Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 72 - 90
UJGH · ISSN 1856-8807
Calidad de servicio y competitividad en
universidades privadas de Maracaibo
Suyin García*
Aivel Calimán**
Resumen
El objetivo del presente artículo es determinar la relación entre calidad
de servicio y competitividad en universidades privadas. Se fundamenta
en los postulados teóricos de Deming (1989), Porter (2002), Kotler (2003),
Stanton (2004), Evans (2008), entre otros. La metodología se tipifica
como descriptiva-correlacional, con diseño no experimental, de campo.
La población objeto de estudio la representan dos universidades priva-
das de Maracaibo. Los resultados muestran que las universidades priva-
das deben realizar un análisis minucioso de los recursos organizaciona-
les con que cuentan y evaluar el desempeño del recurso humano para
adoptar las estrategias específicas que le permitan mejorar los procesos y
encaminarlos en los lineamientos de calidad y competitividad, ofreciendo
servicios eficientes que cubran las expectativas de los estudiantes.
Palabras clave: Calidad de servicio, competitividad, universidades pri
-
vadas.
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* Magíster en Administración (URU). Licenciada en Administración de Empresas (URU). Coordina
-
dora de Grado de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH). Correos electrónicos: su
-
yinrosag@hotmail.com, sgarcia@ujgh.edu.ve
** Magíster en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Mercadeo (LUZ). Licenciada en Adminis
-
tración de Empresas (URU). Directora de Finanzas de la UJGH. Correos electrónicos: calimanai
-
vel@yahoo.com, aivelcaliman@ujgh.edu.ve
Recibido: 31-01-10. Aceptado: 11-06-10
Quality of Service and Competitiveness
in Private Maracaibo Universities
Abstract
The objective of this article is to determine the relation between quality of
service and competiveness in private universities. It is based on the theo
-
retical postulates of Deming (1989), Porter (2002), Kotler (2003), Stanton
(2004) and Evans (2008), among others. The methodology is typified as
descriptive-correlational with a non-experimental, field design. The
population under study is represented by two private universities in Ma
-
racaibo. Results show that private universities should perform a detailed
analysis of the organizational resources at their disposal and assess the
performance of their human resources in order to adopt specific strate
-
gies that improve the processes and direct them according to guidelines
of quality and competitiveness, offering efficient services that meet stu-
dents’ expectations.
Key words: Quality of service, competitiveness, private universities.
Introducción
La necesidad de mejorar los servicios para ponerse adelante
en el mercado, reducir errores, y defectos, y mejorar la productivi-
dad, han sido siempre objetivos esenciales de los negocios; en
este sentido, la opinión de los clientes sobre el producto o servicio
recibido representa un atributo fundamental para determinar la
posición de la empresa en el largo plazo. En efecto, para formar en
el cliente una opinión positiva, la empresa debe satisfacer por
completo todas sus necesidades o expectativas.
Con referencia a lo anterior, cabe destacar la definición de
calidad como un conjunto de cualidades con propiedades carac
-
terísticas que conllevan a un nivel de excelencia adecuado a las
necesidades del mercado, a fin de lograr satisfacer a los clientes
para obtener una eficiencia en el servicio o producto prestado. Por
ende, es considerada de vital importancia en el producto o servi
-
cio, al contribuir a mantener su imagen dentro del mercado y al
-
canzar una eficiencia global.
Significa entonces que la calidad del servicio se ha converti
-
do en un requisito imprescindible para competir en las organiza
-
ciones industriales y comerciales de todo el mundo, debido a que
sus implicaciones, tanto en el corto como en el largo plazo, son
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muy positivas para las empresas. Es así como el empleo de estra
-
tegias es crucial, pues su intangibilidad obliga a mantener un
monitoreo de las acciones ejecutadas. Ante la situación plantea
-
da, las organizaciones logran ser más competitivas cuando la ge
-
rencia principal apoya la rápida acumulación de técnicas, permi
-
tiéndoles contar con adecuada información y actualización sobre
las características que debe presentar un servicio y cuando los
objetivos de propietarios, administradores, empleados, apoyan
una intensa dedicación e inversión sostenida.
Tal como se ha visto, en el ámbito económico y social, la com
-
petitividad es actualmente la característica o cualidad para so
-
brevivir dentro de los mercados saturados; si una empresa no es
competitiva está condenada a la desaparición; la mayoría de las
veces se puede sustituir competitividad por la palabra eficiencia;
pero la eficiencia es el paso previo para la consecución de la com-
petitividad; sin eficiencia nunca se alcanzaría la competitividad.
Por tanto, las organizaciones deben centrarse en resaltar caracte-
rísticas para lograr ser elegidas sobre las demás empresas de su
área, llevando a los clientes a tomar la decisión de no hacer nego-
cios con otros.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, cabe desta-
car que de esta realidad no escapan las universidades privadas,
razón por la cual al definir la calidad del servicio en el ámbito de la
educación superior es necesario establecer que el cliente al cual
se le va a evaluar su satisfacción durante la prestación del servi
-
cio es el alumno. En este sentido, se deben estudiar y analizar las
características de los servicios prestados que pudieran diferen
-
ciar la institución y considerarla como ventaja competitiva; si ta
-
les virtudes no son proyectadas adecuadamente ante el público
objetivo (interno y externo), nunca se podrá recibir el reflejo de su
gestión positiva.
Dadas las condiciones que anteceden, es conveniente resal
-
tar que el objetivo de la educación superior es hacer mejores a los
seres humanos, tanto en cantidad y calidad de conocimientos
como en sus destrezas para aplicarlos. Por mucho tiempo, la en
-
señanza superior privada ha sido objeto de críticas negativas y
positivas y ha estado en el debate nacional, lo cual ha generado
muestras de aceptación y rechazo; no obstante, en la actualidad,
se puede afirmar que se ha ganado un espacio en la sociedad ve
-
nezolana; es por ello que las universidades del país deben enfati
-
zar sus esfuerzos en ofrecer servicios de calidad que le permitan
satisfacer las necesidades de cada uno de sus estudiantes, lo cual
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se puede lograr mediante la realización de estudios para identifi
-
car sus posibles ventajas competitivas.
En este orden de ideas, se hace necesario indagar en los
clientes (estudiantes y empleados) la percepción que éstos tienen
del servicio prestado; todo enmarcado en las teorías de calidad de
servicio y competitividad, observándose discrepancia entre los
enunciados y la realidad. Es necesario crear conciencia de la im
-
portancia que tiene adoptar la calidad de servicio como una forma
de pensar y vivir en las organizaciones, pues el bienestar econó
-
mico y la supervivencia de las mismas dependen de cómo se apli
-
que ésta en todos sus procesos y se verá reflejada en la actitud
que tenga el personal que labora en ellas.
Ante lo planteado, en el presente artículo se intenta determi
-
nar la relación entre calidad de servicio y competitividad en uni
-
versidades privadas, partiendo de fundamentos teóricos basados
en las variables en estudio para luego presentar los resultados y
consideraciones finales.
1. Fundamentación teórica
1.1. Calidad de servicio
Los conceptos formulados acerca de la calidad tienen su ori-
gen en las teorías propuestas por autores clásicos como: Crosby
(1979), Juran (1990) y Deming (1989). El primero percibe la cali
-
dad total como el cumplimiento de los requisitos, donde el siste
-
ma es la prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el
precio del incumplimiento. Los elementos fundamentales para la
mejora son determinación, educación y ejecución, los cuales de
-
ben ser tomados en serio por los directores. El enfoque de Crosby
en 1979 fue sobre todo conductual, recalcando el uso de procesos
administrativos y organizacionales, en lugar de técnicas estadís
-
ticas para cambiar la cultura corporativa y las actitudes.
Por su parte, Juran (1990) señaló que la calidad no es más que
el comportamiento del producto que origina satisfacción al cliente y
ausencia de deficiencias. Según este autor, la calidad no sucede por
accidente, debe ser planeada, por eso, incluye: planeamiento, con
-
trol y mejora. La planeación empieza al identificar a los clientes, tan
-
to internos como externos, determinar sus necesidades, traducién
-
dolas en especificaciones, desarrollar características de productos
que respondan a esas necesidades y elaborar los procesos capaces
de producir el producto o prestar el servicio. El mencionado autor
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quería que los empleados supieran quién utiliza sus productos,
ya sea en el siguiente departamento o en otra organización. En re
-
ferencia al control, señala la necesidad de determinar qué se va a
controlar, establecer las unidades de medición para evaluar la in
-
formación de manera objetiva, fijar las normas de desempeño y
medirlo, emprendiendo una acción en referencia a los resultados.
El autor citado especificó un programa detallado para el mejora
-
miento de la calidad, en el que se prueba la necesidad de ésta,
identificando proyectos específicos para este fin.
A diferencia de otros autores, Deming nunca definió la cali
-
dad de manera precisa, sin embargo, afirmaba que un producto o
servicio la tiene si ayuda a alguien y goza de un mercado adecua
-
do y sustentable. Desde su punto de vista, la variación es la prin
-
cipal causante de una deficiente calidad, proponiendo un ciclo
permanente para la reducción de la misma, conformado por dise-
ño del producto o servicio, manufactura o prestación del servicio,
pruebas y ventas, seguido de estudios de mercado, rediseño y me-
jora, afirmando que una calidad más alta lleva a una mayor pro-
ductividad dando lugar a una fuerza competitiva a largo plazo.
Con una mejor calidad y precios más bajos, una empresa puede
lograr mayor participación en el mercado.
Muchos aspectos de las filosofías de Juran y Deming son se-
mejantes, el enfoque hacia el compromiso de la alta dirección, la
necesidad de mejora, el uso de técnicas para el control de la cali-
dad y la importancia de la capacitación, son importantes para
ambas filosofías. Sin embargo, éstas no concuerdan en todos los
puntos, como por ejemplo Juran no estaba de acuerdo con De
-
ming cuando planteaba que el administrador debía eliminar los
temores, pues éste consideraba que el mismo podía sacar lo mejor
de las personas. En este mismo orden de ideas, se hace notorio
que estos autores se han citado en numerosas obras como los
precursores fundamentales de lo que ahora se conoce como cali
-
dad de servicio.
Con la intención de ayudar a comprender la transformación
de la gestión, Summers (2006) cita a Deming en su obra, señalan
-
do que para ejecutar la trasformación necesaria y lograr una su
-
pervivencia a largo plazo, se debía cambiar el estilo prevaleciente
de gestión. A mayor interdependencia, mayor la necesidad de coo
-
peración, comunicación y liderazgo. Para crear una atmósfera de
cooperación, se deben demoler las barreras entre departamentos
y empleados. Asimismo, incluyó en dichas barreras a las metas
numéricas arbitrarias y consideró la gestión por objetivos. Mani
-
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festó que la variación es algo natural dentro de un proceso, pero si
bien es natural esperarla, las empresas deberían luchar por dis
-
minuirla. En este análisis se plantea la existencia de dos tipos de
diferencias según las causas sean: comunes, inherentes, típicas
del proceso y especiales, que incluyen las ajenas al proceso. Un
ejemplo de las primeras seria cualquiera referida a la calidad o fa
-
lla del producto, y de las segundas, todas aquellas que se originan
por no aplicar las normas del proceso.
En el orden de las ideas anteriores, las autoras Vargas y Al
-
dana (2003) citan a Juran quien también definió la importancia
de los conceptos más amplios de la calidad, como: planeamiento,
estructura de la organización y responsabilidades gerenciales;
consideró que el control de calidad debe formar parte del control
de gestión en general y utilizó la medición de los costos atribuibles
a los temas de calidad para medir y capacitar los niveles gerencia-
les. Asimismo, destacó la importancia de medir los costos en es-
tos casos: cosas mal hechas, cosas que hay que “hacerlas otra
vez”, y quejas del cliente insatisfecho.
Según se ha citado, en una organización en busca de la cali-
dad se debe comprender que los clientes son tanto los terceros de
la empresa, comúnmente considerados clientes, como los res-
ponsables del proceso siguiente al que uno hace, que reciben lo
realizado por una parte de la organización para continuar el pro-
ceso. Es decir, existen dos tipos de clientes: internos, que perte-
necen a la organización (empleados y otros), y externos, que com
-
pran los productos.
En este mismo orden y dirección, se plantea la necesidad de
conocer efectivamente al cliente, lo cual implica la posibilidad de
entregarle a éste el producto o servicio que realmente quiere, en el
momento requerido y de la forma solicitada, de manera que se sa
-
tisfagan las expectativas. Al respecto, Stanton (2004) señala que
el cliente es quien define la calidad y no el productor-vendedor,
pudiéndose perder clientes actuales y no atraer otros nuevos si
ésta no corresponde a sus intereses. Los ejecutivos deben deter
-
minar el nivel de expectativa del mercado meta y esforzarse por
mantener consistente la calidad de servicio o incluso superarlo.
Es así como para que un servicio se considere de calidad
debe cumplir ciertos principios, entre ellos:
a. Enfocarse al cliente: la definición moderna de la calidad
se centra en cumplir o exceder las expectativas del cliente, por lo
que es él el juez de calidad. Muchos factores basados en la expe
-
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riencia general de adquisición, propiedad y servicio para el clien
-
te, influyen en la percepción de valor y satisfacción. Debe incluir
tanto un diseño de nuevos productos que realmente satisfagan al
cliente, como responder con rapidez a las demandas cambiantes
de clientes y mercados.
El enfoque al cliente, sin embargo, va mas allá de las relacio
-
nes internas. La sociedad representa un cliente importante del
negocio. Son actividades imprescindibles la ética empresarial, la
salud y seguridad pública, el entorno y compartir información re
-
lacionada con la calidad en las comunidades geográficas y empre
-
sariales de la organización.
b. Debe darse el trabajo en equipo: cuando los administra
-
dores le proporcionan a los empleados herramientas para tomar
decisiones adecuadas, libertad y aliento para efectuar aportacio
-
nes, están garantizando que resultarán productos de mejor cali-
dad y óptimos procesos de producción. En cualquier organiza-
ción, quien mejor entiende su trabajo y sabe cómo mejorar tanto
el producto como el proceso, es aquel que lo ejecuta. Por ende, los
administradores pueden desarrollar la lealtad y confianza, me-
diante la capacitación de los empleados para pensar de manera
creativa, premiando las buenas sugerencias.
Al respecto Albrecht y Bradford (2004) establecen que el tra-
bajo en equipo enfoca la atención en las relaciones cliente-provee-
dor y alienta la participación de la totalidad de la fuerza de trabajo
en la solución de problemas en el sistema, particularmente aque
-
llos que van más allá de los límites funcionales. Tradicionalmen
-
te, las organizaciones estaban integradas de manera vertical, vin
-
culando todos los niveles de la administración de forma jerárqui
-
ca. La calidad total requiere la coordinación horizontal entre uni
-
dades organizadas.
c. Debe darse la mejora continua: este principio tiene sus
raíces en la revolución industrial. Taylor, el padre de la adminis
-
tración científica, creía que la administración tenía la responsabi
-
lidad de encontrar la mejor manera de efectuar un trabajo y capa
-
citar a los trabajadores en los procedimientos apropiados. La ne
-
cesidad de perfeccionar los productos y servicios para ponerse
adelante en el mercado, reducir errores y defectos, y mejorar la
productividad, han sido siempre objetivos esenciales de los nego
-
cios. La importancia de optimizar la sensibilidad y el desempeño
del tiempo del ciclo es algo nuevo.
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Cabe mencionar, que las universidades privadas como em
-
presas de servicio deben, no solo aplicar estos tres principios de
calidad, sino tratar en lo posible de perfeccionarlos, pues de esto
dependerá su permanencia en el tiempo, pues en la actualidad las
empresas no compiten con bajos precios, sino con la calidad de
los servicios que prestan. Deben estar dispuestas a transformar
-
se continuamente y seguir las pautas que guían el proceso de im
-
plantación de los sistemas de calidad.
1.2. Importancia de la percepción del cliente
Al respecto, Lovelock, Reynoso, D’Andrea y Huete (2004) se
-
ñalan que no basta sólo con llevar a cabo una operación eficiente
para que la organización tenga éxito; los empleados deben orien
-
tarse hacia el servicio, interesarse en la eficiencia y adaptarse a
las necesidades del cliente. Se requiere conocer bajo qué contexto
los clientes valoran la calidad de los servicios; hecho no percibido
en una sola dimensión, al considerar los planteamientos de
Zeithaml (2002), quien señala que las valoraciones de los clientes
acerca de la calidad se basan en la percepción de múltiples facto-
res. Entre estas dimensiones se encuentran:
· La confianza: es la capacidad que tienen las empresas u
organizaciones para desempeñar el servicio que se promete de
manera segura y precisa. Según Kotler (2003), esta dimensión la
percibe el cliente desde el mismo momento en que recibe el servi-
cio, razón por la cual la confianza inicial generada debe tener no
-
toriedad y espontaneidad. Esta notoriedad se la proporciona la
publicidad, pero se mantiene y desarrolla mediante una buena
gestión del servicio, lo cual implica desarrollar actuaciones para
que el servicio tenga asociaciones positivas profundas y evitar
cualquier elemento negativo. En este sentido, la confianza se
gana mediante la prestación del servicio según lo prometido, es
decir, sin retrasos, ni errores y a través de la administración de los
problemas con consistencia.
· La responsabilidad: es la disponibilidad para ayudar a los
clientes y proveer el servicio con prontitud. Zeithaml (2002) seña
-
la que esta dimensión la percibe el cliente a través del personal
encargado directamente de ofrecer el servicio o de especificar las
condiciones del mismo. Con respecto al tema, Rosander (1992)
manifiesta que los individuos son responsables de los trabajos
que ellos llevan a cabo; si la calidad es asunto de todos, entonces
todo el mundo tiene algo de responsabilidad en la calidad de los
servicios ofrecidos.
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Se recomienda iniciar la prestación del servicio cuando se
prometió, demostrando de esta manera el nivel de responsabili
-
dad ante el cliente, dimensión captada por éste en el momento de
recibir el servicio. Al respecto, en las universidades privadas se
debe hacer un gran esfuerzo por mantener esta dimensión, pues
la misma va a depender de otros medios, tales como la tecnología
y los recursos físicos con que se cuente, los cuales son herramien
-
tas importantes.
· La seguridad: es el conocimiento y la cortesía de los em
-
pleados y su habilidad para inspirar buena fe y confianza. Kotler
(2003) y Zeithaml (2002) coinciden en afirmar que las empresas
requieren de personal comprometido con los objetivos y dispuesto
a ayudar en lo posible a los clientes. Se debe aprender a escuchar,
identificar las barreras de la comunicación, ser buenos comuni
-
cadores, es decir, potenciar las capacidades intelectuales y emo-
cionales armonizando ambas para conseguir proyectar una ima-
gen positiva.
Cuando las expectativas no son adecuadas, la responsabili-
dad del personal es convertirlas en apropiadas; esta conversión
es posible cuando el servicio es percibido como bueno, es aquí
cuando demuestra sus habilidades, entre ellas la de lograr que el
cliente confíe y se sienta seguro del servicio brindado. La seguri-
dad forma parte de la profesionalidad del personal, junto a la
competencia profesional, confidencialidad, cortesía y credibili-
dad. Al respecto, cabe señalar la importancia de este principio en
las universidades privadas, al considerar que los alumnos perci
-
ben a primera vista las mencionadas características en el perso
-
nal que tiene contacto directo con ellos.
· La empatía: consiste en brindar a los clientes atención in
-
dividualizada y cuidadosa. Lovelock et al. (2004) señala que es
importante recordar que se puede elegir el comportamiento y tipo
de comunicación más adecuados, en función de cómo sea la con
-
ducta de la persona o cliente con quien se trate y de esta forma lo
-
grar los objetivos deseados. La empatía es prestar atención indivi
-
dual a cada cliente; en este sentido, los empleados que tratan con
los clientes deben preocuparse por ellos, comprender a fondo sus
intereses; de igual manera, las empresas deben ofrecer horarios
convenientes. Con respecto al tema, se puede notar que las uni
-
versidades privadas tratan de prestar sus servicios en los hora
-
rios diurno, vespertino y nocturno, e inclusive en horario especial
de fines de semana, en algunos casos, para tratar de satisfacer las
necesidades demandadas por sus alumnos.
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Se puede observar que estas dimensiones de percepción del
cliente, señaladas por Lovelock et al (2004), dependen del perso
-
nal y de la imagen que se refleje. Por esta razón, es necesario que
las empresas tomen conciencia de la importancia de la selección
del personal y su compromiso con los objetivos de la misma.
Al respecto, las universidades privadas deben contar con per
-
sonal dispuesto a mejorar las diferentes transacciones que se efec
-
túan en la comunicación y las barreras que condicionan las mis
-
mas. Se debe aprender a responder y no a reaccionar. Es impor
-
tante crear y desarrollar una imagen positiva y comportamientos
éticos. Es por ello que el éxito de la universidades privadas actua
-
les estriba en responder a tiempo a la demanda de cambio, cen
-
trando sus políticas estratégicas en las personas, formando a su
personal para que desarrolle comportamientos maduros, aporte
ideas y soluciones, sea cooperativo y colaborador, en definitiva
centrado en atender y satisfacer las necesidades de los clientes.
1.3. Competitividad
Con respecto a la variable competitividad, Porter (2002) la
define como la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas compara-
tivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determi-
nada posición en el entorno socioeconómico. Se infiere que la
competitividad de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, entre otros.
Las empresas competitivas ofrecen continuamente produc
-
tos y servicios con condiciones apreciadas por sus clientes, carac
-
terísticas que las distinguen de sus competidores, denominadas
ventajas competitivas, las cuales deben mantenerse y renovarse
constantemente, para no perderlas, pues ellas le permitirán per
-
manecer en el mercado del cual forman parte.
En la presente investigación se estudian dos dimensiones
presentes en la competitividad: factores determinantes y estrate
-
gias competitivas, descritas a continuación:
a) Factores determinantes
La competitividad es un fenómeno complejo en el que inter
-
vienen factores de naturaleza diversa que se pueden agrupar en
externos e internos, los primeros los constituyen las condiciones
macroeconómicas, institucionales o de estructura de mercado,
en tanto que los segundos, son aquellos aspectos específicos de la
empresa que condicionan su capacidad de creación de valor, son
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estos precisamente los referidos en este artículo, tal como se
enuncia a continuación:
· Satisfacción del cliente
Con respecto a este indicador, Evans (2008) señala que para
satisfacer o exceder las expectativas del cliente, las organizaciones
deben entender por completo todos los atributos de sus productos
y servicios, que contribuyen al valor y originan satisfacción y leal
-
tad. Por su parte, Lovelock et al. (2004) define la satisfacción como
una actitud, como la evaluación después de una compra o una se
-
rie de interacciones entre el consumidor y el producto.
En este sentido, los clientes altamente satisfechos expresan
comentarios positivos y se convierten en anuncios andantes para
una empresa cuyo servicio les ha agradado, lo que permite redu
-
cir el costo de atraer nuevos clientes. Es necesario determinar las
razones por las cuales los clientes desertan, con quien se van los
desertores y por cual razón escogieron la otra empresa. Corres-
ponderá a la gerencia indagar entre los mismos clientes, si se de-
bió a un mal servicio, al precio o al valor.
En este marco referencial y en consideración de que las uni-
versidades privadas son empresas que no escapan de esta reali-
dad, se realiza esta investigación, a fin de reflexionar sobre si los
estudiantes se sentirán verdaderamente satisfechos con los ser-
vicios que las universidades les brindan. De igual manera, al ha-
cer referencia a los empleados como clientes internos, cabe pre-
guntarse si se sentirán parte de estas instituciones. Cual fuere el
caso, las instituciones de educación superior, se ven obligadas a
realizar estudios que permitan determinar las estrategias a seguir
para lograr ser más competitivas.
· Política de precios
Cuando un cliente compra un servicio espera recibir un con
-
junto de beneficios cuyo valor anticipado supere los costos subje
-
tivos de obtenerlo. Señala Lovelock et al. (2004) que entre los cos
-
tos financieros de un producto, no sólo se encuentra el precio,
sino los gastos en que incurre el cliente en la búsqueda, compra y
utilización del servicio. Sin embargo, existen costos no moneta
-
rios como lo son: el tiempo, esfuerzo e incomodidad relacionados
con la búsqueda, compra y utilización del mismo.
· Eficiencia empresarial
Con respecto a la eficiencia empresarial. Walker, Boyd, Mu
-
llins y Larreche (2006) manifiestan que las empresas se crean
82
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Suyin García y Aivel Calimán ________________________________________________
para perdurar y crecer. En este sentido, la principal responsabili
-
dad del personal directivo y ejecutivo es maximizar el valor de la
empresa. Se entiende por eficiencia empresarial la suma de los re
-
sultados de la inversión y la gestión gerencial que permite altos
niveles de rendimiento en el funcionamiento de la organización;
sus factores determinantes son: el personal, la calidad en el servi
-
cio, capacidad para competir, tecnología, innovación y atención a
la evolución del mercado y clientes.
b) Estrategias competitivas
Los autores antes citados, definen la esencia del término como
un patrón fundamental de objetivos, despliegues de recursos e inte
-
racciones, presentes y planeados, de una organización con los mer
-
cados, competidores y otros factores del ambiente. Dichas estrate
-
gias deben especificar: qué (objetivos a alcanzar), dónde (en qué ra
-
mos y mercados de productos hay que concentrarse) y cómo (qué re-
cursos y actividades se han de asignar a cada mercado de producto
para enfrentar las oportunidades y amenazas del ambiente, con el
fin de obtener una ventaja competitiva).
· Penetración en el mercado
Con respecto a este indicador, Walker, Boyd, Mullins y La-
rreche (2006) señalan que esta estrategia consiste en incremen-
tar la participación de la empresa de distribución comercial en los
mercados en los que opera y con los productos actuales, es decir,
en el desarrollo del negocio básico. La misma se puede llevar a
cabo provocando que los clientes actuales compren más produc
-
tos (por ejemplo, ampliando los horarios comerciales), atrayendo
a los clientes de la competencia (bajando precios) o atrayendo a
clientes potenciales (ofreciendo parking gratuito).
· Desarrollo del mercado
El autor Kotler (2003) define una estrategia de mercadeo
como el plan que tiene que llevarse a cabo para lograr cumplir con
los objetivos de mercadeo, definiéndose estos como el conjunto de
herramientas que se utilizan para la producción, distribución y
venta de productos y/o servicios a los consumidores. Para llegar a
establecer y seleccionar la estrategia de mercadeo más adecuada
hace falta realizar múltiples análisis de variables tanto internas
como externas a la organización, dentro de las cuales se encuen
-
tran la investigación del mercado para determinar necesidades de
productos y/o servicios, desarrollo de productos y/o servicios
que llenen esta carencia, medio de distribución adecuado de los
productos y/o servicios y plan de ventas.
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· Desarrollo del producto
Con respecto al desarrollo del producto, Walker, Boyd, Mu
-
llins y Larreche (2006) señalan que la búsqueda de ideas para
productos nuevos deberá ser sistemática en vez de casual. De
otro modo la firma encontrará un gran número de ideas, la mayo
-
ría de las cuales no serán apropiadas para este tipo de negocio. La
alta gerencia debe estipular qué productos y mercados recalcar,
qué quiere lograr la firma con los nuevos productos, si se trata del
objetivo de tener un flujo elevado de efectivo, predominio en la
porción del mercado o alguna otra meta. Asimismo, debe medir el
esfuerzo relativo que ha de dedicarse al desarrollo de productos
originales, modificar los productos existentes e imitar los produc
-
tos de la competencia.
2. Metodología
La investigación se tipifica como descriptiva-correlacional,
con diseño no experimental-transeccional-correlacional, de cam-
po. El estudio se basó en dos tipos de poblaciones: estudiantil y la
correspondiente al personal que labora en el Departamento de
Control de Estudios de la Universidad Rafael Urdaneta (URU) y
Universidad José Gregorio Hernández (UJGH). La muestra selec-
cionada la representaron 40 estudiantes de la URU y 60 alumnos
de la UJGH. Además de la correspondiente al personal adminis-
trativo, constituida por 13 empleados de la URU y 11 de la UJGH.
La técnica de recolección de datos fue la encuesta y el instru
-
mento utilizado un cuestionario estructurado con cuatro alternati
-
vas de respuesta, diseñado en función de 20 ítems dirigidos a estu
-
diantes y 18 ítems orientados a los empleados. Su validez se llevó a
cabo por cinco (5) expertos; la confiabilidad se realizó mediante la
fórmula de Alpha de Cronbach, arrojando para la variable calidad
de servicio: 0.80 y para la variable competitividad: 0.85. Para de
-
terminar la correlación entre las variables se aplicó la fórmula del
coeficiente de Rho Spearman, arrojando una correlación 0.897.
3. Resultados
En el análisis de la variable: calidad de servicio, se observa
que la más alta frecuencia relativa es 51,43%, ubicándola en la
categoría nunca, con tendencia a casi nunca con 36,82%. Con res
-
pecto a la dimensión principios de la calidad de servicio, el 53,34%
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Calidad de servicio y competitividad en universidades privadas de Maracaibo
Suyin García y Aivel Calimán ________________________________________________
de los alumnos encuestados manifestó que nunca se toman en
consideración dichos principios, al momento de prestar el servi
-
cio; asimismo, en relación con la dimensión percepción del cliente:
el 49,54% respondió que nunca las universidades privadas ofre
-
cen confianza, son responsables, les dan seguridad y son empáti
-
cos al momento de prestar el servicio, resultados que indican que
estas instituciones nunca cumplen con las dimensiones de la cali
-
dad de servicio (ver Tabla 1).
Tabla 1
Variable: Calidad de servicio
Alternativas Siempre Casi
Siempre
Casi
nunca
Nunca
Muestra Alumnos Alumnos Alumnos Alumnos
Dimensiones %%%%
Principios de la calidad de servicio 0,00 3,32 43,34 53,34
Percepción del cliente 1,84 18,33 30,29 49,54
Promedio 0,92 10,83 36,82 51,43
Fuente: García (2009).
Los valores obtenidos no coinciden con el planteamiento de
Lovelock et al. (2004), acerca de que los empleados deben orien-
tarse hacia el servicio e interesarse en la eficiencia, señalando que
el servicio se debe adaptar a las necesidades del cliente. En este
orden de ideas, las universidades privadas deben asumir que si el
estudiante no tiene una percepción de servicio de calidad, enton
-
ces no verán satisfechas sus necesidades y no podrán expresar de
ninguna manera comentarios favorables de la institución. En
este sentido, tendrán que adoptar estrategias para que el perso
-
nal encargado de ofrecerle atención directa a los alumnos, esté
comprometido completamente con los objetivos, entre los que se
encuentra ofrecer servicios de calidad a los estudiantes.
Por otra parte, el análisis de la variable competitividad, se in
-
clinó hacia la alternativa casi siempre, obteniendo un resultado de
40,58% de frecuencia; estos resultados indican que la competitivi
-
dad en las universidades privadas, casi siempre cumplen con los
factores determinantes específicos de estas instituciones que con
-
dicionan su capacidad de creación de valor y cuentan con estrate
-
gias competitivas que le permiten llegar a los objetivos planeados.
Es importante destacar que la mayor frecuencia relativa se
encontró en la dimensión factores determinantes con 49,27%,
desde el punto de vista del personal administrativo para la alter
-
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nativa casi siempre, con una tendencia a la alternativa siempre
con 24,64%. Es decir, las universidades privadas toman en cuen
-
ta la satisfacción del cliente al tomar decisiones, poseen una polí
-
tica de precio cónsona con el servicio prestado y la eficiencia em
-
presarial va acorde a los objetivos planeados.
Tabla 2
Variable: Competitividad
Alternativas Siempre Casi
Siempre
Casi
nunca
Nunca
Muestra Empleados Empleados Empleados Empleados
Dimensiones %%%%
Factores determinantes 24,64 49,27 19,80 6,29
Estrategias competitivas 19,32 31,89 25,12 23,67
Promedio 21,98 40,58 22,46 14,98
Fuente: García (2009).
Finalmente, la Tabla 3 muestra los resultados de la correla-
ción entre las variables objeto de estudio y se da respuesta a de-
terminar la relación entre la calidad de servicio y competitividad
en las universidades privadas del municipio Maracaibo del estado
Zulia (Ver Tabla 3).
Tabla 3
Correlación de Rho Spearman
Con el propósito de determinar esta relación, se realizó una
prueba de correlación de Spearman, cuyo valor detectó una co
-
rrelación positiva significativa, al nivel de 0.01, entre las variables
estudiadas, lo cual indica que existe una relación positiva, muy
alta y estadísticamente significativa entre las variables objeto de
esta investigación, significando con ello que a medida que au
-
mentan los valores de la variable calidad de servicio, se incremen
-
tan de forma muy alta los valores de la variable competitividad.
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Competitividad
Calidad de Servicio
Sig
n
0,897**
0,000
65
** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
Fuente: García (2009).
Consideraciones finales
Es necesario reconocer la relevancia de la calidad de servicio
en las organizaciones, pues su estabilidad económica depende de
este factor, considerado primordial en los distintos contextos, es
-
pecialmente en el objeto de estudio, representado por las univer
-
sidades privadas, entes que deben demostrar compromiso hacia
sus empleados, ofreciéndoles oportunidades de desarrollo y cre
-
cimiento, otorgándoles las herramientas necesarias para que to
-
men decisiones acertadas, así como libertad y motivación para
hacer contribuciones, garantizando de esta manera la obtención
de servicios de calidad.
Con referencia a lo anterior y tomando en consideración que
las buenas intenciones por sí solas son insuficientes para fomen
-
tar la participación de los empleados, se deben formular sistemas
y procedimientos que permitan que la misma sea efectiva y que se
vuelva parte de la cultura de las universidades privadas. Se debe
comenzar a facultarlos para tomar decisiones que satisfagan a los
clientes, sin limitarlos con reglas burocráticas y sin sentido, de-
mostrándoles de esta manera la confianza que la institución tiene
en ellos.
Enmarcado en este contexto, se recomienda como principal
paso revisar el desempeño de la institución, determinando la ca-
pacidad de los procesos que están afectando la percepción que
tienen los alumnos, para predecir en forma cuantitativa si se
cumple con las especificaciones y adecuar los niveles de control
adecuados. Se requiere tomar en cuenta las tareas claves realiza
-
das y la secuencia de los pasos, así como las personas que partici
-
pan, el equipo utilizado, las condiciones ambientales presentes,
los métodos de trabajo y el material usado. Todo esto permitirá
identificar las causas principales de los problemas y su impacto
en el desempeño del proceso como tal.
Aunado a esto, se deben definir las expectativas no sólo de
los alumnos, sino también de sus empleados, a través de estudios
que permitan saber qué quieren, cuándo y dónde, para adoptar
estrategias adecuadas que propicien el desarrollo de cambios o
soluciones potenciales para el proceso mismo. Para que los em
-
pleados logren entender su función en el mismo, debe darse lugar
a una mejor comunicación entre todas las partes, a fin de lograr
en ellos una sensación de propiedad, es decir, de que son parte
importante del proceso.
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En efecto, es preciso reconocer que las personas son la clave
para mejorar los procesos, siendo éstas capaces de crear ideas in
-
novadoras para detectar y solucionar problemas; cuyas habilida
-
des se pueden aprender como parte del programa educativo de
cada empleado. Por tanto, las universidades privadas deben ha
-
cer un esfuerzo por unificar los equipos de trabajo y ofrecer la mo
-
tivación necesaria para implementar el proyecto con éxito, lo
-
grando una visión compartida y habilidades conductuales desti
-
nadas a ofrecer servicios de calidad. En este sentido, los equipos
de trabajo motivan el libre flujo de la participación y la interacción
de sus miembros.
En este orden de ideas, estas instituciones de educación su
-
perior deben hacer inversiones en el diseño de programas de ca
-
pacitación y entrenamiento para sus empleados, que les asegure
cubrir las necesidades organizacionales de las mismas y contri-
buyan a cumplir con su filosofía de gestión. Como se mencionó
anteriormente, se debe usar diversidad de medios para motivar al
personal y lograr no sólo que cumplan con sus objetivos persona-
les y profesionales, sino también que se comprometan con los de
la institución.
Lo anteriormente expuesto se logra por medio de la aplicación
de estrategias que permitan de alguna manera premiar las con-
ductas y resultados obtenidos de su desempeño, además de incluir
factores de bienestar como salud, seguridad y ergonomía en sus
actividades, a fin de crear un ambiente de trabajo que conlleve al
crecimiento de todos sus empleados. Se sabe que la satisfacción
aumenta cuando la organización brinda servicios especiales, tales
como: asesorías, actividades recreativas o culturales, educación
no relacionada con el trabajo, servicio de guardería, horario de tra
-
bajo flexible y actividades fuera del lugar donde laboran.
Con respecto al enfoque y satisfacción del cliente externo,
quien en este caso de estudio está representado por los alumnos,
las universidades privadas deben aprender a enfocarse en éstos,
a cumplir sus deseos y necesidades por ser ello la base de la ven
-
taja competitiva. Es necesario determinar lo que ellos quieren, su
percepción de valor. Se debe lograr superar las expectativas de los
alumnos para que éstos se sientan conformes.
Basados en este enfoque, las universidades privadas deben
asumir estrategias que les permitan proveer al alumno lo que se
prometió con exactitud y seguridad, tomando en cuenta los tiem
-
pos de espera. Asimismo, asegurarle al estudiante que el personal
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que lo atenderá tendrá el conocimiento y la cortesía suficiente
para transmitirle confianza y disposición para ayudarlos oportu
-
namente. Por ende, para ser realmente competitivas, las universi
-
dades privadas deben ir más allá de lo esperado, fomentando re
-
laciones estrechas con los alumnos, lo cual originaría lealtad, a
través de la comunicación y confianza percibida por medio de sus
empleados.
En este propósito, deben implementar requisitos técnicos,
los cuales deben ser comunicados a todo el personal que tiene
contacto directo con los alumnos, tales como preguntar con sin
-
ceridad cómo puede ayudarlos, dirigirse al público cordialmente,
ser sincero con respecto al proceso para que no se formen falsas
expectativas del mismo, respetar y reconocer la diversidad cultu
-
ral y valores de los estudiantes, responder en el tiempo previsto,
entre otras.
Para finalizar, las universidades privadas deben compren-
der e integrar muchos de los conceptos y principios que forman
parte de la filosofía de la calidad manejados en esta investigación,
tales como: enfocarse al cliente (interno y externo), promover la
participación y el trabajo en equipo y enfocar los procesos, apo-
yándose en el mejoramiento y el aprendizaje continuo, los cuales
deben ser parte regular del trabajo diario, practicado a nivel per-
sonal, de unidad de trabajo y organizacional; utilizar esta filosofía
como soporte de las acciones estratégicas de mercadeo para dife-
renciarse y obtener ventajas competitivas.
Se recomienda hacer un análisis de sus fortalezas, oportuni
-
dades, debilidades y amenazas, acción clave para desarrollar las
estrategias competitivas de diferenciación y atracción, sustenta
-
das en la filosofía de gestión de calidad, a los fines de aumentar su
cuota de participación en el área de la educación universitaria.
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