Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 2, Octubre 2011, pp. 11 - 31

UJGH · ISSN 1856-8807

Competencias cardinales en gerentes

educativos de institutos universitarios

privados

Daniel Romero*

Resumen

El propósito de este artículo es determinar las competencias cardinales

de los gerentes educativos en los institutos universitarios privados; se

centra en los postulados de autores como: Álvarez (2002), Alles (2005),

Roger (2002), entre otros. El tipo de investigación es descriptiva; con di-

seño no experimental de campo. Se aplicó un censo poblacional para la

selección de la muestra, el cuestionario fue aplicado a los supervisores de

las coordinaciones de áreas, cuyos resultados muestran la presencia de

características subyacentes. Se concluye que los supervisores de la coor-

dinación de áreas con frecuencia ponen en práctica principios éticos. La

responsabilidad está firmemente confirmada y existe presencia de inte-

gridad y asertividad frente a su ejercicio profesional en los institutos uni

versitarios privados.

Palabras clave: Competencias cardinales, gerentes educativos, institu

tos universitarios privados.

Recibido: 29-05-11. Aceptado: 14-07-11

* Magíster en Gerencia Empresarial (URBE, 2008). Ingeniero en Informática (URBE, 2000). Coordina

dor del Centro de Investigaciones Científicas y Tecnológicas en Ingeniería de la Universidad Dr.

José Gregorio Hernández (CICTEI). Profesor de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández y de

la Universidad NacionalExperimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (UJGH, UNEFA).

Correo electrónico: daniel.romero@ujgh.edu.ve.

Cardinal Competences in Educational Managers

for Private University Institutes

Abstract

The purpose of this article is to determine the cardinal competences for

educational managers at private university institutes. Research is cen

tered on the postulates of authors such as Álvarez (2002), Alles (2005)

and Roger (2002), among others. The research is descriptive, with a non-

experimental, field design. A population census was used to select the

sample; a questionnaire was applied to area coordination supervisors

whose results showed the presence of underlying characteristics. Con

clusions were that the area coordination supervisors frequently put ethi

cal principles into practice. Responsibility is solidly confirmed and integ

rity and assertiveness exist in relation to their professional exercise in

private university institutes.

Keywords: Cardinal competences, educational managers, private uni-

versity institutes.

Introducción

Desde hace algún tiempo, el concepto de desarrollo basado

en competencias ha tomado un gran interés. Desde el perfeccio-

namiento de personal técnico hasta el del liderazgo en gerentes en

instituciones educativas a nivel superior. Todas estas estrategias

son necesarias para competir en un mundo globalizado, tecnifica

do y rápidamente cambiante. Se entiende entonces la necesidad

de que las organizaciones se preocupen por crear una base de

competencias claves y cardinales.

En atención a lo recién señalado, las competencias son los

comportamientos asociados a la experiencia, conocimientos y ca

pacidades emocionales presentes en el desempeño laboral a nivel

de la gerencia empresarial. En el entorno laboral, algunos de los

términos asociados son: tareas, resultados, efectividad, caracte

rísticas personales, destrezas y actitudes.

En ese contexto, se define el término competencias como la

combinación de habilidades, conocimientos y conductas que son

importantes para el éxito de la organización. La parte final en la

definición resalta el verdadero valor de las competencias como un

concepto de herramienta gerencial para las políticas y programas

de gerencia empresarial, las cuales son el puente entre lo que la

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

organización quiere alcanzar (su estrategia) así como los modos

específicos de llegar a tal objetivo (su implementación).

Por tal razón, para alcanzar las metas formativas en este ni

vel docente, se requiere delinear un plan para modificar o refor

mar una circunstancia existente, hecho que implica el propósito

del individuo de actuar, es decir, determinar con certeza lo que se

desea ejecutar, en función del crecimiento personal, lo cual se de

nomina competencia; dicha condición amerita una estrecha rela

ción con el desempeño profesional, al planear, regir, organizar y

regular su labor como un plan de vida presente en la realidad del

siglo XXI; determinando anticipadamente los resultados a obte

ner, además de la inversión de esfuerzos en conjunto, de líderes y

de una comunidad para lograr las metas.

Bajo este marco de referencia, este artículo se orienta a de

terminar las competencias cardinales de los gerentes en los insti-

tutos universitarios privados, por ser los regentes orientados a di-

rigir un proceso cuya estrategia sea el fortalecimiento de las orga-

nizaciones, específicamente educativas, desde una perspectiva

social, pedagógica y administrativa. En primer lugar, se exponen

conceptos de competencias cardinales, reflexionando sobre la im-

portancia que tienen las mismas para conducir las misiones pro-

fesionales prefijadas. Seguidamente, se hace un esbozo de las

principales competencias cardinales que caracterizan al gerente

educativo, haciendo alusión específica a la relación existente con

su cotidianidad en el trabajo.

Asimismo, se mostrarán los resultados obtenidos del tra

bajo de campo desarrollado, teniendo como escenario los insti

tutos universitarios privados de Maracaibo, a fin de exponer su

análisis y discusión respectiva, contrastada con el sustento

teórico que respalda la investigación. De igual manera, se pre

sentan las consideraciones finales puntualizando el hecho de

que la acción educativa se consolida a través de las experien

cias o procesos aprendidos a través de la vida y actividades

compartidas en estos recintos de formación, mediante compor

tamientos repetitivos, con una orientación que facilita la utili

zación de estos saberes en la realidad social en la que se envuel

ven los sujetos inmersos en el sistema educativo para lograr los

resultados que se esperan.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

1. Fundamentación teórica

El presente artículo hace referencia a diferentes aportes teó

ricos, basados en una recopilación de ideas y conceptos en rela

ción con las competencias cardinales, su tipología, entre otros as

pectos desarrollados por diversos investigadores, lo cual dará

sentido a la problemática planteada y servirá como fuente para

futuras investigaciones.

1.1. Competencias cardinales

Las competencias cardinales también reciben el nombre de

competencias genéricas. Según Hay Group (2004), éstas son

comportamientos o conductas sostenidas con las que una perso

na afronta de manera efectiva sus problemas cotidianos y maneja

y modifica su entorno más próximo. Son aprendidas y desarrolla

das por las personas a través del estímulo social recibido, de pro-

cesos de formación, reforzamiento social, además de la experien-

cia adquirida a lo largo de la vida.

Por su parte, Benavides (2002) define las competencias car-

dinales como una serie de características requeridas por los indi-

viduos que pueden generalizarse en una institución, entidad,

consorcio, sector o estado. En este sentido, su principal generali-

dad está orientada a fortalecer la identidad, al considerar que na-

cen de las políticas y los objetivos de la organización.

Para Vera (2007), este tipo de competencias son el conjunto

de características asociadas con el desempeño superior en un ni

vel o área organizacional, que son observables, se aplican al tra

bajo y ayudan a la organización a lograr los objetivos. Para con

ceptualizar, considerando lo reflejado por los citados autores, las

competencias cardinales se refieren a las características, cualida

des y atributos del hombre que indican la forma de comportarse o

pensar, permitiendo lograr un buen desempeño en su trabajo o

ante cualquier actividad específica.

1.2. Tipos de competencias cardinales o genéricas

Las competencias genéricas aplicables a los gerentes educa

tivos representan su esencia y permiten alcanzar la visión organi

zacional. Para efectos de este artículo, se describen las siguientes:

Ética: La palabra ética proviene del griego ethos, cuyo signi

ficado es costumbre y su connotación se relaciona con la palabra

moral proveniente del latín mos, moris que también significa cos

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

tumbre, según Fabelo (2000). Aunque ambos términos están su

jetos a diversos convencionalismos de acuerdo con cada autor,

época o corriente filosófica, en el caso particular, las dos palabras

se refieren a la orientación hacia un fin y una concreta voluntad;

es decir, se trata del deber ser. El citado autor comenta que exis

ten muchas costumbres buenas, denominadas virtudes y otras

malas, como los vicios, por tanto, como ética y moral, etimológica

mente significan lo mismo, la definición nominal de ética sería la

ciencia de las costumbres.

De acuerdo con los planteamientos del autor, lo que con cer

teza le concierne a la ética es estudiar la bondad o maldad de los

actos humanos, sin atender otros enfoques. En consecuencia, se

puede precisar que dichos actos representan el objeto material de

estudio y la bondad o maldad su objeto formal. Sobre la base de las

consideraciones anteriores, se puede afirmar que la ética posee

dos aspectos, uno de carácter científico y otro de carácter racional.

Según lo expresado, el carácter científico está fundamenta-

do en que la ética es una ciencia, es decir, “un paradigma funda-

mentado, porque establece un modelo universal o patrón de com-

portamiento de la realidad y puede decir cómo se va a comportar

dicha realidad” (Fabelo, 2000), por tanto, logra predecir el com-

portamiento de un objeto debido a que proporciona el modelo bajo

el cual actúa; así pues, la ciencia no indica el comportamiento de

un objeto sino cómo debe actuar. Mientras que el carácter racio-

nal viene dado por el uso de la razón, es decir, la ética no es una

ciencia experimental sino racional, al fundamentar sus modelos

por medio de la razón, la cual provee de las causas y el porqué de

la bondad en una conducta realizada.

Cabe agregar que la ética, según Álvarez (2002), es toda cien

cia que posee un método por medio del cual se tiene amplio cono

cimiento de la conducta humana. Además, en ella están implíci

tos los siguientes pasos:

a. Observación: paso propio del método científico; va más allá de

acercarse al hecho real y percibir a través de los sentidos en

forma profunda.

b. Evaluación: a partir de la percepción del acto por medio de la

observación, se emite un juicio de valor moral, tratando de

catalogar el acto observado dentro de las categorías morales

previamente constituidas, tales como: honesto, obligatorio,

bueno, amable, recomendable, entre otros.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

c. Percepción axiológica: en este aspecto se trata de descubrir

en forma personal los valores que todavía no se han

descubierto o percibido en este acto estudiado, dando un

valor de acuerdo con una escala establecida.

Al relacionar la ética con las competencias, Alles (2005) afir

ma que es el sentir y obrar consecuentemente, tanto en la vida

profesional o laboral como en la vida privada, con valores mora

les, buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las

políticas organizacionales, aún en forma contraria a supuestos

intereses propios o del sector u organización al que pertenece.

Dentro de ese marco, formar competencia ética es crear la

capacidad de tomar decisiones autónomas en función de valores

en vista a la felicidad personal y social. Además, conlleva a una

orientación hacia la comprensión de la vida en clave de libertad.

Se trata de formar un juicio moral que sea a la vez autónomo, soli-

dario, universal, propio y humano. Para Cardona (2001), integrar

competencia ética significa enmarcarse en las disciplinas: ética fi-

losófica, lógica, derecho, política, psicología, sociología, así como

antropología, configurando interdisciplinariamente este campo

con contenidos propios que conforman un corpus susceptible de

constituirse en un espacio curricular independiente.

En este mismo orden y dirección, en el trabajo consciente so-

bre la sensibilidad, que por la convivencia con los valores ejerci-

dos permite reconocer lo bueno y lo malo, formar competencia éti-

ca es establecer competencia estética, criterio estético, al consi

derar que lo bello es la aparición de lo bueno. Por ende, aprender a

discernir el bien implica comprender las formas del bien.

Adicionalmente, se agrega que las competencias éticas sig

nifican formar en la constitución de una tesitura de distanciación

progresiva frente a las cosas, personas, instituciones, los propios

actos y actitudes, permitiendo juzgarlos críticamente desde los

valores; así como una integración progresiva de los distintos ám

bitos y niveles de la propia vida hacia la configuración de una cier

ta coherencia entre lo que se piensa, dice, hace, desea.

Siguiendo los lineamientos de Herrero (2000), la ética es

concebida como competencia laboral, demandada no sólo a nive

les de reclutamiento de personas sino, principalmente, constitui

da como un eje del posicionamiento de las empresas. En definiti

va, los valores, las virtudes y su efectiva aplicación a la gestión

son considerados factores de rentabilidad.

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

En efecto, para el citado autor, la ética no es un tema acadé

mico o una abstracción filosófica, sino un conjunto de acciones

orientadas a un fin; es la perfección de la naturaleza humana. Si,

en general, el mundo de lo económico ha funcionado, se ha debido,

en gran parte, a la vigencia de comportamientos éticos positivos al

menos en un número suficiente de personas. Es decir, teniendo re

lación la ética con las acciones humanas, desde luego que afecta a

aquellas que atañen al mundo del trabajo y, por ende, del lugar

donde hoy éste se desarrolla preferentemente: la empresa.

En ese mismo sentido, se destacan los comportamientos co

tidianos establecidos por Alles (2005), con respecto a los valores

morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales. De

igual manera, estructura la visión y misión organizacional sobre

la base de valores morales y establece un marco de trabajo que

respeta tanto las políticas de la organización como los valores mo-

rales, las buenas costumbres, además de las buenas prácticas

profesionales. Este modelo en el mercado así como en la empresa,

es reconocido por promover la fidelidad a los principios, tanto en

lo laboral como en todos los otros ámbitos de la vida; asimismo,

prioriza valores y buenas costumbres, aún por sobre intereses

propios del sector u organización.

Responsabilidad: Al hablar de este valor, hay que destacar

que la actuación en el plano personal proviene de muchas fuentes

predecibles e imprevistas, implicando esto asociarse, participar y

comprometerse. Mientras que la responsabilidad social necesita

de lo antes señalado, sumado a la justicia, humanidad y respeto

por los derechos de todos los seres humanos, lo cual conduce a

tratar de consolidar el beneficio de todos sin distinción.

Según Alles (2005), conceptualmente, la responsabilidad

para algunos es interpretada como una carga y no consiguen per

cibirla como un asunto relevante. Además, pretenden proyectarla

como si fuera el problema de otros. En este sentido, un individuo

responsable se caracteriza por ser perseverante y actúa en fun

ción de desempeñar el deber que se le atribuyó, persistiendo su fi

delidad ante la meta propuesta. Cabe agregar que al existir la con

ciencia de ser un instrumento, o un facilitador, la persona perma

nece neutral y flexible en su papel. Permanece desapegada, pero

con un claro entendimiento de lo que se necesita hacer. Sin em

bargo, cuando se interpreta un papel con precisión seguido de la

efectividad se siente satisfacción por haber realizado una contri

bución significativa.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

Según Rogers (2002), la responsabilidad, a menudo, necesi

ta de la humildad para contribuir con la superación de los obstá

culos instaurados por el ego. Por ejemplo, quien actúa responsa

blemente no controla los resultados; además, tiene la sensatez de

determinar el momento en el cual debe delegarse un compromiso

a otro. Una de las limitaciones es estar excesivamente apegado a

la responsabilidad; lo cual conlleva a la preocupación, inquietud

y miedo, lo cual puede causar un efecto paralizante en la toma de

decisiones y conducir a consecuencias indeseables.

Dentro de este marco, la responsabilidad es cumplir con el

deber de asumir las consecuencias de los actos cometidos. En el

contexto de la antigüedad, la responsabilidad era concedida a

todo tipo de objeto (animales, cosas inertes, fenómenos natura

les, muebles). De dicha época proviene el sentido de responsabili

dad como causalidad.

Por su parte, Acosta (2008) expone que la responsabilidad es

un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite re-

flexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de

sus actos, siempre en el plano de lo moral. Luego de que se ubica

en el plano ético (puesta en práctica), permanecen estas cuatro

nociones para instaurar la dimensión de dichas acciones y en-

frentarlas de manera integral, en pro del mejoramiento laboral,

social, cultural y natural.

Ahora bien, el autor expone que ser responsable también

significa tratar de que todos los actos sean realizados de acuerdo

con una noción de justicia y de cumplimiento del deber en todos

los sentidos, tomar decisiones conscientemente y estar en la ca

pacidad de dar respuesta de los propios actos. De esta manera,

para que exista responsabilidad, las acciones han de ser realiza

das libremente.

Para Méndez (2001,b), la responsabilidad conlleva a admi

nistrar con eficacia el tiempo y los recursos para obtener el máxi

mo beneficio, ajustándose a los cambios necesarios. En este sen

tido, la decisión de ser responsable por el bienestar social incita a

ejecutar acciones de manera altruista. Al admitir la responsabili

dad en pro de los derechos de los demás, debe planificarse el valor

de todos los medios: físicos, mentales y espirituales. Esto com

prende considerar los recursos acumulados, disponibles, ade

más de su uso eficiente y equitativo. Por ende, la poca atención,

desidia, codicia, entre otros factores, incitan a no sólo que ciertas

personas o algunas zonas no reciban nada, que otras no reciban

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

lo suficiente o en exceso, sino también a la pérdida innecesaria de

vidas humanas y de recursos naturales.

Conforme a Gandol (s.f) cuando el propósito de una acción es

mejorar a una persona o al mundo y se admite dicha responsabili

dad, se requiere de un sistema de apoyo interno que garantice la

asimilación de las cualidades esenciales, además de su puesta en

práctica. Esto es esencial, principalmente para los padres, educa

dores, líderes, así como para quienes ejercen roles significativos

en distintas disciplinas y se convierten en modelos de conducta.

Un principio del aprendizaje según Méndez (2001,b), es ob

servar la conducta, la experiencia de la vida real de lo que se ad

mira y respeta. Por tanto, es preciso para quienes son modelos el

reconocer y enaltecer la responsabilidad de “ser ejemplo”. Cuanto

más importante sea su rol, mayor debe ser su preocupación por el

mensaje que se difunde, así como por el impacto del mismo en las

vidas de los demás.

De igual manera, Alles (2005) califica la responsabilidad

como una competencia asociada al compromiso con el que las

personas realizan las tareas encomendadas. Su interés por la eje-

cución de lo asignado está por encima de sus propios intereses.

Según esta autora, los comportamientos habituales frente a ta-

reas asignadas son los siguientes:

a. Se fija altos objetivos que siempre cumple, autoerigiéndose

plazos y mejorando la calidad del trabajo o proyecto asignado.

b. Modifica con buena predisposición la organización de sus

tiempos para cumplir con las tareas encargadas.

c. Prefiere organizar, en primer lugar, sus tareas y luego distri

buir el tiempo libre que pueda dedicarle a otras actividades.

d. Muestra amplia disponibilidad ante el objetivo propuesto.

e. Antepone el trabajo a las actividades personales, aún sin que

se le pida y evalúa atinadamente las ocasiones donde se re

quiere de su esfuerzo extra.

Siguiendo a Alles (2005), la responsabilidad asociada al

compromiso con las tareas encaradas; puede relacionarse con el

grado de dedicación que el candidato o evaluado mantuvo duran

te la cursada de su carrera o grado. Si el postulante posee expe

riencia laboral, es un factor a considerar contrastado con un pro

medio universitario y tomando en consideración la seriedad con

la que asumió su trabajo.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

Dentro de este marco, la misma autora se refiere a la respon

sabilidad personal como la capacidad de poner el acento en la res

ponsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. Acre

centar los resultados positivos de los profesionales que están mo

tivados por el nivel de contribución y control que pueden aportar

personalmente a la compañía. Las competencias del conocimien

to, para la autora, se relacionan y potencian mutuamente.

Integridad: La palabra integridad, según Rogers (2002), vie

ne de la misma raíz latina que entero y sugiere la totalidad de un

individuo. Una persona de integridad vive correctamente, no está

dividida, es la misma persona en privado o en público, es aquella

que no se queda en una sola actividad, por el contrario se mueve

por las distintas áreas del conocimiento. Asimismo, la integridad,

como cualidad personal, se refiere a la total o amplia gama de ap

titudes poseídas.

La integridad personal, como derecho fundamental, tiene vin-

culación con el derecho de todo ciudadano a no ser cuerpo de vul-

neraciones físicas. Aunado a la libertad individual o personal, se

conceptualiza el término, protegido jurídicamente a través de la ac-

ción de Habeas Corpus. Ossorio y Caballenas (2008) indican que

sería la manera de manejarse racionalmente con los valores perso-

nales y compartidos con la comunidad a la cual se pertenece.

Según Rogers (2002), el derecho a la integridad personal es

aquel derecho humano fundamental y absoluto que tiene su ori-

gen en el respeto a la vida y sano desarrollo de ésta. Tiene relación

con el resguardo de la persona, tanto físico (preservación de todas

las partes y tejidos del cuerpo, lo que conlleva al estado de salud),

como mental (conservación de todas las habilidades motrices,

emocionales e intelectuales).

Asimismo, la Universidad Sergio Arboleda (s.f), señala que ei

dad va a suponer una estructura que pone por encima de todo lo

demás, incluso sobre el derecho positivo en vigor, los valores bási

cos desprendidos de esta concepción de integridad, que incluirán

justicia, imparcialidad, equidad, en un peligroso equilibrio con las

normas del Ordenamiento Jurídico. En virtud de lo anterior, al ha

blar de la integridad moral se hace referencia al derecho que todo

ser humano tiene para desarrollar su vida de acuerdo con sus con

vicciones, esto implica que nadie puede ser lesionado o agredido fí

sicamente, ni ser víctima de daños mentales o morales impidiendo

conservar su estabilidad psicológica.

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

Según Alles (2005), integridad es hacer referencia a obrar

con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que

cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las in

tenciones, ideas, sentimientos abierta y directamente, estar dis

puesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles

con agentes externos. Las acciones de las personas son coheren

tes con lo que dice.

Según la autora antes citada, existen unos comportamientos

cotidianos en relación con las ideas, intensiones y sentimientos,

aún frente a negociaciones difíciles con agentes externos para ge

nerar integridad, entre esos se pueden mencionar: orienta y realiza

su trabajo en base a valores, genera equipos de trabajo orientado

por valores, acepta los riesgos o costos de su honestidad. Establece

relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios,

del respeto, sus acciones son congruentes con sus dichos.

Dentro del marco de estas ideas expuestas por los autores se

comparte que este valor fundamental incluye comunicar las in-

tensiones, ideas, sentimientos, abierta y directamente, estar dis-

puesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles

con agentes externos. Queda fuera cualquier manifestación de

doble discurso como “haz lo que digo pero no lo que hago”, actitud

frecuente en muchos manager.

Asertividad: Es un concepto aportado por la psicología mo-

derna a la comprensión y mejora de las relaciones sociales. Se de-

fine según Rogers (2002), como una conducta que permite a una

persona actuar con base a sus intereses más importantes, defen

derse sin ansiedad, expresar cómodamente sentimientos hones

tos o ejercer los derechos personales, sin negar los derechos de los

otros. Compromete la capacidad de luchar por los propios dere

chos, de expresar pensamientos y creencias en forma directa y

apropiada, sin violentar los derechos de los demás.

Según Pérez (s.f.), las características básicas de la persona

asertiva son: libertad de expresión; comunicación directa, ade

cuada, abierta y franca; además de facilidad de comunicación en

toda clase de personas. Asimismo, su comportamiento es respe

table y acepta sus limitaciones.

De la misma manera, la persona asertiva suele defenderse

bien en sus relaciones interpersonales. Está satisfecha de su vida

social, tiene confianza en sí misma para cambiar cuando necesite

hacerlo. Es expresiva, espontánea, segura, capaz de influenciar a

los otros. En el mismo orden de ideas, Goleman (2000) opina que

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

la asertividad es expresión directa de los propios sentimientos,

deseos, derechos legítimos y opiniones, sin amenazar o castigar a

los demás, sin violar los derechos de esas personas; implica res

peto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender

los propios derechos, respeto hacia los derechos y necesidades de

las otras personas.

La asertividad laboral, según Núñez (2002), tiene como obje

tivo dotar a los sujetos de las habilidades necesarias para desen

volverse eficazmente en un medio social y laboral normalizado.

Esto implica procurar una adecuación entre el mensaje verbal y

no verbal. Desarrollar las habilidades necesarias para iniciar,

mantener, finalizar conversaciones, aprender a expresar las opi

niones, peticiones de forma asertiva y negarse a aquello que no se

desea realizar. Aprender a hacer críticas pero también a aceptar

las, desarrollar la capacidad para expresar, además de recibir va-

loraciones, disminuir la ansiedad social así como laboral.

Como complemento a lo planteado por los autores, la aserti-

vidad se trata de una capacidad de comunicación, donde el pen-

samiento se manifiesta libremente, sin miedo a que los demás no

compartan lo que se piensa (aquí la importancia de los derechos

asertivos) y respetando los sentimientos y los derechos de los de-

más (si no se respeta se emite comunicación agresiva). Pero, el

concepto más preciso de la comunicación asertiva es la pérdida

de miedo durante la comunicación.

2. Metodología

El presente artículo basa su metodología en una investiga

ción descriptiva, ya que según Hernández, Fernández y Batista

(2006), los estudios descriptivos buscan especificar las propieda

des importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier

otro fenómeno sometido a un examen exhaustivo. A su vez, Arias

(2004) plantea que las investigaciones de este tipo consisten en la

caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de esta

blecer su estructura o comportamiento.

El diseño se centró bajo el enfoque no experimental presen

tado por Hernández, Fernández y Batista (2006), debido a que la

misma se realizó sin manipular deliberadamente la variable en

estudio, es decir, en este tipo de diseño, el investigador observa

los fenómenos tal como están ocurriendo en la realidad y analiza

su comportamiento dentro del entorno que lo rodea.

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

De acuerdo con la estrategia a utilizar, este proceso de inves

tigación se consideró de campo, y según Márquez (2000), es

aquella que se realiza en el propio lugar en donde se desarrollan

los acontecimientos. Asimismo, Arias (2004) la define como la re

colección de datos directamente de los sujetos investigados o de la

realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipu

lar o controlar variable alguna.

Según los autores citados, este estudio adoptó la forma no

experimental transversal descriptiva por permitir recolectar da

tos en un solo momento, en un tiempo único, cuyo objetivo es in

dagar la incidencia y los valores en que se manifiesta la variable

competencia gerencial. En este sentido, Hernández, Fernández y

Batista (2006), plantean que el procedimiento presentará un pa

norama del estado de la variable en estudio en uno o más grupos

de personas, objetos o indicadores en determinado momento.

Para obtener la data necesaria con la cual se dará base cien-

tífica a la investigación, se necesita una fuente de información.

Esta se encuentra en la población, definida por Chávez (2004)

como el universo total de la investigación sobre la cual se genera-

liza el resultado del estudio.

En este orden de ideas y para efectos del presente estudio, la

población estuvo constituida por los supervisores de coordinacio-

nes de áreas de los diversos institutos universitarios privados del

municipio Maracaibo, del estado Zulia. Asimismo, se aplicó el

censo poblacional, estudiando cada uno de los elementos que

conforman la información, donde las unidades de observación se

encuentran claramente definidas (29 personas), ya que como se

ñala Tamayo y Tamayo (2002), el censo poblacional es la muestra

en la cual entran todos los miembros de la población, tal como se

observa en la Tabla 1.

En cuanto a la técnica, para este estudio se empleó la en

cuesta, definida por Arias (2004), como aquella que pretende ob

tener información suministrada por un grupo o muestra de suje

tos acerca de sí mismos, o en relación con un tema en particular.

Sin embargo, Méndez (2001,a) señala que la encuesta permite el

conocimiento de las motivaciones, actitudes y opiniones de los in

dividuos con relación a su objeto de investigación.

Por otra parte, para realizar la recolección de información se

utilizó como instrumento el cuestionario, el cual es considerado

por Arias (2004), como la modalidad de encuesta que se realiza de

forma escrita mediante un instrumento o formato en papel con

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

tentivo de una serie de preguntas. En este sentido, el cuestionario

que sirvió de instrumento para recolectar datos fue de preguntas

cerradas; tipo escala de frecuencia, con frecuencias absolutas y

relativas; con cuatro alternativas de respuestas (siempre, casi

siempre, casi nunca, nunca).

Este instrumento estuvo dirigido a los supervisores de coordi

naciones de áreas de los institutos universitarios privados del muni

cipio Maracaibo del estado Zulia, cuya validez se realizó con el propó

sito de constatar si los reactivos son congruentes con el contexto teó

rico, basándose en discernimiento y juicios independientes entre ex

pertos en la materia, quienes aportaron sus observaciones.

Luego de culminar la aplicación del instrumento a la población

seleccionada, se procedió a depurar el mismo como fase previa al aná

lisis de datos. Durante el tratamiento estadístico, los resultados se es

tudiaron en relación de los objetivos generales y específicos que orien

tan esta investigación. Según Tamayo y Tamayo (2002), la tabulación

es una parte del proceso técnico en análisis estadístico de los datos;

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

Tabla 1

Distribución de la Población

INSTITUCIÓN Supervisores de

Coordinaciones de Áreas

Instituto Universitario Jesús Enrique Lossada

(IUJEL)

Instituto Universitario de Educación Especializada

(IUNE)

Instituto Universitario de Tecnología Antonio José

de Sucre (IUTAJS)

Instituto Universitario de Tecnología Juan Pablo

Pérez Alfonzo (IUTEPAL)

Instituto Universitario de Tecnología Pedro Emilio

Coll (IUTPEC)

Instituto Universitario de Tecnología Readic Unir

(UNIR)

Instituto Universitario de Tecnología Industrial

Rodolfo Loero Arismendi (IUTIRLA)

Instituto Universitario Pedagógico Monseñor

Arias Blanco (IUPMA)

TOTAL 29

Fuente: Romero (2011).

mientras que para Méndez (2001,a), implica el ordenamiento de

la información, la cual al ser procesada, cuantificada por ítems,

agrupada por variables, permite la presentación en tablas, utili

zada luego en la interpretación y el análisis.

En este sentido, se asumió un tratamiento estadístico des

criptivo, caracterizándose por obtener una visión global de todo el

conjunto de datos, agrupándolos en distribución de frecuencias

absolutas y porcentajes, las cuales fueron realizadas por indicado

res y dimensiones de la variable en estudio, representadas a través

de tablas y gráficos que permitirán visualizar los resultados.

3. Discusión y análisis de los resultados

La presente investigación está sustentada en el análisis e in

terpretación de los resultados obtenidos por la aplicación del ins-

trumento mediante el cual se logró contrastar las dimensiones

que hacen referencia a las competencias cardinales en gerentes

educativos. Se tabularon las frecuencias alcanzadas por cada in-

dicador con sus respectivos ítems, luego se integraron estos datos

por dimensión, obteniendo la frecuencia y el porcentaje estimado

para cada alternativa, tal como se muestra en la Tabla 2.

Al iniciar el análisis cuantitativo de los resultados, se eviden-

cia en el Tabla 2, perteneciente a la dimensión competencias car-

dinales, que los supervisores de coordinaciones de áreas encues-

tados pertenecientes a los institutos universitarios privados, res

pondieron de la siguiente manera: en cuanto a la ética la más alta

puntuación se situó en la alternativa siempre, observándose los

siguientes porcentajes: 100% de los encuestados manifiestan que

predominan dentro de la institución los valores morales y de

muestran valores éticos dentro de su actuación docente.

Al revisar el indicador responsabilidad, igualmente predomi

na la alternativa siempre, debido a que el 100% de los encuesta

dos manifestó que evalúan el sentido de responsabilidad, modifi

can con buena predisposición los tiempos para cumplir con las

tareas recomendadas y demuestran amplia disponibilidad ante

los objetivos propuestos.

En cuanto al indicador integridad predomina la alternativa

casi siempre, donde el 41.37% de los entrevistados respondió que

orienta sus trabajos en base a valores. El 100% indicó que se esta

blecen relaciones laborales en base a principios morales y el 48.27%

opinó que promueven equipos de trabajo orientados a valores.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

Tabla 2:

Competencias cardinales

Indicadores

Alternativas

de Respuesta

Siempre Casi Siempre Casi

Nunca

Nunca Prom.

Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%

Ética 1 5 17.24 18 62.06 6 20.68 0 0 3.57

Muy

Alto

2 29 100 0 0 0 0 0 0

3 29 100 0 0 0 0 0 0

4 10 34.48 19 65.31 0 0 0 0

Responsabilidad 5 29 100 0 0 0 0 0 0 3.45

Alto

6 0 0 25 86.20 4 13.79 0 0

7 29 100 0 0 0 0 0 0

8 29 100 0 0 0 0 0 0

Integridad 9 17 58.62 12 41.37 0 0 0 0 3.52

Alto

10 29 100 0 0 0 0 0 0

11 0 0 29 100 0 0 0 0

12 15 51.72 14 48.27 0 0 0 0

Asertividad 13 29 100 0 0 0 0 0 0 3.35

Alto

14 0 0 29 100 0 0 0 0

15 12 41.37 17 58.62 0 0 0 0

16 0 0 29 100 0 0 0 0

Fuente:Romero (2011).

En el último indicador referido a la asertividad, la alternativa

de respuestas se dividen en: siempre, cuyos porcentajes para esta

categoría fueron los siguientes: el 100% emite opiniones de mane-

ra asertiva, 41.37% elogia el trabajo que realizan sus compañe-

ros. En la alternativa casi siempre el 100% manifestó que com-

prende el trabajo de sus compañeros. Mientras el 58.62% entien-

de las situaciones de conflicto dentro del grupo de trabajo.

Los promedios de estos porcentajes de respuestas en cuanto a

la dimensión competencias cardinales, tomando en cuenta el bare

mo de corrección estuvieron entre3y4,cuya significación es alta.

Es preciso señalar que en la variable competencias gerencia

les, los supervisores de coordinaciones de áreas respondieron la

mayoría de las preguntas ajustadas al deber ser, respaldado por

las teorías de los autores y la opinión del investigador, de lo cual

puede resumirse lo siguiente:

En la dimensión competencias cardinales los encuestados

consideran que la ética tiene una presencia significativa en las

competencias de los sujetos de estudio. Según Álvarez (2002), la

ética, como toda ciencia posee un método por medio del cual tiene

un conocimiento profundo de la conducta humana.

Al relacionar la ética con las competencias, Alles (2005), afir

ma que es el sentir y obrar consecuentemente con valores mora

les, buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las

políticas organizacionales, tanto en la vida profesional o laboral,

así como en la vida privada, aún en forma contraria a supuestos

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

Gráfico 1

Competencias Cardinales

Fuente: Romero (2011).

intereses propios o del sector u organización al que pertenece,

quedando las buenas costumbres, los valores morales, además

de los logros, por encima de su accionar.

Dentro de ese marco, formar competencia ética es crear la

capacidad de tomar decisiones autónomas en función de valores,

en vista a la felicidad personal y social. Conlleva a una orientación

hacia la comprensión de la vida en clave de libertad. Se trata de

formar un juicio moral que sea a la vez autónomo, solidario, uni

versal y propio, humano.

Igualmente, la responsabilidad está presente en la evalua

ción realizada a los sujetos encuestados en los institutos univer

sitarios privados de Maracaibo. Ello se afianza en la opinión de

Rogers (2002), cuando plantea: “el que actúa con responsabilidad

también tiene la madurez de saber cuándo debe delegarse un

compromiso a otro”.

Para Méndez (2001,b), la responsabilidad significa adminis-

trar con eficacia el tiempo y los recursos para obtener el máximo

beneficio, amoldándose a la vez a los cambios necesarios. Las de-

cisiones en la conciencia de ser responsable por el bienestar so-

cial o global animan a realizar acciones de manera altruista. Al

asumir la responsabilidad en favor de los derechos de los demás,

debe planificarse el costo de todos los medios: mentales, físicos y

espirituales.

En cuanto a la integridad, igualmente tiene una representa-

ción propia dentro de los institutos universitarios privados de

Maracaibo, cuando todos sus porcentajes de respuestas se ubica

ron en las alternativas siempre y casi siempre. Ante tal situación,

es importante recordar la opinión de Alles (2005), cuando plantea

que la integridad es hacer referencia a obrar con rectitud y probi

dad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o consi

dera importante.

Dentro del mismo orden de ideas, la asertividad también se

observa dentro del desempeño de las competencias en los institu

tos objeto de estudio, según sus respuestas, el trabajo responde a

parámetros asertivos. En respaldo Goleman (2000), opina que la

asertividad es la expresión directa de los propios sentimientos,

deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a

los demás, sin violar los derechos de esas personas; implica res

peto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender

los propios derechos, el respeto hacia los derechos y necesidades

de las otras personas.

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

En relación con lo anterior, se establece la asertividad como

una conducta que permite a una persona actuar con base a sus

intereses más importantes, defenderse sin ansiedad, expresar có

modamente sentimientos honestos o ejercer los derechos perso

nales, sin negar los derechos de los otros, con libertad de expre

sión, comunicación directa, adecuada, abierta y franca, además

de la facilidad de comunicación en toda clase de personas. Su

comportamiento es respetable y acepta sus limitaciones. En defi

nitiva, la persona asertiva suele defenderse bien en sus relaciones

interpersonales.

Consideraciones finales

El análisis realizado sobre el tema de las competencias car

dinales permitió obtener importantes datos que resultan muy sig-

nificativos en el campo educativo. Estos aportes permitirán pro-

fundizar los procesos aprendidos a través de la vida y convertirlos

en hábitos mediante comportamientos repetitivos, en espera de

obtener los resultados adecuados. A continuación se mencionan

algunas consideraciones finales:

• Al analizar las competencias cardinales de los gerentes en

institutos universitarios privados, se hace referencia a la

presencia de principios éticos que con frecuencia los supervi-

sores de la coordinación de área ponen en práctica. Sin lugar

a dudas, la ética adquiere su importancia dentro del contexto

gerencial-educativo, donde se requiere de la existencia de

una plataforma fundamentada en los valores y la moral.

•

La responsabilidad está firmemente confirmada frente al

ejercicio profesional de los coordinadores de área. Esto signi

fica que las experiencias y seriedad de los participantes ante

la capacidad de poner el acento en actividades basadas en

objetivos, dan significación a la institución, orientando los

esfuerzos a iluminar y racionalizar su compromiso con la

misma.

•

En cuanto a la integridad y asertividad, se concluye que exis

te presencia de las mismas en los supervisores de las coordi

naciones de área de los institutos universitarios privados de

Maracaibo. Al considerar estas competencias cardinales

como conductas que vitalizan el crecimiento influyente en las

organizaciones, se justifica que responsabilizarse de la cali

dad de las relaciones laborales para desenvolverse eficaz

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

mente sobre la base de los principios y del respeto, genera

equipos de trabajo orientados por valores, actuando en con

sonancia con la igualdad, rectitud y probidad, evitando así el

sentimiento de malestar.

Referencias bibliográficas

ACOSTA, J. (2008). Ideas de la Ética. La Habana, Cuba. Editorial Publica

ciones Acuario.

ALLES, M. (2005). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Buenos

Aires, Argentina: Editorial Granica.

ÁLVAREZ, C. (2002). La Escuela en la vida. Cuba: Editorial Pueblo y Educa

ción.

ARIAS, F. (2004). El Proyecto de Investigación: Introducción a la metodo

logía científica (4ª ed.) Venezuela: Editorial Episteme, C.A.

BENAVIDES, O. (2002). Competencias y Competitividad. Colombia: Edito-

rial Mc Graw Hill.

CARDONA, R. (2001). Evaluación y Desarrollo de las Competencias Direc-

tivas. España: Editorial Deusto.

CHÁVEZ, N. (2004). Introducción a la Investigación Educativa. Venezue-

la: Editorial ARS Gráfica.

FABELO, J. (2000). La crisis de valores, conocimiento, causas y estrate-

gias de superación. La formación de valores en las nuevas genera-

ciones. Cuba: Editorial Revolucionaria.

GANDOL, M. (s.f). Reflexiones axiológicas acerca del humanismo y la res

ponsabilidad en los trabajadores sociales cubanos, estudiantes de

la Sede Universitaria Municipal. [Documento en línea]. Disponible

en: http://www.ilustrados.com/tema/9535/Reflexiones-axiologi

cas-acerca-humanismo-responsabilidad-trabajadores.html Consulta

do 10 de octubre de 2010.

GOLEMAN, D. (2000). Inteligencia emocional en la empresa. Madrid, Es

paña: Editorial Planeta.

HAYGROUP (2004). Las competencias claves para una gestión integrada

de los recursos humanos. España: Editorial Deusto.

HERNÁNDEZ, R., FERNÁNDEZ, C. y BAPTISTA, P. (2006). Metodología de la

Investigación. México: Editorial McGraw Hill Interamericana.

HERRERO, M. (2000). Cómo desarrollar Competencias (III). Enfoque ge

neral y fases del Programa de Desarrollo en el Capital Humano.Es

paña: Editorial Deusto.

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

MÁRQUEZ, O. (2000). El Proyecto de Investigación: Guía para la elabora

ción de proyectos en pre y post-grado. Venezuela: Ediciones de la

Universidad Ezequiel Zamora, Colección Docencia Universitaria.

MÉNDEZ, C. (2001, a). Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de in

vestigación (3ª ed.). Colombia: Editorial McGraw Hill Interamericana

S.A.

MÉNDEZ, E. (2001, b) Gerencia Académica. Venezuela: EDILUZ.

NÚÑEZ, J. (2002). Competencias Recursos Humanos: Aplicación de las

competencias en los procesos de recursos humanos. Calidad em

presarial. Venezuela: Editorial de la UCV.

OSSORIO, M. y CABALLENAS, G. (2008). Diccionario Jurídico, Político y

Social. Argentina: Editorial Hallesta.

PÉREZ, R. (s.f). Asertividad en el trabajo. [Documento en línea] Disponible

en: http://www.asimetcapacitacion.cl/asertividad.htm#arriba.

Con

sultado 19 de julio de 2010.

ROGERS, L. (2002). El Educador como Gerente del Aula. Caracas, Vene-

zuela: Editorial Mc Graw Hill.

TAMAYO y TAMAYO, M. (2002). El Proceso de Investigación Científica (4ª

ed.). México: Editorial Limusa, S.A.

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA (s.f). Paralelo entre las teorías de la

justicia después de Rawls y el debate de Hart-Dworkin. [Documento

en línea] Consultado 10 de febrero de 2011. Disponible en:

http://www.usergioarboleda.edu.co/derecho/derecho_constitucio-

nal/ articulos_opinion_analisis _paralelo.htm

VERA, C. (2007). Perfil de Competencias y Evaluación de Desempeño.Ve

nezuela: Ediciones de la UCV

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011