Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 105 - 125
UJGH · ISSN 1856-8807
Liderazgo y actitud hacia el trabajo
en el sector de las telecomunicaciones
Desireé Reyes*
Isabel Portillo**
Resumen
El presente artículo tiene como objetivo determinar la relación existente
entre el liderazgo y la actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomu-
nicaciones. Se sustenta en las propuestas teóricas de Guillen (2000),
Newstrom (2007), Slocum (2009), entre otros. La metodología es de tipo
descriptiva, de campo; con un diseño no experimental, transeccional, co-
rrelacional. La población estudiada estuvo integrada por cincuenta y sie-
te sujetos que laboran en el sector de telecomunicaciones del estado Zu-
lia. Los resultados demostraron que el estilo de liderazgo que predomina
en el sector estudiado es el autocrático; asimismo, se evidenció que los
empleados poseen una actitud positiva hacia el trabajo. Se concluye que
el liderazgo influye de manera positiva y débilmente en la actitud hacia el
trabajo.
Palabras clave: Liderazgo, actitud hacia el trabajo, sector telecomuni
-
caciones.
105
* Magíster en Gerencia en Recursos Humanos. Abogada. Correo electrónico: dreyes@netuno.net
** Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones. Doctora en Ciencias Gerenciales. Postgrado en
Gerencia de Proyectos de Investigación y Desarrollo. Especialista en Recursos Humanos. Licencia
-
da en Administración de Empresas. Certificada Licenciada en Relaciones Industriales y Recursos
Humanos. Técnico Superior en Relaciones Industriales. Profesora Titular. Investigadora activa del
Centro de Investigaciones de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG) de la Universidad
Rafael Belloso Chacín. Directora Regional de Investigación y Educación del Ministerio del Poder
Popular para la Salud del Estado Zulia. Miembro del Programa de Investigadores del Ministerio del
Poder Popular para la Ciencia y la Tecnología PPI Nº 10.571. Correo electrónico: isabelcondore@
gmail.com
Recibido: 27-06-10. Aceptado: 04-09-10
Leadership and Attitude to Work
in the Telecommunications Sector
Abstract
The objective of this article is to determine the relation existing between
leadership and attitude to work in the telecommunications sector. It is
supported by the theoretical proposals of de Guillen (2000), Newstrom
(2007) and Slocum (2009), among others. Methodology is of the descrip
-
tive, field type, with a non-experimental, trans-sectional, correlational
design. The population under study consisted of fifty-seven subjects that
work in the telecommunications sector in the State of Zulia. Results
showed that the predominant leadership style in the sector is autocratic;
likewise, it was shown that employees have a positive attitude to the job.
Conclusions are that leadership influences the attitude to work in a posi-
tive, albeit weak fashion.
Key words: Leadership, attitude to work, telecommunications sector.
Introducción
En medio del contexto actual, una organización cuya natu-
raleza es alcanzar altos niveles de productividad, como son las or-
ganizaciones de telecomunicaciones, demanda de líderes con ca-
pacidad para explotar las potencialidades de cada uno de los
miembros que integran su equipo de trabajo. De allí que para al
-
canzar el éxito empresarial se requieren de dirigentes capaces de
definir la misión, visión y objetivos, metas, así como también
crear los fundamentos de la estrategia y un proceso sólido para
garantizar su permanencia en el mercado altamente competitivo.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, es posible que
el liderazgo esté vinculado e influya directamente en la actitud hacia
el trabajo. Por ende, las personas tienen cualidades que dan como
resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante
otro individuo, grupos, objetos, situaciones, incluso hasta ideas.
Con referencia a lo anterior, se puede afirmar que con frecuencia, la
posesión de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una
manera específica y le permite predecir el comportamiento, tanto en
la empresa como en otros aspectos de la vida del individuo.
Es por ello que las dinámicas socio-organizacionales que
ocurren en la actualidad demandan líderes capaces de gestionar
de forma racional sin prescindir de valores subjetivos, axiológicos
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y emocionales. De igual forma, es preciso contar con una visión
prospectiva, con posibilidad de intervenir de una forma satisfac
-
toria, además de predecir ciertas tendencias a futuro. Por tanto,
el líder debe influir en los otros de una forma voluntaria para al
-
canzar objetivos específicos.
Ante la situación planteada y analizando la temática de ma
-
nera deductiva, podría partirse del hecho que en América Latina
la tendencia es considerar al líder como la persona que debe fijar
las metas, dar autonomía a los distintos departamentos para que
procedan como consideren más oportuno, favoreciendo que los
empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones, res
-
pondan a resultados y se fomente la creatividad. Al ocurrir esto, el
líder logra desarrollar las capacidades de su equipo de trabajo y
así mejora el funcionamiento integral de la empresa.
En este sentido, en Venezuela uno de los sectores que ha lo-
grado fortalecerse en la última década del siglo XXI es el de las te-
lecomunicaciones, alcanzando importantes niveles de producti-
vidad, de manera que resulta pertinente evaluar la relación lide-
razgo-actitud hacia el trabajo para determinar cómo ocurre dicha
conexión y si influye una variable sobre la otra.
Lo anteriormente planteado, se refleja en resultados que evi-
dencian un constante crecimiento que difícilmente experimenta
algún tipo de se cambio. Se observa una evolución ascendente, al
pasar de un 32% en el sector móvil, a casi un 98% en el 2010.
Mientras que en el sector telefonía fija, se registró una penetra
-
ción de cerca del 9% a un 23% y en Internet de 13% a 27%, según
las estadísticas indicadas por la ministra del Poder Popular para
las Telecomunicaciones e Informática.
Expuestas las consideraciones anteriores, el presente artí
-
culo tiene como objetivo: determinar la relación existente entre el
liderazgo y la actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomu
-
nicaciones. Para ello, se refieren importantes aspectos desde la
perspectiva teórica, enmarcados en la importancia y rol del geren
-
te y del líder en la organización, la definición del liderazgo y su ti
-
pología, la noción general de actitud, así como también la actitud
hacia el trabajo y sus componentes. De igual manera, se indica el
tipo de metodología empleada y los resultados obtenidos.
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1. Fundamentación teórica
1.1. Importancia y rol del gerente y del líder en la
organización
El líder es una persona con capacidad de ejercer influencia.
Según Lillo y Mateo (2003), es aquel que inventa soluciones desa
-
costumbradas a problemas y quien los neutraliza, incluso antes
de que aparezcan como lesiones. De igual manera, da respuestas
a interrogantes que entorpecen y en ocasiones hace preguntas
para caricaturizar primero y volatizar después respuestas onero
-
sas. Asimismo, intenta lo imposible y cuando lo logra demuestra
que era viable. Por tanto, ser líder significa trascender a los demás
y mejorarlos.
En este orden de ideas, la figura o rol de líder se presenta de al
-
guna manera en oposición a la de gerente. Por ello, el paradigma con
mayor fuerza plantea que asumir ser un buen gerente no es sufi-
ciente, al considerar el requerimiento de líderes para las empresas.
En efecto, los procesos de transformación hacia culturas organiza-
cionales que promuevan la alta productividad, integración interna y
competitividad externa, necesitan habilidades además de actitudes
especiales de quienes ejercen posiciones de dirección en las institu-
ciones.Algunos autores consideran al liderazgo como parte de las
responsabilidades del gerente; en consonancia con ello, Davis y
Newstrom (2003) afirman que es un segmento importante de la ge-
rencia, pero no el único; también intervienen en la planeación activi
-
dades, organización de estructuras y control recursos.
Lo anteriormente expuesto, no escapa a la realidad venezo
-
lana, al considerar que las teorías y enfoques que promueven la
necesidad del liderazgo en las organizaciones han revelado resul
-
tados de un mundo globalizado. En consecuencia, en la actuali
-
dad, se ha incrementado el surgimiento de líderes que marcan
pauta entre una época y otra, donde el capital humano es su pun
-
to de partida, hacia la consecución de objetivos orientados a sus
talentos; hecho en el cual deben basarse las organizaciones.
Por tanto, formar líderes debería ser una de las más precia
-
das actividades, especialmente en los países en vía de desarrollo;
al ser determinante para incrementar los niveles de productivi
-
dad; para ello es primordial la existencia de un liderazgo capaz de
integrar a los colaboradores, más no de servir de ruptura de los
vínculos que promueven el esfuerzo productivo. Significa enton
-
ces que deben existir liderazgos integradores, articuladores de la
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eficiencia colectiva, capaces de construir y no de destruir, conoce
-
dores de la realidad organizacional.
Con referencia a lo expuesto, es necesario referir la propuesta
de Newstrom (2007), quien plantea que el patrón total de acciones
explícitas e implícitas de los líderes se conoce como estilos de lide
-
razgo. En cuanto a este aspecto, cabe agregar que las percepciones
de los trabajadores han adquirido relevancia, al evidenciar como las
personas no sólo responden a lo que los líderes piensan, dicen y ha
-
cen, sino también a lo percibido de ellos. En efecto, la forma como
cada líder usa su poder también establece un estilo de liderazgo.
Con respecto al correcto funcionamiento de las organizacio
-
nes, se puede acotar que es conveniente disponer de personas
comprometidas con su actividad laboral, es decir, que demues
-
tren satisfacción en la realización de su trabajo y a su vez se sien
-
tan identificadas con su líder; esto trae como consecuencia, un
mayor rendimiento y el incremento de la capacidad productiva de
la empresa.
Según Newstrom (2007), las actitudes son los sentimientos y
creencias que determinan, en gran parte, la forma en que los em-
pleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos esta-
blecidos y, en última instancia, conducen su comportamiento.
Asimismo, forman una estructura mental capaz de afectar el
modo en que los trabajadores ven las cosas.
En este sentido, al hacer referencia a las actitudes laborales
y su influencia en el comportamiento, se plantea la evaluación
bien sea positiva o negativa que la gente hace sobre un todo o
punto específico de su trabajo. Por ello, frecuentemente, cuando
se alude a actitudes del trabajador, se valora la satisfacción labo
-
ral del mismo, en consonancia con la consecución de los objetivos
organizacionales.
Sobre la base de las consideraciones anteriores y a partir de la
aproximación a los conceptos de liderazgo y actitud hacia el trabajo,
se infiere que en las organizaciones enmarcadas en el sector de las
telecomunicaciones, específicamente las consideradas en la presen
-
te investigación, hacen falta gerentes con actitudes de líderes, al in
-
fluir positivamente la proyección de esta imagen en los miembros de
la empresa, lo cual conlleva al incremento de la productividad.
1.2. Liderazgo: definición y tipología
En primer lugar, se consideran los planteamientos de Gui
-
llen (2000), quien propone que el liderazgo es la influencia de un
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individuo sobre un grupo, puntualizando que el líder es la perso
-
na capaz de ejercer tal dominio. Este aspecto no es permanente ni
ocurre en todas las situaciones de igual manera, al evidenciar que
quienes poseen mayores habilidades y destrezas, tienen notable
capacidad de persuadir al resto del grupo a lograr un objetivo en
común.
En correspondencia con lo citado, Newstrom (2007) estable
-
ce que la función principal del líder es influir en otros para que
busquen de manera voluntaria objetivos definidos; por tanto, se
considera como el catalizador que transforma el potencial en rea
-
lidad. Por esta razón, sin liderazgo, una organización seria sólo
una masa confusa de gente y máquinas. Por tanto, cualquier em
-
presa requiere de ello para desarrollar sus valiosos activos y crear
entornos en los cuales las personas están dispuestas a dar lo me
-
jor de sí mismas.
Sin embargo, al hablar del líder, no se hace mención a una
condición inmutable e invariable; es decir, no se trata de un ar-
quetipo idealizado y estrictamente definido. Según Lillo y Mateo
(2003), el líder varía de una organización a otra, cada uno posee
sus propias características; en líneas generales puede categori-
zarse de la siguiente manera:
· Líder autocrático o autoritario
Basado en el poder legítimo y coercitivo, en menor grado al
gratificante. Consiste en obtener obediencia a base de imponer
autoridad. Este estilo se identifica con imposición a ultranza, sin
contar con las personas. También, esta distorsión es debida a cre
-
encias fundamentadas en que los resultados de la organización
son el todo, olvidándose del ser humano como motor que permite
renovación y cambios, en función de la eficiencia.
Además, muchas teorías han demostrado su interés por
cambiar esta faceta alterada de intenciones de las ciencias admi
-
nistrativas; no obstante, ciertos rasgos autoritarios parecen inhe
-
rentes a la naturaleza humana. En consonancia con ello, el desa
-
fío final de los líderes estará en asumir que lo necesario es promo
-
ver la participación de la gente para efectuar cambios culturales
proporcionales a la supervivencia, así como también de éxitos or
-
ganizacionales futuros. En fin, si esto se logra, se obtiene una in
-
tegración de equipos orientada a la búsqueda de transformacio
-
nes en beneficio de la humanidad.
En ese mismo sentido, para Newstrom (2007) los líderes au
-
tocráticos asumen plena autoridad y responsabilidad y centrali
-
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zan el poder, así como también la toma de decisiones. De igual
manera, estructuran toda la situación de trabajo de sus emplea
-
dos, sin importar lo que ellos piensen. En consecuencia, este esti
-
lo de liderazgo suele ser negativo, basado en amenazas, pudiendo
parecer positivo si decide dar algunas recompensas a sus emplea
-
dos. Atendiendo esto, el líder puede considerar que solamente él
es competente y capaz, considerando a sus subalternos como in
-
capaces de guiarse a sí mismos para así fortalecer su condición de
ser indispensable.
· Líder democrático o consultivo
Continuando con los estilos de liderazgo, Newstrom (2007)
establece diferencias entre el líder autocrático y democrático; de
este último afirma que se acerca más a sus empleados para solici
-
tar sus puntos de vista antes de tomar una decisión. Sin embargo,
pueden o no tomar la información o consejos recibos. Por su par-
te, Guillen (2000) concibe este estilo como aquel que discute los
procedimientos alternativos con el grupo, por tanto, todos los
miembros deliberan y son libres de trabajar con quien quieran e
intervienen en las tareas como un miembro más.
Asimismo, en este estilo existe mayor originalidad, participa-
ción activa, motivación por el trabajo, cooperación y los sujetos
prestan más atención al grupo y a las relaciones personales. Este
líder guía mediante ejemplo personal y brinda sus sugerencias
para el oportuno desarrollo de ideas propias de cada integrante del
grupo. También, toma decisiones consultando a sus seguidores.
· Líder participativo o Laissez faire
El líder participativo es aquel que descentraliza la autoridad
de manera clara. Las decisiones participativas no son unilaterales
como los autócratas, porque en este caso se reconocen los aportes
y la participación de los seguidores. Es un líder que apoya a sus su
-
balternos a aumentar su capacidad de autocontrol y los impulsa a
asumir mayor responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Ante lo planteado, para Guillen (2000) este líder es llamado
Laissez faire, siguiendo la tendencia propuesta originalmente por
Lewin, Lippit y While en 1938. Este estilo deja total libertad para
que el grupo o cada individuo decidan cómo quiere actuar, aclara
que hay información disponible, pero no participa en las discusio
-
nes, no realiza elogios ni críticas.
Esta tipología de liderazgo se origina porque su interés por las
personas es máximo, pero su disposición por alcanzar los resulta
-
dos es mínima. Es el individuo que se quiere llevar bien con las per
-
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sonas y deja de adoptar decisiones requeridas para moldear las
situaciones, en beneficio de la organización. Corresponde a un
comportamiento mediatizado por un falso interés por ayudar a
las personas, pero no ayudar a las organizaciones; finalmente
será uno de los gestores del colapso social y económico de la em
-
presa.
Por tanto, es necesario destacar que se requiere de todas las
facetas del comportamiento, así como del conocimiento necesario
a fin de mediar entre las personas para alcanzar un liderazgo inte
-
gral. En este sentido, en el logro de este comportamiento existen
muchos aspectos sobre los cuales se debe avanzar, tales como las
técnicas gerenciales, especialmente en lo referido a las conductas.
En dicho propósito, se busca más que el trabajo individual, la labor
en equipo, orientada bajo cánones compartidos y clima organiza
-
cional de amplitud y confianza. Cabe decir que el equipo se prepara
en la solución de conflictos, evita roces, interactúa ampliamente y
acepta las diferencias interpersonales y profesionales; de allí la im-
portancia de la formación de equipos de trabajo eficientes, necesa-
rios para alcanzar las mayores metas de cualquier organización,
incluso de la vida misma de sus colaboradores.
En otro orden de ideas, es pertinente retomar la relación lide-
razgo-poder. De igual manera, es innegable que el concepto de líder
está vinculado con la noción de poder, al ser la figura de influencia
por antonomasia, la cual implica el uso de la autoridad. Respecto a
esta consideración, conviene establecer algunas ideas en cuanto al
origen del poder, que según la teoría de los autores Slocum (2009),
Rodríguez (2006), Koontz y Weihrich (2004), se clasifica en: legítimo,
de la experiencia, referencia, recompensa y coercitivo.
· Poder legítimo
Según Rodríguez (2006) es el resultado de la posesión de un
nivel superior en la jerarquía; se refiere al poder de un individuo o
grupo, gracias al estatus relativo y obligaciones del jefe dentro de
una organización o sociedad. Igualmente, confiere a quien lo ejer
-
ce una autoridad formal delegada, de modo tal que el receptor re
-
conoce al portador el derecho de influenciarle y acepta la obliga
-
ción de acatarle.
De igual manera, se basa en una creencia por parte del desti
-
natario de que el agente de poder está investido legítimamente
para ejercerlo, siendo obligación suya aceptarlo. Se trata de un
poder percibido por el sujeto en función del nivel jerárquico que
ocupa. También es la capacidad del líder de influir sobre la con
-
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ducta de los subordinados gracias a su posición en la jerarquía de
la empresa y se apoya en la aceptación del sistema legal que lo
fundamenta. Generalmente, se restringe al área de trabajo asig
-
nada y va perdiendo influencia conforme se aleja de su gerencia.
Por su parte, Slocum (2009) plantea que este tipo de poder se
refiere a la capacidad de un individuo para influir en el comporta
-
miento de otros, debido al puesto formal que ocupa en la organi
-
zación, por ello es considerado idéntico a la autoridad y represen
-
ta el poder que uno recibe como resultado de su posición en una
jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el
poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi
invariablemente se deriva del cargo legítimo.
En este sentido, el líder puede ejercer un campo de dominio
dentro de un contexto de responsabilidad específica y esta área
define sus actividad y rango de acción; es allí donde tiene un po-
der legítimo para influir en el comportamiento, cuanto más lejos
se encuentre de esa área más débil será dicho poder.
Según Slocum (2009), una zona de indiferencia respecto al
ejercicio del poder por parte del líder, es definida como un espacio
en el cual los empleados aceptarán ciertas directrices sin cuestio-
nar el dominio del líder, porque internamente aceptan que quien
se dirige a ellos tienen la cualidad para hacerlo.
· Poder de la experiencia
Según Rodríguez (2006) proviene de la pericia y destreza
particular o conocimiento que una persona tiene; la posesión de
uno o más de estos atributos atrae el respeto de los demás compa
-
ñeros y colaboradores. Para Koontz y Weihrich (2004), se deriva
de las habilidades, pericia o especialización de algunas personas
y de las necesidades que la organización o la sociedad tienen de
estas destrezas. Al contrario de las otras categorías, este es
usualmente muy limitado al área particular en la cual el experto
está cualificado. Se basa en los conocimientos especiales que el
receptor del poder atribuye al portador del mismo.
Además, es aquella influencia que uno obtiene como resulta
-
do de su experiencia o conocimiento; es decir, el poder del experto
es la base más fuerte y consistentemente relacionada con un de
-
sempeño eficaz. De igual manera, tiene su origen en el reconoci
-
miento por parte del destinatario de la superioridad en destrezas
y preparación del agente de poder.
Con referencia a lo anterior, el destinatario del poder se com
-
porta en una forma particular porque cree en la importancia de la
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información o habilidad que posee el “experto” y piensa que él
mismo no puede obtenerla; está consistentemente relacionado
con el nivel de satisfacción de los subordinados. En consecuen
-
cia, es la capacidad de una persona para influir sobre la conducta
de los demás debido a sus habilidades y talentos, con frecuencia
este poder es estrecho y sólo se supedita a las áreas en las que se
les considera experto.
· Poder de referencia
Este poder para Rodríguez (2006) se basa en la identificación
del seguidor con el líder, debido a que la mayoría se los individuos
quieren identificarse con una persona poderosa; por tanto, con
-
ceden poder a la persona debido a una cierta atracción o bien a la
creencia de que el líder posee recursos deseables.
Según Koontz y Weihrich (2004), se refiere a la capacidad de
ciertos individuos para persuadir o influir a otros, haciendo que
crean en ellos. Está basado en el carisma y las habilidades inter-
personales del que ostenta el poder. Además, el receptor se identifi-
ca con el portador de poder y trata de actuar como él. Su base está
en la empatía de un sujeto respecto a otros que poseen característi-
cas o rasgos personales atractivos o valiosos. En este caso, un su-
jeto puede ejercer poder sobre otro sin ser consciente de ello.
Asimismo, para Slocum (2009) este poder consiste en la capa-
cidad de influir en otros porque es una persona respetada, admira-
da o querida; también, suele asociarse con individuos con caracte-
rísticas de personalidad admirables, carisma o de buena reputa
-
ción; por tanto, es intrínseco con la fuerza de la personalidad.
· Poder coercitivo
Según lo platea Rodríguez (2006), este poder está basado en
el temor; debido a esto el subalterno percibe que la incapacidad
para cumplir con los deseos de un administrador conduce al cas
-
tigo como un regaño o llamado de atención; de la misma manera,
se relaciona con el desacuerdo que un empleado tiene con las ac
-
tividades o directrices de un supervisor.
De acuerdo con los planteamientos de Koontz y Weihrich
(2004), se basa en la capacidad para imponer castigos por parte
de quien lo ostenta; tiene su fuente en el deseo de quien se somete
a él de obtener recompensas con valor, pero bajo la forma negati
-
va del temor a perderlas. Ese miedo es lo que, en último término,
asegura la efectividad de esa clase de poder. No obstante, tiende a
ser el menos efectivo de todos los tipos, al generar resentimiento y
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resistencia, debido a su naturaleza imponente. En consecuencia,
el castigo llega a tener efectos secundarios indeseados.
Finalmente, la presencia de liderazgo en el caso específico de
las empresas de telecomunicaciones, potencia de forma positiva
la actitud hacia el trabajo por parte de los seguidores, cualquiera
sea la tipología a la cual se aproxime el líder, de manera que debe
apuntar a la integralidad, tomando las ventajas de los distintos ti
-
pos de liderazgo y poder y evitando en lo posible aquellas actitu
-
des que desde su posición puedan incidir de forma negativa en los
empleados y por ende en la productividad.
1.3. Noción general de actitud, actitud hacia el trabajo
y sus componentes
Según Slocum (2009), la actitud del trabajador se inscribe
dentro de las grandes áreas temáticas del comportamiento orga-
nizacional y la satisfacción laboral. Por esto, la lógica apunta a
que un trabajador satisfecho desarrolla actitudes positivas hacia
su empleo y empresa, mientras que uno insatisfecho ejecuta ac-
ciones que entorpecen la productividad.
En este sentido, uno de los principales intereses del estudio
es el hecho de considerar que un empleado satisfecho, es decir
con actitud positiva, será más productivo que uno insatisfecho, lo
cual provocó que, en la década de los sesenta se multiplicaran las
investigaciones sobre el tema, sin obtener muchos resultados. En
la actualidad, se evidencia una fuerte relación entre satisfacción y
productividad.
Los estudios vigentes en cuanto a satisfacción laboral se
centran en las actitudes que relacionadas con el trabajo predispo
-
nen al empleado a comportarse de cierta manera. Dichas actitu
-
des pueden ser positivas o negativas, según faciliten u obstruyan
la manera que la persona tiene de afrontar su realidad en cada
momento de su vida.
· Actitud positiva
Según Guillen (2000) debe entenderse en el marco del en
-
frentamiento de una nueva tarea y de dificultad mayor en el tra
-
bajo; seria por ejemplo una oportunidad de desarrollo laboral,
mayor especialización y de demostrar que se aprende en poco
tiempo; también como un reto a las propias capacidades y mu
-
chas otras formas positivas de dar lectura a la situación.
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Por su parte, Newstrom (2007) establece que aunque son
muchos los factores capaces de contribuir con la satisfacción la
-
boral que están bajo el control de los administradores, también es
cierto que quienes ingresan en una empresa tienen diferentes
predisposiciones personales. Es por ello que las actitudes hacia el
trabajo ayudan a predecir conductas constructivas, pueden
aportar más, trascendiendo a su obligación, tener inmaculados
historiales de trabajo y buscar afanosamente la excelencia en to
-
das las áreas de actividad.
Todo ello, representa una fuerte dedicación hacia el trabajo
por parte de los empleados, lo cual conduce a adecuados niveles
de productividad. Por ende, un elevado desempeño y premios
equitativos estimulan una alta satisfacción mediante el ciclo: de
-
sempeño-satisfacción-esfuerzo. Asimismo, una alta satisfacción
está asociada con una baja rotación y escaso ausentismo; tam-
bién es probable que los empleados comprometidos adopten valo-
res y creencias de la compañía.
· Actitud negativa
Por su parte, una actitud negativa al enfrentar la situación ilus-
trada en el caso anterior, reacciona con argumentos como inconfor-
midad o la sensación de aprovechamiento por parte de los directivos o
compañeros hacia él. De modo que las actitudes son la disposición
con que se afronta la realidad en todo momento, pudiendo siempre
elegir qué tipo de actitud adoptar ante eventos determinados.
Para Newstrom (2007) cuando una persona posee un senti
-
miento pesimista, derrotista, irritable se dice que tiene una afecti
-
vidad negativa; las actitudes laborales negativas ayudan a prede
-
cir conductas indeseables. Los empleados insatisfechos pueden
llegar al retiro y hasta a agresión, de modo que las empresas de
-
ben tener interés en acrecentar la satisfacción.
Una vez formada la actitud, es difícil que se modifique, ello
depende en gran medida del hecho de que muchas creencias,
convicciones y juicios se remiten a la familia de origen. En efecto,
las actitudes pueden formarse desde los primero años de vida y
reforzado después; mientras que otras se aprenden de la sociedad
o dependen directamente del individuo.
· Componentes de la actitud
Las actitudes suponen una estructura compleja de tres com
-
ponentes interrelacionados entre sí, que según Guillen (2000), se
categorizan de la siguiente manera: carácter cognoscitivo, afecti
-
vo y comportamental; es decir, una integración coherente de
116
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constructos preceptúales y cognitivos, elementos afectivos y una
predisposición a comportarse de una determinada forma.
- Componente cognoscitivo
Se refiere al conjunto de información y creencias que tiene la
persona objeto de la actitud; dichas creencias pueden o no ser
verdaderas; para que exista una actitud, es necesaria también
una representación cognoscitiva del objeto, formada por las per
-
cepciones, así como por la información que se tiene. En este caso
se habla de modelos actitudinales de expectativa por valor.
- Componente afectivo
Dicho componente viene dado por los sentimientos de agra
-
do o rechazo que desarrolla el individuo hacia un objeto social de
-
terminado, que se manifiestan en favor o en contra. Es el compo
-
nente más característico de las actitudes, hasta el punto de que
muchas veces sirve para describirlas; además, de ser el más re-
sistente al cambio.
- Componente comportamental
Es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una deter-
minada manera. También, es considerado el componente activo
de la actitud. Sobre ello y la relación entre actitud-conducta, y las
variables que están interviniendo, giró la investigación presenta-
da en este artículo. Para Guillen (2000) es el componente más dé-
bil y la capacidad para predecir o modificar el comportamiento.
Sin embargo, no tiene por qué cristalizar en una conducta mani
-
fiesta, sino, más bien, se refiere a una predisposición o tendencia
a comportarse de una determinada manera. De allí que algunos
autores lo denominen componente tendencial.
Es necesario destacar que entre los tres componentes existe
una estrecha relación de congruencia y de interdependencia; por
tanto, en muchas ocasiones las personas manifiestan no poder
evitar tener actitudes negativas hacia alguien, aunque crean no te
-
ner razones para odiarle o despreciarle o, por el contrario, aun cre
-
yendo que existen poderosos motivos de sospecha o desconfianza,
no se pueda evitar tener actitud positiva hacia dicha persona.
2. Metodología
La investigación se basa en un estudio descriptivo, de cam
-
po; con un diseño no experimental, transeccional, correlacional.
Por su parte, la población estuvo constituida por dos (2) empresas
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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010
de telecomunicaciones, operadoras de cable, líderes dentro del
sector del mencionado sector; a su vez, cincuenta y siete (57) suje
-
tos, entre ellos dos (02) gerentes de operaciones y cincuenta y cin
-
co (55) técnicos de operaciones.
Los valores obtenidos determinan el número exacto de per
-
sonas que fueron encuestadas en cada empresa (21 sujetos de
NetUno y 36 sujetos de Intercable), de manera que según la pro
-
porción de ellos se tuvo la representación necesaria, razón por la
cual se prescindió de las técnicas de muestreo y se empleó un
censo poblacional, debido a que se evaluaron a todos los trabaja
-
dores involucrado en el sector de telecomunicaciones.
A efectos de obtener los datos para llevar a cabo la investiga
-
ción, se utilizó como técnica, la observación mediante encuesta, y
el instrumento aplicado fue un cuestionario compuesto por 39
ítems, con cinco alternativas de respuestas en base a la escala
Lickert. Dicho instrumento fue validado por diez (10) expertos; la
confiabilidad se estableció a través de la fórmula de Alfa Cron-
bach, obteniendo un valor significativo para el instrumento de
0,80, es decir, altamente confiable. Al momento de realizar el aná-
lisis, se aplicó la estadística descriptiva, específicamente frecuen-
cia y porcentaje, puntaje por estrato.
3. Resultados
En relación con los estilos de liderazgo en el sector de las tele-
comunicaciones, en la Tabla 1 se refleja que el indicador liderazgo
autocrático obtuvo el promedio más alto, signado con el número
3,43, situándose en la categoría casi siempre, seguido del indicador
liderazgo consultivo, con un promedio de 2,53; por último, está el in
-
dicador liderazgo participativo con 2,48, observando un promedio
por dimensión de 2,81 y una desviación estándar de 0,15, el cual re
-
fleja la dispersión entre los datos con relación al promedio.
En cuanto a la identificación de los componentes del lideraz
-
go presentes en el sector de las telecomunicaciones, se observa en
la Tabla 2 que el promedio más elevado es el perteneciente al po
-
der de la experiencia con 3,46, ubicándose en la categoría casi
siempre; luego le sigue el indicador del poder legítimo con un pro
-
medio de 3,34; luego el indicador del poder de la referencia con un
total de 2,94; seguido del indicador poder coercitivo con una me
-
dia de 2,77, y por último el indicador poder de recompensas con
una media de 2,67. Es menester destacar que el promedio de la
dimensión fue de 3,04 y una desviación estándar de 0,26.
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Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones
Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________
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Tabla 1
Estilos de liderazgoen el sector de telecomunicaciones
Indicadores Alternativas
de Respuestas
Siempre Casi
Siempre
Algunas
veces
Casi
Nunca
Nunca Prom Prom
Dims.
D.
Est
Items FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%
Liderazgo
Autocrático
1 152623401018 4 7 5 9
3,43
2,81 0,15
2 594740703559
3 152618321425 5 9 5 9
Liderazgo
Consultivo
4 4 7 3 5 18 32 9 16 23 40
2,53
5 5 9 1 2 28491832 5 9
6 1 2 20 35 6 11 18 32 12 21
Liderazgo
Participativo
7 1 2 4 7 28 49 8 14 16 28
2,48
8 1 2 3 5 35611730 1 2
9 1 2 2 4 254413231628
Fuente: Reyes (2010).
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Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones
Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________
Tabla 2
Componentes del liderazgo en el sector de telecomunicaciones
Indicadores
Alternativas
de Respuestas
Siempre Casi
Siempre
Algunas
veces
Casi
Nunca
Nunca Prom Prom
Dims.
D.
Est
Items FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%
Poder
Legitimo
10 193361127470059
3,34
3,04
0,26
11 47234025440059
12 152691613234 71628
Poder de la
Experiencia
13 1730142521370059
3,46
14 19 33 4 7 21 37 1 2 12 21
15 14251237655900
Poder de
Referencia
16 14 25 0 0 14 25 20 35 9 16
2,94
17 0 0 3 5 34 60 16 28 4 7
18 20 35 1 2 16 28 20 35 0 0
Poder de
Recompensas
19 0 0 10 18 25 44 17 30 5 9
2,67
20 4 7 9 1619332035 5 9
21 4 7 91622390 02239
Poder
Coercitivo
22 2 4 10 18 24 42 15 26 6 11
2,77
23 4 7 81438676111 2
24 3 5 7 12142518321526
Fuente: Reyes (2010).
Con respecto a los resultados correspondientes a la actitud
hacia el trabajo, en la dimensión tipos de actitudes, el mayor pro
-
medio va de la mano con el indicador actitud positiva con un valor
de 3,30, ubicándose en la categoría algunas veces; mientras que
para el indicador actitud negativa con un promedio de 3,27, sien
-
do la media de la dimensión el valor de 3,29 y una desviación es
-
tándar de 0,12 (ver Tabla 3).
En lo concerniente a los resultados obtenidos en relación
con la actitud hacia el trabajo, en la dimensión componentes
de la actitud, se presenta el promedio más alto en el componen
-
te afectivo con 3,44, ubicándose dentro de la categoría casi
siempre; seguido del indicador componente cognoscitivo con
un promedio de 3,36; por último, el promedio más bajo perte
-
nece al indicador componente comportamental; el promedio to
-
tal de la dimensión es de 3,26y la desviación estándar es 0,25
(Ver Tabla 4).
Por otra parte, en cuanto a la correlación existente entre
las variables estudiadas (Ver Tabla 5), se evidenció lo siguiente:
el promedio correspondiente a la variable liderazgo se ubicó en
2,92, específicamente dentro de la categoría algunas veces,de
lo cual se interpreta que en oportunidades el liderazgo es ejerci-
do por los gerentes en el sector de las telecomunicaciones.
Mientras que, el promedio obtenido en cuanto a la variable acti-
tud hacia el trabajo, se ubicó en 3,27, dentro de la categoría al-
gunas veces, e indica que en oportunidades se presenta una ac
-
titud favorable hacia el trabajo por parte de los empleados del
mencionado sector.
Es necesario destacar que el coeficiente de correlación de
Pearson muestra el resultado de la relación entre las variables
de estudio, calculado de acuerdo con puntajes obtenidos por los
sujetos encuestados, al aplicarles el instrumento; en este caso el
coeficiente resultado asume un valor positivo débil 0,1, lo cual
significa que entre las variables objeto de estudio: liderazgo y ac
-
titud hacia el trabajo existe un débil grado de dependencia, de
-
mostrando que el liderazgo influye débilmente en la actitud ha
-
cia el trabajo.
121
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Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones
Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________
Tabla 3
Actitud hacia el trabajoen el sector de telecomunicaciones. Dimensión: Tipos de actitudes
Indicadores
Alternativas
de Respuestas
Siempre Casi
Siempre
Algunas
veces
Casi
Nunca
Nunca Prom Prom
Dims.
D.
Est
Items FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%
Actitud
Positiva
25 0 0 23 40 33 58 0 0 1 2
3,30
3,29 0,12
26 4 7 611346013230 0
27 1 2 28 49 28 49 0 0 0 0
Actitud
Negativa
28 5 9 15 26 35 61 1 2 1 2
3,27
29 1 2 5 9 46 81 4 7 1 2
30 1 2 5 9 47 82 4 7 0 0
Fuente: Reyes (2010).
Tabla 4
Actitud hacia el trabajoen el sector de telecomunicaciones.
Dimensión: Componentes de la actitud
Indicadores
Alternativas
de Respuestas
Siempre Casi
Siempre
Algunas
veces
Casi
Nunca
Nunca Prom Prom
Dims.
D.
Est
Items FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%
Componente
Cognoscitivo
31 1 2 25 44 29 51 2 4 0 0
3,36
3,26
0,25
32 5 9 23 40 28 49 1 2 0 0
33 4 7 3 5 44 77 5 9 1 2
Componente
Afectivo
34 0 0 31 54 13 23 13 23 0 0
3,44
35 5 9 9 16 43 75 0 0 0 0
36 5 9 23 51 23 40 0 0 0 0
Componente
Comportamental
37 1 2 15 26 16 28 9 16 16 28
2,97
38 30 53 6 11 8 14 13 23 0 0
39 0 0 3 5 28 49 15 26 11 19
Fuente: Reyes (2010).
4. Discusión de los resultados
Al analizar los estilos de liderazgo, se pudo constatar lo si
-
guiente: la mayoría de los encuestados revelaron que en el sector
de las telecomunicaciones, el liderazgo predominante es el auto
-
crático, debido a que el personal no es tomado en cuenta al mo
-
mento de tomar una decisión, ni de proponer las actividades a de
-
sarrollar; el líder centra el poder y la toma de decisiones en él úni-
camente. Esta postura coincide con la definición expresada por
Newstrom (2007), quien señala que este tipo de liderazgo incide
de forma negativa por estar sustentado en amenazas y castigos.
De igual forma, otro elemento que se pudo detectar es que
la mayoría de los encuestados identifica al líder a través del po-
der de la experiencia como componente del liderazgo; según
ellos el líder tiene especialización en el área desempeñada, po-
see una marcada experiencia laboral y tiene habilidades para
solucionar las dificultades que se presentan en su área. Reafir-
mando lo expuesto por Rodríguez (2006) en la fundamentación
teórica en torno a este tipo de poder, que según dicho autor pro
-
viene de la pericia y destreza particular o conocimiento que una
persona tiene.
Seguidamente, al analizar los tipos de actitudes hacia el tra
-
bajo en el sector de las telecomunicaciones, se evidenció que la
mayoría de los encuestados posee una actitud positiva, al mani
-
festar que están satisfechos con su labor, lo realizan con interés y
dedicación, y a su vez se sienten optimistas, lo cual coincide con
la propuesta de Guillen (2000).
En cuanto a los componentes de la actitud hacia el traba
-
jo, se observó que los encuestados se identificaron con el com
-
ponente afectivo, al manifestar su entusiasmo, felicidad y bie
-
nestar dentro de su trabajo; a este respecto establece Guillen y
Guil (2000) que dicho componente viene dado por los senti
-
mientos de agrado o rechazo que desarrolle el individuo hacia
su trabajo.
123
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Tabla 5
Correlación entre el liderazgo y la actitud hacia
el trabajo en el sector de las telecomunicaciones
Liderazgo Actitud hacia el trabajo Interpretación
Promedio 2,92 Promedio 3,27
Correlación positiva débil (0,1)
Fuente: Reyes (2010).
Finalmente, se determinó la relación entre liderazgo y acti
-
tud hacia el trabajo, en lo cual es conveniente resaltar que existe
una correlación positiva débil entre dichas variables. En conse
-
cuencia, se determinó que el liderazgo influye de manera positiva
y débilmente en la actitud hacia el trabajo en el sector de las tele
-
comunicaciones; de manera que el liderazgo bien marcado y defi
-
nido puede conducir a una actitud hacia el trabajo orientada a la
consecución de las metas y objetivos organizacionales.
Conclusiones
Con base en los resultados obtenidos, se puede concluir que
para el correcto funcionamiento de las organizaciones actuales,
se debe contar con personas comprometidas con su actividad la
-
boral, es decir, que se encuentren identificadas plenamente con
su trabajo. Esto conlleva al surgimiento de sentimientos positivos
hacia el trabajo en los trabajadores, como fuente importante de
satisfacción de las necesidades humanas.
En este sentido, el empleado debe sentirse útil para la em-
presa, en la cual debe ser reconocida su labor y el esfuerzo. Otro
aspecto que hay que señalar es la existencia de una relación de
igualdad entre los trabajadores y jefes, para que así el grado de
implicación laboral del personal operativo aumente progresiva-
mente en la pirámide jerárquica de la empresa.
Se concluye que el objetivo principal de toda organización
debe orientarse a alcanzar el máximo rendimiento de los emplea
-
dos, mediante acciones que conlleven a promover su aprendizaje
y satisfacción, a los fines de mejorar los niveles de producción de
la empresa, lo cual puede materializarse con el ejercicio de un li
-
derazgo marcado.
Acciones propuestas
Atendiendo los hallazgos obtenidos, se proponen una serie
de acciones a ejecutar en las organizaciones pertenecientes al
sector telecomunicaciones para incrementar el ejercicio del lide
-
razgo, a modo de promover la actitud hacia el trabajo hacia aspec
-
tos positivos en la consecución de los objetivos, lo cual se plantea
en los siguientes términos:
•
Tomar en cuenta la tipología del liderazgo dentro de las em
-
presas y detectar las necesidades de los colaboradores para
tratar de generar o destacar el liderazgo requerido para lo
-
grar el cumplimiento de los objetivos.
124
Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones
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•
Involucrar a los colaboradores en las decisiones y elabora
-
ción de los objetivos organizacionales, lo cual puede concer
-
tarse mediante incentivos y un adecuado adiestramiento di
-
rigido a los líderes, para así lograr en sus colaboradores el po
-
der necesario a fin de conducirlos al éxito de las metas traza
-
das. Igualmente, valorar el impacto de las decisiones toma
-
das y su influencia en las actitudes hacia el trabajo.
•
Evaluar los cambios en las empresas por medio del monito
-
reo constante de las actitudes de los colaboradores para co
-
nocer de qué manera y en qué grado están involucrados en la
consecución de los resultados.
•
Por último, se propone dictar talleres y/o cursos de liderazgo
para todos los colaboradores inmersos en el contexto de las
telecomunicaciones, así como también de actitudes hacia el
trabajo, de manera que estén todos alineados a los objetivos
organizacionales.
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