Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 64 - 81

UJGH · ISSN 1856-8807

Organizaciones inteligentes y equipos

de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva*

Douglas Bracho**

Manuel García***

Resumen

El objetivo del presente artículo se basa en analizar las organizaciones

inteligentes y los equipos de alto desempeño en el sector bancario del

municipio Miranda, del estado Zulia. Se fundamenta en los postulados

de Chiavenato (2004), Hernández (2006), entre otros. Su metodología se

cataloga como descriptiva, positivista, no experimental, transversal de

campo. La población estudiada estuvo representada por cinco gerentes y

diecisiete empleados adscritos a dos entidades bancarias. Se concluye

que los equipos de alto desempeño no son aquellos seleccionados por

cualidades excepcionales, sino a quienes se provee de entrenamiento y

formación, en procura de fortalecer las habilidades y pericias técnicas de

los empleados que lo conforman, logrando así excelentes resultados en el

rendimiento.

Palabras clave: Organizaciones inteligentes, equipos de alto desempe

ño, sector bancario.

* Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE). Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos

(UNERMB). Licenciada en Educación, Mención: Ciencias Pedagógicas, área Tecnología Educativa

(LUZ). Profesora en las cátedras Seminario de Investigación y Gerencia de Recursos Humanos

(URBE), Planificación de los Recursos Humanos (UNERMB), Tecnologías Educativas (UJGH). In

vestigadora adscrita a la Línea Gerencia e Innovación Educativa. Correo electrónico: mirelysoli

va@gmail.com

** Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial. Licenciado en Administración. Correo electrónico:

douglasbracho@hotmail.com

*** Doctor en Ciencias de la Educación (URBE). Magíster Scientiarum en Educación Superior, Men

ción: Gerencia Educativa (URBE). Licenciado en Educación, Mención: Educación Matemática. Co

rreo electrónico: manuelgarcia30@hotmail.com

Recibido: 18-06-10. Aceptado: 31-09-10

Intelligent Organizations and High Performance

Teams in the Banking Sector

Abstract

The objective of this article is based on analyzing intelligent organiza

tions and their high performance teams in the banking sector of the Mi

randa Municipality, State of Zulia. It draws on the postulates of Chiave

nato (2004) and Hernández (2006), among others. The methodology can

be catalogued as descriptive and positivist, with a non-experimental,

cross-sectional field design. The population under study was repre

sented by five managers and seventeen employees working at two bank

ing entities. Conclusions are that high performance team members are

not those selected for exceptional qualities, but those for whom training

and education are provided, seeking to strengthen the abilities and tech

nical skills of the employees that make them up, thereby achieving excel-

lent performance results.

Keywords: Intelligent organizations, high performance teams, banking

sector.

Introducción

El otorgamiento de estabilidad a los programas y proyectos

estratégicos de crecimiento a largo plazo en el sector bancario,

orientados hacia los esfuerzos y recursos para la innovación, crea-

ción y adopción de tecnologías, es un asunto que obliga a propiciar

cambios en su estructura organizativa, a fin de conseguir mayores

oportunidades de insertarse y ser competitivo en el mercado. En

consecuencia, los bancos, como organizaciones inteligentes con

características enfocadas al ejercicio de un pensamiento sistémi

co, deberán permitir prácticas prioritarias entre sus equipos de

trabajo con la finalidad de darles continuidad, al considerar que,

por naturaleza, desde estas actividades se requieren períodos ma

yores para concretarse y lograr los resultados esperados.

En efecto, el fortalecimiento de la capacidad humana de los

empleados del sector bancario, así como la física para el conoci

miento y definición de campos estratégicos, ha pasado a ser una

necesidad que induce a convertirse en inteligentemente competi

tivos, por tanto, el apoyo de iniciativas de índole orgánica, desde

el seno de estas instituciones comerciales, requiere primordial

mente constituir equipos de alto desempeño capaces de competir

exitosa y decisivamente.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

En este orden de ideas, la intención del sector financiero pú

blico de la banca en Venezuela apunta hacia la implantación del

paradigma de la organización inteligente, que comenzó a madu

rar desde el año 2000 en distintas organizaciones del mundo,

centrando su interés en el proceso de promover la internacionali

zación de los valores y actividades de aprendizaje colectivas acer

ca del uso y aprovechamiento adecuado de los mismos.

A partir de lo antes expuesto, puede indicarse una constante

en el cambio de paradigmas y necesidades de incorporar nuevas

formas organizacionales en las empresas venezolanas y entida

des financieras; en este sentido, la banca no escapa de dicha rea

lidad, por cuanto, en su necesidad de convertirse en una organi

zación hábil para enfrentar los retos impuestos por el Estado ve

nezolano y la sociedad con el propósito de influir positivamente a

ser impulsora del desarrollo del país, viene estableciendo dinámi-

cas de integración basadas en el crecimiento orgánico de la insti-

tuciones que conforman el sector bancario.

En este mismo orden y dirección, se pude plantear que lo en-

contrado en las dependencias del sector bancario, a través del im-

pulso de Corp Banca, puede interpretarse como un modelo de im-

plantación del paradigma organización, producto quizás de haber

visualizado debilidades en las estructuras bases, en sus varian-

tes como: horarios, atención al cliente en las oficinas, asesoría a

negocios, controles de supervisión, monitoreo de funciones, entre

otros, que a su vez pudieran ser obstáculos que sirven para ejem

plificar que las proyecciones de oportunidades de servicio de cali

dad y negociación, transferencia de funciones dadas a los promo

tores del sector bancario, entre otros, no han arrojado resultados

esperados por la banca.

Desde esa perspectiva, se comprende la posibilidad de que el

sector bancario en el país tiene retos y amenazas singulares de

una crisis que, en consecuencia, estaría buscando la puesta en

marcha de una organización inteligente en su rendimiento y, a la

vez, síntomas de una situación tanto delicada como peligrosa,

afectando los retos operativos del día a día y en el peor de los casos

la agilidad organizativa de los equipos en su desempeño, siendo

esto posiblemente la razón de ser del proceso acelerado con el

cual estas entidades buscan nuevas formas de producir el cambio

organizacional para asegurar una efectiva gestión de negocios, di

rigida a captar y consolidar clientes.

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva, Douglas Bracho y Manuel García _________________________________

En torno a lo planteado, es menester indicar que el concepto

de organización inteligente, es decir, de la organización que apren

de, estaría hoy en ese contexto financiero del país en una clara fase

de expansión y aplicación experimental, pese a que sus esfuerzos

escasamente se ven visualizados en términos de mejorar el apren

dizaje de sus equipos, las retribuciones personales y el reconoci

miento social de éstas por alcanzar una visión compartida, dado

que por el contrario más bien pareciera apreciarse una tendencia

por convertir este proceso en un factor de producción de capitales.

Con base en lo descrito, se presenta este estudio, centrado

en analizar las organizaciones inteligentes y los equipos de alto

desempeño en el sector bancario del municipio Miranda, del esta

do Zulia, a propósito de medir el impacto e influencia de estas va

riables en las entidades: Banco Occidental de Descuento y Banes

co, ubicadas en la parroquia Altagracia.

Entalsentido,sehaceunesbozosobrelasorganizacionesin-

teligentes, describe el aprendizaje organizacional, identifican las

formas de gestionar el cambio organizacional, analizan los factores

organizacionales y las características de las cualidades de trabajo

demostradas por los equipos de alto desempeño; asimismo, se

muestran los procedimientos metodológicos y finalmente lo referi-

do al análisis de resultados, seguido de las conclusiones.

1. Fundamentación teórica

1.1. Organización inteligente

Para León, Tejada y Yataco (2003, p. 34), la organización inte

ligente “busca asegurar constantemente que todos los miembros

de la organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo

el potencial de sus capacidades”; esto es la facultad de entender lo

difícil de asumir responsabilidades, demandar el frecuente auto

crecimiento, originar sinergias a partir del trabajo en equipo. Por

otra parte, Chiavenato (2004) ha señalado que una organización

inteligente incentiva a las personas a crear e innovar incesante

mente en sus tareas en la búsqueda de mejoramiento continuo y

creciente. Dicho autor describe que estas son organizaciones don

de las personas aprenden, tienen libertad para pensar y utilizar lo

más sofisticado, su inteligencia al servicio de la empresa.

Cabe agregar que en el sector bancario la ejecución no puede

ser individual, requiere necesariamente de un equipo de alto ren

dimiento, tal como lo exigen los procesos de innovación. Además,

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se indica que en el mencionado sector no basta con disponer de

sofisticada tecnología administrativa, así como de estructuras

modernas; probablemente, existe la necesidad de internalizar los

valores y actividades de aprendizaje colectivo acerca del uso y

aprovechamiento adecuado de estos recursos, dado que se re

quiere, en casos como el descrito, una serie de factores relaciona

dos con el cambio, aprendizaje, actitud, trabajo en equipo, dispo

sición mental; de igual forma, el talento de los empleados para po

sibilitar el hecho de agregar valor tanto en los productos como

servicios demandados por los clientes en este sector, a través del

apoyo tecnológico y la estructura orgánica.

1.2. Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional para Hernández y Cendejas

(2006, p.60) “es el uso intencionado del proceso de aprendizaje a

nivel individual, de grupo y de sistema para transformar de forma

continua la organización”, el mismo tendrá el propósito de satis-

facer cada vez más a sus clientes internos y externos, al ser consi-

derado como una de las mejores herramientas de gestión del co-

nocimiento. En consecuencia, los autores refieren que permite

aumentar las capacidades de una organización, es decir, un me-

dio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más

complejos, provocando aprendizajes en equipo.

Con referencia a lo anterior, se pueden describir una serie de

aspectos inmersos en el aprendizaje organizacional, tales como:

R Visión compartida: En cuanto a este elemento, Martini

(2006, p. 38) resalta que “una visión compartida es una fuerza en

el corazón de la gente de impresionante poder”, es decir, un senti

miento de identificación y compromiso; además, el autor alude

que es el primer paso para lograr que la gente que profesaba mu

tua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto para

crear una identidad común.

R Pensamiento sistemático: Según Aparicio (2007, p. 7)

“es la percepción del todo estructural, no sólo del acontecimiento

parcial, pretende y consigue ayudar al enfoque estratégico tanto a

medio como a largo plazo, en lugar de contentarse con la resolu

ción del problema (táctica) a corto plazo”. En el sector bancario el

pensamiento sistémico es un indicativo de que los equipos de alto

desempeño han logrado aprender y crecer; se retroalimentan en

función de las decisiones exitosas e innovadoras y alcanzan la

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva, Douglas Bracho y Manuel García _________________________________

transferencia del conocimiento para optimizar los procesos y acti

vidades bancarias en todo ambiente.

R Excelencia personal: De acuerdo con lo expresado por

Serbanescu (2006, p.60), se inscribe en el estudio de las discipli

nas individual y grupal, destacando, primeramente, al dominio

personal como la capacidad de aclarar y profundizar constante

mente la visión particular, donde hace referencia a los modelos

mentales, refiriéndose con ello a la posibilidad de descubrir las

imágenes internas del mundo, examinarlas y abrirlas a la influen

cia de los demás. Esto significa que en el sector bancario la exce

lencia personal de los equipos es el resultado de un proceso de

aprendizaje adquirido en la organización durante etapas de desa

rrollo y el conocimiento del trabajo en equipo.

R Trabajo en equipo: es definido por Arriagada (2007, p. 76)

como “la actividad que requiere la participación de diferentes per-

sonas para concretarse imperiosamente, lo cual implica una ne-

cesidad mutua de compartir habilidades y conocimiento”; debe

existir una relación de confianza que permita delegar en el com-

pañero parte de trabajo propio, en la seguridad de que éste cum-

pliera cabalmente su cometido.

1.3. Formas de gestionar el cambio organizacional

Para Chiavenato (2004), las formas de gestionar el cambio

tienen que ver con la aparición de fuerzas que vienen de afuera o

de algunas partes de la organización, es decir, exógenas o endóge

nas; las primeras, provienen del ambiente y están representadas

en las nuevas tecnologías, los cambios en los valores de la socie

dad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (eco

nomía, político, legal y social); mientras que las segundas, crean

la necesidad del cambio estructural y del comportamiento, ade

más, provienen de la tensión organizacional (en las actividades,

interacciones, sentimientos o resultados) también están relacio

nadas con el desempeño en el trabajo.

Existen diversos elementos que pueden promover el cambio

organizacional, descritos a continuación:

R Nueva junta directiva: De acuerdo con Collado (2008, p.

63): “es el punto de partida del cambio organizacional en empre

sas inteligentes”; puede definirse como una nueva junta directiva

criolla (conformada en su totalidad por personas del mismo país

de la empresa adquirida, lo cual conduce a que el proceso de cam

bio se produzca con más facilidad por cuanto se maneja la misma

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cultura nacional); mixta (constituida por individuos de dos o más

nacionalidades; en este caso, el cambio se dificulta por cuanto se

presenta una mezcla cultural) o extranjera (compuesta en su to

talidad por miembros de un país distinto al de la empresa adquiri

da; en cuanto a ello, el proceso de transformación es más drástico

y complejo.

R Estrategia corporativa: El mismo autor (2008, p. 67) re

calca que “la estrategia a nivel corporativo abarca todo el conjun

to de negocios que la empresa posee, la variedad de mercados y la

distribución de recursos en el negocio”. Así, ésta incluye la estra

tegia de emprendimiento corporativo e innovación, capaz de pro

porcionar una ventaja competitiva sostenible si resulta difícil y

costosa de imitar por los competidores o cuando los clientes per

ciben un valor en dicha innovación.

R Política comunicacional: Este elemento es considerado

como una forma de gestionar el cambio en organizaciones inteli-

gentes dado que se visualiza como una de las fuerzas principales

para concretar el cambio. Sobre ello, Collado (2008, p.67) desta-

ca: “constituye las formas de interacción, se refiere a las reglas

implícitas que ofrecen la clave de comunicación en cada situación

de interacción”; es decir, se rige por reglas específicas, deman-

dando patrones de comportamiento y comunicación apropiados.

1.4. Equipos de alto desempeño

Según los planteamientos expuestos por León, Tejada y Ya

taco (2003), los equipos de alto desempeño son definidos como

aquellos que desarrollan, direccionan con ímpetu y compromiso

sus actividades al configurar un propósito significativo, incorpo

rando sentido de propiedad y compromiso en la intención del

equipo. Asimismo, Oliveros y Cova (2009) los conceptualizan

como un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de

todo un proceso o producto; además, son capaces de planear, eje

cutar y dirigir el trabajo desde el principio hasta el final, en el cual

no se sabe quién es el jefe. Por su parte, Whelten y Cameron

(2004) destacan que estos equipos son capaces de organizarse

para trabajar y entregar resultados excepcionales, dado la suma

de su fortaleza y organización interna.

Los aportes teóricos de los investigadores indican que en el

sector bancario del municipio, Miranda del estado Zulia, los equi

pos de alto desempeño pueden detectarse por la autonomía, el

pensamiento sistémico, excelencia personal y capacidad que de

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva, Douglas Bracho y Manuel García _________________________________

muestran para hacer y agregar valor a la organización, cuando

impactan en la resolución de problemas y en la dirección de sus

factores organizacionales.

1.4.1. Factores organizacionales

Son las influencias del medio ambiente inmediato que rodea

a la organización, así como las condiciones dadas en la misma

que influyen en la conformidad del clima, tanto externo e interno.

En tal sentido, en el entorno actual, las nuevas decisiones dirigi

das a poner a funcionare los factores organizacionales y alcanzar

la excelencia operativa exigen la aplicación simultánea de dos en

foques de gestión: a) actualización del capital humano (estrategia

de supervivencia) y b) crecimiento orgánico (incorporando valores

y actuaciones de los usuarios), ambos con una dirección más

centrada y disciplinada de los recursos, en la cual los equipos de

muestren su capacidad para gestionar las operaciones de una

forma impecable, más aún en periodo de crisis.

Seguidamente, se describen una serie de factores organiza-

cionales:

R Excelencia operativa: cobra especial importancia para

las empresas que son realmente globales y crea los elementos o

aspectos de una organización que se encuentra dispersa. Para

Núñez (2008), la excelencia operativa depende del desarrollo y la

gestión de un eficaz modelo operativo global que tenga en cuenta

todas estas actividades, es decir, de un equipo de alto desempeño

capaz de determinar qué debilidades presenta y cómo se podría

modificar para garantizarla.

R Actualización del capital humano: Zamora (2008) refiere

que las empresas deben levantar un mapa de capacidades que

necesitan en comparación con las existentes y describir así las

carencias y áreas sobredimensionales, entendiendo que los equi

pos de alto desempeño son una alternativa, por cuanto, están

constituidos por gente muy segura de sí misma, dispuesta a acep

tar responsabilidades por las acciones que realizan y por los re

sultados que producen.

R Crecimiento orgánico: este puede realizarse a través de

un crecimiento interno u orgánico o de un crecimiento externo.

Para Matheus y Ferradas (2008), la elección de una u otra opción

dependerá de diversos factores, como pueden ser: la fase del ciclo

de vida de la fórmula comercial, saturación del mercado, nivel de

competencia, necesidad o no de un rápido crecimiento, existencia

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

o no de posibles colaboradores externos, nivel de recursos y capa

cidades de la empresa, entre otros.

1.4.2. Características de los equipos de alto desempeño

De acuerdo con Escalach (2009), un equipo de alto desempe

ño posee características, tales como: responsabilidad, compromi

so, involucramiento, comunicación, valores, las cuales le permite

fijarse objetivos ambiciosos para la empresa. Por consiguiente,

Olivero (2009) coincide con Escalach (2009) en definir que la ini

ciativa, confianza, compromiso, participación, y comunicación,

así como la toma de decisiones son cualidades de dichos equipos.

En general, se indica que acciones como: organizar, programar y

asignar trabajo, son también competencias de estos equipos

cuando son responsables de una meta específica, pese a ser equi

pos multifuncionales que en el sector bancario pueden estar dis

puestos a realizar competentemente diversas funciones.

A continuación se presentan las características de los equi-

pos de alto desempeño:

R Multifuncionalidad: según Gómez y Balkin (2003), esta

característica se alcanza mediante el desarrollo personal, apren-

dizaje continuo y adquisición de nuevas capacidades en los equi-

pos, que han de ser reconocidos y recompensados por medio de

promociones, reclasificaciones o reconocimiento público, a dife-

rencia de la evaluación del desempeño periódico del equipo em-

pleado como herramienta de seguimiento.

De igual forma, Olivero y Coba (2009) afirman que los equipos

multifuncionales son capaces de desempeñar roles diversos; por

tanto, se indica que los equipos de alto desempeño se caracterizan

en el sector bancario por conocer claramente e identificarse con la

misión, visión y valores de la empresa; en tal sentido, poseen una

sólida comprensión del propósito del equipo y de la estrategia, su

razón de ser y aporte a la misma a través del aprendizaje.

R Aprendizaje: según los autores antes citado, es el proceso

permanente formal e informal adquirido por las personas durante

la vida. En ese contexto, Escalach (2009) resalta que los planes de

aprendizaje y formación permanente en los equipos de alto de

sempeño procuran la revisión constante de su accionar; por ende,

el equipo tiene que estar consciente de sus propias operaciones.

En este caso, se incluye el seguimiento estratégico periódico en

relación con el cumplimiento o no de las metas y actividades

anuales, por cuanto esta práctica formaliza y da sustento organi

zacional al equipo.

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva, Douglas Bracho y Manuel García _________________________________

R Compromiso: en opinión de Escalach (2009), el compromiso

de los equipos de alto desempeño se deriva de la diversidad de ideas,

estilos, edades, pensamientos, culturas, valores y creencias com

partidas, lo cual les aporta cohesión e integración. En tanto, Gómez

y Balkin (2003, p.112) resalta: “los compromisos son la tendencia de

un decisor a tomar la decisión menos racional después de invertir

tiempo, dinero y otros recursos en otra alternativa”; mientras más

costosos sean los recursos invertidos, más probable es que el deci

sor se case con la alternativa elegida, incluso aunque las nuevas evi

dencias muestren que era la decisión equivocada.

R Toma de decisiones: sobre estas características, Olivero

y Coba (2009, p.171) indican: “como las decisiones son tomadas

por consenso, la propiedad de las ideas es compartida por todo el

equipo”; por consiguiente, existe una activa participación en el di

seño e implementación de las estrategias. Para Escalach (2009),

estas características derivan otras de importancia en los equipos

de alto desempeño por la seguridad e iniciativa. En consecuencia,

cuando en un equipo de alto desempeño los individuos se sienten

seguros de las decisiones que toman y les parecen apropiadas, se

fomenta la iniciativa y a la vez una base más sólida para decidir,

así como mantener un esfuerzo coordinado y directo.

R Administración participativa: es una filosofía de direc-

ción fundamentada en la gestión participativa, tal cual lo seña-

lan Olivero y Coba (2009). Así, aunque el equipo de alto desem-

peño reporta a un gerente, tiene la autonomía de ejecución y res

ponsabilidad directa en la planificación, dirección y desarrollo

de las labores productivas y administrativas de su área. Gómez y

Balkin (2003) señalan que implica generalmente la participa

ción de equipos de directivos y empleados de diferentes áreas,

quienes ponen en común sus perspectivas y experiencias para

tratar las diversas situaciones enfrentadas por la empresa. Por

tanto, un factor del éxito de este proceso es la capacidad organi

zativa orientada a movilizar e integrar esfuerzos entre directivos

y empleados sobre la identificación de las tendencias relevantes

del entorno, a fin de definir o redefinir las estrategias empresa

riales y dar apoyo a su implantación con éxito.

2. Metodología

La investigación se basó en una metodología descriptiva, no

experimental, transversal de campo; con un enfoque positivista,

dado que el investigador pretende la recolección de datos a través

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

de instrumentos con alternativas de frecuencia, a las cuales se le

asignan puntajes a propósito de establecer mediante pruebas es

tadísticas el análisis de las organizaciones inteligentes y los equi

pos de alto desempeño, por lo que se hace necesario la aplicación

de métodos cuantitativos.

Asimismo, se indica que la población objeto de estudio estu

vo representada por dos grupos; para su selección se realizó un

censo poblacional debido a que las unidades poblacionales fue

ron de fácil acceso y en atención a su número pudieron ser toma

das en su totalidad, es decir, quedó conformada por dos grupos:

el primero, constituido por cinco (5) gerentes del sector bancario

de las oficinas: Banco Occidental de Descuento (BOD) y BANES

CO y el segundo grupo por diecisiete (17) empleados que confor

man equipos de alto desempeño en el sector bancario del munici

pio Miranda, del estado Zulia.

Para llevar a efecto el estudio, se emplearon como instru-

mentos dos versiones de cuestionarios: a) Variable: Organizacio-

nes inteligentes (aplicado a los gerentes), con 21 ítems con alter-

nativas de respuesta, tales como: totalmente de acuerdo, de

acuerdo, ni en acuerdo ni en desacuerdo, no de acuerdo y total-

mente en desacuerdo (ver Tabla 1); b) Variable: Equipos de alto de-

sempeño (aplicado a los empleados), con 24 ítems con similares

alternativas de respuestas, a las cuales se les asignó un valor má-

ximo de 5, y mínimo de 1, según la escala tipo Likert.

A tales efectos, fue necesario solicitar la colaboración de

cinco expertos; para medir la confiabilidad de los instrumentos

se aplicó la fórmula del cálculo del coeficiente de Cronbach, cuyo

resultado para el cuestionario (1) fue 0,722 y el cuestionario (2)

un valor igual a 0,780; donde ambos se consideraron altamente

confiables, conforme al criterio de Arkin y Colton (citado por

Chávez 2007), al establecer que de 0,01 a 90,33 existe una baja

confiabilidad, de 0,34 a 0,67 existe una mediana confiabilidad y

de 0,68 a r=1 hay una alta confiabilidad. El procedimiento esta

dístico se realizó a través de pruebas estadísticas como distribu

ción de frecuencias, relación porcentual y tendencias centrales

como la media aritmética, a propósito de interpretar los valores

obtenidos.

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva, Douglas Bracho y Manuel García _________________________________

Tabla 1

Baremo ponderado para el análisis e interpretación

de los resultados de las variables Organización inteligente

y equipos de alto desempeño

Alternativas Categorías/Nivel (%) (x)

Totalmente de acuerdo Excelente 81-100 4.51-5

De acuerdo Buena 61-80 3.51-4.50

Ni acuerdo, ni desacuerdo Moderadamente buena 41-60 2.51-3.50

No de acuerdo Deficiente 21-40 1.51-2.50

Totalmente en desacuerdo Muy deficiente 0-20 0-1.50

Fuente: Oliva, Bracho y García (2011).

3. Resultados

Los hallazgos referidos a la variable: Organizaciones inteligen

tes, se observan en la Tabla 2, donde se aprecia que la dimensión

aprendizaje organizacional alcanzó una media (±) total por indicador

de 4.7, es decir, excelente, según el baremo de medición establecido,

lo cual indica que de esa forma el equipo de gerentes demuestra com-

promiso, busca permanentemente metas grupales, compare objeti-

vos comunes con los empleados, con visión de excelencia global en el

sector bancario y comprende las necesidades de conexión en cada

función realizada, mediante actividades que buscan la racionalidad,

basándose en un aprendizaje que permite el control de emociones,

intercambio de ideas y generación de los resultados esperados.

Tabla 2

Variable: Organizaciones inteligentes

Dimensiones: Aprendizaje organizacional y formas

de gestionar el cambio

Dimensión Media Aritmética

(±)

Total (±) para

la variable

Aprendizaje organizacional 4.7 4.6

Formas de gestionar el cambio 4.5

Fuente: Oliva, Bracho y García (2011).

Asimismo, se evidencia que la dimensión formas de gestionar

el cambio, consiguió posicionarse de una media (±) total de 4.5 con

respecto a cada (±) media alcanzada por indicador, ello implica que

de una forma excelente los gerentes dan a conocer al equipo de tra

bajo las políticas a ejecutar; asimismo, la directiva permite opinio

nes sobre cambios y ofrece adiestramiento orientado a conocer la di

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

námica de los servicios ofrecidos, estableciendo líneas de acción es

tratégicas para la eficiencia del servicio al público (clientes), median

te el manejo de una política de comunicación interna.

En consecuencia, el puntaje total logrado por la variable or

ganización inteligente correspondió a una media igual a 4.6 pun

tos, es decir, excelente, a partir de lo cual se afianzan los resulta

dos encontrados en los antecedentes referidos por Londoño

(2011), quien en su investigación definió que el crecimiento orgá

nico en una organización inteligente es la fórmula que contribuye

a expandir la banca, sus productos y servicios en la banca comer

cial y de consumo. También se verifica la coherencia con el resul

tado logrado en su estudio por Morán (2007), en tanto, obtuvo

como conclusión que la realización de talleres de actualización

personal es una acción idónea para una organización inteligente.

En forma general, en la opinión de los gerentes del sector

bancario, se comprueban los planteamientos de Chiavenato

(2004) y Gil (2011), al considerar que el primer autor resaltó que

una organización es inteligente cuando incentiva a las personas a

crear e innovar en sus tareas para la búsqueda de mejoramiento

continuo y creciente, en tanto, el segundo teórico citado destacó

que son inteligentes cuando trabajan naturalmente en equipo y

están seguras de que sus resultados son favorables en muchos

términos. En este sentido, se infiere que en el sector bancario del

municipio Miranda del estado Zulia, puede originarse la elevación

de ventas de productos, el aumento de clientes, una rotación mí

nima de personal y el aumento de la productividad, como conse

cuencia de evidenciar que los resultados reflejan la categoría ex

celente en relación con la variable: organización inteligente.

Por otra parte, se muestran los resultados en relación con las

dimensiones: Factores organizacionales y Características de los

equipos de alto desempeño, correspondientes a la variable: Equipos

de alto desempeño. En la Tabla 3, se observa que el comportamiento

de la primera dimensión, arrojó una media (±) igual a 3.3, es decir,

con un nivel moderado, según el baremo de medición establecido;

esto además permite indicar que existen importantes contradiccio

nesentrelasopinionesdadasporlosgerentesyaquellasexpresa

das por los empleados del sector bancario, quienes manifestaron

que moderadamente es buena la información recibida de la gerencia

para conocer debilidades detectadas sobre excelencia operativa que

se busca, así como para considerar la preparación y/o actualización

de éstos, en relación con la orientación que él y o los clientes necesi

tan saber sobre la adquisición de productos ofrecidos.

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva, Douglas Bracho y Manuel García _________________________________

Tabla 3

Variable: Equipos de alto desempeño

Dimensiones: Factores organizacionales y Características

de los equipos de alto desempeño

Dimensión Media Aritmética

(±)

Total (±) Media

Aritmética para

la Variable

Factores Organizacionales 3.3

Características de los equipos

de alto desempeño

2.50 2.9

Fuente: Oliva, Bracho y García (2011).

De igual manera, se pudo conocer que la dimensión caracte

rísticas logró un puntaje más bajo, es decir, una media (±) igual a

2.50 con respecto a la dimensión factores organizacionales,enel

nivel deficiente (según baremo); con este resultado se precisan in-

coherencias con las opiniones dadas por los gerentes y debilida-

des sobre la forma en la cual los empleados perciben la política

que la gerencia del sector bancario promueve para convertirse en

una organización inteligente, tal como se refleja en la Tabla 3, en

tanto, los empleados con el puntaje de la media acumulada (2.50)

revelan inconformidad con la caracterización de un desempeño

orientado hacia la multifuncionalidad, aprendizaje, compromiso,

toma de decisiones y administración participativa que los carac-

teriza en las entidades bancarias: BOD y BANESCO del municipio

Miranda, del estado Zulia.

Asimismo, estos resultados revelan incongruencia con los

señalamientos hechos por León, Tejada y Yataco (2003) quienes

resaltan que son equipos de alto desempeño aquellos que desa

rrollan y direccionan con ímpetu y compromiso sus actividades al

configurar un propósito significativo.

En tal sentido, se evidencia que la variable estudiada logró

acumular una media total (±) por dimensiones de 2.9, es decir,

moderadamente buena; con lo cual cobran valor los resultados

evidenciados en los estudios del antecedente presentado por Ca

yetano (2007), quien reflejó que la formación se da en equipos de

alto desempeño por la disponibilidad de sus miembros, el conoci

miento de lo que se va a tratar, la colaboración y apertura.

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Conclusiones

En relación con el propósito general del estudio se determinó

que las variables: organizaciones inteligentes y equipos de alto

desempeño, poseen niveles moderadamente buenos con tenden

cia a ser buenos, lo que estimula al desarrollo de estrategias

orientadas al crecimiento y fortalecimiento de las organizaciones

inteligentes, considerándola como bandera para el afianzamiento

del mercado bancario en el país.

En relación con la descripción del aprendizaje organizacional

que prevalece en el sector bancario del municipio Miranda, del es

tado Zulia, se evidenció un nivel bueno con tendencia a ser exce

lente, asimismo, los encuestados dijeron procurar que el equipo de

trabajo genere resultados esperados mediante el intercambio de

ideas entre acuerdos importantes para el alcance de los objetivos

internos del banco, al escuchar a los miembros del equipo, antes

de tomar decisiones afectando su labor; en tal sentido, se propone

continuar utilizando los factores de aprendizaje organizacional

como estrategia para competir en este sector con éxito, asegurán-

dose que la banca aprende con mayor rapidez las competencias y

debe mantener expectativas sobre el proceso de adquisición de co-

nocimientos en el capital humano de la organización.

En cuanto a la identificación de las formas de gestionar el

cambio organizacional en las organizaciones inteligentes que

operan en el sector estudiado, se demostró que entre éstas preva-

lecen: la presencia de una buena política comunicacional y de

una estrategia corporativa para las entidades bancarias: BOD y

BANESCO; por lo cual se requiere monitorear la excelencia opera

tiva del equipo de empleados; así como impulsar la capacidad es

tratégica del capital humano, reforzando la actitud para cambiar

e incrementar el rendimiento.

Con respecto al análisis de los factores organizacionales

considerados por los equipos de alto desempeño, se concluye que

existen debilidades importantes, según las opiniones expresadas

por los empleados y la ofrecida por los gerentes de las menciona

das instituciones; pues, según los primeros, la excelencia opera

tiva y actualización de capital humano se ubicó en un nivel mode

radamente bueno; a partir de este razonamiento se propone el

afianzamiento de modelos mentales en los cuales continuamente

se refleje el estatus del capital humano, a propósito de valorar las

acciones y decisiones organizacionales. Con este proceso se da

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva, Douglas Bracho y Manuel García _________________________________

inicio a la constitución de una visión compartida, a fin de mante

ner en alto el sentido de compromiso demostrado por los equipos.

Asimismo, se concluye que en general los resultados relacio

nados a las características demuestran el predominio de los em

pleados al identificarse como equipo de alto desempeño capaz de

incidir en el logro de objetivos, lo cual se interpreta como una for

taleza debido al afecto sinérgico positivo por una comunicación

adecuada y decisiva para lograr la calidad de los productos ofreci

dos por las entidades bancarias; en tal fin, se recomienda fortale

cer las características de aprendizaje, multifuncionalidad y admi

nistración participativa de dichos equipos.

Finalmente, se debe tener muy claro que a través de los equi

pos de alto desempeño las organizaciones logran alcanzar las me

tas y objetivos propuestos; en este sentido, a través de esta inves

tigación, se determinó que este tipo de equipos no son aquellos

que se seleccionan por cualidades excepcionales, sino quienes

están provistos de entrenamiento y formación, en procura de for-

talecer las habilidades y pericias técnicas de los empleados que

los conforman, con el objetivo fundamental de lograr excelentes

resultados, los cuales se verán reflejados en el rendimiento y

adaptación a los cambios.

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