Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 23 - 43

UJGH · ISSN 1856-8807

Valores organizacionales: Una visión ética

y humanística en el contexto universitario

Jessica González*

Desiree Albornoz**

Aivel Calimán***

Resumen

El propósito del artículo es profundizar sobre el tema de los valores orga-

nizacionales para impulsar un estilo de gestión, basado en lo ético y hu-

manístico, dentro del contexto universitario. Dicho estudio se centra en

los postulados de Cortina (2000), De la Calle y Ortiz (2004), O’Donnell,

(2007), Amaru (2009), entre otros. Para alcanzar este propósito se realiza

un estudio descriptivo documental. Se concluye que el éxito de las uni-

versidades depende de las relaciones laborales positivas que se cultiven

dentro y fuera del equipo, contribuyendo a fomentar actitudes de coope-

ración y habilidades técnicas esenciales en la consecución de las metas

institucionales.

Palabras clave: Valores organizacionales, visión ética y humanística,

contexto universitario.

* Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE). Magíster en Gerencia de Recursos Humanos (URBE). Li

cenciada en Relaciones Industriales (URBE). Coordinadora de Talento Humano Académico y Do

cente (UJGH). Docente de pregrado en el área de Recursos Humanos (UNEFA). Correo electrónico:

jessicagonzalezlemus@yahoo.es

** Magíster en Derecho del Trabajo (URBE). Licenciada en Gerencia de Recursos Humanos (UJGH).

TSU en Producción Industrial (IUTEPAL). Coordinadora de Relaciones Laborales y Docente

(UJGH). Correo electrónico: dealbornoz@ujgh.edu.ve

*** Magíster en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Mercadeo (LUZ). Licenciada en Adminis

tración de Empresas (URU). Directora de Administración y Finanzas de la UJGH. Correos electróni

cos: calimanaivel@yahoo.com,aivelcaliman@ujgh.edu.ve

Recibido: 31-08-10. Aceptado: 10-12-10

Organizational Values: An Ethical and

Humanistic Vision in the University Context

Abstract

The purpose of this article is to deepen in the study of organizational val

ues in order to promote a management style based on what is ethical and

humanistic within the university context. The study centers on the pos

tulates of Cortina (2000), De la Calle and Ortiz (2004), O’Donnell (2007)

and Amaru (2009), among others. The study is descriptive and documen

tary. Conclusions were that university success depends on the positive

labor relations cultivated in and outside the team and contributes to fo

menting attitudes of cooperation and essential technical abilities in pur

suit of institutional goals.

Keywords: Organizational values, ethical and humanistic vision, uni-

versity context.

Introducción

Los valores organizacionales, en términos conceptuales, tie-

nen una importancia fundamental para todas aquellas institucio-

nes que desean incrementar la calidad de vida de las personas, al

dar sentido a la verdadera dimensión del ser humano en el con-

texto económico y laboral, contribuyendo a crear un entorno sa-

ludable, a partir de valores sólidos, con el fin de alcanzar las me

tas para mantenerse competitivas.

En tal sentido, dentro del plano estratégico, se pretende en

lazar los valores individuales y organizacionales, dando como re

sultado los valores compartidos, orientados a generar enuncia

dos esenciales propicios para el cumplimiento de la misión y vi

sión propuesta por la institución; éstos deben guiar e inspirar las

conductas de sus miembros y servir de mecanismo de autocon

trol, a fin de lograr los objetivos y metas.

En el caso de las universidades, consideradas como institu

ciones que deben centrar su labor en valores, tales como: el traba

jo en equipo, respeto, comunicación, diálogo, ética, confianza, en

tre otros, para así adaptarse a los cambios constantes y al merca

do competitivo, debe existir una verdadera transformación hu

mana, mediante la cual los empleados logren internalizar cada

uno de dichos valores y ejercer un comportamiento que implique

modos deseables de conductas, como puntos de referencia de

Valores organizacionales: Una visión ética y humanística en el contexto universitario

Jessica González, Desiree Albornoz y Aivel Calimán _______________________________

normas específicas, donde todas estas características se traduz

can en afrontar las transformaciones de forma coherente, contri

buyendo así al éxito de la organización.

Ante la situación planteada, el presente artículo tiene

como objetivo profundizar sobre los valores organizacionales

para impulsar un estilo de gestión basado en lo ético y huma

nístico, dentro del contexto universitario, a fin de promover

prácticas por medio de las cuales las instituciones de educa

ción superior sean fuentes de valores sólidos que conduzcan a

la creación de un entorno laboral favorable. A los efectos de

esto, la investigación se fundamenta en las teorías referidas a

los valores, desde su dimensión humana y organizacional, para

luego presentar una serie de estrategias definidas para fomen

tarlos en el sector universitario.

1. Fundamentación teórica

1.1. Valores humanos: sentido a la verdadera dimensión

del ser humano en el contexto económico y laboral

Todas las personas poseen valores que les guían, de forma

consciente o inconsciente, en su proyecto de vida individual y co-

lectiva, por tanto, éstos se vinculan con aspectos culturales y vi-

vencias personales, aunque sus diversas trayectorias particula-

res, sociales o profesionales, difieren como consecuencia de las

distintas percepciones que cada quien tiene del mundo.

Al respecto, Thomas (2007) define los valores humanos

como aquellos bienes universales que pertenecen a la naturaleza

como personas y, en cierto sentido, humanizan al perfeccionar la

naturaleza humana. Asimismo, representan todas aquellas cosas

consideradas buenas para la aplicación en el diario vivir y que

mejoran al individuo en su sensibilidad humana; por ende, deben

ser asimilados, al formar parte de la convicción del individuo para

motivar sus decisiones.

En el orden de las ideas anteriores, los valores simbolizan la

razón por la cual las personas viven y tienden a orientar su exis

tencia; sin referencia de ello, no hay grandes cosas a las cuales se

pueda equilibrar el ser humano; de igual manera, su naturaleza

varía en el tiempo y espacio; asimismo, son considerados como

señales que dan plena dimensión a la realidad; además, enlazan

la existencia humana con la naturaleza, sociedad y culturas.

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Igualmente, constituyen un equilibrio para la persona, por

ser bases organizativas y fundamentales para toda sociedad. Se

gún Passet, citado por Ramos (2006), el valor no se funda en la no

ción abstracta del ser, sino en la realidad concreta del individuo

como consciente, inteligente y libre; por ende, su concepto es si

nónimo de creencias personales, relativas a lo bueno, justo y her

moso, que impulsan a la acción, a cierto tipo especial de conducta

en la vida.

En relación con sus implicaciones, el autor antes citado

plantea que los valores fundamentales, complementan al instin

to, como el motor de las personas; en consecuencia, si se carece

de ellos, el comportamiento humano no tiene rumbo, es caótico y

autodestructivo. En efecto, se reconoce la importancia de los per

sonales, al considerar que sin ellos no se pueden vivir y mucho

menos llevar una existencia satisfactoria. Por otra parte, dichos

valores cambian en: la sociedad, profesionales e individuos. Cabe

agregar que en las personas se producen por medio de nuevas in-

formaciones recibidas, o bien, ante acontecimientos que no con-

cuerdan con la escala de valores, y es entonces cuando se logra su

clarificación.

Por las razones antes expuestas, los directivos de las univer-

sidades deben transmitir constantemente los valores organiza-

cionales existentes mediante un proceso de socialización, capaz

de fortalecer la internalización de los mismos en los empleados,

para así alcanzar su identidad y compromiso. En este sentido,

Ramos (2006) manifiesta que dentro de dichos valores fundamen

tales se tienen:

•

Amor

Las personas necesitan sentir amor, a fin de lograr su satis

facción emocional de diversos modos, principalmente mediante la

promoción de acciones recíprocas que hacen percibir la relación

con sus semejantes y pertenecer o ser parte de algo. Amar a al

guien, significa querer que tenga vida y la existencia es el primer

baluarte del amor.

El autor antes citado plantea que el amor es como el vértice

hacia el cual confluyen todas las líneas; por mucho que avance la

ciencia y los descubrimientos se repitan, seguirá siendo siempre

un gran motivo de la existencia humana para crear, inventar o

trabajar en función de la sociedad y conservación de la historia e

individuos.

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En efecto, algunos indicadores del amor son la sencillez, en

trega, generosidad, autenticidad, intimidad, afecto, caridad, ayu

da, compasión, amistad, tolerancia, compresión, dedicación,

energía, motivación, entre otros. Como valor fundamental repre

senta una necesidad básica que se debe satisfacer para poder de

sarrollarse satisfactoriamente.

Por ello, se hace necesario promover acciones mediante las

cuales los directivos compartan con sus colaboradores dentro del

contexto universitario, para que el valor del amor se haga expan

sivo y llegue a ser solidario. Es así como el hecho de compartir es

considerado como una dimensión relacional, cuya tarea es apro

ximarse, acercarse a lo que estaba lejos para sentir que no existen

barreras y lograr una comunicación y participación más activa; al

mismo tiempo, se alcanzará el valor de la paciencia, sencillez, jus

ticia, generosidad, confianza, esperanza y perdón en los trabaja-

dores.

• Trabajo

Trabajar es tener la posibilidad de crear y esto supone reali-

zación y desarrollo; el trabajo amerita transformación, pero este

enfoque depende del sentido que cada quien le dé. Su valoración

obedece, en gran parte, al entusiasmo como energía interna que

se mantiene y se refuerza con la acción, autoestima, estímulo e

impulso que deriva de un estado interior, favorecido tanto por el

ambiente como por las características de las personas. Al mismo

tiempo, supone transformar algo, en pro del progreso humano.

En este sentido, Maslow, citado por Robbins (2005), considera

esto como un paso orientado a lograr la realización personal y un

motivo para vivir, siempre que el amor sea parte del móvil.

En efecto, la importancia del trabajo implica derechos y de

beres; por consiguiente, las universidades deben educar en valo

res, desde el enfoque que la autorrealización, desarrollo de la au

toestima y creatividad, a fin de crear espacios dignos de atención

para lograr el desarrollo total, justo y ético de los empleados.

•

Honestidad

Ser honesto es una virtud, un modo de comportarse, valor

que asume un individuo para lograr la realización de su vida, es así

como una persona que aplica este valor es coherente consigo mis

ma, por encima y a pesar de las dificultades; asimismo, está libre

de otros avatares que le impiden el cumplimiento de sus ideales.

Cabe destacar que algunos pilares que sustentan la honesti

dad son: conciencia ética y moral, rectitud de intención, identifi

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cación permanente con la verdad, vivir conforme a principios, ser

auténtico, sencillo, humilde, huir de las apariencias. Por otra par

te, Garza (2004) expone la importancia del desarrollo de las rela

ciones entre los individuos en un marco de honestidad, en el cual

cada uno pueda tener confianza sobre la veracidad de lo que es

cucha y sobre la autenticidad de las acciones observadas. En este

sentido, adquiere un valor trascedente orientado al desarrollo de

conductas laborales transparentes y congruentes con los princi

pios organizacionales, priorizando el buen uso de los recursos

asignados.

•

Responsabilidad

Ser responsable supone responder en cada caso particular a

los valores que involucran los actos humanos, cuando se preten

de lograr altos ideales y hacerlo con gusto. De igual modo, la res

ponsabilidad trasciende al cumplimiento de los deberes, a fin de

preservar la disposición a cada acción que va ocurriendo en la

vida, lo cual conduce a reflexiones de aceptación y certeza de es-

tar haciendo lo mejor. Con respecto a lo anteriormente expuesto,

Garza (2004) opina que una persona íntegra es aquella que cum-

ple responsablemente con los compromisos contraídos, por tan-

to, debe existir un ambiente de colaboración entre los empleados.

Ante estas consideraciones, es fundamental que los directi-

vos fomenten y refuercen el valor de la responsabilidad para lo-

grar en los empleados la actitud de disponibilidad, aprender a

pensar en positivo ante las dificultades, estar motivado y estimu

lado, no caer en el desánimo para cumplir el proyecto de vida,

existir comprendiendo las necesidades de los otros; todos estos

aspectos ayudarán a consolidar colaboradores más comprometi

dos con sus funciones y metas organizacionales.

•

Libertad

A este respecto Ramos (2006), señala que no siempre la liber

tad ha tenido el mismo significado; los griegos y romanos conce

bían esta facultad humana como parte de los derechos públicos;

asimismo, se desconocía la vida privada, por el contrario lo que hoy

el hombre moderno entiende por libertad, es justamente lo conce

bido en términos de que los individuos tienen derecho al reconoci

miento de este principio por parte de la sociedad y las leyes. Al mis

mo tiempo, plantea que los derechos vienen dados en todas las fa

cetas de la realización del ser humano: derecho a escoger trabajo,

expresar sus ideas, disponer de su tiempo y propiedades, igualdad

ante la ley, a no sufrir daños ni violencia, entre otros.

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Igualmente, Garza (2004) agrega que es importante valorar

la libertad como un elemento indispensable para el desarrollo au

tónomo de la propia personalidad, por tanto, se considera que la

conciencia propia y la madurez moral del individuo, y no factores

externos, deben ser determinantes en su forma correcta de proce

der. Dentro de ese marco de ideas, sentirse libre se traduce en es

coger, seleccionar y jerarquizar los valores; por otra parte, supone

una actitud personal y social, que implica cumplir con las obliga

ciones y usar los propios derechos para ser autónomo y no condi

cionar la independenciade los otros.

1.2. Valores organizacionales: cimientos de la cultura

organizacional

Los valores orientan la conducta del personal y determinan

la dirección global de la empresa, a fin de facilitar la generación

del compromiso de los individuos que la conforman hacia la reali-

zación de objetivos de interés colectivo y el esfuerzo necesario

para lograr un clima armónico, determinante del proyecto de vida

organizacional, el cual caracteriza a las instituciones exitosas.

En tal sentido, Fiorino (2008) señala que los valores organi-

zacionales son impulsores principales de la actuación de las per-

sonas y las organizaciones; son los que otorgan cohesión y senti-

do de pertenencia, estableciendo compromisos éticos entre sus

miembros. De igual manera, comprometen a sus miembros en

una tarea misional de diagnóstico cualitativo, mediante la cual

analice el estado de desarrollo humano de la organización, con

sentido realista y consecuente.

En el mismo orden de ideas, Amaru (2009) coincide con el

autor antes mencionado, al plantear que los valores son juicios

con respecto a lo que es deseable e indeseable y ofrecen justifica

ciones para tomar decisiones. Los valores organizacionales for

man la base de los códigos de ética, los cuales orientan el compor

tamiento ético y permiten clasificar las conductas dentro de cual

quier escala de desarrollo moral.

En este contexto, constituyen herramientas valiosas para

direccionar la organización hacia la consecución de los objetivos y

metas propuestas, impulsadas por el compromiso y la visión

compartida de todos sus miembros, por tanto, contribuyen a es

tablecer una disciplina de vida y crear niveles de responsabilidad

y compromiso con la empresa. Además, el nivel de conciencia, así

como la elaboración de ideas que tenga la persona con respecto a

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sus valores, le permitirá una mejor regulación y autocontrol en el

entorno laboral en el cual se desenvuelve. Por su parte, O’Donnell

(2007) señala algunos tipos de valores organizacionales que de

ben estar presentes en el contexto de la empresa, como los son:

•

Comunicación

Según el autor antes citado, la comunicación es compartir lo

común, establecer un puente entre dos o más personas, lo cual

hace posible cambiar sentimientos, información, percepciones y

opiniones. De esta forma se puede comprender también que la co

municación es la base de la creación del sentido de comunidad,

tan importante para cualquier grupo de personas que conviven,

como es el caso de las universidades.

En el contexto de las universidades, el objetivo de la comuni

cación es lograr resultados positivos que produzcan los efectos

deseados; para ello los directivos deben mantener un diálogo

abierto con todos los empleados y actuar con tolerancia, respe-

tando siempre las cualidades, ideas y sentimientos de los demás.

Por otra parte, para que la comunicación sea realmente efectiva,

es necesario reconocer la intención implícita de un mensaje y

aprender a percibir su idea principal, sin prejuzgar ni rechazar su

contenido.

Asimismo, ser tolerante es una acción imprescindible en la

realización de discusiones positivas dentro del equipo; para lo-

grarlo es necesario ser paciente, dedicar tiempo a escuchar aten-

tamente a su interlocutor o interlocutores y procurar comprender

sus sentimientos al emitir el mensaje, debido a que la afectividad

es más motivadora que el raciocinio; pues al priorizar lo que le

dice el corazón, resulta más probable lograr una mejor comunica

ción, y por consiguiente, se incrementará el respeto mutuo, base

primordial del funcionamiento de un equipo eficiente.

Por su parte, Amaru (2009) plantea que la comunicación de

pende de las relaciones interpersonales en las organizaciones. La

negociación, delegación, venta de ideas, motivación, liderazgo,

orientación de los empleados, evaluación de desempeño, entre

otras funciones gerenciales, exigen una elevada capacidad de co

municación. En este sentido, este proceso está implícito en accio

nes desarrolladas por las universidades, tales como: definición de

metas específicas, seguimiento de la evolución de los objetivos

planteados y reforzamiento de comportamientos deseados, a fin

de estimular la motivación.

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Sobre la base de las consideraciones anteriores, se resalta la

comunicación como mecanismo fundamental mediante el cual

los miembros de un quipo de trabajo manifiestan sus frustracio

nes y satisfacción, como parte de la interacción social. Por ende,

estimula el rendimiento, fomenta los valores organizacionales,

proporciona un medio de expresión emocional, contribuye a to

mar decisiones para el logro de un desempeño eficaz.

•

Confianza

De acuerdo con los planteamientos de O’Donnell (2007), la

confianza entre dos personas es una creencia compartida, basa

da en que un individuo puede depender de otro para alcanzar los

objetivos comunes, sin necesidad de controlar sus acciones. En

este marco de ideas, muchas veces, la realización de cambios po

sitivos tiene como barrera la falta de confianza en el entorno orga

nizativo.

Ante ello, el autor antes mencionado, agrega que la confian-

za cumple un papel fundamental en la creación y mantenimiento

saludable de las empresas. Asimismo, es lo contrario al control;

quienes creen que los engranajes solo funcionan cuando todo

está bajo su mando tienen dificultades para creer en los demás.

En consecuencia, si el personal percibe un ambiente que carece

de confianza, donde se siente vigilado y poco valorado, se genera-

rá ausencia de ánimo, conflictos entre los compañeros, miedo; así

como falta de iniciativa, creatividad y cooperación.

Por su parte, Downs (2006) plantea que la confianza se desa

rrolla y mantiene mediante pequeñas acciones con el tiempo. Por

esta razón, dicho fundamento hace que la persona sea honesta y

auténtica con respecto a sus clientes y con su personal. Atendien

do estas consideraciones, es de vital importancia reconocer su va

lor, debido a que esto contribuye con la promoción del sentido de

permanencia de los empleados en el contexto universitario, al fa

vorecer el respeto, creatividad y participación. Por ende, cuando

el personal se siente bien en un equipo, la interacción fluye mejor

y nace un sentimiento de cooperación que a su vez refuerza la

lealtad y complicidad, permitiendo recuperar la confianza en las

personas y en la planificación.

•

Diálogo

Al respecto, O’Donnell (2007) plantea que la transformación

comienza con el cambio de lenguaje; el desarrollo de una cultura

de diálogo en la que el significado fluya constantemente es un be

neficio que brinda la comunicación e identifica lo que se tiene en

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común con los interlocutores para que el significado fluya y se

construyan fuentes y no muros.

No obstante, dialogar y comunicar son verbos que van uni

dos; en este sentido, el objetivo de crear un ambiente de diálogo,

orientado a las soluciones, tiene un impacto muy positivo en toda

institución; cabe destacar que cuando los participantes están

abiertos a ello, se consideran compañeros que trabajan juntos

con los mismos fines, sin ver las diferencias de perspectiva como

incompatibilidades; más bien las perciben como aspectos com

plementarios, lo cual ayuda a mantener un alto grado de equili

brio entre la subjetividad y objetividad.

En relación con esto último, la objetividad casi siempre se

mantiene al existir un elevado sentido del propósito; es decir,

cuando las metas, principios, políticas, que previamente todos han

acordado, se superponen a consideraciones menores; en otras pa-

labras, el diálogo fluye más fácilmente al tener una intención ho-

nesta de clarificar cualquier asunto y perseverar los acuerdos.

Por otraparte, la propia existencia natural de la subjetividad

de las posiciones, se convierte en un ingrediente que enriquece al

diálogo, precisamente por la diversidad de las perspectivas y ex-

periencias de todos; a su vez, al desarrollarse en un ambiente

abierto y sincero puede incluso beneficiar a los asuntos indiscuti-

bles, con el fin de resolver los problemas serios en una atmósfera

de interés mutuo.

Igualmente, Gil’Adí (2006) plantea que cuando el diálogo es

eficiente, el grupo puede claramente ver y sentir la suma de las

habilidades creativas individuales de sus participantes para lle

gar a niveles a los cuales ninguno pudo haber pensado que se po

día llegar. En efecto, en el contexto universitario es esencial crear

un espacio propicio donde empleados piensen en conjunto, a fin

de alcanzar nuevos niveles de avenencia y capacidad, por tanto,

de nada sirve modificar las técnicas de comunicación si no se

cambian también los sentimientos y la visión que poseen los uno

de los otros, al ser estos aspectos definitorios de las relaciones.

Así pues, el punto inicial del diálogo, a mantener por los directi

vos, debe ser la visión positiva que se tiene de los demás, porque

de esta forma se generan buenos sentimientos.

•

Afrontar cambios

En relación con los cambios, O’Donnell (2007) expresa que

la actual situación de caos del mundo globalizado exige que todos

los empleados tengan la capacidad personal para responder a las

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trasformaciones. Al tratarse de un contexto nuevo de cambios

continuos y rápidos, afectan a todos los niveles de cualquier orga

nización. Por esta razón, la cooperación, flexibilidad, respeto mu

tuo, compromiso se hacen indispensables con el trabajo y equipo.

Al mismo tiempo, la capacidad de afrontar con éxito los cam

bios tiene muchas ventajas, como por ejemplo: más control natu

ral sobre las situaciones y emociones, menos confusión, desarro

llo de la flexibilidad y adaptabilidad; además, favorece el aprendi

zaje de lecciones surgidas a partir de la resistencia ante las trans

formaciones, abandono de ideas y métodos antiguos que ya no

dan resultado, evoluciones con éxito que generan confianza en el

futuro, oportunidad de generar la energía creativa, entre otras.

Por su parte, Modesta, Connie y Gatz (2004) afirman que

cuando ciertas personas afrontar un cambio laboral, por mínimo

que sea, representa un verdadero sufrimiento y es capaz de pro-

vocar sentimientos de tristeza, frustración, a tal grado que pue-

den padecer alteraciones físicas, tales como: insomnio, dolores de

cabeza, estrés, entre otras.

A los efectos de esto, los autores antes citados agregan que

algunos de los empleados pierden tanta energía emocional en afe-

rrarse a viejos hábitos y convicciones que no les queda más para

afrontar los cambios que se están produciendo dentro de la orga-

nización. Por tanto, esa actitud negativa perjudica a los compañe-

ros de trabajo, pero también disminuye la capacidad para tomar

decisiones y causa perjuicios irremediables ante las posibilidades

de éxito futuro dentro de la institución a la que pertenecen.

No obstante, el ser humano es capaz de adaptarse a todos los

cambios por experimentar en los diferentes ámbitos: empresa, fa

milia, sociedad, entre otros, y debe hacerlo con determinación y

optimismo. En referencia a las universidades, en estos tiempos de

cambios vertiginosos, se requieren empleados y directivos que

sean lo suficientemente íntegros emocionalmente para enfrentar

el cambio con audacia, sin quejas, apatías, ni temor.

•

Respeto

Para O’Donnell (2007), el respeto consiste en reconocer que

cada ser tiene su propio mérito o cualidad. Al mismo tiempo, ser

consciente de ello ayuda a concentrar la visión en las virtudes de

las personas, no en sus defectos. El mencionado autor agrega que

este valor se obtiene cuando se da el ejemplo; también plantea

que sólo se respeta a los demás cuando se consigue respetarse a

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uno mismo. Sin esto, la capacidad de interacción y de comunica

ción saldría perjudicada.

En consecuencia, no es posible exigir ni ganar el respeto au

téntico sin una valoración esencial. Incluso, es viable que la gente

acate la función o el grado de conocimiento, pero el respeto mismo

es el espejo de lo que se muestra a los demás. Por tanto, eso signifi

ca que antes de tener en cuenta el cargo o la importancia del indivi

duo, se debe aceptar y escucharlo, porque el solo hecho de ser hu

mano ya es importante, independientemente de sus virtudes y de

fectos, se debe relacionar con las personas, no con las funciones.

Con base en lo anterior, las universidades deben tener pre

sente y considerar que a pesar de las jerarquías existentes dentro

de ellas, al igual de las funciones con mayor grado de responsabi

lidad, se debe considerar la condición de los seres humanos, tra

tar con respeto mutuo y no confundir los roles. En este sentido,

los empleados tienen cualidades y necesidades por cubrir y explo-

rar. Asimismo, los verdaderos líderes podrán manejar los asuntos

difíciles o los errores con firmeza, sin descalificar el lado humano

de las personas que laboran en la institución.

• Ética

Cabe destacar que O’Donnell (2007) incluye la ética como un

valor, desde la filosofía moral, puesto que ésta constituye un mo-

delo ideal de buena conducta socialmente establecido, a su vez,

los empleados deben mantener un comportamiento honesto, jus-

to, que involucra la toma de decisiones, lo cual pueden afectar a

todos los miembros de la organización, en tal sentido, el valor éti

co orienta las acciones racionales en sus empleados. Al respecto,

el autor mencionado, define la ética como un conjunto de reglas o

código que determina cómo se debe actuar o utilizar los distintos

recursos que se tienen a disposición.

Por otra parte, la ética en el ámbito organizacional se ocupa

del estudio de las virtudes personales que deben estar presentes

en el entorno institucional. Dichas virtudes representan la ade

cuada percepción de lo que significa una vida productiva tanto

para un directivo, como grupo de individuos que forman parte de

una organización y sociedad en la cual está inserta dicha institu

ción. En tal sentido, Cortina (2000) plantea que cuando se en

cuentra presente la ética, se transforma y revitalizan las institu

ciones modernas, generando así cambios positivos en los indivi

duos, empresa y, en última instancia, en la sociedad general.

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Por esta razón, Sánchez (2002) concluye que uno de los ele

mentos primordiales de toda organización es la práctica de la ge

rencia, según los nuevos requerimientos de la actualidad. Esto

conduce a la aplicación de mecanismos administrativos, así como

el desarrollo de una gestión caracterizada por la innovación, a

partir de las acciones de la directiva, empleando un liderazgo

ajustado al contexto social, económico y político, así como una

actitud ética, conducente al bien común, como integrador de lo

humano en pro de la comunidad.

Dentro de esta perspectiva, las universidades deben ser ca

paces de diseñar procedimientos para la toma de decisiones, ba

sadas en un esquema de responsabilidades caracterizado por la

implicación compartida de todos los implicados. Por ello, se hace

necesario contar con una plataforma ética, apoyada en la misión

y valores, regulando así la vida cotidiana y aquellos conflictos que

se puedan generar en la institución.

• Liderazgo

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o desempe-

ño eficaz de las actividades, el líder (directivo) debe capacitarse

constantemente con el propósito de crecer y desarrollar cualida-

des intelectuales que le ayuden a incrementar la productividad,

creatividad e innovación del trabajo, a fin de lograr los objetivos

planificados.

Con referencia a lo anterior, Robbins (2006) plantea que el li-

derazgo es la capacidad de una persona para influir en los demás

y poseer autoridad gerencial. Sin embargo, no todos los líderes

tienen las destrezas de los gerentes eficaces, por esta razón, no es

imperativo que todo individuo que ejerza dominio en otros tam

bién tenga la capacidad de planear, organizar y controlar.

Por otra parte, O’Donnell (2007) afirma que un líder no nece

sariamente es un individuo que posee un cargo formal o de man

do. Agrega el autor que uno de los mitos derrumbados ante el

nuevo paradigma es la idea centrada en que éste debe ser desig

nado formalmente para serlo de verdad. En ese caso, el liderazgo

acaba viéndose como un cargo, no como una actitud, visión o

comportamiento.

Igualmente, Amaru (2009) plantea que el líder debe tener la

capacidad de conducir las acciones de otros o influir en su com

portamiento; de esta manera deben enfatizar el contenido moral

en sus colaboradores para crear un ambiente donde las personas

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se sientan cómodas, obteniendo así resultados satisfactorios

para la organización y se pueda producir un ganar-ganar.

En este sentido, las definiciones de Robbins (2006), O’Don

nell (2007), Amaru (2009), evidencian que el líder debe poseer un

conjunto de cualidades para lograr una comunicación efectiva

entre todos, obtener el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de

la organización; a su vez, aprovechar al máximo el potencial hu

mano disponible.

Para efecto de la presente investigación, cabe destacar que

los directivos de las universidades deben ser verdaderos líderes,

con carácter, personalidad, actitudes, con visión de orientación,

fomentando relaciones positivas con sus colaboradores, que ins

piren a su equipo de trabajo a realizar sus funciones con convic

ción, calidad de servicio y no por obligación.

• Trabajo en equipo

La puesta en práctica de los valores es especialmente nece-

saria en las relaciones interpersonales de los grupos de trabajo.

La dinámica de las interacciones de los grupos menores que tra-

bajan muy cercanos entre sí, a diario muestra la asimilación de

los valores que la organización establece como parte importante

del éxito de su misión.

Con respecto al trabajo en equipo, O’Donnell (2007) opina

que radica en el entendimiento de la dinámica de las relaciones

humanas y la forma como uno mismo se trate; también, determi-

nará la relación con los demás. En otras palabras, si se tiene una

buena disposición interior, se logrará ser más amable y compresi

ble. En este sentido, la capacidad de apreciar, escuchar mejor,

aceptar e, incluso, perdonar se convertirá en un hábito que deter

minará la calidad de la relación. Algunos de sus beneficios, se

centran en: obtener respuestas claras y honestas, mayor número

de soluciones creativas y eficaces a los problemas complejos, sig

nificativo compromiso con el objetivo de la organización, así como

notable solidaridad, complicidad, ánimo, motivación contagiosa,

confianza, respeto individual entre los miembros del equipo, en

tre otros.

Robbins (2006) plantea que los equipos de trabajo son gru

pos constituidos por miembros que laboran en función de alcan

zar un objetivo común, empleando su sinergia positiva, responsa

bilidad individual, mutua y destrezas complementarias. Asimis

mo, la unión de los esfuerzos individuales de los miembros del

equipo da como resultado un mejor desempeño.

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Por todas estas razones, se ha hecho imprescindible el tra

bajo en equipo eficaz. Así pues, el rendimiento de una organiza

ción está íntimamente relacionado con las formas de interacción

de los equipos que la conforman. Además, la sinergia debe utili

zarse en el contexto universitario como un mecanismo para in

fluir en los resultados, porque mediante la cooperación mutua se

pueden agilizar los procesos. Por otra parte, es imposible predicar

los valores, si la experiencia dentro de los equipos y entre ellos

ésta provista de envidias, rivalidades y egos exaltados.

1.3. Estrategias que fomentan los valores

organizacionales en el contexto universitario

Los valores se transforman en cada época; de igual manera,

hacen cambiar los tiempos y condicionan la relación del ser hu

mano con la realidad. En este sentido, éstos pueden captarse y

descubrirse, según las exigencias de cada época y con apoyo de

personas o grupos capaces de intuirlos para que salgan por enci-

ma de la superficie.

Por tanto, la importancia de los valores radica en la razón de

ser del hombre y es la moral el aspecto axiológico que más influye

en la constitución de la personalidad del individuo como su com-

portamiento responsable en la sociedad. Es de vital relevancia

considerar su concepción como pautas de conducta del individuo

y representan la base de su autoestima, lo cual conduce a tomar

decisiones con responsabilidad en una escala fundamentada en

principios y reglas éticas. En este contexto, Siliceo, Cáceres y

González (1999) plantean que se debe considerar un modelo de

estrategias basadas en valores organizaciones en la praxis em

presarial, enmarcadas en las siguientes fases:

•

Modelaje directivo

Representa la columna vertebral de la estrategia que se ini

cia con la definición de los nuevos valores o revitalización de los

existentes. Es por ello que el enfoque de la gerencia se debe basar

en fomentar continuamente los valores institucionales, para in

ternalizarlos en los empleados y sean la orientación del comporta

miento de los mismos.

Para Serna (2006), la planificación estratégica es un proceso

que conduce a una manera de pensar y a la creación de un siste

ma gerencial inspirado en una cultura estratégica, debido a que

las organizaciones deben tener claro hacia donde van para crecer,

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generar utilidades y permanecer en el mercado; es decir, definir

su direccionamiento.

Al respecto, SunTzu (2005) expresa que la esencia del direc

tivo estratégico debe estar apegada a sus valores, personal y em

presa, con la disposición de anteponer las necesidades de los de

más a las propias; con un carácter fuerte y templado, dispuesto a

guiar más allá de las palabras, mediante el ejemplo; compartir las

preocupaciones de los empelados, no solo los triunfos; motivar

emocionalmente, además de lo material; encomendar a todos mi

siones definidas con claridad para lograr una estrategia basada

en valores que impulsen a la organización.

En este sentido, en el proceso de la planificación estratégica,

los directivos de las universidades a parte de tener la función de

determinar sus objetivos y los mecanismo para alcanzarlos, a su

vez deben establecer los valores organizacionales por los cuales

se van a guiar todos sus miembros y lograr con el liderazgo que di-

chos valores se conviertan en compartidos, de esta manera se po-

drá alcanzar el compromiso de los empleados con el sentido de

pertenencia hacia la institución. Igualmente, mediante esta he-

rramienta, los directivos pueden influir en la percepción y emo-

ciones del personal.

• Comunicación e imagen corporativa

Según Siliceo, Cáceres y González (1999), estos elementos

corresponden al uso de los medios de comunicación disponibles

para dar a conocer y tener presente los valores. Dentro de este

marco, la comunicación, entendida como un elemento estratégico

del quehacer de toda empresa, tiene la misión de llevar a cabo

campañas de sensibilización, educación y formación para trans

mitir de manera constante los valores institucionales.

En tal sentido, Weil (2006) resalta que la comunicación es un

acto que enuncia la vocación de la empresa, convoca a la participa

ción interna real, a la movilización externa y se apoya en los valores

clave en los que funda la ética de la empresa. Por su parte, la imagen

corporativa representa uno de los principales activos de la organiza

ción, al contribuir a determinar el comportamiento de las personas

en relación con la institución y facilita la lealtad de sus voluntarios e

impulsa un espíritu de unión entre sus colaboradores.

Al respecto, Villafañe (2004) expresa que la imagen corpora

tiva puede ser efectiva si reúne condiciones, tales como: represen

tar una síntesis de la realidad de la organización, al proyectar fiel

mente la cultura y los valores existentes en ella; tener un carácter

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singular y exclusivo para facilitar la identificación de la institu

ción; finalmente, distinguirse por aspectos enmarcados en la efi

cacia y coherencia, opuestos a la dispersión y equívoco.

Por otra parte, agrega el autor antes citado que la imagen de la

organización es el resultado de la unión de percepciones produci

das en las mentes de las personas que forman las diversas audien

cias con las cuales interactúa. Es un imperceptible producto de un

proceso continuo en el cual el emisor sólo actúa mediante sus

mensajes y canales de comunicación, publicidad, logo, marca, di

seño y a través del comportamiento de las personas vinculadas.

Para la presente investigación, la comunicación y la imagen

corporativa se relacionan con los valores organizaciones, debido a

que las universidades en la medida que transmiten los valores, el

personal se va identificando y, a su vez, proyectan cómo es la ins

titución ante al cliente externo y su calidad de servicio, por medio

de la reunión de todos los mensajes que haya recibido. Igualmen-

te, el control de las comunicaciones debe ser responsabilidad de

la alta dirección, en tanto que se resalta una información trascen-

dental para conocer lo que quiere alcanzar la misma.

Al mismo tiempo, es necesario que el personal directivo a

cargo de la comunicación corporativa, no sólo conozca las técni-

cas de comunicación, también debe ser consciente del rol que

ocupa en la institución para poder transmitir una imagen corpo-

rativa que sea el fiel reflejo de los retos a enfrentar constantemen-

te; de igual manera, la imagen básica junto con la misión consti

tuirá el documento corporativo sobre el cual deberá apoyarse la

identidad de la empresa.

•

Alineación de los sistemas de talento humano

Según Siliceo, Cáceres y González (1999), esta alineación

implica todos los sistemas a través de los cuales el reclutamiento,

selección y evaluación del desempeño deben estar orientados a

implantar y reforzar de forma permanente la cultura y los valores

de la organización. No obstante, la gestión del talento humano en

una organización es un pilar muy importante que contribuye a

promover los valores en una institución; es una labor que deter

mina el clima laboral y comportamiento que desea la empresa al

momento de la selección de personal, entrenamiento, gestión de

competencias, promociones y ascensos.

Asimismo, Gómez (2004) expresa que el departamento de ta

lento humano es el principal responsable en ayudar a la empresa

a cumplir sus objetivos empresariales; por tanto, los directivos,

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en fusión con dicho departamento, contribuyen a los buenos re

sultados de la organización; por otra parte, deben emplear estra

tegias para atraer y mantener al tipo de empleado que mejor se

ajuste a la cultura y a los valores de la institución.

Igualmente, De la Calle y Ortiz (2004) exponen que la admi

nistración del talento humano consiste en la planeación, organi

zación, desarrollo y coordinación, así como también control de

técnicas aptas para impulsar el desempeño eficiente del personal;

a la vez que la organización representa el medio que permite al

canzar los objetivos individuales, relacionados directa o indirec

tamente con el trabajo, a las personas que colaboran en ella.

Todas estas consideraciones están enlazadas con el contex

to de la investigación, debido a que la alineación de los sistemas

de talento humano dentro de las universidades debe contribuir a

proporcionar identidad organizativa; en este sentido, desde el

momento en el cual un candidato aspira a ingresar se debe orien-

tar y comunicar los objetivos, lineamientos, políticas, entre otros,

para que conozcan, asimilen y vivan los valores de la institución;

por otra parte, una vez que ingrese el personal, es necesario refor-

zar continuamente dichos valores, a fin de lograr su internaliza-

ción en todos los miembros.

• Monitoreo y seguimiento

De acuerdo con los planteamientos de Siliceo, Cáceres y

González (1999), el nombramiento de un comité directivo es in-

dispensable para el éxito de la estrategia, el cual tiene la respon

sabilidad de diseñar toda táctica y seguimiento e implantación de

valores. En efecto, el enfoque hacia el monitoreo hace que los va

lores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y

otros aspectos de la cultura de la organización regulen el compor

tamiento de los empleados.

Por su parte, Robbins (2005) indica que el monitoreo es el

proceso que consiste en supervisar las actividades para garanti

zar que se realice según lo planeado y corregir cualquier desvia

ción significativa; por ende, un sistema de seguimiento eficaz ase

gura que las actividades se completen de tal manera que conduz

can al logro de los objetivos de la organización. Esto es importante

debido a que se puede verificar si los empleados se sienten moti

vados, si están cumpliendo con los objetivos establecidos y si de

sarrollan las acciones necesarias para lograrlo.

En este sentido, Amaru (2009) expresa que el monitoreo es el

proceso de producir información para tomar decisiones sobre la

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realización de objetivos; además, permite mantener una organi

zación o sistema orientado hacia los valores organizacionales. Es

importante destacar que las universidades deben instaurar los

valores mediante objetivos claros para lograr mantener su posi

ción y garantizar la gestión ética; igualmente, los valores geren

ciales representan indicadores de las decisiones, lo cual les per

mite a los gerentes planificar, organizar, dirigir y controlar las ac

tividades organizacionales, moldeando así el comportamiento de

los miembros.

Conclusiones

En algunas ocasiones, los valores organizacionales son toma

dos como aspectos vanos que realmente no inciden en el desempe

ño, sin embargo, al analizar sus verdaderos alcances constituyen el

punto de partida, generando importantes beneficios, tanto para los

trabajadores como para las instituciones que los aplican.

En ese sentido, los valores forman parte de la cultura organi-

zacional, simultáneamente con el conjunto de creencias y patro-

nes de comportamientos que diferencian a una organización de

otra. De esta manera, en el contexto universitario, los valores de-

ben ser definidos con un propósito de evolución y sostenibilidad a

lo largo del tiempo; asimismo, deben ser un medio para que las

personas desarrollen su creatividad y generar relaciones de inter-

dependencia, marcadas por el respeto, confianza, lealtad, inteli

gencia, autosuperación y principios éticos.

Por tanto, un aspecto que debe tomarse en cuenta en las ins

tituciones es precisamente el lado humano, al considerar que en

la actualidad las personas representan el principal activo estraté

gico en la era del talento humano; en la práctica cotidiana muy

pocas empresas lo aplican a conciencia o simplemente no lo to

man en cuenta; por ello, las organizaciones basadas en valores

humanos, asumen la responsabilidad activa de educar, poten

ciar, desarrollar personas con calidad intrínseca y extrínseca que

permitan la excelencia empresarial, en donde los directivos repre

sentan un rol fundamental, pues son responsables de proyectar

mediante sus ejemplos la conducta deseada.

Ante tal situación, frente a un contexto laboral dinámico, en

el cual cada día se hace más difícil encontrarse consigo mismo y

compartir la información, la importancia de transmitir y afianzar

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los valores organizacionales puede generar espacios de diálogo,

trabajo en equipo y práctica de principios éticos.

No obstante, estas estrategias gerenciales arrojarán resulta

dos positivos si se ponen en práctica cada uno de los elementos

antes mencionados, haciendo comprender la necesidad de afian

zar los valores para lograr el compromiso deseado por parte del

empleado y así recuperar la escala que le da sentido a la verdade

ra dimensión del ser humano.

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