Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 44 - 63

UJGH · ISSN 1856-8807

Liderazgo e inteligencia emocional

en organismos de financiamiento

universitario

Graciela Roldán*

Isabel Portillo**

Resumen

El presente artículo tiene como objetivo determinar la relación entre lide-

razgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento univer-

sitario; se soportó teóricamente en Koontz y Weiherich (2004) y Cooper y

Sawaf (2004). La metodología fue de tipo descriptivo, de campo; con un

diseño no experimental, transeccional correlacional. La población estuvo

conformada por 51 asistentes y 3 gerentes adscritos a los organismos del

municipio Maracaibo del estado Zulia. Se concluye que los gerentes en-

cargados de los organismos cuentan con la aptitud emocional y están

preparados para socializar desde que el empleado inicia en la organiza-

ción, generando un clima de confianza que permite entablar conversa

ciones en las que pueden existir diferencias entre el equipo, pero es muy

bien manejado por el gerente para llevar a un punto armónico donde sur

gen ideas constructivas e innovadoras.

Palabras clave: Liderazgo, inteligencia emocional, organismos de fi

nanciamiento universitario.

* Magister en Gerencia de Recursos Humanos. Licenciada en Trabajo Social. Correo electrónico:

lcda.graciela.roldan@gmail.com

** Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones. Doctora en Ciencias Gerenciales. Postgrado Ge

rencia de Proyectos de Investigación y Desarrollo. Especialista en Recursos Humanos. Licenciada

en Administración de Empresas. Licenciada en Relaciones Industriales y Recursos Humanos. Téc

nico Superior en Relaciones Industriales. Profesora Titular, Investigadora activa del Centro de In

vestigaciones de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG) de la Universidad Rafael Belloso

Chacín. Correo electrónico: isabelcondore@gmail.com

Recibido: 27-07-10. Aceptado: 16-02-11

Leadership and Emotional Intelligence

in University Financing Organisms

Abstract

The objective of this article is to determine the relationship between lead

ership and emotional intelligence in university financing organisms. It is

supported theoretically on the works of Koontz and Weiherich (2004) and

Cooper and Sawaf (2004). Methodology was of the descriptive, field type,

with a non-experimental, cross-sectional, correlational design. The popu

lation consisted of fifty-one (51) assistants and three (3) managers in or

ganisms of the Maracaibo Municipality, State of Zulia. Conclusions were

that the managers in charge of these organisms have emotional aptitude

and are prepared to socialize from the moment the employee starts to work

in the organization, generating a climate of confidence that makes it possi

ble to have conversations in which differences can exist among team mem-

bers, but that are handled very well by the manager so as to reach a har-

monious point where constructive and innovative ideas can arise.

Keywords: Leadership, emotional intelligence, university financing or-

ganisms.

Introducción

Las organizaciones de hoy en día son competitivas y el éxito

de las mismas depende, en gran medida, del talento humano que

labora en ellas, donde predomina el interés de contar con líderes

capaces de armonizar al equipo para obtener su mayor potencial

y así alcanzar los objetivos planteados, pues las organizaciones

bien dirigidas logran altos desempeños, algo de lo cual carecen

aquellas que no cuentan con un adecuado liderazgo; por tal ra

zón, ocurre que los empleados cuando no se sienten satisfechos

en sus puestos de trabajo, renuncian por no sentirse bien trata

dos y los que se quedan no se sienten comprometidos con la em

presa, pudiendo generarse conflictos.

Partiendo de la idea anterior, los líderes son pieza clave para

alcanzar el éxito, son el modelo a seguir; en este sentido, poten

cian el aprendizaje continuo tanto para ellos como para sus cola

boradores; este proceso facilita la aceptación de nuevos retos, los

cuales conducen a cambios o desafíos en el equipo, proyectando

una visión de futuro con propuestas innovadoras que comprome

te al empleado a dar lo mejor de sí, sintiéndose libre de expresarse

a cualquier nivel de la dirección.

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En este contexto, los líderes son capaces de afrontar exitosa

mente los retos y oportunidades que se presentan en sus diferen

tes espacios; para ello, el líder debe contar con la inteligencia emo

cional y sus funciones basarse en la relación con los otros, lo cual

le permitirá mantener el control de sus emociones, pudiendo cum

plir mejor sus objetivos y obligaciones en un ambiente motivador

que genere en los empleados sentido de pertenencia, aportando lo

mejor de sí para ser más productivos así como competitivos.

Cabe destacar que actualmente las organizaciones e institu

ciones compiten por brindar mejores sistemas de información,

ofrecer servicios de calidad con tecnología de última generación,

para satisfacer las necesidades de los usuarios, que cada día van

en aumento. Ante tal hecho, el comportamiento organizacional

enfatiza en que el líder debe manejar convenientemente las emo

ciones, este proceso repercute formalmente en la productividad

empresarial, a fin de rescatar el ánimo, para darle paso a manifes-

tar una motivación capaz de generar tanto compromiso, como re-

sultados, que beneficien a todos.

Atendiendo a estas consideraciones, el liderazgo por ser una

actividad fundamentada en la relación con los otros y al requerir

un control emocionalmente inteligente, se hace necesario contar

con varios aspectos relacionados con la inteligencia emocional

que puedan ayudar al líder a cumplir de manera exitosa los obje-

tivos que se plantee.

En atención a lo expuesto, se pretende determinar la relación

entre liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financia

miento universitario, orientados a coordinar programas de becas,

dirigidos a la formación en educación superior y estudios académi

cos a nivel técnico, mediante asistencia económica de sus benefi

ciados. Para tales fines se tomaron en cuenta los estilos y compon

tes de liderazgo, así como el conocimiento y aptitud emocional.

1. Fundamentación teórica

1.1. Liderazgo

Existen muchas definiciones de liderazgo, pero autores

como McFarland, Senn, Childress (2001), citados por Madrigal

(2005), se plantean una pregunta en común: ¿Los líderes nacen o

se hacen?, pues existen numerosos libros acerca de historias de

vidas de grandes líderes, pero lo importante no es sólo conocer las

estrategias aplicadas por los personajes, sino cuál es el aprendi

Liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento universitario

Graciela Roldán e Isabel Portillo _______________________________________________

zaje y enseñanza que deben dejar estos. Es decir, si los líderes na

cen no tendría sentido crear libros sobre cómo desarrollar habili

dades de liderazgo porque su futuro ya seria previsto, pero si se

hacen, quien no posea esa habilidad tendría la oportunidad de

prepararse y asumir el reto de liderar.

De acuerdo con lo anteriormente expuesto, según Kinicki

Kreitner (2003), el liderazgo es influir en los empleados para que

persigan voluntariamente los objetivos organizacionales. Asimis

mo, Dubrin (2000), citado por Madrigal (2005), expresa que es la

influencia interpersonal orientada a lograr metas y se alcanza a

través de la comunicación. Igualmente, Koontz y Weihrich (2004)

manifiestan que es el arte o proceso de influir en las personas

para promover su esfuerzo voluntario y entusiasta en el cumpli

miento de metas grupales.

1.2. Estilos de liderazgo

En las operaciones diarias de una organización se puede de-

notar la presencia de líderes que poseen una forma particular de

hacer su labor, algunos lo ejecutan de manera rápida, otros con-

sultan a su equipo de trabajo. Por su parte, algunos delegan fun-

ciones sin mayor integración personal o sencillamente realizan lo

que su voz interna les dice; por ello, diversos investigadores han

tratado de explicar los comportamientos asumidos en determina-

dos momentos, para así definir su estilo particular.

Según Koontz y Weihrich (2004), aplican tres estilos básicos,

fundamentados en el uso de la autoridad:

•

El líder autocrático: impone y espera cumplimiento, es dog

mático y seguro, conduce por medio de la capacidad, a fin de

denegar u otorgar premios y castigos. A algunos líderes auto

cráticos se les considera “Autócratas Benevolentes”, son

ellos quienes toman las decisiones, pero antes de hacerlo es

cuchan atentamente las opiniones de sus seguidores.

•

El líder democrático o participativo: consulta las acciones

y decisiones probables a sus colaboradores y alienta su par

ticipación. Asimismo, según Koontz y Weihrich (2004), este

tipo de líder va desde la persona que no emprende ninguna

acción sin el concurso de sus subordinados, hasta aquella

otra que toma decisiones por sí sola, pero antes de hacerlo

consulta a sus subordinados. Este estilo utiliza la consulta

como medio para conocer las ideas y opiniones del equipo de

trabajo, lo cual permite establecer las directrices a seguir,

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analizando de esta manera las contribuciones que sean posi

bles y prácticas, incidiendo en la toma de decisiones del líder.

•

El líder liberal (rienda suelta): hace un uso muy reducido

de su poder, en caso de usarlo, al concederle a sus subordi

nados un alto grado de independencia en sus operaciones.

Estos estilos delegan en sus subalternos la autoridad para

tomar decisiones en donde ellos mismos, a través de su pro

pia motivación, asuman la responsabilidad y control de las

metas a cumplir, para lo cual el líder implementa un mínimo

de reglas, generando que haya poco contacto y apoyo de los

seguidores. Evidentemente, para lograr el éxito de este estilo,

el trabajador debe ser altamente calificado y capaz de dar re

sultados satisfactorios.

En la actualidad, existen otros estilos que van de la mano de

los nuevos enfoques gerenciales, los cuales se mencionan a conti-

nuación:

• Liderazgo carismático

El líder carismático se muestra como un mensajero visiona-

rio e inspirador, que transforma a sus seguidores, induciéndolos

al logro de los objetivos, valores, necesidades y creencias, trasmi-

tiendo seguridad de sí mismo y estimulando constantemente la

confianza de sus seguidores, logrando transformar las organiza-

ciones.

Por otra parte, según los postulados de Koontz y Weihrich

(2004), los líderes carismáticos poseen ciertas características

como tener confianza en sí mismo, poseer convicciones firmes,

articular una visión, ser capaces de emprender un cambio, comu

nicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en los

seguidores y apoyarlos.

•

Liderazgo transaccional

El líder transaccional está basado en llevar relaciones de in

tercambio entre el subordinado y viceversa, para determinar lo

que cada uno espera del otro, su regla de conducta es la adaptabi

lidad y la satisfacción de las inquietudes del subordinado para

que de esta manera se esfuerce en la dirección adecuada. Según

Koontz y Weihrich (2004), los líderes transaccionales identifican

qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, acla

ran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructu

ra organizacional, premian el desempeño, toman en cuenta las

necesidades sociales de sus seguidores.

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•

Liderazgo transformacional

Incorpora la función inspiradora y catalizadora del líder que

es capaz de impulsar a sus colaboradores a alcanzar metas eleva

das de lo que se cree viable en un contexto dado. Esto significa

que el líder transformador es un apasionado del cambio, que pue

de modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de

sus subordinados.

Es por ello que, Koontz y Weihrich (2004) definen a los líde

res transformacionales como los que articulan una visión e inspi

ran a sus seguidores. Asimismo, posee la capacidad de motivar,

conformar la cultura organizacional y crear un ambiente favora

ble para el cambio organizacional.

1.3. Componentes del liderazgo

Según Koontz y Weihrich (2004), existen cuatro componen-

tes importantes relacionados con la aptitud, el primero es la capa-

cidad para hacer uso eficaz y responsable del poder, de lo cual de-

rivan cinco tipos de poder, tales como:

• Poder legítimo: Emerge del puesto; este tipo de poder es reco-

nocido por los seguidores porque se deriva de un sistema cul-

tural de derechos, obligaciones y deberes, permitiendo que el

cargo sea aceptado como “legítimo” por los individuos; ade-

más, los seguidores entienden que la posición de una persona

automáticamenteleconcedeciertos derechos y autoridad.

•

Poderdelaexperiencia:De acuerdo con los planteamientos

del autor antes citado, se centra en el conocimiento especiali

zado que pueda poseer una persona para alcanzar los objeti

vos previstos por la organización; es por ello que se observa

como médicos, abogados, profesores tienen influencias en los

demás, debido a que son especialistas en ciertas áreas con

una trayectoria laboral que genera el reconocimiento de sus

seguidores.

•

Poder de referencia: Se basa en la influencia que pueda

ejercer una persona o colectivo dado que los demás creen en

ellos y en sus ideas. Este poder de referencia se refleja en per

sonas carismáticas, admiradas por el valor y la integridad de

sus acciones.

•

Poder de recompensa: Es la capacidad que tiene una perso

na para otorgar algún beneficio, ya sea un aumento de suel

do, bonos o un mejor cargo dentro de la organización; esto

puede llevarse a cabo cuando el líder desea alcanzar alguna

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meta específica y utiliza este poder para guiar el comporta

miento de sus subordinados y luego de haber éste acatado

las órdenes le recompensa con lo que el empleado desea y

considera importante para él, quizás para algunos, en un ni

vel más bajo, su recompensa sería el hecho de reconocer que

el trabajo se ha hecho bien con un alto desempeño o con un

botón, placa, viajes, entre otros reconocimientos.

•

Poder coercitivo: es el poder de castigar al subordinado, ya

sea negando el reconocimiento de sus méritos o por medio

del despido del mismo. Este tipo de poder se asocia con el he

cho de cómo se llevan a cabo las relaciones interpersonales,

puesto que el líder al dirigirse al subordinado, en un tono im

ponente, podría traer como efecto que el empleado modifique

su conducta en contra de los objetivos organizacionales,

siendo menos productivo, ausentándose del trabajo o des-

motivando a sus otros compañeros de labores.

1.4. Inteligencia emocional

Para entrar en materia sobre la inteligencia emocional, Cooper

y Sawaf (2004) la expresan como la capacidad de sentir, entender y

aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones, como

fuente de energía humana, información, conexión e influencia.

Mientras que Vivas y Gallego (2008), la definen como el uso inteli-

gente de las emociones. Es utilizar inteligentemente la información

que proporcionan las emociones para guiar la conducta y los proce-

sos de pensamientos a fin de alcanzar los mejores resultados.

Cabe señalar que el liderazgo es una actividad basada en la

relación con otras personas y al requerir de un control emocional

mente inteligente, existen varios aspectos que pueden facilitarle

al líder en sus relaciones interpersonales para así poder cumplir

con los objetivos planteados, es decir, en la medida que la persona

reconozca sus emociones y sentimientos y aquellos de los demás,

creará habilidades para llevar relaciones armoniosas con adapta

bilidad, además de generar bienestar personal.

Lasafirmacionesanterioresmuestranlaimportanciadepo

seer inteligencia emocional, al existir muchos talentos que ante de

terminadas circunstancias se ven frustrados o saboteados por va

cíos que afectan las relaciones interpersonales entre jefes y emplea

dos; es por ello que existen atmósferas poco productivas porque el

empleado se limita a obedecer órdenes en un ambiente hostil, auto

crático, poco motivador, generando sólo funciones automáticas

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para cubrir metas exigidas por la organización. De ahí que la falta de

inteligencia emocional crea tensiones que afectan la creatividad, la

capacidad de automotivarse, superar decepciones, demostrar em

patía, solucionar problemas, iniciativa, transformación, entre otros;

lo cual produce insatisfacción. Por tanto, si las personas son forma

das para manejar el control de sus emociones y las ajenas, serán

más eficaces en su trabajo y alcanzarán más fácilmente los objetivos

previstos, mostrándose alegres, responsables, con alto grado de so

lidaridad, comunicativa y orientadas a dar lo mejor de sí, en pro de

lograr los objetivos de la empresa.

1.5. Conocimiento emocional

En este orden de ideas, Cooper y Sawaf (2004) trabajan con

el modelo de los cuatro pilares de la inteligencia emocional, uno

de los cuales está representado por el conocimiento emocional,

que crea un espacio de eficiencia personal y confianza, mediante

honestidad emocional, energía, conciencia, retroinformación, in-

tuición, responsabilidad y conexión.

Una idea y reflexión sobre el conocimiento emocional es

aprender aspectos básicos como ser leal y honrado consigo mis-

mo, para así desarrollar el poder personal y generar conciencia de

sí mismo, siendo responsables. Según los autores mencionados,

este conocimiento viene del funcionamiento del corazón que es

quien brinda la energía para ser reales, permitiendo motivar,

identificar y perseguir el potencial único de cada individuo, para

ello se debe aprender el alfabeto, gramática y el vocabulario del

coeficiente emocional, reconociendo y respetando el valor de la

sabiduría inherentes de las sensaciones.

A este respecto, existen actitudes negativas en lo laboral que

han formado parte de la cultura como lo es no confiar en la intui

ción para tomar decisiones, sino buscar la validación externa, para

dar respuesta a lo que tiene como interrogante, pero existen líderes

que afirman haber triunfado por contar con las corazonadas e inte

ligencia emocional en las decisiones importantes tomadas.

Entre los elementos propios del conocimiento emocional

destacan los siguientes:

•

Honestidad emocional: Es permanecer honesto consigo

mismo prestando atención a lo que siente el corazón y consi

dera que es verdad, para ello debe aprender a escuchar lo que

dice su intuición “verdad interna”, reflexionando y actuando

con conciencia. Siguiendo este orden de ideas, la honestidad

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emocional necesita valor para reconocer lo que se siente, so

bre todo cuando el pensamiento trata de racionalizar, es

aprender a respetar la sabiduría del corazón y de la mente.

•

Energía emocional: Según Cooper y Sawaf (2004), es enten

dida como la eficiencia personal e interpersonal. La energía

emocional hace referencia a las situaciones de energía o ten

sión que pueden incidir en la productividad de un talento;

por ello, en esas circunstancias no es conveniente fiarse de

las corazonadas, de allí la importancia de saber controlar las

emociones para así obtener los resultados deseados. La ener

gía emocional consta de los siguientes componentes:

–

Energía tensa (alta tensión y alta energía): se considera

un estado de ánimo que produce excitación y poder. En

esta situación, el talento tiende a forzarse hacia una meta

tras otra sin parar a reflexionar, pero sin darse cuenta,

deja a un lado sus propias necesidades hasta llegar a un

agotamiento total.

– Energía tranquila (baja tensión y alta energía): es un esta-

do de ánimo que pocos experimentan, en donde se tiene

dominio de sí mismo siendo optimista, tranquilo, con un

profundo sentido de vigor físico y bienestar, lo que permite

tener un estado de conciencia relajada y hacer más activi-

dades con menor esfuerzo y desgaste.

– Cansancio tenso:(alta tensión y baja energía): es un esta-

do de ánimo que refleja cansancio general y trae consigo

baja estimación personal viendo los problemas como una

carga insoluble; esta valoración conlleva a que pueda in

terferir en la jornada laboral o en su vida cotidiana, ocasio

nando trastornos de sueño porque le es difícil liberarse del

cansancio tenso hasta el punto de provocar depresión.

–

Cansancio tranquilo (baja tensión y baja energía): es un

estado de ánimo generalmente agradable, en donde el in

dividuo se relaja para sentirse cómodo consigo mismo,

despierto y a gusto con lo que hace, olvidando las preocu

paciones laborales. Según Thayer, citado por Cooper y Sa

waf (2004), es un estado saludable para relajarse después

de haber tenido que cumplir una exigencia o fecha límite

en el trabajo o al final de la jornada.

•

Retroinformación emocional: toda sensación o impulso

emocional es una señal. Cabe resaltar a la emoción como una

llamada de atención que hace que actúen ante determinadas

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circunstancias, sean positivas o negativas, pudiendo poste

riormente sentirse a gusto con lo hecho o, por el contrario,

arrepentidos; por ello la importancia del manejo de la impul

sividad habitual debido a que afecta las relaciones de con

fianza y socava el rendimiento, esto permitirá guiar apropia

damente la reacción de sus emociones de manera responsa

ble; en este sentido, el conocimiento emocional es fundamen

tal para poder hacer lo que se quiere sin limitaciones.

•

Intuición práctica: Ver con el corazón, es como lo afirma

Cooper y Sawaf (2004). Además, es la percepción más allá de

las sensaciones físicas, especialmente cuando es seguida de

análisis y planificación da resultados favorables y la intui

ción cuando es guiada de estudio y planeación ha generado

muchos cambios favorables en los negocios; la misma ali

menta el razonamiento para la toma de decisiones, tratando

al prójimo con empatía que es la raíz de la compasión, que li-

teralmente es “sentir con” y está relacionada con el dominio

de los impulsos y asumir responsablemente sus acciones.

Este proceso permite al talento reconocer lo que siente, iden-

tificando tanto lo racional como lo que dice su corazón para

así generar cambios en su actuar.

1.6. Aptitud emocional

Consiste en poner en práctica las destrezas del conocimiento

emocional, desarrollando mayor autenticidad y credibilidad, para

Cooper y Sawaf (2004) ser claros y llevarse bien crea inspiración

para uno mismo y los demás, siendo elásticos y creando relacio

nes de confianza. Por otra parte, la aptitud emocional permite en

frentar los retos y cambios, contribuyendo a ampliar sus capaci

dades para obtener mayor fortaleza, fomentando el entusiasmo y

una dureza altamente constructiva.

La aptitud emocional se basa en:

•

Presencia auténtica: Es entendida como el “ser real”, es de

cir, de la verdad emocional de quien es usted en el fondo, que

representa, le interesa y cree, además de conectarse por in

dagación al diálogo, algo que es importante en las organiza

ciones para así poder sostener una discusión, charla o una

agradable conversación, siendo conocedores de las emocio

nes, de lo contrario no pudiese llevarse a cabo.

•

Radio de confianza: Cooper y Sawaf (2004) sostienen que

esta aptitud consiste en una combinación de credibilidad y

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sociabilidad espontánea, indicativo de la facilidad para ha

blar con extraños y acoger diferencias y desacuerdo de una

manera abierta, ubicando conexiones con ideas que puedan

resultar constructivas.

•

Descontento constructivo: La realidad de las organizacio

nes demuestra que en sus relaciones cotidianas es inevitable

que se presenten desacuerdos y los descontentos; la impor

tancia está en saber de qué manera captar las energías crea

doras que provienen del mismo. El descontento puede ser un

semillero de ideas creativas y oportunidades de crear más

confianza y conexión.

•

Elasticidad y renovación: Se entiende como la capacidad

que adquiere una persona de hacer frente a situaciones pro

blemáticas, controlar sus emociones y superarlas. Según

Cooper y Sawaf (2004), la adversidad forma el carácter; de

igual manera, existen otras formas pero ésta es una para lo

que ellos denominan levantar la cabeza y darse oportunida-

des; elasticidad y renovación hacen referencia a la adaptabi-

lidad, manteniendo el entusiasmo por la vida a pesar de las

dificultades que se muestren teniendo presente que no pue-

den ser cambiadas.

2. Metodología

La metodología fue de tipo descriptiva, de campo; con un di

seño no experimental, transeccional correlacional. La población

estuvo conformada por 51 asistentes y 3 gerentes adscritos a los

organismos de financiamiento universitario del municipio Mara

caibo del estado Zulia (Ver Cuadro 1).

Cuadro 1

Unidades de la Población

Organismos de Financiamiento Universitario Asistentes Gerentes

Fundación Dr. Jesús Enrique Lossada 28 01

Programa JEL Maracaibo, Capítulo Ana María Campos 11 01

Fundayacucho, Región Zulia 12 01

Sub-Total

51 03

Total

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

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Se aplicó la técnica de la encuesta, mediante dos (2) instru

mentos: uno para liderazgo conformado por 33 ítems y otro para

la inteligencia emocional con 25 ítems, ambos de escala Lickert,

conteniendo cinco alternativas, a saber: siempre (5), casi siempre

(4), algunas veces (3), casi nunca (2) y nunca (1). Dichos instru

mentos de recolección de datos, fueron validados por (10) exper

tos; la confiabilidad arrojó un valor de 0,85, considerándose alta

mente confiable.

3. Resultados

Interpretando los resultados se pudo denotar que al mo

mento de analizar la forma como está identificado el estilo de li

derazgo aplicado en organismos de financiamiento universita

rio, se determinó que el estilo de liderazgo que se ejerce es el ca-

rismático, con un promedio del 4,35, en lo cual se mostró al lí-

der como un mensajero visionario e inspirador, que transforma

a sus seguidores, induciéndolo al logro de los objetivos, valo-

res, necesidades, creencias, estimulando la confianza de los

mismos (Ver Tabla 1).

De esta manera, se estaría dando forma a un estilo de lide-

razgo como lo exponen los postulados Koontz y Weihrich (2004),

al plantear que los líderes carismáticos poseen ciertas caracterís-

ticas como tener confianza en sí mismos, poseer convicciones fir-

mes, articular una visión, ser capaces de emprender un cambio,

comunicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en

los seguidores y apoyarlos.

Además, permitió verificar cómo el gerente se dirige a sus

empleados, muestra seguridad en sí mismo, lo que hace generar

en ellos confianza en la persona que los direcciona; además de

sentirse apoyados en las actividades a realizar donde se presenta

un mejor futuro no solo para la organización sino para los mismos

seguidores, pudiendo expresar sus expectativas. Por ello, el líder

carismático plantea una visión atractiva siendo modelo en el com

portamiento que deben seguir sus colaboradores.

En cuanto a los componentes de liderazgo utilizados en or

ganismos de financiamiento universitario, el desarrollo de la in

vestigación mostró que el indicador poder legítimo obtuvo el pro

medio más alto con 4,74, el cual está basado en la posición jerár

quica en la organización, tal como se observa en la Tabla 2.

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Tabla 1

Estilo de liderazgo en organismos de financiamiento universitario

Indicadores Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi

Siempre

Algunas

veces

Casi

Nunca

Nunca Prom

Autocrático

ITEMS FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

3,071

15 29,41 9 17,65 13 25,49 1 1,96 13 25,49

17 33,33 18 35,29 8 15,69 4 7,84 4 7,84

5 9,80 3 5,88 9 17,65 13 25,49 21 41,18

Participativo

18 35,29 14 27,45 9 17,65 4 7,84 6 11,76

3,74

16 31,37 18 35,29 7 13,73 2 3,92 8 15,69

23 45,10 11 21,57 10 19,61 4 7,84 3 5,88

Liberal

24 47,06 12 23,53 13 25,49 1 1,96 1 1,96

3,718

7 13,73 18 35,29 12 23,53 3 5,88 11 21,57

16 31,37 21 41,18 9 17,65 2 3,92 3 5,88

Carismático

31 60,78 12 23,53 7 13,73 0 0 1 1,96

4,3511

31 60,78 9 17,65 6 11,76 3 5,88 2 3,92

31 60,78 11 21,57 7 13,73 1 1.96 1 1,96

Transaccional

9 17,65 9 17,65 7 13,73 13 25,49 13 25,49

3,14

16 31,37 17 33,33 13 25,49 3 5,88 2 3,92

11 21,57 8 15,69 8 15,69 10 19,61 14 27,45

Transformacional

26 50,98 12 23,53 8 15,69 3 5,88 2 3,92

4,2217

4282,35815,6911,960000

21 41,18 11 21,57 9 17,65 5 9,80 5 9,80

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

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Tabla 2

Componentes de liderazgo utilizados en organismos de financiamiento universitario

Indicadores Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi

Siempre

Algunas

veces

Casi

Nunca

Nunca Prom

Poder Legítimo

ITEMS FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

4,74

4384,31713,7311,960000

4384,3135,8847,8411,960 0

41 80,39 6 11,76 2 3,92 1 1,96 1 1,96

Poder de la

Expriencia

29 56,86 18 35,29 2 3,92 1 1,96 1 1,96

4,45

30 58,82 12 23,53 7 13,73 1 1,96 1 1,96

36 70,59 10 19,61 4 7,84 0 0 1 1,96

Poder de

Referencia

29 56,86 12 23,53 8 15,69 2 3,92 0 0

4,42

38 74,51 9 17,65 3 5,88 0 0 1 1,96

28 54,90 11 21,57 11 21,57 1 1,96 0 0

Poder de

Recompensa

35 68,63 5 9,80 7 13,73 2 3,92 2 3,92

2,52

5 9,80 3 5,88 8 15,69 6 11,76 29 56,86

0 0 1 1,96 2 3,92 3 5,88 45 88,24

Poder

Coercitivo

2 3,92 5 9,80 13 25,49 9 17,65 22 43,14

1,55

000011,9635,884792,16

1 1,96 1 1,96 4 7,84 6 11,76 39 76,47

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

Según, Koontz y Weihrich (2004), este tipo de poder emerge

del puesto y es reconocido por los seguidores porque se deriva de

un sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, permi

tiendo que el cargo sea aceptado como “legítimo” por los indivi

duos, además los seguidores entienden que la posición de una

persona automáticamente le concede ciertos derechos y autori

dad.

A este respecto, el poder legítimo es consecuencia del puesto

o cargo que ocupa una persona y que es aceptado por los demás,

debido a que su autoridad es atribuida según los derechos debe

res y obligaciones establecidas, en lo cual posee una posición je

rárquica formal donde se otorgan poderes como coerción, recom

pensa, entre otros, un ejemplo de ello es cuando un agente de

tránsito levanta una infracción por alguna falla cometida; éste tie

ne todo la autoridad puesto que representa una institución de go-

bierno legalmente constituida.

Continuando con los resultados, en relación con describir

el conocimiento emocional en organismos de financiamiento

universitario, se denotó que el indicador honestidad emocional

obtuvo el promedio más alto con el 4,89, donde el gerente mues-

tra ser honesto consigo mismo, lo cual queda representado en la

Tabla 3.

Una idea y reflexión sobre el conocimiento emocional es

aprender aspectos básicos como ser leal y honrado consigo mis-

mo para así desarrollar el poder personal y generar conciencia de

sí mismo, siendo responsables. Según Cooper y Sawaf (2004),

este conocimiento viene del funcionamiento del corazón que es

quien proporciona la energía para ser reales, motivándose a iden

tificar y perseguir su potencial único; para ello, se debe aprender

el alfabeto, gramática y el vocabulario del coeficiente emocional,

reconociendo y respetando el valor de la sabiduría inherente de

las sensaciones.

A este respecto, existen actitudes negativas en lo laboral que

han formado parte de la cultura como lo es no confiar en la intui

ción para tomar decisiones, sino buscar la validación externa,

para dar respuesta a lo que tiene como interrogante, pero existen

líderes que afirman haber triunfado por contar con las corazona

das e inteligencia emocional en las decisiones importantes.

Partiendo de la reflexión anterior, las organizaciones de hoy

en día requieren de talentos emocionalmente honestos para po

der ser más auténticos y así poder reconocer su voz interna, sien

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Tabla 3

Conocimiento emocional en organismos de financiamiento universitario

Indicadores Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca Prom

Honestidad

Emocional

ITEMS FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

4,89

310000000000

267133000000

310000000000

Energía

Emocional

133267000000

2,20

000000003100

000000310000

000013326700

000000133267

Retroinformación

Emocional

133267000000

3,17

0000133,33133,33133,33

Intuición

Práctica

002671330000

3,89

267133000000

001332670000

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

do libres de expresar sus sentimientos y capacitados para afron

tar aspectos favorables y otros que nos pueden traer dudas e in

conformidades, lo importante es siempre estar conscientes de sus

actuaciones y sentimientos que provienen, en su mayor parte, de

la inteligencia emocional.

Finalmente, al analizar la aptitud emocional en organismos

de financiamiento universitario, se pudo denotar que los gerentes

de estos organismos ponen en prácticas las destrezas del conoci

miento emocional, desarrollando mayor autenticidad y credibili

dad, lo cual queda evidenciado en la Tabla 4, al obtener los indica

dores radio confianza, elasticidad y renovación los promedios

más altos.

A tal efecto, citando a Cooper y Sawaf (2004), se define la ap

titud emocional como ser claros y llevarse bien, crea inspiración

para uno mismo y para los demás, siendo elásticos y creando re-

laciones de confianza. Por otra parte, la aptitud emocional permi-

te enfrentar los retos y cambios, contribuyendo a ampliar sus ca-

pacidades para obtener mayor fortaleza y fomentar el entusiasmo

y una dureza altamente constructiva.

Partiendo de lo expuesto por los autores, se puede observar

que los gerentes encargados de los organismos cuentan con la ap-

titud emocional y están preparados para socializar desde que el

empleado inicia en la organización, generando un clima de con-

fianza que permite entablar conversaciones en las que pueden

existir diferencias entre el equipo, pero es muy bien manejado por

el gerente para llevar a un punto armónico donde surgen ideas

constructivas e innovadoras.

Por otra parte, se pudo denotar que existe una correlación

positiva perfecta entre las variables analizadas: liderazgo e inteli

gencia emocional en los organismos de financiamiento universi

tarios, lo cual indica que ambas se afectan cuando una aumenta

o disminuye la otra. Dicha correlación se observa en la Tabla 5 y

queda establecida según el coeficiente de correlación de Pearson,

al mostrar el resultado, calculado de acuerdo con los puntajes ob

tenidos por los sujetos estudiados en la aplicación del instrumen

to, en este caso el coeficiente asume como correlación positiva

perfecta, ubicándose en 1,00.

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Graciela Roldán e Isabel Portillo _______________________________________________

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Tabla 4

Aptitud emocional en organismos de financiamiento universitario

Indicadores Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi

siempre

Algunas

veces

Casi

nunca

Nunca Prom

Presencia

Auténtica

ITEMS FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

4,89

267133000000

310000000000

Radio

Confianza

310000000000

5,00

310000000000

Descontento

Productivo

267133000000

4,22

133002670000

133267000000

Elasticidad

y Renovación

310000000000

5,00

310000000000

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

Conclusiones

Al identificar el estilo de liderazgo aplicado en organismos de fi-

nanciamiento universitario se pude denotar al líder como un men-

sajero visionario e inspirador, el cual representa el estilo carismático

que transforma a sus seguidores, induciéndolo al logro de los objeti-

vos, valores, necesidades, creencias, estimulando la confianza de

los mismos. Esta forma de dirigir ha creado en los empleados un cli-

ma de confianza, permitiendo expresar sus ideas, las cuales pueden

ser apoyadas por su líder para realizar cualquier actividad.

Por su parte, al describir los componentes de liderazgo utili-

zados en organismos de financiamiento universitario, el desarro-

llo de la investigación mostró que el componente poder legítimo es

el reconocido por el talento humano, en donde el líder es respeta

do por su posición jerárquica, la cual ocupa en la organización

porque se deriva de un sistema cultural de derechos, obligaciones

y deberes, permitiendo que el cargo sea aceptado como legítimo

por los individuos.

Asimismo, al describir el conocimiento emocional en orga

nismos de financiamiento universitario se pudo conocer que el lí

der que representan estas instituciones es honesto consigo, ha

ciendo caso a su corazón; este conocimiento permite aprender as

pectos básicos como ser leal y honrado para así desarrollar el po

der personal y generar conciencia de sí mismo, siendo responsa

bles; existen actitudes negativas en lo laboral que han formado

parte de la cultura como lo es no confiar en la intuición para to

mar decisiones, sino buscar la validación externa, para dar res

puesta a lo que tiene como interrogante, pero los líderes afirman

haber triunfado por contar con las corazonadas e inteligencia

emocional en las decisiones importantes.

Liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento universitario

Graciela Roldán e Isabel Portillo _______________________________________________

Tabla 5

Correlación: Liderazgo e inteligencia emocional

Liderazgo

(X)

Inteligencia Emocional

(Y)

111 101

131 103

58 99

1,00

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

Por último, cuando se describió la aptitud emocional en orga

nismos de financiamiento universitario, se evidenció que se trata

de ser claros y llevarse bien y crear inspiración para uno mismo y

para los demás, siendo elásticos y promoviendo relaciones de con

fianza. El líder de estos organismos muestra radio confianza, es

una persona sociable que indica la facilidad de hablar con extraños

y llevar una conversación con diferentes puntos de vista, lo cual le

permite buscar una conexión de ideas constructivas.

Referencias bibliográficas

COOPER, R. y SAWAF, D. (2004). La inteligencia emocional aplicada al li

derazgo y a las organizaciones. Bogotá: Editorial Norma.

KINICKI, A. y KREITNER, R. (2003). Comportamiento organizacional. Edi

torial McGraw-Hill.

KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (2004). Administración (7ª ed.). México: Edito-

rial Mc Graw-Hill.

MADRIGAL, B. (2005). Liderazgo enseñanza y aprendizaje. México. Edito-

rial McGraw-Hill.

VIVAS, M. y GALLEGO, D. (2008). La inteligencia emocional. Venezuela:

Impreso en Gráfica El Portatítulo.

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