Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 119 - 137
UJGH · ISSN 1856-8807
Toma de decisiones en las instituciones
de salud
Lenin Torres*
Joscellym Díaz**
Eva Pérez***
Resumen
El presente artículo tiene como objetivo analizar el proceso de toma de
decisiones aplicado en las instituciones de salud tipo III y IV de los muni-
cipios Maracaibo y San Francisco del estado Zulia. El sustento teórico se
basa en Lerner y Baker (2000), Munch y García (2003), Robbins (2004),
Daft (2006), entre otros. La metodología fue de tipo descriptivo, no expe-
rimental, transaccional de campo. Los resultados revelaron que la pobla-
ción seleccionada considera que los elementos y pasos involucrados en la
toma de decisiones del personal directivo se asumen de manera media-
namente inadecuada. Se concluye que es necesario definir estrategias
viables para que el personal encargado de ejecutar dicho proceso de for
-
ma integrada y sistemática pueda encontrar la mejor alternativa dentro
de un conjunto.
Palabras clave: Proceso, toma de decisiones, instituciones de salud.
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* Doctor en Ciencias Sociales, Mención: Gerencia. Magíster Scientiarum en Organización y Sistemas,
mención Gestión Administrativa. Candidato a Magíster en Orientación de la Conducta. Especialis
-
ta en Seguridad, Higiene y Ambiente. Especialista en Desarrollo de Múltiples Competencias en Psi
-
coneurolingüística. Practitioner en PNL. Administrador. Correo electrónico: ltorresvenezuela@
hotmail.com
** Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas. Candidata a Magíster en Gerencia de Mercadeo.
Consultora Gerencial de FAME, Consultores Gerenciales. Docente del Instituto Universitario de
Tecnología READIC. E-mail: joscellym@hotmail.com, joscellym@gmail.com
*** Candidata a Doctora en Ciencias Gerenciales. Candidata a Magister en Educación Mención Ense
-
ñanza de la Física. Magíster en Gerencia de Recursos Humanos. Licenciada en Educación, Mención:
Matemática y Física. Licenciada en Recursos Humanos y Relaciones Industriales. Docente de la
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA). Docente
de la Universidad de Oriente UDO-Cumaná. Correo electrónico: evateresaperesrezc@hotmail.com
Recibido: 13-09-10. Aceptado: 15-11-10
Decision Making in Health Institutions
Abstract
The objective of this article is to analyze the decision-making process ap
-
plied in type III and IV health institutions in the municipalities of Mara
-
caibo and San Francisco, State of Zulia. Theoretical support is based on
Lerner and Baker (2000), Munch and Garcia (2003), Robbins (2004) and
Daft (2006), among others. Methodology was of the descriptive, non-
experimental, cross-sectional, field type. Results revealed that the se
-
lected population considers that the elements and steps involved in the
directors’ decision making are carried out in a moderately inadequate
fashion. Conclusions are that viable strategies should be defined so that
the personnel in charge of executing the aforementioned process in an
integral and systematic manner can find the best alternative within a set
of possibilities.
Keywords: Process, decision making, health institutions.
Introducción
Este trabajo nace ante la preocupación por el personal que
forma parte de las instituciones de salud, al considerar la impor-
tancia de su contribución al logro de los objetivos organizaciona-
les, a partir del desarrollo de acciones concretas orientadas a un
mayor compromiso. Desde esa perspectiva, en el caso del perso
-
nal directivo que labora en las instituciones de salud, surge el
planteamiento de exigencias en torno al desempeño de la función
gerencial, mediante la promoción de planes enfocados a la actua
-
lización permanente, a fin de poder enfrentar los cambios genera
-
dos por el avance científico, tecnológico y al mismo tiempo incor
-
porarlos en beneficio de la institución; además, probablemente
necesiten de conocimientos no solo sobre el proceso administrati
-
vo, sino también respecto a cada una de las funciones adminis
-
trativas que involucra la toma de decisiones, a fin de mejorar el
servicio a dirigir.
Por lo anteriormente expuesto, el personal directivo de las
instituciones hospitalarias objeto de estudio, debe dirigir sus ob
-
jetivos hacia la garantía de la aplicación de una gerencia integral a
los usuarios y trabajadores del área especificada, fortaleciéndola
a través de la aplicación de estrategias gerenciales propias de la
red salud, para responder a las necesidades de los grupos socia
-
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les y a particularidades de cada espacio territorial, por lo cual el
cumplimiento de su función gerencial exige tener capacidad de
conducir a todos los recursos (materiales y humanos) hacia el lo
-
gro de los objetivos y metas.
Ante la situación planteada, el presente artículo se orienta a
analizar el proceso de toma de decisiones en las instituciones de
salud tipo III y IV de los municipios Maracaibo y San Francisco del
estado Zulia; en consonancia con la realidad evidente en la prácti
-
ca, la cual no parece ajustarse generalmente a ciertos postulados,
al considerar que la mayor parte del personal que cumple funcio
-
nes gerenciales en las instituciones de salud, posiblemente no po
-
see el nivel académico ni la capacitación requerida para el desa
-
rrollo de las competencias asociadas a su función gerencial, en
especial, para la toma de decisiones.
En ese sentido, dicha investigación se fundamenta en aspec-
tos clave, tales como: la toma de decisiones en las organizaciones
de salud, descripción de cada uno de los pasos que implica dicho
proceso y a su vez se exponen los resultados obtenidos, para fi-
nalmente exponer las conclusiones derivadas del estudio.
1. Fundamentación teórica
1.1. La toma de decisiones en las organizaciones
de salud
La toma de decisión corresponde a uno de los procesos de la
gerencia del sistema de salud que busca elevar la calidad de las
funciones cumplidas y brindar la oportunidad a las personas in
-
volucradas en la acción de expresar sus puntos de vista, lo cual
contribuye a ofrecer alternativas razonables que permitan satis
-
facer las necesidades básicas e incentivar un mayor entusiasmo
en la ejecución de lo decidido.
Al respecto, Lerner y Baker (2000, p. 120) señalan: “para to
-
mar decisiones se amerita de acciones conjuntas que llevan a la
cooperación del esfuerzo de los subordinados, obteniendo así ma
-
yores niveles de productividad”. Es decir, los responsables de la
toma de decisiones necesitan tener comprensión de la naturaleza
de las organizaciones donde los niveles vinculantes requieren del
intercambio para las decisiones.
Por su parte, Munch y García (2003, p. 47) plantean: “la
toma de decisión es una etapa del proceso gerencial llamada eje
-
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cución y la misma es de trascendencia por cuanto la administra
-
ción hacia la dirección se convierten en una misma cosa”. Asimis
-
mo, Robbins (2004) señala que la toma de decisión vista como
elección de alternativas, sería una visión de la misma demasiado
simplista, por ello corresponde aplicar una serie de pasos que co
-
mienzan por identificar una alternativa, a fin de resolver un pro
-
blema para finalmente evaluar la eficacia de tal decisión.
Los autores antes citados coinciden al considerar la toma de
decisión como un proceso, por tanto, está conformada por una se
-
rie de fases que permiten sistematizar las acciones y seleccionar
la mejor alternativa para trascender en la institución. En efecto,
puede ser programada y ejecutada en la mayoría de las situacio
-
nes. Para ello, el modelo racional es más válido en problemas sim
-
ples con pocas alternativas, donde las decisiones pueden ser con
-
frontadas por aquellos que ocupan los niveles: bajo y medio den-
tro de la organización.
En este contexto, se puede señalar que la toma de decisión
es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, lo
cual permiten seleccionar la ruta más viable para poner en prácti-
ca los objetivos planificados y alcanzar un propósito dirigido a
contribuir al logro de la eficacia, así como la proyección de la orga-
nización al realizar una gestión general eficiente con sentido de
pertenencia. Cabe destacar que la acción de tomar decisiones re-
presenta una gran responsabilidad sobre todo en las institucio-
nes de salud tipo III y IV, donde se dirige a un grupo de personas
que laboran por un fin para así desarrollar procedimientos espe
-
cíficos.
1.2. Elementos para la toma de decisiones
En cuanto a los elementos para la toma de decisiones,
Robbins (2004) expone que se vinculan con un proceso mediante
el cual se elige una acción para resolver un problema específico;
traducido en la exploración y comprensión de las actitudes pro
-
pias, intereses, habilidades, valores de todos los miembros de la
organización para crear un marco efectivo a nivel profesional, ca
-
paz de favorecer las necesidades del colectivo. Por ello, es necesa
-
rio que los directivos investiguen la situación presente en la insti
-
tución hospitalaria, a fin de definir, identificar, diagnosticar el o
los problemas manifestados al momento, evaluando diversas al
-
ternativas de acción, que conlleven a seleccionar la más adecua
-
da, es decir, la que mejor se ajuste a la realidad detectada.
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Con respecto a ello, García (2006, p.322) plantea: “los ele
-
mentos en la toma de decisiones sería encontrar una conducta
adecuada para una situación donde hay una serie de sucesos in
-
ciertos”. Se deben elegir aquellos relevantes, obviar los que no son
y analizar las relaciones entre ellos.
Precisando de una vez, al determinar cuál es la situación
para tomar decisiones, es necesario elaborar acciones alternati
-
vas, extrapolarlas para imaginar el estado final, evaluar los resul
-
tados, teniendo en cuenta la incertidumbre de cada consecuencia
y su valor; de acuerdo con esto se estipula la conducta más idó
-
nea y elige como curso de acción, considerando las normas que
permitan el logro de las políticas de la organización, asumiendo
las contingencias que se presenten. A continuación se describen
cada uno de los elementos implícitos en la toma de decisiones:
a) Normas definidas: según Davis y Newstrom (2003) dan
conformidad a los requerimientos del grupo informal respecto del
comportamiento de sus miembros. También se plantea que pue-
den ser rigurosas o nexos, dependiendo de la importancia de la
conducta para el grupo, así como positivas o negativas, de acuer-
do con su impacto en la organización. En tal sentido, ante una de-
cisión programada, se sigue una norma y el siguiente paso es
identificarla, aplicando las reglas o procedimientos correspon-
dientes para producir un resultado de calidad. Por otra parte, los
empleados pueden aplicar reglas empíricas o recurrir a la heurís-
tica para la toma de decisiones programadas, siempre y cuando
tengan bastante experiencia en dicho proceso.
En ese orden de ideas, Robbins y D’cenzo (2002) plantean
que en la toma de decisiones las normas definidas ofrecen al ge
-
rente soluciones inmediatas haciendo uso de las asumidas ante
-
riormente en casos similares, de allí que se caractericen por ser
sencillas, porque al definirse el problema estructurado, entonces
la solución está a la mano. Por ello, se puede señalar que dichas
normas se basan en criterios establecidos con anterioridad; tam
-
bién se podría decir que es una toma de decisiones por preceden
-
tes, que satisfacen ampliamente las políticas de la institución.
b) Políticas: en cuanto a este elemento, Davis y Newstrom
(2003, p.354) explican que: “las políticas organizacionales se re
-
fieren a las conductas intencionales diseñadas para incrementar
o proteger la influencia e intereses personales de un individuo,
adoptándolas profesionalmente”. Estas conductas pueden con
-
tribuir a la obtención de un merecido ascenso, para convencer a
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la alta dirección de los méritos de una propuesta que implique el
incremento de las responsabilidades y recursos personales o a
que un individuo logre mayor atención.
Igualmente, Chiavenato (2009) define las políticas como par
-
te de las decisiones programadas, por cuanto se hacen repetiti
-
vas, cotidianas, bien definidas, con procedimientos establecidos
para resolver el problema. Son decisiones estructuradas porque
los criterios de desempeño son claros, la información es adecua
-
da, las alternativas son especificadas fácilmente; además, existe
una certeza relativa de que la alternativa escogida tendrá éxito.
c) Contingencia: en las organizaciones también se produ
-
cen decisiones no programadas; ante ello, se hace necesario pro
-
fundizar al respecto debido que éstas no tienen procedimientos
estructurados dentro de la planificación de normas internas para
alcanzar la misión y visión de la empresa; por ello, surgen según
la contingencia, es decir, se presentan de manera inesperada y
conllevan al gerente a analizar el problema para tomar la decisión
mas idónea en los mejores términos.
Con referencia a lo anterior, Chiavenato (2009, p. 767) defi-
ne la palabra contingencia como “algo incierto o eventual que
puede ocurrir o no, por lo cual, se refiere a una proposición cuya
verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o
la evidencia y no por la razón”. Por ello, en el enfoque de la contin-
gencia se destaca que no se alcanza la eficacia organizacional,
exigiendo un modelo exclusivo, al no existir una forma única para
alcanzar los objetivos.
En ese respecto, cuando se presenta una contingencia, el ge
-
rente debe tomar decisiones no programadas, que respondan es
-
pecíficamente a la realidad experimentada en ese momento, con
los recursos y la situación especial. Es aquí donde el directivo su
-
giere manifestar su preparación académica en materia gerencial,
por cuanto, la acción de tomar decisiones implica riesgos, condu
-
ciendo a la eficacia o fracaso de los objetivos y metas propuestas.
La calidad de la gestión realizada conduce a ofrecer un servicio
que responda a las exigencias de los usuarios y con ello, asumir,
las alternativas más adecuadas al caso, según el momento y la
circunstancia.
d) Investigación: con este elemento de la toma de decisio
-
nes, se ubican las situaciones dadas, intentando, como lo expre
-
sa Balestrini (2002), captar, reconocer y evaluar sobre el terreno,
los componentes y las relaciones que se establecen en el caso
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donde se pretende decidir, con el propósito de lograr su verdadera
comprensión y avanzar en su resolución para determinar o pro
-
poner los posibles cambios. La idea es partir de hechos reales,
concretos y objetivos para evitar pensamientos y emociones con
las cuales en lugar de mejorar los procesos, se destruya o se obs
-
taculicen las acciones.
En tal sentido, es preciso seguir el método científico a través
de la observación, registro de la recolección de datos y su calidad
interpretativa para tomar de manera asertiva la decisión perti
-
nente que propicie la solución de los problemas dentro de las ins
-
tituciones de salud donde se recopila la información de todos sus
miembros y se reúnen los datos del problema presentado, lo cual
contribuye a una toma de decisión acertada y segura, tanto desde
el punto de vista individual como colectivo.
1.3. Proceso para la toma de decisiones
En toda acción que se asuma en la vida es importante aplicar
unos pasos con los cuales se diagnostiquen las fortalezas y debili-
dades, además de visualizar las oportunidades y amenazas que
puedan ocurrir. Estos aspectos van a permitir tener una adecua-
ción de lo que interesa hacer y evidenciar los riesgos con certi-
dumbre o incertidumbre, de allí que sea necesario seguir un pro-
ceso. En este sentido, la toma de decisión como proceso se explica
por medio de una serie de etapas con sus elementos, integrándo-
se de manera sistemática para encontrar la mejor alternativa,
dentro de un conjunto.
En este sentido, Robbins (2004), Senlle (2002), entre otros,
consideran que la toma de decisión es un proceso con una serie de
elementos, entre los cuales se mencionan: fijación del objetivo, re
-
copilación de información, identificación de las diferentes opciones
o alternativas, evaluación de opciones (pro y contra), elección de la
mejor de ellas e implantación de las decisiones. Estos pasos permi
-
ten al gerente saber qué debe hacer, cómo, cuándo y por qué, lo
cual favorece la formulación de objetivos a largo, mediano y corto
plazo, así como las estrategias a asumir, revisando los recursos
con los cuales se cuenta, bien sea humanos, materiales o económi
-
cos, al considerar que es la única manera por medio de la cual se
logra la efectividad de las alternativas u opiniones. A continuación
se señalan los pasos del proceso de toma de decisiones:
a) Identificación del problema: si no existe problema no ha
-
brá necesidad de decisión. Según Reauneu (2005), una vez identi
-
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ficado el problema, se deben recopilar opiniones, haciendo la com
-
paración de fuentes para seleccionar las que tengan mayores posi
-
bilidades de producir los resultados deseados, esto propende a
una evaluación, la cual se perfila como la base de todo proceso. Su
propósito se basa en proporcionar y suministrar la información ne
-
cesaria para determinar los objetivos. En este sentido, la identifica
-
ción define el ambiente, describiendo las situaciones reales, sus
características, detecta las necesidades y diagnostica los proble
-
mas, proporcionando una base sólida para los objetivos que mejor
redunden en el perfeccionamiento del proceso.
Con referencia a lo anterior, los objetivos que debe perseguir
el gerente se encuentran establecidos en los reglamentos internos,
en los cuales se especifican las funciones que el directivo debe co
-
nocer en forma permanente, actualizando las condiciones en que
se desarrolla el proceso hospitalario, a fin de impartir las instruc-
ciones pertinentes al mejoramiento de la calidad del servicio.
En este mismo orden y dirección, se pueden mencionar los
siguientes objetivos de la fase de identificación del problema:
a) Conocer previamente cómo se encuentra el proceso gerencial;
b) Ejercer la inspección y vigilancia por parte del Estado; c) Sumi-
nistrar orientaciones de orden gerencial, metodológico, técnico,
administrativo y legal; d) Participar en la evaluación, cumpliendo
las metas; e) Garantizar el cumplimiento del ordenamiento jurídi-
co; f) Estimular la participación de la comunidad a favor de la ac-
ción del sistema de salud.
De acuerdo con la normativa, el directivo debe ejercer una
función de control, en conjunto con el asesoramiento organizacio
-
nal para crear un soporte que eleve el nivel de participación de los
miembros de la empresa como comunidad en el hecho gerencial,
por cuanto todo en conjunto eleva la calidad del servicio de salud.
Al respecto, Pineda (2006 p.30) señala: “la necesidad de seguir un
método científico para llegar a la decisión”, la cual se fundamenta
en el hecho de que en el ámbito de una institución, la verdadera
dificultad no consiste solamente en identificar la solución exacta
del problema, sino también en reconocerlo.
Además, una vez identificada la dificultad y decidida la ac
-
ción a seguir, es necesario vigilar que continúe su curso sin dete
-
nerse o ser obstaculizada por aquellos a quienes ha sido confiada
su ejecución. Incluso, es necesario cerciorarse que en cualquier
momento o nivel, el proceso de decisión en curso no interfiera en
otros procesos, ni con las políticas y objetivos de la organización.
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b) Reunión de la información: recopilar la información es
un proceso que requiere de una serie de técnicas e instrumentos
válidos y confiables para reportar hallazgos centrados en indica
-
dores previamente establecidos. Al respecto, Robbins (2004) es
-
pecifica que una vez identificado el problema que necesita aten
-
ción, se debe recoger información y reconocer los criterios de deci
-
sión importantes, a fin de resolverlo. Por ello, se hace necesario
mantener el flujo de información con el propósito de alcanzar la
adecuada participación en la ejecución, decisión y control.
Igualmente, Bello (2000, p.38) sostiene: “existen diferentes
elementos comprometidos con la recolección de la información
dentro de una organización. Considera que el directivo puede uti
-
lizar el grupo con la finalidad de determinar cuál alternativa to
-
mar para resolver un problema, aunque la selección de la misma
queda reservada para él o se realice de manera corporativa. Asi-
mismo, considera cuatro fuentes de información comunes utili-
zadas con frecuencia en la medición del desempeño real, como
son: observación personal, informes estadísticos, informes ora-
les, así como los escritos; por ende, la combinación de ellos au-
mentará la calidad de la fuente de información.
Es importante destacar que toda acción requiere de informa-
ción que le dé pertinencia contextual a las decisiones, sobre todo
en las instituciones de salud tipo III y IV del municipio Maracaibo
y San Francisco, donde la toma de decisión es sumamente impor-
tante por la naturaleza y misión de éstas. En consecuencia, la
toma de decisiones es un factor fundamental dentro del campo de
la salud y debe ser atendida para lograr en conjunto unificar es
-
fuerzos en beneficio de la misión y visión que se quiere cumplir.
Según García (2006, p. 176): “el proceso de toma de decisio
-
nes utiliza como materia prima información, la cual es funda
-
mental; sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas exis
-
tentes o desarrollar nuevas”. En las organizaciones que se en
-
cuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la
información adquiere un rol primordial y valor inigualable. Para
procesar los datos de la organización y transformarlos en infor
-
mación es fundamental el sistema de información.
Además de los sistemas de información, existen otros dise
-
ñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma
de decisiones, utilizados dentro de la organización y orientados
por el directivo hacia la mejor ejecución de la solución, para así
obtener resultados favorables beneficiando a los involucrados.
127
_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011
c) Elección de la mejor opción: en esta etapa de la toma de
decisión, para la elección de la mejor opción se verifican las activi
-
dades a fin de asegurar si se están llevando a cabo como se pla
-
nearon. La calidad de estas decisiones determina el éxito o fraca
-
so de la organización, en términos de los objetivos que logran.
Para Senlle (2002, p. 64): “algunas actividades que toman los ge
-
rentes están implícitas en la planeación, ponderan las ventajas y
desventajas de algunas alternativas y eligen la que mejor se adap
-
ta a la empresa”.
En definitiva, un directivo competente debe considerar los
pro y contra de las decisiones con criterios lógicos; así como tam
-
bién definir el problema con claridad para difundir la meta especí
-
fica. Finalmente, la toma de decisiones debe dirigirse a la selec
-
ción de alternativas que minimicen el error en las metas. En este
orden de ideas, se presenta como una actividad cotidiana del di-
rector, asociada con acciones, tanto personales como profesiona-
les, que le permitan tomar decisiones cónsonas con el resultado
buscado. Una consecuencia inmediata de la evaluación de resul-
tados es la elección de la opción más adecuada orientada a resol-
ver el asunto en cuestión. No obstante, a veces, se obtiene cuál
debe ser la actuación apropiada, como fruto de la valoración de
las consecuencias; sin embargo, una vez identificada, pueden
existir problemas para llevarla a la práctica.
Ante la situación planteada, cabe destacar lo señalado por
Munch y García (2003), quienes exponen que la elección de una
opción, entre varias alternativas, establece los objetivos específi
-
cos y medición de los resultados; igualmente, deben buscarse so
-
luciones o vías alternas de acción al considerar las consecuencias
de cada una de ellas; es decir, seleccionar la mejor opción para
evaluar las posibles salidas. Asimismo, propone que el objetivo de
tomar decisiones debe estar condicionado por factores tales
como: certidumbre (tener conocimiento pleno de la probabilidad
de los resultados); incertidumbre (desconocimiento de las proba
-
bilidades de los consecuencias para cada solución); riesgos (esti
-
mar probabilísticamente los resultados).
Siguiendo este contexto, una vez seleccionada la mejor op
-
ción, se determinan las acciones; éstas requieren de un proceso
tanto de organización como de coordinación, asignando roles y
tareas a los involucrados, finalmente se implanta la decisión
como alternativa de solución a la problemática planteada. Para
los autores antes mencionados, el directivo debe ser un gran mo
-
tivador al tomar decisiones, con el fin de estimular a la gente para
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Toma de decisiones en las instituciones de salud
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el cumplimiento de su trabajo, es decir, se reconoce el mérito de
una labor bien realizada, por lo cual, el gerente debe ser entusias
-
ta y buen comunicador.
Asimismo, Paulet (2000) expresa que seleccionar la mejor al
-
ternativa implica que quien toma la decisión debe seleccionar
aquella con la calificación más alta orientada a un objetivo. En
este sentido, se debe asignar un valor a las decisiones para esco
-
ger la que será utilizada en el logro de los objetivos organizaciona
-
les. Por ende, en el caso de las instituciones de salud tipo III y IV
de los municipios Maracaibo y San Francisco, el director tomará
en cuenta todas las alternativas y escogerá aquella que mejor se
adapte a las necesidades presentes en su ámbito laboral.
d) Implementar y monitorear la decisión: la implantación
de la decisión es un paso posterior a su selección, requiere una
correspondencia entre lo que se anticipó y lo ejecutado; esto es
fundamental para determinar hasta dónde se logró centrar la
toma de decisión; es decir, evaluar si fue acertada o no.
Significa entonces que incluye comunicar la decisión a los
afectados para lograr su compromiso con ella. Por tanto, compar-
tir el resultado permite determinar si se ha corregido o no el pro-
blema. Al respecto, Kaufman (2001) plantea que la implantación
de la decisión conlleva a crear las condiciones necesarias para la
operación efectiva de dicha solución; es decir, los cambios admi-
nistrativos, recursos humanos y físicos necesarios, entre otros;
de igual manera, esta fase va a determinar la eficacia de la solu
-
ción aplicada, la cual se logra en la medida como se resuelva la
problemática, se llene el vacío entre lo que es y lo que debe ser.
Por otra parte, Hellriegel, Slocum y Woodman (2004, pag.
225), refieren: “una vez elegida la solución, es necesario ponerla
en marcha”. Posteriormente, en la etapa de la evaluación se com
-
prueba su eficacia; si ésta es eficaz, la diferencia no disminuye,
entonces la implantación no tuvo éxito, en consecuencia, la solu
-
ción al problema no se identificó, de manera que fue inapropiada.
Una vez seleccionada la alternativa se procede a programar su
implantación; la programación comprende una lista de activida
-
des con sus correspondientes secuencias, tipos y prioridades,
analizando igualmente los recursos, costos, presupuestos, con el
fin de proceder luego a la ejecución del programa.
Del mismo modo, Scout (2000) manifiesta que después de
implementada la decisión, se pueden visualizar los cambios in
-
troducidos en la organización. A su vez, este análisis puede ser
129
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utilizado para el estudio de costos y beneficios que amerita este
contexto. A este respecto, Simón (2000) considera que la toma de
decisiones está relacionada con otras funciones de la empresa y
su finalidad es producir programas de acciones apropiados.
Dentro de esta perspectiva, cabe destacar que en la imple
-
mentación de las decisiones, al evaluar y seleccionar un curso de
acción se debe reflexionar sobre lo siguiente: ¿Cuáles son los sis
-
temas y medios para poner en efecto la decisión?, ¿Cuáles son los
pasos siguientes? ¿De quién es la responsabilidad? Por consi
-
guiente, la toma de decisiones es importante porque mediante el
empleo de un buen juicio se puede elegir el mejor camino a seguir,
según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vi
-
tal importancia para la administración al contribuir a mantener
la armonía y coherencia del grupo, por ende, su eficiencia.
En ese sentido, en la toma de decisiones se requiere conside-
rar un problema y llegar a una conclusión válida; significa enton-
ces que se han examinado todas las alternativas y la elección ha
sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza
en la capacidad para juzgar al controlar situaciones.
A los efectos de esto, uno de los enfoques más competitivos
en el análisis para la toma de las decisiones es la investigación de
operaciones, al representar una herramienta importante para la
gerencia de la salud. Por tanto, la toma de decisiones se considera
parte importante del proceso de planeación, es decir, cuando se
conoce una oportunidad y meta, el núcleo de la planeación es
realmente el proceso de decisión.
2. Metodología
El tipo de investigación se cataloga como descriptiva, no expe
-
rimental, transeccional de campo, al considerar que el estudio se
desarrolló sobre las realidades de las instituciones de salud Tipo III y
IV de los municipios Maracaibo y San Francisco del estado Zulia, sin
ser objeto de ninguna manipulación la variable toma de decisión,
para así medir cómo era el proceso de aplicación de éstas en las ins
-
tituciones antes señaladas. Asimismo, se tiene que los investigado
-
resdeformadirectasetrasladaron hasta el sitio de los aconteci
-
mientos para recabar los datos que fueron utilizados para el análisis
estadístico de tipo descriptivo, los cuales fueron otorgados por los
gerentes de recursos humanos y trabajadores administrativos, los
cuales se consideraron como informantes claves (ver Cuadro 1).
130
Toma de decisiones en las instituciones de salud
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Cuadro 1
Distribución de los informantes claves
Hospitales Director Trabajadores
Administrativos
Total
Hospital General del Sur 1 70 71
Hospital Chiquinquirá 1 70 71
Hospital Central 1 70 71
Total 3 210 213
Fuente: Torres, Díaz y Pérez (2010).
Una vez vista la distribución de la población, se tiene que para
la primera población, por el reducido número de unidades de obser
-
vación: tres (03) médicos directores, no se realizó cálculo alguno,
puesto que coinciden la población y la muestra. Por ello, se conside
-
ró dicha población como muestra, es decir, que la misma fue de tipo
censal, aspecto definido por Tamayo y Tamayo (2001), como un cen-
so poblacional en el cual todos los elementos de la población son in-
cluidos en el estudio. El mismo autor señala que esa técnica se utili-
za en poblaciones accesibles y finitas, y no requiere determinar da-
tos numéricos, ni aplicación de formatos para calcular el total de los
sujetos de una población. Mientras que el segundo grupo poblacio-
nal se tomó de forma no probabilística intencionada.
Por otra parte, es importante considerar que se aplicó un
cuestionario como instrumento, estructurado por 24 ítems con es-
cala de medición tipo Likert. En cuanto a la confiabilidad de dicho
instrumento de medición, a través del método de Alpha de Con
-
brach, arrojó un puntaje de 0.92, resultado que lo calificó como al
-
tamente confiable para ser aplicado a los informantes claves del es
-
tudio seleccionados como población. En cuanto al análisis de los
datos, los investigadores aplicaron la estadística descriptiva, al
igual que se realizó un baremo de medición (ver Cuadro 2).
Cuadro 2
Baremo para la medición de la variable, dimensiones
e indicadores
Rango Categoría Respuestas
X = 0 % a 24 % Inadecuada toma de decisión Nunca
X = 25 % a 49 % Medianamente inadecuada toma
de decisión
Casi Nunca
X = 50 % a 74 % Medianamente adecuada toma
de decisión
Casi Siempre
X = 75 % a 100 % Adecuada toma de decisión Siempre
Fuente: Torres, Díaz y Pérez (2010).
131
_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011
3. Resultados
Luego de interpretar el cuestionario que fue aplicado a los
gerentes y trabajadores administrativos de las organizaciones de
salud tipo III y IV de los municipios Maracaibo y San Francisco del
estado Zulia, es importante señalar los siguientes resultados:
En la Tabla 1, en la cual se analiza la dimensión: elementos
para la toma de decisiones, se observa que el mayor puntaje lo ob
-
tuvo la categoría casi nunca, con un valor de 49.13%, es decir, que
la gran mayoría de los encuestados señalaron que casi nunca las
normas, políticas, contingencia e investigación, como elementos
para la toma de decisiones, eran consideradas por el personal di
-
rectivo y trabajadores en las instituciones de salud estudiadas.
Tabla 1
Dimensión: Elementos para la toma de decisiones
Indicadores
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Dir Trab Dir Trab Dir Trab Dir Trab
%%%%% %%%
Normas 20.0 30.95 33.33 17.85 46.66 46.42 00 4.76
Políticas 26.66 29.16 13.33 22.61 60.0 45.23 00 2.97
Contingencia
33.33 30.95 20.0 20.23 46.66 46.42 00 2.38
Investigación
40.0 27.97 00 22.61 60.0 41.66 00 7.73
Promedio 29.99 29.75 16.66 20.82 53.33 44.993 00 4.46
Porcentaje 29.87% 18.74% 49.13% 2.23%
Fuente: Torres, Díaz y Pérez (2010).
De igual forma, es importante señalar que en forma contraria,
otro grupo de 29.87%, señaló que siempre se reconocían dichos
elementos antes enunciados. Asimismo, 18.74%, contestó que
casi siempre, mientras el resto de directivos y trabajadores, confor
-
mado por 2.23%, manifestó que nunca. Estos resultados muestran
la existencia de una negatividad por parte de los directivos y traba
-
jadores, en cuanto a la consideración e importancia de los elemen
-
tos para la toma de decisiones, los cuales son de gran relevancia
dentro de las instituciones de salud, objeto de estudio.
A partir de la situación antes descrita, se puede señalar que
el personal directivo de las instituciones de salud por no conside
-
rar cada uno de los elementos implícitos en las tomas de decisio
-
nes, no ven de forma clara qué deben hacer, cómo, cuándo y por
qué, lo cual desfavorece la formulación de objetivos a largo, me
-
diano y corto plazo, así como las estrategias a asumir, obviando
132
Toma de decisiones en las instituciones de salud
Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________
además que el cumplimiento de esos pasos representa una alter
-
nativa para que las decisiones sean efectivas, lo cual repercute en
el buen o mal funcionamiento de dichas instituciones.
Para ampliar el análisis, se considera el aporte de García
(2006), quien manifiesta que los elementos enmarcados en la
toma de decisiones implican encontrar una conducta adecuada
para una situación donde hay una serie de sucesos inciertos y por
ello la elección es un elemento que puede entrar en el proceso, se
-
leccionando lo relevante y obviando lo que no es.
Siguiendo con los resultados obtenidos en la investigación,
se analiza la dimensión: proceso para la toma de decisiones (ver
Tabla 2); en cuanto a ello, se evidenció lo siguiente: el 45.01% de
directivos y trabajadores de las instituciones estudiadas, opinó
que casi nunca identifica el problema, hace reuniones de informa
-
ción, elige la mejor opción e implementación y monitoreo de la de-
cisión. Por su parte, el 36.96% considera que casi siempre lo ha-
cen, el 16.83% nunca y el 2.15% siempre; estos hallazgos permi-
ten indicar que pocas veces la población seleccionada reconoce
las etapas involucradas en la toma de decisiones del personal di-
rectivo de las instituciones antes mencionadas, considerando el
proceso medianamente inadecuado.
En razón de la situación detectada, se interpreta que el per-
sonal directivo presenta debilidades en cuanto a seguir las etapas
del proceso para la toma de decisiones, implicando esto que se
debe analizar la situación, por cuanto muchas alternativas asu
-
midas estarán desvinculadas de los problemas y conflictos de las
instituciones de salud estudiadas.
La información antes señalada va en contraposición con lo
planteado por Robbins (2004) y Senlle (2002), al considerar que la
toma de decisión es un proceso con una serie de pasos entre los
cuales se mencionan: fijación del objetivo, reunir información,
identificación de las diferentes opciones alternativas, evaluación
de estas opciones (pro y contra), elección de la mejor de ellas e im
-
plantación de las decisiones.
Es de hacer notar que un alto porcentaje de los directivos de
las instituciones de salud estudiadas, no asumen los pasos para
la toma de decisiones que contribuiría ampliamente a resolver las
distintas situaciones dentro de éstas; lo cual afecta el buen fun
-
cionamiento y desempeño del personal; de allí la problemática
planteada en este estudio.
133
_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011
Por último, se presenta el análisis general de las dimensiones
estudiadas en la variable: toma de decisiones (ver Tabla 3). En este
sentido, se evidencia que el 44.51% de directivos y trabajadores de
las instituciones de salud, opinó que casi nunca se asumen los ele-
mentos y pasos implícitos en el proceso de toma de decisiones; el
36.61% casi siempre, el 14.56% nunca y el 1.64% siempre, resulta-
dos que indican que la población seleccionada categoriza media
-
namente inadecuada la toma de decisión en el personal directivo
de las instituciones de salud seleccionadas para el estudio.
Tabla 3
Tabla general de la variable toma de decisiones
Indicadores
Siempre Casi
Siempre
Casi
Nunca
Nunca
Dir Trab Dir Trab Dir Trab Dir Trab
Elementos para la
toma de decisiones 1.13 % 42.26 % 43.93 % 12.13 %
Proceso para la toma
de decisiones 2.15 % 36.96 % 45.1 % 16.83 %
Porcentaje 1.64 % 36.61 % 44.51 % 14.56 %
Fuente: Torres, Díaz y Pérez (2010).
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Toma de decisiones en las instituciones de salud
Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________
Tabla 2
Dimensión: Proceso para la toma de decisiones
Indicadores
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Dir Trab Dir Trab Dir Trab Dir Trab
%%%%%%%%
Identificación
del problema 00 2.12 33.33 26.81 48.48 49.84 18.18 21.21
Reunión de
la información 00 2.87 45.45 32.87 36.36 42.87 18.18 21.36
Elección de la
mejor opción 00 2.42 45.45 37.72 39.39 43.78 15.15 16.06
Implementación
y monitoreo de
la decisión 00 1.21 42.42 31.66 48.48 51.66 9.09 15.45
Promedio
00 8.06 41.66 32.26 43.17 47.03 15.15 18.52
Porcentaje 2.15 % 36.96 % 45.1 % 16.83 %
Fuente: Torres, Díaz y Pérez (2010).
En razón de los resultados obtenidos, tanto los elementos
para la toma de decisiones como el proceso a seguir está desvin
-
culado del deber ser, al cotejarse que según directivos y trabaja
-
dores casi nunca se cumplen los elementos implícitos y las etapas
que requeridas para su ejecución, considerándose un comporta
-
miento regular o moderadamente inadecuado.
Conclusiones
El análisis y discusión de los resultados obtenidos en la pre
-
sente investigación, permitieron emitir que en relación a los ele
-
mentos y pasos implícitos en el proceso utilizado por el personal
directivo para la toma de decisión de las instituciones de salud
tipo III y IV de los municipios Maracaibo y San Francisco del esta
-
do Zulia, se tiene que la población seleccionada considera que las
etapas involucradas en dicho proceso, se asumen medianamente
inadecuadas.
En ese respecto, es importante considerar que para el logro
de la productividad de la toma de decisiones por parte de personal
directivo, en las instituciones de salud objeto de estudio, se deben
sustentar y fundamentar cada uno de los elementos o pasos que
deben estar implícitos en la toma de decisiones, a fin de que estos
sean comprendidos e internalizados por el personal encargado de
ejecutarlos de forma integrada y sistemática para encontrar la
mejor alternativa dentro de un conjunto.
Estrategias propuestas para optimizar la toma de deci
-
siones en las instituciones de salud
Sobre la base de los resultados obtenidos en el estudio, se
proponen una serie de estrategias para optimizar la toma de deci
-
siones en las instituciones de salud Tipo III y IV de los municipios
Maracaibo y San Francisco del estado Zulia.
En este sentido, al identificar los elementos utilizados por el
personal directivo para la toma de decisión, se evidencia que las
normas, políticas, contingencia e investigación asumidas para
realizar acciones precisas y correctas son medianamente inade
-
cuadas, por lo cual se sugiere que este personal sea preparado
mediante diplomados y maestrías, orientados a la adquisición de
los conocimientos necesarios para tener una actitud correcta
ante los hechos que se presentan en los hospitales donde lleven a
cabo su rol gerencial.
135
_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011
Asimismo, es necesario tener habilidades para el desarrollo
de los elementos requeridos en la toma de decisiones, de allí que
se deben promover prácticas en talleres programados por los en
-
tes superiores que permitan adquirir las bases para analizar los
hechos y seleccionar las alternativas viables, en beneficio del pro
-
ceso administrativo, así como en la solución de los problemas
presentes en el personal adscrito a los hospitales que dirigen.
De igual forma, se hace mención que el personal directivo de
las instituciones de salud, debe aplicar estrategias como las que a
continuación se describen:
Experiencia: es lógico suponer que la habilidad de mando
para tomar decisiones se incrementa con la experiencia. En efec
-
to, los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción
futura; se supone que los desaciertos previos son potenciales de
menores errores futuros. Por tanto, la experiencia tiene un impor-
tante papel en la toma de decisiones; en este sentido, cuando un
superior se enfrenta a un problema, recurre a ello para resolverlo.
Buen juicio: se utiliza el término juicio para referirse a la ha-
bilidad de evaluar información de forma inteligente. Está consti-
tuido por el sentido común, la madurez, habilidad de razona-
miento y experiencia de quien toma decisiones. Por consiguiente,
se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir infor-
mación relevante, sopesar su importancia y evaluarla; es más va-
lioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por-
que precisamente a partir de ello se aplicarán criterios orientados
a entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad.
Creatividad: designa la habilidad de quien toma decisiones
para combinar o asociar ideas de manera única y lograr un resul
-
tado nuevo y útil; alguien creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera más amplia, al ver las consecuencias que
otros pasan por alto.
Facultamiento: capacidad de generar acciones para el logro
de los objetivos, poniendo en práctica la creatividad, iniciativa, re
-
solución de conflictos, entre otras competencias.
Diseño de métodos propios de trabajo para el análisis y
selección del camino a seguir: Implica examen de los estánda
-
res establecidos en la institución de salud a fin de precisar los cri
-
terios propios para el alcance de las metas. Asimismo, organiza
-
ción de ideas y elaboración de cronogramas de actividades para
saber el camino a seguir en cada proceso que implique el logro de
136
Toma de decisiones en las instituciones de salud
Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________
las metas, así como también el análisis de las características pro
-
pias del gerente en cuanto al liderazgo que posee en relación con
el exigido por las instituciones de salud.
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