Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 11 - 32

UJGH · ISSN 1856-8807

Estrategias instruccionales para optimizar

el aprendizaje significativo en el área

algorítmica

María Fossi*

Morella Urribarrí**

Resumen

El propósito del artículo es presentar el diseño de un modelo de estrate-

gias instruccionales para promover el aprendizaje significativo en el área

algorítmica en las universidades del municipio Maracaibo, a fin de elevar

el nivel de desempeño académico de los estudiantes. La metodología se

tipifica como aplicada, correlacional, descriptiva con un diseño transver-

sal, no experimental. La muestra estuvo conformada por un total de 440

estudiantes distribuidos como se menciona a continuación: 322 (URBE)

y 118 (UJGH). Los resultados obtenidos indican la utilización incorrecta

de las estrategias instruccionales, así como su inadecuada combinación.

El diseño del modelo instruccional fue constituido por cuatro fases: aná

lisis - diagnóstico, instructiva y de sensibilidad, orientación y tutoría,

evaluación.

Palabras clave: Estrategias instruccionales, aprendizaje significativo,

área algorítmica.

* Doctora en Ciencias de Educación (URBE, 2010). Magíster en Gerencia Empresarial (URBE, 2000).

Ingeniero en Computación (URBE, 1995). Coordinadora de Cátedra del Área de Programación y

Docente de la Universidad Rafael Belloso Chacín. Correo electrónico: marufossi@gmail.com

** Doctora en Ciencias de la Educación (URBE, 2006). Magíster en Gerencia Educativa (URBE, 2001).

Ingeniero Químico (LUZ, 1988). Asistente a la Comisión Técnica Central de Currículo, Vicerrecto

rado Académico de la Universidad Rafael Belloso Chacín. Correo electrónico: moreeste@hot

mail.com

Recibido: 31-01-10. Aceptado: 17-06-10

Instructional Strategies to Optimize Significant

Learning about Algorithms

Abstract

The purpose of this article is to present the design for an instructional

strategies model to promoteing significant learning in the area of algo

rithms at universities in the Maracaibo municipality, in order to raise

students’ academic performance. Methodology is of the applied, correla

tional, descriptive type with a transversal, non-experimental design. The

sample consisted of a total of 440 students distributed as follows: 322

(URBE) and 118 (UJGH). Results indicate the incorrect use of instruc

tional strategies as well as their inappropriate combination. Design for

the instructional model consisted of four phases: analysis and diagnosis,

instruction and sensibility, orientation and tutoring and assessment.

Key words: Instructional strategies, significant learning, area of algo-

rithms.

Introducción

En la actualidad, los docentes del área algorítmica que labo-

ran en instituciones universitarias se enfrentan a una serie pro-

blemas, presentes en su mayoría en los alumnos de nuevo ingre-

so: desconocimiento de la materia, carencia de habilidades para

elaborar algoritmos, indisciplina, apatía por sus estudios, entre

otros. Aunado a esto, se puede apreciar el desinterés por parte de

algunos profesores hacia el desarrollo y utilización de estrategias

instruccionales adecuadas para el logro del aprendizaje y ayudar

a que el mismo sea significativo para sus alumnos.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, puede afir

marse que el proceso de enseñanza y aprendizaje en el área algorít

mica debe adecuarse al mundo contemporáneo. Además, se re

quiere experimentar un cambio pleno con respecto a la aplicación

de las innovaciones tecnológicas y científicas en la práctica peda

gógica. Por ello, el estudiante debe ser considerado elemento acti

vo, involucrado conscientemente en el proceso para adquirir un

nuevo conocimiento algorítmico, el cual se vincule con otras áreas

y más aun con la realidad, sin disminuir su nivel de abstracción.

Con referencia a lo anterior, en este siglo las computadoras

cumplen un papel importante en el desarrollo humano, social,

económico, cultural y educativo de un país, al ser utilizadas como

Estrategias instruccionales para optimizar el aprendizaje significativo en el área algorítmica

María Fossi y Morella Urribarrí _______________________________________________

herramientas auxiliares de apoyo a las diferentes actividades rea

lizadas por el hombre, así como medio eficaz para buscar y encon

trar información veraz y precisa, catalogándolas como nuevo me

dio de comunicación. En este sentido, se hace evidente su impor

tancia, al convertirse en una necesidad para el ser humano; debi

do al progreso sostenido de los sistemas computacionales que

permiten a la sociedad tener acceso a una cantidad creciente de

información de toda naturaleza.

Lo anteriormente expuesto se logra como consecuencia del

desarrollo del software, es decir, los sistemas que permiten el fun

cionamiento de las computadoras. Es así como el hecho de conte

ner un buen sistema, permite mejorar la organización de la infor

mación y por ende la productividad, reduciendo el tiempo y el cos

to de operación, entre otras; por tanto un adecuado software per

mitirá optimizar el desempeño de los equipos computarizados.

Para diseñar el software que permita hacer funcionar un

computador, Joyanes (2003) indica las siguientes fases: análisis

del problema, diseño del algoritmo, codificación, compilación,

ejecución, verificación, depuración y finalmente mantenimiento.

Las dos primeras fases conducen a un esquema detallado escrito

en forma de algoritmo. Como afirman Brassard y Bratley (1998),

el estudio del concepto, diseño, construcción de algoritmos es

una necesidad ineludible en numerosos aspectos de la vida, esen-

cialmente en el mundo científico y de la ingeniería.

Al hablar del algoritmo como disciplina de estudio, se observa

su complejidad, por ser una concatenación de ideas y conocimien

tos diversos englobados en una sola materia. Para dominar la asig

natura, se debe tener noción sobre varias áreas, como lo son: Lógi

ca, Matemática, Álgebra, Términos Administrativos, entre otras,

así como el conocimiento en relación con las herramientas algorít

micas básicas y el o los lenguajes de programación a utilizar; lo

cual implica dedicación y empeño debido a que se refiere a la fase

inicial en cualquier sistema de información computarizado.

En efecto, en las carreras de Ingeniería en Informática y

Computación, es base fundamental el área algorítmica, sin em

bargo, al considerar las estadísticas del periodo abril-julio del

2009 de las universidades Dr. Rafael Belloso Chacín y Dr. José

Gregorio Hernández, se observa un promedio del 47.43% de

alumnos reprobados, así como un 13.12% de desertores lo que

suma un total de 60.55% de estudiantes que no lograron los obje

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tivos pautados en la materia; solo el 39.45% logró aprobar y por

tanto, cubrir en gran parte de las metas planteadas.

A lo anterior se puede sumar: desinterés de los alumnos por

la materia, apatía por la elaboración y utilización de técnicas algo

rítmicas, falta de conciencia estudiantil, entre otros. Cabe agre

gar que la algoritmia es una materia esencial para la ingeniería en

informática y computación, por tanto, debe estudiarse desde los

primeros semestres; su impacto es muy importante en la mayoría

de las asignaturas y en el campo profesional del egresado; es evi

dente entonces, buscar mejores estrategias para su enseñanza.

Esta reflexión conlleva a estudiar cuál será el problema exis

tente, bien sea por fallas en el proceso de aprendizaje o de ense

ñanza, o en el sistema integral. Por tanto, se hace necesario reali

zar un análisis completo de las estrategias instruccionales para el

aprendizaje, llevadas a cabo en el área algorítmica en las institu-

ciones universitarias del municipio Maracaibo, para posterior-

mente presentar el diseño de un modelo de este tipo de estrate-

gias, orientado a promover el aprendizaje significativo en el área

antes mencionada, con el fin de elevar el nivel de desempeño de

los estudiantes.

1. Fundamentación teórica

1.1. Importancia de los algoritmos

En las áreas: matemática, ciencias de la computación y dis

ciplinas afines, un algoritmo se refiere a una lista bien detallada,

ordenada y finita de operaciones que permiten hallar la solución

de un problema. Este concepto es compartido por Joyanes (1990,

p.1), al definirlo como “un conjunto de instrucciones que condu

cen a la solución de un problema”. Para Brassard y Bratley

(1998), la ejecución de un algoritmo no debe implicar ninguna de

cisión subjetiva; en este sentido, Joyanes (1990) indica que la

efectividad de todo algoritmo, viene dado por tres características

básicas: Ser preciso e indicar el orden de realización de cada paso;

ser definido: si se sigue un algoritmo dos veces, se debe obtener el

mismo resultado cada vez; ser finito: si se sigue un algoritmo se

debe terminar en algún momento.

Estas características conllevan a mencionar los tres elemen

tos fundamentales de todo algoritmo (ver figura 1), los cuales son:

la entrada, el proceso y la salida. La Entrada, se refiere a los datos

que se necesitan para comenzar a trabajar; El Proceso, se refiere a

Estrategias instruccionales para optimizar el aprendizaje significativo en el área algorítmica

María Fossi y Morella Urribarrí _______________________________________________

la forma como los datos de entrada se van a concatenar (cálculos

matemáticos, comparaciones lógicas y/o relacionales, decisio

nes) para solventar el problema planteado y La Salida, se refiere al

resultado que se debe obtener.

Hablar de algoritmos como ciencia de estudio y materia es

fundamental para los estudiantes de computación e informática;

es observar la complejidad de la misma, al ser considerada una

concatenación de ideas y conocimientos diversos, todos ellos en-

globados en una sola materia; por tanto, implica mucho esmero.

Cabe destacar, para las personas dedicadas a la programación, la

algoritmia es primordial para su desarrollo y surgimiento en el

área laboral, se podría decir que es la base de su carrera.

1.2. Proceso de enseñanza

La docencia representa un aspecto esencial en el proceso

educativo mediante el cual las sociedades elaboran su perfeccio

namiento humano, cultural, laboral, empresarial y político. Di

cha profesión involucra mucho más que el dominio de una mate

ria o un área específica de conocimiento o la capacidad de trans

mitirlo; al considerar que implica una adecuada capacitación

para ayudar al estudiante a desarrollarse como individuo, ense

ñándolo a pensar, actuar, razonar y sentir.

Ante la situación planteada, Florez (2001) define la enseñan

za como una actividad educativa específica, intencional y planeada

con el fin de facilitar a los individuos a que se apropien y asuman

con creatividad ciertas porciones del saber. Sin embargo, Díaz-Ba

rriga y Hernández (2002, p.6) indican que enseñar: “no es solo pro

porcionar información, sino ayudar a aprender”, esto implica que

el docente debe conocer previamente a sus alumnos, cuáles son

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ENTRADA

PROCESO SALIDA

Figura 1

Elementos básicos de un algoritmo

Fuente: Fossi (2010).

sus capacidades, cómo realizan el aprendizaje, entre otras carac

terísticas.

Ambas definiciones expresan claramente la intervención de

dos actores dentro del proceso de enseñanza, el docente y los

alumnos; siendo el primero el encargado de llevar a cabo la tarea

de enseñar. En este sentido, Díaz-Barrigas y Hernández (2002,

p.6) indican que: “la función central del docente consiste en orien

tar y guiar la actividad mental constructiva de sus alumnos, a

quienes proporcionará una ayuda pedagógica ajustada a su com

petencia”.

Sin embargo, según Sevillano (2005) se debe tener en consi

deración que la función principal de la enseñanza es facilitar el

aprendizaje a los estudiantes, razón por la cual, es importante es

tablecer los dos elementos fundamentales del proceso: quien

aprende y el objeto del aprendizaje; el segundo debe despertar la

atención del primero con el fin de poder elaborar la información

pertinente para el proceso de enseñanza-aprendizaje.

1.3. Estrategias instruccionales

Las estrategias instruccionales son un conjunto de activida-

des, técnicas y medios planificados de acuerdo con las necesida-

des de los estudiantes a quienes se van a dirigir, así como los obje-

tivos perseguidos, la naturaleza de las áreas y cursos; todo esto

con la finalidad de hacer más efectivo el proceso de aprendizaje.

Según Díaz-Barriga y Hernández (2002), las mismas son medios o

recursos para prestar la ayuda pedagógica.

Por otra parte, Castillo y Cabrerizo (2006, p.22), definen las

estrategias instruccionales como: “comportamientos planificados

que seleccionan y organizan mecanismos cognitivos, afectivos y

motóricos, con el fin de enfrentarse a situaciones-problemas”.

Para estos autores, las estrategias se refieren a la manera como se

van a presentar los conocimientos al estudiante, con el fin de per

mitirles reflexionar y asumir estos conocimientos, poniéndolos en

práctica en situaciones futuras.

En referencia a lo anterior, Smith y Ragan (1999) definen las

estrategias instruccionales como la organización secuencial, por

parte del docente, del contenido a aprender, la selección de los

medios instruccionales idóneos para presentar ese contenido y la

disposición de los estudiantes para ese propósito. Basado en lo

antes expuesto, se puede definir una estrategia como un acerca

miento ordenado de tareas, trabajos y/o actividades, las cuales

Estrategias instruccionales para optimizar el aprendizaje significativo en el área algorítmica

María Fossi y Morella Urribarrí _______________________________________________

ayudan a solucionar un problema, el logro de alguna tarea especí

fica o obtención de un aprendizaje mediante la enseñanza.

Seleccionar las estrategias a utilizar, no es una tarea fácil, en

este sentido, Díaz-Barriga y Hernández (2002, p.141), señalan

cinco aspectos básicos a considerar en el momento de escoger y/o

formular la estrategia a seguir: consideración de las característi

cas básicas de los aprendices, tipo del dominio del conocimiento

en general y del contenido curricular que se abordará, intencio

nalidad o meta que se desea lograr y las actividades cognitivas y

pedagógicas que el alumno debe realizar, vigilancia constante del

proceso de enseñanza, así como del progreso y aprendizaje de los

estudiantes y determinación del contexto intersubjetivo.

Con ayuda de estos factores, se puede lograr un proceso de

desarrollo pedagógico más efectivo, orientado al logro de un apren

dizaje constructivista más óptimo. La aplicación de estas estrate-

gias, como señala Díaz-Barriga y Hernández (2002), viene dada se-

gún el momento, por ello se clasifican en: preinstruccionales,

coinstruccionales y postinstruccionales y según el proceso cogniti-

vo se catalogan como: estrategias para activar conocimientos pre-

vios, orientar y guiar la atención y el aprendizaje, mejorar la codifi-

cación de la información, organizar el contenido nuevo, promover

el enlace entre los conocimientos previos y la nueva información.

1.4. Aprendizaje significativo

El objetivo básico de la enseñanza es el aprendizaje por parte

de los estudiantes, cuyo proceso se desarrolla con procedimien

tos que permitan obtener un máximo aprovechamiento en los es

tudios. La idea de los procesos de aprendizaje es acelerar el mis

mo facilitando la asimilación del estudio a fin de obtener mejores

resultados.

Para Poggioli (2005, p.20), el aprendizaje “es un proceso acti

vo por parte del alumno para ensamblar, extender, restaurar e in

terpretar y, por lo tanto, construir conocimiento desde los recur

sos de su experiencia y la información recibida”. Por otra parte,

Ausubel, citado por Díaz-Barrigas y Hernández (2002, p.35), indi

ca que el aprendizaje “implica una restructuración activa de las

percepciones, ideas, conceptos y esquemas que el aprendiz posee

en su estructura cognitiva”. Ambos autores entienden el aprendi

zaje como un proceso activo donde el estudiante estará en cons

tante restructuración de sus procesos cognitivos, adaptando y/o

concatenado estos conocimientos a los previos obtenidos.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

En este orden de ideas, se puede citar a Rodríguez (2004),

quien indica: el aprendizaje significativo es una teoría psicológica

debido al manejo de los procesos propios que los individuos po

nen en juego para aprender; esta postulación señala la importan

cia del aprendizaje por descubrimiento; sin embargo, también es

tablece que no todo el aprendizaje se realiza de esa manera; el au

tor indica que el principio de la teoría del aprendizaje significativo

se encuentra en la utilidad de conocer y explicar los elementos y

propiedades del aprendizaje, los cuales se pueden relacionar con

formas efectivas y eficaces, a fin de estimular cambios cognitivos

estables, aptos para dotar de significado individual y social.

Según se ha citado, este aprendizaje debe ocuparse del ca

rácter complejo-significativo que tiene el aprendizaje verbal y

simbólico. Asimismo, debe prestar atención a todos los elementos

y agentes que le afectan, los cuales pueden ser manejados para

tal fin. A partir de lo anterior se pueden determinar los requisitos

básicos a considerar para establecer un aprendizaje significativo

exitoso: a) las experiencias previas (conceptos, contenidos, cono-

cimientos); b) la presencia de un profesor mediador de los apren-

dizajes; c) los alumnos en proceso de autorrealización; d) la inte-

racción para elaborar un juicio valorativo (juicio crítico).

Por tanto, para que el aprendizaje sea significativo, se deben

reunir tres condiciones básicas: en primer lugar, la información

nueva se debe manejar de manera no arbitraria y relacionada con

la información previa conocida por el alumno; en segundo lugar, se

requiere prestar mucha atención a la motivación que tenga el

alumno para aprender; y por último, es necesario tomar en cuenta

la naturaleza de los materiales o contenidos que se desea enseñar

y/o aprender.

2. Metodología

En cuanto al tipo de investigación, según su propósito es

aplicada, debido a que se desarrolló desde marzo 2008 a diciem

bre 2009; durante su desarrollo se ejecutaron una serie de activi

dades, con el fin de buscar estrategias instruccionales que permi

tan optimizar el proceso de aprendizaje en el área algorítmica en

las carreras de Ingeniería en Computación e Ingeniería en Infor

mática de las universidades del municipio Maracaibo.

De igual manera, es correlacional porque se mide la relación

existente entre las variables estrategias instruccionales y apren

Estrategias instruccionales para optimizar el aprendizaje significativo en el área algorítmica

María Fossi y Morella Urribarrí _______________________________________________

dizaje significativo. Para finalizar con el levantamiento de la infor

mación a realizar, se buscó precisar cuáles son las estrategias

instruccionales que permitirán aumentar el nivel académico de

los estudiantes de las carreras antes mencionadas, con la finali

dad de establecer las más adecuadas para lograr un mejor y más

apropiado aprendizaje significativo; en consecuencia la investiga

ción es descriptiva.

En cuanto al diseño de la investigación, es transversal debi

do a que se realizó la medición de las variables en el momento de

hacer el estudio y no experimental, ya que no se manipularon las

variables estudiadas, las mismas se manejaron tal y como se en

contraron en el momento de realizar el estudio.

La población objeto de estudio estuvo conformada por los es

tudiantes del cuarto semestre en adelante de las universidades

Rafael Belloso Chacín (URBE) y José Gregorio Hernández (UJGH)

de las carreras de Ingeniería en Computación e Ingeniería en In-

formática, dando un total de 2246 estudiantes; para el tamaño de

la muestra se empleó la fórmula de Sierra Bravo, utilizado un

margen de error del 4%. Por tanto, la muestra total estuvo repre-

sentada por 440 alumnos, luego se procedió a estratificarla para

cada universidad, quedando distribuida de la siguiente manera:

URBE (322 estudiantes) y UJGH (118 alumnos).

3. Análisis de los resultados

Con el fin de establecer cuáles son las estrategias instruccio

nales más utilizadas por parte del docente, se implementaron una

serie de preguntas en el instrumento aplicado (cuestionario), anali

zadas a continuación: en primer lugar, las estrategias instrucciona

les se organizaron tanto por el momento en el que se aplican, así

como por el proceso cognitivo llevado a cabo. La puntuación mínima

es: 1 y la máxima: 5, el valor medio obtenido en los diferentes ítems,

se encuentra entre 3,31 y 3,92 lo que representa una puntuación

media entre el máximo y mínimo, con una desviación estándar simi

lar para cada tipo de estrategia (entre 1,1384 a 1,3226).

Siguiendo el orden de ideas, en Tabla 1 se observa la fre

cuencia correspondiente a las respuestas relacionadas con las

estrategias que se deben aplicar según el momento, a pesar de te

ner valores elevados en las opciones “casi siempre” y “siempre” en

las estrategias preinstruccionales y coinstruccionales, las pos

tinstrucionales presentan una variación en su comportamiento;

sin embargo, se analizarán cada una por separado.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Tabla 1

Porcentajes de estrategias según el momento

Escala Pre %Pre Co %Co Post %Post Media % %Acum

2 0,38 4 0,83 3 0,76 3 0,66 0,66

N + CN

68 15,53 71 16,14 117 26,52 85 19,39 20,05

86 19,47 73 16,52 106 24,02 88 20,00 40,05

CS - S

284 64,62 293 66,52 214 48,71 264 59,95 100,00

Fuente: Fossi (2010).

De las estrategias preinstrucionales se manejaron en primer

lugar el establecimiento de objetivos, lo cual presentó una aplica

bilidad equivalente al 63,64%; luego el establecimiento de los

puntos a tratar con un 73,64% y finalmente la elaboración de un

resumen (lo visto previamente) con el 56,59%. Aun cuando los

porcentajes obtenidos estas estrategias son bastante elevados, es

necesario prestar atención al porcentaje de docentes que no las

cumplen a cabalidad, debido a que las mismas tienen el propósito

de preparar y alertar al estudiante en relación con qué y cómo va a

aprender (Díaz-Barrigas y Hernández, 2002). Resulta oportuno

indicar que la aplicación de estas estrategias permiten al estu-

diante activar su proceso cognitivo, a fin de un mejor entendi-

miento del material a ser estudiado.

En el caso de las estrategias coinstruccionales, se pudo ob-

servar como las menos utilizadas por los docentes son los mapas

conceptuales con un 52,27%, sin embargo, el 71,36% emplean

ilustraciones y el 75,91% realizan ejercicios mediante el uso del

computador como herramienta. Esto demuestra la prioridad

dada a la solución de ejercicios por medio del computador, pero:

¿hasta qué punto es esto conveniente?; como es bien sabido, los

algoritmos representan la parte analítica de todo programa, si no

se tiene un buen dominio de los términos teóricos y la forma como

estos se deben aplicar, la práctica o elaboración de problemas por

computador no servirá para establecer a cabalidad los procesos.

En esta etapa de la educación del estudiante, se debe hacer hin

capié al cómo se debe hacer y las diferentes forma de hacerlos.

Para las estrategias postinstruccionales, se tienen el resumen

del contenido estudiado con 49,55%, discusión crítica de los aspec

tos tratados con 49,09% discusión participativa con 47,50% de apli

cabilidad. En los resultados se observa cómo menos del 50% de los

profesores están cumpliendo con estas estrategias, a pesar de lo in

dicado por Díaz-Barriga y Hernández (2002) quienes afirman: estas

contribuyen a que el estudiante pueda formarse una visión sintéti

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María Fossi y Morella Urribarrí _______________________________________________

ca, integradora e incluso crítica del material presentado, hecho

que le permitirá a futuro relacionarlo con nuevos conocimientos

adquiridos. Por tal motivo, es importante prestar un poco más de

atención a este momento del proceso de enseñanza.

Basado en lo anterior, los docentes en el área de algoritmo en

su mayoría utilizan los tres tipos de estrategias, sin embargo se

tiene una deficiencia en las postinstruccionales, al ser aplicadas

en un 48,71% (ver tabla 2), encontrándose por debajo de la media

de aplicación la cual es de 59,95%, en contra posición de las pre

instruccionales, utilizadas en un 64,62% y las coinstruccionales

en un 66,52%, valores que se encuentran por arriba de la media.

En cuanto a las estrategias que permiten la acción del proce

so cognitivo (ver tabla 2), se trabajó en primer lugar las de activa

ción de conocimientos previos (ACP), utilizadas en un promedio

de 57,55%, lo cual implica que un 42,45% de los docentes no es-

tán preparando al estudiante para la adquisición de los conoci-

mientos. Para ampliar un poco más este punto, estas estrategias

se pueden trabajar mediante las actividades focales introducto-

rias, que permiten al alumno atraer su atención, activar sus co-

nocimientos previos y crear una apropiada situación de motiva-

ción hacia lo que se va aprender, las mismas son utilizadas en un

56,82%. Por otra parte, se tienen las discusiones guiadas, utiliza-

das en un 58,71%; permiten tanto al profesor y al estudiante

crear un ambiente de discusión sobre el tema tratado, además de

la activación de conocimientos previos.

Por último, se tienen las actividades generadoras de informa

ción previa, utilizadas en un 57,12%. Ahora bien, el manejo de los

conocimientos adquiridos por parte del estudiante, contribuyen a

un mejor entendimiento de la información nueva y evita el olvido o

sub-utilización de lo ya aprendido, fortaleciendo el aprendizaje. Re

sulta oportuno indicar que estas estrategias se pueden considerar

como preinstruccionales, y al comparar con los resultados de la

misma, se puede observar que coinciden con la frecuencia de uso.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Escala ACP %ACP OGAA %OGAA MCIN %MCIN OIN %OIN ECPIN %ECPIN

1 0,15 3 0,72 1 0,27 5 1,21 2 0,34

N + CN

92 20,82 47 10,64 72 16,36 57 13,03 70 15,91

95 21,48 77 17,42 95 21,63 79 17,88 85 19,32

CS - S

253 57,55 313 71,21 272 61,74 299 67,88 284 64,43

Fuente: Fossi (2010).

Tabla 2

Porcentajes de estrategias según el proceso cognitivo

Otras de las estrategias utilizadas en el proceso cognitivo,

con un 71,21%, son las referidas a la orientación y guía de la aten

ción y el aprendizaje (OGAA); en las mismas se toman en cuenta

las señalizaciones en el discurso (74,92%) y en el texto (67,50%).

Ambas estrategias presentan un porcentaje de utilización bas

tante elevado, sólo el 28,79% de los docentes no las aplican, por

tanto, se debe buscar incentivarlos de forma tal, que las comien

cen a utilizar con la finalidad de poder orientar a sus estudiantes

en cuanto a cómo extraer las ideas principales o relevantes de la

información presentada.

Por otra parte, se pudo observar como la estrategia en cuan

to al mejoramiento de la codificación (MCIN) presenta un 61,74%,

siendo las más aplicadas las preguntas insertadas con un

63,26%; la misma ayuda al estudiante al proceso de análisis del

punto tratado, debido a que permite cuestionar los conocimientos

adquiridos. La estrategia que le sigue con un 62,73% es la utiliza-

ción de graficas y por último el empleo de ilustraciones con un

60,76%; ambas estrategias permiten la activación del conoci-

miento por parte de la visualización del mismo.

Otras de las estrategias que permiten dar mayor contexto es-

quemático a la información, la cual permite un mayor aprendiza-

je, es la referida a la organización de la información nueva (OIN);

la misma es utilizada en 67,88%. De éstas se pudo observar como

la menos empleada la representa la elaboración de resúmenes de

los temas tratados por parte del profesor, con un 55%. En cuanto

a la presentación de esquemas previos y relación de los conteni

dos, presentaron un porcentaje de uso bastante elevado: 70,45%

y 78,18%, respectivamente.

Para finalizar con las estrategias instruccionales utilizadas

por los docentes, se tienen las de enlace entre el conocimiento

previo y la información nueva (ECPIN), las cuales son empleadas

en un promedio del 64,43%; permiten crear y potenciar enlaces

adecuados entre los conocimientos previos y los nuevos, asegu

rando con ello un mejor proceso de aprendizaje de los estudian

tes. Las estrategias utilizadas son: elaboración de analogías de los

temas tratados con un 63,86% y comparaciones entre la realidad

y los puntos tratados con un 65%.

Para concluir este punto, es importante indicar que todas las

estrategias instruccionales son buenas, siempre y cuando se uti

licen en el momento indicado del proceso de enseñanza; por otra

parte, se debe tomar en cuenta que no todos los grupos de estu

Estrategias instruccionales para optimizar el aprendizaje significativo en el área algorítmica

María Fossi y Morella Urribarrí _______________________________________________

diantes son iguales, razón por la cual deben ser diseñadas tenien

do en cuenta al grupo al que se dirigirá; en consecuencia, la ela

boración de un diagnóstico previo, es de gran relevancia para el

posterior diseño.

Por otra parte, para determinar el desempeño académico de

los estudiantes de Ingeniería en Computación e Ingeniería en In

formática en el área algorítmica, se solicitó a las dos universida

des sus estadísticas con respecto al número de aprobados, repro

bados y desertores; estos datos son presentados en dos tablas,

una para Algoritmo I y la otra para Algoritmo II.

De un total de 752 estudiantes inscritos (ver Tabla 3) en el pe

riodo comprendido entre enero-julio de 2009, repartidos en ambas

instituciones y ambas escuelas, se pudo observar un promedio de

251 estudiantes por escuela con una desviación estándar de

60.21, lo que implica una dispersión en los datos un poco elevada,

sin embargo, se debe tomar en cuenta que la UJGH solo presenta

la escuela de computación con un total de 318 estudiantes, a dife-

rencia de la URBE que presenta ambas escuelas con un total de

202 alumnos para computación y 232 estudiantes para informáti-

ca, esto explica el por qué la desviación estándar es elevada.

En la Tabla 4, se presenta el total de inscritos, el número de

aprobados, reprobados y desertores tanto de la URBE como de la

UJGH, para el periodo de enero a julio del 2009 en Algoritmo I, es

importante resaltar que las universidades trabajan con periodos

diferentes, es decir, la URBE trabaja por trimestre y la UJGH por

semestre, por tanto, con la finalidad de trabajar de forma homo

génea con ambas instituciones, mientras que la URBE se obser

van dos periodos, de la UJGH solo uno.

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Tabla 3

Total de inscritos. Algoritmo I

Universidad Escuela Total Est.

URBE Comp 202

UJGH Comp 318

URBE Infor 232

Total 752

Media 251

DESV. EST 60,21

Fuente: URBE y UJGH / Elaborado por: Fossi (2010).

Tabla 4

Porcentajes de aprobados, reprobados y desertores. Algoritmo I

Univ. Esc. Período Total

Est.

%Apr %Rep %Des %Rep+

Des

URBE Comp Ene-Jul 2009

202 39,11 49,01 11,88 60,89

UJGH Comp Par - I 2009

318 44,34 43,71 11,95 55,66

URBE Infor Ene-Jul 2009

232 44,40 43,97 11,64 55,60

Media 251 42,95 45,21 11,84 57,05

Fuente: URBE y UJGH / Elaborado por: Fossi (2010).

El porcentaje de reprobados y desertores en ambas institu

ciones supera el 50%, lo que implica un porcentaje de repitientes

bastante elevado, solo el 42,95% del los estudiantes aprobaron la

materia. Esto se refleja cuando se hace el análisis en la cátedra de

Algoritmo II donde se observa un total 389 alumnos inscritos en

contra posición a los 752 inscritos en Algoritmo I (ver Tabla 5).

En Algoritmo II se observa una media de estudiantes de 130

con una desviación estándar de 20,53, esto implica una diferen

cia significativa en cuanto a Algoritmo I, debido que el número de

alumnos por carrera en este caso es más parecido; sin embargo.

la UJGH sigue presentando el mayor número de estudiantes con

147, seguido por los estudiantes de Ingeniería en Informática de

la URBE con 135 y por último los de Ingeniería en Computación

también de la URBE con 107.

En la Tabla 6, se puede observar como de un promedio de

130 estudiantes que cursan la asignatura de Algoritmo II, el

56,30% de ellos aprueba la materia y un 42,68% reprueban y/o

son desertores, el cual es un porcentaje bastante elevado. Basado

en todo lo anterior, así como el hecho de que ambas materias es

Estrategias instruccionales para optimizar el aprendizaje significativo en el área algorítmica

María Fossi y Morella Urribarrí _______________________________________________

Tabla 5

Total de inscritos. Algoritmo II

Universidad Escuela Total Est.

URBE Comp 107

UJGH Comp 147

URBE Infor 135

Total

389

Media

130

Desv. Est

20,53

Fuente: URBE y UJGH / Elaborado por: Fossi (2010).

tán en los primeros lapsos de estudio de ambas carreras, se pue

de observar un rendimiento académico bastante bajo el cual de

alguna manera afecta el desempeño exitoso de los estudiantes en

las asignaturas posteriores relacionadas con el diseño y elabora

ción de sistemas, esto se debe a la sencilla razón de que la algorit

mia es la base para las mismas.

Tabla 6

Porcentajes de aprobados, reprobados y desertores. Algoritmo II

Univ. Esc. Período Total

Est.

%Apr %Rep %Des %Rep+

Des

URBE Comp Ene-Jul 2009

107 64,49 16,82 18,69 35,51

UJGH Comp Par - I 2009

147 60,54 27,21 12,24 39,46

URBE Infor Ene-Jul 2009

135 45,19 18,52 36,30 54,81

Media 130 56,30 21,34 22,37 43,70

Fuente: URBE y UJGH / Elaborado por: Fossi (2010).

En cuanto al desempeño académico de los profesores de la

asignatura, el análisis se realizó desde una aproximación cons-

tructivista, tanto para las fases del aprendizaje como para el con-

tenido curricular, así como el tipo de estrategias utilizadas para el

proceso cognitivo y la afectividad de determinados materiales de

aprendizaje. La puntuación mínima fue de1ylamáxima de 5, el

valor medio obtenido en los diferentes ítems, se encuentra entre

3,81 y 4,04 lo que representa una puntuación media de 3,92 con

una pequeña inclinación hacia el máximo y una desviación están

dar similar para cada dimensión (entre 1,0580 a 1,2340).

Ahora bien, en el Gráfico 1, se observan los porcentajes de

respuestas dadas en las fases del aprendizaje en la aproximación

constructivista, a pesar de tener valores elevados en las opciones

casi siempre y siempre en las fases Inicial, Intermedia y Terminal,

presentan una variación en su comportamiento, sin embargo se

analizarán cada una por separado. La fase inicial del aprendizaje

es de gran importancia, debido a que el docente debe buscar las

herramientas básicas para que el alumno pueda percibir la infor

mación paso a paso con la finalidad de interpretarla y relacionarla

con los conocimientos previos adquiridos; la misma se cumple en

un 73,94%, siendo la fase con mayor efectividad.

La fase terminal por su parte se cumple en un 68,56%, en

esta etapa el alumno comienza a realizar tareas y solucionar pro

blemas utilizando los conocimientos adquiridos de manera indi

vidual. Por último, la fase intermedia, en la cual el estudiante co

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

mienza a encontrar relaciones y similitudes entre las partes aisla-

das, configura esquemas y mapas cognitivos acerca del material y

el dominio de aprendizaje en forma progresiva presenta un

67,20% de efectividad.

Las tres fases presentan porcentajes de aplicación por arriba

del 50%, sin embargo, se debe resaltar que el buen desarrollo del

aprendizaje significativo depende de las motivaciones, intereses y

predisposiciones del alumno; por otra parte, es importante indi

car que el aprendizaje debe ser crítico con el proceso cognitivo

para así manifestar la disposición de analizar los diferentes con

tenidos que se presentan y enfrentarlos desde diferentes puntos

de vista. Todo esto se podría lograr si el docente estableciera cla

ramente las estrategias que se deben aplicar en cada una de las

fases del aprendizaje.

Otro de los indicadores considerados es la manera cómo de

sarrolla el contenido programático a dictar. En el Gráfico 2, se

puede observar como la presentación del contenido curricular de

forma declarativa presenta la mayor aplicación con un 72,88%; es

necesario recordar que este conocimiento se refiere al “saber

qué”, es decir, la construcción del conocimiento mediante con

ceptos, principios y explicaciones.

Estrategias instruccionales para optimizar el aprendizaje significativo en el área algorítmica

María Fossi y Morella Urribarrí _______________________________________________

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

%FRECUENCIA. FASES DEL APRENDIZAJE

0,30 0,61 0,08

N-CN

8,26 11,36 9,24

17,50 20,83 22,12

CS-S

73,94 67,20 68,56

%INI %INT %TER

Gráfico 1

Fases del aprendizaje

Fuente: Fossi (2010).

Por otra parte, el procedimental, hace referencia al saber

cómo hacer y saber hacer; este tipo de contenido representa el de-

sarrollo de competencias; presenta un 67,80% de aplicación;

aunque es un valor por arriba del 50%; el desarrollo de las compe-

tencias debería aproximarse lo más posible al 100%, al suponer la

puesta en marcha de los conocimientos adquiridos. Finalizando

con el contenido curricular, se tiene el actitudinal – valoral, refie

rido a la enseñanza de actitudes que permiten al estudiante to

mar decisiones de cómo y cuándo se deben hacer las cosas; pre

senta una aplicación del 66,14% por parte de los docentes. Sin

embargo, es necesario tomar en cuenta que el aprendizaje de las

actitudes es un proceso lento y gradual.

Las estrategias analizadas para el proceso cognitivo (ver Grá

fico 3) fueron las referentes a: recirculación de la información con

un 77,27%, elaboración con 72,05% y organización con 74,77% de

aplicabilidad. Obsérvese como las tres clasificaciones menciona

das se encuentran por arriba del 70%, siendo las más aplicadas las

referentes a la recirculación de la información, sin embargo, es im

portante resaltar que este tipo de estrategias si no son reforzadas

con actividades que permitan el análisis y la creación de cocimien

to, tienden a convertirse en un proceso superficial lográndose un

aprendizaje al pie de la letra con poca importancia.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

%FRECUENCIA. CONTENIDO CURRICULAR

0,53 0,45 0,53

N-CN

5,68 13,64 13,94

20,91 18,11 19,39

CS-S 72,88 67,80 66,14

%D %P %AV

Gráfico 2

Contenido curricular

Fuente: Fossi (2010).

Para finalizar con el rendimiento de los docentes, se presen-

ta el porcentaje de utilización de las estrategias referentes a la

afectividad para determinados materiales de aprendizaje, siendo

las seleccionadas (ver gráfico 4): repetición con un 70,76%, orga-

nización categorial con 67,36%, elaboración verbal y visual con

67,80%, representación gráfica de redes conceptuales con

57,20%, los resumes de textos con 54,89%, la elaboración con

ceptual con 73,79% y las anotaciones y formulaciones de pregun

tas con una aplicabilidad del 74,39%.

Se debe recordar que las estrategias son funciones huma

nas orientadas a un fin intencional, consciente y de conducta

controlada; la utilización de una estrategia u otra, depende del

contenido curricular que se quiere enseñar y su uso por lo gene

ral no es individualizado, por el contrario, se pueden utilizar más

de una a la vez. Ahora bien, de los resultados obtenidos se tiene

que las estrategias que menos empleadas son las referidas a los

resúmenes de textos y a la representación gráfica de redes con

ceptuales, lo cual implica poca utilización de textos, de mapas

conceptuales y la esquematización de los puntos intermedios

tratados durante la clase.

Estrategias instruccionales para optimizar el aprendizaje significativo en el área algorítmica

María Fossi y Morella Urribarrí _______________________________________________

Gráfico 3

Proceso cognitivo

Fuente: Fossi (2010).

Lo anterior lleva a pensar que los docentes se han dedicado

más al establecimiento de la práctica dejando a un lado los conte-

nidos teóricos de la información impartida. Si bien es cierto que el

área de algoritmo es más práctica que teórica, también es indis-

cutible que la aplicación exitosa de cualquier proceso depende de

qué tan seguro se sienta el individuo en ello; esto se logra cono-

ciendo cómo y por qué se debe aplicar el proceso, lo cual se logra

conociendo la parte teórica de los contenidos aprendidos.

Por todo lo anterior, se puede concluir este punto establecien

do que el desempeño académico de los estudiantes del área algorít

mica, tanto en la URBE como para la UJGH es bastante bajo, hasta

el punto de poder observarse como Algoritmo I afecta el desempeño

de Algoritmo II. Esto es consecuencias del empleo incorrecto de las

estrategias, así como la mala combinación de ellas. En este punto

es importante recordar que las estrategias instruccionales buscan

no solamente la organización secuencial del contenido presentado,

sino también los medios a utilizar, la forma como los estudiantes

deben estar agrupados y la manera como se deben obtener los re

cursos para la aplicación del contenido.

Por tanto, es evidente que una inadecuada selección de es

trategias afecta el aprendizaje de los estudiantes y evita el fortale

cimiento de sus capacidades de: análisis crítico, anticipación y vi

sión prospectiva, que tanta falta hace en la elaboración de proce

sos algorítmicos. Lo anterior se reflejó cuando se analizaron las

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

%FRECUENCIA. AFECTIVIDAD PARA DETERM INADOS MATERIALES DE APREND IZAJE

Gráfico 4

Afectividad para determinados materiales de aprendizaje.

Fuente: Fossi (2010).

estrategias instruccionales que se aplican según el momento,

donde en las preinstruccionales solo el 56,59% de los docentes

presentan al alumno un resumen de lo visto anteriormente; el

mismo permite que el aprendiz pueda establecer de una forma

más efectiva la relación entre el material visto y lo nuevo por ver.

4. Modelo de estrategias instruccionales para

promover el aprendizaje significativo

Basado en lo anterior, se elaboró un modelo de estrategias

instruccionales orientadas a mejorar el rendimiento académico

de los estudiantes de Ingeniería en Computación e Ingeniería en

Informática de las Universidades: Rafael Belloso Chacín (URBE) y

José Gregorio Hernández (UJGH). Dicho modelo se estableció en

cuatro fases: una preinstruccional, dos coinstruccionales y una

postinstruccional.

Primera Fase: Análisis Diagnóstico. Esta es una fase pre-

instruccional; con ella se busca establecer las condiciones acadé-

micas con las cuales se encuentran los estudiantes antes de co-

menzar con el contenido programático. Por otra parte, sirve para

preparar al alumno en cuanto a lo que se va a aprender con la fina-

lidad de poder activar conocimientos y experiencias previas; todo

esto con la finalidad de ubicarlos en el contexto de la materia.

Segunda Fase: Instructiva y de Sensibilización. Esta es

una fase coinstruccional; en ella se manejan dos aspectos impor

tantes en el desarrollo académico de todo estudiante: la forma

cómo se trata el contenido programático y la relevancia que tiene

para su perfeccionamiento profesional.

En la parte instruccional, se busca que el docente desarrolle

una planificación de cada clase basándose en el análisis diagnós

tico realizado, así como en el contenido programático; se debe es

tablecer las tres etapas claves de toda clase (inicial, intermedia y

terminal). Por otra parte, en esta fase se requiere determinar la

manera cómo se impartirá el contenido, es decir, si es de forma

declarativa, procedimental o actitudinal.

En cuanto a la parte de sensibilización, a medida que se im

parten los conocimientos se debe buscar resaltar la importancia

que los mismos tienen para el desarrollo profesional de cada indi

viduo, así como los valores y la ética que debe regir en todo profe

sional universitario. La idea es hacer florecer en el estudiante un

sentimiento de responsabilidad, respeto y pertenencia hacia todo

Estrategias instruccionales para optimizar el aprendizaje significativo en el área algorítmica

María Fossi y Morella Urribarrí _______________________________________________

lo aprendido, con la finalidad de formar un profesional de calidad

y orgulloso de su desempeño laboral.

Tercera Fase: Orientación y Tutoría. Esta es una fase

coinstruccional, en ella se busca dar al estudiante una orienta

ción individualizada con la finalidad de poder aclarar dudas, bien

sea en contenido teórico y/o práctico; cabe resaltar que la misma

se debe dar con previa preparación por parte del alumno.

Cuarta Fase: Evaluación. Esta es una fase postinstruccio

nal, en ella se busca medir los conocimientos adquiridos por el es

tudiante, bien sea de forma escrita, práctica y/o formativa. En

esta fase se debe tener muy presente el mantener la coherencia

metodológica entre lo ensañado y la forma cómo se va a evaluar;

se podrá realizar de la forma tradicional donde el docente evalúa y

el alumno es evaluado, así como la autoevaluación y la coevalua

ción, o evaluación entre pares, la cual suele constituir una intere-

sante posibilidad de aprendizaje para el alumno, a partir del cam-

bio de roles; todo con la finalidad de crear un sentimiento de par-

ticipación en su proceso de aprendizaje.

Consideraciones finales

Es relevante el papel que desempeña el docente en la promo-

ción del aprendizaje significativo de sus estudiantes; como me-

diador en el proceso de enseñanza debe estar muy pendiente del

encuentro del conocimiento por parte de sus alumnos, guiando y

orientando el desarrollo constructivo de los mismos. La forma

ción académica de los docentes debe abarcar los planos concep

tuales y reflexivos así como los prácticos. Esto es con la finalidad

de generar un conocimiento didáctico integrador que permita a

sus estudiantes relacionar los contenidos de forma más fácil con

su entorno.

Por otra parte, los profesores que manejen en forma conjun

ta la teoría con la práctica, enfocándolas a las individualidades de

sus estudiantes y las características de las actividades realiza

das, se convertirán en entes de enseñanza más efectivos y aplica

rán mejor las estrategias. Finalmente, las estrategias instruccio

nales deben utilizarse de manera intencional y flexible por parte

del profesor, para ello deberá elaborar un plan estratégico adap

tado a cada grupo de trabajo, permitiendo de esa forma un apren

dizaje significativo en sus estudiantes.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

El modelo de estrategias instruccionales elaborado para op

timizar el aprendizaje significativo del área algorítmica, constitu

ye para los docentes una ayuda necesaria para el mejor desempe

ño académico del mismo, es por esta razón que se recomienda:

utilizar dicho modelo como base en el desarrollo de sus activida

des académicas y estableciendo las responsabilidades básicas

para el progreso de las mismo, la realización por parte del docente

de cursos de elaboración de estrategias con la finalidad de optimi

zar las ya existentes y/o utilizada, considerar que cada grupo de

estudiantes presentan características propias, por tanto se deben

elaborar las estrategias en función de ellos y recordarle al estu

diante la importancia que tiene la obtención de un buen aprendi

zaje significativo.

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Estrategias instruccionales para optimizar el aprendizaje significativo en el área algorítmica

María Fossi y Morella Urribarrí _______________________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 33 - 48

UJGH · ISSN 1856-8807

Capital intangible relacional del gerente

educativo universitario

Delkis Parra*

Daviglem Valera**

Mayra Pérez***

Resumen

La investigación estuvo orientada a generar constructos teóricos sobre el

manejo del capital intangible relacional del gerente educativo universita-

rio, cimentada en los enfoques propuestos por Goleman (2005, 2010), Al-

brecht (2007) y Gardner (2001), entre otros. Esta se ejecutó mediante un

estudio total que integra el cuantitativo, descriptivo, de campo, en una

muestra de 31 gerentes educativos, 142 participantes del postgrado de

UNEFA, URU y LUZ; y el cualitativo, fenomenológico, se basó en seis in-

formantes clave, a quienes se entrevistaron; concluyendo con la triangu-

lación metodológica. Los resultados categorizan al capital relacional

trascendente para la gerencia educativa basada en la innovación como

competencia transversal; y desde el enfoque fenomenológico, se percibe

que está siendo subutilizado en la forma de sus capacidades.

Palabras clave: Capital intangible relacional, gerente educativo, uni

versidades.

* Doctoranda en Innovaciones Educativas (UNEFA). Magíster en Gerencia, Mención Sistemas Edu

cativos (UBA). Especialista en Metodología de la Investigación (URU). Profesora de Educación Inte

gral, mención Matemática (UPEL). Directora (MPPE). Profesora en las cátedras Seminario de Inves

tigación (UNEFA), Docencia y Ética (URBE). Correo electrónico: delkis2@hotmail.com

** Magíster en Ingeniería de Control y Automatización de Procesos (URBE). Ingeniera en Computa

ción (URBE). Profesora en las cátedras: Sistema Operativo, Arquitectura del Computador (UJGH).

Circuito Lógico, Arquitectura del Computador (UNEFA). Correo electrónico: daviglem_valera@

hotmail.com

*** Magíster en Informática Educativa (URBE). Ingeniera en Computación (URBE). Profesora en las cáte

dras: Programación, Computación (UJGH, UNEFA). Correo electrónico: mspperez@hotmail.com

Recibido: 19-03-10. Aceptado: 27-07-10

Intangible Relational Capital of the University

Educational Manager

Abstract

This research was oriented toward generating theoretical constructs

about the university educational manager’s handling of intangible rela

tional capital based on approaches proposed by Goleman (2005, 2010),

Albrecht (2007) and Gardner (2001), among others. The study was car

ried out using an overall approach that integrates quantitative, descrip

tive, field research for a sample of 31 educational managers and 142

graduate students at UNEFA, URU y LUZ, with qualitative, phenomenol

ogical research based on six key informants who were interviewed, con

cluding with methodological triangulation. Results categorize relational

capital as transcendent for educational management, based on in-

novation as a transversal competence; and from the phenomenological

approach, it is perceived as being underused in the form of its capacities.

Key words: Intangible relational capital, educational manager, univer-

sities.

Introducción

El gerente es la persona que dirige una organización, siendo

éste el responsable de cumplir los roles propios de los procesos

administrativos de la institución que rige y garante del logro de

las metas organizacionales, utilizando el esfuerzo común de ma

nera eficaz y eficiente. También es considerado el impulsor del

personal adscrito, al ser quien determina tanto sus necesidades,

capacidades y oportunidades como las de la empresa para orien

tar sus acciones.

Es así como este personaje es calificado como generador de

decisiones, responsabilizado por sus actos trascendentes, a fin de

garantizar una cultura organizacional tendente al logro de objeti

vos empresariales con calidad operativa trasformadora, que certi

fique el manejo eficiente y eficaz del capital intangible relacional

de la organización. Es por ello que hablar sobre trascendencia en

la acción gerencial es referir que la misma se orienta hacia el logro

positivo de acciones que generen cambios en su actuación, orien

tados a generar confianza, empatía y efectividad comunicacional

al aprovechar y potenciar las capacidades en el manejo del capital

intangible, evidenciado en lo relacional.

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

En este ámbito, el estudio surge de la preocupación por las

dificultades presentes en el sistema educativo; muy especialmen

te en el nivel universitario, porque parece reflejar deficiencias en

los aspectos de índole administrativo, que involucra la gerencia

desde una perspectiva innovadora, especialmente en lo concer

niente al capital relacional, lo cual es pilar fundamental para dar

le respuesta a los cambios y la transformación que amerita el

país. De allí, esta parte del estudio, la cual tiene como propósito

teorizar el capital relacional del gerente educativo universitario.

En este sentido, la investigación es relevante porque permite

comprender el ámbito real del contexto universitario desde el aná

lisis y reflexión descriptiva y fenomenológica sobre la acción geren

cial, al versar sobre su praxis en el manejo del capital intangible re

lacional, a través de todo el proceso de producción educacional eje

cutado por el gerente universitario. Además, impacta el sistema

educativo y contribuye a dicho proceso, al buscar la optimización

de la calidad de gestión de su gestor, beneficiando tanto a directi-

vos y docentes como a discentes y comunidad. En este sentido, es

considerado trascendental y significativo porque operaría como

una herramienta al proponer la teorización que funciona como li-

neamientos que puntualizan un conjunto de acciones aplicables,

en busca de la excelencia formativa a nivel universitario.

Al considerar la perspectiva científica y metodológica, el pre-

sente estudio se encuentra enmarcado en las ciencias educativas

y gerenciales, inmerso en a línea de investigación vinculada a

Educación, Innovación y Tecnología (EDIT); aporta resultados y

conclusiones proyectables con valor para otros estudios. Ade

más, presenta el enfoque cualitativo fenomenológico, que va más

allá, buscando desde adentro de los gerentes su experiencia, el

cómo lo ven. Conjuntamente, presenta la triangulación de ambas

perspectivas, dando una trascendencia metodológica.

Asimismo, evidencia pertinencia social al apuntar con con

sistencia y coherencia al desarrollo humano, tecnológico, además

de la colectividad; al fortalecimiento de la identidad tanto indivi

dual como grupal, cuando se estudia subjetivamente; al reconoci

miento y compromiso con los valores, los deberes y los derechos

humanos, cuando se cuantifica; también, se percibe cualitativa

mente debido al encuentro multidisciplinario e interdisciplinario

que demanda la actual sociedad del conocimiento; a la vez, que

incorpora la experiencia y los aportes significativos. Igualmente,

se detectan las verdaderas necesidades, inyectándole a la rela

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

ción gerencia-conocimiento-investigación la pertinencia dirigida

al desarrollo integral de su entorno.

Desde la perspectiva anteriormente manifestada, se formula

como objetivo de estudio teorizar el capital relacional del gerente

educativo universitario, desde una visión trascendente. El artícu

lo presenta una estructura conformada por la fundamentación

teórica, matiz metodológico, resultados y recomendaciones.

1. Fundamentación teórica

Capital relacional

Para llevar a cabo los distintos fines organizativos, dentro de

sus posiciones, las personas interactúan entre sí, produciendo un

intercambio de significados, de modo que la acción o expresión de

unos sirve para modificar o confirmar la conducta de otros, entre

diferentes factores. Este es un intercambio activo que a través de

mensajes conforman una interrelación; al provocar estímulos y

respuestas que le dan vida a la organización. En este sentido, el do-

cente de educación superior debe poseer habilidades interperso-

nales, a fin de asumir un sistema de comunicación y relaciones in-

terpersonales, basado en el intercambio de acciones, información e

ideas entre los miembros de la comunidad educativa y su entorno

para crear un clima organizacional orientado al beneficio del pro-

ceso educativo.

Sobre esta perspectiva, se puede expresar la comunicación

además de la transferencia de información, tal como lo refiere Ji

ménez (2004): es el proceso de intercambio verbal, escrito o vi

sual, para conocer críticos, informaciones, pensamientos y aspi

raciones, que pueden influir en el comportamiento de los indivi

duos y grupos. Agrega Alfaro (2004):

…es intercambiar conocimiento cierto (en el sentido de co

rrespondencia efectiva a la verdad y realidad), veraz (en el

sentido de coherencia entre lo que se piensa y lo que se dice) y

leal (que siempre conlleva equivalencia entre lo que se dice y

lo que se hace) (p. 129).

A partir de esta configuración conceptual, la comunicación

es percibida como un proceso de intercambio de información y co

nocimientos, capaz de producir cambios en sus participantes. En

el caso educativo, es competencia de los gerentes de aula asumir

la importancia de mantener la fluidez y eficacia al transmitir la in

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

formación cierta, veraz y leal en todas las direcciones a los involu

crados en el proceso educativo, a fin de mantener el contacto ar

mónico del aprendiz con el sector empresarial.

Con referencia a lo anterior, se asume que la comunicación

interpersonal hace alusión al intercambio de ideas entre dos o

más personas; Robbins (2010) señala: las partes deben ser trata

das como individuos y no como objetos. Se quiere con ello signifi

car que todo profesor debe plantearse el problema de la comuni

cación en la organización donde labora, en atención de un buen

feedback, el cual es condición indispensable para un desempeño

eficiente, tratando a sus discípulos, compañeros y comunidad en

general como sujetos sensores y pensantes, a fin de crear un favo

rable clima organizacional.

En este entorno se admiten las ideas de Ivancevich (2004), al

exponer que la mayoría de las situaciones de trabajo, las instruc-

ciones, lineamientos y políticas deben comunicarse verbalmente

a los subordinados, lo cual influye en la esfera del control por la

necesidad de comentar los factores relacionados con el puesto; lo

cual coincide con lo referido por Mahon (2003) al plantear que:

Los miembros intercambian ideas y acciones con quienes se en-

cuentran física o intelectualmente más cerca, de manera que, la

interrelación se hace mayor entre quienes comparten una ofici-

na, una cuadrilla de trabajo, un equipo de investigación, profe-

sionales de una misma carrera y compañeros de estudio o entre

quienes ocupen un mismo nivel como obreros, capataces, jefes,

gerentes, presidentes de compañías entre si o con individuos de

ideas equivalentes o complementarias (p.17).

Es decir, en las organizaciones los individuos participan en

grupos sociales y se mantienen en una constante interacción so

cial. En consecuencia, el gerente, incluyendo el de aula, que se

pueda comunicar en forma clara y concisa con sus alumnos, per

sonal y el resto de la comunidad educativa, podrá dirigir en forma

más eficiente el proceso gerencial y su acción pedagógica. Dentro

de esta configuración, la naturaleza de la comunicación está con

dicionada por diferentes factores contextuales, como es su grado

de pluridimensionalidad, calidad de los mensajes, mayor o menor

fluidez de información, presencia de interferencias y utilización

de estrategias de acción procesables, entre otros.

Ahora bien, en este campo es pertinente basarse en los pos

tulados planteados por Goleman (2010), al referir que los seres

humanos tienen la capacidad de relacionarse de forma profunda

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

y directa; para ello, debe sentir y estimular las reacciones y el hu

mor de los demás. Sin embargo, se está predispuesto a relacio

narse. En este campo, la neurociencia ha descubierto que el cere

bro humano está diseñado para que el ser humano sea sociable;

razón por la cual, unos influyen en la mente (y en el cuerpo) de los

demás, y viceversa.

Además, el referido autor aborda el puente neuronal silen

cioso establecido entre los circuitos de la vía inferior del cerebro,

los cuales eluden los escollos que amenazan las relaciones huma

nas, contribuyendo a detectar en quién se puede confiar y a quién

se debe evitar, lo que transmite contagiosamente los sentimien

tos. Es conveniente anotar que si la información dada mediante la

comunicación tiene como finalidad provocar o facilitar un deter

minado tipo de conducta, en consecuencia debe corroborarse si

se cumplió la meta deseada, en virtud de las diferentes formas de

interpretarse y percibirse, productos de la perspectiva u óptica de

cada persona.

Esto coincide con García (1995), al expresar que en este pro-

ceso el que envía la información debe comprobar si sirvió para lo

pretendido y necesita obtener alguna respuesta acerca de su re-

sultado. Es decir, para que se dé la comunicación perfecta y efec-

tiva en las instituciones de educación superior, la idea o pensa-

miento transmitido la debe percibir el receptor tal cual la contem-

pla el emisor.

Por otra parte, un principio que debe prevalecer en las orga

nizaciones educativas es el de las relaciones interpersonales, con

siderando a los miembros de la comunidad educativa y vecinal

como seres humanos; ya que el hombre que trabaja refleja sus

atributos y manifiesta dentro de la institución sus normas de

comportamiento, tanto religiosas como psicológicas, políticas,

económicas y sociales.

Al respecto, Villegas (2001) señala que las relaciones interper

sonales han estado circunscritas al amplio conjunto de interacción

entre las personas, que puede referirse tanto a la sociedad en gene

ral como a las organizaciones en forma específica. Así en este cam

po de acción, Molina y Pérez (2006) expresan que los comporta

mientos y actitudes de los actores educativos mediatizan las rela

ciones interpersonales establecidas en el aula, a través de un pro

ceso activo y dinámico que funciona de manera cíclica.

En este cuadro de fondo, Bittel y Ranmsey (2007) manifies

tan que las relaciones interpersonales abarcan el contenido, la

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

calidad de la interacción personal y definen tanto un comporta

miento observable como las sensaciones asociadas a la misma; se

caracterizan por una correspondencia de tú a tú, una comunica

ción verbal, influenciada por el afecto, lo cual ayuda a determinar

la naturaleza de las relaciones. En este contexto, el gerente es el

principal factor para que la interrelación entre su personal sea

positiva y se encaminen al éxito; por tanto, debe saber manejar

con afectividad sus habilidades interpersonales, comunicaciona

les y negociadoras para conocerse y comprenderse, garantizando

con ello su calidad de competencia.

Esta inteligencia, también denominada interpersonal, se re

fiere a la posibilidad de identificar y establecer distinciones entre

los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones e intencio

nes de las personas que se encuentran alrededor. Es posible en

contrarla en los buenos vendedores, políticos, profesores o tera-

peutas.

Aunado a lo anteriormente expuesto, Vitor (1997) señala que

este tipo de inteligencia posee las siguientes competencias inte-

lectuales básicas: (a) Evaluar adecuadamente las emociones, in-

tenciones y capacidades de los demás. Así es posible la identifica-

ción de emociones como: cólera, furia, alegría, en quienes están

alrededor. (b) Actuar correctamente según las normas estableci-

das; esto implica el respeto por los demás y la aceptación de los

otros, lo cual hace posible la integración a la sociedad por parte de

los individuos.

Por otra parte, la inteligencia interpersonal, tal como afirma

Gardner (2001), es la que permite entender a los demás; es mucho

más importante en la vida diaria que la brillantez académica, por

que es la que determina la elección de pareja, los amigos y, en

gran medida, el éxito en el trabajo o el estudio. En tal sentido, la

inteligencia interpersonal se basa en el desarrollo de dos grandes

tipos de capacidades, la empatía y capacidad de manejar las rela

ciones interpersonales.

De allí, el gerente debe poseer habilidad para las relaciones

interpersonales o aptitud social, la cual tal como lo expone Gole

man (2005), es el arte de relacionarse, es la habilidad de producir

sentimientos en los demás. Esta habilidad es la base en la que se

sustenta la popularidad, el liderazgo y la eficiencia interpersonal.

Las personas con esta cualidad son más eficientes en todo lo rela

cionado con la interacción entre individuos.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

En este orden de ideas, Goleman (2005) señala que el desa

rrollo de habilidades de comunicación efectiva, al asumir la com

prensión y valoración de las emociones de los otros, permite a la

gestión de la inteligencia emocional pasar de intrapersonal a in

terpersonal. Así, las grandes afinidades son la autoapertura,

asertividad y escucha activa; donde la autoapertura es no hablar

desde lo absoluto sino desde la interpretación que cada persona

en particular le da a los datos, siendo sensible a los sentimientos

del otro y cuidando mucho el lenguaje corporal.

Así, la asertividad es parte de la escucha activa, que se ha de

poner énfasis en desactivar los filtros de recepción, sintetizar las de

claraciones del otro, usar frases de dinamización, dar noticia de que

se es consciente de los sentimientos del otro y usar apropiadamente

las pistas no verbales de quien se dan; así, dicha retroalimentación

le permite al gerente educativo tomar decisiones asertivas.

En este ámbito, es de hacer referencia uno de los programas

dominantes de amplios espacios operativos de las organizaciones

como es la Programación Neuro Lingüística (PNL), expresada por

Ferrer (2008) como la que provee un modelo coherente, formal y

dinámico del funcionamiento de la mente humana, cómo procesa

la información, experiencia e implicaciones que tiene para el éxito

personal, mediante el estudio de la experiencia humana. De igual

manera, estudia mecanismos de interacción y comunicación en-

tre la mente y los sistemas del organismo, responsables de man-

tener su homeóstasis.

Por su parte, Manes (2005), al referirse al ámbito educativo,

expresa que según la teoría de PNL, la comunicación es más efec

tiva en la medida que el sujeto se adapta al lenguaje del interlocu

tor, es decir, si ambos son visuales o auditivos o cinestésicos. En

este sentido, en el campo educativo es favorable la aplicación del

PNL como herramienta para mejorar la comunicación y las rela

ciones interpersonales.

La perspectiva anteriormente planteada, se enmarca hacia

el estudio de la comunicación interna del ser humano; no obstan

te, genera grandes campos y herramientas para proyectar la in

formación hacia el exterior, construyendo el capital relacional

orientado a aumentar la efectividad para comunicarse en los pro

cesos gerenciales educativos universitarios, al proveer técnicas y

habilidades enfocadas a mejorar el conocimiento interno y las co

municaciones interpersonales.

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

En este marco de acción, el capital intangible relacional

aborda herramientas PNL y fundamentos teóricos de la inteligen

cia social, vista por Goleman (2010) como la capacidad humana

para relacionarse, integrada por la sensibilidad social que incluye

los sentimientos por otros y la habilidad para su relacionamiento,

lo cual facilita el desarrollo de la sensibilidad social. En tanto, Bu

zan (2008) la orienta hacia estrategias y técnicas educativas.

Para Albrecht (2007), la inteligencia social consiste en la ha

bilidad para relacionarse con otros, asegurando su cooperación.

Propone un modelo que define como SPACE, compuesto por com

petencias y habilidades para tener éxito en las relaciones con

otros. Así, dichas siglas expresan: S: sensibilidad social, habili

dad de entender el entorno e interpretar el comportamiento de

otros individuos; P: presencia, ser capaz de dejar una impresión;

A: autenticidad, genera confianza en la relación con otras perso-

nas; C: claridad, habilidad para expresar las ideas; E: empatía,

facilita el logro de retos compartidos.

En resumen, para la investigación el capital intangible rela-

cional es considerado como el conjunto de valores conformado por

las interacciones, participación de sujetos y relaciones interperso-

nales atinentes a la dinámica social, de empatía y habilidades de

comunicación de los seres humanos, los cuales son manejados, de

manera tal, que permiten el conocimiento, apreciación y también

el entendimiento del sentir y las perspectivas de los otros seres hu-

manos, los cuales pueden ser aprovechados y potenciados al máxi

mo por el gerente educativo, en beneficio de la organización, en to

dos los niveles jerárquicos incluyendo el operativo a través del ge

rente de aula, constituyéndose en activo de la universidad.

2. Metodología

En atención a la metodología seguida, la investigación se en

marcó en un estudio, basado en Cerda (2006), que integra el

cuantitativo, descriptivo, con un diseño no experimental, tran

saccional, de campo, y el cualitativo, fenomenológico, en una

muestra conformada por 31 gerentes educativos, 142 participan

tes y seis informantes clave; los cuales fueron seleccionados utili

zando un muestreo con criterios de pertenencia, según Palella y

Martins (2004), no probabilístico intencional, accidental, por

cuota y voluntaria.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Para la recolección de datos, en el caso cuantitativo, la técni

ca utilizada fue la encuesta mediante la aplicación del cuestiona

rio diseñado por las investigadoras, dirigido al personal docente y

a participantes adscritos a los postgrados de UNEFA, URU y LUZ,

aplicado con la misma estructuración y tono, el cual obtuvo una

confiabilidad de r

= 0,98, al aplicar el coeficiente de Cronbach. Y

para la fase cualitativa, se empleó la entrevista mediante la apli

cación de una guía estructurada, basada en criterios de pertinen

cia, validez, relevancia e interés.

Con respecto a la técnica de análisis de la información, fue la

triangulación metodológica, la cual admite la convergencia de va

rios métodos o procedimientos para recoger y explicar la informa

ción; en este caso enfoques cuantitativo y cualitativo, que aplica

dos a la trascendencia del manejo del capital relacional, genera su

interpretación y comprensión desde la perspectiva individual y

combinada de los procedimientos utilizados (Pozo y otros, 2000,

citados por Pelekais, Finol y Neuman (2007).

En la fase cuantitativa, el tratamiento estadístico utilizado

fue descriptivo con medidas de tendencia central como la media y

la frecuencia y medidas de dispersión, a través del programa esta-

dístico computarizado SPSS versión 10.0. Para su interpretación

y análisis, se valió del establecimiento de comparaciones analíti-

cas a través del efecto simple de la deducción y categorizar me-

diante baremos establecidos previamente.

En atención a la fase cualitativa, se realizó una interpretación

del fenómeno percibido por los informantes clave, interesando cono

cer el marco de referencia interno de éstos, sin control por lo cual se

considera su parte subjetiva, orientado al proceso. En este sentido,

se realizó un análisis de contenido en las entrevistas para identifi

car, categorizar y codificar patrones reconocibles, describiéndolos.

Finalmente, se integraron ambas emisiones, vistas desde su

solapamiento en la búsqueda de la realidad expresada tanto por

sujetos como informantes clave para la construcción de la teori

zación de la trascendencia del capital relacional, permitiendo

efectuar su discusión y el pronunciamiento de las conclusiones

del presente estudio.

3. Resultados

En esta sección se describen los hallazgos más relevantes

del estudio mediante el análisis estadístico de los datos y cualita

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

tivo de los informantes claves, los cuales permitieron analizar la

trascendencia del capital relacional del gerente educativo univer

sitario. En el mismo se analizan y discuten los resultados obteni

dos del proceso de recolección de la información, tanto cuantitati

vo como cualitativo.

En primer lugar, se presenta el análisis cuantitativo. Cabe

destacar que en este proceso sólo se consideraron significativos

los puntajes que alcanzaron porcentajes de respuesta por encima

del 75% de la muestra (según el criterio de Knowles), al integrar

los puntajes 3 y 4 para trascendencia o1y2para intrascenden

cia. Precisamente, los resultados presentaron la media del punta

je obtenido por capital relacional igual a 2,29; distinguiéndose el

77,4% de profesores, quienes consideran trascendente que en la

universidad se propicie ambiente para el intercambio intelectual,

sin embargo, el 37,3% de los participantes lo piensan intrascen-

dente. El ítem 7 es aceptado en cuanto a la trascendencia con un

83,9%, es decir, es significativo que se propicie ambiente para el

intercambio intelectual en la universidad en el manejo del capital

intangible relacional, denotándolo como elemento significativo

para la trascendencia de la gerencia educativa.

Asimismo, el 58,1% de profesores considera trascendente

que en la universidad exista preocupación por la permanencia del

personal en su espacio, lo cual coincide con las respuestas del

39,4% de los participantes. Esto al ser una proposición inversa,

es intrascendente para el manejo del capital intangible relacional.

Por otra parte, el 83,9% de profesores cree trascendente que

en la universidad se proyecte empatía entre sus miembros, el

42,3% de participantes lo considera intrascendente. Este ítem es

aceptado con un 83,9% de los profesores, por lo que es relevante

la proyección de la empatía entre los miembros de la universidad

en el manejo del capital intangible relacional, revelándolo como

elemento significativo para la trascendencia de la gerencia educa

tiva. En síntesis de lo anteriormente expuesto, la respuesta de los

profesores permite categorizar al manejo del capital relacional

como trascendente para la gerencia educativa.

Seguidamente, se presenta el análisis cualitativo de la infor

mación, el cual es asumido desde el enfoque fenomenológico, don

de los datos fueron reducidos, representados por segmentos signi

ficativos de las entrevistas grabadas y escritas, según fue la prefe

rencia de los informantes, constituyéndose en unidades de signifi

cado; intentando reconstruir el subjetivo sistema de significados

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

de los informantes clave o productores de la información, buscan

do los vínculos regulares entre las unidades en los datos de texto

que son característicos de la situación del capital relacional del

gerente educativo universitario, según el productor del texto.

Además, se intenta inferir invariantes o comunalidades ge

nerales, comparando los sistemas individuales de significados y

revelando categorías de significado latente. Describiendo así, los

resultados obtenidos con consistencia, coherencia y complemen

tariedad, al explicar la esencia de la experiencia de los informan

tes clave, al buscar conocer el significado de su experiencia y

aprehender el proceso de interpretación, por lo cual define y ac

túa el capital relacional del gerente educativo universitario.

Además, se presentan los aspectos individuales y subjetivos de

la experiencia de los informantes clave como productores, formando

clusters o unidades de significados expresados en conceptos feno-

menológicos. En este contexto, desde la perspectiva ontológica, el

significado de las experiencias vividas y el ser de los informantes cla-

ve, con respecto al capital intangible relacional, también está siendo

percibido como subutilizado en la forma de sus capacidades. En las

instituciones privadas, no se tiene ninguna actividad política de tipo

partidista, ni por grupo de poder. Mientras, en las instituciones pú-

blicas se percibe la preservación del ejercicio del poder, por los uni-

versitarios, observándose en las elecciones el discurso de los candi-

datos y verdaderamente hay muy poca voluntad de cambio, enton-

ces en muchos casos ofrecen experiencia de gerencia con experien

cia de innovación que en el fondo no lo es.

Finalmente, se presenta la triangulación metodológica de la in

formación, la cual según Rodríguez, Gil y García (1999) permite una

visión global y holística del objeto de estudio dado por la convergen

cia de orientaciones del estudio hacia la única dimensión (Bericat,

1998; Sandín, 2003). Además, está basada en la triangulación de

perspectivas donde se contrastan conceptos clave, como expresa

Flick (2004). Esto permite discernir cualicuantitativamente la tras

cendencia del capital intangible relacional de la gerencia educativa,

profundizando el aporte epistemológico, para lo cual se incluyen as

pectos esenciales, manejables o perspectivas pertinentes, a fin de

tener acceso a revelar los diferentes aspectos para aumentar el gra

do de proximidad a la percepción de lo estudiado.

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

4. Discusión de los resultados

El manejo del capital intangible relacional, desde el enfoque

cuantitativo se obtuvo trascendente para la gerencia educativa

basada en la innovación como competencia transversal, siendo

significativo que se propicie un ambiente para el intercambio in

telectual y se fomenten los procesos empáticos en la universidad.

Contrariamente, desde la perspectiva cualitativa, es percibido

por los informantes clave como subutilizado y hay muy poca vo

luntad de cambio. Esto coincide con los postulados de Goleman

(2010), al expresarla como la capacidad humana para relacionar

se, integrada por la sensibilidad social que incluye los sentimien

tos por otros y la capacidad de relacionamiento que facilita el de

sarrollo de la misma.

No obstante, al subutilizar el capital relacional contradice a

Buzan (2008), quien manifiesta que debe aprovechar mediante

estrategias y técnicas educativas. También se opone a lo propues-

to por Albrecht (2007), quien asegura la máxima producción de la

habilidad para relacionarse con otros, asegurando su coopera-

ción y su modelo SPACE, compuesto por competencias y habili-

dades para tener éxito en las relaciones con otros.

Conclusiones

Los hallazgos encontrados permitieron generar los constructos

teóricos sobre el manejo del capital intangible relacional por parte

de la gerencia educativa universitaria. Así, dicho capital intangible

es considerado como el conjunto de valores conformado por las inte

racciones, participación de sujetos y relaciones interpersonales ati

nentes a la dinámica social, de empatía y habilidades de comunica

ción de los seres humanos, los cuales son manejados de manera tal

que permiten el conocimiento, apreciación y también el entendi

miento del sentir y las perspectivas de los otros para ser aprovecha

dos y potenciados al máximo por el gerente educativo, en todos los

niveles jerárquicos, incluyendo el operativo a través del gerente de

aula, constituyéndose en activo de la universidad.

Desde este marco de acción, el gerente con una visión tras

cendente al asumir el manejo del capital intangible relacional,

toma en cuenta que las relaciones interpersonales, más que una

distribución de información es una conexión entre las personas, y

por tanto, es un enlace entre mentes, lo cual fomenta la creación

de una cultura organizacional amplificada como resultado de la

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

interacción y participación de los sujetos; en virtud de ello, el ge

rente la ejecuta cuando:

–

Propicia un ambiente favorable para el intercambio intelec

tual, facilitando un clima organizacional armónico, que in

cluya estrategias de participación e inclusión que aprove

chen y potencien el conocimiento.

–

Desarrolla la habilidad de producir sentimientos en los de

más, proporcionando la base en la que se sustenta la popula

ridad, el liderazgo y la eficiencia interpersonal.

–

Proyecta empatía entre sus miembros.

–

Contribuye al mejoramiento de las relaciones humanas, faci

litando cursos de motivación, mejoramiento profesional, vo

cación de servicio, valores y otros.

–

Establece estrategias para evaluar adecuadamente las emo

ciones, intenciones y capacidades de los demás.

– Fomenta normas de respeto de todo y para todo integrante de

la universidad.

– Facilita estrategias para desarrollar la capacidad de manejar

las relaciones interpersonales, a través de talleres de habili-

dades interpersonales y aptitud social.

– Favorece ambientes para la comprensión y valoración de las

emociones de los otros.

– Proyecta la autoapertura y la asertividad, manteniendo los

derechos, opiniones, creencias y deseos, respetando al mis

mo tiempo las del otro.

En este ámbito, el gerente educativo trascendente e innovador

debe poseer habilidades interpersonales que van más allá de asumir

un sistema de comunicación. En este sentido, debe establecer la co

nectividad mediante relaciones interpersonales, basadas en el in

tercambio de acciones, información e ideas entre los miembros de la

comunidad educativa y su entorno, que creen un clima organizacio

nal en beneficio del proceso educativo, al asumir la importancia de

mantener la fluidez comunicacional al transmitir la información en

todas las direcciones, considerando los diferentes factores contex

tuales entre los que se encuentran la pluridimensionalidad, calidad

de los mensajes, mayor o menor fluidez de información, presencia

de interferencia y utilización de estrategias de acción procesables.

Capital intangible relacional del gerente educativo universitario

Delkis Parra, Daviglem Valera y Mayra Pérez____________________________________

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 49 - 71

UJGH · ISSN 1856-8807

Valores organizacionales y toma de

decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo*

María Govea**

Resumen

El propósito de la investigación es determinar la relación entre los valores

organizacionales y toma de decisiones en las instituciones privadas de

educación superior en el municipio Maracaibo del estado Zulia. La inves-

tigación se define como descriptiva, de campo, transversal de diseño no

experimental. Se fundamenta en las teorías de Luque (2000), Beuchot

(2002), Dubrin (2003), Dess y Lumpkin (2003), Guédez (2004), Robbins

(2004) y Hemel (2007). Los resultados permiten inferir que existe una

alta asociación entre ambas variables, dado que los gerentes al decidir,

analizan los factores internos y externos que influyen directamente en la

selección de la opción.

Palabras clave: Valores organizacionales, toma de decisiones, univer

sidades.

* Doctor en Ciencias Gerenciales (URBE, 2010). Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa (URU,

2005). Licenciado en Contaduría Pública (LUZ, 1992). Profesor de la Universidad José Gregorio

Hernández. Director Académico de la U. E. Liceo Los Robles. Correo electrónico: leonidesportillo@

gmail.com

** Doctora en Derecho. Abogada. Profesora Titular Jubilada de la Universidad del Zulia. Profesora Ti

tular de la URBE. Coordinadora del Centro de Investigaciones Jurídicas y Políticas (CIJP) URBE.

Correo electrónico: mague@urbe.edu

Recibido: 13-06-10. Aceptado: 15-09-10

Organizational Values and Decision Making

in Private Universities

Abstract

The purpose of this research is to determine the relation between organ

izational values and decision making in private, higher education insti

tutions in the Maracaibo municipality, State of Zulia. This is descriptive,

field, transversal research with a non-experimental design, based on the

theories of Luque (2000), Beuchot (2002), Dubrin (2003), Dess and

Lumpkin (2003), Guédez (2004), Robbins (2004) and Hemel (2007). Re

sults permit inferring that a high association exists between both vari

ables, given that, when managers decide, they analyze internal and ex

ternal factors that directly influence the choice of an option.

Key words: Organizational values, decision making, universities.

Introducción

La educación como práctica es un proceso cambiante deter-

minado por el hecho social, el cual se caracteriza por el devenir del

hombre y su entorno, en la búsqueda de cubrir sus expectativas

para lograr el perfeccionamiento deseado.

En el contexto universitario, se puede afirmar que dicho

proceso de cambio es producto de las decisiones que toman las

autoridades, al influir directamente en el quehacer cotidiano de

sus clientes internos (estudiantes) y externos (proveedores y

entorno social), donde por su condición de institución genera

dora de conocimientos, marca pauta en la sociedad y sus miem

bros.

Atendiendo a estas consideraciones, en el presente artículo

se busca determinar la relación entre los valores organizacionales

y la toma de decisiones en las universidades privadas. Del mismo

modo, contribuye con la profundización del tema ético, a fin de

fortalecer este lazo inseparable de la persona en su actuar y con

vivir dentro y fuera del ámbito de la empresa, como individuo in

merso en su propio yo, pero reconociendo la importancia de com

partir con sus semejantes.

En este sentido, se muestra una descripción detallada de los

valores organizacionales en el entorno universitario. Posterior

mente, se explica el marco metodológico del estudio, permitiendo

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

el desarrollo cada uno de los objetivos planteados. Seguidamente,

se incorpora la tabulación, descripción y análisis de los resulta

dos obtenidos con la aplicación del instrumento, los cuales per

mitirán posteriormente hacer las distintas inferencias, hasta lle

gar a las conclusiones y/ o recomendaciones de los objetivos pro

puestos.

1. Fundamentación teórica

1.1. Valores organizacionales y toma de decisiones

en las universidades privadas

Los valores compartidos afectan el desempeño en tres aspec

tos claves: proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman

las decisiones y se ejecutan las acciones; motivan al personal

para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su empresa;

crean una fuente de ventaja competitiva, difícil de replicar al fun-

damentarse en valores propios y únicos de la organización.

A continuación se describen una serie de valores:

• Valores organizacionales

Dentro de la filosofía organizacional, los valores representan

el eslabón más alto de una cadena descendiente a través de los

propósitos y las metas, con la finalidad de poder alcanzar los obje-

tivos. En tal sentido, tal y como lo expresa Hemel (2007, p. 14):

“las buenas empresas no sólo crean un valor añadido económico,

sino también uno ético”; así su rol se considera significativo debi

do a su influencia en los procesos y resultados empresariales,

dado al comportamiento referente al sistema de valores de los ge

rentes, el cual es importante para la comprensión del actuar uni

versitario.

En este orden de ideas, Beuchot (2002) establece que los va

lores son la convicción que los miembros de una organización tie

nen en cuenta al preferir cierto estado de cosas por encima de

otros (honestidad, eficiencia, calidad, competitividad, rendimien

to, confianza, responsabilidad social, integridad, entre otros).

Planteado así, los valores deben estar presentes en todas las

universidades y ser inculcados durante las primeras etapas de in

corporación del personal, sin dejar de lado la capacitación cons

tante del mismo; sin embargo, resulta oportuno destacar que los

directivos deben convertirse en figuras ejemplarizantes en la ins

titución que presiden, al tener relevancia el poder de las acciones

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de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con

los valores, ante el simple hecho de centrar su gestión en invertir

recursos en entrenamientos.

•

Valores declarados

En el cambiante mundo universitario, se hace necesario ela

borar marcos de acción que orienten el actuar institucional, dado

que, en opinión de Hemel (2007, p. 72): “la ética busca argumen

tos basados en la razón que justifiquen las actuaciones propias y

ajenas”; a menudo, se desarrolla como un sistema regulador de la

vida cotidiana, tanto para los individuos como para las organiza

ciones educativas.

Como complemento, Soto y Cárdenas (2007, p. 330) expli

can que: “el punto de partida para fortalecer una corporación con

una norma de responsabilidad corporativa es la naturaleza vo

luntaria del proceso y la necesidad del compromiso de todos los

participantes”. Es menester el comprometerse con todos sus inte-

grantes, de tal manera que “al contar con esta plataforma, se in-

crementa de manera notable la posibilidad de éxito fundamenta-

da en la credibilidad y el compromiso”, elementos claves para al-

canzar los objetivos organizacionales.

- Código ético

En un código de ética se pretende fijar las normas generales

por las cuales los asociados y miembros de una institución uni-

versitaria deben regirse en el ejercicio de sus actividades, profe-

sionales e interpersonales. La orientación de los procesos corres

ponde a las pautas moralistas que se adhieren a la universidad

para ser respetadas y acatadas por todos sus integrantes.

En este orden de ideas, y conforme con lo planteado por Ca

macho, Fernández y Miralles (2005, p. 72-73), es “importante

desde el punto de vista de los empleados y directivos puesto que al

formar parte de la empresa, aceptan el compromiso moral de asu

mir su código en su conducta profesional”. Esta sumatoria de las

actuaciones individuales apegadas a los principios éticos de cada

una de las personas que integran la institución, conlleva a catalo

garla en su medio como empresa ética, responsable o como orga

nización educativa viva.

Aparte de lo considerado, un código de ética se fundamenta

en los principios y valores en los cuales se normará la relación

profesional, tales como: la individualización, implicación emocio

nal controlada, aceptación, actitud no enjuiciadora, confidencia

lidad y el respeto hacia las personas; en tal sentido, el desglose de

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

estas dimensiones puede variar en razón al grado de desarrollo de

la sociedad, el nivel, la concepción y el posicionamiento social de

la profesión.

- Misión

Representa un principio orientador a gran escala organiza

cional, que encausa el esfuerzo de todos los integrantes de la em

presa. En opinión de Serna (2000), es la formulación explícita de

los propósitos de la organización o de un área funcional, en la

identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro

de los objetivos.

En tal sentido, Dess y Lumpkin (2003, p. 31-32), al referirse

al término expresan que “las declaraciones de misión tienen ade

más su máximo impacto cuando reflejan las prioridades estraté

gicas y el posicionamiento competitivo del conjunto de la organi

zación que son perdurables en el tiempo”; por tanto, esto permite

sumar esfuerzos de todos los integrantes de la organización para

el logro de los objetivos previstos por la alta gerencia.

- Visión

Una auténtica visión compartida no se logra extraer de afue-

ra; sólo puede surgir de un proceso coherente de reflexión y co-

municación entre los distintos grupos. Cuando es compartida,

suscita entusiasmo, compromiso y fomenta la acción grupal, en

la obtención del éxito de cada uno de los miembros y en conse-

cuencia el organizacional.

En este sentido, Dess y Lumpkin (2003, p. 30) explican que

la visión “es a menudo descrita como un objetivo que es amplia

mente inspirador, engloba al resto de objetivos y es a largo plazo.

Una visión representa un destino que es conducido por la pasión

y la evoca”; asimismo, estos enunciados encausan los esfuerzos

de los miembros de toda la organización; en pocas palabras es la

luz en el túnel, hacia donde se dirige la empresa.

•

Valores influyentes

Considerados como uno de los valores más significativos,

engloban el quehacer ordinario de la actividad empresarial. Asi

mismo, Guédez (2004, p. 83) afirma que “estos valores se asocian

con aquellas convicciones organizacionales que reflejan el perfil

definidor de una cultura institucional. Son las creencias y con

ductas fundamentales y determinantes que hacen que una insti

tución sea diferente de las otras”; es decir, permiten establecer la

cultura universitaria.

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Dentro de este amplio contexto, cabe acotar que Soto y Cárde

nas (2007, p. 124), plantean que “el clima moral de la organización

es un fenómeno complejo en el que influyen de manera muy consi

derable los actos, las políticas, decisiones y ejemplo de la gerencia”;

en consecuencia, se puede inferir, que es la alta gerencia quien

orienta y guía al resto de la institución, empleando la unidad de

discurso; es decir, actuando de acuerdo con lo manifestado.

- Excelencia

Vocablo por el que luchan las instituciones educativas uni

versitarias, para ubicarse en el sitial de honor dentro de la socie

dad; en tal sentido (Lefcovich, 2005), relaciona un poco la exce

lencia con la competitividad de las instituciones, en cuanto a:

Una organización que practica la excelencia es al mismo tiem

po una organización de alta competitividad. Y ser competitivo

implica en estos tiempos tener la capacidad e idoneidad para

generar un valor agregado superior tanto para los clientes y

consumidores, como para los propietarios, directivos, em-

pleados, proveedores y la comunidad en la cual está inserta.

Como se ha señalado, se hace necesario desarrollar estrate-

gias idóneas en el ámbito universitario, capaces de garantizar la

excelencia, a fin de elevar los niveles de competitividad y generar

mayor valor agregado hacia todos los individuos que están dentro

y fuera del ámbito institucional (autoridades, estudiantes, em-

pleados, proveedores, entre otros).

Sin embargo, las empresas excelentes mantienen un inter

cambio activo con su entorno y sus clientes (estudiantes), logran

do de esta forma un reciclaje de información, que puede ser utili

zado para generar planes estratégicos de servicio y confiabilidad,

que garanticen una buena aceptación del producto y/o servicio

por parte de los consumidores finales; además, este valor involu

cra de forma directa a otros aspectos claves como productividad,

servicio y preservación ambiental.

- Productividad

Aspecto ansiado por las organizaciones universitarias para

buscar dar siempre un paso adelante; Casanova (2002, p. 37) in

dica que “el término productividad, por su parte, en su acepción

más literal hace referencia a la capacidad de competir que posee

una empresa, sector o país en el marco de la economía”; compe

tencia que se convierte para las organizaciones en aspectos for

males de sustentabilidad y sobrevivencia en su entorno.

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

Como se puede inferir, las instituciones universitarias serán

más productivas en la medida en que generen mayor cantidad de

egresados (graduandos), usando la misma cantidad de insumos;

sin embargo, se hace necesario el cuidado del recurso humano,

medio ambiente, y el fiel cumplimiento de las leyes; asimismo, es

indispensable mantener un estudiante con sus necesidades sa

tisfechas a plenitud para ser incorporado a la sociedad.

- Calidad del servicio

Este valor es una clave para ser usada como herramienta

competitiva, permitiéndole diferenciarse de la competencia para

mantener una gestión orientada a la satisfacción del cliente (estu

diante); al respecto, Gibson, Ivancevich y Donnelly (2006, p. 112)

plantean que “para crear clientes felices, satisfechos y con deseos

de regresar, lo que necesita es un trabajador feliz que muestra

una conducta amigable, agradable o cálida”; en tal sentido, la or-

ganización debe poseer trabajadores comprometidos con sus va-

lores, para crear y mantener un buen ambiente de trabajo, lo que

generará una buena disposición para la ejecución de sus tareas.

En conclusión, el tener un empleado feliz, no garantizaría

que el cliente lo esté, dada la versatilidad del mercado y la compe-

tencia existente; este tipo de relación universidad - estudiante se

hace dinámica y en consecuencia, el proceso debe ser reorientado

constantemente, incorporando valor agregado al producto y/o

servicio para que de esta manera pueda ser adaptado a las necesi-

dades de la demanda y lograr en un momento determinado satis

facer las exigencias del mercado.

- Preservación ambiental

Mantener buenas relaciones con su medio ambiente es de vi

tal importancia para las instituciones educativasyasuvezcrear

políticas de preservación. En efecto, en los últimos años, los orga

nismos gubernamentales para proteger el medio ambiente, han

venido creando la normativa legal y exigiéndola a las organizacio

nes, las cuales se ven obligadas a crear y adaptar mecanismos

que le permitan cumplirlas; es así como Soto et al. enfocan el

tema de la gestión ambiental manifestando que:

El respeto a la naturaleza a través de una política ambiental que

establece directrices y objetivos sobre reducción de residuos,

aprovechamiento de recursos naturales y energéticos y utiliza

ción de recursos respetuosos del medio con el fin de reducir el

impacto negativo de las actividades en el entorno (p.73).

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Dentro de este marco, es evidente que la humanidad necesi

ta del medio ambiente para su existencia; en consecuencia, se

puede apreciar el trabajo que desarrollan las universidades con la

finalidad de concientizar a la sociedad y demás organizaciones

comerciales para el uso racional y la conservación de todos los re

cursos que proporciona la naturaleza.

•

Valores emergentes

Dado que los valores emergentes pueden presentarse en un

momento específico dentro de la organización, es menester desta

car la importancia de los mismos; en palabras de Guédez (2004,

p. 83): “éstos afloran en un determinado momento y generalmen

te, responden a una energía alimentada por las circunstancias,

deben enfrentar las resistencias naturales que se presentan ante

lo nuevo”; es decir, son aquellos valores que permiten afrontar si

tuaciones extraordinarias dentro de la organización y marcan la

diferencia con el resto (competencia).

De igual manera, Ramírez, Sánchez y Quintero (2005, p. 39),

al referirse a los valores emergentes comentan: “afloran en mo-

mentos determinados y tienden a responder a las circunstancias

que representa el enfrentarse a los cambios”; en consecuencia, es-

tán siempre presentes en los integrantes de la organización educa-

tiva y surgen con el devenir de situaciones extraordinarias; necesi-

tan adaptación y/o acomodo por parte de las universidades.

- Satisfacción del cliente

Toda organización educativa y/o comercial, garantiza su

existencia y permanencia en este valor, siendo considerado de

gran importancia, dada su trascendencia en el acontecer univer

sitario; con referencia a ello, Lamb, Hair y McDaniel (2006, p. 10 –

11), expresan: “la satisfacción al cliente es la sensación de que un

producto cumple o excede las expectativas del cliente. Mantener

satisfechos a los clientes actuales es tan importante como atraer

a los nuevos y es mucho menos costoso”; es decir, se trabaja en

función de tener un cliente satisfecho, conservando los estánda

res de calidad del producto.

En este orden de ideas, en palabras de los autores Stanton,

Etzel y Walker (2004, p. 9): “muchas empresas reconocieron que

debían aplicar su capacidad de trabajo en poner a disposición de

los consumidores lo que estos deseaban comprar en vez de lo que

ellas querían vender”; en consecuencia, las organizaciones deben

descubrir lo que necesitan los clientes y en función de ello orien

tar todos sus esfuerzos económicos, materiales y humanos; al

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

considerar que en esta satisfacción del cliente está la perdurabili

dad de la empresa en su entorno.

- Atención personalizada

Es usada como una estrategia de mercadeo; con respecto a

ello, Lamb, Hair y McDaniel (2006, p. 412 - 413), señalan:

son una comunicación directa entre un representante de ven

tas y uno o más compradores prospecto en un intento por in

fluir en el otro en una situación de compra. En cierto sentido,

todas las personas de negocios son personas de ventas (p. 412

– 413).

En efecto, no puede desvirtuarse la intencionalidad del mer

cadeo, en usarlo como propósito para aumentar la prestación del

servicio.

Dentro de esta perspectiva, Stanton et al. (2004, p. 595), ma-

nifiestan que “son más flexibles que las demás herramientas pro-

mocionales. Los vendedores pueden individualizar sus presenta-

ciones para adecuarlas a las necesidades y comportamientos de

cada cliente. Pueden ver la reacciones de los clientes a cierto es-

quema de ventas y hacer ajustes”. Además, permite una mayor

presentación del producto, explicando a cada cliente sus bonda-

des y que puede satisfacer sus necesidades individuales, logran-

do incluso su convencimiento.

- Integración

Es importante destacar que debe existir una visión global de

la organización, la cual ante una situación problemática puede

aflorar para hacerle frente y solucionar; en este orden de ideas,

Luque (2000) explica que la conexión personal entre el consumi

dor y el empleado puede desarrollar vínculos que propicien una

mayor integración del individuo con la universidad y, en definiti

va, incrementar su identificación con dicha institución.

Por otra parte, cabe considerar los planteamientos de Stan

ton et al. (2004, p. 11), quien señala: “todas las actividades de una

organización deben idearse y combinarse de manera coherente,

congruente, y que un ejecutivo debe tener la autoridad y respon

sabilidad totales del conjunto completo de actividades del marke

ting”; entonces, se debe unificar los criterios y valores para facili

tar la toma de decisiones dentro de las universidades.

Aunado a lo anterior; los valores deben existir y operaciona

lizarse en la práctica para convertirse en parte integral del siste

ma de creencias y actitudes en la institución; permitiendo así fun

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

cionar como una unidad cohesionada en la colocación del pro

ducto y/o servicio, cuidando debidamente el bienestar estudian

til, incorporándolo al proceso como estrategia organizacional y

dentro de su cultura.

1.2. Toma de decisiones

La competitividad que se vive en el mundo actual, exige un cam

bio de actitud en el uso de la información a quien toma decisiones, so

bre todo porque durante años en las instituciones se mantuvieron las

fronteras cerradas, con un proteccionismo exagerado de parte del ge

rente o directivo y poco se hizo para mejorar, pero esto se logrará en la

medida en que mejoren las condiciones de este proceso.

Con base en esto, Mosley, Megginson y Prieti (2005, p. 62),

definen la toma de decisiones como: “la consideración y elección

consciente de un curso de acción entre dos o más alternativas dis-

ponibles para obtener un resultado deseado”. Cuando se asume

esto se consideran algunos aspectos que causan debate y luego se

elabora un juicio, en el cual queda como resultado una conclu-

sión definitiva que explique la deliberación sobre el asunto.

Es importante destacar que en las decisiones y conductas de

las organizaciones subyace un cimiento de conceptos, principios y

reglas éticas; referidas a lo correcto o incorrecto de las decisiones y

conductas de los individuos y organizaciones a las que pertenecen;

estas acciones son cada vez más comunes y complejas e influyen

directamente en las decisiones que se toman en la institución.

Condiciones para la toma de decisiones

En la toma de decisiones está implícito un desconocimiento

por lo acertado o no de la acción; sin embargo, la evaluación de las

alternativas y la visión de los escenarios futuros hace más lleva

dero el momento de asumir la decisión (ponderación de principios

administrativos y éticos); en consecuencia, el análisis de todas las

condiciones debe darse para evitar cometer errores de los cuales

se tenga que arrepentir el gerente.

En este orden de ideas, Koontz y Weihrich (2004, p. 200)

mencionan: “todas las decisiones se toman en condiciones de

cierto grado de riesgo”; dada las situaciones, ambiente o contex

tos en los que se hace, se pueden clasificar según el conocimiento

y el control sobre las variables intervinientes o influyentes del

problema, donde la decisión tomada, se determinaré por la no

ción que se tenga acerca de las alternativas.

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

De igual manera, Stoner y Wankel (2000, p. 168) manifies

tan al respecto: “al decidir como atacar un problema, a los geren

tes suele serles útil situarlo en un continuo que comprende desde

situaciones predecibles hasta las que son extremadamente difíci

les de predecir, es decir, certidumbre, riesgo e incertidumbre”; en

consecuencia, hay que tener presente que los gerentes toman de

cisiones hoy para acciones que se realizarán y objetivos que se

confía lograr en el futuro.

- Certidumbre

Se entiende un conocimiento total de la situación a enfren

tar, con la seguridad de poseer todas las evidencias; quien toma

decisiones tiene un absoluto conocimiento, tanto presente como

futuro. En este orden de ideas, Dubrin (2003, p. 66) afirma que:

“existe una condición de certidumbre cuando los hechos son bien

conocidos y el resultado se puede predecir con precisión”; por

ende, la solución del problema y la toma de decisiones son más fá-

ciles (decisiones rutinarias); aunque, pocas decisiones importan-

tes son tan fáciles de tomar.

Es evidente entonces que las decisiones bajo certidumbre en

las organizaciones se tornan cuando se tiene conocimiento total

sobre la situación problemática; por tanto, las alternativas de so-

lución que se planteen van a causar siempre resultados conoci-

dos e invariables que generalmente son aceptadas por todos los

miembros de la empresa y su entorno inmediato.

- Incertidumbre

En las decisiones de incertidumbre, como se conoce a nivel

gerencial, es la condición en la cual resulta más difícil tomar deci

siones; en tal sentido, Robins (2004, p. 65), plantea que “en esta

situación, los responsables de tomas de decisiones no cuentan

con información suficiente para tener en claro las alternativas o

estimar su riesgo. Se basa en su intuición o en su creatividad”; es

decir, el desconocimiento sobre la realidad del problema es tal

que se apela a criterios ya establecidos o la experiencia para gene

rar una decisión acorde con la realidad.

De esta manera, tomando en consideración lo antes expues

to, se infiere que la incertidumbre es una condición presente en

todas las actividades de la vida diaria, dependiendo en mayor o

menor medida de la información obtenida sobre la situación pro

blemática a la que se enfrenta; además, se puede disminuir utili

zando la probabilidad, el juicio y la experiencia.

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- Riesgo

El riesgo está presente en todas las decisiones que toma el

gerente, aún cuando se tenga un absoluto conocimiento del esce

nario y se puedan hacer inferencias sobre él. De este modo,

Dubrin (2003, p. 67) afirma que: “se refiere a una certidumbre in

completa respecto del resultado de diversos cursos de acción. No

obstante, hay cierto conocimiento de las probabilidades relacio

nadas con las alternativas”; es decir, que el gerente, basándose en

la experiencia y haciendo un buen análisis, puede hacer predic

ciones sobre los posibles resultados de manera acertada.

La información con la que se cuenta para solucionar el pro

blema es incompleta, se conocen las posibles soluciones, pero no

se tiene certeza de los resultados que se puedan obtener. En este

tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen

cierta probabilidad generadora de un resultado. En estos casos,

se pueden usar modelos matemáticos o también, el decisor puede

hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el

posible resultado.

• Proceso utilizado en la toma de decisiones

En la toma de decisiones se debe atender a un proceso se-

cuencial; ante la situación planteada, Bateman y Snell (2001, p.

84), señalan que “la mayor parte de las decisiones gerenciales ca-

recen de estructura y conllevan a riesgos, incertidumbre y con-

flicto, antes que aportar soluciones”; así la toma de decisiones es

un asunto que compete a toda la organización y a todas las perso

nas, por lo cual deben operacionalizarse una serie de etapas que

conduzcan a la posible solución.

Cabe observar, de acuerdo con la opinión del autor citado,

que la falta de estructura al tomar decisiones gerenciales, contri

buye a realizaciones rutinarias y no definidas, pues para la mayo

ría de ellas no existe un procedimiento automático o sistemático a

seguir. Esto se debe a que los problemas son novedosos y no es

tructurados, en tanto plantean la decisión de cómo proceder ante

la incertidumbre.

- Identificación del problema

El proceso de decidir comienza al reconocer que existe una

dificultad; algo tiene que ser modificado en la situación actual.

Dicho problema debe ser dividido en sus componentes para hacer

su manejo más fácil. En referencia a ello, Robbins y Coulter

(2005, p. 134) puntualizan: “el proceso de toma de decisiones co

mienza con la existencia de un problema o una discrepancia entre

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

la situación actual y la situación deseada”; sin embargo, no es fá

cil identificarlo; en consecuencia, el gerente debe entender las

tres características de los mismos: estar conscientes de ellos, es

tar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para

emprender acciones.

De los anteriores planteamientos se deduce que una vez

identificada la dificultad y decidida la acción a seguir, es necesa

rio vigilar que esta siga su curso sin detenerse, o ser obstaculiza

da por aquellos a quienes ha sido confiada su ejecución. Incluso,

es necesario cerciorarse, en cualquier momento y a cualquier ni

vel, de que el proceso de decisión en curso no se interfiera con

otros procesos ni con las políticas y objetivos de la organización.

- Describir el problema

El problema inmediato puede ser un indicador de dificulta

des futuras que logran impedirse actuando oportunamente y a

tiempo. También es posible que el problema brinde la oportuni-

dad de mejorar el desempeño organizacional, convirtiéndose en

una ventaja para la empresa a la cual pertenecen. En relación con

este último, Melinkoff (2005, p. 89), explica que cuando ya se co-

noce el problema y se define, es necesario “analizarlo para cono-

cer sus verdaderas causas”; por tanto, se hace necesario estu-

diarlo, averiguar todos los hechos en torno a él; luego presentarlo

a los involucrados para conocerlo en todo su contenido y poder

plantear algunas soluciones.

- Soluciones

En atención a las soluciones, con frecuencia existe la tenta

ción de aceptar la primera alternativa viable, condición que impi

de a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas.

Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisión importante

mientras no se posean varias opciones. Algunos gerentes, a efecto

de aumentar su creatividad y ampliar las alternativas, acuden a

las sesiones de lluvia de ideas y logran darle participación en la

misma a su equipo de trabajo.

En este sentido, al referirse a las soluciones, Melinkoff

(2005, p. 90), explica que “una vez que se ha analizado el proble

ma, se hace necesario buscar su solución, pero no dentro de una

sola alternativa”; en consecuencia, debe ser una norma el prepa

rar varias soluciones alternas para cada problema. De esta mane

ra, se evita caer en situaciones extremas, sin cubrir la amplitud

necesaria y la distancia que media entre ellas.

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- Selección de alternativa

Una vez que se hayan considerado las posibles consecuen

cias que pudieran generar las opciones acordadas, es el momento

de tomar una decisión propicia al hecho organizacional; en este

punto, son importantes los conceptos de maximizar beneficios de

acuerdo con la mejor opción asumida, satisfacer los clientes de la

organización (internos y externos) y optimizar los procesos que se

han venido sucediendo, minimizando en todo momento los nive

les de conflicto.

En función a lo expresado, Bateman y Snell (2001, p. 92), in

dican: “tomar la mejor decisión posible”; esto logra la maximiza

ción de resultados positivos existentes y las menores consecuen

cias negativas. Cabe significar que se optimizan los resultados

con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento total

esperado. Asimismo, incrementa los beneficios y exige buscar de-

tenidamente una variedad completa de alternativas, cada una se

evalúa cuidadosamente, se compara una con otra y luego se elige

o se crea la mejor.

- Evaluación

La etapa final en el proceso de toma de decisiones es la eva-

luación de lo asumido; en tal sentido, Koontz y Weihrich (2004, p.

189) plantean: “una vez encontradas las alternativas apropiadas,

el siguiente paso es la evaluación de aquellas que contribuyan al

logro de la meta”; los mencionados autores proponen que existen

factores cuantitativos y cualitativos para la evaluación de las al

ternativas, los cuales se clasifican en términos de importancia,

con el ánimo de lograr la mejor opción que favorezca a todos los

integrantes de la institución educativa. Si dicha opción parece

inadecuada, entonces el proceso retorna a la primera etapa.

En efecto, el proceso es de gran relevancia para las universi

dades, donde el gerente asume con entereza las riendas para que

los resultados sean efectivos, venciendo los riesgos e incertidum

bres; por ende, se obliga a transitar todas las decisiones por el

proceso completo para hacerlas más efectivas en costo-beneficio,

para todos los miembros de la organización educativa (internos y

externos), poniendo en práctica el conjunto de valores y virtudes

implícitos en el decisor.

•

Tipos de toma de decisiones

De acuerdo al criterio de Robbins (2004), en materia de toma

de decisiones, de manera general, deben observarse dos tipos

(programadas y no programadas), las cuales presentan caracte

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

rísticas diversas, atendiendo, en sentido concreto, a la capacita

ción que tenga el gerente para seleccionarlas en el momento co

yuntural y preciso en que se presenta la dificultad.

Frente a este escenario, en palabras de Bateman y Snell

(2001, p. 66): “algunas decisiones son rutinarias y claras, para la

mayoría de ellas no (existe un procedimiento automático a seguir.

Los problemas son novedosos y no estructurados; con lo cual,

quien decide duda sobre su manera de actuar”; en consecuencia,

deben existir unas opciones en el ámbito universitario de fácil

programación, muy evidentes las situaciones y sus soluciones,

mientras que existen otras que requieren un estudio y análisis a

mayor profundidad para poder elegir correctamente.

- Decisiones programadas

Este tipo minimiza la necesidad de los administradores (au

toridades rectoras) de ejercitar la discrecionalidad. Es decir, una

vez planificados todos los actos relacionados con el desarrollo del

proceso administrativo, no será necesario que el gerente prepare

acciones o escoja estrategias y herramientas que resuelvan situa-

ciones ya previstas.

Atendiendo a estas consideraciones, Robbins (2004), al refe-

rirse al aspecto antes señalado, en los niveles empresariales,

agrega que la eficiencia de la organización (universidad) se ve faci-

litada por el empleo de toma de decisiones programadas. De allí

que este aspecto tenga popularidad, puesto que los administra-

dores buscan planificar el curso de la organización, evitando las

improvisaciones; por consiguiente, se plantean unas reglas que

garanticen consistencias en las disciplinas, con un alto nivel de

justicia.

- Decisiones no programadas

En este tipo, la persona que la toma debe tener más criterio

sobre las cosas, ser capacitado en el área y justo; según Robbins

(2004) las personas llegan a resolver en tiempo oportuno y con los

mejores resultados, no solo en beneficio de la organización, sino

también de su personal, e incluso de los agentes externos para

quienes haya tomando la resolución de ejecutar alguna medida.

Todo esto redunda en que el gerente tiene la necesidad de capaci

tación y actualización para poder analizar, muchas veces en un

tiempo breve, una problemática planteada, y emitir una solución

que se apegue al deber seryalavezsatisfaga las expectativas y

deseos de los clientes (externos e internos), a quienes va dirigida

la decisión.

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Cabe considerar que las decisiones no programadas se usan

precisamente para situaciones nuevas y mal definidas, de natu

raleza no repetitiva o rutinaria. En ocasiones, corresponde al ge

rente tomar alternativas estratégicas, las cuales son, en general,

no programadas, al requerir juicios subjetivos (valoración), toda

vez que se deben tomar de manera circunstancial pero equitativa,

espontánea, improvisada, con la rapidez y celeridad que solicite el

caso planteando en la organización.

2. Metodología

El presente estudio pretende medir la relación de las varia

bles: valores organizacionales y toma de decisiones en las univer

sidades privadas. En palabras de Hernández, Fernández y Bap

tista (2003, p. 121): “este tipo de estudio tiene como propósito

evaluar la relación que existe entre dos o más conceptos, catego-

rías o variables (en un contexto en particular)”; además, es de tipo

descriptivo, tal como lo expresa (Chávez, 2007, p.103), donde ma-

nifiesta que “la investigación descriptiva trabaja sobre realidades

de hecho y su característica fundamental es la de presentar una

interpretación correcta”; por tal motivo, se busca trabajar sobre

hechos concretos de las universidades privadas.

De igual manera, la investigación es de campo, según es defi-

nida por Sabino (2002, p. 64), como: “los datos de interés se reco-

gen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto

del investigador y su equipo”; es por ello que la información de la

investigación se recolectó directamente en la Universidad Rafael

Belloso Chacín, Universidad Rafael Urdaneta y Universidad Ceci

lio Acosta.

Para recabar la información y posteriormente poder analizar

las variables, se empleó un instrumento, al cual se le aplicó el pro

cedimiento estadístico Alfa Cronbach; en consecuencia, se obtu

vo como resultado un coeficiente de 0,890166, lo que indica una

alta confiabilidad del mismo; asimismo, permite inferir excelen

tes conclusiones sobre la determinación y relación entre ambas

variables que conforman el estudio para el presente artículo.

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

3. Resultados de la investigación

En los resultados obtenidos, se observa una marcada ten

dencia positiva posicionada hacia los valores declarados, repre

sentada en un 92,85%, lo cual se evidencia al evaluar los ítems

antes mencionados; por lo tanto, en opinión de Hemel (2007, p.

72): “la ética busca argumentos basados en la razón que justifi

quen las actuaciones propia y ajena”, a menudo se desarrolla

como un sistema regulador de la vida cotidiana, tanto para los in-

dividuos como para las organizaciones.

Se observa una tendencia marcada en lo que respecta a los va

lores Influyentes, puesto que un 88,09% de los encuestados afir

man que sus decisiones están fundamentadas en estos valores; en

consecuencia, el 11,91% de la población restante no asume estos

valores. En tal sentido, expresa Guédez (2004, p. 83) que: “estos va

lores se asocian con aquellas convicciones organizacionales que re

flejan el perfil definidor de una cultura institucional. Son las creen

cias y conductas fundamentales y determinantes que hacen que

una organización sea diferente de las otras”; por ende, estos valores

permiten establecer la cultura organizacional.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Valores declarados

Código ético Misión Visión Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

88,09

Sí

95,24

Sí

95,24

Sí

92,85

11,91

4,76

7,15

Fuente: Portillo (2009).

Valores influyentes

Excelencia Productividad Calidad del

servicio

Preservación

ambiental

Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

88,09

Sí

94,44

Sí

84,92

Sí

84,92

Sí

88,09

11,91

5,56

15,08

11,91

Fuente: Portillo (2009).

Frente a este escenario, se puede adicionar que el 88,09% de

las personas encuestadas, acuden a los valores emergentes para

decidir; en palabras de Guédez (2004, p. 83): “son los que afloran

en un determinado momento, y generalmente responden a una

energía alimentada por las circunstancias que deben enfrentar

las resistencias naturales que se presentan ante lo nuevo”.

En este orden de ideas, se observa con claridad la importan

cia que poseen los valores organizacionales, dado que el 89,67%

de las personas encuestadas recurren a ellos para tomar una de

cisión y los mantienen vivos dentro de sus empresas; aunado a

esto, Beuchot (2002) establece que estos valores son la convicción

que los miembros de una organización tienen en cuenta a preferir

cierto estado de cosas por encima de otros (honestidad, eficiencia,

calidad, competitividad, rendimiento, confianza, responsabilidad

social, integridad, entre otros); de allí la relación existente entre

los valores organizacionales y la toma de decisiones; no obstante,

existe un 10,33% de los sujetos encuestados que no le dan el im

portancia a estos valores.

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

Valores emergentes

Satisfacción

del cliente

Atención

personalizada

Integración Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

91,27

Sí

87,30

Sí

88,09

Sí

88,09

8,73

12,70

11,91

Fuente: Portillo (2009).

Valores organizacionales

Valores

declarados

Valores

influyentes

Valores

emergentes

Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

92,85

Sí

88,09

Sí

88,09

Sí

89,67

7,15

11,91

10,33

Fuente: Portillo (2009).

Se observa que las condiciones en que se toman las decisio

nes tienen una influencia en las persona, representado en un

86,24%; ante la situación planteada, Stoner y Wankel (2000, p.

168) hacen referencia a las condiciones cuando mencionan que:

“al decidir como atacar un problema, a los gerentes suele serles

útil situarlo en un continuo que comprende desde situaciones

predecibles hasta las que son extremadamente difíciles de prede

cir, es decir, certidumbre, riesgo e incertidumbre”. No obstante, a

un 13,76% de la población le es indiferente.

Evidentemente, se pudo constatar que el 93,49% de los en

cuestados marcan una tendencia positiva en cuanto al proceso

utilizado en la toma de decisiones, lo cual está avalado por los

ítems precedentes; en este sentido, Robbins (2004) plantea que, a

la larga, las decisiones tomadas por los administradores deben

conducir al diseño de un sistema de información administrativa,

la cual aborda, en primer lugar, el análisis en el sistema de deci

siones, más el análisis de las necesidades de información, y com

pactar la decisión, de manera que la secuela derivada de la deci

sión sea propicia a los fines que persigue la organización. Además

se puede decir que el 6,51% de los sujetos encuestados toma sus

decisiones sin pasar por un proceso sistematizado que le permita

una óptima elección.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Condiciones de las decisiones

Certidumbre Incertidumbre Riesgo Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

87,30

Sí

81,74

Sí

89,68

Sí

86,24

12,70

18,26

10,32

13,76

Fuente: Portillo (2009).

Proceso utilizado en la toma de decisiones

Identificación

del problema

Descripción

del

problema

Soluciones Selección de

alternativas

Evaluación Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

92,06

Sí

92,06

Sí

91,27

Sí

96,82

Sí

95,24

Sí

93,49

7,94

8,73

3,18

4,76

6,51

Fuente: Portillo (2009).

En este contexto, se puede decir que el 97,22% de la población

encuestada considera los tipos de decisiones al momento de asu

mirlas, de acuerdo con el criterio de Robbins (2004) en el cual plan

tea que las decisiones pueden ser de dos tipos a seguir: programa

das y no programadas; atendiendo, en sentido concreto a la capaci

tación que tenga el gerente para seleccionarlas en el momento co

yuntural y preciso. Además, para un 2,78% de la población encues

tada decide sin tomar en cuenta este tipo de clasificación.

Aunado a lo anterior, se puede decir que los gerentes educa

tivos de las universidades privadas de la región, de la población

encuestada, permiten inferir que el 92,47% consideran los valo

res organizacionales puestos de manifiesto en las tomas de deci

siones, las condiciones, el proceso y los tipos de decisiones al mo

mento de asumirlas, en beneficio de los clientes internos y exter

nos que interactúan con la organización; en consonancia con lo

expresado, según los planteamientos de Mosley, Megginson y

Prieti (2005, p. 62), se define la toma de decisiones como la consi

deración y elección consciente de un curso de acción entre dos o

más alternativas disponibles para obtener un resultado deseado.

No obstante, existe un 7,57 % de gerentes educativos que decide

en sus organizaciones sin considerar todo lo planteado.

Valores organizacionales y toma de decisiones en las universidades privadas

Leonides Portillo y María Govea_______________________________________________

Tipos de toma de decisiones

Programadas No programadas Promedio

ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

96,82

Sí

97,62

Sí

97,22

3,18

2,38

2,78

Fuente: Portillo (2009).

Toma de decisiones

Principios

éticos

Condiciones de

las decisiones

Proceso utilizado

en la toma

de decisiones

Tipos de toma

de decisiones

Promedio

ALT. % ALT. % ALT. % ALT. % ALT. %

Sí

92,78

Sí

86,24

Sí

93,49

Sí

97,22

Sí

92,43

7,22

13,76

6,51

2,78

7,57

Fuente: Portillo (2009).

Conclusiones

Desde el punto de vista organizacional, se puede decir que

son las decisiones del equipo de autoridades de cada una de las

universidades, las que permiten generar calidad en los servicios

que se ofrecen; esto se logra, con un trabajo de apoyo a las mis

mas por todo los miembros, al no existir esta cohesión institucio

nal, los estudiantes (clientes) no son satisfechos en sus deman

das, tanto en atención personalizada (trato) como en insumos,

proyectándose esto a la sociedad.

En atención a los valores éticos puestos en práctica por el

personal gerencial para la toma de decisiones en las organizacio

nes privadas de educación superior, se puede decir que este per

sonal cuenta en su mayoría significativa con ese basamento ético

(valores) necesario para fortalecer las instituciones a las cuales

pertenecen. Tal como se ha expuesto, los valores en su conjunto

son parte integral de las personas, esto lo demuestra la informa-

ción suministrada por los encuestados (89,67%) que son partes

fundamentales y considerados a la hora de tomar decisiones.

Aunado a lo anterior, se puede destacar que en las organiza-

ciones privadas de educación superior, se decide haciendo uso de

los principios éticos: personalista y respeto, los cuales se ponen

de manifiesto al momento de decidir. Además, se puede inferir

que existe una alta asociación entre los valores éticos y la toma de

decisiones en las organizaciones privadas de educación superior;

dado los valores que se observaron; en consonancia, los gerente al

momento de decidir analizan los factores internos y externos que

influyen directamente en las opciones y sus consecuencias con

todos los que se relacionan.

Finalmente, se recomienda a las autoridades de las universi

dades, trabajar con los valores universales y personales que rigen

la actuación de los individuos, a través del departamento de re

cursos humanos que existe en cada una de las universidades; así,

se lograría mantener latente y vivos los valores, por ende el creci

miento personal, en consecuencia se humaniza más la organiza

ción. Todo esto se puede lograr a través de sesiones de estudio o

talleres de trabajo en los intersemestrales, potenciando y revi

viendo cada uno de los valores de la institución.

Se deben elaborar estándares de calidad del servicio, donde

participen todas las personas involucradas con el proceso educa

tivo; esto para mantener y fortalecer la excelencia y productividad

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

de la organización; además, establecer políticas de apoyo al entor

no institucional, con la finalidad de profundizar o iniciar esa rela

ción de intercambio, que permita fortalecer, mantener y perdurar

la institución en la sociedad; dictando pautas y siendo ejemplo

ante toda la comunidad, que siempre espera lo mejor de las uni

versidades.

Idear mecanismos que permitan medir la actuación de las

personas que se relacionan directamente con los estudiantes

(clientes), dado que son los que tienen mayor cuota de responsa

bilidad en la satisfacción del mismo y de la calidad del servicio que

se ofrece; esto, permitirá refrescar y repotenciar los procesos para

mantener la eficacia de los mismos.

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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 72 - 90

UJGH · ISSN 1856-8807

Calidad de servicio y competitividad en

universidades privadas de Maracaibo

Suyin García*

Aivel Calimán**

Resumen

El objetivo del presente artículo es determinar la relación entre calidad

de servicio y competitividad en universidades privadas. Se fundamenta

en los postulados teóricos de Deming (1989), Porter (2002), Kotler (2003),

Stanton (2004), Evans (2008), entre otros. La metodología se tipifica

como descriptiva-correlacional, con diseño no experimental, de campo.

La población objeto de estudio la representan dos universidades priva-

das de Maracaibo. Los resultados muestran que las universidades priva-

das deben realizar un análisis minucioso de los recursos organizaciona-

les con que cuentan y evaluar el desempeño del recurso humano para

adoptar las estrategias específicas que le permitan mejorar los procesos y

encaminarlos en los lineamientos de calidad y competitividad, ofreciendo

servicios eficientes que cubran las expectativas de los estudiantes.

Palabras clave: Calidad de servicio, competitividad, universidades pri

vadas.

* Magíster en Administración (URU). Licenciada en Administración de Empresas (URU). Coordina

dora de Grado de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH). Correos electrónicos: su

yinrosag@hotmail.com, sgarcia@ujgh.edu.ve

** Magíster en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Mercadeo (LUZ). Licenciada en Adminis

tración de Empresas (URU). Directora de Finanzas de la UJGH. Correos electrónicos: calimanai

vel@yahoo.com, aivelcaliman@ujgh.edu.ve

Recibido: 31-01-10. Aceptado: 11-06-10

Quality of Service and Competitiveness

in Private Maracaibo Universities

Abstract

The objective of this article is to determine the relation between quality of

service and competiveness in private universities. It is based on the theo

retical postulates of Deming (1989), Porter (2002), Kotler (2003), Stanton

(2004) and Evans (2008), among others. The methodology is typified as

descriptive-correlational with a non-experimental, field design. The

population under study is represented by two private universities in Ma

racaibo. Results show that private universities should perform a detailed

analysis of the organizational resources at their disposal and assess the

performance of their human resources in order to adopt specific strate

gies that improve the processes and direct them according to guidelines

of quality and competitiveness, offering efficient services that meet stu-

dents’ expectations.

Key words: Quality of service, competitiveness, private universities.

Introducción

La necesidad de mejorar los servicios para ponerse adelante

en el mercado, reducir errores, y defectos, y mejorar la productivi-

dad, han sido siempre objetivos esenciales de los negocios; en

este sentido, la opinión de los clientes sobre el producto o servicio

recibido representa un atributo fundamental para determinar la

posición de la empresa en el largo plazo. En efecto, para formar en

el cliente una opinión positiva, la empresa debe satisfacer por

completo todas sus necesidades o expectativas.

Con referencia a lo anterior, cabe destacar la definición de

calidad como un conjunto de cualidades con propiedades carac

terísticas que conllevan a un nivel de excelencia adecuado a las

necesidades del mercado, a fin de lograr satisfacer a los clientes

para obtener una eficiencia en el servicio o producto prestado. Por

ende, es considerada de vital importancia en el producto o servi

cio, al contribuir a mantener su imagen dentro del mercado y al

canzar una eficiencia global.

Significa entonces que la calidad del servicio se ha converti

do en un requisito imprescindible para competir en las organiza

ciones industriales y comerciales de todo el mundo, debido a que

sus implicaciones, tanto en el corto como en el largo plazo, son

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

muy positivas para las empresas. Es así como el empleo de estra

tegias es crucial, pues su intangibilidad obliga a mantener un

monitoreo de las acciones ejecutadas. Ante la situación plantea

da, las organizaciones logran ser más competitivas cuando la ge

rencia principal apoya la rápida acumulación de técnicas, permi

tiéndoles contar con adecuada información y actualización sobre

las características que debe presentar un servicio y cuando los

objetivos de propietarios, administradores, empleados, apoyan

una intensa dedicación e inversión sostenida.

Tal como se ha visto, en el ámbito económico y social, la com

petitividad es actualmente la característica o cualidad para so

brevivir dentro de los mercados saturados; si una empresa no es

competitiva está condenada a la desaparición; la mayoría de las

veces se puede sustituir competitividad por la palabra eficiencia;

pero la eficiencia es el paso previo para la consecución de la com-

petitividad; sin eficiencia nunca se alcanzaría la competitividad.

Por tanto, las organizaciones deben centrarse en resaltar caracte-

rísticas para lograr ser elegidas sobre las demás empresas de su

área, llevando a los clientes a tomar la decisión de no hacer nego-

cios con otros.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, cabe desta-

car que de esta realidad no escapan las universidades privadas,

razón por la cual al definir la calidad del servicio en el ámbito de la

educación superior es necesario establecer que el cliente al cual

se le va a evaluar su satisfacción durante la prestación del servi

cio es el alumno. En este sentido, se deben estudiar y analizar las

características de los servicios prestados que pudieran diferen

ciar la institución y considerarla como ventaja competitiva; si ta

les virtudes no son proyectadas adecuadamente ante el público

objetivo (interno y externo), nunca se podrá recibir el reflejo de su

gestión positiva.

Dadas las condiciones que anteceden, es conveniente resal

tar que el objetivo de la educación superior es hacer mejores a los

seres humanos, tanto en cantidad y calidad de conocimientos

como en sus destrezas para aplicarlos. Por mucho tiempo, la en

señanza superior privada ha sido objeto de críticas negativas y

positivas y ha estado en el debate nacional, lo cual ha generado

muestras de aceptación y rechazo; no obstante, en la actualidad,

se puede afirmar que se ha ganado un espacio en la sociedad ve

nezolana; es por ello que las universidades del país deben enfati

zar sus esfuerzos en ofrecer servicios de calidad que le permitan

satisfacer las necesidades de cada uno de sus estudiantes, lo cual

Calidad de servicio y competitividad en universidades privadas de Maracaibo

Suyin García y Aivel Calimán ________________________________________________

se puede lograr mediante la realización de estudios para identifi

car sus posibles ventajas competitivas.

En este orden de ideas, se hace necesario indagar en los

clientes (estudiantes y empleados) la percepción que éstos tienen

del servicio prestado; todo enmarcado en las teorías de calidad de

servicio y competitividad, observándose discrepancia entre los

enunciados y la realidad. Es necesario crear conciencia de la im

portancia que tiene adoptar la calidad de servicio como una forma

de pensar y vivir en las organizaciones, pues el bienestar econó

mico y la supervivencia de las mismas dependen de cómo se apli

que ésta en todos sus procesos y se verá reflejada en la actitud

que tenga el personal que labora en ellas.

Ante lo planteado, en el presente artículo se intenta determi

nar la relación entre calidad de servicio y competitividad en uni

versidades privadas, partiendo de fundamentos teóricos basados

en las variables en estudio para luego presentar los resultados y

consideraciones finales.

1. Fundamentación teórica

1.1. Calidad de servicio

Los conceptos formulados acerca de la calidad tienen su ori-

gen en las teorías propuestas por autores clásicos como: Crosby

(1979), Juran (1990) y Deming (1989). El primero percibe la cali

dad total como el cumplimiento de los requisitos, donde el siste

ma es la prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el

precio del incumplimiento. Los elementos fundamentales para la

mejora son determinación, educación y ejecución, los cuales de

ben ser tomados en serio por los directores. El enfoque de Crosby

en 1979 fue sobre todo conductual, recalcando el uso de procesos

administrativos y organizacionales, en lugar de técnicas estadís

ticas para cambiar la cultura corporativa y las actitudes.

Por su parte, Juran (1990) señaló que la calidad no es más que

el comportamiento del producto que origina satisfacción al cliente y

ausencia de deficiencias. Según este autor, la calidad no sucede por

accidente, debe ser planeada, por eso, incluye: planeamiento, con

trol y mejora. La planeación empieza al identificar a los clientes, tan

to internos como externos, determinar sus necesidades, traducién

dolas en especificaciones, desarrollar características de productos

que respondan a esas necesidades y elaborar los procesos capaces

de producir el producto o prestar el servicio. El mencionado autor

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

quería que los empleados supieran quién utiliza sus productos,

ya sea en el siguiente departamento o en otra organización. En re

ferencia al control, señala la necesidad de determinar qué se va a

controlar, establecer las unidades de medición para evaluar la in

formación de manera objetiva, fijar las normas de desempeño y

medirlo, emprendiendo una acción en referencia a los resultados.

El autor citado especificó un programa detallado para el mejora

miento de la calidad, en el que se prueba la necesidad de ésta,

identificando proyectos específicos para este fin.

A diferencia de otros autores, Deming nunca definió la cali

dad de manera precisa, sin embargo, afirmaba que un producto o

servicio la tiene si ayuda a alguien y goza de un mercado adecua

do y sustentable. Desde su punto de vista, la variación es la prin

cipal causante de una deficiente calidad, proponiendo un ciclo

permanente para la reducción de la misma, conformado por dise-

ño del producto o servicio, manufactura o prestación del servicio,

pruebas y ventas, seguido de estudios de mercado, rediseño y me-

jora, afirmando que una calidad más alta lleva a una mayor pro-

ductividad dando lugar a una fuerza competitiva a largo plazo.

Con una mejor calidad y precios más bajos, una empresa puede

lograr mayor participación en el mercado.

Muchos aspectos de las filosofías de Juran y Deming son se-

mejantes, el enfoque hacia el compromiso de la alta dirección, la

necesidad de mejora, el uso de técnicas para el control de la cali-

dad y la importancia de la capacitación, son importantes para

ambas filosofías. Sin embargo, éstas no concuerdan en todos los

puntos, como por ejemplo Juran no estaba de acuerdo con De

ming cuando planteaba que el administrador debía eliminar los

temores, pues éste consideraba que el mismo podía sacar lo mejor

de las personas. En este mismo orden de ideas, se hace notorio

que estos autores se han citado en numerosas obras como los

precursores fundamentales de lo que ahora se conoce como cali

dad de servicio.

Con la intención de ayudar a comprender la transformación

de la gestión, Summers (2006) cita a Deming en su obra, señalan

do que para ejecutar la trasformación necesaria y lograr una su

pervivencia a largo plazo, se debía cambiar el estilo prevaleciente

de gestión. A mayor interdependencia, mayor la necesidad de coo

peración, comunicación y liderazgo. Para crear una atmósfera de

cooperación, se deben demoler las barreras entre departamentos

y empleados. Asimismo, incluyó en dichas barreras a las metas

numéricas arbitrarias y consideró la gestión por objetivos. Mani

Calidad de servicio y competitividad en universidades privadas de Maracaibo

Suyin García y Aivel Calimán ________________________________________________

festó que la variación es algo natural dentro de un proceso, pero si

bien es natural esperarla, las empresas deberían luchar por dis

minuirla. En este análisis se plantea la existencia de dos tipos de

diferencias según las causas sean: comunes, inherentes, típicas

del proceso y especiales, que incluyen las ajenas al proceso. Un

ejemplo de las primeras seria cualquiera referida a la calidad o fa

lla del producto, y de las segundas, todas aquellas que se originan

por no aplicar las normas del proceso.

En el orden de las ideas anteriores, las autoras Vargas y Al

dana (2003) citan a Juran quien también definió la importancia

de los conceptos más amplios de la calidad, como: planeamiento,

estructura de la organización y responsabilidades gerenciales;

consideró que el control de calidad debe formar parte del control

de gestión en general y utilizó la medición de los costos atribuibles

a los temas de calidad para medir y capacitar los niveles gerencia-

les. Asimismo, destacó la importancia de medir los costos en es-

tos casos: cosas mal hechas, cosas que hay que “hacerlas otra

vez”, y quejas del cliente insatisfecho.

Según se ha citado, en una organización en busca de la cali-

dad se debe comprender que los clientes son tanto los terceros de

la empresa, comúnmente considerados clientes, como los res-

ponsables del proceso siguiente al que uno hace, que reciben lo

realizado por una parte de la organización para continuar el pro-

ceso. Es decir, existen dos tipos de clientes: internos, que perte-

necen a la organización (empleados y otros), y externos, que com

pran los productos.

En este mismo orden y dirección, se plantea la necesidad de

conocer efectivamente al cliente, lo cual implica la posibilidad de

entregarle a éste el producto o servicio que realmente quiere, en el

momento requerido y de la forma solicitada, de manera que se sa

tisfagan las expectativas. Al respecto, Stanton (2004) señala que

el cliente es quien define la calidad y no el productor-vendedor,

pudiéndose perder clientes actuales y no atraer otros nuevos si

ésta no corresponde a sus intereses. Los ejecutivos deben deter

minar el nivel de expectativa del mercado meta y esforzarse por

mantener consistente la calidad de servicio o incluso superarlo.

Es así como para que un servicio se considere de calidad

debe cumplir ciertos principios, entre ellos:

a. Enfocarse al cliente: la definición moderna de la calidad

se centra en cumplir o exceder las expectativas del cliente, por lo

que es él el juez de calidad. Muchos factores basados en la expe

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

riencia general de adquisición, propiedad y servicio para el clien

te, influyen en la percepción de valor y satisfacción. Debe incluir

tanto un diseño de nuevos productos que realmente satisfagan al

cliente, como responder con rapidez a las demandas cambiantes

de clientes y mercados.

El enfoque al cliente, sin embargo, va mas allá de las relacio

nes internas. La sociedad representa un cliente importante del

negocio. Son actividades imprescindibles la ética empresarial, la

salud y seguridad pública, el entorno y compartir información re

lacionada con la calidad en las comunidades geográficas y empre

sariales de la organización.

b. Debe darse el trabajo en equipo: cuando los administra

dores le proporcionan a los empleados herramientas para tomar

decisiones adecuadas, libertad y aliento para efectuar aportacio

nes, están garantizando que resultarán productos de mejor cali-

dad y óptimos procesos de producción. En cualquier organiza-

ción, quien mejor entiende su trabajo y sabe cómo mejorar tanto

el producto como el proceso, es aquel que lo ejecuta. Por ende, los

administradores pueden desarrollar la lealtad y confianza, me-

diante la capacitación de los empleados para pensar de manera

creativa, premiando las buenas sugerencias.

Al respecto Albrecht y Bradford (2004) establecen que el tra-

bajo en equipo enfoca la atención en las relaciones cliente-provee-

dor y alienta la participación de la totalidad de la fuerza de trabajo

en la solución de problemas en el sistema, particularmente aque

llos que van más allá de los límites funcionales. Tradicionalmen

te, las organizaciones estaban integradas de manera vertical, vin

culando todos los niveles de la administración de forma jerárqui

ca. La calidad total requiere la coordinación horizontal entre uni

dades organizadas.

c. Debe darse la mejora continua: este principio tiene sus

raíces en la revolución industrial. Taylor, el padre de la adminis

tración científica, creía que la administración tenía la responsabi

lidad de encontrar la mejor manera de efectuar un trabajo y capa

citar a los trabajadores en los procedimientos apropiados. La ne

cesidad de perfeccionar los productos y servicios para ponerse

adelante en el mercado, reducir errores y defectos, y mejorar la

productividad, han sido siempre objetivos esenciales de los nego

cios. La importancia de optimizar la sensibilidad y el desempeño

del tiempo del ciclo es algo nuevo.

Calidad de servicio y competitividad en universidades privadas de Maracaibo

Suyin García y Aivel Calimán ________________________________________________

Cabe mencionar, que las universidades privadas como em

presas de servicio deben, no solo aplicar estos tres principios de

calidad, sino tratar en lo posible de perfeccionarlos, pues de esto

dependerá su permanencia en el tiempo, pues en la actualidad las

empresas no compiten con bajos precios, sino con la calidad de

los servicios que prestan. Deben estar dispuestas a transformar

se continuamente y seguir las pautas que guían el proceso de im

plantación de los sistemas de calidad.

1.2. Importancia de la percepción del cliente

Al respecto, Lovelock, Reynoso, D’Andrea y Huete (2004) se

ñalan que no basta sólo con llevar a cabo una operación eficiente

para que la organización tenga éxito; los empleados deben orien

tarse hacia el servicio, interesarse en la eficiencia y adaptarse a

las necesidades del cliente. Se requiere conocer bajo qué contexto

los clientes valoran la calidad de los servicios; hecho no percibido

en una sola dimensión, al considerar los planteamientos de

Zeithaml (2002), quien señala que las valoraciones de los clientes

acerca de la calidad se basan en la percepción de múltiples facto-

res. Entre estas dimensiones se encuentran:

· La confianza: es la capacidad que tienen las empresas u

organizaciones para desempeñar el servicio que se promete de

manera segura y precisa. Según Kotler (2003), esta dimensión la

percibe el cliente desde el mismo momento en que recibe el servi-

cio, razón por la cual la confianza inicial generada debe tener no

toriedad y espontaneidad. Esta notoriedad se la proporciona la

publicidad, pero se mantiene y desarrolla mediante una buena

gestión del servicio, lo cual implica desarrollar actuaciones para

que el servicio tenga asociaciones positivas profundas y evitar

cualquier elemento negativo. En este sentido, la confianza se

gana mediante la prestación del servicio según lo prometido, es

decir, sin retrasos, ni errores y a través de la administración de los

problemas con consistencia.

· La responsabilidad: es la disponibilidad para ayudar a los

clientes y proveer el servicio con prontitud. Zeithaml (2002) seña

la que esta dimensión la percibe el cliente a través del personal

encargado directamente de ofrecer el servicio o de especificar las

condiciones del mismo. Con respecto al tema, Rosander (1992)

manifiesta que los individuos son responsables de los trabajos

que ellos llevan a cabo; si la calidad es asunto de todos, entonces

todo el mundo tiene algo de responsabilidad en la calidad de los

servicios ofrecidos.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Se recomienda iniciar la prestación del servicio cuando se

prometió, demostrando de esta manera el nivel de responsabili

dad ante el cliente, dimensión captada por éste en el momento de

recibir el servicio. Al respecto, en las universidades privadas se

debe hacer un gran esfuerzo por mantener esta dimensión, pues

la misma va a depender de otros medios, tales como la tecnología

y los recursos físicos con que se cuente, los cuales son herramien

tas importantes.

· La seguridad: es el conocimiento y la cortesía de los em

pleados y su habilidad para inspirar buena fe y confianza. Kotler

(2003) y Zeithaml (2002) coinciden en afirmar que las empresas

requieren de personal comprometido con los objetivos y dispuesto

a ayudar en lo posible a los clientes. Se debe aprender a escuchar,

identificar las barreras de la comunicación, ser buenos comuni

cadores, es decir, potenciar las capacidades intelectuales y emo-

cionales armonizando ambas para conseguir proyectar una ima-

gen positiva.

Cuando las expectativas no son adecuadas, la responsabili-

dad del personal es convertirlas en apropiadas; esta conversión

es posible cuando el servicio es percibido como bueno, es aquí

cuando demuestra sus habilidades, entre ellas la de lograr que el

cliente confíe y se sienta seguro del servicio brindado. La seguri-

dad forma parte de la profesionalidad del personal, junto a la

competencia profesional, confidencialidad, cortesía y credibili-

dad. Al respecto, cabe señalar la importancia de este principio en

las universidades privadas, al considerar que los alumnos perci

ben a primera vista las mencionadas características en el perso

nal que tiene contacto directo con ellos.

· La empatía: consiste en brindar a los clientes atención in

dividualizada y cuidadosa. Lovelock et al. (2004) señala que es

importante recordar que se puede elegir el comportamiento y tipo

de comunicación más adecuados, en función de cómo sea la con

ducta de la persona o cliente con quien se trate y de esta forma lo

grar los objetivos deseados. La empatía es prestar atención indivi

dual a cada cliente; en este sentido, los empleados que tratan con

los clientes deben preocuparse por ellos, comprender a fondo sus

intereses; de igual manera, las empresas deben ofrecer horarios

convenientes. Con respecto al tema, se puede notar que las uni

versidades privadas tratan de prestar sus servicios en los hora

rios diurno, vespertino y nocturno, e inclusive en horario especial

de fines de semana, en algunos casos, para tratar de satisfacer las

necesidades demandadas por sus alumnos.

Calidad de servicio y competitividad en universidades privadas de Maracaibo

Suyin García y Aivel Calimán ________________________________________________

Se puede observar que estas dimensiones de percepción del

cliente, señaladas por Lovelock et al (2004), dependen del perso

nal y de la imagen que se refleje. Por esta razón, es necesario que

las empresas tomen conciencia de la importancia de la selección

del personal y su compromiso con los objetivos de la misma.

Al respecto, las universidades privadas deben contar con per

sonal dispuesto a mejorar las diferentes transacciones que se efec

túan en la comunicación y las barreras que condicionan las mis

mas. Se debe aprender a responder y no a reaccionar. Es impor

tante crear y desarrollar una imagen positiva y comportamientos

éticos. Es por ello que el éxito de la universidades privadas actua

les estriba en responder a tiempo a la demanda de cambio, cen

trando sus políticas estratégicas en las personas, formando a su

personal para que desarrolle comportamientos maduros, aporte

ideas y soluciones, sea cooperativo y colaborador, en definitiva

centrado en atender y satisfacer las necesidades de los clientes.

1.3. Competitividad

Con respecto a la variable competitividad, Porter (2002) la

define como la capacidad de una organización pública o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas compara-

tivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determi-

nada posición en el entorno socioeconómico. Se infiere que la

competitividad de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, entre otros.

Las empresas competitivas ofrecen continuamente produc

tos y servicios con condiciones apreciadas por sus clientes, carac

terísticas que las distinguen de sus competidores, denominadas

ventajas competitivas, las cuales deben mantenerse y renovarse

constantemente, para no perderlas, pues ellas le permitirán per

manecer en el mercado del cual forman parte.

En la presente investigación se estudian dos dimensiones

presentes en la competitividad: factores determinantes y estrate

gias competitivas, descritas a continuación:

a) Factores determinantes

La competitividad es un fenómeno complejo en el que inter

vienen factores de naturaleza diversa que se pueden agrupar en

externos e internos, los primeros los constituyen las condiciones

macroeconómicas, institucionales o de estructura de mercado,

en tanto que los segundos, son aquellos aspectos específicos de la

empresa que condicionan su capacidad de creación de valor, son

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

estos precisamente los referidos en este artículo, tal como se

enuncia a continuación:

· Satisfacción del cliente

Con respecto a este indicador, Evans (2008) señala que para

satisfacer o exceder las expectativas del cliente, las organizaciones

deben entender por completo todos los atributos de sus productos

y servicios, que contribuyen al valor y originan satisfacción y leal

tad. Por su parte, Lovelock et al. (2004) define la satisfacción como

una actitud, como la evaluación después de una compra o una se

rie de interacciones entre el consumidor y el producto.

En este sentido, los clientes altamente satisfechos expresan

comentarios positivos y se convierten en anuncios andantes para

una empresa cuyo servicio les ha agradado, lo que permite redu

cir el costo de atraer nuevos clientes. Es necesario determinar las

razones por las cuales los clientes desertan, con quien se van los

desertores y por cual razón escogieron la otra empresa. Corres-

ponderá a la gerencia indagar entre los mismos clientes, si se de-

bió a un mal servicio, al precio o al valor.

En este marco referencial y en consideración de que las uni-

versidades privadas son empresas que no escapan de esta reali-

dad, se realiza esta investigación, a fin de reflexionar sobre si los

estudiantes se sentirán verdaderamente satisfechos con los ser-

vicios que las universidades les brindan. De igual manera, al ha-

cer referencia a los empleados como clientes internos, cabe pre-

guntarse si se sentirán parte de estas instituciones. Cual fuere el

caso, las instituciones de educación superior, se ven obligadas a

realizar estudios que permitan determinar las estrategias a seguir

para lograr ser más competitivas.

· Política de precios

Cuando un cliente compra un servicio espera recibir un con

junto de beneficios cuyo valor anticipado supere los costos subje

tivos de obtenerlo. Señala Lovelock et al. (2004) que entre los cos

tos financieros de un producto, no sólo se encuentra el precio,

sino los gastos en que incurre el cliente en la búsqueda, compra y

utilización del servicio. Sin embargo, existen costos no moneta

rios como lo son: el tiempo, esfuerzo e incomodidad relacionados

con la búsqueda, compra y utilización del mismo.

· Eficiencia empresarial

Con respecto a la eficiencia empresarial. Walker, Boyd, Mu

llins y Larreche (2006) manifiestan que las empresas se crean

Calidad de servicio y competitividad en universidades privadas de Maracaibo

Suyin García y Aivel Calimán ________________________________________________

para perdurar y crecer. En este sentido, la principal responsabili

dad del personal directivo y ejecutivo es maximizar el valor de la

empresa. Se entiende por eficiencia empresarial la suma de los re

sultados de la inversión y la gestión gerencial que permite altos

niveles de rendimiento en el funcionamiento de la organización;

sus factores determinantes son: el personal, la calidad en el servi

cio, capacidad para competir, tecnología, innovación y atención a

la evolución del mercado y clientes.

b) Estrategias competitivas

Los autores antes citados, definen la esencia del término como

un patrón fundamental de objetivos, despliegues de recursos e inte

racciones, presentes y planeados, de una organización con los mer

cados, competidores y otros factores del ambiente. Dichas estrate

gias deben especificar: qué (objetivos a alcanzar), dónde (en qué ra

mos y mercados de productos hay que concentrarse) y cómo (qué re-

cursos y actividades se han de asignar a cada mercado de producto

para enfrentar las oportunidades y amenazas del ambiente, con el

fin de obtener una ventaja competitiva).

· Penetración en el mercado

Con respecto a este indicador, Walker, Boyd, Mullins y La-

rreche (2006) señalan que esta estrategia consiste en incremen-

tar la participación de la empresa de distribución comercial en los

mercados en los que opera y con los productos actuales, es decir,

en el desarrollo del negocio básico. La misma se puede llevar a

cabo provocando que los clientes actuales compren más produc

tos (por ejemplo, ampliando los horarios comerciales), atrayendo

a los clientes de la competencia (bajando precios) o atrayendo a

clientes potenciales (ofreciendo parking gratuito).

· Desarrollo del mercado

El autor Kotler (2003) define una estrategia de mercadeo

como el plan que tiene que llevarse a cabo para lograr cumplir con

los objetivos de mercadeo, definiéndose estos como el conjunto de

herramientas que se utilizan para la producción, distribución y

venta de productos y/o servicios a los consumidores. Para llegar a

establecer y seleccionar la estrategia de mercadeo más adecuada

hace falta realizar múltiples análisis de variables tanto internas

como externas a la organización, dentro de las cuales se encuen

tran la investigación del mercado para determinar necesidades de

productos y/o servicios, desarrollo de productos y/o servicios

que llenen esta carencia, medio de distribución adecuado de los

productos y/o servicios y plan de ventas.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

· Desarrollo del producto

Con respecto al desarrollo del producto, Walker, Boyd, Mu

llins y Larreche (2006) señalan que la búsqueda de ideas para

productos nuevos deberá ser sistemática en vez de casual. De

otro modo la firma encontrará un gran número de ideas, la mayo

ría de las cuales no serán apropiadas para este tipo de negocio. La

alta gerencia debe estipular qué productos y mercados recalcar,

qué quiere lograr la firma con los nuevos productos, si se trata del

objetivo de tener un flujo elevado de efectivo, predominio en la

porción del mercado o alguna otra meta. Asimismo, debe medir el

esfuerzo relativo que ha de dedicarse al desarrollo de productos

originales, modificar los productos existentes e imitar los produc

tos de la competencia.

2. Metodología

La investigación se tipifica como descriptiva-correlacional,

con diseño no experimental-transeccional-correlacional, de cam-

po. El estudio se basó en dos tipos de poblaciones: estudiantil y la

correspondiente al personal que labora en el Departamento de

Control de Estudios de la Universidad Rafael Urdaneta (URU) y

Universidad José Gregorio Hernández (UJGH). La muestra selec-

cionada la representaron 40 estudiantes de la URU y 60 alumnos

de la UJGH. Además de la correspondiente al personal adminis-

trativo, constituida por 13 empleados de la URU y 11 de la UJGH.

La técnica de recolección de datos fue la encuesta y el instru

mento utilizado un cuestionario estructurado con cuatro alternati

vas de respuesta, diseñado en función de 20 ítems dirigidos a estu

diantes y 18 ítems orientados a los empleados. Su validez se llevó a

cabo por cinco (5) expertos; la confiabilidad se realizó mediante la

fórmula de Alpha de Cronbach, arrojando para la variable calidad

de servicio: 0.80 y para la variable competitividad: 0.85. Para de

terminar la correlación entre las variables se aplicó la fórmula del

coeficiente de Rho Spearman, arrojando una correlación 0.897.

3. Resultados

En el análisis de la variable: calidad de servicio, se observa

que la más alta frecuencia relativa es 51,43%, ubicándola en la

categoría nunca, con tendencia a casi nunca con 36,82%. Con res

pecto a la dimensión principios de la calidad de servicio, el 53,34%

Calidad de servicio y competitividad en universidades privadas de Maracaibo

Suyin García y Aivel Calimán ________________________________________________

de los alumnos encuestados manifestó que nunca se toman en

consideración dichos principios, al momento de prestar el servi

cio; asimismo, en relación con la dimensión percepción del cliente:

el 49,54% respondió que nunca las universidades privadas ofre

cen confianza, son responsables, les dan seguridad y son empáti

cos al momento de prestar el servicio, resultados que indican que

estas instituciones nunca cumplen con las dimensiones de la cali

dad de servicio (ver Tabla 1).

Tabla 1

Variable: Calidad de servicio

Alternativas Siempre Casi

Siempre

Casi

nunca

Nunca

Muestra Alumnos Alumnos Alumnos Alumnos

Dimensiones %%%%

Principios de la calidad de servicio 0,00 3,32 43,34 53,34

Percepción del cliente 1,84 18,33 30,29 49,54

Promedio 0,92 10,83 36,82 51,43

Fuente: García (2009).

Los valores obtenidos no coinciden con el planteamiento de

Lovelock et al. (2004), acerca de que los empleados deben orien-

tarse hacia el servicio e interesarse en la eficiencia, señalando que

el servicio se debe adaptar a las necesidades del cliente. En este

orden de ideas, las universidades privadas deben asumir que si el

estudiante no tiene una percepción de servicio de calidad, enton

ces no verán satisfechas sus necesidades y no podrán expresar de

ninguna manera comentarios favorables de la institución. En

este sentido, tendrán que adoptar estrategias para que el perso

nal encargado de ofrecerle atención directa a los alumnos, esté

comprometido completamente con los objetivos, entre los que se

encuentra ofrecer servicios de calidad a los estudiantes.

Por otra parte, el análisis de la variable competitividad, se in

clinó hacia la alternativa casi siempre, obteniendo un resultado de

40,58% de frecuencia; estos resultados indican que la competitivi

dad en las universidades privadas, casi siempre cumplen con los

factores determinantes específicos de estas instituciones que con

dicionan su capacidad de creación de valor y cuentan con estrate

gias competitivas que le permiten llegar a los objetivos planeados.

Es importante destacar que la mayor frecuencia relativa se

encontró en la dimensión factores determinantes con 49,27%,

desde el punto de vista del personal administrativo para la alter

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

nativa casi siempre, con una tendencia a la alternativa siempre

con 24,64%. Es decir, las universidades privadas toman en cuen

ta la satisfacción del cliente al tomar decisiones, poseen una polí

tica de precio cónsona con el servicio prestado y la eficiencia em

presarial va acorde a los objetivos planeados.

Tabla 2

Variable: Competitividad

Alternativas Siempre Casi

Siempre

Casi

nunca

Nunca

Muestra Empleados Empleados Empleados Empleados

Dimensiones %%%%

Factores determinantes 24,64 49,27 19,80 6,29

Estrategias competitivas 19,32 31,89 25,12 23,67

Promedio 21,98 40,58 22,46 14,98

Fuente: García (2009).

Finalmente, la Tabla 3 muestra los resultados de la correla-

ción entre las variables objeto de estudio y se da respuesta a de-

terminar la relación entre la calidad de servicio y competitividad

en las universidades privadas del municipio Maracaibo del estado

Zulia (Ver Tabla 3).

Tabla 3

Correlación de Rho Spearman

Con el propósito de determinar esta relación, se realizó una

prueba de correlación de Spearman, cuyo valor detectó una co

rrelación positiva significativa, al nivel de 0.01, entre las variables

estudiadas, lo cual indica que existe una relación positiva, muy

alta y estadísticamente significativa entre las variables objeto de

esta investigación, significando con ello que a medida que au

mentan los valores de la variable calidad de servicio, se incremen

tan de forma muy alta los valores de la variable competitividad.

Calidad de servicio y competitividad en universidades privadas de Maracaibo

Suyin García y Aivel Calimán ________________________________________________

Competitividad

Calidad de Servicio

Sig

0,897**

0,000

** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)

Fuente: García (2009).

Consideraciones finales

Es necesario reconocer la relevancia de la calidad de servicio

en las organizaciones, pues su estabilidad económica depende de

este factor, considerado primordial en los distintos contextos, es

pecialmente en el objeto de estudio, representado por las univer

sidades privadas, entes que deben demostrar compromiso hacia

sus empleados, ofreciéndoles oportunidades de desarrollo y cre

cimiento, otorgándoles las herramientas necesarias para que to

men decisiones acertadas, así como libertad y motivación para

hacer contribuciones, garantizando de esta manera la obtención

de servicios de calidad.

Con referencia a lo anterior y tomando en consideración que

las buenas intenciones por sí solas son insuficientes para fomen

tar la participación de los empleados, se deben formular sistemas

y procedimientos que permitan que la misma sea efectiva y que se

vuelva parte de la cultura de las universidades privadas. Se debe

comenzar a facultarlos para tomar decisiones que satisfagan a los

clientes, sin limitarlos con reglas burocráticas y sin sentido, de-

mostrándoles de esta manera la confianza que la institución tiene

en ellos.

Enmarcado en este contexto, se recomienda como principal

paso revisar el desempeño de la institución, determinando la ca-

pacidad de los procesos que están afectando la percepción que

tienen los alumnos, para predecir en forma cuantitativa si se

cumple con las especificaciones y adecuar los niveles de control

adecuados. Se requiere tomar en cuenta las tareas claves realiza

das y la secuencia de los pasos, así como las personas que partici

pan, el equipo utilizado, las condiciones ambientales presentes,

los métodos de trabajo y el material usado. Todo esto permitirá

identificar las causas principales de los problemas y su impacto

en el desempeño del proceso como tal.

Aunado a esto, se deben definir las expectativas no sólo de

los alumnos, sino también de sus empleados, a través de estudios

que permitan saber qué quieren, cuándo y dónde, para adoptar

estrategias adecuadas que propicien el desarrollo de cambios o

soluciones potenciales para el proceso mismo. Para que los em

pleados logren entender su función en el mismo, debe darse lugar

a una mejor comunicación entre todas las partes, a fin de lograr

en ellos una sensación de propiedad, es decir, de que son parte

importante del proceso.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

En efecto, es preciso reconocer que las personas son la clave

para mejorar los procesos, siendo éstas capaces de crear ideas in

novadoras para detectar y solucionar problemas; cuyas habilida

des se pueden aprender como parte del programa educativo de

cada empleado. Por tanto, las universidades privadas deben ha

cer un esfuerzo por unificar los equipos de trabajo y ofrecer la mo

tivación necesaria para implementar el proyecto con éxito, lo

grando una visión compartida y habilidades conductuales desti

nadas a ofrecer servicios de calidad. En este sentido, los equipos

de trabajo motivan el libre flujo de la participación y la interacción

de sus miembros.

En este orden de ideas, estas instituciones de educación su

perior deben hacer inversiones en el diseño de programas de ca

pacitación y entrenamiento para sus empleados, que les asegure

cubrir las necesidades organizacionales de las mismas y contri-

buyan a cumplir con su filosofía de gestión. Como se mencionó

anteriormente, se debe usar diversidad de medios para motivar al

personal y lograr no sólo que cumplan con sus objetivos persona-

les y profesionales, sino también que se comprometan con los de

la institución.

Lo anteriormente expuesto se logra por medio de la aplicación

de estrategias que permitan de alguna manera premiar las con-

ductas y resultados obtenidos de su desempeño, además de incluir

factores de bienestar como salud, seguridad y ergonomía en sus

actividades, a fin de crear un ambiente de trabajo que conlleve al

crecimiento de todos sus empleados. Se sabe que la satisfacción

aumenta cuando la organización brinda servicios especiales, tales

como: asesorías, actividades recreativas o culturales, educación

no relacionada con el trabajo, servicio de guardería, horario de tra

bajo flexible y actividades fuera del lugar donde laboran.

Con respecto al enfoque y satisfacción del cliente externo,

quien en este caso de estudio está representado por los alumnos,

las universidades privadas deben aprender a enfocarse en éstos,

a cumplir sus deseos y necesidades por ser ello la base de la ven

taja competitiva. Es necesario determinar lo que ellos quieren, su

percepción de valor. Se debe lograr superar las expectativas de los

alumnos para que éstos se sientan conformes.

Basados en este enfoque, las universidades privadas deben

asumir estrategias que les permitan proveer al alumno lo que se

prometió con exactitud y seguridad, tomando en cuenta los tiem

pos de espera. Asimismo, asegurarle al estudiante que el personal

Calidad de servicio y competitividad en universidades privadas de Maracaibo

Suyin García y Aivel Calimán ________________________________________________

que lo atenderá tendrá el conocimiento y la cortesía suficiente

para transmitirle confianza y disposición para ayudarlos oportu

namente. Por ende, para ser realmente competitivas, las universi

dades privadas deben ir más allá de lo esperado, fomentando re

laciones estrechas con los alumnos, lo cual originaría lealtad, a

través de la comunicación y confianza percibida por medio de sus

empleados.

En este propósito, deben implementar requisitos técnicos,

los cuales deben ser comunicados a todo el personal que tiene

contacto directo con los alumnos, tales como preguntar con sin

ceridad cómo puede ayudarlos, dirigirse al público cordialmente,

ser sincero con respecto al proceso para que no se formen falsas

expectativas del mismo, respetar y reconocer la diversidad cultu

ral y valores de los estudiantes, responder en el tiempo previsto,

entre otras.

Para finalizar, las universidades privadas deben compren-

der e integrar muchos de los conceptos y principios que forman

parte de la filosofía de la calidad manejados en esta investigación,

tales como: enfocarse al cliente (interno y externo), promover la

participación y el trabajo en equipo y enfocar los procesos, apo-

yándose en el mejoramiento y el aprendizaje continuo, los cuales

deben ser parte regular del trabajo diario, practicado a nivel per-

sonal, de unidad de trabajo y organizacional; utilizar esta filosofía

como soporte de las acciones estratégicas de mercadeo para dife-

renciarse y obtener ventajas competitivas.

Se recomienda hacer un análisis de sus fortalezas, oportuni

dades, debilidades y amenazas, acción clave para desarrollar las

estrategias competitivas de diferenciación y atracción, sustenta

das en la filosofía de gestión de calidad, a los fines de aumentar su

cuota de participación en el área de la educación universitaria.

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Calidad de servicio y competitividad en universidades privadas de Maracaibo

Suyin García y Aivel Calimán ________________________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 91 - 104

UJGH · ISSN 1856-8807

Liderazgo efectivo: Base para

la competitividad en las organizaciones

del siglo XXI

Ronald Prieto*

Ana León**

Loraine Palmar***

Resumen

El propósito del presente artículo esanalizar la importancia que tienen

los líderes efectivos para garantizar la competitividad en las organizacio-

nes del siglo XXI. Se fundamenta en referencias teóricas de los autores:

Senge (1998), Valdés (2002), Blanchard citado por Hesselbein, Golds-

mith, Beckhard (2006), entre otros. La metodología es de tipo cualitativa

y documental, desarrollada bajo el método hermenéutico. Se concluye

que el éxito o fracaso de la empresa dependerá del buen manejo que reali-

cen los líderes en el ámbito organizacional, en el cual las claves de la com-

petitividad están representadas por la capacidad para enfrentar los cam

bios del entorno, lograr el apoyo de sus seguidores con el menor margen

de resistencia, enfrentar la difícil tarea del aprendizaje organizacional y

gestionar de manera acertada el conocimiento.

Palabras clave: Liderazgo efectivo, competitividad organizacional,

aprendizaje organizacional.

* Post Doctor en Gerencia de las Organizaciones (URBE, 2008). Doctor en Ciencias Gerenciales

(URBE, 2006). Magíster en Gerencia Empresarial (URBE, 2003). Economista (LUZ, 1996). Profesor

Titular y Decano de Extensión y Desarrollo Estudiantil de la Universidad Dr. José Gregorio Hernán

dez. Profesor invitado de Postgrados y Diplomado en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, así

como también en las especialidades del Instituto Universitario de Maracaibo y la Universidad del

Zulia. Facilitador invitado del Centro Internacional de Educación Continua. Investigador activo.

PPI, nivel: Candidato. Correo electrónico: rprieto@ujgh.edu.ve

** Licenciada en Comunicación Social, mención Periodismo Impreso (LUZ, 2004). Participante del Di

plomado en Formación Docente (UJGH). Adjunta al Fondo Editorial (UJGH). Correo electrónico:

aleon@ujgh.edu.ve

*** Participante en el Programa de Maestría en Ciencias de la Comunicación (URBE). Licenciada en Pu

blicidad y Relaciones Públicas (LUZ, 2007). Correo electrónico: jeniarol@hotmail.com

Recibido: 08-03-10. Aceptado: 05-07-10

Effective Leadership: A Basis for Competitiveness

in Twenty-first Century Organizations

Abstract

The purpose of this article is to analyze the importance of effective leaders

for guaranteeing competitiveness in twenty-first century organizations. It

is based on the theoretical references of authors such as Senge (1998),

Valdés (2002) and Blanchard as quoted by Hesselbein, Goldsmith, Beck

hard (2006), among others. Methodology is of the qualitative, documen

tary type, developed using the hermeneutic method. Conclusions are that

the success or failure of an enterprise will depend on good management

carried out by leaders in the organizational ambit, achieving support from

their followers with the least margin of resistance, confronting the difficult

task of organizational learning and the correct management of knowledge.

Key words: Effective leadership, organizational competitiveness, or-

ganizational learning.

Introducción

Los acelerados cambios de índole social, económico, cultu-

ral, político y tecnológico, suscitados en la primera década del si-

glo XXI, exigen nuevas respuestas por parte de las organizaciones

empresariales y sus dirigentes, al punto de requerir su moderni-

zación y transformación para hacer frente a las demandas del en

torno de una forma efectiva, al considerar que el escenario al cual

están sujetas reclama flexibilidad al igual que capacidad de adap

tación, según las necesidades imperantes en la sociedad.

En este sentido, en la actualidad, el líder cumple un rol esen

cial en el éxito o fracaso de toda institución pública o privada y

debe estar abierto al aprendizaje significativo, en el cual también

están involucrados cada uno de los miembros de su equipo de tra

bajo. Es así como sobre la base de las consideraciones anteriores,

se plantea la promoción de una cultura que fomente la formación

y facilite el desarrollo de actos orientados a valorar la capacita

ción profesional del empleado.

Desde esta perspectiva, significa entonces que el verdadero

desafío de los líderes se centra en ganar la confianza y el respeto

del equipo, manteniendo su nivel de motivación, ayudándolo a

superarse constantemente, convirtiéndolo de esta manera en un

equipo de alto desempeño. Es así como la visión del dirigente con

Liderazgo efectivo: Base para la competitividad en las organizaciones del siglo XXI

Ronald Prieto, Ana León y Loraine Palmar ______________________________________

tribuye a delinear el panorama empresarial y establecer las bases

de la cultura organizacional, con el propósito de adecuar la com

pañía al entorno que le rodea, lo cual se logra a partir de la con

fluencia de objetivos individuales y organizacionales.

En este orden de ideas, se presenta el liderazgo como el con

junto de capacidades que un individuo aplica a los fines de dirigir

un grupo de personas que representan la mano de obra funda

mental para el desarrollo exitoso de planes a corto, mediano o lar

go plazo, basados en la puesta en marcha de acciones que impli

can esfuerzo y dedicación.

Ante la situación planteada, se evidencia que los cambios

originados por las tecnologías de la información han facilitado el

nacimiento del concepto de liderazgo efectivo, el cual plantea que

los nuevos líderes deben tener mente abierta para aprender, es

cuchar y poner en práctica los conocimientos adquiridos; de igual

forma, requieren de una visión sistemática, acompañada de moti-

vación, comunicación efectiva, sinceridad, humildad, serenidad,

delegación, negociación, coaching y altos niveles de sinergia.

En efecto, se hace vital comprender lo determinante que re-

sulta el desarrollo de las características del liderazgo en todo aquel

que se desempeñe como un alto gerente corporativo, sin importar

el área profesional en la cual se desenvuelva. En tal sentido, se im-

pone la necesidad de contar con gerentes líderes en las empresas

postmodernas, a los fines de hacer frente al futuro para lograr re-

estructurarse, transformarse y convertirse en más competitivas.

Del mismo modo, se puede acotar que las organizaciones del

presente siglo son consideradas planas, con tecnología de punta,

alto intercambio de información, empleados que poseen diversas

habilidades técnicas y una impresionante diversidad cultural. Sin

duda alguna, en gran medida, el éxito de las empresas depende de

la capacidad de sus líderes para mantenerse actualizados, mane

jar con eficacia sus emociones y desarrollar nuevas competencias

a través del tiempo, a fin de coordinar e integrar equipos de trabajo

de alto rendimiento, fomentar la iniciativa propia de los emplea

dos, liderar el cambio, compartir su visión con sus subordinados y

motivarlos a alcanzar los objetivos de la organización, aun a pesar

de la adversidad, pero con énfasis en el carácter ético y humano.

Aunado a lo anterior, cuando el liderazgo es efectivo, el desa

rrollo de las personas tiene tanta importancia como el desempeño

económico; en consecuencia, este tipo de liderazgo se concentra

en los resultados de largo plazo y en la satisfacción humana. Por

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

tanto, se define el liderazgo como el proceso de lograr resultados

valiosos a la vez que se actúa con respeto, cuidado y justicia, para

bien de los interesados.

Atendiendo a las consideraciones antes expuestas, el presen

te artículo tiene como objetivo analizar la importancia que tienen

los líderes efectivos para garantizar la competitividad en las orga

nizaciones del siglo XXI. En primer lugar, se plantean los principa

les cambios en el entono empresarial; seguidamente, se define la

competitividad como factor clave en el éxito de toda organización

para luego reflexionar sobre el liderazgo efectivo como estrategia

gerencial y su incidencia en el aprendizaje organizacional.

1. Fundamentación teórica

1.1. Las organizaciones y el cambio

Los cambios continuos que enfrentan las organizaciones, les

exigen estrategias efectivas para poder mantener su competitivi-

dad en el mercado. En tal sentido, puede mencionarse la existen-

cia de factores, tales como: la apertura económica, el desarrollo

de las TIC´s y el impulso del conocimiento, hechos que conllevan a

identificar y desarrollar ventajas competitivas que les permitan

ofrecer productos y/o servicios de alta calidad. Asimismo, puede

agregarse a estos factores la globalización, la cual también tiene

relevancia en este contexto.

Con referencia a lo anterior, Solleiro y Castañon (2004) seña

lan el fenómeno de la globalización, caracterizado por la intensifi

cación de la competencia internacional derivada de la visión del

mundo como un gran mercado; trae consigo profundas transfor

maciones productivas y socioeconómicas que constituyen un

proceso que tiene lugar simultáneamente a diferentes niveles (in

ternacional, nacional y regional), el cual impone la necesidad de

contar con nuevos enfoques metodológicos para entender e im

pulsar la competitividad.

Tomando en cuenta lo antes expresado, Sallenave (2002) se

ñala:

En las economías abiertas que prevalecen en el mundo de hoy

hay empresas ganadoras y perdedoras. Pensar que todas pue

den ganar en un entorno competitivo va en contra del funda

mento darwiniano de la competencia: sólo los mejores sobrevi

ven. ¿Y quienes son los mejores? Los más competitivos (p.253).

Liderazgo efectivo: Base para la competitividad en las organizaciones del siglo XXI

Ronald Prieto, Ana León y Loraine Palmar ______________________________________

En relación con lo planteado, Bridges citado por Hesselbein,

Goldsmith yBeckhard (2006, p. 42) establece que: “muchas orga

nizaciones están tratando de convertirse en flexibles y sensibles

desde el punto de vista del comportamiento sin reconocer cuanta

inflexibilidad y falta de sensibilidad están incorporadas en sus es

tructuras y sistemas”. Esta flexibilidad debe en primer término,

permitir la evolución de las mismas, ante las nuevas exigencias; en

segundo lugar, mantener ambientes de trabajo armónicos con las

necesidades de los miembros y los objetivos de la organización.

En los primeros años del siglo XXI, y para dar respuestas a

las necesidades que aquejan a las organizaciones, éstas requie

ren modificar sus estructuras y comportamientos, muchos de los

cuales responden a un entorno tecnológico, económico, político,

social, demográfico, cultural que ya no existe. Ello trae como con

secuencia respuestas a realidades inexistentes y por ende pérdi-

da en la capacidad de adaptación que impida sacar provecho de

ellas. Además, resulta claro ver cómo el sector empresarial se en-

cuentra en una búsqueda continua de un objetivo en común,

mantenerse competitivo en los mercados y adaptarse rápidamen-

te a los cambios.

1.2. La competitividad en las organizaciones

del siglo XXI

Las nuevas tendencias y los cambios dinámicos están cau-

sando un gran impacto en la cultura organizacional, haciendo

que las instituciones se debatan en la urgente necesidad de reo

rientarse y enfrentar el fenómeno de la competitividad. Es razona

ble pensar que los gerentes o líderes harán más esfuerzos para al

canzar altos niveles de productividad y eficiencia, en la medida

que ésta sea considerada como un elemento fundamental en el

éxito de toda organización.

En tal sentido, puede decirse que actualmente el valor de las

organizaciones reside en su capacidad de superar a sus competi

dores en términos de costos y calidad, es decir, de su competitivi

dad, la cual depende considerablemente de la habilidad de sus lí

deres para responder a las exigencias de su entorno. En relación a

la competitividad, debe dejarse claro que no es producto de una

casualidad ni surge espontáneamente; es un arduo trabajo ejecu

tado a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por

grupos colectivos representativos.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Según Azuaje (2005) se está entrando en una era postmoder

na en la que las instituciones tendrán que innovar rápidamente y

ser de carácter mundial, razón por la cual los conceptos de visión,

misión, valores, ideas y actitudes han cobrado un especial signifi

cado al inicio del presente milenio; estos conceptos deben ser

asumidos como un compromiso de vida por aquellos que preten

dan protagonizar las grandes transformaciones. Ante esta situa

ción, queda claro que se necesita un despertar de conciencia en

los líderes del nuevo milenio para poder ser competitivos.

En este orden de ideas, cuando se habla de organizaciones

competitivas, puede decirse que son aquellas capaces de enfrentar

los cambios en la medida en que van sucediendo, de manera de no

perder vigencia y continuar satisfaciendo las necesidades de sus

clientes, por tal razón deben plantear estructuras flexibles que fa

ciliten los procesos; esto por supuesto exige un alto grado de dele-

gación y repartición de responsabilidades, una comunicación efec-

tiva, mayor participación e integración de equipo; lo cual se facilita

por el compromiso asumido en virtud del éxito esperado.

Asimismo, se promueven los valores organizacionales, mi-

sión y visión, lo que origina trabajadores comprometidos de alta

competencia, proactivos que anteceden la responsabilidad con su

empresa y clientes. En tal sentido, se puede afirmar que su efecti-

vidad va a depender de la selección de estrategias a largo plazo, la

elección de sus procesos transformadores y la adecuada coordi-

nación de los mismos.

Segúna Blanchard citado por Hesselbein et al. (2006), la

efectividad se refiere a la visión y orientación, es decir, centrar la

energía de la organización en una dirección particular; sin embar

go, cuando se menciona la palabra eficiencia, se está en presencia

de sistemas y procedimientos, es decir, de las formas en que se

hacen las cosas.

1.3. El liderazgo efectivo: ¿Mito o realidad?

Este planteamiento conlleva a una reflexión sobre cómo ac

tualmente las organizaciones enfrentan con una mejor disposi

ción y comprensión la turbulencia en la cual parecieran estarse

moviendo actualmente. Si bien es cierto que el éxito del pasado no

garantiza el éxito del futuro; también es indiscutible que cada ins

titución, grupo o individuo, está en el deber de encontrar la mejor

manera de contrarrestar las presiones del entorno.

Liderazgo efectivo: Base para la competitividad en las organizaciones del siglo XXI

Ronald Prieto, Ana León y Loraine Palmar ______________________________________

Para alcanzar una gestión efectiva en las transformaciones

inminentes generadas por el proceso de cambio, los gerentes de

ben tomar en cuenta que este proceso conlleva a una resistencia

al mismo. Al respecto, Fernández (2002, p.186) señala: “para ven

cer los obstáculos que se presentan en el proceso de cambio se

debe tener en cuenta que este no puede ser dirigido ni impuesto,

tan solo liderado”.

En este contexto, se genera una puntual y creciente impor

tancia en los líderes y en las organizaciones por elevar sus están

dares de calidad para así ser competitivas en sus respectivos sec

tores industriales. ¿Pero, cómo pueden lograrlo?, en la actuali

dad, las empresas tienen necesidades imperiosas de innovación y

de reorientar las políticas y estrategias administrativas-gerencia

les, para hacerlas más dinámicas, flexibles y que las mismas lo

gren ser propulsoras de las transformaciones sociales, en función

del progreso conjunto de todos y de lo existente.

En esta perspectiva, los nuevos esquemas gerenciales asumi-

dos por las organizaciones reflejan la forma como estas piensan y

operan, de allí que, el liderazgo en el siglo XXI requiere definitiva-

mente interés para reinventar, requiere la iniciativa para dar paso

a un nuevo comportamiento, con mayor comunicación, mayor y

mejor uso de la tecnología, una cultura organizacional flexible, es

decir se requiere contar con un liderazgo proactivo y generador e

interpretador de los cambios. En pocas palabras, un liderazgo

efectivo.

El nuevo estilo de liderar una organización se presenta como

una serie de novedosos planteamientos o diferentes retos, no pue

de continuarse actuando en la forma tradicional, es necesario en

frentar al sistema. Los líderes exitosos, por ende efectivos, serán

aquellos capaces de reconocer y desligarse de viejos esquemas que

dieron resultados en el pasado, pero no encajan en el presente y

mucho menos en el futuro, así como los que utilicen los conoci

mientos adquiridos para crear conceptos útiles y vanguardistas.

Elliderazgo efectivo debe manejar la existencia de dos ele

mentos esenciales para enrumbar el proceso de cambio: la ima

gen y el pensamiento del líder; los cuales servirán para lograr

coherencia en el equipo de trabajo y consistencia en las decisio

nes, situaciones por demás que harán a una organización más

competitiva en una economía de mercado, en la cual todos debe

rán tener las mismas oportunidades y riesgos.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

En relacióncon lo anterior, es bien sabido que el desafío asu

mido por los líderes actuales es el de gestionar con éxito las orga

nizaciones emergentes; esto indiscutiblemente trae consigo una

nueva perspectiva de lo que debe ser el nuevo liderazgo, es decir,

un cúmulo de competencias basadas en la libertad, creatividad,

aprendizaje e intuición, las cuales van más allá de la simple admi

nistración de recursos.

Para alcanzar el mencionado éxito, Handy citado por Hessel

bein et al. (2006), señala que es necesario combinar una serie de

atributos, entre los cuales se encuentran: a) el líder debe creer en sí

mismo, la confianza es una arma de persuasión; b) se debe sentir

pasión por el trabajo, proporcionando la energía y el enfoque que

impulsa a las organizaciones y c) el líder debe amar a las personas.

Ante esta situación, es evidente la necesidad de líderes que

puedan dominar los tiempos cambiantes y turbulentos, apren-

diendo a liberar el potencial creativo y total de sus seguidores, así

como tomando en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales

y conductuales que encaminen a la organización a una verdadera

transformación, la cual tiene que manejar muy bien nuevos es-

tándares que sirven para medir el éxito, pues hoy en día tienen

como deber la producción de bienes/servicios de alta calidad

para satisfacer segmentos de mercados, los cuales están confor-

mados por consumidores altamente exigentes. Por esta razón, las

empresas se esfuerzan para ser más competitivas.

Para reforzar lo expresado, Martínez (2005) considera que en

la actualidad los directivos están cada vez más preocupados no

solo por desarrollar estrategias gerenciales, sino utilizar metodo

logías apropiadas para afrontar tanto los cambios internos como

externos, exigencias del entorno cada vez más duras y continuas,

las cuales deben atenderse de manera inmediata. Es claro que es

tas exigencias generan cambios, que pueden presentarse en cual

quier momento y por ende, los líderes deben estar preparados,

dispuestos a asumir actitudes, perspectivas, conductas y valores

que permiten la materialización de una idea o proyecto con el pro

pósito de tomar decisiones oportunas y efectivas, que redunden

no solo en beneficio individual sino colectivo.

Esta afirmación parece paradójica, pero la causa principal

de los graves problemas que enfrentan la mayoría de las organiza

ciones empresariales es la ausencia de liderazgo en todos los nive

les y estructuras. Por ello, se puede aseverar que el liderazgo es de

vital importancia para transformar instituciones y empresas en

Liderazgo efectivo: Base para la competitividad en las organizaciones del siglo XXI

Ronald Prieto, Ana León y Loraine Palmar ______________________________________

verdaderos espacios competitivos, razón por la cual los gerentes

deben tener habilidades para enfrentar los cambios de manera

que estén al servicio de ellos y no en su contra. Se trata de condu

cir el proceso de cambio estructural y cultural de la organización,

hacer más participativo el trabajo, el producto o servicio orienta

do totalmente hacia la satisfacción del cliente, convirtiéndola

cada vez más ágil, flexible y competitiva.

Por lo anteriormente esbozado, no se debe perder de vista el

papel fundamental que tiene el líder en las organizaciones del siglo

XXI, para orientar a sus seguidores y proporcionarles la energía

necesaria que dé impulso al alcance de la misión, creación de una

visiónyasuvezunacultura de cambio, que responda a las necesi

dades internas y de su entorno; para motivar y generar confianza

de manera de incentivar la apertura hacia la innovación, y la de

conformar una visión estratégica para emprender cambios. Estas

son facultades, que representan un nuevo estilo de liderazgo.

Al respecto Valdés (2002, p. 495), señala: “la mayoría de los

expertos que hablan sobre el futuro se refieren al líder como pro-

motor del proceso, primer y último responsable del destino de la

empresa y principal motor del cambio”. En relación con ello, pue-

de decirse que el pensamiento de los líderes es muy importante, al

considerar que deben internalizar su responsabilidad ante los

cambios para así lograr el compromiso con la organización.

En este mismo orden de ideas, Bridges citado por Hesselbein

et al. (2006) señala:

Son tres las cosas que caracterizan el modo en que nosotros

conseguimos que se haga cada vez más el trabajo, y que juntas

conforman la clase de liderazgo que necesitamos. La primera

es que trabajamos en organizaciones, industrias y sociedades

que cambian rápidamente y con frecuencia. La segunda es que

cualquiera que sea el negocio y la profesión en que estemos, la

mayor parte de nosotros dedica mucho más tiempo a manejar

la información acerca de las cosas que a manejar las propias

cosas. Y la tercera es que las actividades de producción y apoyo

que solían estar integradas en una sola organización están

ahora, cada vez con mayor frecuencia, más dispersas y parce

ladas entre las distintas organizaciones (p.40).

En concordancia con lo citado, tomando como referencia la

necesidad que tienen las organizaciones postmodernas de una

nueva conceptualización del liderazgo, Valdés (2002, p. 508) se

ñala: “los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y capa

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

cidades que permitan influir sobre sus seguidores y ayudar a sus

organizaciones a enfrentar con mayor éxito el futuro”. En relación

a esto, es importante mencionar que el autor, dentro de estas ha

bilidades, señala las siguientes:

a) El poder de una visión compartida, que según Senge

(1998) crea una sensación de vínculo común que impregna la or

ganización y brinda coherencia a actividades dispares.

b) La capacidad de formar seguidores.

c) Las habilidades para la negociación y la generación de

cambios.

En este sentido, es necesario generar nuevas ideas, muchas

de las cuales surgidas en el camino tienen que ver con cambios de

paradigmas. Se debe tomar como referencia que el siglo XXI es

laetapa de las ideas y el líder, si quiere ser efectivo, deberá ser ge

nerador y promotor de ellas, así como un eterno constructor de

las ideas de los demás; ello no es más que la razón de ser de la in-

novación, cuyo éxito dependerá de la efectividad con la cual los lí-

deres apoyen el proceso. Sin embargo, es importante mencionar

que dicho apoyo resulta complejo al afectar tanto a los líderes

como a los seguidores, y no solo a ellos, sino a un conjunto de re-

cursos que forman parte de las estrategias establecidas. Este

efecto se produce debido a la orientación concebida hacia objeti-

vos que se enmarcan en escenarios no predefinidos.

Como se mencionó anteriormente, el nuevo enfoque del líder

está determinado por un conjunto de aptitudes y actitudes con mi

ras a futuro para posicionarse ventajosamente, y para poder com

petir con éxito en el nuevo entorno. Queda pues, en cada uno de las

personas que forman parte de las organizaciones, determinar la

existencia o no de un liderazgo efectivo, de un mito o una realidad.

1.4. El aprendizaje organizacional como una técnica

para generar liderazgo efectivo

La gerencia de las organizaciones del siglo XXI tiene la res

ponsabilidad de fomentar la creación de una mentalidad innova

dora, enfocada hacia el aprendizaje continuo que sirva de sustento

al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo.

Por tal motivo, es menester que todos los integrantes de la

organización posean conocimientos actualizados de las necesida

des de los clientes y consumidores, de sus requerimientos y nue

vas técnicas y métodos de producción, para así superar las cos

tumbres, sobre todo cuando ellas impiden la normal y efectiva

100

Liderazgo efectivo: Base para la competitividad en las organizaciones del siglo XXI

Ronald Prieto, Ana León y Loraine Palmar ______________________________________

respuesta de la organización a los nuevos requerimientos del en

torno. Es pues, importante desaprender las cosas que no le son

útiles a la organización, a los fines de cuestionar y renovar de

acuerdo con las nuevas realidades del entorno.

Cabe agregar, que el nuevo enfoque del liderazgo en las orga

nizaciones requiere de una visión diferente, no tradicional, apun

tando al cambio, es decir, lo fundamental en la nueva concepción

es el constante aprendizaje de todos sus miembros. Esto significa

que a partir del aprendizaje se siente la necesidad de construir algo

nuevo cada vez, y no el aprender para resolver problemas (Senge,

1998). De allí que la capacidad de aprendizaje con la cual se cuente

quizá sea la única ventaja competitiva sostenible; está entonces en

manos de los líderes descubrir cómo aprovechar el entusiasmo y

esta capacidad de la gente en todos los niveles organizacionales.

Autores como Azuaje (2005) y Senge (1998) establecen que el

aprendizaje en equipo es imprescindible porque su unidad funda-

mental en las organizaciones modernas no es el individuo sino el

equipo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede

aprender. De igual manera, Senge (1998) argumenta que dentro

de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimen-

siones críticas: primero la exigencia de pensar agudamente sobre

problemas complejos, es necesario aprender a explotar el poten-

cial de muchas mentes; segundo, la necesidad de una acción in-

novadora y coordinada; y tercero, el papel de los miembros del

equipo en otros grupos.

Sin embargo, a pesar de que es importante lograr el aprendi

zaje en equipo, no menos importante es tener presente que las or

ganizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden.

De hecho, el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje or

ganizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendi

zaje individual.

Por consiguiente, y para dar soporte a lo antes señalado,

debe decirse que el aprendizaje como proceso, consiste en alinear

y desarrollar la capacidad del individuo o del equipo para crear los

resultados que sus miembros realmente desean, es importante

desarrollar una misión compartida. De allí pues, la importancia

del líder como guía en cada uno de los procesos organizacionales.

Uno de los estilos gerenciales postmodernos que representa

una actividad de continuo aprendizaje es el Benchmarking, este

es considerado como el enfoque que permite evaluar y promover

la competitividad de cualquier organización en la medida en que

101

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

se utiliza como un instrumento comparativo de procesos inter

nos, con aquellos realizados por organizaciones consideradas

modelos de las mejores prácticas.

Para Garvin (2000) el benchmarking es un proceso sistemáti

co y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de

trabajo de las organizaciones que son reconocidas como represen

tantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejo

ras organizacionales. El principio del benchmarking consiste en

aprender de los mejores. Por lo tanto, su efectividad está en manos

del líder, puesto que de él depende el éxito o fracaso del mismo.

Sobre la base de lo señalado, Hodge, Willian y Gales (2005)

manifiestan que la perspectiva del aprendizaje organizativo, es un

intento de crear organizaciones capaces de mantener una super

visión continua del entorno para lograr adaptarse a sus condicio

nes cambiantes; y así no caer en el intento. Por ello, es importante

destacar, tal y como lo señala Valdés (2002, p. 19): “La rapidez

con que los individuos y las organizaciones aprendan será la nue-

va fuente de ventaja competitiva”.

1.5. El conocimiento: Factor clave de la postmodernidad

Gestionar el conocimiento será crucial para los líderes, hacién-

dose necesario superar los paradigmas ineficaces y los mitos que di-

ficultan el encontrar respuestas a los nuevos y acuciantes proble-

mas. Es necesario además, crear, desarrollar, difundir y explotar el

conocimiento para incrementar la capacidad innovadora y competi

tiva de las organizaciones, puesto que se hace necesario sobrevivir

en un entorno cada vez más estrecho por insumos y mercados, es

por ello, que las que sean capaces de transformar la información en

conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos.

Es evidente que, el conocimiento representa uno de los valo

res más críticos para alcanzar el éxito sostenible en cualquier or

ganización, es decir, mantenerla en un estado de desarrollo y evo

lución permanente. Por ello, es necesario manejarlo con cuidado,

puesto que este resulta de un proceso iterativo como lo es el

aprendizaje. Es importante destacar, que muchas estructuras

empresariales han reducido su capacidad competitiva por el sim

ple hecho de no haber desarrollado una capacidad de aprendiza

je, pues en definitiva, ésta mejora su capacidad de adaptación y

anticipación a las exigencias del entorno.

Por esta razón, no parece existir duda alguna acerca de la

importancia que tiene el conocimiento para alcanzar el éxito sos

102

Liderazgo efectivo: Base para la competitividad en las organizaciones del siglo XXI

Ronald Prieto, Ana León y Loraine Palmar ______________________________________

tenible en cualquier organización. Así pues, uno de los elementos

considerados de suma importancia para lograr que éstas enfren

ten el dinamismo del entorno es la habilidad para adquirir infor

mación, procesarla (transformarla en conocimiento), incorporar

la como aprendizaje permanente para todos sus miembros.

2. Metodología

El presente artículo enfoca sus aspectos metodológicos, a

través de una investigación netamente documental bibliográfica,

por cuanto se generan análisis críticos y reflexiones que permitan

demostrar como el liderazgo efectivo se puede convertir en base

fundamental para la competitividad en las organizaciones del si

glo XXI, se considera además de tipo cualitativa, al ser desarrolla

da bajo el método de la hermenéutica,ya que se analizan los as-

pectos teóricos del mencionado tipo de liderazgo.

Conclusiones

Las organizaciones enmarcadas en la era postmoderna de-

ben adaptar no solo sus estructuras y estrategias, sino también

sus prácticas gerenciales, las cuales varían en una gama de op-

ciones y pueden ajustarse a las necesidades del entorno, ya que

existentes muchos aspectos a considerarse dentro de las institu-

ciones que evolucionan y su éxito o fracaso dependerán, del buen

manejo que realicen de estos los gerentes, en el caso particular de

esta investigación se abordaron tres elementos que no pueden

faltar en la práctica gerencial del siglo XXI.

El primer elemento, es la calidad del liderazgo y la capaci

dad de influencia sobre los seguidores y su entorno que puede

declararse como la base de cualquier organización competitiva,

independientemente de las tendencias gerenciales, herramien

tas y estrategias que estas utilicen. El segundo elemento es el

aprendizaje continuo y sostenido, puesto que de él depende en

gran parte la consecución de los objetivos y; el tercer elemento,

el conocimiento, fuente generadora de riqueza. Son éstos los que

permitirán a las organizaciones alcanzar altos niveles de compe

titividad.

103

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

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104

Liderazgo efectivo: Base para la competitividad en las organizaciones del siglo XXI

Ronald Prieto, Ana León y Loraine Palmar ______________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 105 - 125

UJGH · ISSN 1856-8807

Liderazgo y actitud hacia el trabajo

en el sector de las telecomunicaciones

Desireé Reyes*

Isabel Portillo**

Resumen

El presente artículo tiene como objetivo determinar la relación existente

entre el liderazgo y la actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomu-

nicaciones. Se sustenta en las propuestas teóricas de Guillen (2000),

Newstrom (2007), Slocum (2009), entre otros. La metodología es de tipo

descriptiva, de campo; con un diseño no experimental, transeccional, co-

rrelacional. La población estudiada estuvo integrada por cincuenta y sie-

te sujetos que laboran en el sector de telecomunicaciones del estado Zu-

lia. Los resultados demostraron que el estilo de liderazgo que predomina

en el sector estudiado es el autocrático; asimismo, se evidenció que los

empleados poseen una actitud positiva hacia el trabajo. Se concluye que

el liderazgo influye de manera positiva y débilmente en la actitud hacia el

trabajo.

Palabras clave: Liderazgo, actitud hacia el trabajo, sector telecomuni

caciones.

105

* Magíster en Gerencia en Recursos Humanos. Abogada. Correo electrónico: dreyes@netuno.net

** Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones. Doctora en Ciencias Gerenciales. Postgrado en

Gerencia de Proyectos de Investigación y Desarrollo. Especialista en Recursos Humanos. Licencia

da en Administración de Empresas. Certificada Licenciada en Relaciones Industriales y Recursos

Humanos. Técnico Superior en Relaciones Industriales. Profesora Titular. Investigadora activa del

Centro de Investigaciones de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG) de la Universidad

Rafael Belloso Chacín. Directora Regional de Investigación y Educación del Ministerio del Poder

Popular para la Salud del Estado Zulia. Miembro del Programa de Investigadoresdel Ministerio del

Poder Popular para la Ciencia y la Tecnología PPI Nº 10.571. Correo electrónico: isabelcondore@

gmail.com

Recibido: 27-06-10. Aceptado: 04-09-10

Leadership and Attitude to Work

in the Telecommunications Sector

Abstract

The objective of this article is to determine the relation existing between

leadership and attitude to work in the telecommunications sector. It is

supported by the theoretical proposals of de Guillen (2000), Newstrom

(2007) and Slocum (2009), among others. Methodology is of the descrip

tive, field type, with a non-experimental, trans-sectional, correlational

design. The population under study consisted of fifty-seven subjects that

work in the telecommunications sector in the State of Zulia. Results

showed that the predominant leadership style in the sector is autocratic;

likewise, it was shown that employees have a positive attitude to the job.

Conclusions are that leadership influences the attitude to work in a posi-

tive, albeit weak fashion.

Key words: Leadership, attitude to work, telecommunications sector.

Introducción

En medio del contexto actual, una organización cuya natu-

raleza es alcanzar altos niveles de productividad, como son las or-

ganizaciones de telecomunicaciones, demanda de líderes con ca-

pacidad para explotar las potencialidades de cada uno de los

miembros que integran su equipo de trabajo. De allí que para al

canzar el éxito empresarial se requieren de dirigentes capaces de

definir la misión, visión y objetivos, metas, así como también

crear los fundamentos de la estrategia y un proceso sólido para

garantizar su permanencia en el mercado altamente competitivo.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, es posible que

el liderazgo esté vinculado e influya directamente en la actitud hacia

el trabajo. Por ende, las personas tienen cualidades que dan como

resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante

otro individuo, grupos, objetos, situaciones, incluso hasta ideas.

Con referencia a lo anterior, se puede afirmar que con frecuencia, la

posesión de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una

manera específica y le permite predecir el comportamiento, tanto en

la empresa como en otros aspectos de la vida del individuo.

Es por ello que las dinámicas socio-organizacionales que

ocurren en la actualidad demandan líderes capaces de gestionar

de forma racional sin prescindir de valores subjetivos, axiológicos

106

Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones

Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________

y emocionales. De igual forma, es preciso contar con una visión

prospectiva, con posibilidad de intervenir de una forma satisfac

toria, además de predecir ciertas tendencias a futuro. Por tanto,

el líder debe influir en los otros de una forma voluntaria para al

canzar objetivos específicos.

Ante la situación planteada y analizando la temática de ma

nera deductiva, podría partirse del hecho que en América Latina

la tendencia es considerar al líder como la persona que debe fijar

las metas, dar autonomía a los distintos departamentos para que

procedan como consideren más oportuno, favoreciendo que los

empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones, res

pondan a resultados y se fomente la creatividad. Al ocurrir esto, el

líder logra desarrollar las capacidades de su equipo de trabajo y

así mejora el funcionamiento integral de la empresa.

En este sentido, en Venezuela uno de los sectores que ha lo-

grado fortalecerse en la última década del siglo XXI es el de las te-

lecomunicaciones, alcanzando importantes niveles de producti-

vidad, de manera que resulta pertinente evaluar la relación lide-

razgo-actitud hacia el trabajo para determinar cómo ocurre dicha

conexión y si influye una variable sobre la otra.

Lo anteriormente planteado, se refleja en resultados que evi-

dencian un constante crecimiento que difícilmente experimenta

algún tipo de se cambio. Se observa una evolución ascendente, al

pasar de un 32% en el sector móvil, a casi un 98% en el 2010.

Mientras que en el sector telefonía fija, se registró una penetra

ción de cerca del 9% a un 23% y en Internet de 13% a 27%, según

las estadísticas indicadas por la ministra del Poder Popular para

las Telecomunicaciones e Informática.

Expuestas las consideraciones anteriores, el presente artí

culo tiene como objetivo: determinar la relación existente entre el

liderazgo y la actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomu

nicaciones. Para ello, se refieren importantes aspectos desde la

perspectiva teórica, enmarcados en la importancia y rol del geren

te y del líder en la organización, la definición del liderazgo y su ti

pología, la noción general de actitud, así como también la actitud

hacia el trabajo y sus componentes. De igual manera, se indica el

tipo de metodología empleada y los resultados obtenidos.

107

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

1. Fundamentación teórica

1.1. Importancia y rol del gerente y del líder en la

organización

El líder es una persona con capacidad de ejercer influencia.

Según Lillo y Mateo (2003), es aquel que inventa soluciones desa

costumbradas a problemas y quien los neutraliza, incluso antes

de que aparezcan como lesiones. De igual manera, da respuestas

a interrogantes que entorpecen y en ocasiones hace preguntas

para caricaturizar primero y volatizar después respuestas onero

sas. Asimismo, intenta lo imposible y cuando lo logra demuestra

que era viable. Por tanto, ser líder significa trascender a los demás

y mejorarlos.

En este orden de ideas, la figura o rol de líder se presenta de al

guna manera en oposición a la de gerente. Por ello, el paradigma con

mayor fuerza plantea que asumir ser un buen gerente no es sufi-

ciente, al considerar el requerimiento de líderes para las empresas.

En efecto, los procesos de transformación hacia culturas organiza-

cionales que promuevan la alta productividad, integración interna y

competitividad externa, necesitan habilidades además de actitudes

especiales de quienes ejercen posiciones de dirección en las institu-

ciones.Algunos autores consideran al liderazgo como parte de las

responsabilidades del gerente; en consonancia con ello, Davis y

Newstrom (2003) afirman que es un segmento importante de la ge-

rencia, pero no el único; también intervienen en la planeación activi

dades, organización de estructuras y control recursos.

Lo anteriormente expuesto, no escapa a la realidad venezo

lana, al considerar que las teorías y enfoques que promueven la

necesidad del liderazgo en las organizaciones han revelado resul

tados de un mundo globalizado. En consecuencia, en la actuali

dad, se ha incrementado el surgimiento de líderes que marcan

pauta entre una época y otra, donde el capital humano es su pun

to de partida, hacia la consecución de objetivos orientados a sus

talentos; hecho en el cual deben basarse las organizaciones.

Por tanto, formar líderes debería ser una de las más precia

das actividades, especialmente en los países en vía de desarrollo;

al ser determinante para incrementar los niveles de productivi

dad; para ello es primordial la existencia de un liderazgo capaz de

integrar a los colaboradores, más no de servir de ruptura de los

vínculos que promueven el esfuerzo productivo. Significa enton

ces que deben existir liderazgos integradores, articuladores de la

108

Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones

Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________

eficiencia colectiva, capaces de construir y no de destruir, conoce

dores de la realidad organizacional.

Con referencia a lo expuesto, es necesario referir la propuesta

de Newstrom (2007), quien plantea que el patrón total de acciones

explícitas e implícitas de los líderes se conoce como estilos de lide

razgo. En cuanto a este aspecto, cabe agregar que las percepciones

de los trabajadores han adquirido relevancia, al evidenciar como las

personas no sólo responden a lo que los líderes piensan, dicen y ha

cen, sino también a lo percibido de ellos. En efecto, la forma como

cada líder usa su poder también establece un estilo de liderazgo.

Con respecto al correcto funcionamiento de las organizacio

nes, se puede acotar que es conveniente disponer de personas

comprometidas con su actividad laboral, es decir, que demues

tren satisfacción en la realización de su trabajo y a su vez se sien

tan identificadas con su líder; esto trae como consecuencia, un

mayor rendimiento y el incremento de la capacidad productiva de

la empresa.

Según Newstrom (2007), las actitudes son los sentimientos y

creencias que determinan, en gran parte, la forma en que los em-

pleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos esta-

blecidos y, en última instancia, conducen su comportamiento.

Asimismo, forman una estructura mental capaz de afectar el

modo en que los trabajadores ven las cosas.

En este sentido, al hacer referencia a las actitudes laborales

y su influencia en el comportamiento, se plantea la evaluación

bien sea positiva o negativa que la gente hace sobre un todo o

punto específico de su trabajo. Por ello, frecuentemente, cuando

se alude a actitudes del trabajador, se valora la satisfacción labo

ral del mismo, en consonancia con la consecución de los objetivos

organizacionales.

Sobre la base de las consideraciones anteriores y a partir de la

aproximación a los conceptos de liderazgo y actitud hacia el trabajo,

se infiere que en las organizaciones enmarcadas en el sector de las

telecomunicaciones, específicamente las consideradas en la presen

te investigación, hacen falta gerentes con actitudes de líderes, al in

fluir positivamente la proyección de esta imagen en los miembros de

la empresa, lo cual conlleva al incremento de la productividad.

1.2. Liderazgo: definición y tipología

En primer lugar, se consideran los planteamientos de Gui

llen (2000), quien propone que el liderazgo es la influencia de un

109

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

individuo sobre un grupo, puntualizando que el líder es la perso

na capaz de ejercer tal dominio. Este aspecto no es permanente ni

ocurre en todas las situaciones de igual manera, al evidenciar que

quienes poseen mayores habilidades y destrezas, tienen notable

capacidad de persuadir al resto del grupo a lograr un objetivo en

común.

En correspondencia con lo citado, Newstrom (2007) estable

ce que la función principal del líder es influir en otros para que

busquen de manera voluntaria objetivos definidos; por tanto, se

considera como el catalizador que transforma el potencial en rea

lidad. Por esta razón, sin liderazgo, una organización seria sólo

una masa confusa de gente y máquinas. Por tanto, cualquier em

presa requiere de ello para desarrollar sus valiosos activos y crear

entornos en los cuales las personas están dispuestas a dar lo me

jor de sí mismas.

Sin embargo, al hablar del líder, no se hace mención a una

condición inmutable e invariable; es decir, no se trata de un ar-

quetipo idealizado y estrictamente definido. Según Lillo y Mateo

(2003), el líder varía de una organización a otra, cada uno posee

sus propias características; en líneas generales puede categori-

zarse de la siguiente manera:

· Líder autocrático o autoritario

Basado en el poder legítimo y coercitivo, en menor grado al

gratificante. Consiste en obtener obediencia a base de imponer

autoridad. Este estilo se identifica con imposición a ultranza, sin

contar con las personas. También, esta distorsión es debida a cre

encias fundamentadas en que los resultados de la organización

son el todo, olvidándose del ser humano como motor que permite

renovación y cambios, en función de la eficiencia.

Además, muchas teorías han demostrado su interés por

cambiar esta faceta alterada de intenciones de las ciencias admi

nistrativas; no obstante, ciertos rasgos autoritarios parecen inhe

rentes a la naturaleza humana. En consonancia con ello, el desa

fío final de los líderes estará en asumir que lo necesario es promo

ver la participación de la gente para efectuar cambios culturales

proporcionales a la supervivencia, así como también de éxitos or

ganizacionales futuros. En fin, si esto se logra, se obtiene una in

tegración de equipos orientada a la búsqueda de transformacio

nes en beneficio de la humanidad.

En ese mismo sentido, para Newstrom (2007) los líderes au

tocráticos asumen plena autoridad y responsabilidad y centrali

110

Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones

Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________

zan el poder, así como también la toma de decisiones. De igual

manera, estructuran toda la situación de trabajo de sus emplea

dos, sin importar lo que ellos piensen. En consecuencia, este esti

lo de liderazgo suele ser negativo, basado en amenazas, pudiendo

parecer positivo si decide dar algunas recompensas a sus emplea

dos. Atendiendo esto, el líder puede considerar que solamente él

es competente y capaz, considerando a sus subalternos como in

capaces de guiarse a sí mismos para así fortalecer su condición de

ser indispensable.

· Líder democrático o consultivo

Continuando con los estilos de liderazgo, Newstrom (2007)

establece diferencias entre el líder autocrático y democrático; de

este último afirma que se acerca más a sus empleados para solici

tar sus puntos de vista antes de tomar una decisión. Sin embargo,

pueden o no tomar la información o consejos recibos. Por su par-

te, Guillen (2000) concibe este estilo como aquel que discute los

procedimientos alternativos con el grupo, por tanto, todos los

miembros deliberan y son libres de trabajar con quien quieran e

intervienen en las tareas como un miembro más.

Asimismo, en este estilo existe mayor originalidad, participa-

ción activa, motivación por el trabajo, cooperación y los sujetos

prestan más atención al grupo y a las relaciones personales. Este

líder guía mediante ejemplo personal y brinda sus sugerencias

para el oportuno desarrollo de ideas propias de cada integrante del

grupo. También, toma decisiones consultando a sus seguidores.

· Líder participativo o Laissez faire

El líder participativo es aquel que descentraliza la autoridad

de manera clara. Las decisiones participativas no son unilaterales

como los autócratas, porque en este caso se reconocen los aportes

y la participación de los seguidores. Es un líder que apoya a sus su

balternos a aumentar su capacidad de autocontrol y los impulsa a

asumir mayor responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.

Ante lo planteado, para Guillen (2000) este líder es llamado

Laissez faire, siguiendo la tendencia propuesta originalmente por

Lewin, Lippit y While en 1938. Este estilo deja total libertad para

que el grupo o cada individuo decidan cómo quiere actuar, aclara

que hay información disponible, pero no participa en las discusio

nes, no realiza elogios ni críticas.

Esta tipología de liderazgo se origina porque su interés por las

personas es máximo, pero su disposición por alcanzar los resulta

dos es mínima. Es el individuo que se quiere llevar bien con las per

111

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

sonas y deja de adoptar decisiones requeridas para moldear las

situaciones, en beneficio de la organización. Corresponde a un

comportamiento mediatizado por un falso interés por ayudar a

las personas, pero no ayudar a las organizaciones; finalmente

será uno de los gestores del colapso social y económico de la em

presa.

Por tanto, es necesario destacar que se requiere de todas las

facetas del comportamiento, así como del conocimiento necesario

a fin de mediar entre las personas para alcanzar un liderazgo inte

gral. En este sentido, en el logro de este comportamiento existen

muchos aspectos sobre los cuales se debe avanzar, tales como las

técnicas gerenciales, especialmente en lo referido a las conductas.

En dicho propósito, se busca más que el trabajo individual, la labor

en equipo, orientada bajo cánones compartidos y clima organiza

cional de amplitud y confianza. Cabe decir que el equipo se prepara

en la solución de conflictos, evita roces, interactúa ampliamente y

acepta las diferencias interpersonales y profesionales; de allí la im-

portancia de la formación de equipos de trabajo eficientes, necesa-

rios para alcanzar las mayores metas de cualquier organización,

incluso de la vida misma de sus colaboradores.

En otro orden de ideas, es pertinente retomar la relación lide-

razgo-poder. De igual manera, es innegable que el concepto de líder

está vinculado con la noción de poder, al ser la figura de influencia

por antonomasia, la cual implica el uso de la autoridad. Respecto a

esta consideración, conviene establecer algunas ideas en cuanto al

origen del poder, que según la teoría de los autores Slocum (2009),

Rodríguez (2006), Koontz y Weihrich (2004), se clasifica en: legítimo,

de la experiencia, referencia, recompensa y coercitivo.

· Poder legítimo

Según Rodríguez (2006) es el resultado de la posesión de un

nivel superior en la jerarquía; se refiere al poder de un individuo o

grupo, gracias al estatus relativo y obligaciones del jefe dentro de

una organización o sociedad. Igualmente, confiere a quien lo ejer

ce una autoridad formal delegada, de modo tal que el receptor re

conoce al portador el derecho de influenciarle y acepta la obliga

ción de acatarle.

De igual manera, se basa en una creencia por parte del desti

natario de que el agente de poder está investido legítimamente

para ejercerlo, siendo obligación suya aceptarlo. Se trata de un

poder percibido por el sujeto en función del nivel jerárquico que

ocupa. También es la capacidad del líder de influir sobre la con

112

Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones

Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________

ducta de los subordinados gracias a su posición en la jerarquía de

la empresa y se apoya en la aceptación del sistema legal que lo

fundamenta. Generalmente, se restringe al área de trabajo asig

nada y va perdiendo influencia conforme se aleja de su gerencia.

Por su parte, Slocum (2009) plantea que este tipo de poder se

refiere a la capacidad de un individuo para influir en el comporta

miento de otros, debido al puesto formal que ocupa en la organi

zación, por ello es considerado idéntico a la autoridad y represen

ta el poder que uno recibe como resultado de su posición en una

jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el

poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi

invariablemente se deriva del cargo legítimo.

En este sentido, el líder puede ejercer un campo de dominio

dentro de un contexto de responsabilidad específica y esta área

define sus actividad y rango de acción; es allí donde tiene un po-

der legítimo para influir en el comportamiento, cuanto más lejos

se encuentre de esa área más débil será dicho poder.

Según Slocum (2009), una zona de indiferencia respecto al

ejercicio del poder por parte del líder, es definida como un espacio

en el cual los empleados aceptarán ciertas directrices sin cuestio-

nar el dominio del líder, porque internamente aceptan que quien

se dirige a ellos tienen la cualidad para hacerlo.

· Poder de la experiencia

Según Rodríguez (2006) proviene de la pericia y destreza

particular o conocimiento que una persona tiene; la posesión de

uno o más de estos atributos atrae el respeto de los demás compa

ñeros y colaboradores. Para Koontz y Weihrich (2004), se deriva

de las habilidades, pericia o especialización de algunas personas

y de las necesidades que la organización o la sociedad tienen de

estas destrezas. Al contrario de las otras categorías, este es

usualmente muy limitado al área particular en la cual el experto

está cualificado. Se basa en los conocimientos especiales que el

receptor del poder atribuye al portador del mismo.

Además, es aquella influencia que uno obtiene como resulta

do de su experiencia o conocimiento; es decir, el poder del experto

es la base más fuerte y consistentemente relacionada con un de

sempeño eficaz. De igual manera, tiene su origen en el reconoci

miento por parte del destinatario de la superioridad en destrezas

y preparación del agente de poder.

Con referencia a lo anterior, el destinatario del poder se com

porta en una forma particular porque cree en la importancia de la

113

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

información o habilidad que posee el “experto” y piensa que él

mismo no puede obtenerla; está consistentemente relacionado

con el nivel de satisfacción de los subordinados. En consecuen

cia, es la capacidad de una persona para influir sobre la conducta

de los demás debido a sus habilidades y talentos, con frecuencia

este poder es estrecho y sólo se supedita a las áreas en las que se

les considera experto.

· Poder de referencia

Este poder para Rodríguez (2006) se basa en la identificación

del seguidor con el líder, debido a que la mayoría se los individuos

quieren identificarse con una persona poderosa; por tanto, con

ceden poder a la persona debido a una cierta atracción o bien a la

creencia de que el líder posee recursos deseables.

Según Koontz y Weihrich (2004), se refiere a la capacidad de

ciertos individuos para persuadir o influir a otros, haciendo que

crean en ellos. Está basado en el carisma y las habilidades inter-

personales del que ostenta el poder. Además, el receptor se identifi-

ca con el portador de poder y trata de actuar como él. Su base está

en la empatía de un sujeto respecto a otros que poseen característi-

cas o rasgos personales atractivos o valiosos. En este caso, un su-

jeto puede ejercer poder sobre otro sin ser consciente de ello.

Asimismo, para Slocum (2009) este poder consiste en la capa-

cidad de influir en otros porque es una persona respetada, admira-

da o querida; también, suele asociarse con individuos con caracte-

rísticas de personalidad admirables, carisma o de buena reputa

ción; por tanto, es intrínseco con la fuerza de la personalidad.

· Poder coercitivo

Según lo platea Rodríguez (2006), este poder está basado en

el temor; debido a esto el subalterno percibe que la incapacidad

para cumplir con los deseos de un administrador conduce al cas

tigo como un regaño o llamado de atención; de la misma manera,

se relaciona con el desacuerdo que un empleado tiene con las ac

tividades o directrices de un supervisor.

De acuerdo con los planteamientos de Koontz y Weihrich

(2004), se basa en la capacidad para imponer castigos por parte

de quien lo ostenta; tiene su fuente en el deseo de quien se somete

a él de obtener recompensas con valor, pero bajo la forma negati

va del temor a perderlas. Ese miedo es lo que, en último término,

asegura la efectividad de esa clase de poder. No obstante, tiende a

ser el menos efectivo de todos los tipos, al generar resentimiento y

114

Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones

Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________

resistencia, debido a su naturaleza imponente. En consecuencia,

el castigo llega a tener efectos secundarios indeseados.

Finalmente, la presencia de liderazgo en el caso específico de

las empresas de telecomunicaciones, potencia de forma positiva

la actitud hacia el trabajo por parte de los seguidores, cualquiera

sea la tipología a la cual se aproxime el líder, de manera que debe

apuntar a la integralidad, tomando las ventajas de los distintos ti

pos de liderazgo y poder y evitando en lo posible aquellas actitu

des que desde su posición puedan incidir de forma negativa en los

empleados y por ende en la productividad.

1.3. Noción general de actitud, actitud hacia el trabajo

y sus componentes

Según Slocum (2009), la actitud del trabajador se inscribe

dentro de las grandes áreas temáticas del comportamiento orga-

nizacional y la satisfacción laboral. Por esto, la lógica apunta a

que un trabajador satisfecho desarrolla actitudes positivas hacia

su empleo y empresa, mientras que uno insatisfecho ejecuta ac-

ciones que entorpecen la productividad.

En este sentido, uno de los principales intereses del estudio

es el hecho de considerar que un empleado satisfecho, es decir

con actitud positiva, será más productivo que uno insatisfecho, lo

cual provocó que, en la década de los sesenta se multiplicaran las

investigaciones sobre el tema, sin obtener muchos resultados. En

la actualidad, se evidencia una fuerte relación entre satisfacción y

productividad.

Los estudios vigentes en cuanto a satisfacción laboral se

centran en las actitudes que relacionadas con el trabajo predispo

nen al empleado a comportarse de cierta manera. Dichas actitu

des pueden ser positivas o negativas, según faciliten u obstruyan

la manera que la persona tiene de afrontar su realidad en cada

momento de su vida.

· Actitud positiva

Según Guillen (2000) debe entenderse en el marco del en

frentamiento de una nueva tarea y de dificultad mayor en el tra

bajo; seria por ejemplo una oportunidad de desarrollo laboral,

mayor especialización y de demostrar que se aprende en poco

tiempo; también como un reto a las propias capacidades y mu

chas otras formas positivas de dar lectura a la situación.

115

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Por su parte, Newstrom (2007) establece que aunque son

muchos los factores capaces de contribuir con la satisfacción la

boral que están bajo el control de los administradores, también es

cierto que quienes ingresan en una empresa tienen diferentes

predisposiciones personales. Es por ello que las actitudes hacia el

trabajo ayudan a predecir conductas constructivas, pueden

aportar más, trascendiendo a su obligación, tener inmaculados

historiales de trabajo y buscar afanosamente la excelencia en to

das las áreas de actividad.

Todo ello, representa una fuerte dedicación hacia el trabajo

por parte de los empleados, lo cual conduce a adecuados niveles

de productividad. Por ende, un elevado desempeño y premios

equitativos estimulan una alta satisfacción mediante el ciclo: de

sempeño-satisfacción-esfuerzo. Asimismo, una alta satisfacción

está asociada con una baja rotación y escaso ausentismo; tam-

bién es probable que los empleados comprometidos adopten valo-

res y creencias de la compañía.

· Actitud negativa

Por su parte, una actitud negativa al enfrentar la situación ilus-

trada en el caso anterior, reacciona con argumentos como inconfor-

midad o la sensación de aprovechamiento por parte de los directivos o

compañeros hacia él. De modo que las actitudes son la disposición

con que se afronta la realidad en todo momento, pudiendo siempre

elegir qué tipo de actitud adoptar ante eventos determinados.

Para Newstrom (2007) cuando una persona posee un senti

miento pesimista, derrotista, irritable se dice que tiene una afecti

vidad negativa; las actitudes laborales negativas ayudan a prede

cir conductas indeseables. Los empleados insatisfechos pueden

llegar al retiro y hasta a agresión, de modo que las empresas de

ben tener interés en acrecentar la satisfacción.

Una vez formada la actitud, es difícil que se modifique, ello

depende en gran medida del hecho de que muchas creencias,

convicciones y juicios se remiten a la familia de origen. En efecto,

las actitudes pueden formarse desde los primero años de vida y

reforzado después; mientras que otras se aprenden de la sociedad

o dependen directamente del individuo.

· Componentes de la actitud

Las actitudes suponen una estructura compleja de tres com

ponentes interrelacionados entre sí, que según Guillen (2000), se

categorizan de la siguiente manera: carácter cognoscitivo, afecti

vo y comportamental; es decir, una integración coherente de

116

Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones

Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________

constructos preceptúales y cognitivos, elementos afectivos y una

predisposición a comportarse de una determinada forma.

- Componente cognoscitivo

Se refiere al conjunto de información y creencias que tiene la

persona objeto de la actitud; dichas creencias pueden o no ser

verdaderas; para que exista una actitud, es necesaria también

una representación cognoscitiva del objeto, formada por las per

cepciones, así como por la información que se tiene. En este caso

se habla de modelos actitudinales de expectativa por valor.

- Componente afectivo

Dicho componente viene dado por los sentimientos de agra

do o rechazo que desarrolla el individuo hacia un objeto social de

terminado, que se manifiestan en favor o en contra. Es el compo

nente más característico de las actitudes, hasta el punto de que

muchas veces sirve para describirlas; además, de ser el más re-

sistente al cambio.

- Componente comportamental

Es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una deter-

minada manera. También, es considerado el componente activo

de la actitud. Sobre ello y la relación entre actitud-conducta, y las

variables que están interviniendo, giró la investigación presenta-

da en este artículo. Para Guillen (2000) es el componente más dé-

bil y la capacidad para predecir o modificar el comportamiento.

Sin embargo, no tiene por qué cristalizar en una conducta mani

fiesta, sino, más bien, se refiere a una predisposición o tendencia

a comportarse de una determinada manera. De allí que algunos

autores lo denominen componente tendencial.

Es necesario destacar que entre los tres componentes existe

una estrecha relación de congruencia y de interdependencia; por

tanto, en muchas ocasiones las personas manifiestan no poder

evitar tener actitudes negativas hacia alguien, aunque crean no te

ner razones para odiarle o despreciarle o, por el contrario, aun cre

yendo que existen poderosos motivos de sospecha o desconfianza,

no se pueda evitar tener actitud positiva hacia dicha persona.

2. Metodología

La investigación se basa en un estudio descriptivo, de cam

po; con un diseño no experimental, transeccional, correlacional.

Por su parte, la población estuvo constituida por dos (2) empresas

117

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

de telecomunicaciones, operadoras de cable, líderes dentro del

sector del mencionado sector; a su vez, cincuenta y siete (57) suje

tos, entre ellos dos (02) gerentes de operaciones y cincuenta y cin

co (55) técnicos de operaciones.

Los valores obtenidos determinan el número exacto de per

sonas que fueron encuestadas en cada empresa (21 sujetos de

NetUno y 36 sujetos de Intercable), de manera que según la pro

porción de ellos se tuvo la representación necesaria, razón por la

cual se prescindió de las técnicas de muestreo y se empleó un

censo poblacional, debido a que se evaluaron a todos los trabaja

dores involucrado en el sector de telecomunicaciones.

A efectos de obtener los datos para llevar a cabo la investiga

ción, se utilizó como técnica, la observación mediante encuesta, y

el instrumento aplicado fue un cuestionario compuesto por 39

ítems, con cinco alternativas de respuestas en base a la escala

Lickert. Dicho instrumento fue validado por diez (10) expertos; la

confiabilidad se estableció a través de la fórmula de Alfa Cron-

bach, obteniendo un valor significativo para el instrumento de

0,80, es decir, altamente confiable. Al momento de realizar el aná-

lisis, se aplicó la estadística descriptiva, específicamente frecuen-

cia y porcentaje, puntaje por estrato.

3. Resultados

En relación con los estilos de liderazgo en el sector de las tele-

comunicaciones, en la Tabla 1 se refleja que el indicador liderazgo

autocrático obtuvo el promedio más alto, signado con el número

3,43, situándose en la categoría casi siempre, seguido del indicador

liderazgo consultivo, con un promedio de 2,53; por último, está el in

dicador liderazgo participativo con 2,48, observando un promedio

por dimensión de 2,81 y una desviación estándar de 0,15, el cual re

fleja la dispersión entre los datos con relación al promedio.

En cuanto a la identificación de los componentes del lideraz

go presentes en el sector de las telecomunicaciones, se observa en

la Tabla 2 que el promedio más elevado es el perteneciente al po

der de la experiencia con 3,46, ubicándose en la categoría casi

siempre; luego le sigue el indicador del poder legítimo con un pro

medio de 3,34; luego el indicador del poder de la referencia con un

total de 2,94; seguido del indicador poder coercitivo con una me

dia de 2,77, y por último el indicador poder de recompensas con

una media de 2,67. Es menester destacar que el promedio de la

dimensión fue de 3,04 y una desviación estándar de 0,26.

118

Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones

Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________

119

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Tabla 1

Estilos de liderazgoen el sector de telecomunicaciones

Indicadores Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi

Siempre

Algunas

veces

Casi

Nunca

Nunca Prom Prom

Dims.

Est

Items FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

Liderazgo

Autocrático

1 152623401018 4 7 5 9

3,43

2,81 0,15

2 594740703559

3 152618321425 5 9 5 9

Liderazgo

Consultivo

4 4 7 3 5 18 32 9 16 23 40

2,53

5 5 9 1 2 28491832 5 9

6 1 2 20 35 6 11 18 32 12 21

Liderazgo

Participativo

7 1 2 4 7 28 49 8 14 16 28

2,48

8 1 2 3 5 35611730 1 2

9 1 2 2 4 254413231628

Fuente: Reyes (2010).

120

Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones

Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________

Tabla 2

Componentes del liderazgo en el sector de telecomunicaciones

Indicadores

Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi

Siempre

Algunas

veces

Casi

Nunca

Nunca Prom Prom

Dims.

Est

Items FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

Poder

Legitimo

10 193361127470059

3,34

3,04

0,26

11 47234025440059

12 152691613234 71628

Poder de la

Experiencia

13 1730142521370059

3,46

14 19 33 4 7 21 37 1 2 12 21

15 14251237655900

Poder de

Referencia

16 14 25 0 0 14 25 20 35 9 16

2,94

17 0 0 3 5 34 60 16 28 4 7

18 20 35 1 2 16 28 20 35 0 0

Poder de

Recompensas

19 0 0 10 18 25 44 17 30 5 9

2,67

20 4 7 9 1619332035 5 9

21 4 7 91622390 02239

Poder

Coercitivo

22 2 4 10 18 24 42 15 26 6 11

2,77

23 4 7 81438676111 2

24 3 5 7 12142518321526

Fuente: Reyes (2010).

Con respecto a los resultados correspondientes a la actitud

hacia el trabajo, en la dimensión tipos de actitudes, el mayor pro

medio va de la mano con el indicador actitud positiva con un valor

de 3,30, ubicándose en la categoría algunas veces; mientras que

para el indicador actitud negativa con un promedio de 3,27, sien

do la media de la dimensión el valor de 3,29 y una desviación es

tándar de 0,12 (ver Tabla 3).

En lo concerniente a los resultados obtenidos en relación

con la actitud hacia el trabajo, en la dimensión componentes

de la actitud, se presenta el promedio más alto en el componen

te afectivo con 3,44, ubicándose dentro de la categoría casi

siempre; seguido del indicador componente cognoscitivo con

un promedio de 3,36; por último, el promedio más bajo perte

nece al indicador componente comportamental; el promedio to

tal de la dimensión es de 3,26y la desviación estándar es 0,25

(Ver Tabla 4).

Por otra parte, en cuanto a la correlación existente entre

las variables estudiadas (Ver Tabla 5), se evidenció lo siguiente:

el promedio correspondiente a la variable liderazgo se ubicó en

2,92, específicamente dentro de la categoría algunas veces,de

lo cual se interpreta que en oportunidades el liderazgo es ejerci-

do por los gerentes en el sector de las telecomunicaciones.

Mientras que, el promedio obtenido en cuanto a la variable acti-

tud hacia el trabajo, se ubicó en 3,27, dentro de la categoría al-

gunas veces, e indica que en oportunidades se presenta una ac

titud favorable hacia el trabajo por parte de los empleados del

mencionado sector.

Es necesario destacar que el coeficiente de correlación de

Pearson muestra el resultado de la relación entre las variables

de estudio, calculado de acuerdo con puntajes obtenidos por los

sujetos encuestados, al aplicarles el instrumento; en este caso el

coeficiente resultado asume un valor positivo débil 0,1, lo cual

significa que entre las variables objeto de estudio: liderazgo y ac

titud hacia el trabajo existe un débil grado de dependencia, de

mostrando que el liderazgo influye débilmente en la actitud ha

cia el trabajo.

121

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

122

Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones

Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________

Tabla 3

Actitud hacia el trabajoen el sector de telecomunicaciones. Dimensión: Tipos de actitudes

Indicadores

Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi

Siempre

Algunas

veces

Casi

Nunca

Nunca Prom Prom

Dims.

Est

Items FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

Actitud

Positiva

25 0 0 23 40 33 58 0 0 1 2

3,30

3,29 0,12

26 47 611346013230 0

27 1 2 28 49 28 49 0 0 0 0

Actitud

Negativa

28 5 9 15 26 35 61 1 2 1 2

3,27

29 1 2 5 9 46 81 4 7 1 2

30 1 2 5 9 47 82 4 7 0 0

Fuente: Reyes (2010).

Tabla 4

Actitud hacia el trabajoen el sector de telecomunicaciones.

Dimensión: Componentes de la actitud

Indicadores

Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi

Siempre

Algunas

veces

Casi

Nunca

Nunca Prom Prom

Dims.

Est

Items FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

Componente

Cognoscitivo

31 1 2 25 44 29 51 2 4 0 0

3,36

3,26

0,25

32 5 9 23 40 28 49 1 2 0 0

33 4 7 3 5 44 77 5 9 1 2

Componente

Afectivo

34 0 0 31 54 13 23 13 23 0 0

3,44

35 5 9 9 16 43 75 0 0 0 0

36 5 9 23 51 23 40 0 0 0 0

Componente

Comportamental

37 1 2 15 26 16 28 9 16 16 28

2,97

38 30 53 6 11 8 14 13 23 0 0

39 0 0 3 5 28 49 15 26 11 19

Fuente: Reyes (2010).

4. Discusión de los resultados

Al analizar los estilos de liderazgo, se pudo constatar lo si

guiente: la mayoría de los encuestados revelaron que en el sector

de las telecomunicaciones, el liderazgo predominante es el auto

crático, debido a que el personal no es tomado en cuenta al mo

mento de tomar una decisión, ni de proponer las actividades a de

sarrollar; el líder centra el poder y la toma de decisiones en él úni-

camente. Esta postura coincide con la definición expresada por

Newstrom (2007), quien señala que este tipo de liderazgo incide

de forma negativa por estar sustentado en amenazas y castigos.

De igual forma, otro elemento que se pudo detectar es que

la mayoría de los encuestados identifica al líder a través del po-

der de la experiencia como componente del liderazgo; según

ellos el líder tiene especialización en el área desempeñada, po-

see una marcada experiencia laboral y tiene habilidades para

solucionar las dificultades que se presentan en su área. Reafir-

mando lo expuesto por Rodríguez (2006) en la fundamentación

teórica en torno a este tipo de poder, que según dicho autor pro

viene de la pericia y destreza particular o conocimiento que una

persona tiene.

Seguidamente, al analizar los tipos de actitudes hacia el tra

bajo en el sector de las telecomunicaciones, se evidenció que la

mayoría de los encuestados posee una actitud positiva, al mani

festar que están satisfechos con su labor, lo realizan con interés y

dedicación, y a su vez se sienten optimistas, lo cual coincide con

la propuesta de Guillen (2000).

En cuanto a los componentes de la actitud hacia el traba

jo, se observó que los encuestados se identificaron con el com

ponente afectivo, al manifestar su entusiasmo, felicidad y bie

nestar dentro de su trabajo; a este respecto establece Guillen y

Guil (2000) que dicho componente viene dado por los senti

mientos de agrado o rechazo que desarrolle el individuo hacia

su trabajo.

123

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Tabla 5

Correlación entre el liderazgo y la actitud hacia

el trabajo en el sector de las telecomunicaciones

Liderazgo Actitud hacia el trabajo Interpretación

Promedio 2,92 Promedio 3,27

Correlación positiva débil (0,1)

Fuente: Reyes (2010).

Finalmente, se determinó la relación entre liderazgo y acti

tud hacia el trabajo, en lo cual es conveniente resaltar que existe

una correlación positiva débil entre dichas variables. En conse

cuencia, se determinó que el liderazgo influye de manera positiva

y débilmente en la actitud hacia el trabajo en el sector de las tele

comunicaciones; de manera que el liderazgo bien marcado y defi

nido puede conducir a una actitud hacia el trabajo orientada a la

consecución de las metas y objetivos organizacionales.

Conclusiones

Con base en los resultados obtenidos, se puede concluir que

para el correcto funcionamiento de las organizaciones actuales,

se debe contar con personas comprometidas con su actividad la

boral, es decir, que se encuentren identificadas plenamente con

su trabajo. Esto conlleva al surgimiento de sentimientos positivos

hacia el trabajo en los trabajadores, como fuente importante de

satisfacción de las necesidades humanas.

En este sentido, el empleado debe sentirse útil para la em-

presa, en la cual debe ser reconocida su labor y el esfuerzo. Otro

aspecto que hay que señalar es la existencia de una relación de

igualdad entre los trabajadores y jefes, para que así el grado de

implicación laboral del personal operativo aumente progresiva-

mente en la pirámide jerárquica de la empresa.

Se concluye que el objetivo principal de toda organización

debe orientarse a alcanzar el máximo rendimiento de los emplea

dos, mediante acciones que conlleven a promover su aprendizaje

y satisfacción, a los fines de mejorar los niveles de producción de

la empresa, lo cual puede materializarse con el ejercicio de un li

derazgo marcado.

Acciones propuestas

Atendiendo los hallazgos obtenidos, se proponen una serie

de acciones a ejecutar en las organizaciones pertenecientes al

sector telecomunicaciones para incrementar el ejercicio del lide

razgo, a modo de promover la actitud hacia el trabajo hacia aspec

tos positivos en la consecución de los objetivos, lo cual se plantea

en los siguientes términos:

•

Tomar en cuenta la tipología del liderazgo dentro de las em

presas y detectar las necesidades de los colaboradores para

tratar de generar o destacar el liderazgo requerido para lo

grar el cumplimiento de los objetivos.

124

Liderazgo y actitud hacia el trabajo en el sector de las telecomunicaciones

Desireé Reyes e Isabel Portillo_________________________________________________

•

Involucrar a los colaboradores en las decisiones y elabora

ción de los objetivos organizacionales, lo cual puede concer

tarse mediante incentivos y un adecuado adiestramiento di

rigido a los líderes, para así lograr en sus colaboradores el po

der necesario a fin de conducirlos al éxito de las metas traza

das. Igualmente, valorar el impacto de las decisiones toma

das y su influencia en las actitudes hacia el trabajo.

•

Evaluar los cambios en las empresas por medio del monito

reo constante de las actitudes de los colaboradores para co

nocer de qué manera y en qué grado están involucrados en la

consecución de los resultados.

•

Por último, se propone dictar talleres y/o cursos de liderazgo

para todos los colaboradores inmersos en el contexto de las

telecomunicaciones, así como también de actitudes hacia el

trabajo, de manera que estén todos alineados a los objetivos

organizacionales.

Referencias bibliográficas

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Cengage Learning.

125

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 126 - 137

UJGH · ISSN 1856-8807

La gestión tecnológica: Nuevo entorno

organizacional del líder en el siglo XXI

Ricardo Fabelo*

Maribel Medina**

Marianne Pulido***

Resumen

El presente artículo plantea la necesidad actual de las organizaciones de

adaptarse a la postmodernidad y a la revolución tecnológica; por ello su

propósito es analizar la gestión tecnológica como nuevo entorno organi-

zacional del líder en el siglo XXI. Fundamentándose teóricamente en los

autores: Gayner (1999), Drucker (2002) y Riedi, Ibañez y Di Martino

(2003). Metodológicamente, se enfoca en la investigación documental

con énfasis en bibliografía especializada sobre el área temática, lo que

permite afirmar que el preámbulo de toda organización lo constituye su

conceptualización como un sistema en donde se le contempla como un

todo diseñado para el cumplimento de objetivos específicos mediante el

empleo de diferentes recursos. Se concluye que la gestión tecnológica se

convierte en una herramienta integradora de recursos e infraestructura

para el líder en la consecución de objetivos organizacionales.

Palabras clave: Gestión tecnológica, entorno organizacional, líder.

126

* Doctor en Ciencias de la Educación (URBE, 2010). Magíster Scientarium en Gerencia Empresarial

(URBE, 2000). Ingeniero en Computación (URBE, 1995). Decano de la Facultad de Ingeniería

(UJGH). Correo electrónico: rfabelo@ujgh.edu.ve

** Magíster en Gerencia Empresarial (URBE, 2000). Ingeniero en Computación (URBE, 1995). Docente

de pregrado de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Asesora de Trabajos Especiales de Grado.

Correo electrónico: mmedina@urbe.edu.com

*** Magíster en Administración de la Educación Básica. (UNERMB, 2006). Abogada (LUZ, 1994). Do

cente agregado de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH). Correoelectrónico: maria

nnepulido@hotmail.com

Recibido: 08-07-10. Aceptado: 10-09-10

Technological Management: A New

Organizational Environment for the Twenty-first

Century Leader

Abstract

This article presents the current need for organizations to adapt themselves

to postmodernity and the technological revolution; its purpose is to analyze

technological management as a new organizational environment for the

leader in the twenty-first century. Theoretically, it is based on the authors

Gayner (1999), Drucker (2002) and Riedi, Ibañez and Di Martino (2003).

Methodologically, it focuses on documentary research with emphasis on

specialized bibliography about the thematic area, which permits affirming

that the preamble for all organizations is constituted by its conceptualiza

tion as a system in which it is contemplated as a whole designed to fulfill

specific objectives through the use of different resources. Conclusions are

that technological management becomes a tool for integrating resources

and infrastructure for the leader in pursuing organizational objectives.

Key words: Technological management, organizational environment,

leader.

Introducción

El siglo XXI está enmarcado en la era de la revolución tecno

lógica; es incuestionable el gran impacto que el desarrollo de las

tecnologías tiene sobre las diferentes actividades que se realizan a

diario, así como en el medio ambiente, economía, ética, negocios,

comunicaciones, relaciones humanas, conceptos religiosos, polí

tica y geografía política, entre otros.

Esta realidad plantea escenarios más actuales para las orga

nizaciones, donde puedan enfrentarse a nuevos desafíos y mejo

res competidores, con técnicas innovadoras que le permitan de

sarrollar capacidades para mantenerse en un ambiente de conti

nuos y sostenidos cambios.

Es por esta razón que las personas encargadas de estar al

frente de las instituciones y liderar las actividades que las man

tengan, multipliquen, potencien y conlleven al éxito, necesitan

anticiparse a los cambios, aprovechar las características diferen

ciadores de las empresas, adelantarse a las necesidades de los

clientes, liderar en tecnologías y hacer evolucionar las mismas,

con una visión clara de sus responsabilidades, potenciando lo

127

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

que se sabe hacer y rectificando frente a las equivocaciones; ade

más de estrechar lazos con las comunidades a través del compro

miso social y atender las brechas culturales y económicas.

Este nuevo enfoque de las organizaciones contempla que las

personas dejen de ser un pasivo, para constituir su activo princi

pal, soportado en un renovado perfil gerencial, en el cual el lideraz

go se perfila como la línea principal, y cuyas condiciones lo obligan

a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo más que prag

mático y sobre todo a tener una visión holística de las cosas.

Se considera necesario hacer referencia a la revolución tecno

lógica de esta nueva era, a nuevos aspectos del entorno que son

continuos y sostenidos en el tiempo y, por ende, a los cambios que

han debido enfrentar las organizaciones junto a sus dirigentes; por

lo que es preponderante determinar estrategias aplicables para lo

grar manipular, adoptar, internalizar y optimizar las nuevas tecno-

logías existentes; es decir, cómo debe hacer este nuevo líder para

gestionar la tecnología con éxito dentro de la organización.

La gestión tecnológica, por su naturaleza global, se conside-

ra como un sistema de conocimientos y prácticas relacionados

con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la

tecnología en las organizaciones. Se puede considerar igualmente

como una práctica soportada en un conocimiento derivado del

análisis e interpretación de las observaciones del comportamien-

to del desarrollo tecnológico, así como también un proceso social

y resultado de las observaciones del mismo en las organizaciones;

asimismo, de su relación con el proceso de desarrollo global de las

sociedades modernas.

Es por esto que se proyecta a las organizaciones, consciente

de la adecuación al cambio y del rol vigente y actualizado que debe

plantearse el líder de la misma, integrada a una gestión tecnológi

ca, permitiendo así una incorporación congruente y total a estos

nuevos tiempos donde se le da paso a un amplio conjunto de prin

cipios que les permitan a los gerentes y a las instituciones enfren

tar los nuevos desafíos.

Ahora bien, la investigación pretende analizar la gestión tec

nológica en el nuevo entorno organizacional, teniendo como obje

tivos específicos, describir la integración entre tecnología y ges

tión; caracterizar las habilidades para un gerente tecnológico en

las organizaciones que se desarrollan en un nuevo entorno; y pro

poner algunas estrategias para lograr una eficiente gestión tecno

lógica en las nuevas organizaciones.

128

La gestión tecnológica: Nuevo entorno organizacional del líder en el siglo XXI

Ricardo Fabelo, Maribel Medina y Marianne Pulido _______________________________

1. Fundamentación teórica

1.1. Gestión como una tecnología

Toda acción de gestión requiere un proceso, éste debe estar

acompañado de sustancia e integridad, en este contexto pudiera

concebirse la gestión como tecnología, afirmando que es un pro

ceso en el cual deben integrarse, los recursos y la infraestructura

de la unidad de negocios para el logro de sus propósitos, objeti

vos, estrategias y operaciones.

Ahora bien, el preámbulo de la organización postmoderna lo

constituye su conceptualización como un sistema en donde se le

contempla como un todo diseñado para el cumplimento de metas

y objetivos específicos, mediante el empleo de diferentes recursos,

incluyendo el factor humano. Así pues, las organizaciones son

sistemas integrados por subsistemas interrelacionados, de ma-

nera que cuando se estudia a éstas, también se examinan las re-

laciones y el funcionamiento de los mismos.

En este orden de ideas, Riedi, Ibáñez y Di Martino (2003) en-

focan a la organización como sistema desde dos perspectivas:

– Como un sistema que comprende tres subsistemas como

vectores funcionales interrelacionados que no tienen una

misma orientación, los cuales son: tecnológico, humano-so-

cial y administrativo, buscando mejoras en el desempeño or-

ganizacional.

–

La organización se caracteriza por una integración dentro de

un subsistema ambiental, liderizada por uno gerencial que

agrupa sinergias de los estratégicos, tecnológicos, estructu

rales, humano-cultural, todo esto en un marco de una arqui

tectura congruente.

En este orden de ideas, el mismo autor plantea, desde el en

foque sistémico de la organización y bajo una arquitectura con

gruente, diferencias entre los siguientes subsistemas de gestión:

administrativa, financiera, de la gente, calidad y gestión tecnoló

gica, descritos a continuación:

•

Subsistema de gestión administrativa: representa las funcio

nes primarias con las cuales los administradores están com

prometidos, tradicionalmente clasificadas en: planificación,

organización, dirección y control.

129

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

•

Subsistema de gestión financiera: trata lo concerniente a im

plementar políticas y acciones tendentes a lograr la eficiente

administración de los recursos.

•

Subsistema de gestión de gente: plantea la organización

como sistema integrado, basado en competencias y resulta

dos visibles que reconocen la excelencia así como los méri

tos, cuyo fin es facilitar, habilitar y promover el aprendizaje

para el desarrollo del conocimiento, centrándose en la gente,

creando valor para el talento de las personas en la empresa.

•

Subsistema gestión de calidad: fundamentado en asegurar y

garantizar, de forma inequívoca y objetiva, que la calidad

ofertada coincida con la demanda, con el fin de alcanzar ven

tajas competitivas que permitan a la organización competir

en los mercados actuales.

• Subsistema gestión tecnológica: comprende el conjunto de

decisiones organizacionales sobre creación, adquisición, ex-

plotación, perfeccionamiento, asimilación y comercializa-

ción de las tecnologías requeridas por ella. Se ocupa, por tan-

to, de la estrategia tecnológica, los procesos de investigación,

desarrollo, renovación y transferencia de tecnología, de los

cambios técnicos nuevos, la normalización y documentación

de los procesos relacionados.

Asimismo, dirige su estrategia hacia los objetivos de la empre-

sa y los medios para la consecución de sus objetivos tanto tecnoló-

gicos como organizacionales. Dicha gestión, define cómo puede y

debe una organización invertir con la mayor eficacia posible sus re

cursos tecnológicos para lograr una ventaja competitiva.

Igualmente, incluye todas aquellas actividades que capacitan

a una organización para mejorar el uso de ésta. Desde esta pers

pectiva, la estrategia tecnológica debe ser considerada como un ci

clo continuo a través del cual la empresa conoce mejor su entorno,

sus propias capacidades y aprende cómo desarrollar éstas con éxi

to, entendiendo que la organización del siglo XXI es un sistema

abierto el cual se fortalece creando redes de colaboración con pro

veedores, usuarios, socios e incluso competidores, multiplicando

así el potencial de interacción y elevando su competitividad.

En este contexto, Gayner (1999) plantea que la gestión como

tecnología puede describirse como el proceso de integrar los re

cursos y la infraestructura de la unidad de negocios en el logro de

sus propósitos, objetivos, estrategias y operaciones.

130

La gestión tecnológica: Nuevo entorno organizacional del líder en el siglo XXI

Ricardo Fabelo, Maribel Medina y Marianne Pulido _______________________________

1.2. Habilidades de un gerente tecnológico

en la organización del siglo XXI

Para Prieto, Villasmil y Chirinos (2010), los grandes y pro

fundos cambios tecnológicos que se han producido en las dos úl

timas décadas del siglo XXI, han tenido un efecto significativo en

los nuevos retos que a las organizaciones se les plantean. Dichos

cambios se reflejan en la potenciación de los resultados cuanti-

cualitativos de las empresas e instituciones, que deben ser forta

lecidos mediante un funcionamiento adecuado de los equipos di

rectivos-gerenciales, para lo cual es necesario conocer y manejar

conceptos, procesos y técnicas que les permitan garantizar en la

entidad que dirigen una gestión efectiva, en función de las metas

y objetivos a alcanzar, haciéndose mutuamente responsables por

la visión y la estrategia de la organización.

Es por ello, que se hace conveniente reflexionar un poco so-

bre las características determinantes de la era de la información y

de las comunicaciones. El mundo actual es complejo; en este sen-

tido, es también la era de la diversidad, pero para quienes se en-

cuentran preparados, lejos de ser un obstáculo, puede ser una

plataforma de despegue; es por ello que los gerentes líderes deben

enfocarse en evaluar, aprender, motivar y asumir prácticas más

óptimas y emplear las herramientas más efectivas y las tecnolo-

gías y técnicas más adecuadas a sus metas. En consonancia con

lo expuesto, Azuaje (2005) plantea que la nueva organización

debe ser una comunidad que persiga el desarrollo integral de las

personas, una comunidad que favorezca la innovación y creativi

dad, que entienda conceptos como el análisis, la autoridad, la

obediencia o el liderazgo de forma más flexible.

En tal sentido, el escenario empresarial en el siglo XXI se

considera como un sistema dinámico en el cual todos sus elemen

tos se encuentran íntimamente relacionados, es decir, interac

túan uno sobre el otro. Desde la perspectiva interna de la organi

zación, implica que la gestión gerencial interviene y es intervenida

por las áreas que maneja, así como por el resto de las unidades del

negocio; la interrelación de las partes modela la integridad del

todo. Por su parte, desde el punto de vista externo, estas fuerzas

pueden ser desencadenadas por diversos principios y mecanis

mos (legales, políticos, económicos, tecnológicos, sociales y de los

clientes), pero sus efectos indistintamente inducen a cambios,

opciones y manejo acertado del tiempo.

131

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

En consecuencia, en la era de la postmodernidad, en la cual

las economías se encuentran cada vez más interconectadas y glo

balizadas, se adquiere consistencia por parte de la gerencia, del

valor esencial que tiene el capital humano en las organizaciones.

Según Axelrod, Handfiel, y Michaels (2003), actualmente el activo

más valioso del mundo no son los recursos naturales, sino el co

nocimiento, las destrezas y las capacidades para asimilar, propo

ner y adecuarse al cambio.

En este orden de ideas, a medida que las organizaciones

cambian hacia estructuras más horizontales y flexibles, con ma

yor grado de participación en el poder, con toma de decisiones

distribuidas y con fuerza laboral independiente, orientada hacia

los equipos, los métodos tradicionales de entrenamiento ya no

producen las habilidades administrativas necesarias para fun

cionar efectivamente en el dinámico entorno de la organización

del siglo XXI. Los gerentes de organizaciones basadas en tecnolo-

gías deben ser diestros en su amplio rango de disciplina, para en-

frentar su complejo desafío. Ahora bien, según Gayner (1999), no

hay una fórmula mágica que garantice la efectividad del gerente

tecnológico; sin embargo, tienen habilidades específicas en tres

categorías principales, mencionadas a continuación:

· Habilidad de liderazgo o interpersonales

El liderazgo efectivo involucra un espectro total de habilida-

des y destrezas; dirección y guías claras; para planear y producir

compromisos; competencias comunicativas; asistencia en la so

lución de problemas; trato efectivo con gerentes y personal de

apoyo a través de líneas funcionales, a menudo con poca o ningu

na autoridad formal; pericias en el proceso informativo; experien

cias para recolectar o filtrar datos pertinentes válidos para la

toma de decisiones en un entorno dinámico; y maestría para inte

grar las demandas, requerimientos y limitaciones individuales en

decisiones que beneficien el proyecto general. Esto también influ

ye en el gerente para resolver conflictos intergrupales y formar

equipos multifuncionales.

Cuando se habla de líder se piensa en una persona a la que le

siguen las masas, existen líderes en todos los niveles: grupos socia

les, empresas, equipos, partidos políticos, grupos de amigos, entre

otros. Según Lillo y Mateo (2003), líder es aquel que inventa solucio

nes desacostumbradas a problemas y el que los neutraliza, incluso

antes de que aparezcan como heridas. Da respuestas a interrogan

tes que estorban y en ocasiones hace preguntas para caricaturizar

132

La gestión tecnológica: Nuevo entorno organizacional del líder en el siglo XXI

Ricardo Fabelo, Maribel Medina y Marianne Pulido _______________________________

primero y volatizar después respuestas onerosas. El líder intenta

lo imposible y cuando lo logra demuestra que era posible.

Por ello, el éxito del liderazgo está en la capacidad de conse

guir resultados a lo largo del tiempo. Y la sostenibilidad se asegu

ra logrando retener a los talentos necesarios mediante la creación

de un clima de trabajo que genere confianza, inspire la creativi

dad y favorezca compromisos duraderos con un proyecto empre

sarial estimulante. Este clima de trabajo propicia la predisposi

ción positiva al cambio organizativo requerido por las reglas de la

competitividad.

· Habilidades técnicas

La mayor parte del trabajo es técnicamente complejo. Los ge

rentes rara vez tienen a la mano toda la experiencia técnica para

dirigir actividades multidisciplinarias. No obstante, es necesario

que ellos las tengan. Sin embargo, si es esencial que los gerentes

comprendan las tecnologías y sus tendencias, de tal forma que

puedan participar efectivamente en la búsqueda de soluciones in-

tegradas e innovaciones tecnológicas.

· Habilidades administrativas

Las habilidades administrativas son esenciales. Los geren-

tes deben tener experiencia en la planeación, presupuesto, elabo-

ración de cronogramas, evaluaciones de desempeño y técnicas de

control. Es importante que los gerentes comprendan los procedi-

mientos operativos de la organización y las herramientas disponi-

bles. La efectividad del gerente depende de la experiencia perso

nal, la credibilidad y el entendimiento de la interacción de los ele

mentos organizacionales y de comportamiento.

1.3. Rol del líder de la gestión tecnológica

En la gestión tecnológica es de gran relevancia el rol o de

sempeño del líder, característico y apegado a la era de la Revolu

ción Tecnológica. Según Gaynor (1999), ésta integra los conoci

mientos de ingeniería, ciencias y disciplinas del área de gestión,

para planear, desarrollar e implementar capacidades tecnológi

cas en el diseño y logro de los objetivos estratégicos y operaciona

les de una organización; es evidente que el desempeño que ejerza

el líder al frente de esta organización y la forma cómo de manera

efectiva desarrolle cada una de las características descritas ante

riormente, será quien decrete las directrices de la efectividad de

ésta, transformándola así en exitosa.

133

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Para Drucker (2002), los avances tecnológicos han sido el

factor más importante en el crecimiento económico a largo plazo y

en la mejora de la productividad de las naciones. El impacto de di

chos cambios y las condiciones económicas sobre las organizacio

nes, mercados e industrias ha aumentado la importancia y rele

vancia de la gestión tecnológica como un activo estratégico. Por lo

que se requiere la formación de líderes con una comprensión pro

funda de los procesos de innovación tecnológica y que sean capa

ces de gestionar sus impactos.

Este líder debe poseer condiciones para propiciar una rela

ción satisfactoria y unos compromisos compartidos que movili

cen esfuerzos e impulsen voluntades y emociones. Debe ser un

orientador de voluntades y esfuerzos, catalizador de emociones,

dentro del colectivo que como tal lo reconoce, ya que es el encar

gado de conjugar todos los subsistemas de la organización en los

cuales debe participar. El mismo, debe relacionarse con el subsis-

tema financiero y lograr la voluntad, entusiasmo y compromiso, a

través del convencimiento, para que el presupuesto de la organi-

zación garantice la adquisición y mantenimiento de los activos

tecnológicos, así como la inversión requerida para actualizacio-

nes e innovaciones.

Asimismo, garantizar la motivación de sus seguidores a tra-

vés de una excelente formación profesional y de la inclusión de

sus intereses y necesidades personales, permitiendo así la inte-

gración de éstos con entusiasmo y dedicación, al sentir que sus

propios objetivos pueden lograrse a través de los objetivos empre

sariales.

De igual manera, el líder de la gestión tecnológica, debe tener

la capacidad de planificar, organizar, dirigir y controlar todos los

procesos relacionados con tecnología que sirven de plataforma

para el desarrollo de las actividades que permitirán el logro eficaz

de los objetivos de la empresa. El desarrollo exitoso de estas acti

vidades generará en su equipo de trabajo satisfacciones persona

les, creando valor para las personas y empresa, característica

ésta que resalta su verdadero desempeño como líder.

El último fin de toda organización es asegurar que el bien o

servicio producido sea de excelencia y logre altos niveles competi

tivos en el mercado, por lo que este líder es el encargado de vigilar

y supervisar que los procesos se desarrollen en total calidad para

conquistar la satisfacción de la demanda.

134

La gestión tecnológica: Nuevo entorno organizacional del líder en el siglo XXI

Ricardo Fabelo, Maribel Medina y Marianne Pulido _______________________________

Es de vital importancia para el líder de la gestión tecnológica

constituir un verdadero equipo de trabajo, que sea capaz de apro

piarse de manera inequívoca y eficaz de las tecnologías existentes

en la organización, lo cual le va a permitir incrementar su poten

cial y realzar sus niveles de competitividad.

El líder tendrá que ganarse la adhesión cognitiva y emocio

nal de sus colaboradores, tras metas u objetivos compartidos. Sin

esta adhesión, solo podría hablarse en las empresas de directivos,

jefes, pero no de líderes. Y al hablar de ganarse la adhesión, no

significa que los seguidores se pongan al servicio ciego de perso

nas concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas.

Según Drucker (2002), los líderes del siglo XXI y por ende los

líderes de la gestión tecnológica, requieren del siguiente perfil:

–

Visible grado de desarrollo personal y profesional,

– Destreza digital e informacional,

– Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente,

– Capacidad creativa y actitud innovadora,

– Autotelia profesional (trabajar a gusto y a conciencia) y ape-

go a la calidad y un valioso activo para la empresa.

El líder de la gestión tecnológica debe cultivar uno de los en-

tornos más favorables para el ejercicio de un líder, el trabajo en

equipos, donde se hace muy factible la práctica del intercambio, a

variedad de opiniones, la multiplicidad de caracteres personales y

la obtención de una sinergia efectiva mediante la amplificación de

conocimientos de cada uno de los que intervengan en los equipos.

Este líder obtendrá respeto e influencia y en muchas ocasio

nes el éxito, si puede adaptarse a las expectativas de los colabora

dores en una situación específica. Por tanto, las características de

la situación producen la demanda de cuál de las facultades espe

cíficas del mismo será utilizada. El líder no puede mantenerse es

tático en un solo estilo de desempeño, debe adecuar su comporta

miento a las diferentes situaciones que encuentra y a su vez al ni

vel de madurez del colaborador. Como líder, debe revisar que los

procesos para administrar, comunicar y desarrollar a la gente es

tén en su lugar y funcionando adecuadamente.

1.4. Estrategias para una eficiente gestión tecnológica

Para lograr una eficiente gestión tecnológica, el gerente

debe, según Gaynor (1999), en primer lugar, tener una prepara

ción individual, es decir, definir objetivos y planes específicos, ad

135

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

quirir aprendizaje a partir de la experiencia, aceptar tareas admi

nistrativas, practicar la motivación del equipo y el liderazgo, par

ticipar en fuerzas operativas, buscar tareas multifuncionales, to

mar cursos y seminarios, leer literatura de administración, dialo

gar con administradores. En segundo lugar, se puede tener la

asesoría del supervisor, que hace referencia a ayudar al empleado

a evaluar sus ambiciones profesionales, facilitar tareas, fomentar

el liderazgo, impulsar y apoyar el entrenamiento administrativo,

reconocer el valor de las habilidades administrativas para las la

bores de ingeniería.

Y por último, tener un apoyo organizacional, donde se deben

establecer pautas para el desarrollo administrativo, desarrollar

planes para el nombramiento de personal y proporcionar recur

sos.

2. Metodología

El presente artículo se fundamenta en una metodología con

un enfoque documental-bibliográfico, por cuanto se plantea ge-

nerar algunas consideraciones y reflexiones sobre la gestión tec-

nológica: Nuevo entorno organizacional del líder en el siglo XXI.

Además, se considera de tipo cualitativo, ya que se analizan los

aspectos teóricos sobre las variables estudiadas.

Reflexiones finales

Luego del análisis realizado, se derivan las consideraciones

finales más importantes, entre las cuales se encuentran: la ges

tión tecnológica, por su naturaleza global, se considera como un

sistema de conocimientos y prácticas relacionados con los proce

sos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología en

las organizaciones. Igualmente, es una práctica soportada en un

conocimiento derivado del análisis y la interpretación de las ob

servaciones del comportamiento del desarrollo tecnológico. Por

su parte, la gestión como tecnología puede describirse como el

proceso de integrar los recursos y la infraestructura de la unidad

de negocios en el logro de sus propósitos, objetivos, estrategias y

operaciones. Se debe tomar en cuenta, que el gerente debe poseer

una serie de habilidades, entre las cuales están, la habilidad de li

derazgo, técnica y administrativa, observando que de esta mane

ra se lograría conseguir el cumplimiento efectivo de los objetivos

organizacionales.

136

La gestión tecnológica: Nuevo entorno organizacional del líder en el siglo XXI

Ricardo Fabelo, Maribel Medina y Marianne Pulido _______________________________

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137

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 138 - 155

UJGH · ISSN 1856-8807

Globalización empresarial: Desafíos

del gerente en el presente

Milagros Villasmil*

Resumen

El objetivo del presente trabajo es reflexionar acerca de los desafíos del

gerente en el presente frente a la globalización empresarial, consideran-

do los aportes de: Benavides (2002), Marciariello (2007), Sterling (2007),

Robbins (2009) entre otros, a partir de las concepciones de los nuevos pa-

radigmas que enfatizan y otorgan valor a los aspectos de la gerencia mo-

derna y la acción gerencial en el contexto de las organizaciones. Metodo-

lógicamente es de corte documental, realizándose una revisión bibliográ-

fica de las teorías relacionadas con el tema abordado. Obteniéndose

como reflexión final, que para lograr la transformación organizacional,

los gerentes deben asumir sus roles en la empresa poniendo en práctica

sus cualidades, habilidades personales y profesionales para responder a

las necesidades y demandas del momento.

Palabras clave: Globalización empresarial, acción gerencial, desafíos

gerenciales.

138

* Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE, 2008). Magíster en Gerencia Tributaria (URBE, 2005). Li

cenciada en Contaduría Pública (UNA, 2001). T.S.U en Relaciones Industriales (IUTAJS, 1983). Pro

fesora Titular y Coordinadora de la Especialidad en Gerencia Tributaria de la Universidad Dr. José

Gregorio Hernández. Profesora de la UNEFA en el Programa de Doctorado en Ciencias Gerencia

les. Asesora de Tesis Post Grado en el Programa de Maestría en Gerencia Tributaria URBE y Profe

sora de Post Grado URBE. Asesora de Proyectos de Investigación en LUZ, URBE y UJGH. Correos

electrónicos: milagrosv_28@hotmail.com, milagrosv28@gmail.com

Recibido: 23-06-10. Aceptado: 11-09-10

Entrepreneurial Globalization:

Challenges to Today’s Manager

Abstract

The objective of this study is to reflect on the challenges faced by today’s

manager in the light of entrepreneurial globalization, considering the

contributions of Benavides (2002), Marciariello (2007), Sterling (2007)

and Robbins (2009) among others, based on concepts from the new para

digms that emphasize and bestow value on aspects of modern manage

ment and managerial action in the context of organizations. Methodol

ogically, it is a documentary study that reviews the literature about theo

ries related to the topic under study. A final reflection is that to achieve

transformational organization, managers should assume their roles in

the company putting into practice their qualities, personal and profes-

sional abilities to respond to the needs and demands of the moment.

Key words: Entrepreneurial globalization, managerial action, manage-

rial challenges.

Introducción

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las orga-

nizaciones y con ello las habilidades y características que el nue-

vo entorno empresarial demanda de los directivos. Es por ello,

que el nuevo gerente del presente debe poseer un perfil muy dis

tinto al de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor

medida al control y a la supervisión.

En base a ello, se les exige una adecuada preparación para

poder atender las necesidades de las empresas modernas, por lo

cual deben manejar diversas funciones que le faciliten interac

tuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la organi

zación. Ante estos requerimientos, debe poseer habilidades ge

renciales distintivas como: ser estratega, organizador, agente de

cambio y gestor de desarrollo social, cuyas acciones generen sa

tisfacción a empleados, inversionistas, usuarios y a la sociedad

en general globalizada.

Le corresponde además ser un profesional con visión holísti

ca y pensamiento sistémico, capaz de comprender la filosofía ge

rencial moderna y su aplicación práctica, orientada de un modo

prospectivo al mejoramiento de la calidad humana, laboral, co

municacional, espiritual y productiva para contribuir con la com

139

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

petitividad de la organización en los mercados globales dentro de

un contexto de desarrollo sostenible.

De acuerdo con lo planteado, el paradigma empresarial en

construcción y conformación, actualmente plantea variaciones

en la fisonomía estructural, en los valores y concepciones que

guiaron el funcionamiento empresarial, décadas atrás. El futuro

avizora, según los indicios y tendencias percibidas en el presente,

replantear la idea de empresa y su consolidación, asumiendo las

exigencias actuales de la nueva estructura organizacional, dife

renciándose de sus valores y objetivos en relación con la clásica

organización lucrativa, considerando en la actualidad el ámbito

de desarrollo social en un entorno competitivo, cuyo equilibrio de

pende de una visión más humana del trabajo organizado.

Ante tales precedentes, se reconoce la necesidad de un cam

bio en las posturas o modelos gerenciales contemporáneos para

enfrentar las nuevas realidades del entorno, considerando com-

ponentes esenciales, que conduzcan hacia una visión reformada

del rol del gerente, así como sus desafíos en el presente, que impli-

que un cambio de acciones en la práctica gerencial. Este nuevo

enfoque debe ser más amplio y abarcador de la capacidad de in-

novación constante de la organización, en su afán de garantizar

su permanencia para así proyectarse hacia un entorno globaliza-

do.

De esta forma se hace énfasis en los resultados cualitativos

en términos de grado de satisfacción de los clientes mediante una

integración de todos los miembros de la organización en función

del logro de los objetivos y metas planteados, donde los elementos

de cultura organizacional, liderazgo y niveles de motivación jue

gan un papel preponderante y decisivo en pro del éxito organiza

cional.

De esta manera, la perspectiva global del nuevo paradigma

del gerente exige una reflexión y análisis de las diferentes concep

ciones asumidas en relación a la gerencia moderna del nuevo mi

lenio, reconociendo que las organizaciones no puede funcionar

ajenas al momento histórico de cambios acelerados que se viven

en el mundo, los cuales influyen de manera decisiva en los dife

rentes ámbitos del proceso organizacional.

En base a lo anteriormente expuesto, surge la siguiente inte

rrogante. ¿Cómo se concibe la gerencia del nuevo milenio y los de

safíos del gerente en el presente ante las exigencias de la globali

zación empresarial?

140

Globalización empresarial: Desafíos del gerente en el presente

Milagros Villasmil__________________________________________________________

Para dar repuesta a la interrogante formulada, el presente

estudio plantea como objetivo: reflexionar acerca de los desafíos

del gerente en el presente frente a la globalización empresarial,

partiendo de los paradigmas gerenciales, considerando las carac

terísticas personales y profesionales del gerente contemporáneo.

1. Fundamentos teóricos

1.1. La organización, la gerencia y el rol del gerente

en el contexto de la globalización empresarial

El entorno de los años 90 ha cambiado significativamente.

La fuerte tendencia a la globalización, con el consecuente reforza

miento de la interdependencia entre las economías y sistemas so

cio-políticos que trae aparejado, ha introducido importantes ele-

mentos perceptibles de cambio respecto a décadas pasadas. En la

actualidad, aspectos como: la inestabilidad, incertidumbre, im-

predecibilidad y la celeridad con que ocurren los acontecimientos

son rasgos característicos del entorno.

En este sentido, la complejidad evidenciada en el sistema or-

ganizacional, unida a las características del nuevo entorno donde

interactúa, demanda cambios importantes en los modelos geren-

ciales de las organizaciones. En consecuencia, los conocimientos,

habilidades y actitudes de los gerentes deben corresponderse con

las nuevas exigencias internas y externas. Según Benavides

(2002), la globalización se manifiesta en cinco importantes áreas

de interés para las organizaciones: Globalización de la demanda,

de la competencia, tecnológica, de las crisis financieras; además,

se globaliza la concientización sobre la necesidad de resolver cier

tos problemas sociales y ambientales. Por ende, esto hace que la

proyección de las organizaciones deberá cada vez más incluir

componentes de esta índole para alcanzar la categoría de global.

No se trata de un proceso de creación de ventajas competitivas so

lamente, sino una exigencia real que paulatinamente irá incre

mentándose en los mercados globalizados.

Estos cambios deben imponer nuevas cualidades en las or

ganizaciones, en sus gerentes y en sus sistemas gerenciales para

garantizar una adecuada capacidad de respuesta al entorno. Es

necesaria la transformación de los paradigmas gerenciales, a par

tir del análisis de la nueva realidad global; debe hacerse desde

cuatro perspectivas o niveles de observación, que integradamente

constituirán dimensiones del fenómeno empresarial globalizado.

141

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Vale señalar que aún cuando la Globalización y la Postmoder

nidad son fenómenos estudiados generalmente por separado, es

evidente que forman parte indisoluble de la realidad contemporá

nea. En este sentido, se considera significativo el aporte de autores

como: Brunner (1998), para quien la globalización viene a ser la ex

presión cultural de cuatro (4) fenómenos interrelacionados, a saber:

a) la universalización de los mercados y el avance del capitalismo

postindustrial; b) la difusión del modelo democrático como forma

ideal de organización de la polis; c) la revolución de las comunicacio

nes que lleva a la sociedad de la información, y d) la creación de un

clima cultural de la época, usualmente llamado posmodernidad.

Por intermedio de ellos se estaría produciendo entonces la

ruptura o la transformación del proyecto y los ideales de la mo

dernidad. En términos más estrictos, según el referido autor, la

posmodernidad es la manifestación en la cultura de la civilización

material emergente. Es su arquitectura espiritual, lenguaje y au-

toconciencia. En consecuencia, resulta interesante la concepción

de estos tiempos expuesta por Hitt, Ireland y Hoskisson (2007),

señalando que el proceso de globalización de las organizaciones

insertadas en el nuevo orden mundial, dependerá la contingencia

del contexto global o local donde se desarrollen y de los proyectos

de vidas a largo plazo.

Todos estos y otros factores que se escapan a este análisis con-

figuran un entorno en el que debe desempeñarse la empresa del si-

glo XXI, en el que la competitividad, responsabilidad social, innova

ción, investigación, orientación al cliente o la tecnología, son algu

nos de los temas sobre los cuales el empresario deberá permanecer

vigilante para insertarse con éxito en este mundo globalizado.

1.2. Evolución de los modelos gerenciales

Una de las principales dificultades confrontadas por los es

tudiosos de las ciencias gerenciales es el alcance limitado de sus

modelos y enfoques ante las variadas situaciones presentes en el

mundo real. En las tres décadas siguientes a la Segunda Guerra

Mundial, según Rosales (2006), el paradigma gerencial fue el de

crecimiento: proyección lineal de épocas pasadas, se aplica una

inversión continua para expandir las capacidades de producción

con el objetivo de satisfacer las necesidades y demanda de la em

presa que esté permanentemente en aumento. En las nuevas dé

cadas, la gerencia ha girado alrededor del modelo de calidad, lide

rizado por los japoneses y sus esquemas de calidad en Asia, por

los alemanes en Europa y los Estados Unidos en América.

142

Globalización empresarial: Desafíos del gerente en el presente

Milagros Villasmil__________________________________________________________

A medida que las empresas se hacen flexibles, la competen

cia las va obligando a ser ágiles, pues no basta disponer de capa

cidad para elaborar una amplia gama de productos o para variar

los volúmenes de producción (indicadores de flexibilidad), sino

responder a las demandas del mercado rápidamente. En Vene

zuela, algunas empresas han venido aplicando cierta flexibilidad

en la participación gerencial para que cada uno de estos pueda

actuar libremente con sus ideas y nuevos avances tecnológicos,

permitiéndoles desarrollar sus labores con eficiencia, eficacia y

calidad en el trabajo.

Cada nuevo modelo gerencial no significa un reemplazo del

existente, sino que se sustenta en el anterior, intensificándose la

competitividad y ampliándose el menú de tareas para los geren

tes. En fin, en el presente, la rapidez para detectar las nuevas ten

dencias en los patrones de conducta y necesidades de los consu-

midores, la velocidad para diseñar, producir y comercializar los

productos para las nuevas necesidades se está convirtiendo en el

modelo gerencial para las empresas líderes.

En este sentido, el gerente moderno de este milenio ante los

desafíos presentes en el entorno empresarial globalizado, debe

poseer habilidades gerenciales diferenciadoras. El cambio del

modelo gerencial, no se produce de forma obligada o impuesta,

sino tomando conciencia de lo que no funciona para poder mane-

jarlo y reemplazarlo y considerando la tecnología de nueva gene-

ración. El presente requiere de gerentes altamente competitivos,

estrategas, innovadores, proactivos, verdaderos coaching, que

sepan manejar adecuadamente su talento humano para que es

tén altamente integrados e identificados con ellos.

En consecuencia, en la actualidad, tanto los gerentes como el

talento humano que se desempeña en una empresa, deben aprove

char la oportunidad que se les brinda para incrementar sus cono

cimientos, percepción y visión de la relevancia y alcance de la cien

cia administrativa en la época moderna. El gerente del presente

debe tener metas claras, mantener políticas de puertas abiertas y

contagiar a sus colaboradores su visión para que estos se adhieran

a ella con entusiasmo, también debe saber motivar y promover la

iniciativa, además de ser un eficiente y eficaz planificador.

Hoy se considera, muy seriamente, un gerente proactivo, es

decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, estimule el cam

bio, poseedor de una visión estratégica del negocio y sea capaz de

143

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

conformar e integrar equipos. Este cambio se atribuye a la cre

ciente integración de la sociedad y economía del mundo.

Haciendo retrospectiva, las organizaciones empezaron a ser

cada vez más planas y necesitaron ser más eficientes dada la

competencia, lo que ha implicado que los líderes y las empresas

en la actualidad tengan que contar con nuevas acciones que anti

guamente no eran tan necesarias, pero la dinámica globalizada

del entorno las demandan, en donde la perspectiva global del ge

rente manifieste nuevas y adaptadas habilidades gerenciales,

considerando la globalización empresarial y los modernos para

digmas gerenciales que van surgiendo. Las empresas que se des

tacan en el presente, muestran una gerencia eficaz, con un lide

razgo participativo que ha generado nuevos modelos de gestión,

de cómo operar una empresa, especialmente, en escenarios tur

bulentos y altamente competitivos.

De acuerdo con Stirling (2007), es necesario contar con los

nuevos conocimientos de las ciencia administrativas para ser

competitivo, participativo y generar nuevos paradigmas que per-

mitan participar más exitosamente, principalmente, ante las

nuevas oportunidades que el escenario global está ofreciendo,

con una nueva apertura de Comercio Exterior que le favorezca en

la conquista y penetración de mercados.

En atención a lo anterior, el referido autor expone que las

empresas no pueden seguir bajo una gerencia que actúe de

acuerdo con los conocimientos tradicionales, en donde muchos

de estos no están adaptados a las exigencias competitivas del pre

sente; se necesita dar paso a nuevos paradigmas, aportar conoci

mientos que se identifiquen con los retos y enfrentar los cambios,

en pro de obtener resultados beneficiosos.

1.3. Paradigmas en la gerencia contemporánea

Si se reconoce la necesidad de un cambio en los patrones o

modelos gerenciales contemporáneos para enfrentar las nuevas

realidades del entorno, conviene precisar cuáles son sus compo

nentes esenciales. En tal sentido, existen tres direcciones básicas

en las que necesariamente habrá que alcanzar cambios significa

tivos. Si bien hace algunos años atrás, los patrones de conducta o

paradigmas del éxito gerencial en las organizaciones eran la pro

ductividad, tecnología y administración de recursos, las condicio

nes actuales del entorno globalizador provocan cambios substan

ciales en la concepción actual de la gerencia. En el presente, la

144

Globalización empresarial: Desafíos del gerente en el presente

Milagros Villasmil__________________________________________________________

competitividad, el cambio y la excelencia se erigen en paradigmas

básicos de la gerencia contemporánea.

Un somero análisis de los principales cambios de los para

digmas gerenciales que con mayor fuerza se vienen imponiendo

en la actualidad confirma lo anterior. En este sentido, Drucker

(1999), sostiene que los cambios de paradigmas gerenciales hay

que verlos en términos de transformaciones, donde la primacía de

un enfoque no niega la necesidad de conservar importantes pre

supuestos de modelos gerenciales tradicionales.

El modelo tradicional de la productividad se transforma en el

paradigma de la competitividad. Hasta hace muy pocos años, el

incremento de la productividad y su consecuencia inmediata, la

reducción de los costos, constituyendo esta última la principal

arma competitiva vía liderazgo en costos. La esencia del modelo

gerencial bajo este enfoque era el rendimiento de los factores de

producción. El énfasis de la gerencia se hacía, por tanto, en las ta-

reas, operaciones e insumos productivos.

En este sentido, se tiene que en la actualidad es necesario

ampliar los marcos de referencia conceptual acerca de las varia-

bles competitivas y la visión de la gerencia global. El proceso de

tercerización de la economía, con el consiguiente impacto en el

desarrollo de sectores no tradicionales, especialmente los servi-

cios, así como la relevancia que van adquiriendo cada vez más las

necesidades de los clientes en la concepción de la gestión produc-

tiva han conducido a la firme convicción de que un modelo geren

cial no es competitivo si se apoya solamente en un fuerte liderazgo

en costos, sino también en estrategias de diferenciación de pro

ductos (servicios) y en su desarrollo social, atendiendo el entorno

en términos de responsabilidad social empresarial.

De lo anterior se infiere que, en la gerencia moderna, el con

cepto tradicional de productividad como paradigma gerencial

cede terreno a un nuevo enfoque, más amplio, basado en la com

petitividad, vista como la capacidad de innovación constante de la

organización en su afán de garantizar su sobrevivencia en un en

torno globalizado. La competitividad es un concepto relativo,

muestra la posición comparativa de los sistemas (empresas, sec

tores, países), utilizando la misma medida de referencia. Se puede

decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a mu

chas interpretaciones y formas de medición. Dependiendo de la

dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se uti

lizarán unos indicadores distintos para medirla.

145

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

De acuerdo con Hitt, Ireland y Hoskisson (2007), se puede

considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto:

como competitividad interna y como competitividad externa. La

competitividad interna está referida a la competencia de la em

presa consigo misma, a partir de la comparación de su eficiencia

en el tiempo y en sus estructuras internas (productivas y de servi

cios). Este tipo de análisis resulta esencial para encontrar reser

vas internas de eficiencia, pero por lo general se le confiere menos

importancia que al análisis competitivo externo, el cual expresa el

concepto más debatido, divulgado y analizado universalmente.

Según Mintzberg (1997), en definitiva, la competitividad em

presarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado,

abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la

necesidad de considerar a los miembros de la organización como

un recurso de primer orden al que hay que cuidar. La experiencia

demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posicio-

nes competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futu-

ro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Por-

ter (2009), a partir de la definición de cadena de valor, identifica

las líneas de acción que la empresa puede tomar para diseñar su

estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

Bajo este enfoque, refiere Kastener (1998), que el énfasis re-

cae fundamentalmente en los resultados cualitativos en términos

de grado de satisfacción de los clientes, mediante una adecuada

contribución de todos los miembros de la organización en el logro

de tal objetivo en donde elementos de la cultura organizacional, el

liderazgo y los niveles de motivación cumplen un rol cada vez más

decisivo.

Sin embargo, las nuevas realidades, retos y desafíos del en

torno empresarial actual, indican que el nuevo gerente es un fac

tor de cambio. Las aptitudes mínimas requeridas en los candida

tos a optar a cargos en la alta gerencia son: integridad personal y

ética, visión de futuro, capacidad de liderazgo, habilidades para

dirigir y coordinar actividades destinadas al logro de objetivos co

munes, adaptación para el logro de dichos objetivos a medio y lar

go plazo, y la suficiente autonomía para dar instrucciones y auto

gerenciarse. Todos esos requerimientos, sumados a una forma

ción académica de excelencia y experiencia laboral, constituyen

el expediente curricular de los nuevos gerentes.

Pero un gerente, según expresa Sterling (2007), también tie

ne el desafío de la integralidad que es una versión de lo que llaman

146

Globalización empresarial: Desafíos del gerente en el presente

Milagros Villasmil__________________________________________________________

los franceses: la Gestión en la Complejidad. Más allá de las modas

administrativas, debe entender que existen temas inmutables

que rigen el comportamiento de las organizaciones, y que son, en

tre otros, el mercadeo, puesto que sin mercado no hay producto, y

sin producto (y/o servicio), no tiene razón de ser una organiza

ción; la psicología organizacional, porque una empresa es, ante

todo, un grupo humano con cultura y comportamiento propios;

las finanzas, puesto que una organización es una entidad econó

mica de rentabilidad para los accionistas o de excedentes para

poder sobrevivir, si se trata de una entidad sin ánimo de lucro; la

planificación, para que elija su futuro en vez de sufrirlo; y la com

petitividad, que es el fin de la acción empresarial, sin la cual no se

puede sobrevivir.

El paradigma de la tecnología se transforma en el paradigma

del cambio. En la búsqueda continua de la elevación de la produc-

tividad, el modelo gerencial tradicional percibe como cambios

conducentes al éxito sólo aquellos relacionados con el perfeccio-

namiento tecnológico. Al concebir la organización como un siste-

ma esencialmente técnico-económico, la gerencia tradicional vin-

cula la innovación fundamentalmente con el componente tecno-

lógico. Sin embargo, en las condiciones actuales, la orientación al

cambio se erige en una categoría mucho más universal, que se re-

laciona con todos los subsistemas de la organización, afectando

no sólo los aspectos tecnológicos, sino también todos los modos

de hacer las cosas en la organización.

Los problemas asociados al cambio en las organizaciones

constituyen uno de los temas más recurrentes en la teoría y la

práctica de la dirección contemporánea. Frecuentemente, se ha

cen preguntas tales como: ¿cuántas organizaciones han perdido

oportunidades porque se cegaron con su propio éxito que en reali

dad era temporal?; ¿qué indicios o señales podían haberlas ayu

dado a ver lo que estaban a punto de perder?; ¿en cuántas se han

dejado pasar oportunidades?; ¿por qué muchas ideas creativas

presentadas han encontrado oposición? Todo esto tiene que ver

con el cambio organizacional.

En la búsqueda del máximo rendimiento, el modelo de ge

rencia tradicional visualiza la acción gerencial como la capacidad

de la organización de optimizar la utilización de los recursos dis

ponibles. En las condiciones actuales, las habilidades gerenciales

y el rol del gerente se asocian al logro de un nivel de calidad tal en

la organización, que posibilite incrementar precios, utilidades y

participación en los mercados. Visto desde este prisma, la globali

147

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

zación empresarial se relaciona cada vez más con criterios cuali

tativos de diferenciación y visión integrada de la organización, to

mando en cuenta todos sus componentes o subsistemas y en en

torno como un todo.

En este sentido, los cambios de paradigmas gerenciales

abordados permiten hacer algunas consideraciones acerca de los

presupuestos indispensables que deben alcanzarse en los mode

los de gestión de las organizaciones y en rol del gerente ante los

desafíos presentes. Si el modelo tradicional presupone una geren

cia esencialmente cerrada, técnica, cuantitativa y operativa, la

gerencia contemporánea, actual y moderna del nuevo milenio,

asume como requisitos indispensables el carácter esencialmente

abierto, humano, cualitativo, en términos de creación de valor y

estratégico de sus acciones, constituyendo un reto para las orga

nizaciones y los líderes del nuevo concepto de la acción gerencial.

1.4. Tendencia gerencial, una aproximación de la

realidad empresarial

La evolución de las empresas y sus verdaderos retos ante los

nuevos mercados, tanto nacionales como internacionales, gene-

ran la necesidad de contar con profesionales gerentes formados

en las técnicas y herramientas de la gerencia moderna, permi-

tiéndoles aportar a la empresa cambios organizacionales que im-

pacten en la productividad, eficiencia y efectividad en el funciona-

miento del negocio a nivel operativo, táctico y estratégico. De allí

que, la transformación organizacional requerida, dada la sincro

nización, coordinación e integración de las áreas productivas de

la empresa, requieren de un profesional que se enfoque en aplicar

sus conocimientos en la administración empresarial de forma ge

neral, en base a los nuevos modelos gerenciales que surgen.

Bajo esta óptica, Marciariello (2006), sostiene que las nue

vas realidades mundiales a las que se enfrentan las organizacio

nes hacen que los cambios sean acelerados y las mismas deben

prepararse y moverse bajo estas perspectivas, adaptándose a las

nuevas reglas del juego, donde la gerencia viene a tomar un papel

estelar; y se ha convertido en el punto central para que las organi

zaciones alcancen sus objetivos al lograr una mayor eficacia y efi

ciencia en su gestión.

Considerando lo anterior, el término gerencia es difícil de de

finir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos

lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes

148

Globalización empresarial: Desafíos del gerente en el presente

Milagros Villasmil__________________________________________________________

o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de perso

nas. Para los trabajadores, gerencia es sinónimo del ejercicio de

autoridad sobre sus vidas de trabajo. Al respecto, Drucker y Cár

denas (2002), señalan que la gerencia es el órgano de la sociedad

encargado específicamente de hacer productivos los recursos, es

decir, responsable del progreso económico organizado y refleja,

como consecuencia de ello, el espíritu básico de esta era.

En tal sentido, Robbins (2009) señala que la gerencia orienta

los procesos a la búsqueda de eficiencia organizativa, es decir, los

procesos administrativos deben transformarse y tomar caracte

rísticas que permitan no sólo obtener los fines, sino resultados

económicos favorables; estos procesos gerenciales representan

las funciones y actividades fundamentales comprendidas por los

gerentes. Dichas funciones son por lo común conocidas como:

planificación, organización, dirección y control.

Por tanto, el gerente actual debe ser exitoso y de alto desem-

peño, el cual debe cumplir múltiples roles en su empresa y saber

balancearlos según las necesidades del momento. Es decir, debe

ser un administrador que impulse a hacer las cosas correctamen-

te. En apoyo a esto, refiere el citado autor, que también debe pro-

mover habilidades que puedan aprenderse y cambiarse mediante

la utilización de nuevos elementos y conceptos organizacionales y

que lo guíe a utilizar una determinada herramienta gerencial para

prevenir situaciones indeseadas y así evitar problemas cuando

estos reflejen síntomas y no después que ocurran; anticipándose

a los cambios y no solamente reaccionar ante ellos.

En base a lo expuesto, se interpreta que actualmente las es

trategias gerenciales demandan transitar de una dimensión - es

cala, a velocidad - capacidad de reacción; de autoridad formal de

control desde arriba, al otorgamiento, desarrollo del poder y fa

cultades (empowerment); de la rigidez a organizaciones flexi

bles-virtuales; de control por medio de reglas y jerarquía, al con

trol por medio de visión con valores; del análisis racional -cuantit

ativo, a la creatividad e intuición; de necesidad de certeza a la to

lerancia de ambigüedad, de independencia- autonomía empresa

rial, a la interdependencia con alianza estratégica; del enfoque or

ganizacional interno, al enfoque en el medio competitivo.

Ante estas realidades, el rol del gerente en su función de pla

nificación, y en base a las principales tendencias que se señalan,

debe reorientar y redireccionar: el tránsito de la plantación clási

ca, el enfoque de la estrategia; el análisis del pasado al futuro,

149

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

buscando tendencias anteriores; se sustituye del análisis del fu

turo al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y pla

nes de contingencia, del plan y la implementación como procesos

separados, a concebirlos como un proceso único integrando am

bas; de la tecnología como factor estratégico, al talento humano

como más estratégico de la focalización de la empresa, conside

rando el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

De la misma forma, Van Den Berghe (2005), indica que las

empresas son organizaciones vivas que enfrentan un ambiente en

constante movimiento. Las empresas exitosas son evolutivas,

crean un clima dentro del cual las divisiones de trabajo y las ruti

nas efectivas emergen y se adaptan automáticamente en respues

ta a los cambios en su entorno. Ante las transformaciones susci

tadas, los sistemas administrativos que se aplicaron con éxito, a

principios del siglo XX, no siempre encajan con las actuales ten-

dencias que surgen en el siglo XXI, la administración de recursos

humanos, las estructuras, los sistemas de recompensa y los esti-

los de dirección entre otros, han tenido y tendrán que adecuarse

al entorno prevaleciente.

En el caso venezolano esto es muy crítico por la ausencia de

una gerencia visionaria, estratega, innovadora que se identifique

plenamente con lo que debe ser una operatividad eficaz. Todo ello

se debe a la poca integración y uso de la gerencia con respecto a

las herramientas modernas que el nuevo paradigma demanda, tal

es el caso del resultado, el fracaso de muchas empresas, especial

mente las pymes, que de haberse integrado la acción gerencial a

la realidad de los actuales escenarios y con los conocimientos re

queridos para afrontarlos, los resultados serían distintos.

En este aparte, Mora (2010), señala que ante la evidencia de

un nuevo paradigma empresarial, definitivamente las empresas,

su gerencia deben dar paso a nuevas acciones, planes, estrate

gias, innovaciones que generen resultados que les favorezca en su

gestión, no pueden seguir funcionado, desempeñándose con los

conocimientos y herramientas administrativas modernas, los tó

picos gerenciales eficaces, proactivos, garantizadores de resulta

dos positivos. Se debe considerar lo que los expertos sobre ello co

mentan, que la innovación, el liderazgo comprometido y la soste

nibilidad son las fórmulas más repetidas y que deberán marcar el

éxito de la recuperación empresarial.

Topchik (2008), manifiesta que se requiere líderes que estén

alienados con un nuevo paradigma, en el que valores antiguos

150

Globalización empresarial: Desafíos del gerente en el presente

Milagros Villasmil__________________________________________________________

como el individualismo ya no sirven. En sintonía con esta nueva

corriente, expresa Sterling (2007), que aunque algunos modelos

tuvieron éxito en el pasado, es necesario ser más permeable a la

hora de adoptar nuevos sistemas que funcionen en el nuevo esce

nario forjado tras la crisis internacional.

1.5. Cualidades y funciones del gerente de hoy

En el ámbito de la gerencia, comprender el rol que debe asu

mir el gerente de hoy ante una realidad global y vertiginosamente

cambiante, revalorizando sus cualidades y habilidades para que

pueda responder efectivamente a las diferentes situaciones en su

entorno interno y externo, exige de una gerencia abierta, con ca

pacidad de respuesta en momentos de incertidumbre a las nece

sidades presentadas en la organización, teniendo en cuenta fac

tores medioambientales para optimizar su gestión.

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión

de actitudes, el rol del gerente debe ser liderar el cambio mismo,

convirtiéndose en un visionario, estratega y excelente comunica-

dor e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la or-

ganización y su entorno, que lo lleven a diseñar y aplicar estrate-

gias para conformar equipos de trabajo emprendedores, en fun-

ción de mejorar continuamente la calidad y eficiencia de la orga-

nización.

Para lograr asumir los nuevos retos y desafíos que impone el

entorno, el gerente debe desarrollar cualidades que le permitan

fortalecer sus acciones gerenciales en la organización, retroali

mentando así al personal que lidera.

Según Rosales (2006), algunas de las cualidades del gerente

del siglo XXI son las siguientes:

Cuadro 1

Cualidades del Gerente Moderno

•

Maestro

•

Colaborador

•

Arbitro

•

Capacitador

•

Estratega

•

Ejecutador

•

Visionario

•

Analista

•

Innovador

•

Reclutador

•

Comunicador

•

Creador

•

Estimulador de ideas y creatividad

•

Planeador

•

Psicólogo

•

Consejero

•

Pronosticador

•

Catalizador

•

Líder de Grupo

•

Evaluador

•

Emprendedor

•

Tomador de decisiones

•

Amigo

•

Espiritual

Fuente: Rosales (2006).

151

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Partiendo de las cualidades antes mencionadas, puede in

terpretarse que el nuevo gerente debe ser un individuo capaz de

orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos, ya que de él

depende el éxito del grupo que está dirigiendo en la organización.

De allí, resulta necesaria una formación gerencial con un patrón

de criterios y una filosofía clara de la administración, de la con

cepción del hombre y una ideología de trabajo que le permita ga

nar apoyo efectivo, comprometido con una misión con significado

y trascendencia.

En este sentido, el gerente de hoy, basándose en sus cuali

dades, debe estar orientado dentro de su entorno organizacional

a desarrollar funciones, habilidades y destrezas. Al respecto,

Santos (2005), destaca que entre las funciones que debe hilvanar

se pueden mencionar las siguientes:

– La creación de un grupo de trabajo armónico donde el todo

sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva

que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la

misma.

– Ser proactivo, es decir, armonizar los requerimientos del fu-

turo inmediato y a largo plazo, en todas las decisiones y ac-

tos.

– Ejecutar tareas básicas, tales como: fijar objetivos, derivar

metas en cada área de objetivos; organizar tareas; activida-

des y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar y

desarrollar a la gente y así mismo.

De allí que, un gerente debe estar sinceramente comprome

tido con su sociedad, con los valores éticos (si se entiende por éti

ca una filosofía que tiene un enorme potencial de creación de va

lor y riqueza); y con los valores morales como rectores de toda

conducta relacional con entidades vivas; los cuales, al contrario

de lo que piensa mucha gente, son del todo compatibles con la

competitividad, productividad y rentabilidad.

Bajo estas premisas, el gerente en estos tiempos debe profe

sar y practicar esa especie de decálogo de un buen líder, es decir,

ser creativo (capaz de innovar), capacitado (preparado para pre

ver y resolver problemas), trabajador (dedicado a entregar todo su

talento), productivo (orientado a buscar siempre la excelencia),

entusiasta (enfocado a conducir a otros hacia los fines propues

tos), optimista (con miras a tener confianza en un futuro mejor),

participativo (con capacidad de saber delegar), comunicativo

(atento a informar y estar informado), responsable (dispuesto a

152

Globalización empresarial: Desafíos del gerente en el presente

Milagros Villasmil__________________________________________________________

asumir obligaciones consigo mismo y la comunidad) y honesto

(consagrado a servir de ejemplo). Un segundo gran reto para el ge

rente de hoy es la práctica de la gerencia estratégica; en este sen

tido, conocer, desarrollar y aplicar las tecnologías gerenciales es

tratégicas es una de las armas más poderosas en el mundo com

petitivo de hoy.

En consecuencia, la efectividad de una organización depen

de de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecuta sus fun

ciones, así como también de su habilidad para manejar a las per

sonas que forman su grupo de trabajo, generalmente con aptitu

des, actitudes y necesidades, a fin de guiarlas por el camino que

conduzca hacia la efectividad de la organización.

2. Metodología

Para alcanzar el objetivo planteado se adoptó una estrategia

de investigación documental cualitativa basada en la aplicación

del método interpretativo, en tanto el análisis desde el punto de

vista filosófico y doctrinario de la categoría objeto de este estudio;

se ejecuta apoyándose en la doctrina que en esta materia se ha

dictado constituyendo la muestra investigativa, lo cual permitió

extraer conclusiones esenciales sobre el comportamiento del fe-

nómeno en estudio en un contexto globalizado.

En este sentido, Chávez (2007), establece que: los estudios

documentales son aquellos que se realizan sobre la base de docu

mentos o revisión bibliográfica, en esta categoría se incluyen en

tre otros, los diseños de modelos, o propuestas, y se efectúan en

función de documentos escritos.

Consideraciones finales

Para dar respuesta al objetivo planteado en el presente artí

culo, el cual refiere reflexionar acerca de los desafíos del gerente

en el presente frente a la globalización empresarial, partiendo de

los paradigmas gerenciales, considerando las características per

sonales y profesionales del gerente contemporáneo, es necesario

hacer mención de los siguientes aspectos:

Los cambios, el entorno gerencial y su impacto en los para

digmas de la gerencia moderna, han contribuido a modificar los

modelos estructurales, sirviendo de apoyo a las transformaciones

que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas,

153

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

reemplazando esquemas gerenciales tradicionales, originando

nuevas tendencias como: el empowerment, coaching, entre otras,

contemplados en los modelos de acción gerencial del siglo XXI.

Estas nuevas tendencias y cambios dinámicos hacen que

las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente ne

cesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos no solo local

sino a nivel mundial. Los países y las regiones colapsan cuando

los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden vali

dez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva más gene

ral, la globalización, apertura económica, competitividad son

fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organi

zaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento

fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o lí

deres harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de pro

ductividad y eficiencia.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma

como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspec-

tos: un gerente con el conocimiento suficiente para desarrollar y

alcanzar los objetivos planteados; un proceso flexible ante los

cambios introducidos por la organización; una estructura plana,

ágil, que cree un ambiente de trabajo satisfactorio para quienes

participen en la ejecución de los objetivos organizacionales, con

un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso

donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo par-

ticipativo en las acciones de la organización.

En consecuencia, el gerente del presente debe adquirir

ciertas destrezas que podrán ser aprendidas y enseñadas,

además, se deben establecer estrategias nuevas para el mane

jo de información y conocimientos de calidad fortaleciendo su

crecimiento personal y profesional, buscando el equilibrio de

desarrollo social bajo un enfoque cualitativo que le permita

manejarse con una visión holística y un pensamiento sistémi

co valorando las dimensiones humanas, culturales y ambien

tales de la dinámica de la realidad social del entorno empresa

rial globalizado.

154

Globalización empresarial: Desafíos del gerente en el presente

Milagros Villasmil__________________________________________________________

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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 156 - 173

UJGH · ISSN 1856-8807

Dilemas éticos: tensiones, valores

y conflictos en el desempeño

de las organizaciones

Cristina Seijo*

Karina Villalobos**

Resumen

El presente artículo tiene como propósito brindar un enfoque general so-

bre los dilemas éticos y los conflictos en el desempeño económico y social

de las organizaciones. Para su desarrollo se hace una contrastación teó-

rica de autores, tales como: Garza (2004), Etkin (2007), Martin (2004),

Seijo (2006), entre otros. Se evidencia como la nueva realidad global pone

de manifiesto la necesidad de plantear ámbitos de discusión para una

gestión ética, en los cuales la comunicación representa un elemento fun-

damental dirigido a mejorar las funciones dentro de las empresas, a fin

de avalar una actuación congruente en la búsqueda de la sostenibilidad

a fin de garantizar la preservación de la vida diaria de las organizaciones

futuras.

Palabras clave:

Dilemas éticos, comunicación, organizaciones.

156

* Postdoctora en Gerencia de las Organizaciones. Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster en Ge

rencia de Recursos Humanos. Especialista en Recursos Humanos. Abogada. Coordinadora del Pro

grama Doctoral enCiencias Gerenciales (UNEFA). Profesora de Postgrado (URBE). Correo electró

nico: cristinaseijoa@hotmail.com

** Doctoranda en Ciencias Gerenciales. Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial. Licenciada e

Ingeniero en Informática. Correo electrónico: ing_karina02@yahoo.es

Recibido: 11-07-10. Aceptado: 17-09-10

Ethical Dilemmas: Tensions, Values and Conflicts

in the Performance of Organizations

Abstract

The purpose of this article is to offer a general approach to ethical dilem

mas and conflicts in the economic and social performance of organiza

tions. To develop this theme, a theoretical comparison was made among

authors such as Garza (2004), Etkin (2007), Martin (2004) and Seijo

(2006). It shows how the new global reality manifests the need for ambits

to discuss ethical management, in which communication represents a

fundamental element for improving functions inside the businesses, in

order to assure congruent action in the search for sustainability to

thereby guarantee the preservation of daily life for future organizations.

Key words: Ethical dilemas, communication, organizations.

Introducción

En la actualidad, los líderes enfrentan diversos problemas o

dilemas éticos, manifiestos en la conducta de los individuos al co-

meter actos deshonestos, desleales o injuriosos que pueden pre-

sentarse en cualquier espacio de la organización, pero también a

niveles personales, organizacionales, sociales e incluso globales.

En este sentido, los dilemas son entendidos como dudas o

tensiones entre diferentes valores u opiniones que pueden llevar a

momentos de crisis; se procesan por medio del debate o diálogo,

en la búsqueda del respeto hacia la diversidad, siguiendo princi

pios a fin de asegurar un trato equitativo y la exigencia de un aná

lisis moralista. Es así como los problemas éticos tienen la particu

laridad de presentar un dilema entre lo que es normalmente co

rrecto y lo que no.

De acuerdo con lo anteriormente planteado, es oportuno

destacar que las cuestiones éticas en las organizaciones sociales

no pueden tratarse como si fueran problemas de optimización de

decisiones, al considerar que la ética va más allá de una simple

discusión acerca de los criterios para la elección de estrategias de

comportamiento, al tratar de resolver el nivel donde está ubicado

el conflicto; es decir, representa una visión que define los valores

en juego y los mandatos sociales presentes en cada situación. Es

allí, donde aparece la perversidad como una desviación moral

cuando los directivos resuelven aplicar, por ejemplo, la discrimi

157

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

nación racial o desigualdad social, como si se trataran de cuestio

nes técnicas, solo vinculadas con la productividad.

Por otra parte, a partir de esta realidad ambigua y compleja,

se habla de los dilemas que emergen de las relaciones en la orga

nización, en los cuales no son precisamente dificultades de plani

ficación las consideradas como paradojas o las situaciones crea

das por los mismos estrategas. Se está frente al problema de la di

sonancia entre la ideología oficial y el aparato conceptual que los

actores construyen por sí mismos; con esta doble visión aparecen

los dilemas frente al observador, en el que el orden convive con el

desorden, lo bueno con lo malo, la mentira con la verdad, entre

otros. También hay dilema por la diferencia entre la disertación y

los hechos, conocido como el doble discurso.

El problema ético surge en la era de la información y comuni

cación, propio de la época postmoderna en la cual la prensa in-

cursiona en nuevos desafíos, capaces de convertirse en obstácu-

los o, por el contrario, en oportunidades de crecimiento. Por ello,

construir confianza es una de las tareas a las que se ven enfrenta-

das las empresas; dichos desafíos requieren el ejercicio de gran-

des virtudes.

Es importante destacar la preocupación por la viabilidad de

las organizaciones en la sociedad, en la cual intervienen diferen-

tes actores; no obstante, demanda el ejercicio de la prudencia que

exige generar confianza y la posibilidad de edificar una ciudada-

nía cosmopolita con la ayuda de las tecnologías de la información,

que pretende ejercer la justicia y la necesidad de asumir la res

ponsabilidad corporativa en el proceso de globalización, recu

rriendo a la ética de la empresa como factor de innovación huma

nizadora de uno de los procesos organizacionales, empresariales

y sociales.

En efecto, son los dilemas éticos una categoría especial den

tro de los problemas que aparecen en las organizaciones, en los

cuales la principal dificultad consiste en descubrir qué opción to

mar cuando existen dos o más soluciones válidas o al entrar en

conflicto los intereses legítimos.

En virtud de ello, los líderes enfrentan muchas situaciones

que representan dilemas éticos y éstos se pueden producir en

cualquier nivel de la organización, abarcan así mismo y a todos

los miembros y participantes de una empresa.

Sobre la base de las consideraciones anteriores se funda

menta el objetivo del presente artículo, orientado a brindar un en

158

Dilemas éticos: tensiones, valores y conflictos en el desempeño de las organizaciones

Cristina Seijo y Karina Villalobos______________________________________________

foque general sobre los dilemas éticos y los conflictos en el desem

peño económico y social de las organizaciones, a partir de un ba

samento teórico que compila aspectos tales como: credibilidad y

confianza: coordenadas principales que guían el comportamiento

de las organizaciones, transparencia: capacidad de decir la ver

dad en todos los sentidos, opacidad: una congruencia entre el

pensar, decir y hacer, armonía y disonancias: una forma para en

frentar la complejidad de las variables del contexto, virtuoso y

perverso: una trama de relaciones donde prevalecen los valores

que se respetan y la voluntad del poder e incongruencias éticas:

conjunto de contradicciones presentes en la comunicación entre

los miembros de la organización.

1. Fundamentación teórica

1.1. Credibilidad y confianza: coordenadas principales

que guían el comportamiento de las organizaciones

La dirección ética debe estar centrada en la integridad para

generar confianza, lealtad y credibilidad entre sus subordinados.

Como lo establece Bennis (2000), uno de los factores que destruye

la confianza de los subordinados, lo representa la percepción so-

bre el hecho de que las personas que ocupan los niveles directivos

más altos están aquejadas por la falta de integridad, es decir, no

poseen un sólido sentido de la ética.

En este sentido, la integridad implica tres elementos rele

vantes para una dirección que tiene en cuenta el entramado de

comportamientos y acciones desarrolladas en una empresa: con

fianza, credibilidad y ejemplaridad. Es evidente entonces que la

actuación de los directivos será observada, consciente o incons

cientemente, por sus subordinados y su proceder constituye un

ejemplo a seguir; además, generará confianza y credibilidad o no;

estos dos elementos son laboriosos de conseguir, pero muy rápi

dos de perder, es decir, se ganan lentamente y se pierden de forma

rápida.

Como lo plantea Cortina (1998), en la confianza no se confía;

la misma se gana a pulso en la vida cotidiana por medio de actos

dignos. Las organizaciones e instituciones la obtienen mediante

la incorporación de hábitos éticos, que forman parte de su carác

ter, de su êthos.

159

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

1.2. Transparencia: capacidad de decir la verdad

en todos los sentidos

Según Guédez (2008), la transparencia es la capacidad para

decir la verdad en todas las circunstancias y en el marco de los

distintos roles manifiesta la honestidad de gestión, considerando

el uso de máscaras y el rechazo de subterfugios que alteren o

adulteren aquello que se cree o quiere.

Al respecto, Seijo (2006) refiere que la transparencia se ha

constituido en un valor imprescindible para garantizar un desem

peño libre de zonas grises y eliminar prácticas opacas en el marco

empresarial, lo cual ha requerido una plataforma informativa ca

paz de respaldar la actuación socialmente responsable de la insti

tución, pese a los vacíos legales que se puedan presentar, dado

que en el proceso comunicacional de las organizaciones entran en

choque diversos valores, creencias y criterios que requieren el es-

tablecimiento de acuerdos, a fin de garantizar la motivación, re-

forzando los niveles de credibilidad y confianza para con las orga-

nizaciones.

Con referencia a lo anterior, Etkin (1993) argumenta que el

quehacer constructivo requiere transparencias en las comunicacio-

nes, establecer métodos que permitan el aprender a aprender, rea-

firmar la identidad y la cultura organizacional, descubrir la doble

moral de quienes tienen un ejercicio arbitrario o compulsivo y se

planea una ruptura que permite a los actores tomar conciencia de

los procesos autodestructivos en que están involucrados. En este

sentido, se estaría hablando de la necesidad de una intervención

virtuosa para desarmar los círculos viciosos de la organización.

De acuerdo con lo expresado por Mattio (2005), la ética y la

transparencia comprenden las modalidades para regular las con

ductas de los representantes del poder público; ante la situación

planteada, la dirección ética debe regirse por unos valores, cen

trados en este caso en la integridad, entendida como un valor éti

co o virtud menor, lo cual implica construir confianza y credibili

dad; ésta sintetiza el verdadero remedio para implantar la probi

dad en las relaciones interpersonales y la ciudadanía así como

también entre los funcionarios y quienes ofrecen o demandan

servicios ante la sociedad.

Tal como se ha visto, este concepto como principio tiene dife

rentes abordajes, desde el punto de vista: jurídico, político, ético y

organizacional, lo cual demuestra su carácter multifacético. Así,

la transparencia es un pilar fundamental de la integridad.

160

Dilemas éticos: tensiones, valores y conflictos en el desempeño de las organizaciones

Cristina Seijo y Karina Villalobos______________________________________________

Arboleya y López (2000) aseveran que la transparencia tiene

que ver con la calidad de transparente, es decir, claro y evidente,

que se comprende sin duda ni ambigüedad. Es así como una or

ganización transparente es aquella que deja ver con claridad su

grado de eficiencia o si su accionar responde o no a la moral, por

tanto, la transparencia marca el camino a transitar para conse

guir niveles de valores.

Según Etkin (2007), los valores están siempre presentes en

una organización sustentable; no son relativos a una situación,

ni cambiantes según sus coyunturas; es el capital social la condi

ción constante que guía los comportamientos que no operan en

función de intereses individuales o situaciones particulares.

No obstante, los valores y creencias permiten lazos durade

ros que no dependen de la subjetividad individual, sino que se

construyen en el marco de una red de relaciones humanas; asi-

mismo, adoptan un compromiso voluntario.

En su planteamiento, Jáuregui (2007) refiere que en el ámbito

de la gestión pública, la transparencia se entiende como la existen-

cia de reglas claras en el ejercicio de las funciones y el cumplimien-

to riguroso de las mismas; la garantía establece rendición de cuen-

tas por parte de quienes actúan al servicio o en representación de

otros; la disponibilidad establecida con respecto a la información

pública comprensible oportuna y verificable libremente, además la

inclusión referida a la participación ciudadana en la formulación y

vigilancia de las políticas públicas. A estas cuatro condiciones se

agrega también la práctica de valores, concebidos como conducta

guiada a la protección y el respeto a los derechos humanos.

Al respecto, se considera que la aplicación de estas condicio

nes procura la radicación de la corrupción en cualquier sistema.

De lo anterior, a juicio de las investigadoras, la transparencia es

entendida como un medio para facilitar y democratizar la relación

entre las empresas y decirle no a la corrupción. Desde este punto

de vista, es considerada por ciertas empresas e instituciones pú

blicas y privadas o mixtas, como la obligación de garantizar el ac

ceso a la organización por parte de la ciudadanía y facilitar el de

recho de los ciudadanos a procesarla y cuestionarla.

En virtud de ello, todas las reglas del sistema son posibles en

la medida en que se dé transparencia, ésta debe ser considerada

entonces como una condición esencial para los ejercicios de con

trol social a lo público, y al mismo tiempo como condición indis

pensable para la rendición de cuentas. De este modo, la transpa

161

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

rencia, si bien no garantiza la probidad y no basta para luchar

contra la corrupción, marca el camino que se debe transitar para

seguir niveles aceptables de honestidad en sociedad que han caí

do por debajo de lo socialmente aceptable, lo cual va en detrimen

to de la confianza en las mismas.

1.3. Opacidad: una congruencia entre el pensar, decir

y hacer

Para Etkin (1993), la doble moral implica opacidad en la orga

nización, por cuanto existen diferencias entre el pensar, decir y ha

cer, siendo lo contrario a la transparencia, lo oculto o en este caso

según el juicio del autor, lo perverso, lo que se oculta y se legitima

en el lenguaje, bajo la forma de mensajes contradictorios, la retóri

ca y el doble discurso, visto como una desviación respecto de la ra

cionalidad del propio sistema interno en que ocurren y de los pre-

ceptos vigentes en el marco más amplio del conjunto social.

Por otro lado, Cortina (2003) señala la existencia de indivi-

duos que pueden caer en la tentación de utilizar la ética para me-

jorar su imagen. No se puede hacer una cosa y decir lo contrario.

Por ello, ante la incapacidad de brindar felicidad, muchos de quie-

nes se encuentran cercanos al poder de administrar optan por es-

tablecer mecanismos anómalos para construir su felicidad parti-

cular a las de un reducido grupo, pero vulnerando los mínimos de

justicia, patrimonio exigible para todos. En este sentido, para lo-

grar esto se crean todos los artificios, que involucran a estamen-

tos administrativos, judiciales, personales, es decir, se corrompe

lo bueno y armónico.

Es evidente entonces el fenómeno de la corrupción; ello im

plica que se pacifiquen los procesos administrativos amparados

en la sombra del poder y la autoridad. Por ello, falta un estado

pulcro donde la relación de la ética y la política se definen desde

las convicciones, la responsabilidad y no desde lo posible.

De igual manera, de acuerdo con los planteamientos emiti

dos por Etkin (2007), la opacidad viene a constituir lo oscuro,

opaco, no transparente, lo corrupto, doble moral, doble discurso

en las organizaciones, lo cual es un llamado de atención a la reali

dad empresarial, social, económica, financiera, política para re

chazar cualquier práctica que vaya en consonancia con cualquie

ra de estos aspectos, dada las consecuencias, son indeseables y

llevan a cualquier organización a desaparecer. Por tanto, las

cuestiones de doble moral son negativas para las organizaciones;

162

Dilemas éticos: tensiones, valores y conflictos en el desempeño de las organizaciones

Cristina Seijo y Karina Villalobos______________________________________________

van en detrimento de su imagen comparativa, misión y responsa

bilidad social.

Dado que la opacidad implica diferencias entre el pensar, de

cir y hacer, el carácter de las prácticas opacas es sin duda des

tructivo en virtud que lleva implícitos diferentes acepciones como

el cinismo, hipocresía y seducción, provocadas por el poder, las

cuales crean desconfianza en el ente. No obstante, el cambio arbi

trario de los valores, puede llegar a producir un deterioro social,

organizacional y ambiental, que lleva a la injusticia, mentira, dis

criminación, violencia y a muchos otros actos que perjudican la

confianza en las organizaciones.

No obstante, se debe considerar el deber ético como algo ad

herente a la personayasulugar de adscripción para que de esta

manera la opacidad sea solo un rasgo recurrente en la misma. Ade

más, se puede precisar que los gerentes deben identificar lo no

sano para la organización, que haya una doble serie de valores, lo

cual puede dar paso a la impunidad, por ello, los líderes deben afir-

mar frente a sus colaboradores y la comunidad los valores que

realmente sustentan, su integridad personal, a los fines de mante-

nerlos en cada una de las actividades llevadas a cabo en la misma.

Se puede inferir, de acuerdo con lo expuesto, que las prácti-

cas opacas conllevan a un acto que aleja a las instituciones a de-

sempeñar un sentido ético. Sin embargo, ha sido denunciada de

modo constante por los que gestionan como un factor de fracaso

en los procesos de cambio referidos a las organizaciones.

Clemenza y Ferrer (2004) definen la opacidad ética como el

aprovechamiento indebido de un patrimonio común relacionado

con la desviación de la función pública en beneficio particular. En

base a ello, se considera una alteración, vicio o abuso. Para el

caso venezolano, plantean las autoras que el tema de la opacidad

es uno de los más mencionados en el debate político y en la con

versación cotidiana de costos, destruye la competencia, desacre

dita a la autoridad y altera la paz de las naciones.

Por lo anterior expuesto, conviene analizar la opacidad ética

como una ecuación donde por un lado se tiene el nivel de ocultar

algo, y por el otro, los determinantes de dicho nivel como: la moral

o ética de las partes involucradas; igualmente, el menoscabo de

un bien institucional o grupal e incumplimiento de las activida

des asignadas al funcionario público o cumplidas en forma relati

vizada.

163

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Cabe destacar, que las acciones contra las prácticas corrup

tas van más allá de mejores políticas y leyes; requiere romper el

equilibrio oculto, a través de una convicción y necesidad práctica

de la ética; dimensión vital para el desempeño de las organizacio

nes del sector público.

1.4. Armonía y disonancias: una forma para enfrentar

la complejidad de las variables del contexto

Etkin (2007) considera que los valores no sólo son cuestión

de principios, sino también una forma para enfrentar la compleji

dad de las variables del contexto o las tensiones de la realidad in

terna de la organización. No se debe avanzar sobre los contenidos

técnicos de la gestión directiva, sino pensar en los enfoques que

permitan superar el ambiente de injusticia en las relaciones labo

rales y procesos productivos.

Asimismo, manifiesta que concibe la organización como uni-

dad buscada en un ambiente de diversidad. Esta complejidad de

capacidades o fuerzas debe ser contemplada con la intención de

respetar la libertad de expresión, favorecer el diálogo y las críticas

constructivas.

De tal modo, en la base organizacional, para Garza (2004)

existen ciertas dualidades entre la razón de actuar en términos

racionales o atender necesidades y motivaciones sociales de los

individuos, relación que se plantea en un ambiente donde convi-

ven múltiples intereses, razones, y fines personales de los grupos

internos.

En virtud de ello, establecen que existen formas de pensar

indeseables que profundizan la brecha entre el individuo y la or

ganización, convergiendo distancias entre necesidades y satisfac

ciones. De tal manera, pueden provenir de situaciones no previs

tas, pero también de estrategias deliberadas.

En este mismo contexto, se pueden mencionar las tensiones

o conflictos derivados de una estrategia eficiente, preocupados

solo por la producción y postergando las legítimas aspiraciones

del individuo y grupos de trabajo. Dado ello, no es lo mismo la

dualidad propia de la diversidad de grupos que conviven en la or

ganización que las relaciones conflictivas generadas de una ges

tión autoritaria.

164

Dilemas éticos: tensiones, valores y conflictos en el desempeño de las organizaciones

Cristina Seijo y Karina Villalobos______________________________________________

1.5. Virtuoso y perverso: una trama de relaciones donde

prevalecen los valores que se respetan y la voluntad

del poder

Etkin (2007) define lo virtuoso como los valores que se respe

tan en función a mecanismos de justicia activos. Igualmente,

plantea que lo perverso es una trama de relaciones donde prevale

ce la voluntad del poder y la impunidad de ciertos intereses mino

ritarios que conducen la organización.

Por su parte, Garza (2004) señala que la relación virtuo

so/perverso no refiere una realidad excluyente, esta complejidad

muestra la coexistencia entre áreas cercanas a principios o valo

res éticos, marcada por logros, pero también estableciendo dudas

en las decisiones y relaciones tensas, por tanto, se constituye por

el discurso de excelencia que se fundamenta en la plataforma éti-

ca de las instituciones, pero en la práctica sólo se acciona en dis-

crepancia con lo formulado en la misma.

En este contexto, cuando se habla de lo perverso, se hace re-

ferencia a pautas de relación y modelos de pensar; representan la

práctica de la inmoralidad y son la revelación de un orden des-

tructivo. Lo perverso no es algo absoluto; no puede decirse de una

misma conducta que en cualquier lugar será siempre ilegal, des-

tructiva o egoísta. No obstante, es una ilustración que requiere

ser contextualizada, en virtud de ello, no hay organizaciones que

sean perversas en si mismas; lo invariable para cualquier situa-

ción es la relación circular y la existencia de requerimientos con

tradictorios.

La perversidad se trata de un modelo conceptual que exhibe

los posibles puntos de ruptura en los comportamientos sociales,

respecto del ideal de los principios morales y la transparencia en

las relaciones. Las diferencias críticas en el proceso se producen

entre el pensar-decir (hipocresía y mentira), entre el decir-hacer

(falso discurso), entre el pensar-hacer (actos irracionales) o el de

cir cambiante (el doble discurso).

No obstante, los rasgos de identidad, la trama del poder, las

pautas culturales de la organización son factores claves en la ex

plicación de los procesos inicuos. Sin embargo, existen desviacio

nes que se califican como maliciosas, no por su contenido o sus

consecuencias, sino por lo que significa aceptar su existencia y

son aquellos actos inmorales que se apartan de los códigos de

conducta, de las convicciones sociales y culturales acerca de lo

bueno, justo y legítimo. Lo característico de lo malo en el plano de

165

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

las relaciones sociales consiste en una serie de conflictos que no

pueden reducirse o adjudicarse a uno solo de los participantes o a

sus intenciones.

En efecto, lo perverso surge exclusivamente en virtud de la

naturaleza de la relación y los prejuicios se deben al carácter in

terpersonal o de mutuo condicionamiento de la realidad social. La

perversidad entonces, es una forma emergente, es la consecuen

cia de una pauta interna o un modo de relación con elementos del

contexto. En este sentido, según lo plantea Garza (2004), el carác

ter estructural de la infamia y su recurrencia deben ser evaluados

desde la óptica de la misión institucional y la razón de ser de la

institución.

Sin embargo, con respecto a esta dualidad entre lo perverso

y lo virtuoso, Ferrer (2007) establece que no es deseable por varias

razones: desestabiliza a la organización e impide el desarrollo hu-

mano, lo cual trae como consecuencia conflictos internos que

perjudican el buen desempeño de la organización.

1.6. Incongruencias éticas: conjunto de contradicciones

presentes en la comunicación entre los miembros

de la organización

Según lo expuesto por Guédez (2008), las incongruencias

éticas son definidas como el conjunto de contradicciones presen-

tes en los miembros de la organización en relación con el pensar,

decir y actuar. En este sentido, constituyen errores de naturaleza

ética, caracterizados por las siguientes expresiones: ¡sólo por esta

vez lo haré y nunca más!, ¡esto no lo sabe nadie y está bien disi

mulado y escondido!, ¡a la empresa no le conviene un escándalo!,

¡esto lo tenía que hacer, por eso no tendré problema con mi con

ciencia!, entre otros.

Por tal circunstancia, actúan con artimañas que pretenden

engañar a los otros, pero siempre traicionan en el momento más

inesperado, se asumen con una deliberada inconsciencia y luego

conducen a un drástico desenlace.

Con base a lo anterior, Etkin (2007) plantea que este tipo de

situación se genera en las organizaciones al establecer exigencias

que no se relacionan con la naturaleza de las competencias de sus

miembros. En efecto, hay normas que no se pueden transgredir,

sin embargo, no se tiene el conocimiento necesario para promover

las condiciones de una correcta aplicación, situación trasladada

hacia las instituciones del sector público.

166

Dilemas éticos: tensiones, valores y conflictos en el desempeño de las organizaciones

Cristina Seijo y Karina Villalobos______________________________________________

Según Martin (2004), los actores de la información y la co

municación aparecen frecuentemente cuando son referidas a la

adecuación de sus acciones profesionales con la intención de

competir como seres humanos, más allá del fin restringido de la

técnica de cada acción.

En consecuencia, se puede establecer que cualquier perso

na que se encuentre ejerciendo en una organización necesita pre

pararse adecuadamente para proporcionar a la sociedad actua

ciones objetivas, verdaderas, con ética y valores, además de obrar

con el propósito principal de promover y defender los derechos e

intereses derivados de la dignidad de la persona.

Asimismo, López (2002) indica que en la medida de la rele

vancia de la información y de los criterios con la que la persona

valora a los demás, se garantiza la dignidad de todas las personas

involucradas en los procesos de la información y comunicación.

Además, Agejas (2002) manifiesta que la ética es un doble

carácter de ciencia y sabiduría práctica; capacita para pensar la

convergencia entre la acción humana profesional, tomando en

consideración las condiciones y factores reales, permite la razón

de lo que hace a una acción humana y establecer cómo llevarla a

la praxis.

Para Vásquez (1991), la ética de la información exige del emi-

sor un deber personal: profesional (técnica y ética) especializada y

formal, pues cabe agregar el voluntarismo y la improvisación; un

deber social: transmitir una información objetiva y verdadera,

tratando las posiciones unilaterales.

Asimismo, Seijo y Añez (2009) establecen que aplicar proce

sos de comunicación en las organizaciones de manera paralela a

los de producción, de forma transversal a las áreas que confor

man una empresa, no sólo mejora la productividad, sino que

vuelve los ambientes laborales más transparentes, además, eleva

el nivel de calidad de vida de los miembros de la organización. La

comunicación productiva es, pues, el estudio de cómo individuos

y colectivos se unen gracias a la información y al diálogo (informa

ción más retroalimentación) para inventarse y conquistar sus

propias utopías.

No obstante, la comunicación se manifiesta por etapas suce

sivas y no simultáneas o sincrónicas, motivo por el cual, una vez

definida, resulta procedente describirla en sus fases o elementos

constitutivos como un proceso, esto es, como fenómeno que se

descompone en etapas más o menos regulares y secuenciales, te

167

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

niendo en cuenta la dinámica de movimiento que relaciona los

elementos entre sí en todo proceso comunicacional.

Es por ello que la dimensión social de la información, y en

particular su manejo éticamente eficaz dentro de las organizacio

nes, debe responder a una responsabilidad congruente, basada

en el procedimiento razonado a través del cual se toman decisio

nes, considerando el proceso de comunicación como un compro

miso con el ejercicio diario que ejercen los miembros de las mis

mas y con valores éticos al momento de la difusión.

De allí que los miembros, hoy denominados trabajadores del

conocimiento, deben ser capaces de asumir y difundir la informa

ción aplicando las tecnologías de información y comunicación

con un sentido valioso de ética profesional y en especial con valo

res éticos en cada una de sus acciones.

Asimismo, Martin (2004) manifiesta que los principales pro-

blemas a los cuales cotidianamente se enfrentan quienes están

en el campo de la información, tales como: respetar la veracidad

de la misma; no violar la intimidad de las personas, ni el secreto

profesional; evitar la calumnia y la difamación; corregir los erro-

res; rechazar cualquier forma de discriminación, entre otros, re-

presentan dilemas éticos que forman parte del debate actual y, en

buena medida, del cambio de paradigmas que se está operando

en todos los saberes y las prácticas.

No obstante, los nuevos enfoques y el énfasis de la integri-

dad, verdad y objetividad de toda forma de recolección de infor

mación y en la formación y responsabilidad de los profesionales

han venido dando como resultado nuevas formas de acuerdos co

municativos entre los involucrados, por ello que, a su vez, han de

sembocado en nuevos códigos éticos.

En el mismo orden, Martin (2001) infiere que un código ético

está indisolublemente asociado a un compromiso de autorregula

ción, nacido libre y voluntariamente de los propios involucrados,

por ello, es una imposición externa política, económica e ideológi

ca, deja de ser un código ético.

Blázquez, Devesa y Cano (2002) deducen que el abordaje éti

co de este conflicto implica el progresivo esfuerzo de inutilizar lo

técnico para hacer notorias las instancias externas de poder (eco

nómico, político, ideológico) que lo determinan y que, utilizando el

medio técnico, pueden crear la realidad a la medida de sus intere

ses, mediante el juego información y desinformación.

168

Dilemas éticos: tensiones, valores y conflictos en el desempeño de las organizaciones

Cristina Seijo y Karina Villalobos______________________________________________

Según lo anteriormente expuesto, los dilemas éticos en con

textos reales y concretos, comprenden la actuación de las perso

nas que intervienen, día a día, en las organizaciones donde se ma

nejan el liderazgo y la toma de decisiones.

De acuerdo con lo establecido por Bonete (1999), la pruden

cia prepara la correcta elección de las técnicas orientadas a los fi

nes que se buscan, es un juicio maduro encaminado a la obten

ción del bien y la verdad; pero actuar con prudencia constituye la

paranoia que significa prognosis, conocimiento anticipado, vi

sión, lo cual es muy valioso para la previsión y a la discreción.

Es importante señalar que las situaciones conflictivas repre

sentan un dilema ético, entendiéndose por dilema la elección en

tre dos o más opciones contrapuestas entre sí, siendo todas ellas

insuficientes para problemas que se aborden con efectos colate

rales, para beneficio de las organizaciones.

Según Almansa (1999), en la vida cotidiana de las organiza-

ciones, suele ser frecuente que los actores convivan con los dile-

mas éticos, ignorándolos, para evitar de ese modo la lucha inter-

na que su reconocimiento plantea en la presunción de estar mal

preparado. Precisamente, a fin de superar la actuación débil que

significa el hecho de ignorar deliberadamente un dilema, están

planteados programas de fortalecimiento ético para la toma deci-

siones de los actores en las mismas, no obstante, la manifiesta ig-

norancia ante los elementos en juego en situaciones conflictivas,

contribuirá a determinar el grado de responsabilidad de los invo

lucrados. Por tanto, las organizaciones requieren generación de

conocimiento, capaz de intervenir de manera eficaz en situacio

nes planteadas puntualmente, de manera que sirva de platafor

ma para la constitución de un saber institucional, integrador de

todas las dimensiones de la vida.

En este sentido, Arago (1999) plantea algunos principios en

cuanto a la comunicación e información, entre los cuales mencio

na los siguientes:

•

Derecho a la información: el ser humano, en cuanto ser so

cial, tiene derecho a estar informado, pues lo exige su digni

dad de persona y el bien común.

•

Derecho a que se respete la vida privada, la cual no puede ser

utilizada para discriminarlo o hacerle objeto de cualquier

tipo de presión u hostigamiento.

169

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

•

Principio de informar con objetividad y veracidad: es necesa

rio proporcionar la información en la medida justa y conve

niente, válida para todos los agentes.

•

Principio de evitar medios ilícitos para obtener algún tipo de

información.

•

Principio de guardar secretos en determinados casos, cuan

do una información (médica, jurídica, económica y religiosa)

puede dañar a una persona.

Cabe destacar, los principios que orientan los procesos cen

trados en la producción, procesamiento, difusión, transmisión y

manejo de la información, además, de la comunicación, aspectos

básicos en la apropiación social de la tecnología, determinan que

ésta debe ser siempre verdadera y fundada en criterios de objeti

vidad, al mismo tiempo honesta, conveniente y respetuosa.

Sin embargo, los deberes y derechos acordados comunicati-

vamente son requeridos para la obtención de la información nece-

saria de una forma correcta. De manera que, no se debe olvidar

que la transparencia en la apropiación social de la tecnología es

signo de una institución éticamente responsable, mientras que la

opacidad es una puerta a situaciones de inequidad e injusticia.

En esta misma perspectiva, Ferrer (2004) infiere que cuando

se habla de las TICs, la organización tiene que tener presente la

acción razón-libertad; está inmersa una responsabilidad inhe-

rente a su acción, frente a los grupos de interés interno (junta di-

rectiva, empleados) y externos (clientes, proveedores, competido

res, estado y comunidades), al orientar la creación, adquisición,

implantación, difusión y mantenimiento de tecnologías de infor

mación que ayuden, de manera responsable, a alcanzar los obje

tivos y metas organizacionales.

Asimismo, manifiesta que las TICs, por mucho tiempo, han

sido vistas como herramientas esenciales para alcanzar mejoras

en la productividad. Bajo ese enfoque utilitarista, se ha pretendi

do incrementar la productividad, mejorando los procesos a través

de la automatización.

Como consecuencia, en el entorno de la organización se ha

dado una percepción no deseable, que genera en ocasiones pre

sión a los sistemas de información y crisis en la productividad de

los mismos; extendiendo la idea, por parte de gerencia, que exis

ten soluciones mágicas a problemas de orden técnico y organiza

tivo.

170

Dilemas éticos: tensiones, valores y conflictos en el desempeño de las organizaciones

Cristina Seijo y Karina Villalobos______________________________________________

En este contexto de creciente protagonismo de las TICs, sur

ge la ética como elemento crucial y los valores anidados a nuevas

formas de relación, particularmente, en la generación y configu

ración del trabajador del conocimiento.

Consideraciones finales

En la sociedad existe un conjunto de normas, valores y prin

cipios de justicia que están en la conciencia social, no por un pac

to sino por algo presente dentro de cada uno y del corazón social.

Una de las dificultades con las que se enfrenta el mundo em

presarial es cómo compaginar la teoría con la práctica. Si asocia

mos la ética a estos conceptos la dificultad es mucho mayor. Éste

es, sin duda, uno de los grandes retos planteados: cómo equili

brar la teoría ética con la práctica empresarial ética. El motivo es

porque se desea ser coherentes y consecuente entre lo que se

piensa y se hace. De hecho, se quiere llevar a la práctica los prin-

cipios éticos para que estén presentes en el trabajo. Para ello, los

individuos se enfrentan con cuatro conceptos fundamentales: li-

derazgo, dirección, ética y persona. Estos cuatro conceptos plan-

teados por separado convergen en uno sólo: persona, quien puede

reunir en sí misma los otros tres. Por ello, el ideal al cual se aspira

sería encontrarse en la realidad con directivos que ejerzan un li-

derazgo basado en la ética.

Es por ello, que las tensiones en las organizaciones, se ca

racterizan en función a las contradicciones entre armonías y di

sonancias, lo virtuoso y perverso, además de actos de opacidad e

incongruencias éticas, los cuales sobrellevan a la manifestación

de los conflictos entre los individuos dentro de las mismas.

Para finalizar, la conducta ética no es ajustada al compromi

so que se ocupa una forma de vida, es una manera de relacionarse

con las cosas y las personas. Es por ello, que se trata de compor

tarse de tal forma que los espacios, cargos, organizaciones se

vean impregnados por funciones éticas honradas, fundamenta

das en lo frecuente y no la excepción. Asimismo, lo más trascen

dental, que no se hallen excusas, evasivas o argumentos para ex

teriorizar acciones que a todas luces no son éticas pero que se uti

lizan para cubrir intereses, ambiciones sórdidas y personales.

171

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 174 - 190

UJGH · ISSN 1856-8807

Factores relacionantes del compromiso

organizacional en empresas mixtas

del sector petrolero

Lenin Torres*

Joscellym Díaz**

Jambel García***

Resumen

La presente artículo muestra los resultados de una investigación cuyo

objetivo se centró en analizar los factores relacionantes del compromiso

organizacional en las empresas mixtas del sector petrolero de la Cañada

de Urdaneta del estado Zulia. Se basa en los fundamentos teóricos de:

Robbins (2004), Alles (2007), Chiavenato (2007), Kinicky y Kreitner

(2005), entre otros. La metodología fue descriptiva, bajo un diseño no ex-

perimental transaccional de campo. Los resultados indicaron que de una

forma medianamente inadecuada, los trabajadores y directivos se consi

deraban provechosos dentro de sus equipos de trabajo, escasamente se

sentían satisfechos de su labor y les gustaba proponer alternativas para

la toma de decisiones; por ello se concluye que existen notables limitacio

nes en relación con la identificación de los factores antes mencionados,

lo cual representa una desventaja para ese tipo de empresas.

Palabras clave: Factores relacionantes, compromiso organizacional,

empresas mixtas.

174

* Doctorando en Ciencias Sociales, mención Gerencia. Magíster Scientiarum en Organización y Siste

mas, mención Gestión Administrativa. Candidato a Magíster en Orientación de la Conducta. Espe

cialista en Seguridad, Higiene y Ambiente. Especialista en Desarrollo de Múltiples Competencias

en Psiconeurolingüística. Practitioner en PNL. Administrador. Correos electrónicos: ltorresvene

zuela@hotmail.com

** Candidata a Magíster en Gerencia de Mercadeo. Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas.

Correos electrónicos: joscellym@hotmail.com, joscellym@gmail.com

*** Especialista en Relaciones Industriales y Comerciales. Técnico Superior en Publicidad y Mercadeo.

Correo electrónico: jambellgarcia@gmail.com.

Recibido: 05-02-10. Aceptado: 28-06-10

Relational Factors of Organizational Commitment

in Mixed Companies of the Oil Sector

Abstract

This article shows the results of research whose objective centered on

analyzing relational factors of organizational commitment in mixed com

panies of the oil sector in Cañada de Urdaneta, State of Zulia. It is based

on the theoretical foundations of Robbins (2004), Alles (2007), Chiave

nato (2007) and Kinicky and Kreitner (2005), among others. Methodology

was descriptive, using a non-experimental, trans-sectional field design.

Results indicated that, in a moderately inadequate way, workers and di

rectors considered themselves helpful in their work teams; they hardly

felt satisfied with their work and liked to propose alternatives for decision

making. Due to this, conclusions were that notable limitations exist in

relation to identifying the previously mentioned factors, representing a

disadvantage for this type of business.

Key words: Relational factors, organizational commitment, mixed com-

panies.

Introducción

El compromiso organizacional es un tema que en la actuali-

dad ha cobrado gran importancia en las empresas, pues se consi

dera fundamental que los empleados tengan una clara identifica

ción con sus responsabilidades en su entorno laboral, es decir;

que quieran a su empresa y hagan bien su trabajo. Por ello, es im

portante entender la naturaleza, el desarrollo y las implicaciones

del compromiso de los empleados.

En ese sentido, el compromiso organizacional significa aso

ciación de intereses, sinergia de esfuerzos, pero a su vez represen

ta distribución equitativa, ganancias y responsabilidades, siendo

de esta forma un nexo que une el trabajo y el individuo con la or

ganización en donde se suman sus potencialidades para colabo

rar a alcanzar metas planteadas por la empresa.

Cabe destacar la importancia del recurso humano en la or

ganización, por representar un elemento vital en el proceso pro

ductivo, dado que es el único factor preparado para perfeccionar

métodos y diseños para la generación de innovaciones tecnológi

cas en diferentes áreas internas de la empresa.

175

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

De igual forma, el compromiso organizacional podría gene

rar consecuencias tanto prósperas como desfavorables para al

gunas compañías, específicamente sobre el comportamiento del

personal ante las labores. Asumiendo como favorables el sentido

de permanencia, mejoramiento y desempeño del empleado al con

solidar los nexos con la empresa, mientras que en el lado negati

vo, podría manifestarse que un compromiso elevado puede signi

ficar inflexibilidad de los miembros respecto a transformaciones

en la empresa, así como el rechazo a innovaciones y, por ende, de

terioro en la adaptabilidad o resistencia al cambio, lo cual conlle

varía a que las organizaciones no perdurasen dentro del mercado

globalizado.

Asimismo, el compromiso organizacional como factor es ca

paz de incidir directamente sobre el comportamiento laboral, defi

niéndolo como el grado que tiene un individuo para realizar su

trabajo en relación con los estándares establecidos por la empre-

sa, siendo su resultado de conducta frente al contenido de su car-

go, sus atribuciones, tareas, actividades, dependiendo de un pro-

ceso de mediación o regulación entre él y la empresa.

Es importante subrayar que las situaciones antes expuestas

deben ser asumidas en cualquier organización, sin importar el

rubro al cual se dediquen, al considerar que todos en general to-

man en cuenta al recurso humano para poder desarrollar sus

procesos, en la búsqueda de la obtención de resultados en cuanto

a los bienes como los servicios ofrecidos.

Por esta razón, cualquier empresa, en este caso las empre

sas mixtas petroleras venezolanas plantean entre sus miembros

la visión, misión y objetivos como valores que comprometen a to

dos para alcanzar las metas deseadas, tanto en los aspectos ad

ministrativos, corporativos y académicos. De forma tal que las

compañías petroleras mixtas venezolanas son entes con la parti

cularidad de producir el mayor producto interno bruto de la na

ción, producto del petróleo y sus derivados; debido a esta cuali

dad organizacional, este tipo de empresas no escapa a esta reali

dad y debe proporcionar un óptimo desempeño por parte de su re

curso humano, donde un bajo nivel de compromiso hacia la enti

dad, pudiera traer como consecuencia un comportamiento labo

ral deficitario, desmejorando la calidad del servicio prestado a los

usuarios, al igual que contribuiría con los niveles de productivi

dad que demandan los mercados.

176

Factores relacionantes del compromiso organizacional en empresas mixtas del sector petrolero

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

En virtud de lo antes expuesto, el estudio que se presenta se

orienta al análisis de los factores relacionantes del compromiso

organizacional, tales como: la identificación, el deseo de involu

cramniento y el sentido de pertenencia en las empresas mixtas

del sector petrolero de la Cañada de Urdaneta del estado Zulia. En

consonancia con lo planteado, el presente artículo se fundamenta

en las teorías referidas al compromiso organizacional y sus as

pectos teóricos conceptuales y los factores que generan compro

miso en las organizaciones; además, expone los resultados de la

investigación de campo aplicada, mediante una metodología des

criptiva que conlleva al análisis de la variable en estudio, para

posteriormente mostrar las conclusiones y a partir de ellas for

mular una serie de recomendaciones para propiciar los factores

antes mencionados en el sector empresarial.

1. Fundamentación teórica

1.1. El compromiso organizacional y sus aspectos

teóricos conceptuales

El compromiso organizacional es uno de los conceptos en los

que es más difícil alcanzar una definición unánime. Probable-

mente, su conceptualización más popular es referida en los si-

guientes términos: “fuerza relativa de la identificación y el involu-

cramiento de un individuo con una determinada organización”

(Mowday, en Lagomarsino, 2003, p.79). Sin embargo, constituye

una variable fundamental que vincula estrechamente al trabaja

dor con la empresa, al permitirle tener una visión positiva de la

misma; relación que permanece en el tiempo.

Para ello, Davis y Newstron (2003) definen el compromiso or

ganizacional como el grado de identificación que posee un em

pleado con su compañía, así como el deseo de seguir participando

activamente en ella, e incluso lo cataloga como lealtad del emplea

do. El empleado a través del compromiso consolida los valores

con la empresa y asume los retos de la organización, a fin de lo

grar la excelencia de su labor.

En otro orden de ideas, Robbins (2004) conceptualiza el

compromiso organizacional como un proceso psicológico donde

un empleado se identifica con las metas de una organización y

quiere seguir formando parte de ella, hasta sentirla como propia,

involucrándose activamente, además dirigiendo esfuerzos en be

neficio de la compañía; teniendo claro el coste que implicaría de

177

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

jar la empresa, estimulando así el deseo de permanencia dentro

de la misma. Igualmente, Daft (2004) menciona que dicho com

promiso ubica a la persona como recurso humano, de allí que se

hacen relevantes los aportes de la psicología organizacional, to

mando en cuenta al ser humano con sus necesidades primarias o

secundarias; dentro del cual están involucradas la actitud y per

cepción conduciendo a una actuación muy particular en el grupo

de trabajo.

Por ello, el autor antes mencionado asume el compromiso

organizacional como la lealtad y decidida participación del indivi

duo en la empresa; un empleado con esta mentalidad tenderá a

decir nosotros al referirse a su compañía y procurará el éxito co

lectivo. El compromiso resulta muy útil en un mercado laboral es

caso, al obligar a las compañías a competir para atraer y/o con

servar candidatos idóneos.

De igual manera, Hellrriegel y Slocum (2004) opinan que el

compromiso consiste en la intensidad de la participación de un

empleado y su identificación con la organización. Un fuerte com-

promiso organizacional se caracteriza por tener el apoyo, acepta-

ción de las metas, valores de la empresa y la disposición a realizar

un esfuerzo importante en beneficio de la compañía.

Por otra parte, es importante mencionar que el compromiso

organizacional va más allá de la lealtad, llega a la contribución ac-

tiva en el logro de las metas de la empresa. Es una actitud hacia el

trabajo más amplia que la satisfacción, porque se aplica a toda la

organización, no sólo al trabajo; al considerar que por lo general el

compromiso consiste en algo más estable que la satisfacción, pues

es poco probable que los acontecimientos cotidianos lo cambien.

De la misma forma, los autores antes citados opinan que la

creencia y aceptación de las metas como los valores de la organiza

ción, la disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio

de la organización y el deseo de pertenecer a ella, son característi

cas importantes para lograr las metas, así como también, las expe

riencias de trabajo iníciales que corresponden a las expectativas.

Ante la situación planteada, Kinicky y Kreitner (2005) lo re

flejan como el grado donde la persona se identifica con una com

pañía y se compromete con los objetivos de la empresa. En este

sentido, entre los niveles y perspectivas psicológicas asociadas

con el compromiso organizacional, pueden mencionarse: a) la

identificación con los objetivos, valores de la empresa, b) el deseo

de contribuir para que la compañía alcance sus metas y objetivos,

178

Factores relacionantes del compromiso organizacional en empresas mixtas del sector petrolero

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

d) el deseo de ser parte de la organización. Dentro de esta perspec

tiva, el compromiso se define como el grado de identificación y en

trega del individuo.

En este sentido, el actual reto es la dirección y gestión de los

recursos humanos, que radica en crear herramientas útiles, para

así obtener ventajas sostenibles o duraderas en el tiempo, siendo

esto uno de los mecanismos para analizar e identificar los objeti

vos organizacionales, la lealtad y vinculación de los empleados

con su lugar de trabajo.

Igualmente; si se consigue que los empleados de las empre

sas mixtas del sector petrolero estén muy identificados e implica

dos en la organización en la que trabajan, mayores serán las pro

babilidades que permanezcan en la misma. De esta manera, los

altos niveles de compromiso posibilitan que se mantengan las ca

pacidades colectivas generadas y las ventajas sostenibles y dura-

deras que la organización ha sido capaz de lograr. De allí, se hace

referencia, al compromiso del individuo con la organización, de

modo que, se vea envuelto en decisiones que lo afectan como

miembro de la misma.

1.2. Factores que generan compromiso en las

organizaciones

La relación entre el empleado y la organización propicia un

mayor involucramiento e interés por permanecer en ella y favore-

ce una relación positiva en la motivación individual, según lo

planteado por Davis y Newstrom (2003), lo cual se considera un

buen indicador para evitar la rotación del personal.

Por otra parte, el empleado tiende a experimentar un grado

de lealtad relacionado con la identificación que presenta con la

compañía y sus deseos de seguir participando en ella. Los autores

antes citados expresan que bajo el modelo del compromiso orga

nizacional, se logra la identificación y el deseo de involucramiento

con el sentido de pertenencia para así mejorar los procesos admi

nistrativos y cumplir los objetivos planteados en las empresas.

Cabe destacar que estos factores del compromiso organiza

cional se dan en el ámbito empresarial y según Kinicky y Kreitner

(2005) se asumen cuando las personas conforman una empresa;

con ello nace una lealtad, misión, visión, valores y objetivos, por

los cuales se coordinan las acciones dentro de la compañía con

carácter operativo, administrativo, académico, sin obviar la parte

humana, motivación, comunicación, liderazgo, así como las rela

179

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

ciones interpersonales mediante las cuales se movilizan los pro

cesos; por tanto, en la medida en que los empleados se sientan

comprometidos se lograrán los objetivos de la institución.

Es de hacer notar, que en las empresas mixtas del sector pe

trolero, estos factores del compromiso organizacional en cuanto a

la identificación, deseo de involucramiento y sentido de pertenen

cia, aunque se pretendan lograr en todos los trabajadores y per

sonal directivo, no se alcanza el manejo satisfactorio porque se

trabaja por horas, también se deben a otras instituciones y por

esto, es más difícil contar con todos para poder realizar las accio

nes tanto administrativa como académicas, por lo cual, puede

afectarse el comportamiento laboral en las universidades.

A continuación se exponen los principales factores que gene

ran compromiso en las organizaciones:

a) Identificación: Corresponde al primer factor del compro-

miso organizacional, definido por Robbins (2004) como la impli-

cación psicológica, emocional y conceptual de las personas que

involucra la aceptación de los valores con los objetivos empresa-

riales, logrando con ello la obtención de las metas establecidas

por la empresa para compartir la responsabilidad y generar mejo-

res resultados en las labores, mediante el cambio o la adhesión a

metas personales estimuladoras de un mejor desempeño. A juicio

de los investigadores debe existir un compromiso con la entidad,

donde se logre la identificación plena con todos los objetivos,

compartiendo la responsabilidad que implica llevar a cabo el éxito

da la organización y de todos los involucrados.

Según Robbins (2004), entre los elementos básicos que com

ponen esta dimensión se encuentran la aceptación de los objeti

vos y los valores organizacionales, lo cual implica la capacidad del

individuo de comprender o asumir los lineamientos, propósitos y

valores de la empresa, dirigiendo esfuerzos en pro de ellos, pro

moviendo la alineación de éstos a sus metas personales, estimu

lando así un mejor desempeño de la labor realizada dentro de la

compañía. En este sentido, para que exista un buen desenvolvi

miento dentro de la entidad sus integrantes deben asumir todos

sus roles para lograr la calidad total dentro de ésta.

De igual forma, Robbins (2004) define la comprensión y ad

herencia de la misión y visión en la organización, como otro ele

mento de la identificación, siendo un término enfocado al propio

conocimiento del significado de empresa, lo que se espera de ésta

a futuro, apegándose a estos parámetros, desempeñando una la

180

Factores relacionantes del compromiso organizacional en empresas mixtas del sector petrolero

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

bor óptima dirigida al cumplimiento de sus objetivos. Por su par

te, cada integrante debe estar identificado, comprometiéndose

con la labor realizada para así alcanzar los objetivos de la organi

zación.

A juicio de los investigadores, es conveniente resaltar que

con la identificación del empleado cumplirá mejor su labor, me

diante la explotación de su talento, pues no se observa presión

por parte de éste para realizar las tareas asignadas, sino que asu

me sus responsabilidades, los objetivos y metas de la organiza

ción, porque se siente parte de la compañía, además existe una

comunicación efectiva entre líderes y supervisores, al poseer un

conocimiento adecuado de las labores a realizar.

b) Deseo de involucramiento: La mayoría de las personas

involucradas se manifiestan permanentemente sobre la necesidad

de un cambio, de una reestructuración de los procesos, de para-

digmas; son tan vehementes en su disertación que motivan mucho

a otros, resultando algunos elegidos como representantes o líderes

del grupo. Ante tal euforia se creería que con tanto deseo de cam-

biar, se podría contar con cantidad de personas para trabajar en el

mejoramiento de esos procesos; no obstante, la verdad es que no es

así, son siempre los mismos, los que trabajan de forma consecuti-

va, callada sin recibir halago o con el propósito de figurar.

Para Alles (2007) el involucramiento de los empleados se re-

laciona con el desarrollo de las tareas de cada colaborador e incre-

mento de su participación, teniendo como aspecto fundamental

su intervención en las decisiones, hechos, estructura, lugar y mo

mento donde las cosas suceden, logrando así ampliar el involu

cramiento de los empleados.

En todos estos casos, según la autora antes citada, se pro

duce una mayor comunicación o participación de los objetivos de

la organización; una forma de hacerlo de manera eficaz es a través

de la metodología de fijación de metas y objetivos para su adecua

do seguimiento. De esta manera, el involucramiento en el trabajo,

es definido como: “es el grado en que los empleados se sumergen

en sus tareas, invirtiendo tiempo y energía en ellas y conciben el

trabajo como parte central de su existencia” (p. 303).

De igual manera, según Robbins (2004), el involucramiento

del empleado con su empresa constituye la segunda fase del pro

ceso de compromiso organizacional, el cual requiere la participa

ción activa del empleado en lo referido a la toma de decisiones im

portantes dentro de la institución, por cuanto el sentido de obli

181

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

gación o lealtad del empleado ejecutado con mayor esfuerzo se

traslada como un beneficio para la compañía.

De este modo, el autor antes citado define los elementos que

integran esta dimensión como: a) dirigir esfuerzos en beneficio de

la organización: conjunto de estrategias y actividades del emplea

do implementadas en pro del fortalecimiento de la empresa, en

cuanto a producción, calidad de servicios, imagen, entre otros, b)

participación activa: característica del empleado que lo faculta

para auto dirigirse, tomar decisiones de forma autónoma en be

neficio de la organización donde labora; c) sentido de obligación y

lealtad: característica propia del empleado relacionada íntima

mente a su escala de valores personales, donde se crea un nexo

estrecho con la entidad empleadora, aceptándola tal y cuál es.

Significa entonces que, considerando sus principales conduc

tas, existen factores o variables que influyen en el desarrollo de los

posibles vínculos que pueden apegar a un empleado hacia su em-

presa; es este sentido si se mantiene un sujeto leal a una empresa en

particular, genera el compromiso organizacional, prediciendo con

mayor certidumbre el buen desempeño de un colaborador.

El involucramiento de los empleados, según Evans y Lindsay

(2008) es cualquier actividad en la cual los contratados participen

en decisiones relacionadas con el trabajo o tareas de mejoramiento,

con el objetivo de aprovechar la energía creativa de todos y así au-

mentar su motivación, ofreciendo un medio poderoso para satisfa-

cer las necesidades individuales del más alto orden de autorrealiza

ción; por tanto, el involucramiento de los empleados debe empezar

con un compromiso personal hacia la calidad y excelencia.

c) Sentido de pertenencia: La mayoría de las empresas se

encuentran preocupadas por lograr el compromiso de sus em

pleados, que valoren el hecho de pertenecer a la organización

donde trabajan; crear conciencia, que se sientan orgullosos de lo

que hacen; por ello, Kinicky y Kreitner (2005) exponen la impor

tancia de motivar, incentivar y crear el sentido de pertenencia en

la colectividad empresarial. Muchos empleados desean participar

en las decisiones, con el fin de contribuir con sus ideas o talentos

para lograr el éxito deseado, por tanto, la organización debe ofre

cer oportunidades de involucramiento a fin de responder satisfac

toriamente al individuo.

En ese contexto, Robbins (2004) define el término sentido de

pertinencia como un proceso actitudinal, y a su vez, se descompo

ne en los siguientes indicadores: deseo de permanencia; fuerte

182

Factores relacionantes del compromiso organizacional en empresas mixtas del sector petrolero

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

sentimiento del empleado que conlleva a descartar la posibilidad

de separarse de la organización; mejorando cada día su trabajo

con la finalidad de ser parte de la misma.

En ese mismo orden de ideas, el empleado debe estar claro

de lo que implicaría dejar la entidad: conocimiento preciso de las

consecuencias que provocaría alejarse de ella, tanto desde el pun

to de vista material como de desarrollo profesional y personal.

Esto, a su vez, conceptualiza que miembros de la compañía esta

blecen nexos con la cultura, valores o estructuras organizaciona

les, asumiéndolos como propios, al tiempo que se crea una rela

ción de interacción psicológica entre las necesidades individuales

y organizacionales.

En efecto, los valores son factores clave que influyen en el

comportamiento laboral, ligados también con las creencias. Para

Dubrin (2003, p.50), un valor se refiere a la “importancia que una

persona concede a algo que sirve como guía para la acción”. La

gente no nace con un conjunto particular de valores, éstos se

aprenden en el proceso del crecimiento, de la imitación de patro-

nes que pueden ser los padres, maestros, jefes, líderes, amigos,

hermanos e incluso imagen pública; al identificarse con una per-

sona en particular, existe una alta probabilidad de desarrollar al-

gunas de sus características más importantes.

En este contexto, Chiavenato (2007) se refiere al asunto bá-

sico en el sentido de pertenencia, como el aspecto donde las orga-

nizaciones tratan a las personas como socios y no como simples

recursos de empresas; de esta forma, el empleado internalizará el

sentido del coste que significaría dejar a la compañía, por sentirse

importante dentro de ella y considerarse pieza clave para el buen

funcionamiento, gracias a su desempeño óptimo. Por tanto, el

pertenecer a la entidad es un elemento importante o valioso den

tro del grupo de trabajo.

En general, es la sensación de compartir los objetivos perso

nales con los de la organización, proporcionando retroalimenta

ción acerca de los procesos que determinan los comportamientos

empresariales, permitiendo introducir cambios planificados en

actitudes, conductas de los miembros, en la estructura organiza

cional en uno o más de los subsistemas que la componen, logran

do así que los trabajadores se sientan comprometidos con la em

presa de tal manera que la satisfacción del empleado vaya más

allá del cumplir con sus tareas diarias.

183

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

En relación con lo anterior, no se puede dejar de lado el pos

tulado teórico de Alles (2007, p. 302), quien opina que la mayoría

de las organizaciones se encuentran preocupadas por el objetivo

de conducción, lograr el compromiso de sus empleados y que

ellos valoren pertenecer a la organización para la cual trabajan, es

decir, “crear una conciencia, la de pertenecer con orgullo a la ins

titución, en general esperan contar con un personal comprometi

do y motivado; logrando que muchos empleados deseen partici

par en las decisiones, a fin de contribuir con éxito de la empresa,

mediante sus ideas o talentos.

2. Metodología

El diseño de este estudio se considera como no experimen

tal, de carácter trasversal y descriptivo, pues los datos se recolec-

taron en un momento único, a una única variable, es decir, facto-

res del compromiso organizacional en las empresas mixtas: Pe-

trowuayu, Petroperijá y Petroboscán del sector petrolero de la Ca-

ñada de Urdaneta del Estado Zulia. Es no experimental, en virtud

de que no se buscó la manipulación deliberada de la variable ges-

tión administrativa, asimismo, la investigación se clasifica como

carácter transversal, porque estudia solo un componente de la

realidad; en tal sentido, se recogió la información necesaria.

Es una investigación de campo, porque se realizó la recolec-

ción de datos directamente de la realidad donde ocurren los he-

chos, sin manipular o controlar variable alguna. En este sentido,

Nava (2004) establece que la investigación de campo encuentra

sus datos en la realidad misma, es por eso que también se conoce

como empírica, el campo es concebido como la naturaleza misma,

la sociedad y el hombre.

En este sentido, la población objeto del estudio estuvo repre

sentada por dos grupos: el primero de treinta (30) directivos (su

perintendentes y gerentes) de primera línea de las empresas mix

tas del sector petrolero, donde se aplicó un censo poblacional,

mientras que el segundo quedó conformado por sesenta y seis

(66) trabajadores de dichas empresas.

Para medir la variable objeto de estudio, se utilizó la técnica

de la encuesta; se aplicó un instrumento tipo cuestionario, el cual

fue validado por cinco expertos en la materia, posteriormente se le

aplicó el método de Alpha de Cronbach para medir la confiabili

dad, la cual arrojó un puntaje de rrtt = 0.97, datos que indicaron

184

Factores relacionantes del compromiso organizacional en empresas mixtas del sector petrolero

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

que dicho cuestionario tenía un alto nivel de confiabilidad para

ser aplicado y obtener la información necesaria, a fin de proceder

al análisis de los datos donde se utilizó la estadística descriptiva,

basado en la construcción de un baremo, en el cual el rango obte

nido determinó que los factores relacionantes del compromiso or

ganizacional eran inadecuados, si el valor alcanzado era entre

0.25 – 43.75%, asimismo, para la categoría “medianamente ina

decuado” este era de 44% - 62.75%, mientras que en lo respectivo

a “medianamente adecuado” era entre 63% - 81.75%, a diferencia

del “altamente adecuado”, cuyo puntaje se ubicaba entre

82%-100% (ver a continuación Cuadro 1).

Cuadro 1

Baremo para la medición de la variable factores

relacionantes del compromiso organizacional

Rango Categoría

de análisis

Consideración

3.28 ³ X £ 4.00 Totalmente

de acuerdo

Altamente adecuado los

factores relacionantes del

compromiso organizacio-

nal.

82% -100%

2.52 ³ X < 3.27 Medianamente

de acuerdo

Medianamente adecuado

los factores relacionantes

del compromiso organiza-

cional.

63% - 81.75%

1.76 ³ X < 2.51 Medianamente

en desacuerdo

Medianamente inadecua

do los factores relacionan

tes del compromiso orga

nizacional.

44% - 62.75%

1.00 ³ X < 1.75 Totalmente en

desacuerdo

Bajamente inadecuado los

factores relacionantes del

compromiso organizacio

nal.

0.25 – 43.75%

Fuente: Torres, Díaz y García (2010).

3. Análisis de los resultados

El análisis se presenta mediante la interpretación de las res

puestas obtenidas a través del cuestionario aplicado al personal

gerencial y administrativo de las organizaciones objeto de la in

vestigación. De igual forma, se pronuncia la opinión de los inves

tigadores en base a la fundamentación y sustentación de las teo

rías revisadas, con el objetivo de suministrar la información que

185

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

conlleve a evaluar la variable: factores relacionantes del compro

miso organizacional.

Como se puede observar en los datos contentivos de la Tabla

1, relacionados con la variable factores relacionantes del compro

miso organizacional, reflejan como el 40.35% del personal directi

vo y trabajadores de las empresas mixtas del sector petrolero de la

Cañada de Urdaneta del estado Zulia, manifestaron que estaban

“medianamente en desacuerdo” con la identificación, el deseo de

involucramiento y el sentido de pertenencia como factores del

compromiso, lo cual se considera como una desventaja para ese

tipo de empresas, puesto que dichos elementos, forman parte

esencial para los grandes retos actuales de la dirección y gestión,

al ser útiles para el logro de los objetivos organizacionales, ade

más de obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo.

Tabla general de la variable: Factores del compromiso

Dimensión Totalmente

de acuerdo

Mediana-

mente de

acuerdo

Mediana-

mente en

desacuerdo

Totalmente

en desa-

cuerdo

Direc Trab Direc Trab Direc Trab Direc Trab

%%%%%%%%

Identificación 11.9 12.3 4.7 7.6 45.3 33.3 38.1 46.8

Deseo de involu-

cramiento 21.4 20.4 2.5 7.1 42.8 40.3 33.3 32.2

Sentido de perte

nencia 21.5 19.4 - 11.1 38.1 42.1 40.4 27.4

Promedio 18.3 17.4 2.4 8.6 42.1 38.6 37.3 35.5

Porcentaje

por estrato%

17.9 5.5

40.35

36.4

Promedio

por dimensión

2.3

Consideración

Medianamente inadecuados los factores

relacionantes del compromiso organizacional.

Fuente: Torres, Díaz y García (2010).

En ese respecto, es importante destacar que, sumado a lo

anterior, otro grupo de 36.4% respondió estar “totalmente en de

sacuerdo”, a diferencia de un grupo de 17.9%, que señaló estar

“totalmente de acuerdo” y 5,5% expresó estar “medianamente de

acuerdo” con las planteamientos realizados.

En ese orden de ideas, es importante manifestar que el pro

medio de la dimensión factores del compromiso, tuvo una media

aritmética de 2.3, puntuación que lo ubica en el rango de 1.76 ³ X

186

Factores relacionantes del compromiso organizacional en empresas mixtas del sector petrolero

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

< 2.51, el cual permite señalar que la identificación, deseo de in

volucramiento y sentido de pertenencia, se identificaban en el

personal directivo y trabajadores que conformaron la población

objeto del estudio, de una forma medianamente inadecuada, es

decir, que se consideran entre un 44% - 62.75%.

En este contexto, es importante mencionar que para la iden

tificación, la categoría que obtuvo mayor puntuación fue “media

namente inadecuado” con 45.3% para los directivos, a diferencia

de los trabajadores con un porcentaje de respuestas equivalente a

46.6% en la categoría “totalmente en desacuerdo”. Los datos an

tes expuesto, divergen de lo expuesto por Robbins (2004), como la

implicación psicológica, emocional, conceptual de las personas

que envuelve la aceptación de los valores y objetivos organizacio

nales, logrando con ello la obtención de las metas establecidas

por la empresa para compartir la responsabilidad, generando con

ello mejores resultados en labores mediante el cambio o la adhe-

sión a metas personales estimuladoras de un buen desempeño.

Del mismo modo, con respecto al indicador involucramiento,

directores y trabajadores, objeto de la investigación, respondie-

ron 42.8% en comparación con un 40.3% en la categoría de “me-

dianamente en desacuerdo”, de forma respectiva, datos que van

en contraposición de lo expuesto por Alles (2007), quien mencio-

na que el involucramiento de los empleados se relaciona con el

enriquecimiento de las tareas de cada colaborador, el incremento

de su participación, teniendo un aspecto fundamental, hacer par

ticipar a las personas en las decisiones, en hechos, en su estruc

tura, lugar, momento donde las cosas suceden, logrando así in

crementar la participación de los empleados.

Por otra parte, es importante destacar, que el indicador sen

tido de pertenencia, se puede observar cómo un 40.4% de los di

rectivos respondió en la categoría de totalmente en desacuerdo, a

diferencia de los trabajadores quienes señalaron sus respuestas

en la de medianamente en desacuerdo con un 42.1%, ya que con

traponen el planteamiento de Kinicky y Kreitner (2005), quienes

exponen la importancia de crear, motivar e incentivar el sentido

de pertenencia.

En relación a estos datos expuestos se puede concluir que

los resultados obtenidos en cuanto a indicadores de identifica

ción, involucramiento y sentido de pertenencia, conforman la di

mensión “factores del compromiso”, puesto en contraposición a lo

señalado por Davis y Newstrom (2003), quienes en sus distintos

187

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

trabajos de investigación sustentan o establecen que la relación

que se da entre el empleado con la organización, propicia un ma

yor involucramiento e interés por permanecer en ella, a la vez fa

vorece una correlación positiva en la motivación individual, ade

más de una afinidad negativa con el deseo de abandonar la em

presa, por tanto, se le considera como un buen indicador para evi

tar la rotación del personal.

Conclusiones

Finalizado el proceso de recolección de la información y de

sarrollado el análisis pertinente en concordancia con el objetivo

propuesto en la investigación, se procedió a emitir las conclusio

nes siguientes, las cuales dan respuestas a la interrogante formu

lada:

El personal directivo en conjunto con trabajadores de las

empresas mixtas del sector petrolero, ubicados en la Cañada de

Urdaneta del estado Zulia, como lo son: Petrowuayu, Petroperija y

Petroboscan, manifestó estar medianamente en desacuerdo en

identificar los factores relacionantes del compromiso organizacio-

nal, tales como: identificación, deseo de involucramiento y senti-

do de pertenencia.

Lo anteriormente expuesto, se basa en los hallazgos obteni-

dos, mediante los cuales se evidenció que en relación con la di-

mensión identificación, los objetivos de logro personal no van de

la mano con los establecidos en la visión de la empresa, por consi

derarse medianamente inadecuados. Además, los trabajadores

se consideraban como un miembro más para la empresa y sus

responsabilidades eran compartidas con los otros integrantes de

una forma también medianamente inadecuada para lograr el éxi

to de ésta.

De igual manera, en el personal directivo y trabajadores de

las empresas mixtas estudiadas, en cuanto al deseo de involucra

miento resaltaron no ser autónomos para tomar decisiones en su

puesto de trabajo, lo cual pudiera evitar la promoción de sus es

fuerzos en pro del éxito de la empresa.

Igualmente, en cuanto al sentido de pertenencia, los encues

tados expresaron que escasamente se sentían satisfechos de lo

que ellos hacían en la empresa y les gustaba proponer alternati

vas para la toma de decisiones, a fin de contribuir con sus ideas

en el éxito a ser alcanzado por la empresa.

188

Factores relacionantes del compromiso organizacional en empresas mixtas del sector petrolero

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

Recomendaciones

A objeto de propiciar los factores relacionantes del compro

miso organizacional, a continuación se presentan algunas suge

rencias:

•

Llevar a cabo programas de intervención organizacional con

el fin de estimular y profundizar la identificación del emplea

do con los objetivos y valores organizacionales, estimulando

de esta forma el compromiso de éstos con la visión y misión

de las instituciones de manera que vean y acepten la misma

como parte importante de sus vidas.

•

Fortalecer los comportamientos y sentimientos de los traba

jadores mediante programas de formación, específicamente

los relacionados con el manejo de las emociones y la asertivi

dad, para que los mismos puedan asumir un compromiso en

cuanto a los valores, creencias y relaciones interpersonales,

tanto en la parte interna como la externa de las empresas, al

considerar que tienen una importancia decisiva en el com-

portamiento y los resultados de los trabajadores.

• Al observar que no hay una forma específica de expresar el

comportamiento laboral en las empresas mixtas del sector

petrolero, objeto de estudio, se sugiere que el personal encar-

gado del talento humano, bien sea, el departamento o la ge-

rencia de recursos humanos, establezca los criterios o pará-

metros que serán usados como medida para saber el grado o

nivel del comportamiento de los empleados.

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190

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Ensayo arbitrado

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 2, Octubre 2010, pp. 193 - 203

UJGH · ISSN 1856-8807

Razón y emoción: Elementos

transformacionales de la comunicación

en la postmodernidad

Adlyz Calimán*

Introducción

Desde los inicios de la vida humana, la comunicación ha for-

mado parte fundamental en el desarrollo de acciones que permi-

tan el entendimiento entre quienes convergen en un momento de-

terminado. En este sentido, la necesidad de comunicarse nace

con el hombre y la sofisticación de este proceso hace que se dife-

rencie de los animales, considerando además la avanzada capaci-

dad de adquisición de conocimientos que el ser humano posee.

Ya Aristóteles desde la antigüedad definía cinco tipos de co-

nocimiento, en primer lugar, el conocimiento científico, compren-

dido como la explicación teórica de las cosas o las acciones; el co-

nocimiento práctico, relativo a lo que se aprende por la experien

cia; el conocimiento técnico, el cual versa sobre la utilización de

las herramientas y de cómo se hacen y se mejoran; el conocimien

to artístico, que se ocupa de la imitación de la realidad mediante

expresiones plásticas, escénicas, sonoras, regidas por la estética;

y en quinto lugar, el conocimiento intuitivo, definido como aquel

que da cuenta de lo que puede pasar o no, con indicios de pronós

ticos. Los sentimientos eran vistos como poco importantes, pero

la comunicación era indispensable para la socialización del cono

cimiento en cualquiera de sus variantes.

193

* Magíster en Gerencia de Proyectos Industriales (URBE, 2002). Magíster en Planificación Educativa

(URU, 2000), Licenciada en Administración de Empresas (URU, 1996). Abogado (LUZ, 1998). Vice

rrectora Administrativa (E) de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH). Correo elec

trónico: adlyzcaliman@ujgh.edu.ve

Recibido: 15-04-10. Aceptado: 13-07-10

A medida que transcurren los años, la comunicación evolu

ciona cada vez más y actualmente muchos estudios sugieren la

práctica de la comunicación racional, referida cuando mucho a

los procedimientos de razonar o de transmitir un mensaje, inter

viniendo las teorías que señalan la importancia de las emociones

en las organizaciones en orden de entender el comportamiento or

ganizacional, considerando que la forma más efectiva de inter

cambiar ideas es aquella en la que los sentimientos y emociones

se involucran.

En este sentido, March (1988) afirma que la cultura es un

aspecto de la organización racional, y las emociones son una ca

racterística adicional para ser usada por el líder racional. Este

acercamiento entre los dos conceptos trae implícito las nociones

de control y liderazgo, las cuales deben ser entendidas en térmi

nos de comunicación e interacción. La concepción de racionali-

dad de Habermas (1987) define el término como un constructo so-

ciológico-filosófico, implicando que significados y no objetivos

son la clave para gerenciar. Y en palabras de Wasserman (1984),

provee a los individuos con la habilidad de razonar en maneras de

significado aceptable y plausible a otros, lo que hace que la ética y

la cultura organizacional estén íntimamente ligadas al desempe-

ño del líder.

Desde la perspectiva de lo planteado, surgen las siguientes

interrogantes: ¿Realmente es la comunicación racional una vía

para el entendimiento inmediato? ¿Cuál ha sido la incidencia de

la postmodernidad en los procesos comunicativos? ¿Desde qué

punto beneficia la comunicación racional en la búsqueda de un

acuerdo? ¿Qué papel juegan las emociones en el discurso dialógi

co? y finalmente ¿Cómo inciden la razón y las emociones en el de

sarrollo de las comunicaciones en la empresa?

1. Fundamentación teórica

1.1. Algunos aportes teóricos acerca del proceso

de la comunicación humana

El término comunicación es intrínseco a la personalidad del

hombre, lo que lo hace humano es precisamente la capacidad de

comunicarse y socializar con sus semejantes. En este sentido,

Morín (1999) dice, sin cultura, sapiens sería un débil mental con

sólo capacidad para sobrevivir como un primate de los menos

evolucionados. Para Watzlawick (1967), en su teoría de la comu

194

Razón y emoción: Elementos transformacionales de la comunicación en la postmodernidad

Adlyz Calimán_____________________________________________________________

nicación humana, resulta evidente que la comunicación es una

condición sine qua non de la vida humana y del orden social. Es

imposible no comunicarse ya que todo comportamiento es una

forma de comunicación.

Por su parte, Habermas (1987) entiende la comunicación

como una acción racional en la que los sujetos con capacidad de

expresarse, hacerse entender y actuar, hacen uso del conoci

miento a través de la manifestación simbólica y significativa de

sus relaciones con el mundo objetivo, con otros sujetos y consigo

mismo.

En relación con lo planteado, Habermas (1987), en su teoría

de la acción comunicativa , define cuatro tipos básicos de accio

nes: a) acciones estratégicas: son las que se efectúan para conse

guir un fin determinado; b) acciones reguladas normativamente:

aquellas inculcadas por la socialización y que sirven para justifi-

carse a si mismos a través de las mismas normas que la originan;

c) acciones expresivas: aquellas en las cuales los actores manejan

la manifestación de su subjetividad, donde se revelan los senti-

mientos y se percibe la falta de correspondencia entre estos y los

actos; d) acciones comunicativas: remiten a la situación en que

los actores tratan de entenderse desde lo común de sus posicio-

nes, a fin de llegar a acuerdos que le permitan coordinar la acción.

Se les llama también acciones conversativas y están asociadas a

la investigación racional, ya que a diferencia de los otros tipos de

acciones, están orientadas al entendimiento y situadas en un

marco social, en el cual sus participantes no están orientados al

éxito de manera individual, sino sobre la base de una definición

compartida de la situación.

En este mismo orden de ideas, Berlo (2002) establece la inte

racción como la meta de la comunicación por lo cual el hombre

necesita comunicarse con los otros para poder influir en la con

ducta de los demás, de acuerdo con sus propósitos. Es por ello ne

cesario prever cómo se conducirán las demás personas, al mo

mento de comunicarse, desarrollando de esta manera expectati

vas con respecto a los demás y a sí mismo.

Desde este punto de vista, el hombre es interdependiente de

los demás para alcanzar sus fines. La interdependencia de las me

tas individuales es la causa de la organización de las conductas.

Desde esta perspectiva, los sistemas sociales juegan un papel fun

damental y son la consecuencia de la necesidad humana de rela

cionar su conducta con su entorno para alcanzar sus objetivos.

195

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

Sobre la base de las consideraciones anteriores, Calonge y

Casado (2001) afirman que la comunicación es causa y efecto de

la sociedad, pues no se concibe el diálogo sin interacción y vice

versa. De esta manera se considera la importancia de la Interac

ción Social Comunicativa (ISC).

En efecto, la ISC representa una visión que involucra las no

ciones: interacción, sociedad y comunicación en una misma con

cepción. En la idea de interacción, los fenómenos no se estudian

de manera aislada sino en relación con otros y en sus determina

ciones recíprocas; caracterizar la interacción como social implica

hacer referencia a personas afectadas e influenciadas al relacio

narse entre sí. Por su parte, la noción de comunicación significa

tanto una puesta en común como la transmisión de información.

Si bien el vehículo por excelencia es el lenguaje hablado, también

hay signos paralingüísticos (gestos) que requieren un conoci-

miento compartido para acceder a un significado de modo de

otorgarle sentido al encuentro.

El análisis de lo anterior permite señalar la comunicación y

la interacción social como fenómenos simultáneos (co-concu-

rrentes) e interdependientes. Se observa, cuando se habla de inte-

racción, que se subraya la acción entre personajes, las modalida-

des de estar juntos y de influirse uno a otro. Del mismo modo,

cuando se diserta sobre comunicación se enfatiza en los conteni-

dos, los mensajes y significaciones transmitidos por los persona-

jes entre sí.

En tal sentido, la comunicación, vista en el contexto de la in

teracción social, supone un grado de conciencia e intencionalidad

por parte de los actores sociales implicados. Del mismo modo, un

proceso mediante el cual los interactuantes comparten un con

junto de símbolos y significados comunes. Así pues, una comuni

cación eficaz es aquella en la cual existe concordancia entre los

significantes que un interlocutor intenta transmitir a otro y los

significados que el receptor le confiere a esos mensajes, en senti

do más específico, el conocimiento paralelo del código.

1.2. Postmodernidad y comunicación

La postmodernidad es considerada una tendencia que per

mite ver de forma diferente las cosas; abarca todas las áreas de la

ciencia y del conocimiento, en función de los planteamientos del

modernismo. Lo anterior refiere un punto de partida de la post

modernidad que para muchos investigadores es la crisis de la mo

196

Razón y emoción: Elementos transformacionales de la comunicación en la postmodernidad

Adlyz Calimán_____________________________________________________________

dernidad, en palabras de Rojas, Torres y Arapé (2001): “la globali

zación, la tecnología avanzada, la virtualización, la sociedad del

conocimiento, los grandes cambios culturales, políticos, econó

micos y sociales, o el derrumbe de los paradigmas tomados tradi

cionalmente como ciertos o válidos”, forman parte de los elemen

tos modernistas que han sufrido transformaciones, considerando

de esta manera que la postmodernidad puede ser concebida como

una deconstrucción, ruptura o condición nueva, como un nuevo

orden social.

De allí que la postmodernidad descubre y potencia a la co

municación como fuerza transformacional y reconstructora,

siendo uno de los principales aspectos en la percepción de la post

modernidad referida a las organizaciones, la importancia crecien

te y la acción direccionadora de los siguientes elementos: infor

mación, conocimiento, comunicación, tecnología y la ética (Rojas,

Torre y Arape, 2001) en la que se evidencia que el hombre no pue-

de ser reemplazado, pues él es parte de una nueva lógica organi-

zacional, caracterizada por conglomerados de equipos innovado-

res que deben comunicarse de manera eficaz.

En conclusión, la comunicación moderna se convierte en el

eje central de todas las actividades de la organización, tal y como

lo afirma López (2006), ya que es el hilo conductor que integra to-

das las partes de la organización, optimizando cada renglón de la

cadena conformada por individuos particulares, logrando así la

sinergia plena de la organización.

La complejidad alcanza no sólo la estructura de la comuni

cación sino también a la estructura de la organización. Por ello, es

conveniente precisar que así como la dimensión humana entre la

razón y el sentimiento no se pueden desligar de los actos huma

nos (López 2006), tampoco es posible desvincular el contexto in

terno de la empresa ya que lo que hace la persona individual afec

ta el espacio externo de ésta y viceversa.

1.3. La razón como factor determinante

de la comunicación

El concepto de racionalidad tiene sus raíces en la filosofía

griega. La palabra que los griegos usaron fue logos, adoptado por

los romanos como ratio (razón) y llevado al español en la noción de

racionalidad. En esta noción de logos, solo podía ser conocido por

medios de contemplación, no de cálculo, por lo que para los grie

gos antiguos, ser ético y ser racional era interdependiente.

197

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

En la era moderna, la idea de racionalidad estaba ligada al

producto de la razón humana, pero a diferencia de la noción pasi

va de contemplación de los griegos, la racionalidad se consideró

en un rol activo. Del adagio de Bacon (1561-1626) ¨Conocimiento

es poder¨, es evidente que la racionalidad estaba asociada con el

método, especialmente, el método científico. La escuela raciona

lista del pensamiento afirmaba que todo conocimiento estaba ba

sado en la razón, lo cual no solo le dio un nuevo significado a la ra

cionalidad, sino que además lo proveyó de una significativa credi

bilidad social y científica: la sociedad puede ser mejorada aplican

do el razonamiento científico.

En el curso del siglo XIX, la idea de racionalidad estuvo casi

exclusivamente conectada con la ciencia y la tecnología, y emer

gió como el método determinante para obtener objetividad y ex

perticia. De hecho, la ciencia se convirtió en un paradigma de la

racionalidad. El método científico positivista constituye la máxi-

ma expresión de la creencia en la racionalidad científica.

Cabe agregar que Popper, citado por Rutgers (1999), desafió

esta noción, oponiendo su concepción de racionalidad al positi-

vismo. Su concepto de racionalidad se afirma en la creencia en las

capacidades humanas de la razón y voluntad de ser racional, es

decir, poner las ideas a prueba sin importar las consecuencias.

Introdujo el concepto de falsación, basado en que la ciencia se ca-

racteriza por ser racional y la racionalidad reside en el proceso por

el cual se somete a crítica y se remplazan, o no, las creencias,

abriendo nuevamente el espectro racionalista que había sido re

ducido al método científico.

Según Lyotard (1987), los estudiosos postmodernistas esta

blecen que es imposible hablar acerca de realidad y racionalidad

sin usar el lenguaje. No puede haber un sentido de racionalidad

sin un lenguaje específico, el cual está determinado además por el

grupo humano al cual se pertenece. Como consecuencia, la racio

nalidad se convierte en un fenómeno social, siendo uno de sus

máximos exponentes Habermas, quien rechaza una interpreta

ción unidimensional de la racionalidad y establece que el sentido

de la racionalidad se convierte en la constitución de un consenso

entre las personas, lo cual implica que está intrínsecamente co

nectado con la comunicación. Por tanto, un racionalismo que ig

nora los seres, subjetividad, afectividad y vida es irracionalidad.

La racionalidad debe reconocer el lado del afecto, amor y arrepen

timiento.

198

Razón y emoción: Elementos transformacionales de la comunicación en la postmodernidad

Adlyz Calimán_____________________________________________________________

De acuerdo con los planteamientos de López (2001), el senti

do de la vida de los sujetos postmodernos se construye en la tra

ma incesante de su modo de vida organizacional, que es ahora co

municacional; ese intercambio de ideas, pensamientos, realidad

y razones determinan la convivencia e interacción permanente.

Siguiendo el mismo orden de ideas, los sujetos al desplegar

su vida organizacional al interior de los sistemas de comunica

ción que se van dando a sí mismos, subordinan sus acciones

prácticas y cognitivas al diálogo, hacen de sus actividades una ac

ción comunicativa permanente y de su racionalidad una razón

dialógica, produciéndose así sujetos racionales.

De lo anterior, resulta la acción comunicativa racional como

un logro de entendimiento, el cual conduce entre los participan

tes a un acuerdo de interacción con razón como meta alcanzada.

En este sentido, el acuerdo sólo se produce bajo condiciones que

remiten a una base racional, pues es de considerar que el acuerdo

descansa sobre una convicción común de los involucrados.

1.4. El papel de las emociones

Se considera que el estado emocional de un individuo está

determinado en gran medida por lo que percibe del mundo y se-

gún Russel, citado por Redorta (2006), las emociones se producen

atendiendo los siguientes datos: las informaciones sensoriales

llegan a los centros emocionales del cerebro, es decir, el individuo

recibe el insumo externo que luego procesa su entendimiento,

como consecuencia, se produce una respuesta neurofisiológica y

finalmente el cerebro interpreta la información y prepara al orga

nismo para la respuesta, se expresa con gestos, el habla, actitu

des entre otros.

Según Bisquerra, citado por Redorta (2006), la emoción re

presenta un estado complejo del sistema orgánico del individuo,

que se caracteriza por una excitación o perturbación que predis

pone a la acción. En este sentido, las emociones se generan como

respuesta a un acontecimiento externo o interno.

En relación con lo expuesto, los seres humanos que ejercen

una función dentro de la sociedad, deben tomar decisiones per

manentemente, las cuales en ciertas ocasiones no son las más

adecuadas. En este sentido, Álvarez (2002) presenta las investi

gaciones del último premio Nobel en Economía, el psicólogo Da

niel Kahneman, junto a Amos Tversky, y en ellas se plantea que

los seres humanos no son totalmente racionales en la toma de de

199

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

cisiones. Identifican factores que causan que se tomen decisiones

erróneas aún cuando tengan mayor información sobre el tema.

Por otra parte, Damasio (2006), en su publicación “El Error de

Descartes”, demuestra en su experimento con pacientes con daño

cerebral, que la toma de decisiones es imposible en ausencia de la

emoción.

Por lo tanto, lo anterior permite inferir que las emociones

juegan un papel fundamental en el razonamiento para la toma de

decisiones, sin cuya ayuda y efecto, se tomarían decisiones basa

das en la razón pura, fría y calculadora; por ende, el proceso se

haría mucho más largo, no alcanzaría el tiempo para discernir en

cada detalle inmerso en la información controlada y seguramente

no se tomaría la mejor decisión, pues está biológica y neurológica

mente comprobado la reducción de las emociones como posible

causa de comportamiento irracional.

Con base en lo planteado, se considera que las emociones in-

tervienen en gran medida en el proceso para la toma de decisiones

y definitivamente en las comunicaciones en la manera como se

transforman los insumos de información a través del cerebro y

son exteriorizados mediante el diálogo, por tanto, evaluar el papel

penetrante de los sentimientos en un contexto determinado pue-

de dar la oportunidad de aumentar los efectos positivos de dicha

comunicación.

1.5. Incidencia de la razón y las emociones

en el desarrollo de la comunicación organizacional

Los nuevos gerentes han ido reemplazando sus viejas técni

cas gerenciales y adoptando progresivamente herramientas dia

lógicas y persuasivas, propias de las acciones comunicativas. De

acuerdo con López (2001), tales técnicas son: dinámicas grupa

les, benchmarking, brainstorming, meditación trascendental, re

lajación, mapas mentales, pensamiento irradiante, pensamiento

lateral, inteligencia emocional, técnicas de visualización, progra

mación neurolingüística, entre otras; modalidades que potencian

la comunicación, facilitan la producción de subjetividad y en con

secuencia, la formación de la riqueza simbólica o postmoderna

organizacional.

Las organizaciones postmodernas convertidas en sistemas

de comunicaciones, han emergido como nuevos regímenes comu

nicacionales que se transforman en una nueva lógica de produc

ción de sentido, a partir de la cual el sujeto postmoderno autorre

200

Razón y emoción: Elementos transformacionales de la comunicación en la postmodernidad

Adlyz Calimán_____________________________________________________________

gula su propio comportamiento organizacional y hace de la acción

comunicativa un comportamiento deseable.

Desde la perspectiva de lo planteado, las emociones y la razón

juegan un papel de suma relevancia en la comunicación de quie

nes cumplen el rol protagónico dentro de la empresa (su talento

humano). Contar con sujetos comunicativos, con capacidad racio

nal, de toma decisiones y además sensibles y emotivos, sin lugar a

dudas contempla el equipo perfecto para toda organización.

En consecuencia, valdría la pena preguntarse ¿hasta qué

punto las empresas venezolanas hacen eco de los planteamientos

comunicacionales basados en la razón y la emoción?; pues si bien

es cierto, existen avances significativos en el conocimiento de es

tas estrategias comunicacionales, no significa que la mayoría de

los gerentes y empresarios venezolanos las consideren y apli

quen. La tendencia de la empresa venezolana se centra básica-

mente en el logro del incremento de su economía, subvalorando

las potencialidades de esta nueva forma de comunicación emo-

cional y emotiva, que sin lugar a dudas repercute positivamente

en la toma de decisiones.

Reflexiones finales

Las comunicaciones son y serán siempre el medio más afec-

tivo para alcanzar los objetivos. Sin duda, representan la herra-

mienta de intercambio por excelencia tanto en el ámbito personal

como organizacional de los individuos.

En la quinta disciplina, Senge (1990) afirma: “las personas

con altos niveles de dominio personal (…) no se pueden permitir

elegir entre razón e intuición o entre mente y corazón, al igual que

no eligirían caminar con una sola pierna, o ver con un solo ojo”.

Después de todo, un vistazo es más fácil cuando se usan ambos

ojos. Es decir, los seres humanos, además de contar con habilida

des de socialización e interacción permanente, deben considerar

la importancia de incorporar factores como las emociones y razón

al momento de emitir la palabra hablada o escrita. Esta capaci

dad de los individuos puede favorecer o afectar esas emociones y

defensa de la razón, en el momento que se requiera una toma de

decisiones oportuna.

Por otra parte, el creciente interés en las emociones de los

trabajadores puede ser atribuido a los esfuerzos por incrementar

el desarrollo de la organización: El movimiento de racionalización

201

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 2, 2010

de 1920 fue el momento creador de la idea de que un trabajador

feliz es mucho más productivo. La institución de este nuevo nexo,

dio pie al desarrollo de una nueva disciplina científica: la ciencia

ocupacional; la sociología del trabajo, así como la psicología del

trabajo se crearon para producir conocimiento sobre cómo la vida

interior del trabajador se podía reconciliar y relacionar con los re

querimientos de la producción industrial.

Además de las expectativas convencionales que acarrea el

rol del gerente y de lidiar con sus propias emociones, el gerente

tiene que aprender a manejar las emociones de sus subordinados

(Ostell, 1996). Por su parte, Humphrey, Pollack y Hawver (2008) y

Riggio, citado por Brotheridge (2008), afirman que es más proba

ble llevar a cabo su trabajo con éxito para los gerentes que poseen

habilidades emocionales.

En la actualidad, las empresas deben admitir como principal

herramienta las comunicaciones, independientemente al sector

socio-económico al cual pertenezcan, más aún si son manejadas

desde la personalidad de los individuos, sin soslayar las emocio-

nes y basadas además en argumentos firmes y críticos que sus-

tentan a la razón individual o colectiva.

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