Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 73 - 92

UJGH · ISSN 1856-8807

Gestión del conocimiento en el proceso

de desarrollo gerencial de las

universidades

Armando Urdaneta*

Resumen

La forma cómo se administra el conocimiento en las universidades ha ge-

nerado cuestionamientos en virtud de las implicaciones que tienen en di-

versos aspectos de la vida social de los individuos. Para tal efecto, se rea-

lizó un análisis descriptivo, apoyado en los postulados de Davenport y

Prusak (2005), Obrien (2005), Villegas (2005), Seaton y Bresó (2007), en-

tre otros, que involucra dimensiones como estrategias, integración de la

información, procedimientos administrativos e ingeniería del conoci-

miento en cuatro instituciones de educación superior de la región zulia-

na: LUZ, UNERMB, URBE y URU, recopilando información por medio de

un cuestionario aplicado al personal directivo y ejecutivo, lo cual permi-

tió concluir que las universidades del sector privado están medianamen

te encaminadas hacia la implementación de los programas de desarrollo

gerencial dentro de sus dependencias administrativas, mientras las del

sector público se encuentran en un nivel más bajo.

Palabras clave: Gestión del conocimiento, proceso de desarrollo geren

cial, universidades.

* Doctor en Ciencias Gerenciales (2009). Magíster en Telemática (2005). Magíster en Gerencia Empre

sarial (2001). Ingeniero en Computación (1998). Docente con categoría Agregado de la Universidad

Nacional Experimental Rafael María Baralt (UNERMB). Correo electrónico: ajum69@gmail.com

Recibido: 28-04-09. Aceptado: 08-01-10

Knowledge Management in the Managerial

Development Process at Universities

The way that knowledge is administered in universities has generated

questioning because of the implications it has for diverse aspects of the so

cial life of individuals. Regarding this, a descriptive analysis was carried

out, supported on the postulates of Davenport and Prusak (2005), Obrien

(2005), Villegas (2005) and Seaton and Bresó (2007), among others, in

volving dimensions such as strategies, the integration of information, ad

ministrative procedures and knowledge engineering in four higher educa

tion institutions in the Zulia region: LUZ, UNERMB, URBE and URU. In

formation was compiled using a questionnaire applied to management

and executive personnel, which made it possible to conclude that univer

sities of the private sector are moderately on the road toward implement

ing managerial development programs within their administrative de

pendencies, while those in the public sector are at a lower level.

Keywords: Knowledge management, managerial development process,

universities.

Introducción

En el contexto de los procesos de desarrollo gerencial de las

universidades venezolanas, se experimenta una de las etapas de

crecimiento económico, comercial, tecnológico-científico más exi-

gente del siglo XXI, cuyas causas son multifactoriales y comple

jas; en primer lugar, por el crecimiento de la población, y quizás

en mayor grado de importancia, debido a la creciente demanda

mundial de bienes y servicios en función de las nuevas necesida

des que ha generado una sociedad industrial en continuo progre

so, que además pretende satisfacer y adaptarse al mercado com

petitivo, no sólo a nivel regional o nacional, sino mundial.

Algunas de las universidades, tanto públicas como privadas,

de la región zuliana, así como otras organizaciones no educativas,

han asumido por separado los procesos de gestión de conocimien

to y desarrollo gerencial, lo cual ha generado fenómenos como: im

predecibilidad, intrasferencia de conocimiento entre los diferentes

niveles, no consecución de la gestión y por ende una gran compleji

dad en relación con la toma de decisiones, aunado a la falta de ex

perticias en la renovación de los cuadros gerenciales, entre otros.

De acuerdo con opiniones captadas, se puede evidenciar la

percepción negativa que manifiesta el estudiantado de algunas

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

instituciones sobre la calidad del servicio educativo a nivel uni

versitario, tales como: condiciones pocos idóneas de las aulas de

clases, debilidad en cuanto a los recursos para la instrucción, la

boratorios, instalaciones sanitarias e infraestructura en general,

entre otros aspectos. Se asevera que tal modelo de gerencia origi

na como resultado una gestión deficiente.

Según lo planteado anteriormente, se requiere entonces en

frentar la responsabilidad de una forma de vida completamente

nueva, que hará parecer a los sistemas tradicionales de produc

ción, completamente obsoletos, y por tal razón, se están plan

teando nuevos desafíos, los cuales sólo unos pocos serán capaces

de comprender en toda su extensión.

Las organizaciones del futuro estarán operando en un am

biente que tendrá características verdaderamente diferentes; su

proceso administrativo, al igual que el contexto externo en el cual

éstas se desenvuelven, cambiarán notablemente como resultado

del impacto producido por el avance tecnológico de la investiga-

ción en el comportamiento humano, siendo éste último relevante,

pues cuando se potencia el capital social, se logran conseguir re-

sultados por encima de los proyectados por la organización.

En función de lo expuesto, surge la necesidad de implemen-

tar programas de desarrollo gerencial para las organizaciones ve-

nezolanas, en especial en: la Universidad del Zulia (LUZ), Univer-

sidad Nacional Experimental Rafael María Baralt (UNERMB),

Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) y Universidad Rafael

Urdaneta (URU), que les permita proveerse de una amplia base

gerencial, mediante un desempeño responsable, capaz de gene

rar resultados tanto en el presente como en el futuro.

En tal sentido, se propone proporcionar a las instituciones de

la seguridad requerida, en función de que todos los cargos geren

ciales, en los diferentes niveles organizacionales, sean desempeña

dos por personas competentes en las distintas áreas que con su ca

pacidad creativa orienten acciones conducentes al cumplimiento

de la misión y visión de la corporación para lograr su impulso.

Al mismo tiempo, es necesario crear un ambiente de trabajo

ideal para el desarrollo gerencial implícito en el contexto propio

del escenario organizacional. De igual manera, se deben adoptar

lineamientos de cambio y renovación de estrategias, enfocados a

maximizar las proyecciones a cada figura de autoridad, en cuanto

a los incrementos racionales en su remuneración, hecho que a su

vez permite su crecimiento sostenido, así como el aprovecha

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

miento de su potencial y la consecución al objetivo fundamental

de toda empresa: la superación de los cuadros gerenciales. De

esta forma, se crea una base de conocimiento que contribuye en el

aprendizaje de la institución de sí misma y potencia su capacidad

innovadora en sus políticas administrativas.

A este respecto, el objetivo del presente artículo se centra en

analizar la gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo

gerencial de las universidades. Se presentan fundamentos teóri

cos basados en los enfoques gerenciales, conocimiento organiza

cional, capital intelectual, estrategias competitivas en la gerencia

del conocimiento, así como también sobre los sistemas de infor

mación y programas de desarrollo en está área. De igual manera,

como aporte de la investigación, se exponen una serie de linea

mientos, a fin de contribuir con el diseño de estrategias orienta

das a una efectiva gestión del conocimiento en el proceso de desa-

rrollo gerencial en las universidades.

1. Fundamentación teórica

1.1. Enfoques gerenciales

Los Programas de Desarrollo Gerencial (PDG) y la Gestión del

Conocimiento (GC) son un conjunto de actividades e iniciativas es-

pecíficas, emprendidas por las organizaciones para aumentar su

activo de conocimiento institucional. Dentro de estos programas,

en el posterior ejercicio en sus labores cotidianas, se incluye la ad

quisición y distribución de recursos, además, fusión y adaptación

de nuevas experiencias, con el fin de impulsar el establecimiento

de redes que faciliten el fortalecimiento y renovación de cuadros

gerenciales, tal como lo expresa Davenport y Prusak (2005).

El enfoque organizacional establece que el único recurso

realmente competitivo de la empresa es el conocimiento; conside

ra que su primordial tarea debe ser la sistematización de los pro

cesos mediante los cuales sus empleados los adquieren y los ge

neran para responder a los retos presentes y anticiparse a los re

tos futuros, en función de adaptarse para enfrentar oportunida

des o amenazas que resulten de la interpretación de las fuerzas

que definen sus escenarios de actuación.

Por su parte, el enfoque económico o rentable de la gestión

del conocimiento establece que es un proceso mediante el cual las

instituciones producen riquezas, a partir de sus activos intelec

tuales que generen ventajas competitivas, y a su vez, la habilidad

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

para crear mayor valor, por medio de experiencias medulares in

ternas.

Al respecto, Seaton y Bresó (2007, p. 3) plantean que tanto el

enfoque económico como el organizacional son complementarios y

destacan su papel en el proceso de gerenciar el conocimiento. En

tre uno y otro enfoque, el organizacional está orientado a facilitar el

dominio de ciertas disciplinasyasuvezposibilitar la adopción de

los objetivos y estrategias necesarios que estimulen la creatividad

en la gestión de las políticas de formación de recursos humanos, es

decir, como un proceso condicionado por la manera cómo se utili

zan los conocimientos para relacionarse con el entorno.

Dentro de este marco, el económico se inclina a la parte de

los recursos disponibles y las necesidades, los productos y el va

lor agregado. De este modo, y tomando en consideración los plan

teamientos anteriores, se propone introducir una conceptualiza-

ción bajo un enfoque de complementariedad organizacional y eco-

nómica, entendiéndola como el proceso interno dirigido a crear

una cultura del compartir el conocimiento que se ha adquirido

fuera de ella o que se haya generado dentro de sí, con la finalidad

de ser utilizado por todos sus integrantes para impulsarla a ser

más competitiva, mediante la generación de procesos, productos

y/o servicios innovadores.

Adicionalmente, Lall (citado por Whetten y Cameron 2005)

plantea que las capacidades para generar conocimiento en una

institución se pueden agrupar en tres categorías amplias, estre

chamente relacionadas:

–

Inversión física: planta y equipos necesarios para que exista

la industria, pero lo más importante es la eficiencia con la

cual se utiliza el capital.

–

Esfuerzos tecnológicos: el capital humano y el capital físico

son productivos si se combinan con el esfuerzo de las institu

ciones de educación superior por asimilar y utilizar las tec

nologías de última generación para producir nuevos conoci

mientos.

–

Capital humano: habilidades generadas por la educación,

capacitación formal, práctica, experiencia en las actividades

tecnológicas, habilidades, actitudes y capacidades hereda

das. Razón por la cual conceptos como conocimiento y

aprendizaje, y capital intelectual están estrechamente rela

cionados.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

1.2. Conocimiento organizacional

Nonaka y Takeuchi (2005) resaltan que la creación de cono

cimiento organizacional es la clave para que las firmas innoven

continuamente en el manejo del conocimiento tácito y representa

la principal fortaleza de las empresas japonesas, las cuales han

logrado a su vez convertirlo en explícito.

El conocimiento proveniente del exterior es diseminado por

toda la organización, acumulado como parte de la base de la com

pañía y utilizado por aquellos que se encargan de desarrollar tec

nología y diseñar nuevos productos. Esta actividad dual interna y

externa es la que motiva la innovación constante, ésta a su vez ge

nera ventajas competitivas (Ver Figura 1).

En este contexto de cambios internos y externos de las orga

nizaciones, autores como Zorrilla (2005), plantean el surgimiento

de la gestión de tal recurso cognitivo como un proceso que ameri

ta ser administrado continuamente, para satisfacer necesidades

presentes y futuras, además identificar y explotar otras, tanto

existentes como adquiridas que permitan el desarrollo de nuevas

oportunidades.

Es así como la construcción del conocimiento como proceso

requiere considerar la diversidad de ideas que son producto de

datos e información que el individuo recibe, y sobre la cual debe

actuar mediante un proceso de selección para lograr la adapta

ción y supervivencia de la organización. Así se deberán analizar

permanentemente las nuevas tendencias del entorno, con el pro

pósito de detectar las demandas de conocimiento relacionadas

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

Conocimiento

(clientes,

proveedores,

gobiernos,

competidores)

Ventajas

Competitivas

(productos-

servicios)

ENTORNO ORGANIZACIONAL DINÁMICO

Diseminación

Innovación continua

(creación de

conocimiento dentro

de la organización)

ENTORNO ORGANIZACIONAL DINÁMICO

Figura 1

Relación conocimiento, innovación y competitividad.

Fuente: Polanyi (2006).

con la satisfacción de sus propias necesidades y con las de sus

clientes.

En este orden de ideas, se considera imperativo desarrollar

en el ámbito empresarial un nuevo tipo de capital: el intelectual,

requerido como insumo fundamental para su construcción a ni

vel intra y extraorganizacional. En concordancia con lo plantea

do, Bueno y Morcillo (2005) afirma que la acumulación de conoci

mientos en las universidades permite crear valor o riqueza cogni

tiva, la cual está compuesta por un conjunto de activos intangi

bles o intelectuales, así como de recursos y capacidades basadas

en conocimiento, los cuales al entrar en acción, según determina

da estrategia y en combinación con el capital físico intangible, son

capaces de producir bienes y servicios, además de generar venta

jas competitivas o competencias esenciales en el campo de la do

cencia, extensión e investigación.

1.3. Capital Intelectual

El capital intelectual es difícil de medir, tal como lo plantean

Koulopoulus y Frappaolo (2005), al referir que en el mismo se

pueden incluir recursos tan diferentes y vagamente definidos

como: el conocimiento y las destrezas de los empleados, las rela-

ciones con los clientes y la motivación de los trabajadores.

Davenport y Prusak (2005) explican que la creación de una

organización que aprende de sí misma es un proceso de cambio a

largo plazo, al intentar mejorar la capacidad de establecer o reem

plazar continuamente normas operativas disfuncionales por

otras productivas y competitivas.

Para los citados autores, este proceso de aprendizaje es im

portante en una era en la cual las nuevas tecnologías (de informa

ción y comunicación, biotecnología, nuevos materiales, robótica)

proponen discontinuidades en el conocimiento, principalmente el

tácito. Así, plantea nuevos desafíos al aprendizaje, sobre todo si

se consideran en él las dos dimensiones propuestas por Nonaka y

Takeuchi (2005): la técnica (habilidades no formales y difíciles de

definir) y la cognoscitiva (modelos mentales, creencias y percep

ciones arraigadas en las personas).

Para Edvinsson y Malone (2007), el capital intelectual de

una organización es la posesión de conocimientos, experiencias

aplicadas, tecnología organizacional, relaciones con clientes y

destrezas profesionales que proporcionan una ventaja competiti

va en el mercado.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Al respecto, Gregori y Volpato (2005) señalan que el capital

intelectual es el grado en que los activos intangibles de una orga

nización, es decir, el conocimiento y experiencia de su capital hu

mano se pudieran convertir en rendimientos financieros.

1.4. Estrategias competitivas en la gerencia

del conocimiento

Según Obrien (2005) existen un conjunto de estrategias ge

renciales que, mediante el empleo de las Tecnologías de Informa

ción y Comunicación (TIC), buscan generar ventajas competitivas

para una empresa con la finalidad de mejorar y optimizar sus pro

cesos de trabajo y con ello su tiempo de respuesta para cada uno

de los problemas, a fin de tomar decisiones que permitan resol

verlos. Dichas estrategias se enuncian a continuación:

– Estrategias de costos: el uso tanto de las tecnologías de la in-

formación como de los sistemas de información permiten

convertirse en un productor de bajo costo, mediante la re-

ducción de costos en la prestación de los servicios a la comu-

nidad universitaria, la compra-venta de bienes y servicios a

proveedores para el funcionamiento adecuado de la institu-

ción, para lo cual es necesario un incremento en las inversio-

nes en materia de Tecnologías de Información y Comunica-

ción (TIC), con respecto a sus competidores para justificar el

precio de permanecer en la industria.

–

Estrategias de diferenciación: consisten en desarrollar ma

neras de utilizar las TIC para diferenciar los productos o ser

vicios de las universidades con otras instituciones de educa

ción superior, con respecto a la manera cómo la comunidad

universitaria percibe los productos o servicios como posee

dores de atributos y beneficios únicos.

–

Estrategias de innovación: se trata de introducir productos y

servicios únicos de TIC, con la finalidad de realizar cambios

radicales en los procesos de desarrollo gerenciales y manejo

del conocimiento en los mismos de manera tal que originen

transformaciones fundamentales en la forma en la cual se

gerencian las universidades.

Todas las estrategias antes descritas, se aplican en función

de analizar los procesos administrativos universitarios, para de

terminar los cambios fundamentales producidos en las universi

dades de la región zuliana, tanto públicas como privadas; a su

vez, la utilización de las tecnologías de información permite dife

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

renciar los productos o servicios, con respecto a los de sus compe

tidores, de manera tal que los estudiantes perciban dichos pro

ductos o servicios poseedores de atributos y beneficios.

1.5. Sistemas de Información Gerencial

Según Obrien (2005), los Sistemas de Información Gerencial

(SIG) son el resultado de un diseño integrado de Sistemas de In

formación (SI) que permiten a los gerentes proveerse de cierta

data escogida y orientada hacia la toma de decisiones por parte de

la alta gerencia destinada a planear, controlar y evaluar las activi

dades de la organización. Dichos sistemas están diseñados bajo

un marco de referencia que enfatiza la planeación de utilidades,

desempeño y control en todos los niveles; esto incluye la integra

ción de los subsistemas de información de negocios necesarios,

tanto financieros como no financieros.

Siguiendo los planteamientos del mencionado autor, estos

sistemas tienen como propósito la producción de reportes que au-

xiliarán a la gerencia, representando un subproducto de la infor-

mación procesada para ayudar a controlar las situaciones actua-

les. De esta forma, la integración de registro de procesamiento de

datos tiene diversos usos, lo que reduce los costos de obtención

de reportes gerenciales.

Adicionalmente, según Laudon y Laudon (2005), dichos sis-

temas son el resultado de una interacción colaborativa entre per-

sonas, tecnologías y procedimientos, colectivamente llamados

sistemas de información orientados a solucionar problemas em

presariales. Los SIG o MIS (también denominados así por sus si

glas en inglés: Management Information System) se diferencian de

los comunes en cuanto a la utilización de otros sistemas en las ac

tividades operacionales de la organización. En el ámbito académi

co, el término es comúnmente utilizado para referirse al conjunto

de métodos de gestión de la información vinculada a la automati

zación o apoyo humano de la toma de decisiones.

Según Obrien (2005), las características esenciales de un

SIG incluyen:

a) La producción de una salida como significado para la alta

gerencia y toma de decisiones rutinarias.

b) Las transacciones de todos los departamentos se almace

nan en una base datos a través de una red corporativa.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

c) Mantienen almacenados reportes históricos, particular

mente los financieros para agregar mayor valor a cual

quier decisión que se pueda tomar.

d) Mediante el proceso retroalimentación se informa al ge

rente con respecto a la manera en que está funcionando el

negocio en conjunto.

e) Facilita la actualización de la información en la base de

datos conforme ocurren los eventos y puede ser interroga

do desde distintas terminales.

f) Los procesos de selección de información son en tiempo

real, lo cual evita las repeticiones en los registros y coloca

los datos a disposición de todos los subsistemas que lo re

quieran.

g) Permite procesar los datos en tiempo real de manera que

la salida pueda ser retroalimentada casi instantáneamen-

te para controlar las operaciones corrientes.

Estas características dependerán de las necesidades de da-

tos requeridos por parte de quienes toman decisiones dentro de

una organización; así como también de cuál es la utilización que

se le pretende dar y cómo es el proceso para establecer la comuni-

cación entre las diferentes personas que las toman.

1.6. Programas de Desarrollo Gerencial

De acuerdo con Villegas (2005), los Programas de Desarrollo

Gerencial (PDG) son una estrategia de las empresas para identifi

car, entrenar y desarrollar aquellos individuos que reúnan las ca

racterísticas deseables para el desempeño de puestos de direc

ción. En su composición tales planes constan de una serie de eta

pas programadas para obtener, retener, capacitar y adiestrar un

número de gerentes calificados que una empresa pueda necesitar

para asegurar un funcionamiento eficiente, tanto en el presente

como en el futuro, proveyendo además las estrategias para for

mular la planificación de carrera.

Debido a ello, los PDG deben concebirse para mejorar los ni

veles de desempeño de los gerentes en sus puestos actuales, dán

doles a sí mismos la preparación adecuada para avanzar en su

desempeño futuro, y donde la estructura del programa es un plan

de acción mediante el cual se defina, en primer lugar, el proceso

de desarrollo, plan que consiste en el apoyo eficiente a los geren

tes o supervisores en función de que los resultados del trabajo

presenten cambios, tanto positivos como mensurables, mediante

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

la adquisición, perfeccionamiento y generación de nuevos conoci

mientos, habilidades y destrezas en un marco de crecimiento or

ganizacional integral.

El desarrollo gerencial como proceso se fundamenta en cla

ros principios de la administración, educación de adultos y desa

rrollo humano, que han tenido amplia aceptación en diversas or

ganizaciones. Desde un punto de vista pragmático tiene su ubica

ción como función básica dentro del contexto humano-social de

la institución y utiliza una amplia gama de conocimientos, habili

dades, destrezas y experiencias que forman parte del acervo cul

tural de las personas que se desempeñan en tales funciones.

1.7. Fases del proceso de desarrollo gerencial

De acuerdo con los postulados de Villegas (2005), el proceso

de desarrollo gerencial está constituido por diez fases fundamen-

tales:

– Análisis de la organización: se realiza mediante una investi-

gación que penetra el ambiente organizacional con sus va-

riantes, de contexto interno y externo, modalidades en la

concepción de estructuras organizacionales, clarificación de

los centros de decisiones, entre otros aspectos que involu-

cran la vida de la empresa.

– Inventario del personal: consiste en la información pertinen-

te sobre el perfil profesional y ocupacional de los diferentes

individuos que conforman la estructura organizacional con

la finalidad de determinar su pertinencia, experiencia, edu

cación, logros, rendimiento, entre otros.

–

Detección de necesidades de entrenamiento y desarrollo: se bus

ca establecer diferencia entre el cuadro de habilidades gerencia

les del cual dispone la organización en el presente y aquello que

consideran necesario para su desempeño en el futuro.

–

Diseño del Programa de Desarrollo Gerencial (PDG) para el

establecimiento de objetivos: debe realizarse tomando en

cuenta la características de la organización, luego se deben

dimensionar los rasgos del programa para establecer los me

canismos de desarrollo individual o colectivo; también defi

nir lo que puede aplicarse dentro y fuera de la institución;

adicionalmente, es necesario enfatizar que los PDG deben

iniciarse con el establecimiento de sus objetivos y finalmente

determinar los niveles de participación, tanto de los cuadros

gerenciales como de los supervisores.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

–

Selección y reclutamiento de los participantes: consiste en la

asignación del personal existente en la organización y nuevo

personal para los diferentes programas de formación geren

cial de acuerdo con su perfil profesional y de cargo.

–

Evaluación del desempeño del personal gerencial: consiste

en aplicar evoluciones del desempeño gerencial a los cuadros

supervisores y ejecutivos de la organización y medir la expe

riencia, educación, logros, rendimiento, entre otros.

–

Auditoría del personal gerencial: el grupo seleccionado a par

ticipar en un PDG, tiene que ser dimensionado en su número

y periódicamente auditado para poder evidenciar los resulta

dos. La auditoria sirve en este caso para tales fines; además,

puede aplicarse a todo el personal gerencial y supervisorio

que forme parte del plan de carrera gerencial. Una de las apli

caciones es el seguimiento realizado al programa, así como la

evaluación periódica de sus resultados.

– Cuadros de reemplazos: representan el mantenimiento de

un estudio actualizado de los cuadros de reemplazo para di-

versas posiciones gerenciales y supervisorias, este es uno de

los recursos mas importantes con los que cuenta la gerencia

con el fin de poder dimensionar su potencialidad y eficiencia

gerencial, especialmente cuando se tiene visión de futuro en

el proceso de conducción de la organización.

– Programa de desarrollo: son un conjunto de estrategias para

la capacitación, entrenamiento, transferencia, promociones

y cualesquiera otros métodos seleccionados para potenciar y

mejorar los conocimientos de cada uno de los cuadros geren

ciales, ejecutivos y supervisorios.

–

Evaluación del programa: consiste en la revisión constante

del programa de desarrollo para determinar la efectividad de

las estrategias planteadas y en caso de ser necesario redi

mensionar dichas estrategias.

Estas fases antes descritas permitirán al presente estudio

establecer de manera más efectiva una metodología de aplicación

de los planes de desarrollo gerencial y su real aplicación en las

universidades de la Región Zuliana, para de esta forma determi

nar cómo puede ayudar al proceso de generación de conocimiento

en los diferentes cuadros gerenciales, ejecutivos y supervisorios.

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

2. Metodología

El tipo de investigación fue descriptiva y evaluativa, al direc

cionar el estudio para dar respuesta al objetivo de analizar la ges

tión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las

universidades.

Se siguió un diseño de investigación del tipo no experimen

tal, transeccional, según Hernández, Fernández y Baptista

(2006). No se construyó ninguna situación de estudio sino que se

observaron las condiciones ya existentes, sin manipular delibera

damente las variables independientes porque sus manifestacio

nes ya habían ocurrido o porque son inherentes, no manipula

bles, tal como lo señala Sabino (2005).

Se realizó una descripción sobre la aplicación del proceso de

gerencia del conocimiento en los programas de desarrollo geren-

cial de las instituciones de educación superior: Universidad del

Zulia (LUZ), Universidad Nacional Experimental Rafael María Ba-

ralt (UNERMB), Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) y la

Universidad Rafael Urdaneta (URU), recopilando información so-

bre el periodo de vida de 2 años, en algunos aspectos de interés,

haciendo énfasis en la medición de las variables de investigación,

en el transcurso de la misma.

La muestra considerada fue igual a la población, es decir, co-

rrespondió a un censo poblacional o muestra intencional, y se diri-

gió al personal ejecutivo y directivo adscrito en cada uno de los de

partamentos que conforman las instituciones de educación supe

rior objeto de estudio, distribuido de la siguiente manera: LUZ: 13;

UNERMB: 13; URU: 9: y URBE: 12 . La técnica de recolección de da

tos empleada fue la encuesta, a través de la construcción de un

cuestionario estructurado con respuestas dicotómicas, conformado

por 111 preguntas, en el cual se buscó medir las variables de inves

tigación y analizar de qué forma afectaban la ejecución de los Pro

gramas de Desarrollo Gerencial, en cuanto a: las estrategias geren

ciales, integración de la información, procedimientos administrati

vos, proceso de desarrollo gerencial e ingeniería del conocimiento.

3. Resultados

Se pudo evidenciar que en la URBE, el 72% de los encuesta

dos, afirmó que el proceso de construir, organizar, investigar,

aplicar y explotar conocimientos se ha implementado de forma

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

eficiente, mediante la innovación de sus procesos de trabajo, la

elaboración de manuales de procedimientos, la utilización de la

Internet como herramienta para investigar nuevos conocimien

tos, el adiestramiento y capacitación del personal, la participa

ción de sus departamentos en procedimientos de transferencia de

tecnología, entre otros.

De igual forma, en la URU, el 48% de los encuestados confir

mó que en sus departamentos se busca innovar los procesos de

trabajo, por lo cual sus funciones requieren de un aprendizaje

constante, poseen libros y documentos especializados para reali

zar más eficientemente su actividades, auspician el desarrollo de

investigaciones a fin de evaluar la percepción que el entorno tiene

de ellos; además, el personal participa en el proceso de toma de

decisiones y se transfieren conocimientos a otras dependencias

con la finalidad de innovar sus procesos.

Asimismo, en LUZ, el 60% de los encuestados aseguró que asi-

milan nuevos aprendizajes continuamente dentro de sus procesos

de trabajo, reciben un entrenamiento acorde con sus funciones, po-

seen sistemas de información automatizados que les permite docu-

mentar la información en forma electrónica, manejan planes de fi-

nanciamiento para realización de cursos de especialización y post-

grado acordes con sus funciones, siempre reciben un adiestramien-

to previo antes de asumir nuevas funciones, participan en procedi-

mientos de transferencia de conocimientos y tecnología.

Del mismo modo, en la UNERMB, el 40% de los encuestados,

aseveró que el proceso de construir, organizar, investigar y explo

tar conocimientos se ha realizado de forma eficiente, mediante la

realización de cursos de especialización de postgrado acordes con

sus funciones.

El auspicio de investigaciones para evaluar la percepción

que el entorno tiene de ellos, la utilización de la Internet como he

rramienta para acceder nuevos conocimientos, la participación

del personal en el proceso de toma de decisiones, así como tam

bién en procedimientos de transferencia de conocimientos y tec

nología, son parte de los hallazgos encontrados.

4. Discusión de los resultados

Es importante resaltar que en las universidades, tanto del

sector público como del sector privado, la mayor parte de los ge

rentes y ejecutivos encuestados no tienen conocimiento sobre la

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

aplicación de metodologías, planes y estrategias de evaluación

para implementar de forma eficiente los programas de desarrollo

gerencial, sobre todo en la instituciones de educación superior

públicas, donde la mayor parte de los entrevistados incluso no ha

participado en alguna oportunidad en Programas de Desarrollo

Gerencial. Por consiguiente, se debe aseverar que la dimensión

proceso de desarrollo gerencial en las universidades del sector

privado tiene un comportamiento medianamente positivo.

En lo referente la dimensión estrategias gerenciales, las insti

tuciones URBE y URU están bien orientadas, en lo que se refiere a

la implementación total de estas estrategias (costos, diferenciación

e innovación) para facilitar el proceso de gestión del conocimiento

en sus organizaciones, específicamente en cada una de sus depen

dencias. Por su parte, las universidades LUZ y UNERMB se en

cuentran en un proceso de implementación parcial de estas estra-

tegias en cada una de las dependencias de su organización.

Aunado a ello, en cuanto al ciclo de actuación de estas estra-

tegias para construir, organizar, investigar, aplicar y explotar los

conocimientos, se sintetiza que URBE y LUZ se encuentran en un

proceso de alto avance en cuanto a los elementos antes citados,

mientras que URU y UNERMB se sitúan en un nivel intermedio, lo

cual las obliga a revisar el ámbito de actuación de la gerencia del

cocimiento en cuanto a las estrategias gerenciales que se están

aplicando.

En relación con las actividades de conocimiento y la infraes

tructura de conocimientos, según los expresado por el personal

directivo y ejecutivo de las instituciones sujetas a estudios, URBE

y URU se encuentran mejor gerenciadas, con un nivel de avance

significativo, mientras LUZ y UNERMB están medianamente po

sicionadas con la necesidad de ampliar su infraestructura de co

nocimiento y multiplicar sus actividades, en ese mismo aspecto.

Situación que revela que en las universidades pertenecien

tes al sector privado se maneja con mayor productividad la imple

mentación total en cada una de las dependencias de su organiza

ción, mientras en las universidades del sector público el proceso

para implementación de estas estrategias se encuentra a media

no avance, lo cual no deja ser significativo.

URBE y LUZ en lo que se refiere al manejo de archivos ma

nuales, base de datos automatizadas, sistemas de información

automatizados y aplicaciones WEB, son controlados con eficacia,

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

a diferencia de URU y UNERMB, las cuales se encuentran en un

nivel intermedio.

En lo que respecta a los procedimientos administrativos, se

ha evaluado si son completos, coherentes, estables, flexibles y

continuos, obteniendo como resultado que tanto las universida

des del sector privado como las del público hacen un uso adecua

do de ellos.

Otro elemento a evaluar dentro del manejo de este último as

pecto es determinar si los procedimientos administrativos son o

no automatizados, dando como resultado que la URBE, LUZ y

URU se encuentran en un alto nivel de automatización de sus

procesos de trabajo, mientras que la UNERMB está por debajo de

la media.

Es necesario hacer referencia dentro del estudio de los pro

cedimientos administrativos en el capital humano dentro del con-

texto del adiestramiento, capacitación y descripción de cargo, así

como identificar las necesidades para mejorar. Con respecto a

ello, se puede aseverar que URBE y LUZ presentan indicios más

profundos en cuanto al adiestramiento, capacitación y descrip-

ción de cargo de cada una de las dependencias que la conforman,

mientras URU y UNERMB se encuentran en un nivel intermedio,

aunque con avances significativos.

En lo que respecta a la fase de insumos, se enmarca dentro

de la detección de necesidades, clima organizacional y programas

de formación gerencial, donde se pudo evidenciar: URBE y URU

están en franco avance en cuanto a dar respuestas a las necesida

des planteadas por el personal en cada una de sus dependencias,

con la finalidad de crear un clima organizacional ideal que mejore

las condiciones de trabajo, mediante programas de formación ge

rencial que faciliten posteriormente la consecución de la gestión

administrativa.

Se evidenció que LUZ y UNERMB se encuentran mediana

mente identificadas con la necesidad de mejorar la comunicación

con el personal en cada una de sus dependencias y dar respues

tas a sus necesidades, crear un clima organizacional ideal que

mejore las condiciones de trabajo y desarrollar programas de for

mación gerencial que faciliten consecutivamente el logro de la

gestión gerencial.

La mayor parte del personal requerido no tiene conocimiento

y mucho menos ha participado en análisis crítico de los PDG, ha

ber diseñado o puesto en práctica estrategias de evaluación para

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

los ello o evaluado sus resultados mediante el registro, cuantifica

ción, calificación y publicación de los mismos.

En los aspectos de proceso de adquisición y educción del co

nocimiento se pudo constatar que en las universidades del sector

público como las del sector privado, la mayor parte de los encues

tados no conoce las técnicas de ingeniería del conocimiento y so

bre todo, su aplicación en el departamento en el cual laboran.

5. Lineamientos propuestos

En función de la serie de argumentos descritos anteriormen

te, se diseñaron una serie de lineamientos estructurados en tres

fases: de insumos, función administrativa y tecnologías de infor

mación y comunicación, a fin de brindar un aporte a la investiga

ción en el sentido de proponer alternativas orientadas al estable-

cimiento de estructuras sólidas que permitan una efectiva ges-

tión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial en las

universidades. A continuación se señalan:

• Determinar las necesidades de entrenamiento de los cuadros

gerenciales.

• Formular políticas de entrenamiento.

• Establecer objetivos de entrenamiento.

• Desarrollar métodos de entrenamiento gerencial.

•

Manejar técnicas de progresión planeadas para los PDG.

•

Identificar aquellas áreas de especialización que se pueden

afectar positivamente con el proceso de cambio que generan

los programas de desarrollo gerencial.

•

Preparar un plan de desarrollo de los recursos humanos den

tro del concepto de los PDG.

•

Diseñar, implementar y supervisar la infraestructura de co

nocimiento, tales como: bibliotecas, bases de conocimientos,

redes informáticas de conocimiento, centros de investigación

y redes sociales e innovación.

•

Promover la responsabilidad personal de los activos de cono

cimiento para las inversiones e innovaciones relacionadas

con el conocimiento y su estado competitivo, renovación y

uso efectivo.

•

Impulsar la gestión de activos intelectuales, tales como: pa

tentes, tecnologías y prácticas operativas.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

•

Crear conocimientos haciendo énfasis en el aprendizaje or

ganizativo, la investigación básica y aplicada para el desarro

llo y motivación de los empleados, a fin de innovar y capturar

lecciones aprendidas con el propósito de obtener nuevos y

mejores conocimientos, que conducirán a una mejora de la

competitividad.

•

Transferir conocimientos para obtener, organizar, estructu

rar, almacenar, desplegar y distribuir conocimientos.

•

Utilizar aplicaciones de software libre para minimizar los

costos de licenciamiento que genera el software propietario o

licenciado en la construcción y manejo de bases de datos de

conocimiento, aplicaciones ofimáticas, sistemas operativos,

entre otros.

•

Establecer un control estadístico de los datos e información

relevante en los procesos de extracción y educción del cono-

cimiento, mediante herramientas de software.

• Constituir equipos de colaboración electrónica multidiscipli-

narios en red a través sitios WEB.

• Adaptar el enfoque sistémico al funcionamiento de la organi-

zación, a modo de aprovechar los ciclos de acontecimientos

de la gestión, como oportunidades para la racionalización y

el crecimiento planeado.

Consideraciones finales

En la investigación realizada, se evidenció que las universi

dades del sector público se encuentran en un proceso de imple

mentación parcial de las estrategias gerenciales (costos, diferen

ciación e innovación) para facilitar el proceso de gestión del cono

cimiento en sus organizaciones, todo lo contrario a las universi

dades del sector privado, las cuales están más avanzadas y orien

tadas al respecto.

Por lo cual implementar cualquier plan bajo la metodología

de los PDG presenta ciertas dificultades debido a que el proceso

de capturar sus experiencias y documentar la información en for

ma electrónica o escrita no puede emplearse si el 61% de los

miembros de estas instituciones no tienen conocimiento y son

partícipes de la aplicaciones de estas estrategias.

De igual forma, al describir los recursos tecnológicos a tra

vés de la utilización eficiente de las Tecnologías de Información y

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

Comunicación (TIC) en cuanto al manejo de las herramientas de

hardware y software empleadas para automatizar el acceso, pro

cesamiento y almacenamiento de los datos de entrada que sirven

precisamente para crear las bases de conocimiento.

En función de esto, se puede concluir en lo que respecta al

proceso de integración de la información las universidades tanto

del sector privado como del sector público muestran avances sig

nificativos en cuando al empleo de las tecnologías de información

y comunicación, al diseño, construcción de bases de datos, asi

mismo, de sistemas de información automatizados.

En la composición de los PDG los planes constan de una se

rie de etapas bien programadas para obtener, retener, capacitar y

adiestrar un número de gerentes calificados que una empresa

pueda necesitar para asegurar un funcionamiento eficiente, tan

to en el presente como en el futuro, proveyendo, además las estra-

tegias para formular la planificación de carrera.

Los PDG se conciben como el basamento teórico mediante el

cual se realizará la propuesta de la gestión del conocimiento bajo

un enfoque sistémico, tomando en cuenta el manejo de los proce-

dimientos administrativos, el proceso de desarrollo gerencial y la

ingeniería del conocimiento, que permita adaptar dichos progra-

mas de desarrollo a la metodología respectiva, con el fin de formar

gerentes capaces de transferir sus experiencias y crear sus pro-

pias bases para compartir sus aprendizajes con las próximas ge-

neraciones de gerentes.

Con base a ello, en lo que respecta a determinar los procedi

mientos administrativos gerenciales soportados por herramien

tas de TIC en las universidades privadas y públicas, se puede con

cluir que se muestran avances significativos en cuanto a su im

plementación, nivel de automatización y capital humano, para el

buen desarrollo de labores concatenadas en los departamentos y

las diferentes operaciones enlazadas entre sí para que las anterio

res sirvan de base a la siguiente, y así sucesivamente hasta llegar

al resultado deseado.

En lo referente a describir el proceso de desarrollo gerencial

en las instituciones objeto de estudio, se concluye que las univer

sidades del sector privado se encuentran medianamente posicio

nadas y encaminadas hacia la implementación de los Programas

de Desarrollo Gerencial dentro de cada una de las dependencias

de su organización, mientras las universidades del sector público

se ubican en un nivel más bajo, lo cual no dejar de ser significati

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

vo, pero las obliga a revisar y redimensionar sus procesos de tra

bajo en el establecimiento de los PDG dentro de su organización.

En consecuencia, la gestión del conocimiento debe plantearse

bajo un enfoque sistémico, mediante el empleo de las TIC, de ma

nera que fluya la integración, actualización y acceso a los datos, se

extiendan en los procesos de renovación, organización y transfe

rencia de los activos de conocimiento para potenciarlos, usarlos y

dar cuenta de su significativo valor. Esto facilitará la especializa

ción de tareas, ubicar en ellas los gerentes idóneos de acuerdo con

su formación y especialización dentro de la evaluación constante

de los programas y procesos de desarrollo gerencial.

Referencias bibliográficas

BUENO, E. y MORCILLO, P. (2005). Dirección Eficiente. Ediciones Pirámide.

DAVENPORT, T. y PRUSAK, L. (2005). Conocimiento en Acción. Prentice Hall.

EDVINSSON, L. y MALONE, M. (2007). El Capital Intelectual. Grupo Edito-

rial Norma.

GREGORI, W. y VOLPATO, P. (2005). Capital intelectual: Administración Sis-

témica manual de juegos de Cooperación y Competencia. Mc Graw Hill.

HERNÁNDEZ, R.; FERNÁNDEZ, C. y BAPTISTA, P. (2006). Metodología de la

Investigación. McGraw-Hill.

LAUDON, K. y LAUDON, P. (2005). Sistemas de Información Gerencial.

Prentice Hall.

KOULOPOLOUS, T. y FRAPPAOLO, K. (2005). Lo fundamental y más efecti

vo de la gestión del conocimiento. Colombia: Editorial McGraw-Hill.

NONAKA, I. y TAKEUCHI, H. (2005). La organización creadora de conoci

miento. México: Oxford University Press.

OBRIEN, J. (2005).Sistemas de información Gerencial. McGraw-Hill.

POLANYI, K. (2006). La gran transformación y los orígenes políticos y eco

nómicos de nuestro tiempo. Editorial Fondo de Cultura Económica.

SEATON, C. y BRESÓ, S. (2007). El desarrollo de un sistema de gestión del

conocimiento para los institutos tecnológicos. Revista Espacios Digi

tal, Vol. 22 (3). Venezuela. www.espaciosdigital.com.

SABINO, C. (2005). Proceso de Investigación. Caracas: Editorial Panapo.

VILLEGAS, J. (2005). Desarrollo Gerencial. Caracas: Editorial Vega.

WHETTEN, D. y CAMERON, K. (2005). Desarrollo De Habilidades Directi

vas. Pearson Education.

ZORRILLA, H. (2005). La gestión del conocimiento y la gestión tecnológi

ca. Programa de Gestión Tecnológica. Universidad de Los Andes.

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________