Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 126 - 137
UJGH · ISSN 1856-8807
La gestión tecnológica: Nuevo entorno
organizacional del líder en el siglo XXI
Ricardo Fabelo*
Maribel Medina**
Marianne Pulido***
Resumen
El presente artículo plantea la necesidad actual de las organizaciones de
adaptarse a la postmodernidad y a la revolución tecnológica; por ello su
propósito es analizar la gestión tecnológica como nuevo entorno organi-
zacional del líder en el siglo XXI. Fundamentándose teóricamente en los
autores: Gayner (1999), Drucker (2002) y Riedi, Ibañez y Di Martino
(2003). Metodológicamente, se enfoca en la investigación documental
con énfasis en bibliografía especializada sobre el área temática, lo que
permite afirmar que el preámbulo de toda organización lo constituye su
conceptualización como un sistema en donde se le contempla como un
todo diseñado para el cumplimento de objetivos específicos mediante el
empleo de diferentes recursos. Se concluye que la gestión tecnológica se
convierte en una herramienta integradora de recursos e infraestructura
para el líder en la consecución de objetivos organizacionales.
Palabras clave: Gestión tecnológica, entorno organizacional, líder.
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* Doctor en Ciencias de la Educación (URBE, 2010). Magíster Scientarium en Gerencia Empresarial
(URBE, 2000). Ingeniero en Computación (URBE, 1995). Decano de la Facultad de Ingeniería
(UJGH). Correo electrónico: rfabelo@ujgh.edu.ve
** Magíster en Gerencia Empresarial (URBE, 2000). Ingeniero en Computación (URBE, 1995). Docente
de pregrado de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Asesora de Trabajos Especiales de Grado.
Correo electrónico: mmedina@urbe.edu.com
*** Magíster en Administración de la Educación Básica. (UNERMB, 2006). Abogada (LUZ, 1994). Do
-
cente agregado de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH). Correo electrónico: maria
-
nnepulido@hotmail.com
Recibido: 08-07-10. Aceptado: 10-09-10
Technological Management: A New
Organizational Environment for the Twenty-first
Century Leader
Abstract
This article presents the current need for organizations to adapt themselves
to postmodernity and the technological revolution; its purpose is to analyze
technological management as a new organizational environment for the
leader in the twenty-first century. Theoretically, it is based on the authors
Gayner (1999), Drucker (2002) and Riedi, Ibañez and Di Martino (2003).
Methodologically, it focuses on documentary research with emphasis on
specialized bibliography about the thematic area, which permits affirming
that the preamble for all organizations is constituted by its conceptualiza
-
tion as a system in which it is contemplated as a whole designed to fulfill
specific objectives through the use of different resources. Conclusions are
that technological management becomes a tool for integrating resources
and infrastructure for the leader in pursuing organizational objectives.
Key words: Technological management, organizational environment,
leader.
Introducción
El siglo XXI está enmarcado en la era de la revolución tecno
-
lógica; es incuestionable el gran impacto que el desarrollo de las
tecnologías tiene sobre las diferentes actividades que se realizan a
diario, así como en el medio ambiente, economía, ética, negocios,
comunicaciones, relaciones humanas, conceptos religiosos, polí
-
tica y geografía política, entre otros.
Esta realidad plantea escenarios más actuales para las orga
-
nizaciones, donde puedan enfrentarse a nuevos desafíos y mejo
-
res competidores, con técnicas innovadoras que le permitan de
-
sarrollar capacidades para mantenerse en un ambiente de conti
-
nuos y sostenidos cambios.
Es por esta razón que las personas encargadas de estar al
frente de las instituciones y liderar las actividades que las man
-
tengan, multipliquen, potencien y conlleven al éxito, necesitan
anticiparse a los cambios, aprovechar las características diferen
-
ciadores de las empresas, adelantarse a las necesidades de los
clientes, liderar en tecnologías y hacer evolucionar las mismas,
con una visión clara de sus responsabilidades, potenciando lo
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que se sabe hacer y rectificando frente a las equivocaciones; ade
-
más de estrechar lazos con las comunidades a través del compro
-
miso social y atender las brechas culturales y económicas.
Este nuevo enfoque de las organizaciones contempla que las
personas dejen de ser un pasivo, para constituir su activo princi
-
pal, soportado en un renovado perfil gerencial, en el cual el lideraz
-
go se perfila como la línea principal, y cuyas condiciones lo obligan
a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo más que prag
-
mático y sobre todo a tener una visión holística de las cosas.
Se considera necesario hacer referencia a la revolución tecno
-
lógica de esta nueva era, a nuevos aspectos del entorno que son
continuos y sostenidos en el tiempo y, por ende, a los cambios que
han debido enfrentar las organizaciones junto a sus dirigentes; por
lo que es preponderante determinar estrategias aplicables para lo
-
grar manipular, adoptar, internalizar y optimizar las nuevas tecno-
logías existentes; es decir, cómo debe hacer este nuevo líder para
gestionar la tecnología con éxito dentro de la organización.
La gestión tecnológica, por su naturaleza global, se conside-
ra como un sistema de conocimientos y prácticas relacionados
con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la
tecnología en las organizaciones. Se puede considerar igualmente
como una práctica soportada en un conocimiento derivado del
análisis e interpretación de las observaciones del comportamien-
to del desarrollo tecnológico, así como también un proceso social
y resultado de las observaciones del mismo en las organizaciones;
asimismo, de su relación con el proceso de desarrollo global de las
sociedades modernas.
Es por esto que se proyecta a las organizaciones, consciente
de la adecuación al cambio y del rol vigente y actualizado que debe
plantearse el líder de la misma, integrada a una gestión tecnológi
-
ca, permitiendo así una incorporación congruente y total a estos
nuevos tiempos donde se le da paso a un amplio conjunto de prin
-
cipios que les permitan a los gerentes y a las instituciones enfren
-
tar los nuevos desafíos.
Ahora bien, la investigación pretende analizar la gestión tec
-
nológica en el nuevo entorno organizacional, teniendo como obje
-
tivos específicos, describir la integración entre tecnología y ges
-
tión; caracterizar las habilidades para un gerente tecnológico en
las organizaciones que se desarrollan en un nuevo entorno; y pro
-
poner algunas estrategias para lograr una eficiente gestión tecno
-
lógica en las nuevas organizaciones.
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1. Fundamentación teórica
1.1. Gestión como una tecnología
Toda acción de gestión requiere un proceso, éste debe estar
acompañado de sustancia e integridad, en este contexto pudiera
concebirse la gestión como tecnología, afirmando que es un pro
-
ceso en el cual deben integrarse, los recursos y la infraestructura
de la unidad de negocios para el logro de sus propósitos, objeti
-
vos, estrategias y operaciones.
Ahora bien, el preámbulo de la organización postmoderna lo
constituye su conceptualización como un sistema en donde se le
contempla como un todo diseñado para el cumplimento de metas
y objetivos específicos, mediante el empleo de diferentes recursos,
incluyendo el factor humano. Así pues, las organizaciones son
sistemas integrados por subsistemas interrelacionados, de ma-
nera que cuando se estudia a éstas, también se examinan las re-
laciones y el funcionamiento de los mismos.
En este orden de ideas, Riedi, Ibáñez y Di Martino (2003) en-
focan a la organización como sistema desde dos perspectivas:
– Como un sistema que comprende tres subsistemas como
vectores funcionales interrelacionados que no tienen una
misma orientación, los cuales son: tecnológico, humano-so-
cial y administrativo, buscando mejoras en el desempeño or-
ganizacional.
–
La organización se caracteriza por una integración dentro de
un subsistema ambiental, liderizada por uno gerencial que
agrupa sinergias de los estratégicos, tecnológicos, estructu
-
rales, humano-cultural, todo esto en un marco de una arqui
-
tectura congruente.
En este orden de ideas, el mismo autor plantea, desde el en
-
foque sistémico de la organización y bajo una arquitectura con
-
gruente, diferencias entre los siguientes subsistemas de gestión:
administrativa, financiera, de la gente, calidad y gestión tecnoló
-
gica, descritos a continuación:
•
Subsistema de gestión administrativa: representa las funcio
-
nes primarias con las cuales los administradores están com
-
prometidos, tradicionalmente clasificadas en: planificación,
organización, dirección y control.
129
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•
Subsistema de gestión financiera: trata lo concerniente a im
-
plementar políticas y acciones tendentes a lograr la eficiente
administración de los recursos.
•
Subsistema de gestión de gente: plantea la organización
como sistema integrado, basado en competencias y resulta
-
dos visibles que reconocen la excelencia así como los méri
-
tos, cuyo fin es facilitar, habilitar y promover el aprendizaje
para el desarrollo del conocimiento, centrándose en la gente,
creando valor para el talento de las personas en la empresa.
•
Subsistema gestión de calidad: fundamentado en asegurar y
garantizar, de forma inequívoca y objetiva, que la calidad
ofertada coincida con la demanda, con el fin de alcanzar ven
-
tajas competitivas que permitan a la organización competir
en los mercados actuales.
• Subsistema gestión tecnológica: comprende el conjunto de
decisiones organizacionales sobre creación, adquisición, ex-
plotación, perfeccionamiento, asimilación y comercializa-
ción de las tecnologías requeridas por ella. Se ocupa, por tan-
to, de la estrategia tecnológica, los procesos de investigación,
desarrollo, renovación y transferencia de tecnología, de los
cambios técnicos nuevos, la normalización y documentación
de los procesos relacionados.
Asimismo, dirige su estrategia hacia los objetivos de la empre-
sa y los medios para la consecución de sus objetivos tanto tecnoló-
gicos como organizacionales. Dicha gestión, define cómo puede y
debe una organización invertir con la mayor eficacia posible sus re
-
cursos tecnológicos para lograr una ventaja competitiva.
Igualmente, incluye todas aquellas actividades que capacitan
a una organización para mejorar el uso de ésta. Desde esta pers
-
pectiva, la estrategia tecnológica debe ser considerada como un ci
-
clo continuo a través del cual la empresa conoce mejor su entorno,
sus propias capacidades y aprende cómo desarrollar éstas con éxi
-
to, entendiendo que la organización del siglo XXI es un sistema
abierto el cual se fortalece creando redes de colaboración con pro
-
veedores, usuarios, socios e incluso competidores, multiplicando
así el potencial de interacción y elevando su competitividad.
En este contexto, Gayner (1999) plantea que la gestión como
tecnología puede describirse como el proceso de integrar los re
-
cursos y la infraestructura de la unidad de negocios en el logro de
sus propósitos, objetivos, estrategias y operaciones.
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1.2. Habilidades de un gerente tecnológico
en la organización del siglo XXI
Para Prieto, Villasmil y Chirinos (2010), los grandes y pro
-
fundos cambios tecnológicos que se han producido en las dos úl
-
timas décadas del siglo XXI, han tenido un efecto significativo en
los nuevos retos que a las organizaciones se les plantean. Dichos
cambios se reflejan en la potenciación de los resultados cuanti-
cualitativos de las empresas e instituciones, que deben ser forta
-
lecidos mediante un funcionamiento adecuado de los equipos di
-
rectivos-gerenciales, para lo cual es necesario conocer y manejar
conceptos, procesos y técnicas que les permitan garantizar en la
entidad que dirigen una gestión efectiva, en función de las metas
y objetivos a alcanzar, haciéndose mutuamente responsables por
la visión y la estrategia de la organización.
Es por ello, que se hace conveniente reflexionar un poco so-
bre las características determinantes de la era de la información y
de las comunicaciones. El mundo actual es complejo; en este sen-
tido, es también la era de la diversidad, pero para quienes se en-
cuentran preparados, lejos de ser un obstáculo, puede ser una
plataforma de despegue; es por ello que los gerentes líderes deben
enfocarse en evaluar, aprender, motivar y asumir prácticas más
óptimas y emplear las herramientas más efectivas y las tecnolo-
gías y técnicas más adecuadas a sus metas. En consonancia con
lo expuesto, Azuaje (2005) plantea que la nueva organización
debe ser una comunidad que persiga el desarrollo integral de las
personas, una comunidad que favorezca la innovación y creativi
-
dad, que entienda conceptos como el análisis, la autoridad, la
obediencia o el liderazgo de forma más flexible.
En tal sentido, el escenario empresarial en el siglo XXI se
considera como un sistema dinámico en el cual todos sus elemen
-
tos se encuentran íntimamente relacionados, es decir, interac
-
túan uno sobre el otro. Desde la perspectiva interna de la organi
-
zación, implica que la gestión gerencial interviene y es intervenida
por las áreas que maneja, así como por el resto de las unidades del
negocio; la interrelación de las partes modela la integridad del
todo. Por su parte, desde el punto de vista externo, estas fuerzas
pueden ser desencadenadas por diversos principios y mecanis
-
mos (legales, políticos, económicos, tecnológicos, sociales y de los
clientes), pero sus efectos indistintamente inducen a cambios,
opciones y manejo acertado del tiempo.
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En consecuencia, en la era de la postmodernidad, en la cual
las economías se encuentran cada vez más interconectadas y glo
-
balizadas, se adquiere consistencia por parte de la gerencia, del
valor esencial que tiene el capital humano en las organizaciones.
Según Axelrod, Handfiel, y Michaels (2003), actualmente el activo
más valioso del mundo no son los recursos naturales, sino el co
-
nocimiento, las destrezas y las capacidades para asimilar, propo
-
ner y adecuarse al cambio.
En este orden de ideas, a medida que las organizaciones
cambian hacia estructuras más horizontales y flexibles, con ma
-
yor grado de participación en el poder, con toma de decisiones
distribuidas y con fuerza laboral independiente, orientada hacia
los equipos, los métodos tradicionales de entrenamiento ya no
producen las habilidades administrativas necesarias para fun
-
cionar efectivamente en el dinámico entorno de la organización
del siglo XXI. Los gerentes de organizaciones basadas en tecnolo-
gías deben ser diestros en su amplio rango de disciplina, para en-
frentar su complejo desafío. Ahora bien, según Gayner (1999), no
hay una fórmula mágica que garantice la efectividad del gerente
tecnológico; sin embargo, tienen habilidades específicas en tres
categorías principales, mencionadas a continuación:
· Habilidad de liderazgo o interpersonales
El liderazgo efectivo involucra un espectro total de habilida-
des y destrezas; dirección y guías claras; para planear y producir
compromisos; competencias comunicativas; asistencia en la so
-
lución de problemas; trato efectivo con gerentes y personal de
apoyo a través de líneas funcionales, a menudo con poca o ningu
-
na autoridad formal; pericias en el proceso informativo; experien
-
cias para recolectar o filtrar datos pertinentes válidos para la
toma de decisiones en un entorno dinámico; y maestría para inte
-
grar las demandas, requerimientos y limitaciones individuales en
decisiones que beneficien el proyecto general. Esto también influ
-
ye en el gerente para resolver conflictos intergrupales y formar
equipos multifuncionales.
Cuando se habla de líder se piensa en una persona a la que le
siguen las masas, existen líderes en todos los niveles: grupos socia
-
les, empresas, equipos, partidos políticos, grupos de amigos, entre
otros. Según Lillo y Mateo (2003), líder es aquel que inventa solucio
-
nes desacostumbradas a problemas y el que los neutraliza, incluso
antes de que aparezcan como heridas. Da respuestas a interrogan
-
tes que estorban y en ocasiones hace preguntas para caricaturizar
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primero y volatizar después respuestas onerosas. El líder intenta
lo imposible y cuando lo logra demuestra que era posible.
Por ello, el éxito del liderazgo está en la capacidad de conse
-
guir resultados a lo largo del tiempo. Y la sostenibilidad se asegu
-
ra logrando retener a los talentos necesarios mediante la creación
de un clima de trabajo que genere confianza, inspire la creativi
-
dad y favorezca compromisos duraderos con un proyecto empre
-
sarial estimulante. Este clima de trabajo propicia la predisposi
-
ción positiva al cambio organizativo requerido por las reglas de la
competitividad.
· Habilidades técnicas
La mayor parte del trabajo es técnicamente complejo. Los ge
-
rentes rara vez tienen a la mano toda la experiencia técnica para
dirigir actividades multidisciplinarias. No obstante, es necesario
que ellos las tengan. Sin embargo, si es esencial que los gerentes
comprendan las tecnologías y sus tendencias, de tal forma que
puedan participar efectivamente en la búsqueda de soluciones in-
tegradas e innovaciones tecnológicas.
· Habilidades administrativas
Las habilidades administrativas son esenciales. Los geren-
tes deben tener experiencia en la planeación, presupuesto, elabo-
ración de cronogramas, evaluaciones de desempeño y técnicas de
control. Es importante que los gerentes comprendan los procedi-
mientos operativos de la organización y las herramientas disponi-
bles. La efectividad del gerente depende de la experiencia perso
-
nal, la credibilidad y el entendimiento de la interacción de los ele
-
mentos organizacionales y de comportamiento.
1.3. Rol del líder de la gestión tecnológica
En la gestión tecnológica es de gran relevancia el rol o de
-
sempeño del líder, característico y apegado a la era de la Revolu
-
ción Tecnológica. Según Gaynor (1999), ésta integra los conoci
-
mientos de ingeniería, ciencias y disciplinas del área de gestión,
para planear, desarrollar e implementar capacidades tecnológi
-
cas en el diseño y logro de los objetivos estratégicos y operaciona
-
les de una organización; es evidente que el desempeño que ejerza
el líder al frente de esta organización y la forma cómo de manera
efectiva desarrolle cada una de las características descritas ante
-
riormente, será quien decrete las directrices de la efectividad de
ésta, transformándola así en exitosa.
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Para Drucker (2002), los avances tecnológicos han sido el
factor más importante en el crecimiento económico a largo plazo y
en la mejora de la productividad de las naciones. El impacto de di
-
chos cambios y las condiciones económicas sobre las organizacio
-
nes, mercados e industrias ha aumentado la importancia y rele
-
vancia de la gestión tecnológica como un activo estratégico. Por lo
que se requiere la formación de líderes con una comprensión pro
-
funda de los procesos de innovación tecnológica y que sean capa
-
ces de gestionar sus impactos.
Este líder debe poseer condiciones para propiciar una rela
-
ción satisfactoria y unos compromisos compartidos que movili
-
cen esfuerzos e impulsen voluntades y emociones. Debe ser un
orientador de voluntades y esfuerzos, catalizador de emociones,
dentro del colectivo que como tal lo reconoce, ya que es el encar
-
gado de conjugar todos los subsistemas de la organización en los
cuales debe participar. El mismo, debe relacionarse con el subsis-
tema financiero y lograr la voluntad, entusiasmo y compromiso, a
través del convencimiento, para que el presupuesto de la organi-
zación garantice la adquisición y mantenimiento de los activos
tecnológicos, así como la inversión requerida para actualizacio-
nes e innovaciones.
Asimismo, garantizar la motivación de sus seguidores a tra-
vés de una excelente formación profesional y de la inclusión de
sus intereses y necesidades personales, permitiendo así la inte-
gración de éstos con entusiasmo y dedicación, al sentir que sus
propios objetivos pueden lograrse a través de los objetivos empre
-
sariales.
De igual manera, el líder de la gestión tecnológica, debe tener
la capacidad de planificar, organizar, dirigir y controlar todos los
procesos relacionados con tecnología que sirven de plataforma
para el desarrollo de las actividades que permitirán el logro eficaz
de los objetivos de la empresa. El desarrollo exitoso de estas acti
-
vidades generará en su equipo de trabajo satisfacciones persona
-
les, creando valor para las personas y empresa, característica
ésta que resalta su verdadero desempeño como líder.
El último fin de toda organización es asegurar que el bien o
servicio producido sea de excelencia y logre altos niveles competi
-
tivos en el mercado, por lo que este líder es el encargado de vigilar
y supervisar que los procesos se desarrollen en total calidad para
conquistar la satisfacción de la demanda.
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Es de vital importancia para el líder de la gestión tecnológica
constituir un verdadero equipo de trabajo, que sea capaz de apro
-
piarse de manera inequívoca y eficaz de las tecnologías existentes
en la organización, lo cual le va a permitir incrementar su poten
-
cial y realzar sus niveles de competitividad.
El líder tendrá que ganarse la adhesión cognitiva y emocio
-
nal de sus colaboradores, tras metas u objetivos compartidos. Sin
esta adhesión, solo podría hablarse en las empresas de directivos,
jefes, pero no de líderes. Y al hablar de ganarse la adhesión, no
significa que los seguidores se pongan al servicio ciego de perso
-
nas concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas.
Según Drucker (2002), los líderes del siglo XXI y por ende los
líderes de la gestión tecnológica, requieren del siguiente perfil:
–
Visible grado de desarrollo personal y profesional,
– Destreza digital e informacional,
– Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente,
– Capacidad creativa y actitud innovadora,
– Autotelia profesional (trabajar a gusto y a conciencia) y ape-
go a la calidad y un valioso activo para la empresa.
El líder de la gestión tecnológica debe cultivar uno de los en-
tornos más favorables para el ejercicio de un líder, el trabajo en
equipos, donde se hace muy factible la práctica del intercambio, a
variedad de opiniones, la multiplicidad de caracteres personales y
la obtención de una sinergia efectiva mediante la amplificación de
conocimientos de cada uno de los que intervengan en los equipos.
Este líder obtendrá respeto e influencia y en muchas ocasio
-
nes el éxito, si puede adaptarse a las expectativas de los colabora
-
dores en una situación específica. Por tanto, las características de
la situación producen la demanda de cuál de las facultades espe
-
cíficas del mismo será utilizada. El líder no puede mantenerse es
-
tático en un solo estilo de desempeño, debe adecuar su comporta
-
miento a las diferentes situaciones que encuentra y a su vez al ni
-
vel de madurez del colaborador. Como líder, debe revisar que los
procesos para administrar, comunicar y desarrollar a la gente es
-
tén en su lugar y funcionando adecuadamente.
1.4. Estrategias para una eficiente gestión tecnológica
Para lograr una eficiente gestión tecnológica, el gerente
debe, según Gaynor (1999), en primer lugar, tener una prepara
-
ción individual, es decir, definir objetivos y planes específicos, ad
-
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quirir aprendizaje a partir de la experiencia, aceptar tareas admi
-
nistrativas, practicar la motivación del equipo y el liderazgo, par
-
ticipar en fuerzas operativas, buscar tareas multifuncionales, to
-
mar cursos y seminarios, leer literatura de administración, dialo
-
gar con administradores. En segundo lugar, se puede tener la
asesoría del supervisor, que hace referencia a ayudar al empleado
a evaluar sus ambiciones profesionales, facilitar tareas, fomentar
el liderazgo, impulsar y apoyar el entrenamiento administrativo,
reconocer el valor de las habilidades administrativas para las la
-
bores de ingeniería.
Y por último, tener un apoyo organizacional, donde se deben
establecer pautas para el desarrollo administrativo, desarrollar
planes para el nombramiento de personal y proporcionar recur
-
sos.
2. Metodología
El presente artículo se fundamenta en una metodología con
un enfoque documental-bibliográfico, por cuanto se plantea ge-
nerar algunas consideraciones y reflexiones sobre la gestión tec-
nológica: Nuevo entorno organizacional del líder en el siglo XXI.
Además, se considera de tipo cualitativo, ya que se analizan los
aspectos teóricos sobre las variables estudiadas.
Reflexiones finales
Luego del análisis realizado, se derivan las consideraciones
finales más importantes, entre las cuales se encuentran: la ges
-
tión tecnológica, por su naturaleza global, se considera como un
sistema de conocimientos y prácticas relacionados con los proce
-
sos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología en
las organizaciones. Igualmente, es una práctica soportada en un
conocimiento derivado del análisis y la interpretación de las ob
-
servaciones del comportamiento del desarrollo tecnológico. Por
su parte, la gestión como tecnología puede describirse como el
proceso de integrar los recursos y la infraestructura de la unidad
de negocios en el logro de sus propósitos, objetivos, estrategias y
operaciones. Se debe tomar en cuenta, que el gerente debe poseer
una serie de habilidades, entre las cuales están, la habilidad de li
-
derazgo, técnica y administrativa, observando que de esta mane
-
ra se lograría conseguir el cumplimiento efectivo de los objetivos
organizacionales.
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