las organizaciones privadas de educación superior;

dado los valores que se observaron; en consonancia, los gerente al

momento de decidir analizan los factores internos y externos que

influyen directamente en las opciones y sus consecuencias con

todos los que se relacionan.

Finalmente, se recomienda a las autoridades de las universi

dades, trabajar con los valores universales y personales que rigen

la actuación de los individuos, a través del departamento de re

cursos humanos que existe en cada una de las universidades; así,

se lograría mantener latente y vivos los valores, por ende el creci

miento personal, en consecuencia se humaniza más la organiza

ción. Todo esto se puede lograr a través de sesiones de estudio o

talleres de trabajo en los intersemestrales, potenciando y revi

viendo cada uno de los valores de la institución.

Se deben elaborar estándares de calidad del servicio, donde

participen todas las personas involucradas con el proceso educa

tivo; esto para mantener y fortalecer la excelencia y productividad

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

de la organización; además, establecer políticas de apoyo al entor

no institucional, con la finalidad de profundizar o iniciar esa rela

ción de intercambio, que permita fortalecer, mantener y perdurar

la institución en la sociedad; dictando pautas y siendo ejemplo

ante toda la comunidad, que siempre espera lo mejor de las uni

versidades.

Idear mecanismos que permitan medir la actuación de las

personas que se relacionan directamente con los estudiantes

(clientes), dado que son los que tienen mayor cuota de responsa

bilidad en la satisfacción del mismo y de la calidad del servicio que

se ofrece; esto, permitirá refrescar y repotenciar los procesos para

mantener la eficacia de los mismos.

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