Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 156 - 171
UJGH · ISSN 1856-8807
Costos por fallas internas de calidad
en procesos productivos de empresas
fabricantes de alimentos
Miguel Robles*
Arianna Petit**
Resumen
La investigación tuvo como propósito analizar los costos por fallas inter-
nas de calidad en los procesos productivos de empresas fabricantes de
alimentos balanceados para animales. Se fundamenta en las teorías de
Niebel (2004), Amat (2005), Horngren, Foster y Datar (2007), entre otros.
El estudio se tipifica como descriptivo con diseño de campo, no experi-
mental-transeccional. La población estuvo constituida por 36 sujetos
pertenecientes al personal de producción, analistas y personal de la Ge-
rencia de Aseguramiento de la Calidad de las empresas objeto de estudio.
Los resultados se analizaron según un baremo previamente establecido,
concluyendo que los costos por fallas internas impactan en gran medida
los costos de la calidad por cuanto la prevención persigue hacer las cosas
bien desde el principio, es decir, una sola vez; esto exige realizar opera
-
ciones para constatar los niveles de calidad que ofrece la empresa.
Palabras clave: Costos, fallas internas de calidad, procesos producti
-
vos.
156
* Postdoctor en Gerencia de Empresas. Doctor en Ciencias Gerenciales. Magíster en Gerencia de Em
-
presas, mención Gerencia Financiera. Licenciado en Administración, mención Gerencia Industrial.
Docente y miembro del Comité Académico de la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universi
-
dad Rafael Belloso Chacín. Coordinador de Estadística de la Universidad Dr. José Gregorio Hernán
-
dez. Miembro del Comité Editorial de la Revista COEPTUM de la Universidad Rafael Belloso Cha
-
cín. Correos electrónicos: miguelpostgrado@gmail.com y mrobles@ujgh.edu.ve.
** Magíster en Gerencia de Empresas, mención Gerencia Financiera. Economista. Docente de Pregra
-
do y Postgrado de las siguientes universidades: Instituto Universitario de Tecnología de Maracai
-
bo, Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Universidad Rafael Urdaneta. Subtesorero de la Gober
-
nación del Estado Zulia. Correo electrónico: ariannapetit@gmail.com
Recibido: 13-11-10. Aceptado: 15-02-11
Costs of Internal Quality Failures in Productive
Processes for Food Manufacturing Companies
Abstract
The purpose of this research was to analyze costs due to internal quality
failures in the productive processes of companies that manufacture bal
-
anced animal feed. The study was based on the theories of Niebel (2004),
Amat (2005), Horngren and Foster & Datar (2007), among others; it is
typified as descriptive, with a non-experimental, cross-sectional, field
design. The population consisted of 36 subjects belonging to production
personnel, analysts and personnel from Quality Assurance Management
for the companies under study. Results were analyzed according to a pre
-
viously established scale, concluding that costs due to internal failures
greatly affect the costs of quality in that prevention pursues doing things
well from the beginning, that is, only once; this demands carrying out op-
erations to verify the quality levels the company offers.
Keywords: Costs, internal quality failures, productive processes.
Introducción
Las organizaciones evolucionan con el transcurso del tiem-
po, esto conlleva a un proceso implícito de adaptación a las nue-
vas exigencias tecnológicas de un mercado cambiante y competi-
tivo. De allí que estas transformaciones estructurales de la econo
-
mía, sociedad, cultura y política, entre otros ámbitos, influyan en
la ciencia y tecnología y, a su vez, en el logro de los objetivos estra
-
tégicos organizacionales en relación con su desarrollo, estabili
-
dad e interacción; garantizando la permanencia de la misma en el
tiempo: la sustentabilidad económica, competitiva y ecológica.
Asimismo, las empresas que invierten en esfuerzos orienta
-
dos hacia la gerencia de calidad experimentan excelentes retor
-
nos y mejoras en el desempeño. En casi todos los casos, estas
compañías logran una mayor relación con sus empleados, un in
-
cremento de la productividad, alto nivel de satisfacción de sus
clientes, aumentos de porcentaje de participación en sus merca
-
dos y mejoras en sus utilidades. Por otra parte, una organización
se orientará hacia la toma de las mediciones que considera rele
-
vantes para estimar el grado de desempeño de sus funciones en
consecución de sus metas y objetivos. Si los resultados no se mi
-
den, no se sabrá si se ha logrado el éxito esperado en la corrección
157
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de una falla, si no se puede ver el logro, no es posible recompen
-
sarlo y al no otorgar la recompensa, se estará premiando la falla,
es decir, si no se reconoce una falla, es imposible corregirla.
En este sentido, el propósito del presente artículo es analizar
los costos por fallas internas de calidad en los procesos producti
-
vos de las empresas fabricantes de alimentos balanceados para
animales. A partir de lo antes expuesto, la investigación se estruc
-
tura de la siguiente manera: la primera parte, denominada funda
-
mentación teórica, en la cual se exponen los principales basamen
-
tos teóricos sobre las variables en estudio. Seguidamente, se des
-
cribe la metodología empleada, sección en la cual se indica: el tipo y
diseño de la investigación, población objeto de estudio, técnica de
recolección de datos, validez, confiabilidad del instrumento y plan
de análisis de los datos. Se procede a realizar tanto el análisis como
la discusión de resultados; sobre los cuales se presenta la cuarta
fase del estudio comprendida por las conclusiones.
1. Fundamentación teórica
Todo estudio sistemático requiere el desarrollo de una plata-
forma teórica donde sustentar sus planteamientos. Es por ello que
se hace una revisión de diferentes autores que permiten asumir
posiciones en cuanto a los costos de la calidad y sus implicaciones
dentro de las actividades productivas de las organizaciones.
1.1. Calidad
Según la Norma ISO 9000, citada en Gómez, Vilar y Tejero
(2003), la calidad es el conjunto de características de una entidad
que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades esta
-
blecidas y las implícitas.
Para Deming (1989, p. 132): “la calidad solo puede definirse
en función del sujeto”, el operario fabrica productos con altos es
-
tándares, si puede estar orgulloso de su trabajo; mientras que para
el gerente de la planta, la calidad significa obtener los beneficios fi
-
jados y cumplir con las especificaciones, con la intención de ayu
-
dar a comprender la transformación de la gestión. En este sentido,
el referido autor realizó sus obras de gestión con un supuesto estilo
occidental; para lo cual plantea los 14 puntos con los que se inten
-
ta resaltar la necesidad de una mejora continua en los sistemas de
producción y de servicios, enunciados a continuación:
158
Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...
Miguel Robles y Arianna Petit
•
Crear constancia de propósito para la mejora de productos y
servicios.
•
Adoptar una nueva filosofía para una era económica, me
-
diante el aprendizaje de responsabilidades por parte de la ge
-
rencia y su accionar en pro del cambio.
•
Abandonar la dependencia de una inspección general para
lograr calidad.
•
No basar las operaciones comerciales en el precio; en cam
-
bio, minimizar el costo total y recurrir a proveedores indivi
-
duales.
•
Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio
para incrementar la calidad y la productividad y reducir los
costos.
• Introducir la capacitación mediante la práctica del trabajo.
• Instituir la dirección; la supervisión debería de servir para
realizar un trabajo mejor y revisar la supervisión de los tra-
bajadores de producción y gerencia.
• Alejar los temores para que todos puedan trabajar con efica-
cia para la organización.
• Eliminar las barreras entre departamentos; investigación,
diseño y ventas deben trabajar juntos para prever problemas
de producción y uso.
• Eliminar los eslóganes y metas numéricas para la fuerza de
trabajo, defectos cero o nuevos niveles de productividad. Es
-
tos provocan distracción, ya que el conjunto de problemas
pertenece al sistema y esta más allá de la influencia de la
fuerza de trabajo.
•
Eliminar las cuotas o estándares laborales y la dirección por
objetivos o metas numéricas; sustituir la dirección.
•
Desterrar las barreras que quitan a la personas el orgullo por
la fabricación: trabajadores por hora, de gerencia o ingenie
-
ría; eliminar las clasificaciones anuales o por méritos y la
gestión por objetivos.
•
Instituir una educación vigorosa y un programa de mejora
personal.
•
Poner a trabajar a todos en la organización para llevar a cabo
la transformación.
En una organización en busca de la calidad, se debe compren
-
der que los clientes son tanto los terceros de la empresa, común
-
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mente considerados clientes, como los responsables del proceso si
-
guiente, es decir, quienes reciben lo realizado por una parte de la
empresa para continuar el proceso. Por tanto, existen dos tipos de
cliente: internos, que pertenecen a la organización (empleados y
otros), y externos, que compran los productos, por ejemplo.
La calidad no sucede por accidente, debe ser planeada; por
ello, afirma Juran que incluye: planeamiento, control y mejora de la
calidad.Setienequehayconformidaddecriteriosentrelosautores
citados en cuanto al concepto de calidad, a objeto de esta investiga
-
ción se asumirá calidad como: cumplir con las especificaciones de
un producto satisfaciendo explícita e implícitamente al cliente.
1.2. Costos
Para Barfield, Raiborn y Kinney (2005), el coste es el gasto
económico que representa la fabricación de un producto o la pres-
tación de un servicio. Dicho en otras palabras, es el esfuerzo eco-
nómico (el pago de salarios, compra de materiales, fabricación de
un producto, obtención de fondos para la financiación, adminis-
tración de la empresa, entre otros) que se debe realizar para lograr
un objetivo operativo. Cuando no se alcanza el objetivo deseado,
se dice que una empresa tiene pérdidas.
Según Horngren, Foster y Datar (2007), el costo es un recurso
que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo espe-
cífico. Por su parte, el costo de producción es el valor del conjunto de
bienes y esfuerzos en el cual se ha incurrido o se va a incurrir, que
deben consumir los centros fabriles, con la finalidad de obtener un
producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector co
-
mercial. Los mismos sirven, en general, para tres propósitos: a) Pro
-
porcionar informes relativos a gastos para medir la utilidad, evaluar
el inventario (estado de resultados y balance general); b) Ofrecer in
-
formación para el control administrativo de las operaciones y activi
-
dades de la empresa (informes de control); c) Suministrar informa
-
ción a la administración a fin de fundamentar la planeación y la
toma de decisiones (análisis y estudios especiales).
En relación con lo anterior, Hansen y Mowen (2007) plan
-
tean que entre los objetivos y funciones de la determinación de
costos, se encuentran los siguientes:
•
Servir de base para fijar precios de venta y establecer políti
-
cas de comercialización.
•
Facilitar la toma de decisiones.
•
Permitir la valuación de inventarios.
160
Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...
Miguel Robles y Arianna Petit
•
Controlar la eficiencia de las operaciones.
•
Contribuir al planeamiento, control y gestión de la empresa.
1.3. Procesos productivos
Son el conjunto de recursos y actividades interrelacionados
que transforman elementos de entrada y de salida. Los recursos
pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas
y métodos. Según Niebel (2004), un proceso es la sucesión de dife
-
rentes fases o etapas de una actividad. Cualquier proceso produc
-
tivo que se desarrolla en la industria requiere una manera organi
-
zada de realizarlo. Es decir, todo proceso tecnológico consta de una
secuencia de pasos que se siguen para lograr el fin buscado.
En un proceso de producción es necesaria una serie de ope
-
raciones sobre los materiales con la ayuda de ciertos medios téc
-
nicos (herramientas y máquinas) y se demandan personas con
ciertas habilidades y conocimientos. Por tanto, según el referido
autor, dicho proceso es el conjunto de operaciones que integra un
ciclo de transformación y consta de tres elementos:
– Insumos: material inicial que se incorpora al proceso para su
transformación.
– Producto: resultado final de un sistema de producción.
– Operaciones: etapas del proceso de transformación necesa-
rias para convertir insumos en productos terminados.
Siguiendo el orden de ideas, existen dos sistemas de pro-
ducción:
•
Producción continua: Las materias primas se reciben de los
proveedores, luego se almacenan y pasan al proceso produc
-
tivo, que sigue un itinerario prefijado. Como puede observar
-
se, todas las operaciones se combinan siguiendo una rutina
planteada de manera lógica e ideal, de modo que los materia
-
les son procesados mientras son transportados. En este pro
-
pósito, se utiliza este sistema cuando la demanda es sosteni
-
da y previsible en el corto plazo. En consecuencia, la empresa
puede dedicarse a producir sin descanso y requiere mano de
obra especializada y no especializada.
•
Producción intermitente: Se elabora un lote de productos
que tiene un nivel predeterminado de fabricación; posterior
-
mente, otro lote de otro tipo, utilizando total o parcialmente
las instalaciones y el mismo personal, que tiene otro nivel de
producción. Se emplea este sistema cuando la demanda no
161
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es bastante grande como para ocupar todo el tiempo disponi
-
ble de la línea de producción. La mano de obra es más espe
-
cializada y su costo es mayor que en los sistemas de produc
-
ción continua.
Cabe destacar que en el entorno actual ningún hecho es con
-
siderado constante o previsible, asimismo, el crecimiento del
mercado, la demanda de los clientes y ciclo de vida de los produc
-
tos. Por ello, tres fuerzas, por separado y en combinación, están
impulsando a las empresas a penetrar cada vez más en un territo
-
rio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Dichas fuerzas son: clientes, competencia y cambio;
por tanto, evitar fallas en los procesos es de vital importancia, a
fin de mantener el mercado competitivo y bajos costos ocasiona
-
dos por las mismas.
1.4. Costos por fallas internas
Según Amat (2005) son los fallos que se originan antes de
que el producto o servicio sea entregado al cliente. A su vez,
Horngren et al. (2007) señalan que son los costos de los errores
internos; es decir, todos los que tiene la empresas relacionados
con los errores detectados antes de que la producción sea acepta-
da por el cliente, o los costos antes de que el producto o servicio
sea aceptado por un cliente porque todas las actividades no se hi-
cieron bien todas la veces. Entre los costos por fallas internas se
pueden mencionar los siguientes:
•
Desechos o productos que a lo largo del proceso de fabrica
-
ción se detecta que no tienen la calidad deseada y por tanto
se separan del ciclo productivo.
•
Reproceso, productos en los cuales se detecta que están mal
hechos y han tenido que volver a pasar por alguna de las eta
-
pas del ciclo productivo.
•
Reinspección de los productos en que se han cometido errores.
•
Retrasos como consecuencia de los reprocesos que generan
costos como las alteraciones en la planificación de la produc
-
ción o costos en transportes urgentes.
•
Aceleraciones por culpa del retraso. Quizá se han de hacer
unas horas extras para que puedan dar una aceleración al
pedido concreto en el que se han cometido fallos. Esto conlle
-
va unos costos adicionales.
162
Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...
Miguel Robles y Arianna Petit
•
Accidentes por errores en la planificación u organización de
la producción, falta de formación o por desaciertos en el
mantenimiento de equipos.
•
La desmotivación como consecuencia de los fallos anteriores
puede provocar una reducción de la productividad y un in
-
cremento del absentismo con lo que se aumentarán los cos
-
tos de personal por unidad producida.
•
Robos por fallos en el control interno que se ha diseñado en la
empresa.
•
Reducciones de ventas. Puede ser que como consecuencia de
fallos internos se produzca menos y eso genere una menor
venta.
•
Incremento del plazo de stock y del plazo de cobro de los
clientes, lo cual aumenta las necesidades de financiación de
la empresa. Este mayor requerimiento de financiación su-
pondrá un incremento de los costos financieros.
1.5. Suministro de materiales
Son los costos adicionales en que incurre el personal encar-
gado del suministro de materiales al dedicarse al manejo de que-
jas y rechazo de materiales comprados. Según Niebel (2004), la
cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las perso-
nas, organización, tecnología e infraestructura física que permite
la transformación de materias primas en productos y servicios in-
termedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consu
-
midor para satisfacer su demanda. También, implica el proceso
de gestionar todo lo requerido para mover estratégicamente mate
-
ria prima, piezas y productos terminados desde los proveedores,
entre instalaciones dentro de la empresa y hacia los consumido
-
res de forma que se consiga llegar cuando se necesita y con el mí
-
nimo coste integral.
En toda empresa de servicios o manufactura es de suma im
-
portancia establecer los procedimientos necesarios para realizar
cada una de las actividades administrativas y operacionales en
forma sistemática y estandarizada: qué debe hacerse, cómo,
cuándo, quién debe ejecutarlo y los correspondientes responsa
-
bles de cada proceso y actividad en forma general.
1.6. Tipos de cadena de suministros
En cuanto a los tipos de cadena de suministros, el autor Nie
-
bel (2004) los clasifica de la siguiente manera:
163
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•
La cadena de suministros estratégica: consiste en decidir
acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la plan
-
ta, la selección, colaboración y colocación del producto en la
planta y la selección del proveedor para las materias primas.
•
La cadena de suministros táctica: supone que la cadena de
suministros está dada y se encarga de decidir la utilización
de los recursos específicamente: los proveedores, centros de
depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.
Con referencia a lo anterior, la gestión de la cadena de sumi
-
nistro es la planificación, organización y control de las activida
-
des de dicho proceso. En estas actividades está implícita la ges
-
tión de flujos monetarios, de productos o servicios de informa
-
ción, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maxi
-
mizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor fi
-
nal, a la vez que se disminuyen los costes de la organización. Las
actividades claves son las siguientes: servicio al cliente, transpor-
te, gestión de inventarios y procesamiento de pedidos.
Es evidente entonces que en conjunto estas actividades lo-
grarán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de
costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas es-
tán obligadas a enfocarse a la logística. Otros factores que inter-
vienen en la evolución de la logística de suministro de materiales
son: aumento en líneas de producción, la eficiencia en produc-
ción, alcanzar niveles altos, la cadena de distribución quiere
mantener cada vez menos inventarios, desarrollo de sistemas de
información, estrategias de JIT.
En efecto, todo esto en conjunto producirá beneficios, tales
como: a) Incremento de la competitividad y mejora de la rentabili
-
dad de las empresas para acometer el reto de la globalización; b)
Optimización de la gerencia y gestión logística comercial nacional e
internacional; c) Coordinación óptima de todos los factores que in
-
fluyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, em
-
paque, distribución, protección, servicio; d) Ampliación de la visión
gerencial para convertir a la logística en un modelo, marco y meca
-
nismo de planificación de las actividades internas y externas de la
empresa. En este sentido, la definición tradicional de logística afir
-
ma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en
el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
Cabe agregar que en la actualidad existe una cantidad im
-
portante de procesos que tienen lugar fuera de la empresa, pero
que le afectan de manera directa. Así, por ejemplo, se pueden ob
-
164
Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...
Miguel Robles y Arianna Petit
tener niveles deficientes de servicio al cliente por el mal funciona
-
miento de algunos proveedores. Por ello, resulta indispensable el
análisis de este tipo de costos.
1.7. Paradas de línea
Según Niebel (2004) es el detenimiento de un conjunto de
procesos que se encuentran interrelacionados y dispuestos en
forma consecutiva o en serie, es decir, que al detenerse cualquie
-
ra de los procesos, esto traerá como consecuencia inalterable la
paralización de los procesos anteriores y posteriores a éste. De
igual manera, es el costo de la cantidad de tiempo que se detuvo la
línea de producción, traducido en el costo del número de partes
que se dejaron de producir durante el tiempo que duró la parada.
2. Marco metodológico
La investigación fue de tipo descriptiva, al considerar que se
recopiló información sobre la variable objeto de estudio, a partir
de sus indicadores y del ámbito en el cual se desarrollan, para de-
terminar cómo es su comportamiento en las empresas fabrican-
tes de alimentos balanceados para animales en el municipio San
Francisco. En este sentido, Hernández, Fernández y Baptista
(2003, p. 119) señalan que: “los estudios descriptivos pretenden
medir o recoger información de manera independiente o conjunta
sobre los conceptos o las variables a los que se refieren”.
De igual manera, el estudio se realizó bajo la modalidad de
investigación de campo, puesto que los datos de interés fueron to
-
mados en forma directa de la realidad y según la Universidad Pe
-
dagógica Experimental Libertador (2010, p. 5): la investigación de
campo es “el análisis sistemático de problemas en la realidad, con
el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes.
Además, la investigación se orientó por el diseño no experi
-
mental de naturaleza transversal o transeccional que según Her
-
nández et al. (2003, p. 270) “recolectan datos en un solo momento,
en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar
su incidencia e interrelación en un momento dado”. De esta forma,
para recolectar la información sobre la variable objeto de estudio se
realizó una medición única que permitió recopilar la información
necesaria para analizarla en función de sus indicadores.
165
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Cabe acotar que la población o universo, desde una perspec
-
tiva cuantitativa, de acuerdo con los autores citados Hernández et
al. (2003, p. 304), es el “conjunto de todos los casos que concuer
-
dan con determinadas especificaciones”. En el caso particular del
estudio, se determinó que la población está conformada por todos
los Supervisores de Producción, Analistas de Calidad, Jefes y Co
-
ordinadores de las cuatro empresas fabricantes de alimentos ba
-
lanceados para animales del municipio San Francisco del estado
Zulia, mencionadas a continuación: Procría C.A., Protinal C.A.,
Pimpollo C.A. y Cargill C.A.; de esta forma, la población quedó
constituida por 36 sujetos, tal como se muestra en el Cuadro 1:
Asimismo, se empleó el censo poblacional debido al tamaño
reducido y fácil acceso de la población, tal como lo plantea Arias
(2006, p. 33): “el censo poblacional busca recabar información
acerca de la totalidad de una población”.
En este propósito, la información se obtuvo de fuentes pri
-
marias, al ser recolectada directamente en el campo. Para ello se
aplicó una encuesta como técnica; según Arias (2006, p. 72), me
-
diante ella se “pretende obtener información que suministra un
grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismo, o en relación con
un tema en particular”; la misma estuvo dirigida a Supervisores
de Producción, Analistas de Calidad, Jefes y Coordinadores. El
instrumento utilizado fue un cuestionario con escalamiento fre
-
cuencial tipo Likert; se diseñó un cuestionario integrado por 20
ítems, formulados con dirección positiva y con cinco alternativas
cerradas de respuesta: (5) siempre, (4) casi siempre, (3) algunas
veces, (2) casi nunca y (1) nunca.
Ante la situación planteada, una vez diseñado el instrumen
-
to fue sometido al juicio de cinco expertos en el área de estudio,
166
Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...
Miguel Robles y Arianna Petit
Cuadro 1
Población de Estudio
Empresas fabricantes de alimentos balanceados Nº de sujetos
PROCRIA C.A. 10
PROTINAL C.A. 10
PIMPOLLO C.A. 8
CARGILL C.A. 8
Total 36
Fuente: Elaboración propia (2010).
con el fin de revisar la coherencia del contenido de los ítems cons
-
titutivos del mismo, respecto a los cuales realizaron las observa
-
ciones pertinentes, las cuales se analizaron a través de una ma
-
triz diseñada para tal fin. De esta forma, se aplicó una prueba pi
-
loto a una muestra aleatoria de diez sujetos distintos a los que in
-
tegraron la muestra, con el propósito de calcular el coeficiente
Alfa Cronbach, el mismo arrojó como resultado una confiabilidad
muy alta del instrumento, al ubicarse en un rango de 0,81 a 1,00;
según Hernández et al. (2003, p. 346), la confiabilidad “se refiere
al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto
produce resultados iguales”.
Para el análisis de los datos se utilizó la estadística descrip
-
tiva en relación con la distribución de frecuencia y porcentual y
al cálculo de las medias aritméticas, mediante el programa Ex
-
cel. La información se jerarquizó en tablas de distribución de fre-
cuencia y porcentual por indicadores; para el análisis e interpre-
tación de los resultados se utilizó un baremo con los siguientes
rangos: de 1 a 2,33: bajo impacto; de 2,33 a 3,66: mediano im-
pacto y de 3,66 a 5: alto impacto. Posteriormente, se realizó la
discusión de los resultados.
3. Análisis de los resultados
Los resultados de la aplicación del instrumento a la pobla-
ción objeto de estudio fueron tabulados y analizados en función
de los indicadores. Para ello, se construyeron tablas de distribu
-
ción de frecuencia de las alternativas de respuesta seleccionadas
por cada sujeto.
Variable: Costos por Fallas Internas.
167
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Tabla 1
Suministro de Materiales
Alternativas Fr %
Siempre 30 41.6
Casi siempre 31 43.1
Algunas veces 11 15.3
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 72 100.0
Fuente: Elaboración propia (2010).
En la Tabla 1, se observa que un 41.6% de los encuestados
afirmó estar de acuerdo al considerar que el cumplimiento de los
requerimientos de un cliente interno “siempre” impacta el rendi
-
miento de una línea de producción y su actualización en relación
con los procedimientos prevé fallas de suministro de materiales.
Asimismo, el mayor porcentaje 43.1% opinó que “casi siempre”,
mientras que un 15.3% manifestó que “algunas veces”.
En la Tabla 2 se observa un 54.2% de la muestra que mani-
festó su acuerdo al resaltar que “siempre” se toman acciones co-
rrectivas en función de las no conformidades detectadas en el
proceso y que los arranques por parada de línea impactan el cum-
plimiento final del plan de producción. A su vez, un 31.9% señaló
que “casi siempre”, mientras que un 13.9% planteó que “algunas
veces”.
Una vez analizados los resultados se procedió a calcular,
mediante la estadística descriptiva, la media aritmética de los
puntajes correspondientes a los indicadores y la variable con el
objeto de obtener el apoyo estadístico necesario y pertinente para
confrontar los resultados con las teorías que sustentaron la in
-
vestigación, a la vez que se categorizaron según el baremo ponde
-
rado diseñado para tal fin, a continuación se muestra la Tabla 3
con los resultados:
168
Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...
Miguel Robles y Arianna Petit
Tabla 2
Paradas de Línea
Alternativas Fr %
Siempre 39 54.2
Casi siempre 23 31.9
Algunas veces 10 13.9
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 72 100.0
Fuente: Elaboración propia (2010).
En la Tabla 3 se observa que la media aritmética del indica
-
dor suministro de materiales con un promedio de 4.3, se ubica en
la categoría de “alto impacto”, en atención al baremo establecido.
Esto coincide con García (2004), quien concluye en su estudio de
-
nominado “Evaluación de los costos de la calidad de las empresas
embotelladoras de bebidas carbonatadas en el estado Zulia”, que
la cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las per-
sonas, organización, tecnología e infraestructura física que per-
mite la transformación de materias primas en productos y servi-
cios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al
consumidor para satisfacer su demanda.
El proceso de gestionar todos los requerimientos para mover
estratégicamente materia prima, piezas y productos terminados
desde los proveedores, entre instalaciones dentro de la empresa y
hacia los consumidores debe desarrollarse de tal forma que se
consiga llegar cuando se necesita y con el mínimo coste integral.
Las empresas fabricantes de alimentos balanceados para anima
-
les en el municipio San Francisco, similar al enfoque del autor an
-
tes citado, comparten una visión y percepción del proceso de su
-
ministro de materiales como una logística global dentro del cuer
-
po de la organización, donde la misma posee muchas aristas, las
cuales afectan a los distintos segmentos de la cadena de valores y
contribuyen a fortalecer la interdependencia de las partes del sis
-
tema o modelo productivo.
Asimismo, la media aritmética del indicador paradas de lí
-
nea es de 4.4, categorizándose muy alto en el baremo. Este resul
-
tado concuerda con los planteamientos de Niebel (2004), quien
afirma que el detenimiento de un conjunto de procesos que se en
-
cuentran interrelacionados y dispuestos en forma consecutiva o
en serie, es decir, que al detenerse cualquiera de los procesos, tra
-
erá como consecuencia inalterable la paralización de los procesos
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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011
Tabla 3
Costos por Fallas Internas
Indicadores Suministro de
Materiales
Paradas de Línea
X
Indicador
4.3 4.4
X
Variable
4.1
Fuente: Elaboración propia (2010).
anteriores y posteriores y en consecuencia el costo de la cantidad
de tiempo que se detuvo la línea de producción, traducido en el
costo del número de partes que se dejaron de producir durante el
tiempo transcurrido en la parada.
En general, la Tabla 3 muestra una media aritmética de 4.3
sobre los costos por fallas internas, ubicándola en la categoría de
alto impacto del baremo. Adicionalmente, no se visualiza una di
-
ferencia significativa entre los resultados de los indicadores que
se analizaron como parte de los costos por fallas internas. Estos
resultados validan lo señalado por Horngren et al. (2007), quienes
manifestaron que los costos de los errores internos, son todos los
que tiene la empresas relacionados con los errores detectados an
-
tes de que la producción sea aceptada por el cliente.
A pesar que existen gran variedad de fallas que pueden ocu
-
rrir internamente en un proceso de producción, en el caso de los
procesos productivos de las empresas fabricantes de alimentos
balanceados para animales objeto de estudio, las paradas de lí-
nea y las fallas de suministros de materiales de los proveedores
internos generan costos significativos, es por esto que la tenden-
cia de los resultados en cada uno de los indicadores es muy simi-
lar y las mismas se encuentran en la categoría de alto impacto
dentro de la variable de costos por fallas internas.
Conclusiones
Luego de realizar el análisis y discusión de los resultados y
tomando en cuenta los objetivos de la investigación, se llegó a las
siguientes conclusiones:
En cuanto a la variable costos por fallas internas de calidad
en los procesos productivos de las empresas fabricantes de ali
-
mentos balanceados para animales, se concluyó que los costos
por suministro de materiales tienen un gran impacto en los costos
de la calidad porque las empresas objeto de estudio perciben el
proceso de suministro de materiales como el resultado de una lo
-
gística que posee muchas variables que afectan las distintas par
-
tes de la cadena de valor y contribuyen a fortalecer la interdepen
-
dencia de las partes del sistema o modelo productivo.
Por su parte, los costos por paradas de línea también son de
alto impacto para los costos de la calidad por fallas internas, al es
-
tar asociados a picos en el consumo de energía debido al arran
-
que, fallas mecánicas posteriores causadas por el cambio de tem
-
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Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...
Miguel Robles y Arianna Petit
peratura que sufre la maquinaria y el flujo de material en proceso,
además del producto que se pierde y pasa a reproceso mientras
que se vuelve a poner a punto y estabilizar la maquinaria, adicio
-
nando a su vez el costo de la cantidad de producto que se dejó de
producir mientras se detuvo la línea.
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