Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 13 - 27

UJGH · ISSN 1856-8807

Perspectiva integradora del capital

intangible en gerentes educativos

universitarios

Delkis Parra*

Owen Henríquez**

Maricarmen Soto***

Resumen

La investigación tiene como propósito analizar el capital intangible en el

gerente educativo universitario desde una visión integradora, mediante el

abordaje del capital intelectual, emocional y relacional; cimentada en los

enfoques teóricos propuestos por Ordoñez (2009) y Goleman (2005, 2010),

entre otros. Se ejecutó mediante un estudio total que integra lo cuantitati-

vo y cualitativo. Se concluye con una triangulación metodológica. Los re-

Recibido: 19-06-12. Aceptado: 30-08-12

* Doctora en Innovaciones Educativas (UNEFA). Magister en Gerencia: Mención Sistemas Educati

vos (UBA). Especialista en Metodología de la Investigación (URU). Prof. Educación Integral, men

ción Matemática(UPEL). Directora (MPPE). Prof. en las cátedras Seminario de Investigación (UNE

FA), Docencia y Ética (URBE). Investigadora activa PEII adscrita a la Línea de Investigación Ge

rencia e Innovación Educativa del CIHE-UJGH y a la línea TIC aplicadas a la sociedad, industrias y

organizaciones del CICTEIC-UJGH. Correo electrónico: delkis2@hotmail.com, delkis.pa

rra@ujgh.edu.ve

** MSc. en Telemática (URBE). Ingeniero en Informática (URBE). TSU en Administración en Informá

tica (IUJEL). Esp.Docente (URBE).Prof. enlas cátedras Telecomunicaciones, Redes de Computado

res, Inteligencia Artificial, Creatividad e innovación, Computación (UJGH). Investigador activo

adscrito a la línea de investigación TIC aplicadas a la sociedad, industrias y organizaciones del CIC

TEIC-UJGH y a la Línea de Investigación Gerencia e Innovación Educativa del CIHE-UJGH. Co

rreos electrónicos: owenhenriquez@gmail.com, ohenriquez@ujgh.edu.ve

*** PhD Honoris Causa en Filosofía de la Educación. Postdoctora en Gerencia de la Organizaciones

(URBE). Doctora en Ciencias, Mn Gerencia(URBE). Doctoraen Innovaciones Educativas (UNEFA).

Mgr. en Gerencia de Recursos Humanos (URBE). Especialista en PNL (LUZ). Licenciada en Cien

cias Políticas y Adtivas. Mn. Cs. Adtivas (URU). Profesor titular, miembro de Honor del CICHE e

IVEPSI. Prof. en las cátedras Gestión de las organizaciones humanas (URBR), Seminario de Investi

gación (URBE, UNEFA), Estudios individualizados, Desarrollo humano (UNEFA), Liderazgo y vi

sión (URBE), Gerencia estratégica para la toma de decisiones (LUZ),entre otras.Investigadora PEII,

adscrita a laLínea Gerenciae Innovación Educativa. Correo electrónico: msotounefa@yahoo.com.

sultados señalan que el capital intangible se ubicó en la categoría intras

cendente, dando mayor valor al activo financiero, lo cual se integró a la

apreciación fenomenológica al percibir que subestiman lo intelectual,

emocional y relacional como valor de la organización educativa.

Palabras clave: Capital intangible, gerencia educativa, universidades.

The Integrating Perspective of Intangible Capital

in University Educational Managers

Abstract

The purpose of this research was to analyze intangible capital in the uni

versity educational manager from an integrating viewpoint, using the ap

proach of intellectual, emotional and relation capital. The study is based

on theoretical approaches proposed by Ordoñez (2009) NS Goleman (2005,

2010), among others. It was carried out through a total study that inte-

grated the quantitative with the qualitative; it concludes with methodologi-

cal triangulation. Results indicate that intangible capital is located in the

non-transcendent category, giving greater value to the financial asset,

which was integrated into phenomenological appreciation on perceiving

that the intellectual, emotional and relational are sub-estimated as value

in the educational organization.

Keywords: Intangible capital, educational management, universities.

Introducción

La gerencia regenta la organización al establecer metas y de

finir estrategias, ayuda a interpretar el contexto y a controlar la

efectividad de la empresa. En este sentido, es responsable de la

dirección y coordinación del resto de la estructura. Es por ello que

los enfoques modernos la relacionan con sistema, como medio de

describir la organización total y la consideran como un proceso

tendente a la ejecución de funciones específicas. Además, hay

quienes la ven como una profesión, una ciencia o un arte.

Al definir la gerencia como un proceso es preciso tener en

cuenta la existencia de tres aspectos: (a) la coordinación de los re

cursos; (b) la ejecución de funciones gerenciales como medio de

lograr coordinación y (c) establecer el propósito de dicho proceso.

Esto representa que hablar de ello significa describir las funcio

nes y responsabilidades de la unidad de más alto nivel en una

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asociación empresarial; aunado a las exigencias de la globaliza

ción, la cual ha llevado a la desvalorización del hombre y de su au

toestima; además de los requerimientos de la época al sistema

educativo formal por su desfase en su orientación enciclopedista.

Es así como esta acción es considerada generadora de deci

siones, con responsabilidad trascendental, aborda y garantiza

una cultura organizacional tendente al logro de objetivos empre

sariales con calidad operativa trasformadora, orientada tanto al

aprovechamiento y potenciación de las capacidades como al ma

nejo eficiente y eficaz del capital intangible de la empresa para la

consecución de sus fines. Por ello, hablar sobre perspectiva inte

gradora en la acción administrativa es referir que la misma se

orienta hacia el logro positivo de acciones generadoras de cam

bios en su actuación con resultados innovadores, vista desde va

rias ópticas. De allí, lo relevante de la gerencia educativa universi-

taria desde una visión integradora, de su actuación en el manejo

del capital intangible, en lo intelectual, emocional y relacional.

En este ámbito, el estudio surge de la preocupación por ge-

nerar un nuevo enfoque del gerente educativo vinculado al mane-

jo del capital intangible dirigido a todo un sistema estratégico que

ofrezca en forma competitiva bienes y servicios en función de sa-

tisfacer los requerimientos de los consumidores, buscando ga-

rantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y rentabili-

dad de una organización, optimizando su competitividad, me-

diante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los

clientes, eliminando todo tipo de residuo, lo cual es pilar funda

mental para darle respuesta a los cambios y la transformación

ameritada por el país. Razón de ser del estudio, el cual tiene como

propósito analizar el capital intangible en el gerente educativo

universitario desde una visión integradora, mediante el abordaje

del capital intelectual, emocional y relacional.

El artículo presenta una estructura conformada por: el obje

tivo de la investigación, fundamentación teórica, matiz metodoló

gico, aportes, hallazgos y reflexiones.

1. Fundamentación teórica

1.1. Algunas posiciones en relación al Capital Intangible

Un gerente astuto dirige y considera las particulares condi

ciones de sus empleados, además de sus distintas capacidades y

motivaciones; en consecuencia, requiere trato e instrucciones di

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ferentes, de tal manera, que se aprovechen y potencien las capa

cidades de sus subalternos y discentes, a través del manejo del

capital intangible intelectual, emocional y relacional. También, el

manejo del capital intangible trata de reforzar las capacidades in

dividuales a través del trabajo en equipo. En este sentido, es de

considerar la posición de Steven (2002), al manifestar la depen

dencia de la capacidad de continuidad de una organización, aten

diendo el hacer de los usuarios y la expectativa de lo que haga y

responda, según la confianza otorgada.

Ahora bien, es preciso entrenar a los empleados porque ge

neralmente toda persona nueva presenta debilidades prácticas

en sus competencias. Por esto, las instrucciones iniciales y los

procesos de inducción se requieren para emprender el entrena

miento del talento humano. En este proceso es más importante

elogiar el progreso que castigar los errores. También, hay que ser

exigente ante la incompetencia, en el sentido de exigir competen-

cia, pero luego del entrenamiento. Asimismo, se debe reorientar y

ofrecer oportunidades. Sin embargo, ante la reiterada muestra de

incapacidad se requiere decisión rápida.

Cabe considerar al gerente educativo como garante de la la-

bor educativa para lo cual debe tener en cuenta la participación

de las capacidades de su personal docente. En este sentido, pue-

de recurrir a nuevas estrategias que promuevan el conocimiento

exhaustivo del docente y del mismo de manera integral en lo inte-

lectual, emocional y relacional. En efecto, conocerse es condición

necesaria para conocer y entender más a los demás, sin omitir la

capacitación de nuevas técnicas, estrategias, herramientas que

ayuden a poner en práctica y maximizar los conocimientos y po

tencialidades al servicio de la educación con el objeto de lograr un

emprendedor exitoso que transforma una empresa universitaria

con óptima calidad.

1.1.1. Capital intelectual

Las cualidades esenciales del gerente son asociadas con la

capacidad de favorecer orientaciones hacia el aprendizaje, según

Senge (2004), se dirigen hacia disposiciones de un gerente de ex

celencia: ejercer un aprendizaje generador y fecundo, fomentar

una visión compartida, sustituir la tensión emocional por la crea

tiva, aprender a usar los recursos subconscientes, amar la ver

dad, ejercer apertura, esclarecer valores, precisar una misión,

asumir un compromiso más allá de una obligación, ejercitar una

integración diálogo–discusión, romper las rutinas defensivas,

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asumir un pensamiento sistémico, balancear la vida personal, fa

miliar, profesional, social y espiritual.

Este autor describe a los gerentes como los que dirigen en

cualquier campo e instancia educativa, las acciones específicas

que puede ejecutar para maximizar las potencialidades de sus ca

pacidades dirigidas a la optimización del capital o activos intangi

bles de la universidad. Al respecto, el gerente educativo, tanto en

su acción directiva como la docente, debe fomentar el ejercicio

emprendedor sustentado en la visión creativa, comparativa, re

novadora, comprometedora, con proyección de los valores, gene

radora de recursos y herramientas orientados a la transforma

ción del mundo que lo rodea y adaptados a los cambios vertigino

sos de la ciencia y tecnología, siendo efectivos, eficaces y eficien

tes al buscar la excelencia como clave para competir en entornos

dinámicos. En este contexto, el conocimiento organizativo, según

Ordóñez (2009), se ha convertido en recurso.

En este ámbito, es beneficioso aplicar una gerencia partici-

pativa en la cual los subalternos, coordinadores y docentes, sean

llamados a formar parte de la innovación. De tal manera, que el

capital intangible intelectual sea el valor principal de mercado

que configura el capital de la universidad conformado por activos

de mercado, como marcas, alumnos, imagen, capacidad de cola-

boración; activos humanos, como la formación profesional, cono-

cimientos específicos de los programas, habilidades; activos de

propiedad intelectual, como los derechos de las producciones in

telectuales, patentes, copyrights, derechos de diseño; y activos de

infraestructura, como la filosofía de la universidad, cultura orga

nizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la

universidad; los cuales son manejados de manera que son apro

vechados y potenciados al máximo.

Desde la visión de Krell (2011), el valor que constituye el in

tangible intelectual hace referencia al capital humano, llámese

conocimiento tácito o práctico debe convertirse en capital de la

empresa, es decir, que el trabajador del conocimiento esté moti

vado a transferir sus saberes y adopte el hábito de transmitir sus

observaciones productivas para que luego se incorporen en la re

lación sistémica gana-gana. En este contexto, no se trata de ase

verar que el vínculo entre la empresa y el trabajador esté fractura

do sino que el formato ha cambiado, ambos se necesitan.

No obstante, según Krell (ibídem), al hacer alusión a dicho in

tangible, es de considerar también al capital estructural que trans

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forma el conocimiento en forma tal que pueda ser manejada y dis

tribuida por la empresa (compuesto por bienes, patentes, marcas,

procedimientos y sistemas de la empresa); y al capital cliente que

es el valor de los clientes y de sus relaciones comerciales. Además,

en la actual era de internet es de vital importancia, la creación del

sistema nervioso digital de la empresa producto del uso de dicho

activo para generar un funcionamiento on-line en tiempo real.

1.1.2. Capital emocional

Una de las características del hombre, según Gardner

(2001), es la capacidad de desarrollar sus aspectos internos y, por

ello, este autor postula una inteligencia intrapersonal que permi

te el acceso a la gama de afectos o emociones propias de la vida del

individuo. Así, Gardner sostiene que esta inteligencia es la capa

cidad para efectuar al instante discriminaciones entre estos sen-

timientos y, con el tiempo, darles un nombre, dilucidarlos en có-

digos simbólicos, a fin de utilizarlos como un modo de compren-

der y guiar la conducta propia.

Para el presente, se considera la inteligencia interpersonal

como aquella dirigida a otros individuos; en este caso particular,

la capacidad medular es la habilidad para notar y establecer dife-

rencias entre otros individuos, específicamente entre sus estados

de ánimo, motivaciones, temperamentos, entre otros.

La inteligencia emocional es definida, por Mayer y Salovey

(1994, p. 25), como “una parte de la Inteligencia Social que con

cierne a la habilidad de comprender los sentimientos propios, co

nocer los ajenos y utilizarlos para guiar nuestros pensamientos y

nuestros actos”. Por su parte, Goleman (2005), indica que la inte

ligencia emocional:

Es la capacidad de saber utilizar un sentimiento adecuado a

cada problema que nos plantea la experiencia, siendo la inte

ligencia emocional la que nos permite tomar conciencia de

nuestras emociones, comprender los sentimientos de los de

más, tolerar las pasiones y frustraciones que soportamos en

el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo,

y adoptar una actitud empática y social que nos brindará más

posibilidades de desarrollo personal (p. 31).

Lo descrito anteriormente involucra la inteligencia intraper

sonal, la cual puede ser definida como la que permite al ser huma

no entenderse a sí mismo, sin asociarse con ninguna actividad

concreta y refiere la posibilidad de acceder a la propia vida inte

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rior. Se le considera esencial para el autoconocimiento, que per

mita la comprensión de las conductas y formas propias de expre

sión. En torno a ésta, Vitor (1997) enumera entre sus competen

cias intelectuales básicas las siguientes: (a) Reconocer sus pro

pios estados de ánimo y sus sentimientos. (b) Manejar las emocio

nes, intereses y capacidades propias.

Partiendo, entonces, de la definición que explica que la inte

ligencia es el conjunto de capacidades que permite resolver pro

blemas o fabricar productos valiosos en la cultura del ser huma

no, la inteligencia emocional es entendida como el conjunto de ca

pacidades que permite resolver problemas relacionados con las

emociones. Con las emociones propias (inteligencia intraperso

nal) y con las de los demás (inteligencia interpersonal).

Asimismo, Goleman (2005) interpreta y resume estas dos ca

pacidades, como “la capacidad de discernir y responder apropia-

damente a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y

deseos de las demás personas” (p. 74), en referencia a la inteligen-

cia interpersonal; y en cuanto a la inteligencia intrapersonal

como “la capacidad de establecer contacto con los propios senti-

mientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento

para orientar nuestra conducta” (p. 74).

Podría decirse entonces, el capital emocional es el uso inteli-

gente de las emociones: lograr, de forma intencional, que las emo-

ciones propias trabajen para quien las siente, utilizándolas con el

fin de ayuda para guiar el comportamiento y a pensar de qué ma

nera pueden influir mejorando los resultados. El primer paso

para desarrollarlo es identificar las capacidades que conforman la

inteligencia emocional, en sus dos vertientes, la inteligencia

transpersonal y la interpersonal; así, una vez que el administra

dor de recursos humanos o de la docencia saben lo que quieren

gerenciar o enseñar, puede entonces diseñar las actividades y los

ejercicios necesarios.

Tal como establece Goleman (2005), la teoría de la inteligencia

emocional está basada en los principios: recepción, retención, análi

sis, emisión y control. Estos cinco principios se refuerzan entre sí,

ya que es más fácil recibir datos si se está interesado y motivado, y si

el proceso de recepción es compatible con las funciones cerebrales.

Tras haber recibido la información de manera eficiente, es más fácil

retenerla y analizarla. A la inversa, una retención y un análisis efi

cientes incrementan la capacidad de recibir información.

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Hoy en día, han aflorado gran cantidad de estudiosos sobre

dicha materia, no obstante, basan sus supuestos teóricos en sus

impulsores como Gardner y Goleman, entre estos Martin y Boeck

(2004), quienes aluden como el conocimiento del ser mismo y la

sensibilidad frente a otros. También se encuentra a Goleman y

Cherniss (2006), estos versan sobre inteligencia emocional en el

trabajo ofreciendo líneas concretas al implicar la vinculación de

ésta con “aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y

regular las emociones en uno mismo y en los demás, que a su vez

pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral” (p. 17).

En resumen, el capital intangible emocional es considerado

como el conjunto de valores conformado por las emociones, los es

tados de ánimo y el sentir, atinentes a la dinámica ocurrida de la

condición, expansión o contracción del ser humano y son maneja

dos de manera que son aprovechados y potenciados al máximo al

constituirse activos de la universidad. Y para lo cual es de relevan-

cia considerar congruentemente teorización y contextualización.

1.1.3. Capital relacional

Para llevar a cabo los distintos fines organizativos, dentro de

sus posiciones, las personas, interactúan entre sí, produciendo un

intercambio de significados, de modo que la acción o expresión de

unos sirve para modificar o confirmar la conducta de otros. Este es

un intercambio activo que a través de mensajes conforman una in-

terrelación; al provocar estímulos y respuestas que le dan vida a la

organización. En este sentido, el gerente de Educación Superior

debe poseer habilidades interpersonales que asuman un sistema

de comunicación y de relaciones con sus semejantes basados en el

intercambio de acciones, información e ideas entre los miembros

de la comunidad educativa y su entorno, creando un clima organi

zacional que beneficie el proceso educativo.

Ahora bien, en este campo es pertinente basarse en los pos

tulados planteados por Goleman (2010), al referir que los seres

humanos tienen la capacidad de relacionarse de forma profunda

y directa; para ello, deben sentir y estimular las reacciones y el

humor de los demás. Sin embargo, se está predispuesto a relacio

narse. En este campo, la neurociencia ha descubierto que el cere

bro humano está diseñado para que el ser humano sea sociable;

razón por la cual, unos influyen en la mente (y en el cuerpo) de los

demás, y viceversa.

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En este marco de acción, el capital intangible relacional

aborda herramientas PNL y fundamentos teóricos de la inteligen

cia social, vista por Goleman (2010) como la capacidad humana

para relacionarse, integrada por la sensibilidad social que incluye

los sentimientos por otros y la capacidad de relacionamiento que

facilita el desarrollo de la sensibilidad social. En tanto, Buzan

(2008) la orienta hacia estrategias y técnicas educativas. Y para

Albrecht (2007), consiste en la habilidad para relacionarse con

otros asegurando su cooperación.

Es conveniente anotar que, si la información dada mediante

la comunicación tiene como finalidad provocar o facilitar un de

terminado tipo de conducta, en consecuencia, debe corroborarse

si se cumplió la meta deseada, en virtud de las diferentes formas

de interpretarse y percibirse.

En fin, el capital intangible relacional se considera como el

conjunto de valores conformado por las interacciones, participa-

ción de sujetos y relaciones interpersonales atinentes a la dinámi-

ca social, de empatía y habilidades de comunicación de los seres

humanos, los cuales son manejados, que permiten el conoci-

miento, apreciación y también el entendimiento del sentir y las

perspectivas de los otros seres humanos, los cuales pueden ser

aprovechados y potenciados al máximo por el gerente educativo

en beneficio de la organización, en todos los niveles jerárquicos

incluyendo el operativo a través del gerente de aula, constituyén-

dose activo de la universidad.

2. Metodología

En atención a la metodología seguida, la investigación se en

marcó en un estudio total, basado en Cerda (2006), que integra el

cuantitativo, descriptivo, con un diseño no experimental, tran

saccional, de campo, y el cualitativo, fenomenológico, en una

muestra conformada por 31 gerentes educativos, 142 participan

tes y seis informantes clave, de una población de 254 sujetos per

tenecientes a los programas de postgrado de innovación educati

va, planificación educativa y gerencia educativa de las institucio

nes de educación superior de la ciudad de Maracaibo; los cuales

fueron seleccionados utilizando un muestreo con criterios de per

tenencia, según Palella y Martins (2004), no probabilístico inten

cional, por cuota y voluntaria.

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Para la recolección de datos, en el caso cuantitativo, la técni

ca utilizada fue la encuesta mediante la aplicación del cuestiona

rio diseñado para tal fin, con nueve (9) ítems, dirigido al personal

docente y a participantes adscritos a los postgrados de UNEFA,

URU y LUZ, aplicado con las misma estructuración, el cual obtu

vo una confiabilidad de r

= 0,98, al aplicar el coeficiente de Cron

bach. Y para la fase cualitativa, se empleó la entrevista mediante

la aplicación de una guía estructurada, basada en criterios de

pertinencia, validez, relevancia e interés.

En atención a la técnica de análisis de la información, fue la

triangulación metodológica, la cual admite la convergencia de va

rios métodos o procedimientos para recoger y explicar la informa

ción, en este caso enfoques cuantitativo y cualitativo y su articu

lación, que aplicados al capital intangible, genera su interpreta

ción y comprensión desde la perspectiva individual y combinada

de los procedimientos utilizados (Pozo y otros, 2000, citados por

Pelekais, Finol y Neuman (2010).

3. Resultados de la Investigación

En esta sección se describen los hallazgos más relevantes

del estudio mediante el análisis estadístico de los datos y cualita-

tivo de los informantes clave, los cuales permitieron analizar la

integración del capital intangible del gerente educativo universi-

tario. En el mismo se analizan y discuten los resultados obtenidos

del proceso de recolección de la información, tanto cuantitativo

como cualitativo, con la respectiva triangulación.

Primeramente, se obtuvo cuantitativamente el manejo del

capital intangible, donde el capital relacional logró una media

aritmética igual a 2,29 2,08 y 2,18 correspondientes al capital in

telectual y al puntaje obtenido por la integración del capital intan

gible. Asimismo, obtuvo los siguientes valores descriptivos, un

valor mínimo de 12 y un máximo de 33 con una media ponderada

de 20,61 con desviación de 4,65, valores que de acuerdo con el ba

remo elaborado para establecer su nivel; así, fue ubicado en la ca

tegoría intrascendente, rango III.

Seguidamente, los hallazgos cualitativos encontrados per

mitieron analizar el manejo del capital intangible para aprovechar

y potenciar capacidades por el gerente educativo universitario,

los cuales afirman que hay una búsqueda del aspecto gerencial,

de cómo lograr la transformación para crear individuos avocados

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a generar procesos intelectuales, emocionales y relacionales, en

el cual falta un plus o algo porque los actuales gerentes educati

vos universitarios están cerrados a la ciencia interdisciplinaria.

En este contexto, el significado de las experiencias vividas,

por los informantes clave, acerca del capital intangible intelectual

enfatizan que no es aprovechado, es desperdiciado en la institu

ción, es subestimado, ya que podría ser utilizado no sólo con el

proceso enseñanza-aprendizaje, sino podría trabajar también en

el área de investigación, estableciéndose líneas de investigación

importantes y en el área de producción para darle recursos a la

institución que puedan ser reinvertidos en el proceso enseñanza

de los estudiantes. De la misma forma, se desperdicia la experien

cia adquirida por los profesores de las universidades públicas

cuando jubilan a muy temprano tiempo al profesor.

Contrariamente, los productores de la información (informan-

tes clave), también, afirman divisar como un proceso de transforma-

ción en torno a las capacidades de los participantes y de los comités

académicos para integrar dentro del proceso educativo el modelo

enseñanza-aprendizaje de una manera innovadora, con un para-

digma emergente en el ámbito de la ciencia universitaria, donde

asumir el criterio de innovar es necesario realizarlo en correspon-

dencia con un concepto de ciencia, donde se produzca la articula-

ción de los saberes; de allí, se puede hablar de proceso de integra-

ción y gerencia acorde con los cambios y con los nuevos tiempos de

una gerencia trascendente por intermedio de la intelectualidad.

En relación al capital emocional, según los informantes cla

ve, la cuestión típica formulada es que toma en cuenta la sensibi

lidad social y siendo la ciencia un hecho humano, entonces las

emociones forman parte del concepto de ciencia y son determi

nantes para el proceso científico, por lo tanto, es determinante

para el proceso de gerencia educativa en torno a la ciencia que se

enseña en la universidad.

Del mismo modo, en los procesos educativos tiene una cierta

connotación el docente de calidad, el cual es aquel que puede con

trolar sus procesos de conducción en el aula y en los proyectos de

investigación en la dirección de un órgano universitario. No obs

tante, el docente presenta una carga de sentimiento negativo con

tra las instituciones por la forma como lo tiene subutilizado no so

lamente en el plano intelectual, sino en sus capacidades, además,

en las universidades privadas mantiene una carga de sentimiento

negativo contra las instituciones.

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Con respecto al capital intangible relacional, también está

siendo percibido por los informantes clave como subutilizado en

la forma de sus capacidades en cuanto a lo relacional. En las ins

tituciones privadas, en muchos casos ofrecen experiencia de ge

rencia con experiencia de innovación que en el fondo no lo es.

En resumen, las apreciaciones antes expuestas se exhiben

seguidamente, en el Cuadro 1.

4. Aportes

El estudio es relevante porque permite comprender el ámbito

real de los valores considerados en el contexto universitario desde

el análisis y reflexión descriptiva y fenomenológica sobre la acción

gerencial, al versar sobre su praxis en el manejo del capital intangi

ble a través de todo el proceso de producción educativo ejecutada

por el gerente universitario. Además, impacta el sistema educativo

y contribuye al proceso educativo, al buscar la optimización de la

calidad de gestión de su gerente beneficiando tanto a directivos y

docentes como a estudiantes y comunidad. En este sentido, es

considerado trascendental y significativo porque operaría como

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Resultados de manejo del capital intangible

El manejo del capital intangible para aprovechar y potenciar

capacidades por el gerente educativo universitario

Cuantitativos Cualitativos

Logró los siguientes valores descripti

vos, un valor mínimo de 2,08 en el ca

pital intelectual y un máximo de 2,29

en el capital relacional, con una media

en el manejo del capital intangible de

2,18, valores que de acuerdo con el ba-

remo elaborado para establecer su ni-

vel, fue ubicada en la categoría intras-

cendente, rango III.

Es visto el activo financiero y de merca

do como mayor valor constituyente,

que al activo de infraestructurayala

renovación incesante para transfor-

mar el conocimiento en valor para la

universidad; además, de percibir in-

trascendente el hecho de facilitar la ac-

titud empática posibilitando el desa-

rrollo personal.

Triangulación

Es visto intranscendente, desde una búsqueda del aspecto gerencial para

lograr la transformación en la formación de individuos avocados a generar

procesos intelectuales, emocionales y relacionales, pero están cerrados a la

ciencia interdisciplinaria. Además de subestimar y desaprovechar los

capitales intangibles intelectual, emocional y relacional.

Fuente: Elaboración propia

una herramienta al analizar el capital intangible cuando integra

lo intelectual, emocional y relacional para proponer lineamientos

que puntualizan un conjunto de acciones aplicables por los ge

rentes en busca de la excelencia educativa a nivel universitario.

Además, presenta el enfoque cualitativo fenomenológico, que va

más allá, buscando desde adentro de los gerentes su experiencia, el

cómo lo ven. Conjuntamente con el cuantitativo, presenta la triangu

lación de ambos enfoques, dando una trascendencia metodológica.

Equivalentemente, evidencia pertinencia social al apuntar

con consistencia y coherencia al desarrollo humano, tecnológico

y social; al fortalecimiento de la identidad individual y social,

cuando se estudia subjetivamente; al reconocimiento y compro

miso con los valores, los deberes y los derechos humanos, cuando

se cuantifica; y se percibe cualitativamente debido al encuentro

multidisciplinario e interdisciplinario que demanda la actual so-

ciedad del conocimiento; a la vez, que incorpora la experiencia y

los aportes significativos.

Específicamente, es ilustrativa, porque amplía la compren-

sión de la realidad. Además, se detectan las verdaderas necesida-

des, inyectándole a la relación gerencia-conocimiento-investiga-

ción la pertinencia dirigida al desarrollo integral de su entorno,

cuando se percibe al activo financiero y de mercado como mayor

valor constituyente, que al activo de infraestructura y a la renova-

ción incesante para transformar el conocimiento en valor para la

universidad; además, de percibir el hecho de facilitar la actitud

empática posibilitan intrascendentedo el desarrollo personal. En

este sentido, se presentan lineamientos estratégicos vistos como

reflexiones, los cuales se expresan en la siguiente sección.

Reflexiones

En virtud de lo expresado anteriormente, este gerente

desglosa la visión y objetivos globales de la universidad en fac

tores más concretos que pueden ser conectados con el propio

trabajo de los empleados al ser llamados a formar equipos de

trabajo colaborativos y multidisciplinarios, que propicien la

adquisición y manejo de conocimientos conducentes a la

construcción del futuro de la universidad de manera competi

tiva, integral y armónica.

Considerando lo antes expuesto, si el gerente se integra a

círculos de calidad que aborden el manejo del capital organizacio

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nal, esto será visto como apoyo e impulso del gerente del proceso

de implementación. Si además participa en la implementación del

modelo, capacitando o teniendo acciones significativas dentro del

proceso de calidad, asistiendo a los talleres, dándoles cursos, es

cribiendo comunicados e inclusive dando algunas clases al perso

nal, asegurará el éxito del programa y enviará una señal clara a

los miembros de la institución de que no solamente éste está com

prometido sino entusiasmado por el proyecto, fin y misión de la

institución universitaria.

En virtud de ello, se deben apuntar los procesos gerenciales

hacia el concepto de ciencia por eso el proceso de generar innova

ción, que ejerza sus actuaciones en forma integrada, colaborando

y trabajando en equipo para lograr los objetivos institucionales

con el aprovechamiento y potenciación de las capacidades al má

ximo, a la vez que se asume el bienestar y la satisfacción de las ne-

cesidades de los alumnos y el resto de los actores.

Efectivamente, es una idea que da un sentido de triunfo en

el proceso transformador. De allí, que aplique y participe en las

actividades de suma de activos intangible, entre éstos el capital

intelectual, configurando el valor de mercado de la universidad

y no solo el financiero. Además, asumir acciones operativas

transformadoras en sus competencias llamadas a producir im-

pacto sobre los docentes para que sigan sus líneas de acción,

valorar los esfuerzos del personal para alcanzar sus objetivos,

considerar acciones dirigidas a darle respuesta a las necesida

des locales, ofrecer líneas de acción dirigidas al desarrollo y

transformación de la comunidad. Ello, agregado a la construc

ción del capital social.

Finalmente, es de relevancia constituir alianzas estratégicas

múltiples, producciones y proyecciones de ideas, emociones y re

laciones productivas, mediante el abordaje ético integrador de lo

espiritual, emocional, intelectual, comunicacional, relacional es

tratégico, creativo, artístico, corporal, social, tecnológico, digital,

innovador, comercial, del gerente educativo.

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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012