Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada
Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 40 - 57
UJGH · ISSN 1856-8807
Comunicación estratégica organizacional
para el desarrollo sustentable
en gobiernos locales
Moraima Romero*
Migdalia Caridad**
Cira de Pelekais***
Resumen
El presente artículo surge de una investigación cuyo objetivo general fue
analizar la comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sus-
tentable en gobiernos locales, específicamente en las alcaldías de los muni-
cipios Maracaibo y San Francisco del Estado Zulia. Teóricamente se funda-
menta en: Davis y Newstrom (2007), Pizzolante (2006), Leff (2005), entre
otros. La metodología utilizada fue descriptiva y de campo, con una mues-
tra conformada por 59 directivos del contexto objeto de estudio y 277 habi-
tantes de los municipios de dichas entidades. Los resultados evidencian au-
sencia de comunicación estratégica en la relación alcaldía-comunidad e
inexistencia de mecanismos para promover la participación ciudadana. En
conclusión, se requiere de una comunicación estratégica organizacional di
-
rigida a fomentar el desarrollo sustentable en el gobierno local.
Palabras clave: Comunicación estratégica organizacional, desarrollo
sustentable, gobierno local.
40
Recibido: 10-07-12. Aceptado: 29-08-12
* Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones, Postdoctorado en Gerencia Pública y Gobierno
Coordinadora de la Maestría en Ciencias de la Comunicación. Doctorado en Ciencias Gerenciales
(URBE). Maestría en Educación Superior, (UFT). Mención: Docencia Universitaria, Licenciada en
Comunicación Social (LUZ). Profesora titular universitaria (URBE), Investigadora activa adscrita al
PEII (URBE). Email: moraima.romero@urbe.edu.ve
** Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones (URBE). Doctora en Ciencias Gerenciales y Profe
-
sora titular URBE. Magíster en Gerencia de Mercadeo. Licenciada en Comunicación Social (LUZ).
Coordinadora del Postgrado Gerencia Pública y Gobierno (URBE). Investigadora activa CICAG.
PEII. E-mail: migdalia.caridad@urbe.edu.ve
*** Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones (URBE). Doctora en Recursos Humanos. Maes
-
tría en Educación Abierta y a Distancia. Abogada (URBE). Directora del Centro de Investigación de
Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG URBE) PEII. E-mail: cirapelekais@urbe.edu
Strategic Organizational Communication
for Sustainable Development in Local
Governments
Abstract
This article arises from an investigation whose general objective was to
analyze strategic organizational communication for sustainable develop
-
ment in local governments, specifically in the mayors’ offices of the Mara
-
caibo and San Francisco Municipalities in the State of Zulia. Theoreti
-
cally, the study is based on the works of Davis and Newstrom (2007), Piz
-
zolante (2006) and Leff (2005), among others. Methodology was of the de
-
scriptive, field type, with a sample consisting of 59 officials from the con
-
text under study and 277 inhabitants in the aforementioned municipali
-
ties. Results show the absence of strategic communication in the relation
between the mayor’s office and the community and the non-existence of
mechanisms to promote citizen participation. In conclusion, strategic or-
ganizational communication is required, directed toward fomenting sus-
tainable development in local government.
Keywords: Strategic organizational communication, sustainable devel-
opment, local government.
Introducción
Gobernar las instituciones desde la comunicación, conside
-
rando la participación ciudadana implica cambios significativos,
tomando en cuenta formas y fondos, transformaciones que trans
-
cienden los sistemas de información, así como poder de análisis
que se precisan para llevar a cabo gestiones administrativas sus
-
tentadas en control, auditoría, autoridad, además de producción.
Igualmente, los componentes interconectados entre las relacio
-
nes del talento humano, con el conocimiento, gestión eficaz de la
comunicación e información.
En este sentido, se puede señalar a la comunicación estraté
-
gica organizacional como un factor integrador para la optimiza
-
ción de la calidad y productividad, en virtud de que permite moti
-
var al talento humano. Desde esta perspectiva, se puede inferir
como una estructura única, organizada, de acción dinámica que
implica gestionar sus propias funciones. Por tanto, es imprescin
-
dible el análisis de las actividades comunicativas en las organiza
-
ciones a partir de un plan comunicacional adecuado con las apli
-
41
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012
caciones de sus diferentes técnicas, lo que resultará como una
gestión eficiente, eficaz y efectiva.
Atendiendo estas consideraciones, se puede afirmar que di
-
cha variable con sus funciones, viene a conformar una platafor
-
ma esencial e imprescindible para las instituciones, al ser una
disciplina de gestión holística, que compone todos sus aspectos
en dos dimensiones: externa e interna, conformándola en unidad.
De tal manera, es conveniente concienciar la transversali
-
dad de la comunicación estratégica organizacional para realizar
la planificación de los objetivos y líneas de actividades integrales,
fundamentándose en un diagnóstico, en el cual se tracen estrate
-
gias, tácticas y soportes que permitan transformar conductas de
los públicos, tanto internos como externos con la finalidad de ges
-
tionar con eficacia sus comunicaciones institucionales.
Tomando en consideración las potencialidades de la comu-
nicación estratégica organizacional, las cuales están orientadas a
brindar las herramientas prácticas para la transición hacia un
desarrollo sustentable de la institución al gerente líder y a su ta-
lento humano, se procura establecer una visión de futuro basada
en objetivos significativos claros y coherentes, en la cual se ponga
en práctica la creatividad que induzca a sus equipos a la imagina-
ción y establezca una comunicación tanto interna como externa,
en función de engranar los elementos en vías de un desarrollo
sustentable de la organización.
Por otra parte, el desarrollo sustentable en las organizacio
-
nes se enfoca hacia tres aspectos diferentes y complementarios:
lo económico, relativo a la necesidad de la rentabilidad en la insti
-
tución la cual le permite perdurar en el tiempo; lo social, para
atender los impactos tanto externos como internos de esta índole
que las operaciones de la organización logren alcanzar. Asimis
-
mo, lo ambiental, para cuidar las necesidades del entorno ejer
-
ciendo la operatividad institucional sobre el medio ambiente, así
como los recursos naturales.
Bajo esta perspectiva, en el año 2007, en Roma, la Organiza
-
ción de Naciones Unidas (ONU) realizó un encuentro sobre comu
-
nicación y desarrollo sostenible, en el cual los resultados de la
mesa de trabajo número 9, refieren que la comunicación para el
desarrollo es un enfoque adecuado para responder a las necesi
-
dades tanto de la ciudadanía como de las instituciones, promo
-
viendo la información, el conocimiento e igualmente la participa
-
ción de una manera integrada.
42
Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales
Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________
En tal sentido, se extrapola el análisis al ámbito venezolano,
específicamente al sector público municipal de Maracaibo y San
Francisco, el cual requiere de la construcción de una fundamen
-
tación teórica de la comunicación con estrategias y tácticas enfo
-
cadas al servicio del individuo, a su promoción, a la comunidad
en general, en fin al todo de las entidades del Estado, afrontando a
ésta como componente esencial a la cultura institucional pública
y no solo a la simple aplicación de difundir mensajes informativos
sino de intervención en los asuntos de interés que afectan sus
condiciones de vida, con enfoques orientados al desarrollo sus
-
tentable del gobierno local.
Al respecto, se puede inferir que la falta de procedimiento de
la comunicación estratégica organizacional en el gobierno local
influiría en conducir a discordancias, fragmentación en la comu
-
nicación, desintegración de los equipos, falta de cohesión entre
los miembros y deterioro de compromiso con los objetivos traza-
dos, dificultad en la interacción entre sus públicos. Todo lo plan-
teado está inmerso en el deterioro de la sinergia organizacional.
De tal manera, es necesario analizar la comunicación estra-
tégica organizacional para el desarrollo sustentable en el gobier-
no local, a fin de proporcionar lineamientos que permitan alcan-
zar la coherencia de los enfoques globales en las alcaldías de los
municipios Maracaibo y San Francisco del estado Zulia.
1. Fundamentación teórica
1.1. Comunicación estratégica para el fortalecimiento
del gobierno local
La comunicación estratégica organizacional, según (Schein
-
sohn, 2009, p.97) es un conjunto de principios y un sistema inte
-
grado de soluciones para el abordaje, la gestión, así como la direc
-
ción de la problemática comunicacional.
La comunicación estratégica, a través de sus componentes,
proporciona cimientos estructurales de conexiones y productivi
-
dad haciéndola más dinámica, integral y competitiva. Al respecto,
se puede considerar a ésta como una variable que entrelaza a los
diversos subsistemas de la organización con la gestión del talento
humano, permitiendo una interacción eficiente, efectiva y eficaz e
interviniente en el desarrollo laboral tornando a la institución
más competitiva. En referencia a la comunicación estratégica or
-
43
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012
ganizacional, Hellriegel, Slocum y Woodman (2006, p. 55) expli
-
can que ésta comprende el conjunto de acciones realizadas en
función de sus estrategias. En dichas acciones se pueden utilizar
diversos medios, los cuales se explican a continuación:
a) Estructura de Unidades: Según Garrido (2004, p.57), la
gestión comunicacional ordena los planes al servicio de los objeti
-
vos a largo plazo. Esto significa qué estructura conformará la co
-
municación de la institución, la cual dependerá del propósito, ob
-
jetivos y del servicio o producto de la misma.
Por su parte, Pizzolante (2006, p.32) sostiene que la comuni
-
cación estratégica en las organizaciones es una disciplina organi
-
zada en unidades en el interior de una institución comunicante,
permite crear vínculos internos favorecedores, los cuales admiten
a los públicos internos identificarse como miembros de la organi
-
zación, con sus actividades, responsabilidades o compromisos.
b) Mix de la Comunicación: Para Pizzolante (2006, p.103),
está conformada por el conjunto de estrategias del marketing
mix (publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas);
herramientas implementadas de forma global en las empresas
en función de optimizar el servicio y, de esta manera, hacer a
las instituciones más eficaces en la producción de valor, lo
cual se refiere a emprender un proceso para conocer y com-
prender el mercado.
Bajo este contexto, la comunicación estratégica organiza-
cional se ha convertido en uno de los ejes centrales de las insti
-
tuciones en el gobierno local, tanto que por medio de ella existe
una mejor relación entre actores internos y esto se refleja hacia
los públicos externos; creando una imagen e identidad propia.
Para ello es importante el uso de estas herramientas internas y
externas para fortalecer el desarrollo sustentable en el gobier
-
no local.
1.2. Desarrollo sustentable en el gobierno local
El desarrollo sustentable responde a las necesidades del
presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futu
-
ras para satisfacer las suyas propias, así lo refiere la Organiza
-
ción Mundial de las Naciones Unidas (ONU, 2007). Además, seña
-
la que el enfoque de desarrollo sostenible supone políticas que to
-
men en cuenta al medio ambiente, así como las dimensiones eco
-
nómica y social. Asimismo, comprende todos los factores intervi
-
nientes en torno a la sociedad, de manera que ésta pueda crecer
44
Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales
Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________
adecuadamente, en donde la organización tiene un aporte impor
-
tante en un mundo globalizado.
Por su parte, Leff (2005, p.36) visualiza la necesidad de con
-
cretar el saber ambiental complejo; orientado hacia la integración
de los diversos sectores: económicos, políticos, culturales; dado
que la mayoría de las relaciones sociales, ambientales, ocurren
dentro de las instituciones, en donde el aprendizaje organizacio
-
nal se refiere no solo al sabe hacer de la empresa, sino también al
potencial, a sus conocimientos esenciales y a la competencia en la
sustentabilidad.
Al respecto, las instituciones del gobierno local pudieran
asumir el aprendizaje como un elemento que les permitan au
-
mentar su propio conocimiento tanto en el área comunicacional
como en las novedosas prácticas de atención al público con espí
-
ritu de responsabilidad social.
De igual forma, otro factor, el cual pudiera destacarse como
impulsor del desarrollo sustentable, es la utilidad de las alianzas
estratégicas, cuyo propósito reside en el acceso a determinados
activos; como indica Araya (2005, p. 67), se dan entre distintos
sectores como empresas privadas, universidades, embajadas,
instituciones sin fines de lucro, públicas o gubernamentales, en-
tre otras, para trabajar bajo un mismo objetivo, visión, propósito
de acciones, en la cual se incorporan mayores recursos para pro-
gramas definidos, igualmente se requiere de equipos multidisci-
plinarios quienes permitirán avances creativos y exigentes, dan
-
do resultados provechosos e impactantes.
No obstante, para que estos factores como: política ambien
-
tal, aspectos técnicos orientados a mejorar la calidad de los servi
-
cios, considerar los derechos a la participación ciudadana, incluir
nuevas estrategias enfocadas al incremento económico, alianzas
estratégicas, aprendizaje organizacional, práctica responsable,
entre otros, estén articulados, es necesario engranarlos a través
del diálogo, el cual es posible determinar si la comunicación que
se está llevando a cabo es legítima y no con base a las suposicio
-
nes no explícitas.
Para Ángel (2005), el diálogo debería ser un primer paso para
facilitar la confianza, generar la posibilidad de compartir dicha
comunicación participativa interna. De tal manera que, desde ese
punto de vista, es una condición necesaria para generar acción
efectiva en grupos. En tal sentido, estos factores (aprendizaje or
-
ganizacional, práctica responsable, alianzas estratégicas, así
45
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012
como el diálogo), le facilitan al gobierno local una mayor y mejor
exposición en las comunidades, fortaleciendo las relaciones entre
las partes involucradas e impactan con más desenvoltura del en
-
torno a través de los medios masivos, promoviendo así el recono
-
cimiento, la lealtad del usuario, además elevando las inversiones
en el medioambiente como social.
2. Matiz metodológico
Para efectos de este estudio se asumió el paradigma positi
-
vista, el cual refiere la existencia de un método específico para co
-
nocer esa realidad, asimismo, se propone el uso de dicho método
como garantía de verdad y legitimidad para el conocimiento.
Igualmente, se considera un estudio descriptivo, por cuanto se
enfoca en analizar la comunicación estratégica organizacional
para el desarrollo sustentable en el gobierno local, específicamen-
te en los municipios Maracaibo como San Francisco del estado
Zulia, considerando a estas circunscripciones de mayor pobla-
ción, ello supone identificar sus características particulares e
igualmente determina las propiedades de las variables de interés.
Del mismo modo, la investigación se considera cuantitativa
y se califica como aplicada. Chávez (2007, p.78) señala que los es-
tudios aplicados son aquellos enfocados en aportar soluciones al
problema presentado por las empresas. Siendo una investigación
no experimental, transeccional descriptiva.
En cuanto a la población, se consideró a la misma, la cual
fue seleccionada por su relevancia en el contexto del problema a
investigar. De allí, se trabajó con dos poblaciones: la primera
constituida por los directores generales, altos y medios, así como
los jefes de las oficinas de comunicación de las Alcaldías, tanto del
municipio Maracaibo como San Francisco, del estado Zulia, con
un total de 59 informantes claves. En cuanto a la segunda pobla
-
ción, estuvo representada por los habitantes de las entidades
mencionadas, con edades comprendidas entre 20 y 60 años, de
cada uno de los ayuntamientos antes citados. Estadísticamente
se considera que estos municipios poseen el mayor índice pobla
-
cional del Estado, aunado al desarrollo económico como social,
los cuales se han evidenciado cada uno de estos los últimos años.
Para la primera población, y en atención a la naturaleza de
las variables, cada uno de los individuos seleccionados se consi
-
dera como informante, debido al grado de responsabilidad geren
-
46
Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales
Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________
cial, a la jerarquía que ocupan dentro de las alcaldías y a su res
-
ponsabilidad dentro de la alcaldía relacionada con el objeto de es
-
tudio; por tanto, se realizó un censo poblacional.
En relación con la segunda población, antes es necesario re
-
ferir que está representada por los municipios: Maracaibo (cons
-
tituida por 18 parroquias con 1.473.007 habitantes) y San Fran
-
cisco (por 6 parroquias con un total 418.769 habitantes), infor
-
mación emitida del Instituto Nacional de Estadística (INE).
En consecuencia, esta segunda población, a efectos de la pre
-
sente investigación, estuvo constituida por los siguientes criterios:
habitantes mayores de 20 y 60 años, quienes tienen la accesibili
-
dad a las dependencias pertenecientes al sector público municipal,
de los ayuntamientos del estado Zulia antes mencionados.
Con base a estos criterios, se determinó una población total
de 207.917 habitantes catalogada como infinita; asimismo, se
clasificó como no accesible a las posibilidades de la investigación,
siendo necesario el cálculo de una muestra. Al conformar los es-
tratos de la muestra se empleó la fórmula de Shiffer (citado en
Chávez, 2007, p.93), cuyos resultados obtenidos se ordenan en el
cuadro siguiente:
Igualmente, considerando que el diseño de investigación es
de campo, se determinó la encuesta como el medio a utilizar en la
captación y recolección de las características de los hechos obser
-
vados de manera objetiva. Se diseñaron dos instrumentos, para
obtener su validez se utilizó el Coeficiente Alfa de Cronbach obte
-
niendo un resultado para el Instrumento N.1 (dirigido al alcalde,
directores, así como para los jefes de comunicaciones de la alcal
-
día) de 0,97. Para el segundo instrumento (dirigido a los habitan
-
tes), un valor de 0,96, muy cercano a 1; considerándose ambos
cuestionarios altamente confiables.
47
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012
Cuadro 1
Muestra por Municipios
Municipio Población mayores de 21 años
hasta 60 años
Alcaldía de Maracaibo 205 habitantes
Alcaldía de San Francisco 72 habitantes
Total 277 habitantes
Fuente: Elaboración propia (2012).
3. Análisis de resultados y discusión
Al analizar los resultados presentes en la dimensión Tipos de
Comunicación estratégica organizacional como fortalecimiento
en el gobierno local, se observa en el indicador Estructura de Uni-
dades, que el 49% de los directores están de acuerdo o totalmente
de acuerdo en promover nuevos planes estratégicos en la organi-
zación. Mientras un 36% están desacuerdo o totalmente de desa
-
cuerdo con esa afirmación y 15 % es neutral. Igualmente, en el
mismo indicador, desde el enfoque si en la estructura de las uni
-
dades comunicacionales contribuye con la adhesión a los objeti
-
vos organizacionales de la institución, el 46% están de acuerdo o
totalmente en acuerdo. Sin embargo, un 42% en desacuerdo o to
-
talmente de desacuerdo con dicha afirmación y un 9% neutral.
Con base a estos resultados, se puede inferir que una alta
tendencia de los directores de las alcaldías se ubican en una cate
-
goría media, esto se observa en el indicador Estructura de Unida
-
des, los cuales siguen y acatan los lineamientos formulados por la
organización, además, reconocen que al aplicar estrategias co
-
municacionales internas permite una interacción integral, no
obstante, un porcentaje alto de los directores están en desacuer
-
do en aportar nuevos planes estratégicos a la organización. Esta
conducta pudiera ser consecuencia de sus creencias limitadoras
o suposiciones negativas, las cuales no les permiten crear proyec
-
48
Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales
Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________
Tabla 1
Frecuencia de respuestas de la dimensión
Tipos de Comunicación Estratégica organizacional
Indicadores ítems
Porcentaje según las alternativas de respuestas
Totalmente
en
Desacuerdo
(1)
Desacuerdo
(2)
Neutral
(3)
De
Acuerdo
(4)
Totalmente
de
Acuerdo
(5)
Estructura
de Unidades
1
2
3%
33%
33%
9%
15%
9%
37%
46%
12%
-
Estrategia
de Mix
3
4
5
6
-
33%
10%
-
18%
37%
20%
46%
21%
21%
43%
21%
37%
9%
27%
21%
24%
-
-
12%
Fuente: Elaboración propia (2012).
tos en la organización, sino se limitan a ejecutar los proporciona
-
dos por ella.
Al respecto, Pizzolante (2006, p.87), refiere que al conformar
estructuras comunicantes, organizadas en unidades en el inte
-
rior de una institución, permite crear vínculos internos favorece
-
dores, los cuales admiten a los públicos internos identificarse
como miembros de la organización, con sus actividades, respon
-
sabilidades o compromiso.
Por otra parte, según los resultados, arrojados en referencia
al indicador Estrategia de Mix (mezcla), concerniente a que si
aplican estrategias para la producción de valor en la organiza
-
ción, el 61% de los directores encuestados están de acuerdo o to
-
talmente de acuerdo con esta posición, mientras un 18% está to
-
talmente en desacuerdo o en desacuerdo. Además 21% es neu
-
tral. En este mismo indicador, que se enfocan en comprender el
proceso de mercadeo interno de la organización, se señala que el
70%, está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo. No obstan-
te, un 21% no asume posición, y tan sólo, un 9% está de acuerdo o
totalmente de acuerdo.
Asimismo, en los resultados de este indicador Estrategia de
Mix (mezcla), en el cual refiere que la comunicación interna con-
tribuye con la prestación de un mejor servicio, un 43% de los di-
rectores asumieron posición neutral, mientras que un 30% está
totalmente en desacuerdo o en desacuerdo y un 27% está de
acuerdo o totalmente de acuerdo.
Igualmente, en este indicador Estrategia de Mix (mezcla) en
los resultados del ítem Nº 6, el cual refiere que las relaciones pú
-
blicas la gestión internas de la organización contribuye con cual
-
quier contingencia que se presente, al respecto, el 46% de los en
-
cuestados está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo con
esta posición. Un 33 % está de acuerdo o totalmente de acuerdo
con esta postura y un 21% es neutral. En tal sentido, Davis y
Newstrom (2007, p.35) refieren que las Relaciones Públicas cons
-
tituyen un conjunto de actividades y programas enfocados a vin
-
cular a la institución con divergentes públicos para obtener el de
-
sarrollo sustentable de la misma.
Dentro de ese contexto, se observa al gobierno local, quien
no hace visible, no promociona su actuación, de manera que des
-
criban las actividades de las alcaldías, así como los resultados de
su gestión, tanto interna como externamente. En tal sentido, para
poder ser visible se requiere sistematizar lo que se hace; si se de
-
49
______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012
sarrolla una cultura del servicio, es porque se tiene la formación
para escuchar; para poder ser abierto se cuenta con una cultura
del servicio y disposición a la interlocución; para poder generar
interlocución se requiere trabajar en equipo.
Al respecto, Davis y Newstrom (2007, p.397) consideran que
todas aquellas estrategias enfocadas a promocionar a la institu
-
ción con la finalidad de proyectar una imagen como la reputación,
son favorables a las instituciones y por efecto a las comunidades.
Dentro de ese contexto, Jaramillo (2005, p.85) afirma que la visi
-
bilidad es fundamental en la administración pública; la misma
está profundamente interrelacionado tanto con la apertura como
con la interlocución.
Al observar estos resultados, se puede apreciar que dentro
de las instituciones del gobierno local, existe una gran cantidad
de directores con una baja tendencia a la práctica de la comunica-
ción estratégica organizacional, tanto en los componentes de la
comunicación organizacional interna, como en la externa, los
mismos son necesarios para propiciar la concientización de los
miembros de las instituciones del gobierno local, para que éstos
generen un estilo propio, con sensibilidad social. En cuanto a la
dimensión Desarrollo Sustentable en el gobierno local, permitió
apreciar la efectividad en el manejo de los principios del desarro-
llo sustentable y se demostró la percepción que tienen los habi-
tantes de los municipios Maracaibo y San Francisco de su gobier-
no local, tal como se muestra en la Tabla 2:
Como se observa en los resultados de la Tabla 2, se represen
-
ta la frecuencia en las respuestas de los habitantes de los munici
-
pios Maracaibo y San Francisco, con respecto a la aplicación de la
dimensión Desarrollo Sustentable. Resaltando los más relevan
-
tes, se tiene al indicador Aprendizajes Organizacionales en su
ítem 7, que refiere que la alcaldía ofrece capacitación a los habi
-
tantes para mejorar el ambiente; al respecto, el 39% está de
acuerdo o totalmente de acuerdo, no obstante, un 46% de los ha
-
bitantes están totalmente en desacuerdo o en desacuerdo y un
15% es neutral.
Dentro de este indicador en el ítem 8, referente a que si la al
-
caldía desarrolla programas de formación a las comunidades cón
-
sonos con el desarrollo sustentable del país, un 34% de los habi
-
tantes están de acuerdo o totalmente de acuerdo, no obstante, un
56% de los habitantes están totalmente en desacuerdo o en desa
-
cuerdo y un 10% es neutral.
50
Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales
Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________
Asimismo, en el ítem 9, los habitantes de los municipios es
-
tudiados en un 33% están de acuerdo o totalmente de acuerdo
con que la institución genera mesas de trabajo en los consejos co
-
munales para abordar los problemas de las comunidades, no obs
-
tante, un 56% están totalmente en desacuerdo o en desacuerdo y
un 12% es neutral.
Por otra parte en el ítem 10, el 32% de los habitantes están de
acuerdo o totalmente de acuerdo con que el gobierno local realiza
actividades de desarrollo sustentable en función del entorno de la
comunidad; sin embargo, 53% están totalmente en desacuerdo o
en desacuerdo y un 15% es neutral.
Al respecto, se puede observar que en los resultados del indi
-
cador aprendizaje organizacional, existencia media por parte de
las alcaldías a capacitar a las comunidades en torno al desarrollo
sustentable, se puede destacar la falta de programas de forma
-
51
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Tabla 2
Frecuencia de respuestas de la dimensión Desarrollo Sustentable
en el gobierno local
Indicadores ítems Porcentaje según las alternativas de respuestas
Totalmente
en
Desacuerdo
(1)
Desacuerdo
(2)
Neutral
(3)
De
Acuerdo
(4)
Totalmente
de
Acuerdo
(5)
Aprendizajes
Organizacionales
7
8
9
10
12%
22%
39%
19%
34%
34%
17%
34%
15%
10%
12%
15%
32%
30%
24%
32%
7%
4%
9%
-
Prácticas
Responsables
11
12
13
18%
16%
11%
36%
42%
34%
3%
12%
11%
31%
21%
32%
11%
9%
12%
Diálogo Abierto 14
15
16
22%
35%
42%
30%
24%
12%
10%
12%
10%
35%
20%
20%
3%
9%
16%
Alianzas
Estratégicas
17
18
19
20
21
35%
33%
38%
25%
32%
16%
10%
13%
33%
27%
15%
11%
13%
10%
11%
29%
32%
31%
26%
21%
5%
14%
5%
6%
9%
Fuente: Elaboración propia (2012).
ción, que permite la concienciación para desarrollar y cuidar el
ecosistema en beneficio de un bien común.
En cuanto, al indicador Prácticas Responsables de la misma
dimensión Principios del Desarrollo Sustentable, en lo referente
al ítem 11, un 43% de los habitantes están de acuerdo o totalmen
-
te de acuerdo con la afirmación: “la alcaldía propicia metas para
mantener el equilibrio con el medio ambiente”; en contra posición
a esta aseveración un 54% está totalmente en desacuerdo o en de
-
sacuerdo y un 3% es neutral.
Por otra parte, en el ítem 12 se observa que 30% de la colecti
-
vidad está de acuerdo o totalmente de acuerdo con la premisa de
que la alcaldía propicia en los habitantes valores ambientales, al
respecto un 58% está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo
y un 12% es neutral.
En referencia, al mismo indicador prácticas responsables en
su ítem 13, el cual afirma que el gobierno local evalúa el impacto
medio ambiental que tienen las actividades en el municipio, un
44% está de acuerdo o totalmente de acuerdo; sin embargo, un
45% está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo y un 11% es
neutral.
En este sentido, se puede señalar que en los resultados del
indicador prácticas responsables, las alcaldías estudiadas pre-
sentan una responsabilidad medianamente existente, dejando
entrever un planteamiento de tipo estratégico en el desarrollo
sustentable que no formar parte de la gestión cotidiana ni de la
toma de decisiones.
En cuanto al Indicador Diálogo Abierto,ensuítem 14, los ha
-
bitantes de los municipios objeto de estudio afirman en un 52%
que están totalmente en desacuerdo o en desacuerdo que en la al
-
caldía generan diálogos a través de red comunitarias para plan
-
tear temas de interés ambiental. No obstante, 38% de acuerdo o
totalmente de acuerdo y un 10% es neutral.
En el ítem 15, donde se indaga si la alcaldía dialoga con las
empresas sobre la responsabilidad con el entorno medio ambien
-
tal, un 59% está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo con
esta afirmación. Mientras que 29% de acuerdo o totalmente de
acuerdo y un 12% es neutral. Por otra parte, en el ítem 16,un54%
está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo en que la alcaldía
emplea los avisos para orientar las acciones de las comunidades
hacia la conservación del ambiente, 36% de acuerdo o totalmente
de acuerdo y un 10% es neutral.
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Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales
Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________
Los resultados permiten inferir que existen medianamente
mecanismos de diálogo abierto en la alcaldía como uno de los
principios para el logro del desarrollo sustentable, en contraposi
-
ción con lo planteado por Ángel (2005, p. 96): el diálogo abierto
debería ser un primer paso para facilitar el desarrollo de confian
-
za, generar la posibilidad de compartir metas. Visto desde ese
punto, es una condición necesaria para generar acción efectiva de
interés ambiental.
Por otra parte, en la misma dimensión Principios del Desa
-
rrollo Sustentable, el indicador Alianzas Estratégicas en su ítem
17, señala que el gobierno local considera la vinculación con otras
organizaciones para encontrar oportunidades en función de la
conservación del ambiente, al respecto, el 51% está totalmente en
desacuerdo o en desacuerdo. No obstante, 29% de acuerdo o to
-
talmente de acuerdo y un 15% es neutral.
En el ítem 18, el 43% los habitantes está de acuerdo o total-
mente de acuerdo en que la alcaldía tiene como propósito el desa-
rrollo de acciones dirigidas a contribuir con la comunidad, mien-
tras que un 46% está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo y
el11% es neutral.
En cuanto al ítem 19, que refiere: la alcaldía establece alian-
zas con instituciones para fortalecer el crecimiento de las comu-
nidades, un 51% de los habitantes se mostró totalmente en desa-
cuerdo o en desacuerdo, no obstante, un 36% de los habitantes
está de acuerdo o totalmente de acuerdo y un 13% es neutral.
Por otra parte en el ítem 20, dirigido a conocer si el gobierno
local sostiene alianzas con otras instituciones para velar por la
seguridad del medio ambiente, el 58% de los encuestados está to
-
talmente en desacuerdo o en desacuerdo, mientras que el 32% de
los habitantes está totalmente de acuerdo o de acuerdo y un 10%
es neutral.
Por otra parte, en el ítem 21 se observa que 59% está total
-
mente en desacuerdo o en desacuerdo y un 30% de los habitantes
está de acuerdo o totalmente de acuerdo con la premisa de que la
alcaldía propicia programas para trabajar con las comunidades
bajo un mismo objetivo, visión como propósito en el desarrollo de
acciones sustentables, mientras que un 11% es neutral.
Al analizar los resultados, se puede inferir que el gobierno lo
-
cal de los municipios Maracaibo y San Francisco requieren el do
-
minio de los principios del desarrollo sustentable: aprendizaje or
-
ganizacional, prácticas responsables, diálogo abierto así como es
-
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tablecer alianzas estratégicas con el fin de interceder en las co
-
munidades y estas puedan desarrollarse adecuadamente, acorde
con los tiempos actuales, donde las alcaldías necesitan ofrecer
aportes a la sociedad, así como la economía, cultura, ambiente
este último factor importante para el desarrollo del estado Zulia.
Así, Leff (2005, p.45) señala que la cuestión ambiental emer
-
ge como una necesidad para dar respuesta a problemas cada vez
más complejos de las relaciones sociedad-naturaleza, las cuales
rebasan las posibilidades de comprensión de una sola disciplina
del conocimiento y de resolución a través de acciones sectoriales.
Consideraciones finales
•
Al combinar una triada de posturas como son los teóricos
consultados, los datos suministrados por los informantes
claves y la reflexión de las investigadoras, permitió concluir
sobre la necesidad de contar con una comunicación estraté-
gica organizacional dirigida a fomentar el desarrollo susten-
table en el gobierno local.
• Al determinar los componentes de la comunicación estra-
tégica organizacional puesta en práctica en el gobierno lo-
cal, se demuestra la ausencia de una comunicación inter-
na estructurada, sistematizada, dirigida al logro del éxito
de los objetivos en común alcaldía-comunidad. Por el con-
trario, se observa que la información transmitida no es de
interés de quienes laboran en la administración del go
-
bierno local ni para los ciudadanos a los cuales se les debe
prestar sus servicios.
•
Igualmente, tampoco existen mecanismos para promover la
participación de los ciudadanos y ciudadanas, a fin de cons
-
truir país conjuntamente, ni acciones de rendición de cuenta
para lograr una evaluación por parte del colectivo de la ges
-
tión de interés común realizada por éstos entes. Lo antes ex
-
puesto lleva a comprobar el poco conocimiento en el manejo
de procesos comunicacionales como de los medios en las al
-
caldías de los municipios Maracaibo y San Francisco.
•
En cuanto al análisis de la comunicación estratégica organi
-
zacional como fortalecimiento en el gobierno local, se desta
-
ca, que los directores del gobierno local de los municipios
Maracaibo y San Francisco en un gran porcentaje no toman
posición con respecto al tipo de estrategia aplicada, esa falta
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Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales
Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________
de cohesión pudiera estar indicando desconocimiento en la
construcción de estrategias comunicacionales, las cuales
gestionadas con eficacia les permitirán afrontar los cambios,
crear ambientes favorables, comprometidos con la excelen
-
cia, para de esta manera, obtener competitividad en su en
-
torno y por ende lograr el éxito de la organización.
•
Igualmente, se concluye en relación a los principios del de
-
sarrollo sustentable considerados en el gobierno local, que
las estrategias para el desarrollo sustentable, se centran
en el rango medianamente efectivas, ello traduce inefecti
-
vidad en la forma de reducir el impacto ambiental, creando
la necesidad de inducir cambios gerenciales los cuales pro
-
muevan estrategias efectivas donde se incorpore a la co
-
municación organizacional como elemento fortalecedor de
dicha gestión.
Recomendaciones
Considerando las conclusiones antes expuestas, se cree per-
tinente establecer recomendaciones dirigidas a la alta gerencia de
las Alcaldías de los Municipios de Maracaibo y San Francisco, de-
rivadas de las debilidades y carencias encontradas en los resulta-
dos del estudio:
• En primer término, sería conveniente que las alcaldías estu-
diadas (Maracaibo y San Francisco), ofrezcan charlas como
talleres dirigidos a los directivos del gobierno local para dar a
conocer los resultados de esta investigación a objeto de lograr
la sensibilización de los mismos, así dinamizar la capacidad
de generar acciones, las cuales minimicen las debilidades en
la gestión de sus procesos como de las estrategias comunica
-
cionales para el desarrollo sustentable en el gobierno local.
•
Elaborar políticas de comunicación pública, tanto internas
como externas, que permitan mantener programas sistemá
-
ticos y coordinados en forma integral, cuyo objetivo sea la di
-
fusión de los servicios de bien común, estrategias de partici
-
pación ciudadana en los problemas que le afectan directa
-
mente a ésta.
•
Crear redes sociales centradas en recuperar la confianza de
los ciudadanos en el gobierno, demostrando con su receptivi
-
dad y escucha en el colectivo, así como en la satisfacción de
sus expectativas. Además de establecer auditorias sociales
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legitimadas, es decir, reconocidas en las leyes como en los re
-
glamentos, guiadas por el respeto y apoyo a la participación
social autónoma como consensuada con la ciudadanía.
•
Generar programas de acciones integrales, donde se desta
-
quen las condiciones del capital humano de la organización,
partiendo de la premisa que se debe estar al servicio de la sa
-
tisfacción de las necesidades del empleado como de la comu
-
nidad; estos programas cubrirían planes de salud, educati
-
vos y de recursos básicos entre otros aspectos.
•
Desarrollar acciones orientadas al trabajo en equipo, a las
alianzas estratégicas con el sector público, privado, ONG, en
-
tre otras, para ello es necesario sensibilizar sobre la impor
-
tancia de pensar: más que recibir se debe construir en equi
-
po. Asimismo, introducir como promover el uso de tecnolo
-
gías más ahorrativas de recursos naturales o energía, menos
generadoras de emisiones y desechos.
• Cumplido lo anterior, evaluar la efectividad de las acciones
realizadas en el marco de los lineamientos implantados. Esto
permite realizar los ajustes necesarios para consolidar un
modelo operativo para la comunicación estratégica organiza-
cional como herramienta fortalecedora en el desarrollo sus-
tentable del gobierno local de los municipios Maracaibo y
San Francisco.
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