Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 82 - 98
UJGH · ISSN 1856-8807
Implicaciones del compromiso
organizacional en la gestión
del talento humano
Milena Aldana*
Luidys Díaz**
Resumen
El objetivo del presente artículo se centra en analizar las implicaciones
del compromiso organizacional y la gestión del talento humano. Se fun-
damenta en las teorías de Alles (2007), Chiavenato (2008), Robbins
(2004), entre otros. La metodología es descriptiva, de campo con un dise-
ño no experimental y transversal. La población estuvo representada por
directivos y docentes de las universidades privadas del municipio Mara-
caibo, del estado Zulia. Los resultados de la investigación evidenciaron
que los indicadores de los factores y actitud hacia el compromiso organi-
zacional se propician de manera moderada en las instituciones estudia-
das. Se concluye que es necesario generar información para el diseño de
políticas y estrategias gerenciales en la gestión del talento humano, con
el consiguiente fomento del compromiso para poder afianzar y consolidar
los nexos existentes con la organización.
Palabras clave: Compromiso organizacional, gestión, talento humano.
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* Magíster en Gerencia Educativa (URU). Licenciada en Comunicación Social, mención: Desarrollo
Comunal (UNICA). Directora de Desarrollo Estudiantil (UJGH). Catorce años dentro del ámbito
educativo en el nivel superior. Correo electrónico: maldana@ujgh.edu.ve
** Magíster en Gerencia Financiera. Licenciada en Administración de Empresas. Docente de pre y
postgrado (LUZ-COL). Docente y Coordinadora del Comité de Trabajo de Grado (FACES–UJGH).
Veinte años de experiencia en el ámbito educativo empresarial y universitario. Correo electrónico:
luidys.diaz@ujgh.edu.ve
Recibido: 10-11-10. Aceptado: 05-02-11
Implications for Organizational Commitment
in Human Talent Management
Abstract
The objective of this article centers on analyzing the implications of or
-
ganizational commitment and human talent management. It is based on
the theories of Alles (2007), Chiavenato (2008) and Robbins (2004),
among others. The methodology is descriptive, with a non-experimental,
cross-sectional field design. The population was represented by directors
and teachers at private universities in the Maracaibo Municipality, State
of Zulia. Research results showed that indicators for the factors and atti
-
tudes toward organizational commitment are fostered in a moderate
manner in the institutions under study. Conclusions are that informa
-
tion should be generated for the design of managerial policies and strate-
gies for human talent management, with the consequent fomenting of
commitment to be able to secure and consolidate the links existing with
the organization.
Keywords: Organizational commitment, management, human talent.
Introducción
El reto actual en las organizaciones se fundamenta en esta-
blecer herramientas adecuadas, mediante las cuales el personal
pueda llegar a comprometerse con los objetivos e integrarse a la
empresa para obtener beneficios sostenibles y duraderos en el
tiempo. Además, representa un mecanismo para analizar la iden
-
tificación con dichos objetivos, así como la lealtad y vinculación
de los empleados con su lugar de trabajo. Por ello, las empresas
procuran desarrollar condiciones que faciliten la satisfacción de
las necesidades del talento humano para que alcance sus propó
-
sitos individuales, generando de esta manera un mayor in
-
volucramiento con la organización.
En este sentido, el compromiso organizacional se relaciona
con el aspecto motivacional del individuo, pues evidencia el deseo
de realizar esfuerzos por lograr los objetivos de la empresa, razón
para comenzar a considerar al talento humano como el capital
más importante; su administración representa una tarea decisiva
en el sector empresarial, al considerar que los cambios continuos
y evolutivos influyen notoriamente en las acciones. Al mismo
tiempo, este enfoque conlleva a un estilo de gestión en el trabajo
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algo diferente, siempre y cuando la meta sea innovar y adaptarse
a los cambios transcendentales, en los cuales quizás la principal
vía para conquistarlos con efectividad es a través de la gestión del
talento humano, pues éste permite adaptar al hombre tanto a las
nuevas tecnologías como al desarrollo científico.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, se plantea
como objetivo del presente artículo: analizar las implicaciones en
-
tre el compromiso organizacional y la gestión del talento humano,
como modelo de las conductas. Se fundamenta en aspectos con
-
ceptuales asociados con las variables en estudio; haciendo énfa
-
sis en lo concerniente a los factores del compromiso organizacio
-
nal, así como también a los modelos de gestión del talento huma
-
no. Asimismo, se muestran los resultados de la investigación,
para finalmente exponer las conclusiones.
1. Fundamentación teórica
1.1. Compromiso organizacional
El compromiso organizacional, según Robbins (2004), es un
proceso psicológico donde el individuo se identifica con una orga-
nización y sus metas para seguir formando parte de ellas, hasta
sentirlas como suyas, involucrándose activamente, dirigiendo
sus esfuerzos en beneficio de la organización y estimulando el de-
seo de permanencia dentro de ésta. En este sentido, el autor sus-
cribe dos niveles integradores del compromiso organizacional,
enfocándose en factores como la misión y visión, aceptación de
los objetivos e involucramiento.
Por otra parte, Meyer y Allen,citado por Gil y Alcover (2007),
señalan el compromiso como un estado psicológico, abordándolo
en base a tres perspectivas, a saber: (a) Afectivo o actitudinal, re
-
ferido a la identificación con los objetivos y valores organizaciona
-
les; (b) Calculativo o de continuidad, vinculado al conocimiento
del coste que significa dejar la organización; (c) Normativo, aso
-
ciado con la lealtad del individuo hacia la organización; puntuali
-
zando que una persona comprometida debe poseer un receptor de
tal afecto, el cual viene a ser la empresa, no con la estructura físi
-
ca o un mobiliario en particular, sino más bien con los aspectos
integradores de la visión, misión y objetivos, permitiendo con ello
la obtención de una organización más humana.
En el orden de las ideas anteriores, el compromiso organiza
-
cional significa mutualidad de intereses, sinergia de esfuerzos,
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pero también distribución equitativa de las ganancias y respon
-
sabilidades. De esta forma, el trabajo se convierte en el nexo que
une al individuo con la organización y ambos deben sumar sus
potencialidades, a fin de alcanzar las metas planteadas.
Con referencia a lo anterior, Chiavenato (2008) destaca la
importancia del recurso humano dentro de la organización, por
ser éste el activo más importante, el elemento vital del proceso
productivo, siendo el único factor con inteligencia y creatividad,
que al permitirle desarrollarse y orientarlo de forma pertinente, es
capaz de perfeccionar los métodos, procesos y diseños utilizados;
a la vez, generar innovaciones tecnológicas en las diferentes áreas
de la empresa.
Significa entonces que las organizaciones procurarán desa
-
rrollar condiciones que faciliten la satisfacción de las necesidades
de los empleados o talento humano, lo cual permitirá alcanzarsus
objetivos individuales, generando así un mayor involucramiento
e identificación con la empresa. Por ello, el compromiso organiza-
cional se relaciona con el aspecto motivacional del individuo den-
tro de la entidad donde labora, evidenciando el deseo de realizar
esfuerzos mancomunados por lograr los objetivos planteados.
Por consiguiente, el compromiso organizacional probable-
mente es un mejor predictor de desempeño y contribución del ca-
pital humano, pues es una respuesta más global y duradera a la
organización como un todo, que a la satisfacción en el puesto. En
ese mismo sentido, Robbins (2004) plantea: un empleado se iden
-
tifica con una organización y sus metas y quiere seguir formando
parte de ella, teniendo una participación elevada, al sentirse iden
-
tificado con lo que hace. Por ende, un empleado puede estar insa
-
tisfecho con el trabajo ejecutado, considerarlo una situación tem
-
poral y no sentirse insatisfecho con la organización como un todo,
pero cuando la insatisfacción se extiende a la empresa, es más
probable que los individuos consideren renunciar.
De igual manera, Hellriegel y Slocum (2004), opinan que el
compromiso consiste en la intensidad de la participación de un
empleado y su identificación con la organización. Un fuerte com
-
promiso se caracteriza por tener el apoyo y aceptación de las me
-
tas y valores de la empresa, la disposición a realizar un esfuerzo
importante en beneficio de la misma y el deseo de mantenerse
dentro de ésta. Este tipo de compromiso va más allá de la lealtad y
llega a la contribución activa en el logro de los objetivos. Es una
actitud hacia el trabajo más amplia que la satisfacción, porque se
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aplica a toda la organización y no sólo al trabajo. Comúnmente, se
entiende como más estable que la satisfacción, pues es poco pro
-
bable que los acontecimientos cotidianos lo cambien.
De igual modo, las experiencias en el trabajo continúan in
-
fluyendo en el compromiso, con la participación de muchos facto
-
res que conducen a la satisfacción, para que éste surja o no: re
-
muneración, relación con los supervisores y compañeros, condi
-
ciones de oportunidades de ascenso, entre otras. De esta manera,
estos aspectos fortalecen a las personas y generan vínculos más
fuertes con la organización; asimismo, la antigüedad en el trabajo
brinda ventajas orientadas a crear actitudes positivas y generar
que otras oportunidades en el mercado de trabajo disminuyan
con el tiempo, provocando que los trabajadores se vinculen con
más fuerza al empleo actual.
Cabe destacar que existen los siguientes factores que deter-
minan el compromiso organizacional: a) Identificación con los ob-
jetivos y valores de la empresa; b) Deseo de contribuir para que la
corporación alcance sus metas y objetivos; c) Deseo de ser parte
de la organización. Dentro de esta perspectiva, el compromiso se
define como el grado de identificación y entrega que el individuo
experimenta en relación con la entidad de la cual forma parte.
1.2. Factores del compromiso organizacional
Cuando se considera el compromiso organizacional, éste se
analiza a partir de las opiniones de Davis y Newtrom (2007), entre
otros, quienes en sus distintos trabajos de investigación susten
-
tan que establece la relación existente entre el empleado y la orga
-
nización, a fin de propiciar un mayor involucramiento e interés
por permanecer en ella; a la vez favorece una relación positiva en
la motivación individual y una correlación negativa con respecto
al deseo de abandonar la empresa, por lo cual se le ha considera
-
do como un buen indicador para evitar la rotación del personal.
A continuación se describen cada uno los factores del com
-
promiso organizacional:
R Identificación
La búsqueda de identidad, su crisis y pérdida constituyen
un centro de preocupación e investigación actual. En este senti
-
do, el individuo, grupo y asociaciones tradicionales o industriales
aspiran a coincidir nuevamente con su propio ser. Es así como
este tema afecta a todas las sociedades y a casi la totalidad de dis
-
ciplinas, pues la identidad es como el sello de la personalidad. Por
86
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tanto, se puede afirmar que este factor está relacionado con la
historia de vida, influida por el concepto de mundo que se maneja
y predomina en la época y lugar en donde se vive. En consecuen
-
cia, hay en esta noción un cruce: individuo, grupo y sociedad, por
un lado, y de la historia personal con la historia social, por otro.
En efecto, la identidad distingue el colectivo de otros. Así
como la identidad individual diferencia a la individualidad de
otras, la colectiva es a la vez común y desigual, según el contexto;
por ende cambia y supone alteridad. Por ello, no se puede recono
-
cer una identidad, si a la vez no se reconoce una alteridad que se
presenta como su antagonista. Por ejemplo, para ciertos indivi
-
duos, alguien puede ser culto y, para otros, ignorante o mediocre.
Según se ha visto, estos antagonismos crean conflictos con los
demás, pero también consigo mismos. Si el otro no confirma la iden
-
tidad, se transforma en una amenaza y es frecuente que se intente
evitar el contacto con aquellos que amenazan o ponen en riesgo la
identidad, autoimagen y autoestima. En este contexto, puede recor-
darse la teoría de la jerarquización de las necesidades humanas de
Maslow, quien plantea lo referente a la necesidad de afiliación, pues
implica ser parte de algo, es decir, sentirse reconocido.
En este sentido, Robbins (2004) define la identificación como
la implicación psicológica, emocional y conceptual de las perso-
nas; también es considerada la aceptación de los valores y objeti-
vos organizacionales, a fin de obtener las metas establecidas por la
empresa y compartir la responsabilidad de éstas, generando mejo
-
ras en los resultados laborales, mediante el cambio y la adhesión a
metas personales, estimuladoras de un mejor desempeño.
De igual forma, el autor citado menciona que la comprensión
y adherencia de la misión y visión de la organización es otro ele
-
mento de la identificación, siendo un término enfocado al propio
conocimiento del significado de la institución y lo que se espera de
ésta a futuro, apegándose a los parámetros y desempeñando una
labor óptima dirigida al cumplimiento de éstos.
Cabe destacar que cada integrante debe estar identificado y
comprometido con la labor realizada para poder alcanzar los obje
-
tivos de la empresa. Al conformar la identidad, se establece un
centro de gravedad en torno a sí mismo, el cual implica que más
allá de los cambios internos y externos, así como de los nuevos co
-
nocimientos y saberes que una persona incorpora, existe un yo
relativamente unificado, es decir, el sujeto construye en casi dos
décadas de existencia una posición básica de ser en el mundo.
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Entonces, cada una de las personas tiene determinados tipos de
necesidades, impulsos, motivaciones a satisfacer para sentirse
básicamente feliz y realizada a la vez.
Por su parte, Davis y Newstron (2007) definen la identifica
-
ción como la dedicación tanto mental como emocional de una per
-
sona a contribuir en el proceso de la toma de decisiones, asu
-
miendo para ello la responsabilidad que le corresponde, mediante
el conocimiento preciso de la misión y visión de la organización,
así como la adherencia a éstas. Asimismo, se puede afirmar que la
identidad está en constante proceso de transformación, lo cual
implica la aseveración de rasgos específicos, pero también de di
-
ferencias y analogías con los otros.
R Deseo de involucramiento
La mayoría de los individuos involucrados expresa perma
-
nentemente el deseo de un cambio, reestructuración de los proce-
sos, transformación de paradigmas y es tan impetuoso en su di-
sertación, que motiva a otros a manifestarse de igual modo. Al fi-
nal, todos exigen la necesidad del cambio, algunos son elegidos
como representantes del grupo. Ante ello, se supondría que se po-
dría contar con un destacado número de personas para trabajar
en el mejoramiento de esos procesos; sin embargo, la realidad de-
muestra que no es así, puesto que son siempre los mismos quie-
nes trabajan desapercibida y constantemente sin recibir halagos
o con el propósito de figurar.
Con referencia a lo anterior, Alles (2007) plantea que el invo
-
lucramiento de los empleados se relaciona con el enriquecimiento
de las tareas de cada colaborador e incremento de su participa
-
ción en las decisiones, hechos, estructura, lugar y momento don
-
de las cosas suceden. En todos estos casos, se produce mayor co
-
municación e intervención en el cumplimiento de los objetivos de
la organización; una forma de hacerlo de manera eficaz, es a tra
-
vés de la metodología de fijación de metas. No obstante, un em
-
pleado con un fuerte deseo de involucramiento, pero sin compe
-
tencias adecuadas para el puesto que ocupa, igualmente puede
tener un ejercicio profesional no satisfactorio para la empresa.
De igual manera, otro indicador sobre el involucramiento de
los empleados es el resultado de sus evaluaciones de desempeño.
En efecto, aquellos individuos que se sientan involucrados, evi
-
denciarán una mejor práctica laboral, teniendo grandes necesi
-
dades de crecimiento y disfrute de la toma de decisiones, gene
-
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Milena Aldana y Luidys Díaz_________________________________________________
rando así personas puntuales, dispuestas a trabajar largas jorna
-
das y a esforzarse por alcanzar un alto nivel de desempeño.
De esta manera, Alles (2007) concluye que el involucramien
-
to en el trabajo es el grado en que los empleados se sumergen en
sus tareas, invirtiendo tiempo y energía en ellas y conciben el tra
-
bajo como parte central de su existencia.Por ello, la importancia
de involucrar al individuo al ámbito laboral, en lo cual los resulta
-
dos generados son los deseados por las organizaciones.
Sin embargo, Robbins (2004) afirma que el involucramiento
del empleado con su organización constituye la segunda fase del
proceso de compromiso organizacional, que requiere de la partici
-
pación activa del empleado en lo referido a la toma de decisiones
importantes dentro de la empresa, mediante el sentido de obliga
-
ción y lealtad del empleado.
De este modo, se definen elementos que integran esta di-
mensión como: a) dirigir esfuerzos en beneficio de la organiza-
ción: conjunto de estrategias y actividades del empleado imple-
mentadas en pro del fortalecimiento de la empresa, en cuanto a
producción, calidad de servicios, imagen, entre otros, b) partici-
pación activa: rasgo del empleado que lo faculta a auto dirigirse y
tomar decisiones de forma autónoma en beneficio de la organiza-
ción para la cual labora; c) sentido de obligación y lealtad: carac-
terística propia del trabajador relacionada íntimamente con su
escala de valores personales, por medio de la cual crea un nexo
estrecho con la organización empleadora, aceptándola tal cual es
y luchando continuamente por el bienestar de ésta.
R Sentido de pertenencia
La mayoría de las organizaciones se encuentran preocupadas
por lograr el compromiso de sus empleados, que éstos valoren per
-
tenecer a la empresa para la cual trabajan; crear conciencia y se
sientan orgullosos de lo que hacen y dónde están; es lo que las cor
-
poraciones esperan de sus trabajadores, por ello, la importancia de
crear, motivar e incentivar el sentido de pertenencia entre ellos.
Muchos empleados desean participar en las decisiones, a fin de
contribuir con sus ideas y talentos logrando el éxito deseado. Por
tanto, la organización debe ofrecer oportunidades de involucra
-
miento para lograr responder satisfactoriamente al individuo.
Por ello, Robbins (2004) define el término como el proceso
actitudinal que se descompone en los siguientes indicadores:
a) Deseo de permanencia: entendiendo éste como el fuerte senti
-
miento del empleado que le conlleva a descartar la posibilidad de
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separarse de la organización; mejorando cada día su trabajo para
seguir siendo parte de ella; b) Sentido del coste, el cual implicaría
dejar la empresa: es el conocimiento preciso de las consecuencias
que provocaría el alejarse de la misma, tanto desde el punto de
vista material como de desarrollo profesional y personal. Al mis
-
mo tiempo, conceptualiza esta dimensión, mediante la afirma
-
ción de que los miembros de la compañíaestablecen nexos con la
cultura, valores y estructuras, asumiéndolos como propios, al
tiempo de crear una relación de interacción psicológica entre las
necesidades individuales y organizacionales.
1.3. Gestión del talento humano
La empresa de la actualidad no es la misma de antes; por
tanto, las transformaciones experimentadas a diario en el mundo
ejercen una notable influencia en las acciones emprendidas en el
ámbito organizacional, lo cual conduce a moldear los componen-
tes implícitos en dicho proceso, a fin de ajustarse de manera ópti-
ma a los cambios suscitados. En este sentido, cada factor produc-
tivo debe operar en pro del logro de los objetivos que estos cam-
bios conllevan; a partir de ello, se trata el recurso humano como
capital humano, hecho de relevancia, al considerar que implica el
aumento de sus capacidades y aptitudes, a efectos de convertirse
en un factor capaz de valerse por sí mismo, sintiéndose satisfecho
con lo que ejecuta y logrando su reconocimiento.
Con referencia a lo anterior, en la actualidad, la gestión que se
desarrolla no se basa solamente en elementos como la tecnología e
información, sino en la participación activa de la gente. Por ende,
se requiere contrarrestar el temor por lo desconocido e intentar
cambiar interiormente, innovar continuamente, comprender la
realidad, desafiar el futuro, entender la empresa y su misión.
En este orden de ideas, históricamente las organizaciones
han estado en un proceso de construcción permanente; sin embar
-
go,lamanodeobraeraconsiderada un factor productivo más para
la economía clásica, tal como: el capital, los recursos naturales, la
tecnología, pero actualmente se ha reconocido al capital humano
como el único factor que gana valor con el uso, aprende, es cons
-
ciente del proceso de trabajo, disputa el control y es capaz de crear
el proceso productivo mismo. A medida que las organizaciones
más exitosas en la producción de valor fueron modificando su na
-
turaleza, cambió la forma de gestionar el talento humano.
90
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Cabe agregar que las empresas competitivas han logrado
aplicar estrategias que pasan por la modernización de sus estruc
-
turas, su aplanamiento y simplificación; además de introducir
mejoras tecnológicas y reconocer la importancia de disponer de
talento humano para el logro de sus objetivos; todo ello trae como
consecuencia una creciente revalorización del rol de los trabaja
-
dores en: el saber aplicado en la producción, trabajo en equipo,
solución de problemas, relación con los clientes, entre otros.
Significa entonces que los nuevos preceptos inherentes a la
gestión del talento humano han sido incorporados en mayor o me
-
nor medida de acuerdo con cada organización, gracias al producto
de factores socioeconómicos condicionantes. En consecuencia, la
nueva concepción sistémica y búsqueda de la sinergia de la actual
gestión del capital humano impulsaron la creación de modelos
conceptúales funcionales de gestión del talento humano.
En este sentido, en las filosofías gerenciales, el desarrollo de
las tecnologías de la información y las comunicaciones han enalte-
cido tanto la inteligencia como el talento de las personas hacia una
destacada posición en la consecución de ventajas competitivas
sostenibles, por lo cual se requiere perfeccionar el capital humano,
mediante la aplicación de modelos de gestión apropiados para ga-
rantizar el paso hacia la sinergia. Asimismo, Fleitas (2002) explica
la existencia de modelos de gestión del talento humano desarrolla-
dos internacionalmente, los cuales demuestran la necesidad en las
actividades de gestión de interactuar en acciones de diseño inge
-
nieril, técnico-económicas, organizativas y de comportamiento hu
-
mano con vistas a lograr convertir ese capital humano en una
fuente de ventaja competitiva sustentable de la organización.
1.4. Modelos de gestión del talento humano
Los modelos de gestión del talento humano han evoluciona
-
do y se han incorporado paulatinamente a la realidad de cada or
-
ganización; partiendo de este planteamiento, a continuación se
describen algunos modelos clásicos y contemporáneos:
· Modelo de Chiavenato (2008): plantea que los principales
procesos de la moderna gestión del talento humano se centran en
seis vertientes, a saber: a) Admisión de personas relacionado di
-
rectamente con el reclutamiento y selección; b) Aplicación de per
-
sonas (diseño y evaluación del desempeño) en la compensación
laboral; c) Desarrollo de los individuos; d) Retención del personal
(capacitación, incentivos y otros) y e) Monitoreo de los miembros
91
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de una organización, fundamentado en sistemas de información
gerencial y bases de datos. Estos procesos están influenciados
por las condiciones externas e internas de la organización.
· Modelo de Beer y colaboradores: abarca todas las activida
-
des claves de la gestión del talento humano en cuatro áreas, con
las mismas denominaciones de esas políticas. Se explica que la
influencia de los empleados (participación, involucramiento) es
considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políti
-
cas de personal (sistema de trabajo, flujo y sistemas de recompen
-
sas). Posteriormente, Cuesta (2005) modifica el modelo al incluir
la auditoria de personal centrada en la calidad, como mecanismo
de retroalimentación o feed-back al sistema de gestión del talento
humano; además, agregó nuevos componentes; así como una se
-
rie de indicadores y técnicas. Este modelo integra los elementos
funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de conteni-
do que lo caracterizan.
· Modelo de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), basa-
do en Cuesta (2005): parte del modelo de Beere implica una tec-
nología para llevarlo a la práctica organizacional. En este modelo
quedan concentradas todas las actividades clave de personal en
cuatro subsistemas, a saber:
a) Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selec-
ción de personal, colocación, evaluación del desempeño,
evaluación del potencial humano, promoción, democión,
recolocación.
b) Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, pla
-
nes de comunicación, organización que aprende, participa
-
ción, promoción, desempeño de cargos y tareas.
c) Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e
higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización
de plantillas, perfiles de cargo.
d) Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reco
-
nocimiento social y de motivación.
2. Metodología
La investigación se cataloga como descriptiva, al considerar
las características de los hechos, personas o situaciones que se
estudian en función de lo expuesto en la realidad. Según Arias
(2006), este tipo de investigación es el descubrimiento de algún
aspecto de la realidad; del mismo modo, Chávez (2007) expresa
92
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Milena Aldana y Luidys Díaz_________________________________________________
que los estudios descriptivos se orientan a recolectar informacio
-
nes relacionadas con el estado real de las personas, objetos, ac
-
tuaciones o fenómenos, tal cual se presentaron en el momento de
su recolección.
Se asume como población a directivos y docentes de las uni
-
versidades privadas del municipio Maracaibo, del estado Zulia:
Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH), Universidad
Rafael Belloso Chacín (URBE), Universidad Católica Cecilio Acos
-
ta (UNICA) y Universidad Rafael Urdaneta (URU). Se consideró
para los directivos un censo poblacional, que para Tamayo y Ta
-
mayo (2004) “es el recuento de todos los elementos de la pobla
-
ción”, pues el total de la población es muy pequeño y debe incluir
a todas las personas que estén presentes; mientras para los do
-
centes, se realizó un muestreo estratificado mediante el cual se
dividió la población en subconjuntos, cuyos elementos poseían
características comunes, obteniendo así un total de 14 directivos
y 178 docentes, tal como se refleja en el cuadro siguiente:
Cuadro 1
Distribución de la población
Universidades Directivos Docentes
Católica Cecilio Acosta (UNICA) 4 30
Rafael Belloso Chacín (URBE) 3 40
Dr. José Gregorio Hernández (UJGH) 4 58
Rafael Urdaneta (URU) 3 50
Total: 14 178
Fuente: Recursos Humanos de las universidades mencionadas (2011).
Asimismo, es de campo porque se recogen los datos en el lu
-
gar donde estos se producen, por lo tanto, el conocimiento es de
fuente primaria.
3. Análisis de los resultados
A continuación se presenta el análisis de los resultados ob
-
tenidos, a partir del proceso de recolección de información; los
mismos son expuestos en el orden de la variable compromiso or
-
ganizacional con sus dimensiones factores y actitud; tomando en
consideración la gestión del talento humano en aquellos elemen
-
tos en los cuales se adquieren diversas formas para expresarse.
93
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Inicialmente, se muestra lo relacionado con la dimensión fac
-
tores del compromiso organizacional (ver Tabla 1); se observa que el
32.08% de los encuestados indicó que casi siempre el personal ma
-
nifiesta identificación con la organización, lo cual contribuye a su
deseo de involucramiento y a tener sentido de pertenencia, mien
-
tras que el 28.51% expresó que casi nunca se cumplen estos indi
-
cadores. Por su parte, el 23.08% se inclinó por la opción siempre y,
por último, el 16.28% se pronunció por la alternativa nunca.Por
tanto, el indicador que más frecuencia relativa presentó fue el refe
-
rente a identificación, con un 44.44% para el personal directivo,
coincidiendo con la opinión de los colaboradores, quienes le confie
-
ren mayor porcentaje (34.49%) al mismo indicador, con la alterna
-
tiva casi siempre; las respuestas obtenidas de los cuestionarios
aplicados a los integrantes de la muestra manifiestan una tenden
-
cia hacia las categorías de respuestas casi siempre y casi nunca
con un 60.59%; lo cual indica que los consultados consideran que
los indicadores identificación, deseo de involucramiento y sentido
de pertenencia se propician de manera moderada.
Tabla 1
Dimensión: Factores del compromiso organizacional
Indicadores Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Dir Col Dir Col Dir Col Dir Col
Identificación 11.11 18.99 44.44 34.49 22.22 35.27 22.22 11.24
Deseo de
involucramiento 22.22 25.96 36.11 29.84 30.55 30.23 11.11 13.95
Sentido de
pertinencia 41.66 18.60 16.66 31.0 22.22 30.62 19.44 19.76
Promedio 24.99 21.18 32.40 31.77 24.99 32.04 17.59 14.98
Porcentaje 23.08% 32.08% 28.51% 16.28%
Fuente: Aldana y Díaz (2011).
Cuando se considera el compromiso organizacional, éste se
analiza a partir de las opiniones de Davis y Newstrom (2007), en
-
tre otros, quienes sustentan que la relación entre el empleado y la
organización propicia un mayor involucramiento e interés por
permanecer en ella, a la vez, favorece una relación positiva en la
motivación individual y una correlación negativa con el deseo de
abandonar la empresa, por lo cual se le ha considerado como un
buen indicador para evitar la rotación del personal.
Por otra parte, en cuanto al análisis de la dimensión actitud
hacia el compromiso organizacional (ver Tabla 2), se observa que el
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34.61% de los encuestados respondió que casi siempre manifies
-
tan en su actuación componentes afectivos, cognitivos y conduc
-
tuales hacia la organización donde laboran; mientras que el
28.56% reveló que casi nunca se cumplen estos indicadores, el
21.05% siempre y el 15.78% nunca.
Según lo antes expuesto, el indicador que más frecuencia re
-
lativa presentó fue el referente a la categoría conductual, con un
47.22% del personal directivo y los colaboradores le confieren
mayor porcentaje (32.94%) al mismo indicador, con la alternativa
casi siempre. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios apli
-
cados a los integrantes de la muestra manifiestan una tendencia
hacia las categorías de respuestas casi siempre y casi nunca con
un 63.17%; lo cual indica que los indicadores señalados se pre
-
sentan de manera moderada.
Tabla 2
Dimensión: Actitud hacia el compromiso organizacional
Indicadores Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Dir Col Dir Col Dir Col Dir Col
Afectivo 11.11 24.80 44.44 28.29 36.11 31.78 8.33 15.11
Cognitivo 38.88 24.03 25.0 29.84 22.22 28.68 13.88 17.44
Conductual 25.0 27.51 47.22 32.94 27.77 24.80 00 14.72
Promedio 24.99 17.11 38.88 30.35 28.7 28.42 7.40 15.75
Porcentaje 21.05% 34.61% 28.56% 15.78%
Fuente: Aldana y Díaz (2011).
En vista de esto, cabe destacar los planteamientos de
Hellriegel y Slocum (2004), quienes asumen que la actitud ante el
trabajo está integrada por tres componentes básicos: a) afectivo,
representado por el sentimiento expresado por el empleado hacia
su organización; b) cognitivo, expresado por los conocimientos,
opiniones o creencias adquiridas por el empleado a través del
tiempo; y c) comportamiento, entendido como la tendencia a ac
-
tuar favorablemente hacia un hecho, idea, objeto o persona.
Con respecto al análisis general de la variable compromiso
organizacional y las dimensiones estudiadas (ver Tabla 3), se ob
-
serva que el 33.34% de los encuestados señaló que casi siempre
identifican y caracterizan los factores identificación, deseo de in
-
volucramiento y sentido de pertenencia, así como una actitud
cognitiva, afectiva y conductual hacia la organización, mientras
que el 28.53% reveló que casi nunca se cumplen las dimensiones
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planteadas, el 22.06% siempre y el 16.07% consideró que nunca
hay compromiso organizacional. La dimensión que más frecuen
-
cia relativa presentó es la referente a la actitud hacia el compro
-
miso organizacional, con un 34.61%, desde el punto de vista de la
muestra estudiada.
Tabla 3
Tabla general de la variable compromiso organizacional
Dimensiones Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Dir Col Dir Col Dir Col Dir Col
Factores 23.08 32.08 28.51 16.28
Actitud 21.05 34.61 28.56 11.57
Porcentaje 22.06% 33.34% 28.53% 16.07%
Fuente: Aldana y Díaz (2011).
Al respecto, Robbins (2004) plantea que un empleado se
identifica con una organización y sus metas y quiere seguir for-
mando parte de ella, cuando tiene una participación elevada en el
trabajo, identificándose con lo que hace; pero si está insatisfecho
con el trabajo que ejecuta lo considera una situación temporal y
es más probable que renuncie, sin crear nexos ni compromisos
con la organización.
Asimismo, Kinicki y Kreitner (2006) manifiestan que es ne-
cesario identificarse con la organización y comprometerse para el
logro de los objetivos organizacionales, la lealtad y vinculación de
los empleados con su lugar de trabajo para lograr así estar impli
-
cados en la institución en la que trabajan; de esta manera, obte
-
ner altos niveles de compromiso posibilitarán que se mantengan
las capacidades colectivas generadas y las ventajas sostenibles y
duraderas que la organización ha sido capaz de lograr. En este
mismo orden de ideas, para Alles (2007), el compromiso organiza
-
cional es el grado de lealtad de los empleados que se identifican
con la empresa y desea seguir participando activamente en ella.
Conclusiones
El estudio del compromiso organizacional permite conocer
la relación y sus consecuencias en la gestión de los empleados en
las organizaciones, pues se establece entre el empleado y la em
-
presa un mayor involucramiento e interés por permanecer en ella,
a la vez, favorece la motivación individual, teniendo una correla
-
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ción negativa con el deseo de abandonar la empresa, por lo cual,
se considera como indicador para evitar la rotación del personal.
Al verificar la interacción del empleado con la organización y
sus deseos de seguir participando en ella, se puede afirmar que la
evolución en el campo organizacional ha marcado las pautas en la
gestión del talento humano; es así como los nuevos modelos
muestran a los trabajadores como el único recurso orientado al
éxito y competitividad; es decir, representa la ventaja competitiva
del tercer milenio.
En cuanto a la identificación de los factores del compromiso
organizacional, se concluye que los directivos y colaboradores en
-
cuestados exteriorizan tener una moderada manifestación hacia
la identificación, deseo de involucramiento y sentido de pertenen
-
cia. Asimismo, al caracterizar la actitud hacia dicho compromiso,
se demostró que el personal en cargos directivos y los colaborado-
res manifiestan una tendencia moderada en cuanto a los compo-
nentes afectivos, cognitivos y conductuales, haciendo mayor én-
fasis en este último elemento.
Asimismo, se demostró que la función de recursos humanos
debe ser realizada en toda la organización, a fin de fomentar la
responsabilidad y la toma de consciencia por parte de cada direc-
tor de línea del papel fundamental del trabajador para la empre-
sa; velando por el desarrollo y potenciación del personal.
De igual manera, se concluye que se debe crear una herra-
mienta teórico-metodológica para el diseño e impulso de los siste
-
mas de recursos que consideren la interdependencia organizativa
con el entorno y permita captar al personal apto a un puesto perfec
-
tamente delineado; a su vez, retenerlo con la finalidad de alcanzar el
éxito a la empresa, mediante políticas afines con las necesidades,
para ello se requiere promover en el empresario la visión del modo
en el que el talento humano existente en el mercado laboral actual,
posee creatividad e innovación, orientada a desarrollar su potencial
e intelecto de manera conjunta para el beneficio de ambos.
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