Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 2, Octubre 2011, pp. 11 - 31

UJGH · ISSN 1856-8807

Competencias cardinales en gerentes

educativos de institutos universitarios

privados

Daniel Romero*

Resumen

El propósito de este artículo es determinar las competencias cardinales

de los gerentes educativos en los institutos universitarios privados; se

centra en los postulados de autores como: Álvarez (2002), Alles (2005),

Roger (2002), entre otros. El tipo de investigación es descriptiva; con di-

seño no experimental de campo. Se aplicó un censo poblacional para la

selección de la muestra, el cuestionario fue aplicado a los supervisores de

las coordinaciones de áreas, cuyos resultados muestran la presencia de

características subyacentes. Se concluye que los supervisores de la coor-

dinación de áreas con frecuencia ponen en práctica principios éticos. La

responsabilidad está firmemente confirmada y existe presencia de inte-

gridad y asertividad frente a su ejercicio profesional en los institutos uni

versitarios privados.

Palabras clave: Competencias cardinales, gerentes educativos, institu

tos universitarios privados.

Recibido: 29-05-11. Aceptado: 14-07-11

* Magíster en Gerencia Empresarial (URBE, 2008). Ingeniero en Informática (URBE, 2000). Coordina

dor del Centro de Investigaciones Científicas y Tecnológicas en Ingeniería de la Universidad Dr.

José Gregorio Hernández (CICTEI). Profesor de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández y de

la Universidad NacionalExperimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (UJGH, UNEFA).

Correo electrónico: daniel.romero@ujgh.edu.ve.

Cardinal Competences in Educational Managers

for Private University Institutes

Abstract

The purpose of this article is to determine the cardinal competences for

educational managers at private university institutes. Research is cen

tered on the postulates of authors such as Álvarez (2002), Alles (2005)

and Roger (2002), among others. The research is descriptive, with a non-

experimental, field design. A population census was used to select the

sample; a questionnaire was applied to area coordination supervisors

whose results showed the presence of underlying characteristics. Con

clusions were that the area coordination supervisors frequently put ethi

cal principles into practice. Responsibility is solidly confirmed and integ

rity and assertiveness exist in relation to their professional exercise in

private university institutes.

Keywords: Cardinal competences, educational managers, private uni-

versity institutes.

Introducción

Desde hace algún tiempo, el concepto de desarrollo basado

en competencias ha tomado un gran interés. Desde el perfeccio-

namiento de personal técnico hasta el del liderazgo en gerentes en

instituciones educativas a nivel superior. Todas estas estrategias

son necesarias para competir en un mundo globalizado, tecnifica

do y rápidamente cambiante. Se entiende entonces la necesidad

de que las organizaciones se preocupen por crear una base de

competencias claves y cardinales.

En atención a lo recién señalado, las competencias son los

comportamientos asociados a la experiencia, conocimientos y ca

pacidades emocionales presentes en el desempeño laboral a nivel

de la gerencia empresarial. En el entorno laboral, algunos de los

términos asociados son: tareas, resultados, efectividad, caracte

rísticas personales, destrezas y actitudes.

En ese contexto, se define el término competencias como la

combinación de habilidades, conocimientos y conductas que son

importantes para el éxito de la organización. La parte final en la

definición resalta el verdadero valor de las competencias como un

concepto de herramienta gerencial para las políticas y programas

de gerencia empresarial, las cuales son el puente entre lo que la

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organización quiere alcanzar (su estrategia) así como los modos

específicos de llegar a tal objetivo (su implementación).

Por tal razón, para alcanzar las metas formativas en este ni

vel docente, se requiere delinear un plan para modificar o refor

mar una circunstancia existente, hecho que implica el propósito

del individuo de actuar, es decir, determinar con certeza lo que se

desea ejecutar, en función del crecimiento personal, lo cual se de

nomina competencia; dicha condición amerita una estrecha rela

ción con el desempeño profesional, al planear, regir, organizar y

regular su labor como un plan de vida presente en la realidad del

siglo XXI; determinando anticipadamente los resultados a obte

ner, además de la inversión de esfuerzos en conjunto, de líderes y

de una comunidad para lograr las metas.

Bajo este marco de referencia, este artículo se orienta a de

terminar las competencias cardinales de los gerentes en los insti-

tutos universitarios privados, por ser los regentes orientados a di-

rigir un proceso cuya estrategia sea el fortalecimiento de las orga-

nizaciones, específicamente educativas, desde una perspectiva

social, pedagógica y administrativa. En primer lugar, se exponen

conceptos de competencias cardinales, reflexionando sobre la im-

portancia que tienen las mismas para conducir las misiones pro-

fesionales prefijadas. Seguidamente, se hace un esbozo de las

principales competencias cardinales que caracterizan al gerente

educativo, haciendo alusión específica a la relación existente con

su cotidianidad en el trabajo.

Asimismo, se mostrarán los resultados obtenidos del tra

bajo de campo desarrollado, teniendo como escenario los insti

tutos universitarios privados de Maracaibo, a fin de exponer su

análisis y discusión respectiva, contrastada con el sustento

teórico que respalda la investigación. De igual manera, se pre

sentan las consideraciones finales puntualizando el hecho de

que la acción educativa se consolida a través de las experien

cias o procesos aprendidos a través de la vida y actividades

compartidas en estos recintos de formación, mediante compor

tamientos repetitivos, con una orientación que facilita la utili

zación de estos saberes en la realidad social en la que se envuel

ven los sujetos inmersos en el sistema educativo para lograr los

resultados que se esperan.

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1. Fundamentación teórica

El presente artículo hace referencia a diferentes aportes teó

ricos, basados en una recopilación de ideas y conceptos en rela

ción con las competencias cardinales, su tipología, entre otros as

pectos desarrollados por diversos investigadores, lo cual dará

sentido a la problemática planteada y servirá como fuente para

futuras investigaciones.

1.1. Competencias cardinales

Las competencias cardinales también reciben el nombre de

competencias genéricas. Según Hay Group (2004), éstas son

comportamientos o conductas sostenidas con las que una perso

na afronta de manera efectiva sus problemas cotidianos y maneja

y modifica su entorno más próximo. Son aprendidas y desarrolla

das por las personas a través del estímulo social recibido, de pro-

cesos de formación, reforzamiento social, además de la experien-

cia adquirida a lo largo de la vida.

Por su parte, Benavides (2002) define las competencias car-

dinales como una serie de características requeridas por los indi-

viduos que pueden generalizarse en una institución, entidad,

consorcio, sector o estado. En este sentido, su principal generali-

dad está orientada a fortalecer la identidad, al considerar que na-

cen de las políticas y los objetivos de la organización.

Para Vera (2007), este tipo de competencias son el conjunto

de características asociadas con el desempeño superior en un ni

vel o área organizacional, que son observables, se aplican al tra

bajo y ayudan a la organización a lograr los objetivos. Para con

ceptualizar, considerando lo reflejado por los citados autores, las

competencias cardinales se refieren a las características, cualida

des y atributos del hombre que indican la forma de comportarse o

pensar, permitiendo lograr un buen desempeño en su trabajo o

ante cualquier actividad específica.

1.2. Tipos de competencias cardinales o genéricas

Las competencias genéricas aplicables a los gerentes educa

tivos representan su esencia y permiten alcanzar la visión organi

zacional. Para efectos de este artículo, se describen las siguientes:

Ética: La palabra ética proviene del griego ethos, cuyo signi

ficado es costumbre y su connotación se relaciona con la palabra

moral proveniente del latín mos, moris que también significa cos

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tumbre, según Fabelo (2000). Aunque ambos términos están su

jetos a diversos convencionalismos de acuerdo con cada autor,

época o corriente filosófica, en el caso particular, las dos palabras

se refieren a la orientación hacia un fin y una concreta voluntad;

es decir, se trata del deber ser. El citado autor comenta que exis

ten muchas costumbres buenas, denominadas virtudes y otras

malas, como los vicios, por tanto, como ética y moral, etimológica

mente significan lo mismo, la definición nominal de ética sería la

ciencia de las costumbres.

De acuerdo con los planteamientos del autor, lo que con cer

teza le concierne a la ética es estudiar la bondad o maldad de los

actos humanos, sin atender otros enfoques. En consecuencia, se

puede precisar que dichos actos representan el objeto material de

estudio y la bondad o maldad su objeto formal. Sobre la base de las

consideraciones anteriores, se puede afirmar que la ética posee

dos aspectos, uno de carácter científico y otro de carácter racional.

Según lo expresado, el carácter científico está fundamenta-

do en que la ética es una ciencia, es decir, “un paradigma funda-

mentado, porque establece un modelo universal o patrón de com-

portamiento de la realidad y puede decir cómo se va a comportar

dicha realidad” (Fabelo, 2000), por tanto, logra predecir el com-

portamiento de un objeto debido a que proporciona el modelo bajo

el cual actúa; así pues, la ciencia no indica el comportamiento de

un objeto sino cómo debe actuar. Mientras que el carácter racio-

nal viene dado por el uso de la razón, es decir, la ética no es una

ciencia experimental sino racional, al fundamentar sus modelos

por medio de la razón, la cual provee de las causas y el porqué de

la bondad en una conducta realizada.

Cabe agregar que la ética, según Álvarez (2002), es toda cien

cia que posee un método por medio del cual se tiene amplio cono

cimiento de la conducta humana. Además, en ella están implíci

tos los siguientes pasos:

a. Observación: paso propio del método científico; va más allá de

acercarse al hecho real y percibir a través de los sentidos en

forma profunda.

b. Evaluación: a partir de la percepción del acto por medio de la

observación, se emite un juicio de valor moral, tratando de

catalogar el acto observado dentro de las categorías morales

previamente constituidas, tales como: honesto, obligatorio,

bueno, amable, recomendable, entre otros.

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c. Percepción axiológica: en este aspecto se trata de descubrir

en forma personal los valores que todavía no se han

descubierto o percibido en este acto estudiado, dando un

valor de acuerdo con una escala establecida.

Al relacionar la ética con las competencias, Alles (2005) afir

ma que es el sentir y obrar consecuentemente, tanto en la vida

profesional o laboral como en la vida privada, con valores mora

les, buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las

políticas organizacionales, aún en forma contraria a supuestos

intereses propios o del sector u organización al que pertenece.

Dentro de ese marco, formar competencia ética es crear la

capacidad de tomar decisiones autónomas en función de valores

en vista a la felicidad personal y social. Además, conlleva a una

orientación hacia la comprensión de la vida en clave de libertad.

Se trata de formar un juicio moral que sea a la vez autónomo, soli-

dario, universal, propio y humano. Para Cardona (2001), integrar

competencia ética significa enmarcarse en las disciplinas: ética fi-

losófica, lógica, derecho, política, psicología, sociología, así como

antropología, configurando interdisciplinariamente este campo

con contenidos propios que conforman un corpus susceptible de

constituirse en un espacio curricular independiente.

En este mismo orden y dirección, en el trabajo consciente so-

bre la sensibilidad, que por la convivencia con los valores ejerci-

dos permite reconocer lo bueno y lo malo, formar competencia éti-

ca es establecer competencia estética, criterio estético, al consi

derar que lo bello es la aparición de lo bueno. Por ende, aprender a

discernir el bien implica comprender las formas del bien.

Adicionalmente, se agrega que las competencias éticas sig

nifican formar en la constitución de una tesitura de distanciación

progresiva frente a las cosas, personas, instituciones, los propios

actos y actitudes, permitiendo juzgarlos críticamente desde los

valores; así como una integración progresiva de los distintos ám

bitos y niveles de la propia vida hacia la configuración de una cier

ta coherencia entre lo que se piensa, dice, hace, desea.

Siguiendo los lineamientos de Herrero (2000), la ética es

concebida como competencia laboral, demandada no sólo a nive

les de reclutamiento de personas sino, principalmente, constitui

da como un eje del posicionamiento de las empresas. En definiti

va, los valores, las virtudes y su efectiva aplicación a la gestión

son considerados factores de rentabilidad.

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En efecto, para el citado autor, la ética no es un tema acadé

mico o una abstracción filosófica, sino un conjunto de acciones

orientadas a un fin; es la perfección de la naturaleza humana. Si,

en general, el mundo de lo económico ha funcionado, se ha debido,

en gran parte, a la vigencia de comportamientos éticos positivos al

menos en un número suficiente de personas. Es decir, teniendo re

lación la ética con las acciones humanas, desde luego que afecta a

aquellas que atañen al mundo del trabajo y, por ende, del lugar

donde hoy éste se desarrolla preferentemente: la empresa.

En ese mismo sentido, se destacan los comportamientos co

tidianos establecidos por Alles (2005), con respecto a los valores

morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales. De

igual manera, estructura la visión y misión organizacional sobre

la base de valores morales y establece un marco de trabajo que

respeta tanto las políticas de la organización como los valores mo-

rales, las buenas costumbres, además de las buenas prácticas

profesionales. Este modelo en el mercado así como en la empresa,

es reconocido por promover la fidelidad a los principios, tanto en

lo laboral como en todos los otros ámbitos de la vida; asimismo,

prioriza valores y buenas costumbres, aún por sobre intereses

propios del sector u organización.

Responsabilidad: Al hablar de este valor, hay que destacar

que la actuación en el plano personal proviene de muchas fuentes

predecibles e imprevistas, implicando esto asociarse, participar y

comprometerse. Mientras que la responsabilidad social necesita

de lo antes señalado, sumado a la justicia, humanidad y respeto

por los derechos de todos los seres humanos, lo cual conduce a

tratar de consolidar el beneficio de todos sin distinción.

Según Alles (2005), conceptualmente, la responsabilidad

para algunos es interpretada como una carga y no consiguen per

cibirla como un asunto relevante. Además, pretenden proyectarla

como si fuera el problema de otros. En este sentido, un individuo

responsable se caracteriza por ser perseverante y actúa en fun

ción de desempeñar el deber que se le atribuyó, persistiendo su fi

delidad ante la meta propuesta. Cabe agregar que al existir la con

ciencia de ser un instrumento, o un facilitador, la persona perma

nece neutral y flexible en su papel. Permanece desapegada, pero

con un claro entendimiento de lo que se necesita hacer. Sin em

bargo, cuando se interpreta un papel con precisión seguido de la

efectividad se siente satisfacción por haber realizado una contri

bución significativa.

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Según Rogers (2002), la responsabilidad, a menudo, necesi

ta de la humildad para contribuir con la superación de los obstá

culos instaurados por el ego. Por ejemplo, quien actúa responsa

blemente no controla los resultados; además, tiene la sensatez de

determinar el momento en el cual debe delegarse un compromiso

a otro. Una de las limitaciones es estar excesivamente apegado a

la responsabilidad; lo cual conlleva a la preocupación, inquietud

y miedo, lo cual puede causar un efecto paralizante en la toma de

decisiones y conducir a consecuencias indeseables.

Dentro de este marco, la responsabilidad es cumplir con el

deber de asumir las consecuencias de los actos cometidos. En el

contexto de la antigüedad, la responsabilidad era concedida a

todo tipo de objeto (animales, cosas inertes, fenómenos natura

les, muebles). De dicha época proviene el sentido de responsabili

dad como causalidad.

Por su parte, Acosta (2008) expone que la responsabilidad es

un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite re-

flexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de

sus actos, siempre en el plano de lo moral. Luego de que se ubica

en el plano ético (puesta en práctica), permanecen estas cuatro

nociones para instaurar la dimensión de dichas acciones y en-

frentarlas de manera integral, en pro del mejoramiento laboral,

social, cultural y natural.

Ahora bien, el autor expone que ser responsable también

significa tratar de que todos los actos sean realizados de acuerdo

con una noción de justicia y de cumplimiento del deber en todos

los sentidos, tomar decisiones conscientemente y estar en la ca

pacidad de dar respuesta de los propios actos. De esta manera,

para que exista responsabilidad, las acciones han de ser realiza

das libremente.

Para Méndez (2001,b), la responsabilidad conlleva a admi

nistrar con eficacia el tiempo y los recursos para obtener el máxi

mo beneficio, ajustándose a los cambios necesarios. En este sen

tido, la decisión de ser responsable por el bienestar social incita a

ejecutar acciones de manera altruista. Al admitir la responsabili

dad en pro de los derechos de los demás, debe planificarse el valor

de todos los medios: físicos, mentales y espirituales. Esto com

prende considerar los recursos acumulados, disponibles, ade

más de su uso eficiente y equitativo. Por ende, la poca atención,

desidia, codicia, entre otros factores, incitan a no sólo que ciertas

personas o algunas zonas no reciban nada, que otras no reciban

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lo suficiente o en exceso, sino también a la pérdida innecesaria de

vidas humanas y de recursos naturales.

Conforme a Gandol (s.f) cuando el propósito de una acción es

mejorar a una persona o al mundo y se admite dicha responsabili

dad, se requiere de un sistema de apoyo interno que garantice la

asimilación de las cualidades esenciales, además de su puesta en

práctica. Esto es esencial, principalmente para los padres, educa

dores, líderes, así como para quienes ejercen roles significativos

en distintas disciplinas y se convierten en modelos de conducta.

Un principio del aprendizaje según Méndez (2001,b), es ob

servar la conducta, la experiencia de la vida real de lo que se ad

mira y respeta. Por tanto, es preciso para quienes son modelos el

reconocer y enaltecer la responsabilidad de “ser ejemplo”. Cuanto

más importante sea su rol, mayor debe ser su preocupación por el

mensaje que se difunde, así como por el impacto del mismo en las

vidas de los demás.

De igual manera, Alles (2005) califica la responsabilidad

como una competencia asociada al compromiso con el que las

personas realizan las tareas encomendadas. Su interés por la eje-

cución de lo asignado está por encima de sus propios intereses.

Según esta autora, los comportamientos habituales frente a ta-

reas asignadas son los siguientes:

a. Se fija altos objetivos que siempre cumple, autoerigiéndose

plazos y mejorando la calidad del trabajo o proyecto asignado.

b. Modifica con buena predisposición la organización de sus

tiempos para cumplir con las tareas encargadas.

c. Prefiere organizar, en primer lugar, sus tareas y luego distri

buir el tiempo libre que pueda dedicarle a otras actividades.

d. Muestra amplia disponibilidad ante el objetivo propuesto.

e. Antepone el trabajo a las actividades personales, aún sin que

se le pida y evalúa atinadamente las ocasiones donde se re

quiere de su esfuerzo extra.

Siguiendo a Alles (2005), la responsabilidad asociada al

compromiso con las tareas encaradas; puede relacionarse con el

grado de dedicación que el candidato o evaluado mantuvo duran

te la cursada de su carrera o grado. Si el postulante posee expe

riencia laboral, es un factor a considerar contrastado con un pro

medio universitario y tomando en consideración la seriedad con

la que asumió su trabajo.

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Dentro de este marco, la misma autora se refiere a la respon

sabilidad personal como la capacidad de poner el acento en la res

ponsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. Acre

centar los resultados positivos de los profesionales que están mo

tivados por el nivel de contribución y control que pueden aportar

personalmente a la compañía. Las competencias del conocimien

to, para la autora, se relacionan y potencian mutuamente.

Integridad: La palabra integridad, según Rogers (2002), vie

ne de la misma raíz latina que entero y sugiere la totalidad de un

individuo. Una persona de integridad vive correctamente, no está

dividida, es la misma persona en privado o en público, es aquella

que no se queda en una sola actividad, por el contrario se mueve

por las distintas áreas del conocimiento. Asimismo, la integridad,

como cualidad personal, se refiere a la total o amplia gama de ap

titudes poseídas.

La integridad personal, como derecho fundamental, tiene vin-

culación con el derecho de todo ciudadano a no ser cuerpo de vul-

neraciones físicas. Aunado a la libertad individual o personal, se

conceptualiza el término, protegido jurídicamente a través de la ac-

ción de Habeas Corpus. Ossorio y Caballenas (2008) indican que

sería la manera de manejarse racionalmente con los valores perso-

nales y compartidos con la comunidad a la cual se pertenece.

Según Rogers (2002), el derecho a la integridad personal es

aquel derecho humano fundamental y absoluto que tiene su ori-

gen en el respeto a la vida y sano desarrollo de ésta. Tiene relación

con el resguardo de la persona, tanto físico (preservación de todas

las partes y tejidos del cuerpo, lo que conlleva al estado de salud),

como mental (conservación de todas las habilidades motrices,

emocionales e intelectuales).

Asimismo, la Universidad Sergio Arboleda (s.f), señala que ei

dad va a suponer una estructura que pone por encima de todo lo

demás, incluso sobre el derecho positivo en vigor, los valores bási

cos desprendidos de esta concepción de integridad, que incluirán

justicia, imparcialidad, equidad, en un peligroso equilibrio con las

normas del Ordenamiento Jurídico. En virtud de lo anterior, al ha

blar de la integridad moral se hace referencia al derecho que todo

ser humano tiene para desarrollar su vida de acuerdo con sus con

vicciones, esto implica que nadie puede ser lesionado o agredido fí

sicamente, ni ser víctima de daños mentales o morales impidiendo

conservar su estabilidad psicológica.

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Según Alles (2005), integridad es hacer referencia a obrar

con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que

cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las in

tenciones, ideas, sentimientos abierta y directamente, estar dis

puesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles

con agentes externos. Las acciones de las personas son coheren

tes con lo que dice.

Según la autora antes citada, existen unos comportamientos

cotidianos en relación con las ideas, intensiones y sentimientos,

aún frente a negociaciones difíciles con agentes externos para ge

nerar integridad, entre esos se pueden mencionar: orienta y realiza

su trabajo en base a valores, genera equipos de trabajo orientado

por valores, acepta los riesgos o costos de su honestidad. Establece

relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios,

del respeto, sus acciones son congruentes con sus dichos.

Dentro del marco de estas ideas expuestas por los autores se

comparte que este valor fundamental incluye comunicar las in-

tensiones, ideas, sentimientos, abierta y directamente, estar dis-

puesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles

con agentes externos. Queda fuera cualquier manifestación de

doble discurso como “haz lo que digo pero no lo que hago”, actitud

frecuente en muchos manager.

Asertividad: Es un concepto aportado por la psicología mo-

derna a la comprensión y mejora de las relaciones sociales. Se de-

fine según Rogers (2002), como una conducta que permite a una

persona actuar con base a sus intereses más importantes, defen

derse sin ansiedad, expresar cómodamente sentimientos hones

tos o ejercer los derechos personales, sin negar los derechos de los

otros. Compromete la capacidad de luchar por los propios dere

chos, de expresar pensamientos y creencias en forma directa y

apropiada, sin violentar los derechos de los demás.

Según Pérez (s.f.), las características básicas de la persona

asertiva son: libertad de expresión; comunicación directa, ade

cuada, abierta y franca; además de facilidad de comunicación en

toda clase de personas. Asimismo, su comportamiento es respe

table y acepta sus limitaciones.

De la misma manera, la persona asertiva suele defenderse

bien en sus relaciones interpersonales. Está satisfecha de su vida

social, tiene confianza en sí misma para cambiar cuando necesite

hacerlo. Es expresiva, espontánea, segura, capaz de influenciar a

los otros. En el mismo orden de ideas, Goleman (2000) opina que

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la asertividad es expresión directa de los propios sentimientos,

deseos, derechos legítimos y opiniones, sin amenazar o castigar a

los demás, sin violar los derechos de esas personas; implica res

peto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender

los propios derechos, respeto hacia los derechos y necesidades de

las otras personas.

La asertividad laboral, según Núñez (2002), tiene como obje

tivo dotar a los sujetos de las habilidades necesarias para desen

volverse eficazmente en un medio social y laboral normalizado.

Esto implica procurar una adecuación entre el mensaje verbal y

no verbal. Desarrollar las habilidades necesarias para iniciar,

mantener, finalizar conversaciones, aprender a expresar las opi

niones, peticiones de forma asertiva y negarse a aquello que no se

desea realizar. Aprender a hacer críticas pero también a aceptar

las, desarrollar la capacidad para expresar, además de recibir va-

loraciones, disminuir la ansiedad social así como laboral.

Como complemento a lo planteado por los autores, la aserti-

vidad se trata de una capacidad de comunicación, donde el pen-

samiento se manifiesta libremente, sin miedo a que los demás no

compartan lo que se piensa (aquí la importancia de los derechos

asertivos) y respetando los sentimientos y los derechos de los de-

más (si no se respeta se emite comunicación agresiva). Pero, el

concepto más preciso de la comunicación asertiva es la pérdida

de miedo durante la comunicación.

2. Metodología

El presente artículo basa su metodología en una investiga

ción descriptiva, ya que según Hernández, Fernández y Batista

(2006), los estudios descriptivos buscan especificar las propieda

des importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier

otro fenómeno sometido a un examen exhaustivo. A su vez, Arias

(2004) plantea que las investigaciones de este tipo consisten en la

caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de esta

blecer su estructura o comportamiento.

El diseño se centró bajo el enfoque no experimental presen

tado por Hernández, Fernández y Batista (2006), debido a que la

misma se realizó sin manipular deliberadamente la variable en

estudio, es decir, en este tipo de diseño, el investigador observa

los fenómenos tal como están ocurriendo en la realidad y analiza

su comportamiento dentro del entorno que lo rodea.

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De acuerdo con la estrategia a utilizar, este proceso de inves

tigación se consideró de campo, y según Márquez (2000), es

aquella que se realiza en el propio lugar en donde se desarrollan

los acontecimientos. Asimismo, Arias (2004) la define como la re

colección de datos directamente de los sujetos investigados o de la

realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipu

lar o controlar variable alguna.

Según los autores citados, este estudio adoptó la forma no

experimental transversal descriptiva por permitir recolectar da

tos en un solo momento, en un tiempo único, cuyo objetivo es in

dagar la incidencia y los valores en que se manifiesta la variable

competencia gerencial. En este sentido, Hernández, Fernández y

Batista (2006), plantean que el procedimiento presentará un pa

norama del estado de la variable en estudio en uno o más grupos

de personas, objetos o indicadores en determinado momento.

Para obtener la data necesaria con la cual se dará base cien-

tífica a la investigación, se necesita una fuente de información.

Esta se encuentra en la población, definida por Chávez (2004)

como el universo total de la investigación sobre la cual se genera-

liza el resultado del estudio.

En este orden de ideas y para efectos del presente estudio, la

población estuvo constituida por los supervisores de coordinacio-

nes de áreas de los diversos institutos universitarios privados del

municipio Maracaibo, del estado Zulia. Asimismo, se aplicó el

censo poblacional, estudiando cada uno de los elementos que

conforman la información, donde las unidades de observación se

encuentran claramente definidas (29 personas), ya que como se

ñala Tamayo y Tamayo (2002), el censo poblacional es la muestra

en la cual entran todos los miembros de la población, tal como se

observa en la Tabla 1.

En cuanto a la técnica, para este estudio se empleó la en

cuesta, definida por Arias (2004), como aquella que pretende ob

tener información suministrada por un grupo o muestra de suje

tos acerca de sí mismos, o en relación con un tema en particular.

Sin embargo, Méndez (2001,a) señala que la encuesta permite el

conocimiento de las motivaciones, actitudes y opiniones de los in

dividuos con relación a su objeto de investigación.

Por otra parte, para realizar la recolección de información se

utilizó como instrumento el cuestionario, el cual es considerado

por Arias (2004), como la modalidad de encuesta que se realiza de

forma escrita mediante un instrumento o formato en papel con

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tentivo de una serie de preguntas. En este sentido, el cuestionario

que sirvió de instrumento para recolectar datos fue de preguntas

cerradas; tipo escala de frecuencia, con frecuencias absolutas y

relativas; con cuatro alternativas de respuestas (siempre, casi

siempre, casi nunca, nunca).

Este instrumento estuvo dirigido a los supervisores de coordi

naciones de áreas de los institutos universitarios privados del muni

cipio Maracaibo del estado Zulia, cuya validez se realizó con el propó

sito de constatar si los reactivos son congruentes con el contexto teó

rico, basándose en discernimiento y juicios independientes entre ex

pertos en la materia, quienes aportaron sus observaciones.

Luego de culminar la aplicación del instrumento a la población

seleccionada, se procedió a depurar el mismo como fase previa al aná

lisis de datos. Durante el tratamiento estadístico, los resultados se es

tudiaron en relación de los objetivos generales y específicos que orien

tan esta investigación. Según Tamayo y Tamayo (2002), la tabulación

es una parte del proceso técnico en análisis estadístico de los datos;

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Tabla 1

Distribución de la Población

INSTITUCIÓN Supervisores de

Coordinaciones de Áreas

Instituto Universitario Jesús Enrique Lossada

(IUJEL)

Instituto Universitario de Educación Especializada

(IUNE)

Instituto Universitario de Tecnología Antonio José

de Sucre (IUTAJS)

Instituto Universitario de Tecnología Juan Pablo

Pérez Alfonzo (IUTEPAL)

Instituto Universitario de Tecnología Pedro Emilio

Coll (IUTPEC)

Instituto Universitario de Tecnología Readic Unir

(UNIR)

Instituto Universitario de Tecnología Industrial

Rodolfo Loero Arismendi (IUTIRLA)

Instituto Universitario Pedagógico Monseñor

Arias Blanco (IUPMA)

TOTAL 29

Fuente: Romero (2011).

mientras que para Méndez (2001,a), implica el ordenamiento de

la información, la cual al ser procesada, cuantificada por ítems,

agrupada por variables, permite la presentación en tablas, utili

zada luego en la interpretación y el análisis.

En este sentido, se asumió un tratamiento estadístico des

criptivo, caracterizándose por obtener una visión global de todo el

conjunto de datos, agrupándolos en distribución de frecuencias

absolutas y porcentajes, las cuales fueron realizadas por indicado

res y dimensiones de la variable en estudio, representadas a través

de tablas y gráficos que permitirán visualizar los resultados.

3. Discusión y análisis de los resultados

La presente investigación está sustentada en el análisis e in

terpretación de los resultados obtenidos por la aplicación del ins-

trumento mediante el cual se logró contrastar las dimensiones

que hacen referencia a las competencias cardinales en gerentes

educativos. Se tabularon las frecuencias alcanzadas por cada in-

dicador con sus respectivos ítems, luego se integraron estos datos

por dimensión, obteniendo la frecuencia y el porcentaje estimado

para cada alternativa, tal como se muestra en la Tabla 2.

Al iniciar el análisis cuantitativo de los resultados, se eviden-

cia en el Tabla 2, perteneciente a la dimensión competencias car-

dinales, que los supervisores de coordinaciones de áreas encues-

tados pertenecientes a los institutos universitarios privados, res

pondieron de la siguiente manera: en cuanto a la ética la más alta

puntuación se situó en la alternativa siempre, observándose los

siguientes porcentajes: 100% de los encuestados manifiestan que

predominan dentro de la institución los valores morales y de

muestran valores éticos dentro de su actuación docente.

Al revisar el indicador responsabilidad, igualmente predomi

na la alternativa siempre, debido a que el 100% de los encuesta

dos manifestó que evalúan el sentido de responsabilidad, modifi

can con buena predisposición los tiempos para cumplir con las

tareas recomendadas y demuestran amplia disponibilidad ante

los objetivos propuestos.

En cuanto al indicador integridad predomina la alternativa

casi siempre, donde el 41.37% de los entrevistados respondió que

orienta sus trabajos en base a valores. El 100% indicó que se esta

blecen relaciones laborales en base a principios morales y el 48.27%

opinó que promueven equipos de trabajo orientados a valores.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

Tabla 2:

Competencias cardinales

Indicadores

Alternativas

de Respuesta

Siempre Casi Siempre Casi

Nunca

Nunca Prom.

Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%

Ética 1 5 17.24 18 62.06 6 20.68 0 0 3.57

Muy

Alto

2 29 100 0 0 0 0 0 0

3 29 100 0 0 0 0 0 0

4 10 34.48 19 65.31 0 0 0 0

Responsabilidad 5 29 100 0 0 0 0 0 0 3.45

Alto

6 0 0 25 86.20 4 13.79 0 0

7 29 100 0 0 0 0 0 0

8 29 100 0 0 0 0 0 0

Integridad 9 17 58.62 12 41.37 0 0 0 0 3.52

Alto

10 29 100 0 0 0 0 0 0

11 0 0 29 100 0 0 0 0

12 15 51.72 14 48.27 0 0 0 0

Asertividad 13 29 100 0 0 0 0 0 0 3.35

Alto

14 0 0 29 100 0 0 0 0

15 12 41.37 17 58.62 0 0 0 0

16 0 0 29 100 0 0 0 0

Fuente:Romero (2011).

En el último indicador referido a la asertividad, la alternativa

de respuestas se dividen en: siempre, cuyos porcentajes para esta

categoría fueron los siguientes: el 100% emite opiniones de mane-

ra asertiva, 41.37% elogia el trabajo que realizan sus compañe-

ros. En la alternativa casi siempre el 100% manifestó que com-

prende el trabajo de sus compañeros. Mientras el 58.62% entien-

de las situaciones de conflicto dentro del grupo de trabajo.

Los promedios de estos porcentajes de respuestas en cuanto a

la dimensión competencias cardinales, tomando en cuenta el bare

mo de corrección estuvieron entre3y4,cuya significación es alta.

Es preciso señalar que en la variable competencias gerencia

les, los supervisores de coordinaciones de áreas respondieron la

mayoría de las preguntas ajustadas al deber ser, respaldado por

las teorías de los autores y la opinión del investigador, de lo cual

puede resumirse lo siguiente:

En la dimensión competencias cardinales los encuestados

consideran que la ética tiene una presencia significativa en las

competencias de los sujetos de estudio. Según Álvarez (2002), la

ética, como toda ciencia posee un método por medio del cual tiene

un conocimiento profundo de la conducta humana.

Al relacionar la ética con las competencias, Alles (2005), afir

ma que es el sentir y obrar consecuentemente con valores mora

les, buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las

políticas organizacionales, tanto en la vida profesional o laboral,

así como en la vida privada, aún en forma contraria a supuestos

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

Gráfico 1

Competencias Cardinales

Fuente: Romero (2011).

intereses propios o del sector u organización al que pertenece,

quedando las buenas costumbres, los valores morales, además

de los logros, por encima de su accionar.

Dentro de ese marco, formar competencia ética es crear la

capacidad de tomar decisiones autónomas en función de valores,

en vista a la felicidad personal y social. Conlleva a una orientación

hacia la comprensión de la vida en clave de libertad. Se trata de

formar un juicio moral que sea a la vez autónomo, solidario, uni

versal y propio, humano.

Igualmente, la responsabilidad está presente en la evalua

ción realizada a los sujetos encuestados en los institutos univer

sitarios privados de Maracaibo. Ello se afianza en la opinión de

Rogers (2002), cuando plantea: “el que actúa con responsabilidad

también tiene la madurez de saber cuándo debe delegarse un

compromiso a otro”.

Para Méndez (2001,b), la responsabilidad significa adminis-

trar con eficacia el tiempo y los recursos para obtener el máximo

beneficio, amoldándose a la vez a los cambios necesarios. Las de-

cisiones en la conciencia de ser responsable por el bienestar so-

cial o global animan a realizar acciones de manera altruista. Al

asumir la responsabilidad en favor de los derechos de los demás,

debe planificarse el costo de todos los medios: mentales, físicos y

espirituales.

En cuanto a la integridad, igualmente tiene una representa-

ción propia dentro de los institutos universitarios privados de

Maracaibo, cuando todos sus porcentajes de respuestas se ubica

ron en las alternativas siempre y casi siempre. Ante tal situación,

es importante recordar la opinión de Alles (2005), cuando plantea

que la integridad es hacer referencia a obrar con rectitud y probi

dad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o consi

dera importante.

Dentro del mismo orden de ideas, la asertividad también se

observa dentro del desempeño de las competencias en los institu

tos objeto de estudio, según sus respuestas, el trabajo responde a

parámetros asertivos. En respaldo Goleman (2000), opina que la

asertividad es la expresión directa de los propios sentimientos,

deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a

los demás, sin violar los derechos de esas personas; implica res

peto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender

los propios derechos, el respeto hacia los derechos y necesidades

de las otras personas.

Competencias cardinales en gerentes educativos de institutos universitarios privados

Daniel Romero_____________________________________________________________

En relación con lo anterior, se establece la asertividad como

una conducta que permite a una persona actuar con base a sus

intereses más importantes, defenderse sin ansiedad, expresar có

modamente sentimientos honestos o ejercer los derechos perso

nales, sin negar los derechos de los otros, con libertad de expre

sión, comunicación directa, adecuada, abierta y franca, además

de la facilidad de comunicación en toda clase de personas. Su

comportamiento es respetable y acepta sus limitaciones. En defi

nitiva, la persona asertiva suele defenderse bien en sus relaciones

interpersonales.

Consideraciones finales

El análisis realizado sobre el tema de las competencias car

dinales permitió obtener importantes datos que resultan muy sig-

nificativos en el campo educativo. Estos aportes permitirán pro-

fundizar los procesos aprendidos a través de la vida y convertirlos

en hábitos mediante comportamientos repetitivos, en espera de

obtener los resultados adecuados. A continuación se mencionan

algunas consideraciones finales:

• Al analizar las competencias cardinales de los gerentes en

institutos universitarios privados, se hace referencia a la

presencia de principios éticos que con frecuencia los supervi-

sores de la coordinación de área ponen en práctica. Sin lugar

a dudas, la ética adquiere su importancia dentro del contexto

gerencial-educativo, donde se requiere de la existencia de

una plataforma fundamentada en los valores y la moral.

•

La responsabilidad está firmemente confirmada frente al

ejercicio profesional de los coordinadores de área. Esto signi

fica que las experiencias y seriedad de los participantes ante

la capacidad de poner el acento en actividades basadas en

objetivos, dan significación a la institución, orientando los

esfuerzos a iluminar y racionalizar su compromiso con la

misma.

•

En cuanto a la integridad y asertividad, se concluye que exis

te presencia de las mismas en los supervisores de las coordi

naciones de área de los institutos universitarios privados de

Maracaibo. Al considerar estas competencias cardinales

como conductas que vitalizan el crecimiento influyente en las

organizaciones, se justifica que responsabilizarse de la cali

dad de las relaciones laborales para desenvolverse eficaz

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

mente sobre la base de los principios y del respeto, genera

equipos de trabajo orientados por valores, actuando en con

sonancia con la igualdad, rectitud y probidad, evitando así el

sentimiento de malestar.

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 2, Octubre 2011, pp. 32 - 48

UJGH · ISSN 1856-8807

Análisis del control interno

en el departamento de beneficios

estudiantiles en universidades públicas

Lucrecia Millano*

Miguel Robles**

Resumen

El propósito del estudio fue analizar el control interno en el manejo de los

fondos que percibe el departamento de beneficios estudiantiles en las

universidades públicas. Como teorías se tomaron la Ley de la Contraloría

General de la República (2010), Del Rio (2009), entre otros. La investiga-

ción fue descriptiva, con diseño de campo, no experimental, transeccio-

nal. Como población se seleccionaron 9 unidades informantes, realizán-

dose un censo. Se utilizó el método inductivo, aplicándose un instrumen-

to de 25 ítemes, con escala dicotómica, validado por cinco expertos y con-

fiabilidad de 0,9912. Para analizar los datos se utilizó estadística des-

criptiva. Como resultado se evidenció un deficiente control interno en las

universidades públicas, determinándose la necesidad de fortalecer este

sistema en estas instituciones.

Palabras clave: Control interno, manejo de fondos, universidades

públicas.

Recibido: 03-07-11. Aceptado: 14-09-11

* Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial. Licenciada en Contaduría Pública. Asistente en el

Departamento de Administración de Universidad del Zulia. Correo electrónico: lucremilla

no@gmail.com

** Postdoctor en Gerencia de Empresas. Doctor en Ciencias Gerenciales. Magister en Ciencias Geren

ciales, mención Finanzas. Licenciado en Administración, mención Gerencia Industrial. Docente y

Miembro del Comité Académico de la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Rafael

Belloso Chacín. Coordinador de Estadística de la universidad Dr. José Gregorio Hernández. Docen

te invitado en la Maestría de Gerencia de Empresas de la Universidad del Zulia, Costa Oriental del

Lago. Miembro del Comité Editorial de la Revista COEPTUM de la Universidad Rafael Belloso

Chacín. Correos electrónicos: miguelpostgrado@gmail.com

y mrobles@ujgh.edu.ve.

Analysis of Internal Control in the Student

Benefits Department at Public Universities

Abstract

The purpose of this study was to analyze internal control in handling

funds received by the student benefits department in public universities.

Theoretical support was taken from the Law for the Comptroller General

of the Republic (2010) and Del Rio (2009), among others. The research

was descriptive, with a non-experimental, cross-sectional, field design.

For the population, 9 informant units were selected by census. The in

ductive method was utilized, applying an instrument of 25 items with a

dichotomic scale, validated by five experts, with a reliability of 0.9912. To

analyze the data, descriptive statistics were used. Results evidence a de

ficient internal control in public universities, determining the need to

strengthen this system in these institutions.

Keywords: Internal control, handling of funds, public universities

Introducción

Hoy en día, el control interno es de vital importancia para to-

das las organizaciones, pues promueve la eficiencia, asegura la

efectividad, previene que se violen las normas y los principios

contables de general aceptación. Específicamente, en entidades

públicas como son las universidades, constituye un elemento

fundamental, en tanto los directivos de éstas deben crear un am-

biente propicio, en función de evidenciar la administración trans

parente que se hace del presupuesto manejado por estas depen

dencias en forma autónoma.

A partir de estas premisas, se aborda el presente estudio,

con la finalidad de analizar los componentes del control interno

en el manejo de los fondos percibidos por el departamento de be

neficios estudiantiles en las universidades públicas. De esta ma

nera, el control interno como proceso surge ante la necesidad in

soslayable de un manejo adecuado de este departamento, basán

dose en la protección a través de todos los instrumentos pertinen

tes, la cobertura adecuada de las posibles contingencias, la verifi

cación de los sistemas de preservación y registro de todas sus

operaciones, pues de esta forma se garantiza la eficiencia organi

zacional de la entidad para el logro de sus objetivos, así como su

misión, a la vez se asegura que todas las acciones institucionales

en la entidad se desarrollen en el marco de las normas constitu

cionales, legales y reglamentarias.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

En este sentido, en el presente estudio se ha estructurado la

fundamentación teórica relacionada con la variable tomada en

consideración, así como la metodología utilizada para el desarro

llo de la misma. Además, se presentan los resultados obtenidos,

con su correspondiente análisis y discusión, para luego esbozar

ciertas consideraciones finales que los autores creen pertinentes,

a fin de expresar sus opiniones con base en los hallazgos obteni

dos en la investigación.

Desde esta perspectiva, se manejan los aspectos teóricos

para sustentar el estudio y se utiliza un enfoque epistemológico –

positivista, a fin de establecer una serie de reflexiones de orden

epistémico en torno al método, tipo y diseño empleados para lle

var a cabo el estudio, mediante lo cual fue posible caracterizar y

analizar la dinámica del proceso que se sigue en las universidades

públicas en relación con el manejo de los beneficios que se otor-

gan al estudiantado, en función de evidenciar si éstos son monito-

reados o son objeto de un control interno adecuado, para garanti-

zar que los recursos del Estado venezolano contribuyan a mejorar

las condiciones de los estudiantes universitarios.

1. Fundamentación teórica

1.1. El control interno en las universidades públicas

Puede decirse que, en los momentos actuales, las institucio-

nes educativas y particularmente las universidades, se enfrentan

a diversos cambios del entorno, lo cual ha venido impulsándolas

a realizar una profunda reflexión sobre los esquemas utilizados

en sus actividades básicas y en la dirección de los procesos lleva

dos a cabo en ellas. De manera tal, que se requiere cada vez más el

uso de sistemas organizativos y de gestión, capaces de permitir

una respuesta eficaz a los retos que tiene ante sí la Universidad en

función de elevar los niveles de eficacia y eficiencia, mediante un

control interno, en atención a la aplicación de nuevos conceptos y

componentes para una gestión exitosa.

Según la Ley de la Contraloría General de la República

(2010), concretamente en su Artículo 35, señala:

El control interno es un sistema que comprende el plan de or

ganización, las políticas, las normas, así como los métodos y

procedimientos adaptados dentro de un ente u organismo su

jeto a esta ley para salvaguardar sus recursos, verificar la

exactitud y la veracidad de su información financiera admi

Análisis del control interno en el departamento de beneficios estudiantiles...

Lucrecia Millano y Miguel Robles _____________________________________________

nistrativa, promover la eficiencia, economía, calidad en sus

operaciones, estimular la observancia de las políticas prescri

tas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas.

En este orden de ideas, Mantilla (2009) cita el concepto de la

estructura conceptual de COSO (Comité of Sponsoring Organiza

tion of the Treadway Comision), donde se define al control interno

como un:

Proceso ejecutado por la junta de directores, la administra

ción principal y otro personal de la entidad, diseñado para

proveer seguridad razonable en relación con el logro de los ob

jetivos de la organización. Tales objetivos son: eficacia y efi

ciencia de las operaciones; confiabilidad de la información fi

nanciera; cumplimientos de normas y obligaciones y salva

guardar de activos (p.84).

Asimismo, Blanco (2009, p.72) expresa que el control inter-

no es un proceso efectuado por la junta de directores de una enti-

dad, gerencia y otro personal, diseñado para proveer razonable

seguridad respecto del logro de los objetivos en las siguientes ca-

tegorías:

a. Efectividad y eficiencia de las operaciones.

b. Confiabilidad de la información financiera.

c. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

Al respecto, puede comentarse que los autores citados para

describir el Control Interno coinciden en sus planteamientos y re

visten importancia de la Contraloría General de la República en

cuanto a garantizar la eficacia en las operaciones, no tanto en tér

minos de salvaguardar los recursos, sino más bien los activos,

pues sería más amplio que los mismos recursos, los cuales van

más allá de la parte monetaria, coincidiendo además los investi

gadores con Blanco (2009) y con Mantilla (2009), al considerarlo

como un proceso, pues es un conjunto de normas a considerar en

el cumplimiento de las operaciones.

1.2. Componentes del control interno

Según Mantilla (2009), la estructura conceptual del Comité

de Organizaciones Patrocinadas de la Comisión (COSO, por sus

siglas en inglés), manifiesta que el control interno consta de cinco

componentes interrelacionados entre sí, derivados de la manera

como la administración realiza los negocios, los cuales están inte

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

grados al proceso de administración. En este sentido, se señalan

los siguientes componentes:

Ambiente de Control: El ambiente de control da el tono de

una organización, influenciando la conciencia de control de sus

empleados. Es el fundamento de los demás componentes, propor

cionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente de

control incluyen la integridad, los valores éticos, la competencia

de la gente en la entidad , la filosofía, el estilo de operación de la

administración; la manera como la administración asigna autori

dad, responsabiliza, así como también organiza, desarrolla a su

gente; aunado a la atención y dirección proporcionada por la jun

ta de directores.

Según Blanco (2009), el ambiente de control establece el

tono de una organización, influyendo en la conciencia que la gen

te tiene sobre el control. Es el fundamento para el control interno

efectivo, y provee disciplina y estructura.

El ambiente de control comprende los siguientes elementos:

– Comunicación y cumplimiento forzoso de la integridad, de los

valores éticos: la efectividad de los controles no puede estar

por encima de la integridad ni de los valores éticos de la gente

que los crea, administra y supervisa. La integridad así como

los valores éticos son elementos esenciales de ambiente de

control e influyen tanto en el diseño, administración, supervi-

sión como en el seguimiento de los otros componentes.

–

Compromiso por la competencia: la competencia es el cono

cimiento y las habilidades necesarias para realizar las tareas

que definen el trabajo del individuo.

–

Participación de quienes están a cargo del gobierno: la con

ciencia de control que tiene una entidad está influenciada de

manera importante por quienes están a cargo del gobierno.

–

Filosofía y estilo de operación de la administración: compren

den un rango amplio de características. Tales características

pueden incluir lo siguiente: actitudes y acciones de la admi

nistración hacia la presentación de informes financieros y ac

titudes de la administración frente al procesamiento de infor

mación frente a las funciones y el personal de contabilidad.

–

Estructura organizacional: de una entidad provee la estruc

tura conceptual dentro de la cual se planean, ejecutan, con

trolan y revisan sus actividades por el logro de los objetivos

amplios de la entidad. El establecimiento de una estructura

Análisis del control interno en el departamento de beneficios estudiantiles...

Lucrecia Millano y Miguel Robles _____________________________________________

organizacional relevante incluye considerar las áreas claves

de autoridad, responsabilidad y las líneas apropiadas de pre

sentación de informes.

–

Asignación de autoridad y responsabilidad: este factor inclu

ye la manera como se asigna la autoridad y la responsabili

dad por las actividades de operación y el modo como se esta

blecen las jerarquías de relación y autorización.

–

Políticas y prácticas de recursos humanos: las mismas se re

lacionan con contratación, orientación, entrenamiento, eva

luación, consejería, promoción, compensación y acciones re

mediales.

Por su parte, Catacora (2006, p.338) explica que este compo

nente se define como: “El conjunto de circunstancias que enmar

can el accionar de una entidad desde la perspectiva del control in

terno y que son determinantes del grado en que los principios de

este último imperan sobre las conductas y los procedimientos or-

ganizacionales”.

Ciertamente, los factores principales que los auditores de-

ben considerar son como refiere el citado autor:

– La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los

manuales de procedimiento.

– La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y

el compromiso de todos los componentes de la organización,

así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.

–

La filosofía, el estilo de la dirección y gerencia.

–

Las formas de asignación de responsabilidades, administra

ción y desarrollo del personal. El grado de documentación de

políticas, decisiones, así como de formulación de programas

que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

Valoración de los Riesgos: Según Mantilla (2009), cada enti

dad u organización enfrenta una variedad de riesgos de fuentes

externas e internas, los cuales deben tomarse en consideración,

pero como condición previa, debe realizarse el establecimiento de

objetivos, enlazados en distintos niveles y consistentes interna

mente. De hecho, la valoración de riesgos constituye la identifica

ción y análisis de las incertidumbres relevantes que pueden pre

sentarse en un proceso determinado, para poder administrarlos.

Dado que la economía, la industria, las regulaciones y las condi

ciones de operación continuarán cambiando, se requieren meca

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

nismos para identificar y tratar los riesgos especiales asociados

con el cambio.

Catacora (2006) denomina este componente: Evaluación de

Riesgo, componente que es vital por cuanto, precisamente, el con

trol interno se concibe para limitar los riesgos que afectan las acti

vidades de la organización. Por ello, es vital que el equipo de audi

tores atienda de manera especial los siguientes aspectos en este

proceso: cambios en el entorno, redefinición de la política institu

cional, reorganizaciones o reestructuraciones, ingreso de nuevos

empleados o rotación, nuevos sistemas y procedimientos, acelera

ción del crecimiento, nuevos productos o servicios, actividades o

funciones, cambios en la aplicación de los principios contables.

Proceso de valoración de riesgos de la entidad: Según Blanco

(2009), el proceso de valoración de riesgos de la entidad es un pro

ceso para identificar y responder a los riesgos de negocio y los re-

sultados que de ello se derivan. Una vez identificados los riesgos,

la administración considera su importancia, la probabilidad de

su ocurrencia y manera como deben ser administrados.

La administración puede iniciar planes, programas o accio-

nes para direccionar riesgos específicos o decidir aceptar un ries-

go a causa del costo o por otra consideración. Los riesgos pueden

surgir o cambiar a causa de las siguientes circunstancias: cam-

bios en el entorno de la operación, personal nuevo, crecimiento

rápido, nueva tecnología, modelos de negocios, productos o acti-

vidades nuevas, reestructuración corporativa, operaciones ex

tranjeras expandidas, nuevos pronunciamientos de contabilidad.

Actividades de Control: Señala Mantilla (2009), las activida

des de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a

asegurar que las directivas administrativas se lleven a cabo. Ayu

dan a asegurar que se tomen las acciones necesarias para orien

tar los riesgos hacia la consecución de los objetivos de la entidad.

Las actividades de control se dan a todo lo largo de la organiza

ción, en todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen un

rango de actividades diversas como aprobaciones, autorizacio

nes, verificaciones, conciliaciones, revisiones de desempeño ope

racional, seguridad de activos y segregación de funciones.

Procedimiento de Control: De acuerdo con Blanco (2009), los

procedimientos de control son las políticas y los procedimientos

que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las directivas de la ad

ministración, por ejemplo, cuando se toman las acciones necesa

rias para direccionar los riesgos hacia el logro de los objetivos de

Análisis del control interno en el departamento de beneficios estudiantiles...

Lucrecia Millano y Miguel Robles _____________________________________________

la entidad. Los procedimientos de control tienen diversos objeti

vos y se aplican en distintos niveles organizacionales y funciona

les. Los procedimientos de control, los cuales pueden ser relevan

tes para una auditoria, se pueden categorizar como políticas y

procedimientos que se relacionan como lo siguiente:

–

Revisiones del desempeño: estos procedimientos de control

incluyen revisiones del desempeño actual versus presupues

tos, pronósticos y desempeño del periodo anterior; relacionan

diferentes conjuntos de datos, de operación o financieros,

unos con otros.

–

Procesamiento de información: se desarrolla una variedad de

controles para verificar la exactitud, integridad y autoriza

ción de las transacciones. Los dos agrupamientos más am

plios de los procedimientos de control de los sistemas de in

formación son: controles de aplicación y generales. Los de

aplicación se refieren al procesamiento de las aplicaciones

individuales; ayudan a asegurar que las transacciones ocu-

rrieron, están autorizadas y están completa y exactamente

registradas y procesadas.

– Controles físicos: estás actividades comprenden la seguridad

física de los activos, incluyendo salvaguardas adecuadas ta-

les como: instalaciones aseguradas, acceso seguro a activos

y registros, autorización para el acceso a programas de com-

putación y archivos de datos, conteo y comparaciones perió-

dicos con las cantidades que se muestran en los registros de

control.

–

Segregación de funciones: la asignación de gente diferente

para las responsabilidades de autorizar y registrar transac

ciones, además de mantener la custodia de los activos, tiene

la intención de reducir las oportunidades de permitirle a

cualquier persona que se encuentre en posición de perpetrar

y ocultar errores y fraude en el curso normal de las obligacio

nes del auditor.

Por otra parte, las actividades de control son ejecutadas en

todos los niveles de la organización y en cada etapa de gestión con

base en un mapa de riesgos, para lo cual, como afirma Catacora

(2006, p. 338), se requiere conocer los riesgos y disponer de los

controles destinados a evitarlos o minimizarlos, teniendo ese or

den de ideas, que en el proceso de auditoría se requiere atender,

según el citado autor, a los siguientes aspectos:

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

–

Análisis efectuados por la dirección.

–

Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las

diversas funciones o actividades.

–

Comprobación de las transacciones en cuanto a exactitud,

totalidad y autorización pertinente: aprobaciones, revisio

nes, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenume

raciones.

–

Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, re

cuentos.

–

Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los acti

vos y registros.

–

Segregación de funciones

–

Aplicación de indicadores de rendimiento.

– Procesamientos de datos, adquisiciones, implantación y man-

tenimiento del software, seguridad en acceso a sistemas.

Información y Comunicación: Explica Mantilla (2009) que en

el control interno debe identificarse, capturarse y comunicarse

información pertinente en una forma y un tiempo que le permita a

los empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas

de información producen reportes, contienen información opera-

cional, financiera y relacionada con el cumplimiento, lo cual hace

posible operar y controlar el negocio. Tiene que ver no solamente

con los datos generados internamente, sino también con la infor-

mación sobre eventos, actividades y condiciones externas nece

sarias para la toma decisiones, informe de los negocios y reportes

externos.

La comunicación efectiva también debe darse en un sentido

amplio, fluyendo hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la orga

nización. Todo el personal necesita recibir un mensaje claro de

parte de la alta gerencia que las responsabilidades de control de

ben tomarse seriamente. Deben entender su propio papel en el

sistema de control interno, lo mismo que la manera como las acti

vidades individuales se relaciona con el trabajo de otros. Igual

mente, se requiere de un medio para comunicar la información

significativa. También necesitan comunicarse efectivamente con

las partes externas, tales como: clientes, proveedores, regulado

res y accionistas.

En cuanto al sistema de información, explica Catacora

(2006) que el mismo:

Análisis del control interno en el departamento de beneficios estudiantiles...

Lucrecia Millano y Miguel Robles _____________________________________________

Es importante para los objetivos de información financiera,

que incluya el sistema de contabilidad, consiste en métodos,

registros y niveles de seguridad, establecidos para la contabi

lización, proceso, resumen e informe de las operaciones de la

entidad (así como de eventos y condiciones) y para mantener

contablemente los relativos activos, pasivos e inversiones de

los accionistas (p.339).

Ciertamente, la calidad del sistema generado de informa

ción, tiene una incidencia en la organización al afectar la habili

dad de la gerencia para la toma de decisiones y preparar informes

financieros confiables, por cuanto debe proporcionar un entendi

miento de los papeles individuales y responsabilidades corres

pondientes al control interno sobre la información financiera.

Es importante señalar que, según refiere Peralo (2006), este

componente del control interno abarca la extensión para cual-

quier individuo que entienda como sus actividades en el sistema

de información financiera, se relacionan con el trabajo de otros

miembros de la empresa y el significado de las excepciones de la

información dentro de la entidad, debido a que los canales abier-

tos de comunicación contribuyen a asegurarse de que las excep-

ciones fueron informadas y corregidas.

Asimismo, refiere Catacora (2006), que la comunicación

toma formas como los manuales de políticas internas, de contabi-

lidad, de información financiera y de funciones; de allí, que es ob-

jeto de verificación por parte del equipo de auditores en lo relativo

a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, razonabili

dad y accesibilidad.

A este respecto, se puede señalar que dentro del proceso de

diseño de un sistema de control interno en las universidades pú

blicas, es fundamental establecer un conjunto de principios me

todológicos que lo rigen, pues constituye una vía de acceder al co

nocimiento de las mejores prácticas de gestión universitaria, aso

ciada a los procesos sustantivos en la lógica del control interno

como estrategia para consolidar la gestión que se lleva a cabo.

Sistemas de Información y Comunicación: Refiere Blanco

(2009) que un sistema de información consta de infraestructura,

software, gente, procedimientos y datos. La infraestructura y el

software estarán ausentes o tendrán menor significado, en los

sistemas que son exclusiva o principalmente manuales. Muchos

sistemas de información hacen uso extensivo de la tecnología de

la información. Cabe destacar que los registros incluyen la identi

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

ficación, así como captura de información relevante para las tran

sacciones o eventos. El procesamiento incluye funciones tales

como: edición, validación, cálculo, medición, valuación, resumen

y conciliación, ya sean desarrolladas por procedimientos automa

tizados o manuales.

Asimismo, la presentación de informes se relaciona con la

preparación de informes financieros, así como cualquier otra in

formación, en formato electrónico o impreso, que la entidad usa

para medir y revisar el desempeño financiero de la entidad, em

pleando también otras funciones. En este orden de ideas, se des

taca el hecho de que la calidad de la información generada por el

sistema afecta la habilidad de la administración para tomar deci

siones apropiadas, no sólo en la administración y control de las

actividades de la entidad, sino también para preparar informes fi

nancieros confiables.

De acuerdo con ello, un sistema de información comprende

métodos y registros que:

– Identifican y registran todas las transacciones válidas, sufi-

ciente detalle para permitir la clasificación apropiada de las

transacciones para efecto de la presentación de informes fi-

nancieros.

– Mide el valor de las transacciones de una manera que permite

registrar su propio valor monetario en los estados financieros.

– Determina el periodo en el cual ocurrieron las transacciones,

para permitir el registro de las mismas en el periodo contable

apropiado.

–

Presenta adecuadamente, en los estados financieros, las

transacciones y las relevaciones relacionadas.

La comunicación implica proveer un entendimiento de los pa

peles y responsabilidades individuales que se relacionan con el con

trol interno sobre la presentación de informes financieros. Así, la co

municación toma formas tales como: manuales de políticas, ma

nuales de contabilidad y de presentación de informes financieros y

memorandos. La comunicación también se puede hacer electróni

camente, oralmente y mediante las acciones de la administración.

Según Catacora (2006), este componente tiene como objeti

vo asegurar que el control interno funcione adecuadamente, a

través de continuas o separadas evaluaciones, las cuales consti

tuyen actividades recurrentes normales de una entidad e inclu

yen acciones regulares de gerencia y supervisión que tienen como

Análisis del control interno en el departamento de beneficios estudiantiles...

Lucrecia Millano y Miguel Robles _____________________________________________

objetivos la verificación de: tareas de los auditores internos y ex

ternos, áreas o asuntos de mayor riesgo, programas de evaluacio

nes y su alcance, actividades de supervisión continua existentes,

evaluadores, metodología y herramientas de control, presenta

ción de conclusiones y recomendaciones, debidamente soporta

das, seguimiento de las acciones correctivas.

Monitoreo: Este componente es explicado por Mantilla

(2009), en cuanto a que los sistemas de control interno deben mo

nitorearse, proceso que valora la calidad del desempeño del siste

ma en el tiempo. Cabe destacar que el monitoreo es realizado por

medio de actividades de monitoreo ongoing (continuo), evaluacio

nes separadas (independientes) o combinación de estas dos.

Cabe destacar que el monitoreo también ocurre en el curso de

las operaciones. Incluye actividades regulares de administración y

supervisión y otras acciones personales realizadas en el cumpli-

miento de sus obligaciones. En este sentido, el alcance y la frecuen-

cia de las evaluaciones separadas dependerá primeramente de la

valoración de riesgos y de la efectividad de los procedimientos de

monitoreo ongoing. Por consiguiente, las deficiencias del control in-

terno deberán reportarse a lo largo de la organización, informando a

la alta gerenciayalajunta solamente los asuntos serios.

Supervisión y seguimiento de los Controles: Refiere Blan-

co (2009), que la supervisión y el seguimiento de los controles es

un proceso para valorar la calidad del desempeño del control in-

terno en el tiempo. Implica valorar el diseño y la operación de los

controles sobre una base oportuna y tomar las acciones correcti

vas necesarias. La supervisión y el seguimiento se realizan para

asegurar que los controles continúan operando efectivamente. La

supervisión y el seguimiento de los controles se logran mediante

actividades de supervisión y seguimiento en tiempo real, evalua

ciones separadas o una combinación de ambas.

Con base en lo planteado, este trabajo, entre otros aspectos,

incorpora una visión novedosa acerca de los componentes del

control interno de las universidades públicas, debido a la impor

tancia que reviste, en tanto puede servir de instrumento capaz de

generar influencia en atención a una mejora de la cultura del con

trol, lo cual permitirá optimizar el efecto inducido que el órgano de

control interno debe tener en el ámbito económico y financiero, lo

cual incidirá de forma exponencial en la calidad de la gestión de

las universidades públicas.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

2. Metodología

En líneas generales, la metodología utilizada permite indicar

que el tipo de investigación realizada, según Hernández, Fernán

dez y Baptista (2006), fue descriptiva con diseño no experimental,

de campo, transeccional. La población objeto de estudio estuvo

constituida por tres universidades públicas: Universidad del Zu

lia (LUZ), Universidad Experimental del Sur del Lago (UNESUR) y

Universidad Experimental Rafael María Baralt (UNERMB), por

tanto, las unidades informantes estuvieron representadas por el

personal administrativo que trabaja en el Fondo del Departamen

to de Beneficios Estudiantiles de estas instituciones, realizándo

se un censo poblacional.

Para recabar la información requerida se utilizó como técni

ca de recolección de datos la observación mediante encuesta,

aplicándose un cuestionario de 30 ítems, presentando además

como características el ser cerrado, de opción simple y contener

como alternativas de respuestas una escala de frecuencias tipo

dicotómica: Si y No. El mismo fue validado por 5 expertos y obtuvo

una confiablidad de 0,99 al aplicar el Método de Equivalencia Ra

cional o Kuder-Richardson (Fórmula KR-20). Además, el trata

miento estadístico seleccionado para realizar el respectivo análi

sis fue de tipo descriptivo; con distribución de frecuencias por

ítems, utilizando para ello el Programa SPSS 15.0.

En este sentido, en atención al tipo y diseño de la investiga

ción, se presenta un (1) baremo, destinado a evaluar los resulta

Análisis del control interno en el departamento de beneficios estudiantiles...

Lucrecia Millano y Miguel Robles _____________________________________________

Tabla 1

Unidades Informantes

Institución Coordinadora

Administrativa

Administrador

del Fondo

Asistente

Universidad del Zulia

(LUZ)

01 01 01

Universidad Experimental

del Sur del Lago (UNESUR)

01 01 01

Universidad Experimental

Rafael María Baralt

(UNERMB)

01 01 01

SUB-TOTAL 03 03 03

TOTAL 09

Fuente: Elaboración propia (2011).

dos en términos de promedio y su cualificación, respecto a la va

riable de estudio, como es el control interno. Precisamente, como

lo indican Hernández, Fernández y Baptista (2006), éste permite

identificar los atributos de una medida de tendencia central, en

cuanto a que el promedio aritmético por distribución, es una me

dida solamente aplicable a mediciones por intervalos o de razón;

para lo que se atenderá en el diseño el rango, el intervalo y la cate

goría, sobre la base de alternativas de respuestas que son dos

(02), tal como se aprecia en la tabla dada a continuación:

3. Resultados

Se presentan en esta sección los resultados correspondien-

tes al control interno en el manejo de los fondos que percibe el De-

partamento de Beneficios Estudiantiles en las universidades pú-

blicas, con base en el procesamiento de datos derivados del cues

tionario aplicado a las unidades informantes en las instituciones

que conforman el sector referido. Por tanto, se muestran las fre

cuencias absolutas y relativas de las respuestas a los ítems, del

cuestionario respondido por la población seleccionada. A partir

de estas consideraciones, las respuestas obtenidas fueron ade

más analizadas a la luz de los elementos teóricos señalados como

base en las teorías consideradas en el presente estudio.

Sobre la base de lo expresado por la unidad de análisis, se

presenta el resumen de los componentes del control interno, con

base en los indicadores tomados en consideración. Como se evi

dencia del análisis de la Tabla 3, el promedio del indicador am

biente de control es de 1,19; ubicándose en un nivel bajo, como

componente del control interno. De allí que, puede inferirse que

en las universidades públicas este indicador se establece en la ca

tegoría deficiente, de acuerdo con el baremo utilizado.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

Tabla 2

Baremo

Rango Intervalo Categorías Descripción

III ³1,71£ 2 Eficiente Señala un intenso acuerdo

II ³1,40 £1,70 Medianamente

Eficiente

Muestra un intenso acuerdo

I ³1£1,39 Deficiente Indica un intenso acuerdo

Fuente: Elaboración propia (2011).

A partir de los datos obtenidos mediante el cuestionario apli-

cado, se puede observar que el promedio del indicador Valoración

de riesgos es de 1,74; por tanto, puede estimarse en un nivel alto

como componente del control interno, al compararlo con el bare-

mo utilizado. Por ende, puede determinarse que en las universi-

dades públicas este indicador se presenta en forma eficiente. Por

otra parte, puede señalarse que el promedio del indicador Activi

dades de Control es de 1,30; por lo cual puede ubicarse en un ni

vel bajo. A este respecto, tomando en consideración el baremo di

señado, puede inferirse que en las universidades públicas este in

dicador se establece en la categoría deficiente.

En atención a estos hallazgos, puede decirse que el promedio

del indicador Información y Comunicación es de 1,33; por lo cual

de acuerdo con el baremo utilizado, se encuentra ubicado en el ni

vel bajo. A partir de estas premisas, puede inferirse que en las

universidades públicas el mismo se enmarca en la categoría defi

ciente, según el baremo. Además, puede determinarse que el pro

medio del indicador Monitoreo es de 1,31; de allí que puede seña

larse que se ubica en un nivel bajo el indicador Monitoreo, de la

dimensión componentes. Por ello, de acuerdo con el baremo utili

zado en la investigación, puede inferirse que en las universidades

públicas este indicador se ubica en la categoría deficiente.

Análisis del control interno en el departamento de beneficios estudiantiles...

Lucrecia Millano y Miguel Robles _____________________________________________

Tabla 3

Componentes del Control Interno

Indicadores Alternativas

No Si Total X

Fa Fr Fa Fr Fa Fr

Ambiente de

Control

7 78 2 22 9 100 1,19

Valoración de

Riesgos

2 22 7 78 9 100 1,74

Actividades de

Control

6 67 3 33 9 100 1,30

Información y

Comunicación

6 67 3 33 9 100 1,33

Monitoreo 6 67 3 33 9 100 1,31

5 56 4 44 9 100 1,37

Fuente: Elaboración propia (2011).

Al analizar estos datos, puede determinarse que el indicador

Valoración de riesgos es el único que se ubica en la categoría efi

ciente, todos los demás indicadores de esta dimensión se mantie

nen en la categoría deficiente. Por tanto, el promedio reflejado

para los componentes del control interno es de 1,36, determinan

do que esta dimensión se ubica en la categoría deficiente en el

contexto de las universidades públicas.

Tal como puede determinarse, en los resultados arrojados

por la investigación para los Componentes del Control Interno, el

indicador valoración de riegos se ubicó como eficiente, por lo cual

puede destacarse que coincide con los planteamientos de Blanco

(2009), pues constituye un proceso para identificar y responder a

los riesgos de negocio y los resultados que de ello se derivan, en

tanto, que una vez identificados los riesgos, la administración

considera su importancia, probabilidad de su ocurrencia y mane-

ra como deben ser administrados.

Sin embargo, hay que señalar que contradicen las especifi-

caciones de Mantilla (2009), en cuanto a que un deficiente am-

biente de control no puede ser el fundamento de los demás com-

ponentes, pues debe proporcionar disciplina y estructura, en vir-

tud de que los factores del ambiente de control incluyen la integri-

dad, los valores éticos y la competencia de la gente en la entidad,

la filosofía y el estilo de operación de la administración. Por ello, al

no evidenciarse en forma eficiente, no pueden realizarse las acti-

vidades inherentes al control, referidas a la asignación de autori

dad, ni se responsabiliza, organiza y desarrolla a su gente por par

te de los directivos de la institución.

Consideraciones finales

Luego de analizar los componentes del control interno en el

manejo de los fondos que percibe el Departamento de Beneficios

Estudiantiles en las Universidades Públicas, se pudo establecer

que éstos se presentan en una categoría deficiente, en tanto no se

establece el ambiente de control, ni las actividades de control, evi

denciando igualmente debilidades en la información y comunica

ción, así como en el monitoreo respecto a la administración de es

tos fondos. No puede obviarse que el componente referido a la va

loración de riesgos es el único que se evidencia en forma eficiente.

A partir de estas evidencias, se hace necesario organizar

grupos de estudio entre los miembros del Departamento de Bene

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

ficios Estudiantiles, estableciendo reuniones por municipio, para

analizar tanto las fortalezas como las debilidades que se presen

tan en los componentes del control interno, para proporcionar

asesoría a todos los miembros del departamento en relación con

los componentes del control interno, mediante la integración de

especialistas en la materia que puedan orientar y monitorear

cada una de las fases del proceso, desde el ambiente de control

hasta el monitoreo.

Bajo estas premisas, para abordar los desafíos de este mile

nio, los directivos y demás miembros del Departamento de Bene

ficios Estudiantiles en las universidades públicas deben adecuar

tanto su organización como funcionamiento a las nuevas realida

des, en atención a un marco conceptual y de experiencias, am

plio, aplicable, apoyado en las leyes, además en los reglamentos

que les viabilizan, en la búsqueda de una proyección de la respon-

sabilidad social de las universidades, hacia los alumnos, quienes

son los principales actores del hecho educativo, hacia quienes

van dirigidos los beneficios establecidos.

Referencias bibliográficas

ASAMBLEA NACIONAL DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

(2010). Ley de la Contraloría General de la República Bolivariana de

Venezuela. Caracas. Gaceta Oficial No. 6.013 del 31 de diciembre de

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BLANCO, Y. (2009). Normas y Procedimientos de la Auditoría Interna. Bo

gotá. Colombia: Editorial Ecoe Ediciones.

CATACORA, F. (2006). Sistemas y Procedimientos Contables. Caracas:

Editorial MC Graw-Hill. Interamericana de Venezuela.

HERNÁNDEZ, R.; FERNÁNDEZ, L. y BAPTISTA, L. (2006). Metodología de la

Investigación. México: Editorial Mc Graw–Hill de México, S.A.

MANTILLA, S. (2009). Auditoria del Control Interno (2ª ed.). Bogotá, Colom

bia: Editorial Ecoe Ediciones.

PERALO, R. (2006). Auditoría y Control Interno en las Empresas. Cuba:

Publicaciones de la Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos.

Análisis del control interno en el departamento de beneficios estudiantiles...

Lucrecia Millano y Miguel Robles _____________________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 2, Octubre 2011, pp. 49 - 66

UJGH · ISSN 1856-8807

Calidad de vida laboral:

caso docentes de Relaciones Industriales

de la Universidad del Zulia

Marialejandra Marín*

Oscar Nava Matheus**

Rosibel Borjas***

Resumen

La presente investigación estuvo dirigida a evaluar la calidad de vida labo-

ral del personal docente de la carrera Relaciones Industriales de la Univer-

sidad del Zulia, Núcleo Costa Oriental del Lago. Se tomó como referencia

teórica a diversos autores del área, entre ellos: Gadow (2006), Blanch

(2003), Rodríguez (2006) y Chiavenato (2007). Metodológicamente se trató

de una investigación descriptiva teniendo carácter de campo. Se aplicó un

instrumento de recolección de datos a 28 docentes de la referida pobla-

ción. Los resultados sugieren la existencia de factores tales como la moti

vación, satisfacción y percepción positiva; concluyéndose que dicho per

sonal docente posee un estado de bienestar físico, mental y social en su

ambiente laboral; por tanto, cuentan con un nivel de calidad de vida en el

mismo, al considerar su trabajo el medio idóneo para satisfacer sus nece

sidades económicas, materiales, desarrollo intelectual y social.

Palabras clave: Calidad de vida laboral, docentes, universidad.

Recibido: 06-05-11. Aceptado: 17-09-11

* Estudiante de Relaciones Industriales, Núcleo LUZ COL.

** Licenciado en Administración, Núcleo LUZ COL.

* ** Licenciada en Contaduría Pública, Núcleo LUZ COL.

The Quality of Working Life: Case of Industrial

Relations Teachers at the University of Zulia

Abstract

This research was directed toward evaluating the quality of working life for

teaching personnel in the Industrial Relations major at the University of

Zulia, East Lake Coast campus. Diverse authors in the area were used for

theoretical reference, among them: Gadow (2006), Blanch (2003), Ro

dríguez (2006) and Chiavenato (2007). Methodologically, the research was

descriptive with a field character. A data collection instrument was applied

to 28 teachers in the aforementioned population. Results suggest the exis

tence of factors such as motivation, satisfaction and positive perception.

Conclusions are that the teaching personnel enjoys physical, mental and

social well-being in their work environment; in this sense, they count on a

certain level of quality in their working life, considering their work as the

most suitable means for satisfying their economic and material needs as

well as their needs for intellectual and social development.

Keywords: Quality of working life, teachers, university

Introducción

La administración del talento humano se sustenta en distin-

tas funciones, tales como: proveer el personal que requiere la orga-

nización, asignar personas a puestos de trabajo y fomentar en las

mismas un espíritu constructivo al remunerarlas con estándares

motivadores. Todas estas funciones son importantes para produ

cir, desarrollar y mantener actitudes conducentes a la efectividad

organizacional. Sin embargo, para tal fin se necesitan actividades

paralelas, entre ellas: la evaluación de la calidad de vida laboral.

En este orden de ideas, la calidad de vida laboral representa

el grado de satisfacción experimentado por un trabajador debido

a la realización de sus potencialidades en el ambiente de trabajo.

Asimismo, es una sensación de bienestar integral. La misma po

see aspectos subjetivos, entre los cuales es posible mencionar: la

expresión emocional, seguridad percibida, productividad perso

nal y salud. De igual manera, está integrada por el bienestar ma

terial, relaciones armónicas, un ambiente físico y social adecua

do; es decir, aspectos objetivos.

Partiendo de la premisa anterior, una de las principales

preocupaciones en el contexto organizacional debería estar orien

Calidad de vida laboral: caso docentes de Relaciones Industriales...

Marialejandra Marín, Oscar Nava Matheus y Rosibel Borjas ________________________

tada a comprender las necesidades humanas y detectar factores

que influyan en el desenvolvimiento laboral. Desde esta perspec

tiva, la gestión de talentos humanos representa un reto al cual de

ben enfrentarse las organizaciones.

No obstante, en la actualidad resulta común dejar a un lado

la percepción del empleado en relación con su lugar dentro de una

organización, su puesto de trabajo, las funciones desempeñadas,

el medio ambiente laboral, las relaciones interpersonales suscita

das con sus colegas, entre otras variables del ámbito laboral. Esta

percepción influye directamente sobre la calidad de vida personal

y se conoce como calidad de vida laboral.

En el marco de las precedentes consideraciones, el mejora

miento de la calidad de la educación superior es, evidentemente,

un compromiso de los involucrados en la administración y es

tructuración del sistema, al atender la formación humanista y

profesional del hombre, como elemento esencial de la sociedad.

Por ello, la realidad económica – social, obliga a las universidades

a mejorar sus sistemas de gestión. Así pues, se observa que el

proceso de gestión del capital humano en las universidades vene-

zolanas, obedece a las grandes insuficiencias que presentan las

mismas, razón por la cual entra en cuestionamiento la calidad de

vida laboral del personal.

En este sentido, uno de los sectores donde puede estudiarse

dicha variable es el conformado por el personal docente en las ins-

tituciones educativas de nivel superior, como es el caso de la Uni

versidad del Zulia y la carrera de Relaciones Industriales, al con

siderar que sus docentes se encuentran inmersos en una serie de

características referidas a la satisfacción laboral, salud y bienes

tar, pudiendo ser afectada su calidad de vida laboral.

Dadas las condiciones que anteceden, la finalidad de la pre

sente investigación es describir la calidad de vida laboral del perso

nal docente de la carrera Relaciones Industriales del Núcleo LUZ-

COL, en aras de constituir un diagnóstico actualizado, sirviendo de

referencia para gerentes, líderes y en general a cualquier organiza

ción, pues evaluar la calidad de vida laboral permite mejorar debili

dades, así como detectar oportunidades de desarrollo.

En este propósito, el estudio contiene aspectos teóricos rele

vantes sobre la calidad de vida laboral, entre los cuales destacan

sus componentes, beneficios y la concepción existente sobre el

trabajo en la sociedad actual. Seguidamente, se plantean las ca

racterísticas metodológicas de la investigación. En última instan

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

cia, son presentadas las conclusiones del tema objeto de estudio,

reflejándose en ellas la importancia del conocimiento en materia

de gestión del talento humano, situación que requiere esfuerzos

de los líderes para dotarse a sí mismos y a la organización de he

rramientas que permitan alcanzar altos niveles de productividad

y eficiencia.

1. Fundamentación teórica

1.1. El dilema sobre el trabajo

Según Gadow (2006, p. 308), “al ser humano le preocupa el

trabajo cualquiera que sea el motivo”. Lo anterior puede estar

asociado a satisfacción personal y profesional, sensación de lo

gro, necesidad de afiliación al grupo, interés por mantenerse ocu

pado, ambición, necesidades económicas, o una combinación de

cualquiera de ellas. En tal sentido, el trabajo mismo constituye

un dilema, pues en general, cuando se tiene, es posible el surgi-

miento de quejas, no obstante, cuando se pierde el trabajo surgen

preocupaciones. Por ende, constituye una obligación y también

en muchos casos una satisfacción. Esto responde esencialmente

al paradigma predominante en la sociedad, según el cual se debe

trabajar como algo inevitable, cuando en realidad contribuye a la

dignidad humana y social.

1.2. Calidad de vida laboral: Realidad y percepción

En general, es posible asociar la calidad de vida laboral con

pocas presiones y bajo nivel de estrés en el trabajo, o disposición

del tiempo libre, conservando un buen nivel económico; sin em

bargo, este concepto implica mucho más que ello. En este orden

de ideas, son muchas las definiciones surgidas en los últimos

años, las cuales apuntan con diferente énfasis a la satisfacción y

salud mental de los trabajadores, mejoras organizacionales, enri

quecimiento y humanización del trabajo con sus consecuencias

en la eficiencia, efectividad y resultados.

Con referencia a lo anterior, señala Blanch (2003, p. 42): “las

condiciones de trabajo son el conjunto de circunstancias en las cua

les se desarrolla la actividad laboral e inciden en la experiencia y di

námica en el trabajo”. Visto de esta manera, la calidad de vida laboral

“es el grado de satisfacción, bienestar físico, psicológico y social expe

rimentado por las personas en un entorno de trabajo,” de acuerdo

Calidad de vida laboral: caso docentes de Relaciones Industriales...

Marialejandra Marín, Oscar Nava Matheus y Rosibel Borjas ________________________

con Chiavenato (2007, p. 322). De este modo, según el referido

autor, la calidad de vida laboral abarca dos dimensiones, a saber:

Objetiva: Relacionada con las condiciones de trabajo, especí

ficamente: ecológicas, materiales, técnicas, contractuales, salaria

les, de seguridad e higiene, de protección social, estabilidad en el

empleo, estructura organizacional, diseño de puesto, entre otros.

Subjetiva: Asociada a las percepciones y valoraciones sobre la

mejorabilidad de las condiciones, el estrés laboral experimentado,

el ambiente social (tanto a lo concerniente en relaciones horizonta

les como verticales), el clima organizacional, la estructura percibi

da de oportunidades de promoción, el grado en que se siente que el

trabajo contribuye al propio desarrollo personal, entre otros.

En otras palabras, según Toro (2000), la calidad de vida la

boral, se refiere a la existencia objetiva de condiciones de trabajo

que promueven en las personas bienestar, es decir, el esquema de

retribución, las condiciones de seguridad e higiene, la calidad del

ambiente social, del liderazgo, en el diseño del trabajo, el atractivo

de las tareas, las posibilidades de movilidad en la organización,

beneficios, privilegios, y en general, todas las circunstancias que

vive cotidianamente la persona en el trabajo. Este concepto resal-

ta la evaluación subjetiva realizada por la persona sobre tales cir-

cunstancias, las cuales deben cumplir tres condiciones: ser rea-

les, valoradas positivamente por las personas, promover o auspi-

ciar efectivamente el bienestar y desarrollo.

De acuerdo con los planteamientos realizados, la calidad de

vida en una organización está determinada por el entorno y la ma

nera en la que el personal desarrolla su actividad dentro de ésta;

por ello se deben realizar esfuerzos para mejorar la vida laboral,

así como proporcionar a los trabajadores una oportunidad de me

jorar sus puestos y su contribución a la institución en un ambien

te de mayor profesionalidad, confianza y respeto.

En asociación con lo anterior, la Fundación para la Educa

ción en la Responsabilidad Social de las Empresas (2006), señala

que la calidad de vida laboral, generalmente, se refiere a las políti

cas de recursos humanos, las cuales inciden directamente sobre

los empleados, tales como: compensaciones y beneficios, balance

trabajo-tiempo libre, salud y bienestar, seguridad laboral; sur

giendo de este modo la necesidad de elaborar políticas y prácticas

innovadoras de calidad de vida en la empresa, basadas en las ne

cesidades de los trabajadores sin desviarse de los objetivos, con el

fin de retener al mejor talento.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

En síntesis, según Baguer (2009), la calidad de vida laboral

es un concepto pluridimensional, constituye un sistema dinámi

co, en el cual interactúan factores individuales, organizacionales

y contextuales, condicionando la percepción de los miembros de

una organización e induciendo comportamientos emergentes,

que influyen en el funcionamiento y efectividad de la misma.

1.3. Componentes de la calidad de vida laboral

Según Fernández (2002), los componentes a considerar para

la evaluación de la variable: calidad de vida laboral, corresponden

a cuatro aspectos que estructuran la variable, a saber:

Seguridad e higiene laboral: Es el grado en el que los emplea

dos perciben en la organización, un ambiente de trabajo adecua

do y propicio para un buen desarrollo físico, psicológico e intelec

tual, con condiciones laborales idóneas para el cumplimiento de

las funciones sin exposición a riesgos que puedan afectar la inte-

gridad. Se incluyen en este el ambiente de trabajo, en relación con

la iluminación, áreas de descanso, limpieza, ergonomía, medidas

de vigilancia y protección.

Variedad de la tarea: Hace referencia al grado en el que los

empleados tienen condiciones adecuadas para desempeñar sus

funciones relacionadas con el trabajo, incluye aspectos tales como:

información, apoyo, sobrecarga de trabajo, entre otros.

Retribución: Es el nivel de equidad percibida en la remune-

ración y los beneficios derivados del trabajo.

Calidad del liderazgo: Es el grado en el que los jefes, a través

de su dirección, orientan, apoyan, consideran e incentivan a los

trabajadores, generando confianza. Está constituido por indicado

res, tales como: orientación, dirección y comunicación.

Según se ha visto, existe una gama de posibilidades asocia

das con la percepción de cada individuo sobre la calidad de vida

laboral, así como una influencia significativa en su desempeño.

Por tanto, si hubiera que elegir elementos centrales para ser in

corporados a la gestión global de una organización, resultaría in

defectible considerar la construcción de una sociedad donde se

permita el desarrollo integral del trabajador, mediante una hu

manización constante, la cual permita dotar de significado la vida

personal, familiar y laboral en un todo armónico. De este modo,

según Keith y Newstrom (1991), la calidad de vida laboral produce

un ambiente de trabajo más humano.

Calidad de vida laboral: caso docentes de Relaciones Industriales...

Marialejandra Marín, Oscar Nava Matheus y Rosibel Borjas ________________________

1.4. Beneficios asociados a la evaluación de la calidad

de vida laboral

Según Rodríguez (2006), el trabajo es la fuente esencial para

alcanzar la calidad de vida, a su vez, es un elemento intrínseca

mente relevante dentro de ésta. En otras palabras, las necesida

des materiales y gran parte de las espirituales solo pueden satis

facerse con el trabajo. Por tal motivo, la referida calidad, en el ám

bito laboral constituye el principio rector de toda la política aso

ciada a la gestión del talento humano, pues mientras el hombre se

encuentre satisfecho en y con la labor que realiza: su calidad de

vida es superior, su eficacia y eficiencia mayor, la fluctuación la

boral disminuye, se eleva la autoestima, es más elevado el sentido

de pertenencia, propicia un alto desarrollo de los valores éticos

morales, se aprecia y sustenta con mayor firmeza los ideales y se

dan importantes pasos en la conversión del trabajo en la primera

necesidad vital del hombre.

2. Metodología

Metodológicamente, el presente estudio se trató de una inves-

tigación descriptiva, por cuanto en ella se describió el nivel de cali-

dad de vida laboral del personal docente de la carrera de Relacio-

nes Industriales de la Universidad del Zulia, Núcleo Costa Oriental

del Lago (LUZ, COL). Al respecto, Lerma (2003, p. 64) define este

tipo de investigación como “toda aquella que se orienta a referir el

estado, características y factores reales, presentes en personas,

objetos o situaciones, empleando para ello la recolección de infor

maciones”. En tal sentido, implica realizar una descripción sobre el

objeto de estudio sin realizar inferencias en el mismo.

De la misma forma, de acuerdo con el sitio donde se realizó la

investigación se considera de campo; al respecto, González (2008,

p. 44) define el diseño de campo como: “aquel en el cual la recolec

ción de datos se realiza directamente de los sujetos investigados o

de la realidad donde ocurren los hechos, empleándose además

datos secundarios provenientes de fuentes bibliográficas”.

Asimismo, los datos que sustentan esta investigación fueron

recopilados por medio de una entrevista, tomando en considera

ción como característica común ser profesores de la carrera Rela

ciones Industriales en el Núcleo LUZ-COL, determinando de este

modo la existencia de una población finita y accesible, razón por

la cual se plantea la realización de un censo poblacional. En este

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

orden de ideas, el censo poblacional se define como “el análisis de

la totalidad del universo de estudio” González (2008, p.12). En tal

sentido, se aplicó la entrevista señalada a 28 docentes, quienes se

constituyen en la población del presente estudio.

3. Análisis e interpretación de los resultados

El procesamiento y análisis de los resultados constituye una

fase fundamental dentro del proceso de investigación, por cuanto

permite generar la información pertinente, en relación con lo que

se investiga. De esta forma se tiene la siguiente información:

En el Gráfico 1 se puede observar que de los 28 profesores

que conforman la muestra de la investigación: 0% indicó que nun

ca sienten motivación laboral, mientras que 7% reveló sentirla

casi nunca, 7% expresó que a veces, por su parte, 47% casi siem-

pre y 39% siempre.

De tal manera, es posible evidenciar en el referido personal

docente la existencia de motivación por el trabajo realizado y la

institución en la cual labora. La misma hace referencia a la volun

tad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacio

nales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad individual. Por tal motivo, los aspectos determi

nantes de la motivación laboral, entre ellos: las necesidades, ex

pectativas y metas del personal se encuentran cubiertas o favore

cidas. Además, la preocupación asociada al trabajo como medio a

través del cual la persona busca satisfacción, sensaciones de lo

gro, cubrir las necesidades de afiliación, económicas, intelectua

les, entre otras, es apaciguada en la entidad.

Calidad de vida laboral: caso docentes de Relaciones Industriales...

Marialejandra Marín, Oscar Nava Matheus y Rosibel Borjas ________________________

47%

39%

ITEM 1

Nunca

Casi siempre

Siempre

Fuente: Marín, Nava, Borjas (2011).

Gráfico 1

Ítem 1: En su desempeño como personal docente de la carrera de Re-

laciones Industriales del Núcleo LUZCOL siente motivación laboral

En tal perspectiva, se considera la importancia del capital

humano docente, al representar uno de los principales elementos

de la organización, razón por la cual se orientan mecanismos para

impulsar positivamente su desempeño, generando valoraciones

sobre la mejorabilidad de las condiciones laborales. De esta ma

nera, se destaca el requerimiento de asumir gestiones sensibles a

las necesidades de los trabajadores, a fin de alcanzar la efectivi

dad y contribuir a la consecución del objetivo organizacional.

En el Gráfico 2 se puede observar que de los 28 profesores

que conforman la muestra de la investigación calidad de vida la

boral del personal docente de la carrera Relaciones Industriales:

0% de ellos indicó que nunca sienten satisfacción laboral, de igual

forma, 0% de los mismos reveló sentir satisfacción laboral casi

nunca; por su parte, 25% de ellos a veces y finalmente, 53.57%,

así como un 21.43% de los docentes manifiestan sentirla casi

siempre y siempre, respectivamente.

Por consiguiente, es indudable la existencia de satisfacción

laboral en el personal docente de la carrera Relaciones Industria

les, permitiendo señalar la correspondencia de las aspiraciones

del referido personal con las oportunidades que se le presentan,

así como la reciprocidad entre el objetivo individual y el organiza

cional. De este modo, la satisfacción es un efecto de la cobertura

de necesidades, factores motivacionales, entre otros. A su vez, es

posible atribuir la presencia de satisfacción laboral a condiciones

físicas, sociales y laborales, consideradas positivas o adecuadas,

al punto de favorecer el estado de bienestar integral. Todo ello,

respalda la calidad de vida laboral, pues en caso contrario, ante la

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

25%

54%

21%

Casi siempre

Siempre

Gráfico 2

Ítem 2: En su desempeño como personal docente de la carrera de

Relaciones Industriales del Núcleo LUZCOL siente satisfacción labo-

Fuente: Marín, Nava, Borjas (2011).

presencia de entes no motivantes se ve afectada la satisfacción, el

trabajo del personal y de la comunidad laboral.

Siguiendo con el análisis y partiendo de los datos contenidos

en el Gráfico 3, es posible deducir que de los 28 profesores que

conforman la muestra de la investigación: 0% indicó nunca perci

bir la efectiva conciliación entre su vida familiar y laboral, 10.71%

de los mismos reveló casi nunca apreciar estos elementos. Por su

parte, 39.29% distingue a veces lo antes mencionado y 35.71%,

así como un 14.29% de los docentes manifiestan percibirlo plena

mente; por consiguiente, sienten que cuentan con una buena ca

lidad de vida laboral casi siempre y siempre respectivamente.

En vista de lo anterior, la calidad de vida en general, hace re

ferencia al estado de bienestar integral del individuo, por ello, en

tal concepto se considera al mismo como un ser complejo y multi

dimensional, el cual ve en el trabajo un medio apropiado para cu

brir gran parte de sus necesidades. En tal sentido, es importante

razonar que el personal cuenta con una faceta profesional, pero

además, con vida familiar y social. De este modo, para abordar la

calidad de vida es significativo garantizar la conciliación entre los

diversos ámbitos de la vida de un trabajador, pues ello contribuye

a la satisfacción e identificación con el trabajo.

A continuación, en el Gráfico 4 se puede observar que de los

28 profesores integrantes de la muestra estudiada: 0% indicó que

nunca existe un medio ambiente laboral que cumpla con todas las

condiciones necesarias para llevar a cabo las funciones correspon

dientes; mientras, el 53,57% de los mismos reveló que casi nunca

Calidad de vida laboral: caso docentes de Relaciones Industriales...

Marialejandra Marín, Oscar Nava Matheus y Rosibel Borjas ________________________

Casi siempre

A veces

36%

14%

11%

39%

ITEM 3

Gráfico 3

Ítem 3: En su desempeño como personal docente de la carrera de

Relaciones Industriales percibe la efectiva conciliación de su vida la

boral y la vida familiar

Fuente: Marín, Nava, Borjas (2011).

existe lo mencionado; asimismo, 32,14% se inclinó por la categoría

a veces y 14,29% casi siempre. Por su parte, 0% de los docentes se

ñala que siempre existe un medio ambiente laboral con todas las

condiciones necesarias para llevar a cabo sus funciones.

En tal sentido, las condiciones físicas del ambiente laboral

son determinantes para la efectiva labor y desarrollo del indivi-

duo, pero principalmente para garantizar el estado de bienestar

físico, mental y social del mismo, es decir, su salud. Estos aspec-

tos adquieren relevancia, pues existe una amplia gama de norma-

tivas orientadas a garantizar condiciones de trabajo idóneas. Por

otra parte, las tensiones o condiciones insalubres generan enfer

medades ocupacionales. De este modo, es necesario fortalecer la

percepción positiva de los empleados en torno a la organización,

estableciendo un ambiente de trabajo propicio, sin exposición a

riesgos, o en su defecto con las medidas adecuadas para la pro

tección ante ellos.

Seguidamente, en el Gráfico 5 se puede observar que de los

28 profesores integrantes de la muestra de investigación: 0% in

dicó que nunca siente seguridad en el medio ambiente laboral

donde lleva a cabo las funciones que le corresponden, 60,71%

casi nunca, 21,43% a veces y 17.86% casi siempre. Mientras que

0% de los docentes seleccionó la categoría siempre.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

Casi nunca

A vaces

Casi siempre

14%

54%

32%

ITEM 4

Gráfico 4

Ítem 4: En su desempeño como personal docente de la carrera Relacio

nes Industriales del Núcleo LUZCOL existe un medio ambiente laboral

con todas las condiciones necesarias para llevar a cabo las funciones que

le corresponden (iluminación, áreas de descanso, limpieza, ergonomía)

Fuente: Marín, Nava, Borjas (2011).

Partiendo de la anterior premisa, es posible señalar que la

institución presenta deficiencias en materia de seguridad laboral.

En relación con la calidad de vida, las organizacionales deben

asociar la seguridad, en primera instancia a la ausencia de ries-

gos, actuando sobre el foco que origina los mismos o mediante

normas, suministro de elementos de seguridad, entre otros; a fin

de prevenir y solucionar efectivamente situaciones de peligro. Por

otra parte, la seguridad debe incluir además vigilancia y protec-

ción. Este aspecto es relevante, pues la certidumbre incide en ma-

yor o menor grado en el logro de un ambiente propicio para el bie-

nestar físico, psicológico y social de personal.

Consecutivamente, se presenta el análisis con respecto a la

estructura organizacional y jerárquica de la institución estudia

da; por ello en el Gráfico 6 se puede observar que de los 28 profe

sores que conforman la muestra de la investigación calidad de

vida laboral del personal docente de la Carrera Relaciones Indus

triales: 0% indicó que nunca piensa que la Universidad del Zulia

posee una buena estructura organizacional y jerárquica, 3.57%

de los mismos se inclinó por la opción casi nunca, mientras que el

17.86% seleccionó la categoría a veces y 50 % eligió la alternativa

casi siempre. Por su parte, 28.57% de los docentes indicó que la

Universidad del Zulia siempre posee una buena estructura orga

nizacional y jerárquica.

Calidad de vida laboral: caso docentes de Relaciones Industriales...

Marialejandra Marín, Oscar Nava Matheus y Rosibel Borjas ________________________

Casi nunca

A veces

Casi siempre

18%

61%

21%

ITEM 5

Gráfico 5

Ítem 5: En su desempeño como personal docente de la carrera Rela

ciones Industriales del Núcleo LUZCOL siente seguridad (vigilancia

y protección ante riesgos) en el medio ambiente laboral

Fuente: Marín, Nava, Borjas (2011).

Sobre la base de la evidencia anterior, una organización,

cualquiera sea su fin, es un sistema complejo; por tanto, se puede

analizar, comprender, cambiar, mejorar, modernizar y, por su-

puesto, crear; para tal efecto es fundamental tener presente con

claridad, al menos la constitución de sus partes, su interrelación

y razón de ser.

Por tal motivo, las organizaciones son intencionalmente

construidas y reconstruidas para el logro de sus fines, pues a tra-

vés del tiempo se buscan medios para obtenerlos de forma mucho

más efectiva, es decir, la organización no es una unidad termina-

da, sino un organismo sujeto a constantes cambios o ajustes.

Visto de esta manera, es necesario contar con una estructura

jerárquica y organizacional claramente establecida, permitiendo a

quienes integran la organización conocer cuáles son sus funcio

nes, para alcanzar un mayor grado de certidumbre y realizar ade

cuadamente las labores. De este modo, la organización debe cons

tar de procesos, subprocesos y respectivas actividades claramente

definidos, de igual forma niveles de autoridad y responsabilidad

que estipule la coordinación horizontal y vertical. Por otra parte, el

entorno externo cambiante, las estrategias adoptadas, o las carac

terísticas del capital humano, son algunos de los principales facto

res que inciden en el diseño de una organización, a ello se integra el

clima organizacional en relación con las oportunidades de promo

ción, sentimiento de desarrollo personal, entre otros.

Finalmente, se presenta el análisis del Gráfico 7, en el cual se

refleja que de los 28 profesores que conforman la muestra de la in

vestigación: 3.57% se inclinó por la opción nunca ante el plantea

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

Casi siempre

Siempre

18%

ITEM 6

50%

18%

29%

!

Gráfico 6

Ítem 6: En su desempeño como personal docente de la carrera

de Relaciones Industriales del Núcleo LUZCOL piensa que la Universidad

del Zulia posee una buena estructura organizacional y jerárquica

Fuente: Marín, Nava, Borjas (2011).

miento sobre la existencia un liderazgo de calidad, 7.14% reveló

que casi nunca existe lo mencionado; por su parte, 21.43% de ellos

se inclinó por la alternativa a veces en cuanto al mismo aspecto,

57.14% se identificó con la opción casi siempre y por último,

10.71% del referido personal indicó que desde su perspectiva el li

derazgo que caracteriza a sus jefes puede considerarse de calidad.

En relación con las evidencias, se observa la existencia de un

liderazgo de calidad, pudiendo inferirse el desarrollo de una direc-

ción, en la cual se orienta, apoya, considera e incentiva a los tra-

bajadores, generando confianza. Tal cualidad se pone en mani-

fiesto mediante la orientación, dirección y comunicación.

Con referencia a lo anterior, el personal de la alta jerarquía

no puede limitarse a supervisar, su principal función es liderar;

esto se asocia al empleo de características tales como la convic

ción, convencimiento, proactividad, entre otros, de modo que las

personas trabajen efectivamente, con entusiasmo y en equipo ha

cia el logro de metas.

Visto de esta manera, instituir un liderazgo implica tener ini

ciativa, gestionar, motivar, evaluar y convocar, pero principal

mente guiar. Aunado a ello, la referida cualidad trae consigo una

serie de actividades, entre ellas reconocer talentos, destrezas, ha

bilidades, identificar quién necesita ayuda y proveerla, orientan

do a la gente a puntos en los cuales puedan contribuir efectiva

mente. Además, el liderazgo se asocia a reconocer barrearas en el

lugar de trabajo, en aras de hacerles frente, para mantener en

equilibrio el sistema organizacional.

Calidad de vida laboral: caso docentes de Relaciones Industriales...

Marialejandra Marín, Oscar Nava Matheus y Rosibel Borjas ________________________

ITEM 7

A veces

Casi siempre

57%

21%

11%

Gráfico 7

Ítem 7: En su desempeño como personal docente de la carrera

de Relaciones Industriales del Núcleo LUZCOL considera que existe

calidad de liderazgo

Fuente: Marín, Nava, Borjas (2011).

Conclusiones

Finalizada la investigación se puede concluir, en primera

instancia, que el talento humano es el factor clave para el efectivo

desenvolvimiento y competitividad de una organización, en tal

sentido, además de velar por alcanzar los objetivos organizacio

nales, gran parte del esfuerzo, debe orientarse a atender que di

cho talento se encuentre satisfecho y motivado en su lugar de tra

bajo, pues para éste el trabajo constituye el medio a través de cual

logrará cubrir sus necesidades, principalmente las materiales,

pero de igual forma las de aceptación, superación, autorrealiza

ción, entre otros.

Partiendo de tal premisa, gerentes, directores, entre otros,

deben fortalecer la concepción positiva del trabajador en relación

con su entorno de trabajo, al ser el medio donde efectivamente al

canzará un desarrollo personal, profesional y la satisfacción de

sus necesidades, lo cual es posible alcanzar considerando al indi-

viduo como un todo complejo, un ser biopsicosocial, al cual un

gran número de ciencias han dedicado su estudio, y el de los fac-

tores que inciden directamente en su comportamiento; de tal ma-

nera, es posible valerse del conocimiento existente en materia,

realizar analogía con las situaciones existentes en las propias or-

ganizaciones, en aras de emplearlo para orientar efectivamente la

consecución de objetivos, a través de la alineación de acciones,

políticas y estrategias que permitan la integración efectiva del

personal a las organizaciones.

En este orden de ideas, se pudo evidenciar que la calidad de

vida laboral es uno de los factores altamente estudiados para eva

luar la percepción que poseen los trabajadores sobre las organi

zaciones para las cuales laboran, pues la misma constituye el

grado de satisfacción del individuo, desde el punto de vista perso

nal y profesional, experimentado por el desempeño del puesto de

trabajo y en el ambiente laboral. En tal sentido, la referida calidad

es un concepto en el cual se abordan características objetivas, en

tre ellas la calidad de la dirección, condiciones de trabajo, com

pensaciones, entre otras y subjetivas asociadas a la percepción y

valoración del individuo en relación a su trabajo.

La anterior consideración sirvió de base para el desarrollo de

la investigación y el tratamiento de los datos obtenidos. Por tanto,

después de haber realizado y procesado la investigación sobre la

calidad de vida laboral del personal docente de la carrera Relacio

nes Industriales del Núcleo Costa Oriental del Lago de la Univer

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

sidad del Zulia, se denota la existencia de una percepción positiva

sobre la institución, traduciéndose en un ambiente organizacio

nal favorable y efectivo. Desde este punto de vista, las condiciones

del lugar, estructura, políticas de recursos humanos, entre otros

factores, repercuten directa o indirectamente en el individuo y

son considerados como positivos por parte de los mismos.

Específicamente, a través de la investigación realizada se

pudo evidenciar lo siguiente:

•

Entre los miembros de la institución se puso de manifiesto la

existencia de motivación por el trabajo realizado, al percibir

en la institución características favorables, impulsándolos a

ejecutar efectivamente sus labores. En tal sentido, se pudo

detectar satisfacción laboral en el personal docente de la ca

rrera Relaciones Industriales, motivo por el cual es posible

deducir la correspondencia entre las aspiraciones del traba-

jador y las oportunidades que le presentan, pues la satisfac-

ción está asociada a la cobertura de necesidades, factores

motivacionales, entre otros; todo ello, apunta hacia la exis-

tencia de la calidad de vida laboral.

• Por otra parte, la calidad de vida laboral debe estar en corres-

pondencia con el bienestar general e integral del trabajador,

por ello, es necesaria la conciliación entre su trabajo, como

elemento indispensable para satisfacer sus necesidades, su

vida familiar y social, por tanto, en primera instancia, lo que

impulsa a trabajar es la satisfacción de las necesidades im

plícitas en estos dos ámbitos, principalmente. De este modo,

entre el personal docente de Relaciones Industriales, se pudo

evidenciar la existencia de tal conciliación, contribuyendo a

su identificación con el trabajo, pues como ser integral, logra

seguir cumpliendo con el resto de facetas dentro de su vida,

en equilibrio con el trabajo.

•

En lo relativo a la higiene ocupacional, el personal docente

señala en su mayor proporción, la ausencia de algunas con

diciones laborales necesarias para el efectivo cumplimiento

de sus funciones, destacando la iluminación, ergonomía,

limpieza, entre otros, lo cual puede generar efectos en la sa

lud de tal personal, es decir, su bienestar físico y mental.

•

En relación con la seguridad, es posible señalar la necesidad

de suministrar elementos tales como extintores y señaliza

ciones, en aras de lograr la efectiva solución de situaciones

de peligro. Además, la seguridad incluye la vigilancia y pro

Calidad de vida laboral: caso docentes de Relaciones Industriales...

Marialejandra Marín, Oscar Nava Matheus y Rosibel Borjas ________________________

tección. En tal sentido, se detectó la necesidad de implemen

tar mayor personal de vigilancia, mecanismos de protección

y resguardo.

•

En este orden de ideas, es posible inferir en materia de segu

ridad e higiene la importancia de mejorar las condiciones an

teriormente señaladas, pues esto incide en mayor o menor

grado, en el logro de un ambiente propicio para el bienestar

físico, psicológico y social de personal, e incluso de la masa

estudiantil.

•

En lo concerniente a las características estructurales y jerár

quicas de la institución, se puede desprender que el personal

considera la existencia de una buena estructura. De igual for

ma, se detectaron elementos positivos como la posibilidad de

involucramiento, apoyo, clara definición de funciones, cargos

y responsabilidades, entre otros aspectos, necesarios para el

efectivo desempeño laboral. A este aspecto, se puede incluir la

existencia de un liderazgo de calidad, percibido así por el per-

sonal docente, pudiendo inferirse que el personal de la alta je-

rarquía, a través de su dirección, orienta, apoya, considera e

incentiva a los trabajadores, generando confianza.

• Finalmente, la calidad de vida laboral contempla la posibili-

dad de desarrollo profesional brindada al individuo en su tra-

bajo. La misma entra a colación, pues el ser humano, ade-

más de las necesidades materiales, persigue deseos de cons-

tante superación, progreso y autorrealización. En analogía

con el personal docente, tal característica adquiere una con

notación significativa, al considerar que su labor implica la

formación de profesionales integrales y de calidad, respon

diendo a los avances y desarrollo socio-económico del país.

En este orden, proporcionar al personal docente desarrollo

profesional y académico, contribuye a su identificación con

la organización, generando consecuentemente, el desarrollo

efectivo de su importante labor.

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Calidad de vida laboral: caso docentes de Relaciones Industriales...

Marialejandra Marín, Oscar Nava Matheus y Rosibel Borjas ________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 2, Octubre 2011, pp. 67 - 83

UJGH · ISSN 1856-8807

Capacitación y calidad de servicio

del personal de soporte en instituciones

universitarias

Mirelys Oliva*

Víctor Bracho**

Luis Romero***

Resumen

La investigación consistió en analizar la capacitación y calidad del servi-

cio prestado por el personal de soporte técnico en las instituciones uni-

versitarias; a través de los postulados de Chiavenato (2007), Rosander

(2001), entre otros. Su metodología fue descriptiva, positivista, no expe-

rimental, transversal de campo. La población estuvo conformada por 16

auxiliares y 28 administrativos de los institutos del municipio San Fran-

cisco, la confiabilidad arrojó como resultado: capacitación, r = 0.9256,

asimismo, para la variable calidad del servicio: 0.9347, muy confiables.

Los resultados de capacitación están orientados más en el trabajo y con

menos énfasis en el trabajador, cuentan con instalaciones adecuadas, de

manera tal es un factor importante que incide sobre la necesidad impe

riosa de estas expectativas para ofrecer un servicio de calidad.

Palabras clave: Capacitación, calidad de servicio, soporte técnico.

Recibido: 06-05-11. Aceptado: 15-07-11

* Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE). Magister Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos

(UNERMB). Licenciada en Educación, mención Ciencias Pedagógicas, área Tecnología Educativa

(LUZ). Profesora en las cátedras: Seminario de Investigación y Gerencia de Recursos Humanos

(URBE), Planificación de los Recursos Humanos (UNERMB), Tecnologías Educativas (UJGH). In

vestigadora adscrita a la Línea Gerencia e Innovación Educativa. Correo electrónico: mirelysoli

va@gmail.com

** Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial. Ingeniero de Sistemas. Técnico Superior Universi

tario en Informática. Correo electrónico: victorbracho@hotmail.com

* ** Doctorando con opción a grado del Doctorado en Ciencias Gerenciales (URBE). Magister Scientia

rum en Gerencia de Investigación y Desarrollo (URBE). Licenciado en Trabajo Social (LUZ). Profe

sor agregado de la UJGH. Correo electrónico: luis.romero@ujgh.edu.ve

Training and Quality of Service among Support

Personnel in University Institutions

Abstract

This research consisted of analyzing the training and quality of service

offered by the technical support personnel in university institutions, re

ferring to the postulates of Chiavenato (2007) and Rosander (2001),

among others. The methodology was descriptive and positivist, with a

non-experimental, cross-sectional, field design. The population con

sisted of 16 auxiliaries and 28 administrators from institutes in the San

Francisco Municipality. Reliability results were high: r = 0.9256 for the

variable training, and 0.9347 for quality of service. Training results are

oriented more toward the work with less emphasis on the worker; ade

quate installations exist, so this is a significant factor affecting the impe-

rious need for these expectations to offer quality service.

Keywords: Training, quality of service, technical support.

Introducción

Con el surgimiento del mundo globalizado es evidente que la

sociedad de la información y del conocimiento ha influido para

transformar la estructura social, dando lugar a nuevas formas de

organización política, social, económica, así como cultural. En

este contexto, se puede inferir que sin el talento humano no exis

ten posibilidades de realizar actividades suficientes para lograr

las metas, objetivos, misión, así como también una visión de toda

empresa, puesto es el único recurso vivo y dinámico.

En este sentido, las instituciones universitarias están dis

puestas a proporcionar una gestión orientada a tomar en cuenta

el talento humano en la prestación del servicio. De allí radica la

importancia de considerar la capacitación como aspecto relevan

te en la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio

hacia el cliente.

No obstante, se observa falta de organización al momento de

aplicar estrategias para la solución de ciertos contratiempos que

surgen de improvisto, lo cual es evidenciado principalmente por

problemas de comunicación de las funciones que debe cumplir el

personal y de planificación en cuanto a acciones de respuesta a

esos inconvenientes.

Capacitación y calidad de servicio del personal de soporte en instituciones universitarias

Mirelys Oliva,Víctor Bracho y Luis Romero _____________________________________

Dadas las condiciones que anteceden, se centrará el estudio

en los departamentos de soporte técnico de las instituciones uni

versitarias del municipio San Francisco, los cuales están destina

dos a solventar todos los contratiempos surgidos, día a día, con

respecto a la plataforma tecnológica de cada institución respecti

vamente. Sobre la base de lo antes referido, cabe destacar que la

falta de organización al momento de designar prioridades en las

labores de soporte técnico, acumulación de actividades por resol

ver, entre otras, genera descontento a nivel del personal adminis

trativo y del público en general.

En relación con lo anteriormente expuesto, la falta de plani

ficación conlleva al colapso de la plataforma tecnológica y reitera

das fallas en la misma, debido a soluciones ineficientes. Todo lo

anterior, en gran parte, es por la falta de capacitación o prepara

ción del personal de soporte técnico. Por ello, en referencia a la

prestación del servicio al usuario se ha podido observar una serie

de situaciones asociadas tanto con la capacitación como con el

proceso operativo del servicio. Es visible una deficiencia en cuan-

to a atender al cliente, demostrado por las recurrentes quejas ex-

puestas, que en este caso sería del cliente una expectativa de que

le sea solucionado su problema técnico y espera la mejor atención

posible del técnico encargado.

La problemática expuesta evidencia la falta de capacitación

del capital humano para el cumplimiento en el desempeño de sus

funciones; asimismo, puede estar afectando en responder en for

ma acertada los requerimientos y prioridades, dificultando la ca

lidad del servicio ofrecido.

Por tanto, lo señalado anteriormente amerita una pronta so

lución dada las características institucionales estudiadas, lo cual

lleva a plantearse el análisis sobre la capacitación del personal de

soporte técnico y la calidad del servicio ofrecido en las institucio

nes universitarias del municipio San Francisco. En tal sentido, se

describen los tipos de capacitación, identifican los problemas de

capacitación del personal, caracteriza la satisfacción sobre los

elementos tanto intangibles como tangibles de la calidad de servi

cio, a su vez se describen los procedimientos metodológicos y fi

nalmente lo referido al análisis y discusión de resultados, seguido

de las conclusiones y recomendaciones.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

1. Fundamentación Teórica

1.1. Capacitación

Según Chiavenato (2007), la capacitación es un proceso edu

cacional por medio del cual las personas adquieren conocimientos,

habilidades y actitudes para el desempeño de sus cargos. Es un

proceso educacional porque su fin es la formación y preparación de

las personas. Está orientado eminentemente hacia el desempeño

del cargo, ya sea actual o un cargo futuro en la empresa.

De la misma manera, Alles (2006) indica que la capacitación

debe estar siempre en relación con el puesto o con el plan de carrera

y con las metas de la organización, su visión, misión y valores. No

pueden estar disociadas de las políticas generales de la empresa.

Por tanto, si bien para el empleado puede ser interesante, por ejem

plo, recibir formación en un idioma extranjero, esto sólo será consi-

derado capacitación cuando el puesto de esa persona lo requiera.

En caso contrario, deberá ser considerado un beneficio para

el individuo comprendido dentro del paquete de compensaciones.

En concordancia con los autores anteriores, se afirma que la ca-

pacitación representa actividades estructuradas, generalmente

bajo la forma de un curso, con fechas, horarios conocidos y objeti-

vos predeterminados.

1.1.1. Tipos de capacitación

Según Rodríguez (2007), existen tres capacitaciones: para el

trabajo, en el trabajo y desarrollo. En este sentido, los tipos de ca

pacitación son definidos como los métodos de los que se aprove

cha una empresa para instruir y enseñar a sus empleados con el

fin de mejorar o mantener la calidad de los procesos en la organi

zación. A continuación se describen:

Para el trabajo: El autor antes citado indica que la capacita

ción para el trabajo se imparte al trabajador que va a desempeñar

una nueva función por ser de nuevo ingreso, por promoción o reu

bicación dentro de la misma empresa. A su vez, la capacitación de

pre ingreso se realiza con fines de selección, se enfoca en propor

cionar al nuevo personal los conocimientos necesarios, a fin de

desarrollar las habilidades y destrezas que necesita para desem

peñar las actividades del puesto. En cambio, la promocional es el

conjunto de acciones de adiestramiento dadas al trabajador, con

la finalidad de promover la oportunidad de alcanzar puestos de

mayor nivel de autoridad, responsabilidad y remuneración.

Capacitación y calidad de servicio del personal de soporte en instituciones universitarias

Mirelys Oliva,Víctor Bracho y Luis Romero _____________________________________

En tal fin, se infiere que está compuesta por dos vertientes:

la primera para un nuevo ingreso y la segunda para una promo

ción o ascenso, las cuales son esenciales siempre y cuando estén

bien estructuradas, puesto que la ausencia de criterios bien defi

nidos desemboca en problemas de capacitación.

En el trabajo: Según Rodríguez (2007), la conforman diver

sas actividades enfocadas a promover destrezas y mejorar actitu

des del personal respecto a las tareas que realizan. En ellas se

conjuga la realización individual con la consecución de los objeti

vos organizacionales. Es una acción destinada al desarrollo del

trabajador con el propósito de incrementar la eficiencia en su

puesto de trabajo. Por tanto, esta actividad es un tipo de capacita

ción orientado a impartir los conocimientos a un empleado en el

mismo sitio de trabajo, teniendo como ventaja ejemplos reales,

problemas y las soluciones más idóneas para los mismos.

Desarrollo: Según lo explicado por el mismo autor, com-

prende la formación integral del individuo y específicamente se

refiere a lo que puede hacer la empresa para contribuir a esta for-

mación. Son las acciones realizadas por la organización para apo-

yar al personal en su desarrollo en el marco de la educación. Ade-

más, es una actividad propiciada por la organización a los fines de

ayudar y estimular al empleado en su educación o superación

personal y es de importancia primordial para la buena ejecución

de sus labores en la organización.

1.2. Problemas de capacitación

Según Whetten (2005), por lo general, los problemas de ca

pacitación se deben a la falta de habilidad, información o com

prensión insuficiente, o incompetencia por parte de los subordi

nados. En esto es importante la exactitud de los datos que dan los

directivos. El empleado debe entender en forma clara cuál es el

problema y cómo superarlo.

En tal sentido, se plantea que los problemas en la capacita

ción generalmente se presentan por la falta de la planificación de

los tutores o gerentes encargados de transmitir la información al

empleado destinado a recibir tal capacitación.

Según Aguilar (2010), existen tres problemas que ameritan

capacitación:

•

Problemas de conocimiento: El empleado no domina las

fuentes de información que emplea en sus actividades y a su

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

vez no identifica las situaciones en las que se aplica dicha in

formación o lo hace de manera contradictoria o incompleta.

•

Problemas de habilidades: El trabajador no ejecuta un proce

dimiento en las situaciones que se requiere; además, es posi

ble que no realice un procedimiento con los materiales reque

ridos o siguiendo una secuencia de pasos.

•

Problemas de actitudes: El empleado no ejecuta la conducta

esperada.

Asimismo, en una organización distintos aspectos pueden

ser afectados por los problemas de capacitación, entre ellos:

Productividad: De acuerdo con los planteamientos de Riggs

(2003), es la cualidad o condición de ser productivos. Es un concepto

que guía la administración de un sistema de producción midiendo su

éxito. A su vez, indica qué tan bien se están utilizando la mano de

obra, el capital, los materiales y la energía. En vista de lo anterior, es

una actitud de responsabilidad y creatividad en la cual nunca se da

por hecho que las cosas sigan siendo como son, sino todo lo que se

hace puede y debe realizarse cada vez mejor, de una mejor manera.

Por ende, si en una organización la productividad disminu-

ye, se puede estar en presencia de un problema de capacitación,

en virtud de que el personal no está apto para lograr cumplir ca-

balmente con los planes establecidos en la empresa.

Calidad del trabajo: Según Rosander (2001), el empleado, sea

cual sea su nivel, debe tener el conocimiento adecuado para realizar

el trabajo, además de experiencia en resolver problemas difíciles y

una actitud personal adecuada hacia los clientes; asimismo, debe

entender claramente en qué consiste su trabajo y de qué manera

está relacionado con el de los demás, con la labor del departamento

y propósito de la compañía. Asimismo, establece que la calidad en el

trabajo depende principalmente de la capacidad del empleado en

realizar sus actividades de manera correcta, teniendo conocimiento

y estando claro de cuál es su labor en la organización.

En este orden de ideas, cabe destacar que se está en presen

cia de un problema de capacitación cuando la calidad del trabajo

no es la adecuada, al verse afectada por factores tales como: el

trabajador no posee los conocimientos requeridos para cumplir

su labor, o carece de las habilidades o actitudes necesarias para

desarrollar sus funciones eficientemente.

Comunicaciones: Según Herrera (2005), es el proceso me

diante el cual se transfiere información desde un punto llamado

Capacitación y calidad de servicio del personal de soporte en instituciones universitarias

Mirelys Oliva,Víctor Bracho y Luis Romero _____________________________________

transmisor o fuente hasta otro punto denominado receptor o des

tino. El término comunicación implica reciprocidad en el proceso,

y por tanto se requiere la transferencia de información en el otro

sentido. La deficiencia en la comunicación implica una falla en el

proceso antes mencionado. De acuerdo con lo antes descrito, la

comunicación es un proceso participativo, dinámico y bidireccio

nal, significando que ambas partes son a la vez emisores y recep

tores, lo cual permitirá trazar una línea de propósitos a fin de de

terminar cómo se pretende lograr los objetivos.

Otras circunstancias que se presentan en las empresas y

son posiblemente ocasionadas por problemas de capacitación se

relacionan con errores, accidentes y averías ocurridas por la falta

de adiestramiento del personal que opera en la organización. Se

guidamente se describen dichas situaciones:

Errores: Para Llaneza (2009), son accidentes, un indicador

de fiabilidad de un sistema, es una combinación de riesgo físico y

error humano. También se puede definir como un hecho en el

cual ocurre o no la lesión de una persona, dañando o no a la pro-

piedad. Sobre la base de lo definido, un error es un efecto o conse-

cuencia no deseada de un determinado accionar. Debe distin-

guirse de aquello causado con intención, en tanto y en cuanto

esta circunstancia compromete a la voluntad libre de quien la

provoca. Por el contrario, el error no se debe a una búsqueda deli-

berada sino que constituye un accidente

Accidentes: Según define Azcuenaga (2006), es cualquier

suceso no esperado ni deseado que dé lugar a pérdidas. Estas

pueden ser daños a las personas, perjuicio a la salud o deterioro

de la propiedad. De igual manera, Mendoza (2004) establece la

existencia de una relación clara entre los accidentes y los incum

plimientos, al referir que cada accidente implica el no cumpli

miento de una norma. Como complemento de lo antes descrito, se

opina que un accidente es un acontecimiento suscitado de mane

ra imprevista y siempre causado por un error humano debido a

alguna inobservancia con el trabajo, lo cual puede generar pérdi

da de tiempo, dinero, incluso vidas.

Averías: Al respecto, Álvarez (2003) afirma que es el cese

de la capacidad de una entidad para realizar su función espe

cífica. Con el término entidad se asume un elemento, compo

nente o sistema que forma parte de un equipo. La pérdida de la

ocupación puede ser considerada total o parcial. La pérdida

total de un cargo, conlleva a que la entidad no pueda realizar

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

todas las mismas actividades para las que se ha diseñado. Una

avería parcial afecta solamente a algunas funciones consideradas

como de importancia relativa.

En este caso, el sistema donde se encuentra el elemento ave

riado, puede operar con deficiencias de diversa índole y no afecta

a las personas o no produce daños materiales mayores. A manera

de síntesis, se plantea que una avería es el deterioro o desperfecto

del funcionamiento de un sistema en cualquiera de sus procesos:

entrada, procesamiento o salida, y que en ciertas oportunidades

tienen consecuencias comprometedoras para la organización.

1.3. Calidad de servicio

Para Zeithaml (2004), la misma se define como una evalua

ción dirigida a reflejar las percepciones del cliente sobre ciertas

dimensiones específicas del servicio, los elementos tangibles e in-

tangibles. Según Cobra (2001), es uno de los factores más deter-

minantes en el éxito de una empresa; se centra en las necesidades

y deseos de los clientes, además de exceder las expectativas más

exigentes. Se debe enfocar en sus necesidades, escuchar, dar res-

puestas rápidas a sus requerimientos, haciendo compatibles

perspectivas con los servicios ofrecidos.

De acuerdo con lo anterior, es importante que la empresa se

esmere en cubrir las expectativas del cliente, a fin de incrementar

el nivel de calidad de servicio de la misma, lo cual plantea un reto

que implica un alto nivel de competencia entre las organizaciones

que ofrecen servicios similares y deben conseguir atraer al cliente

y ganarse su lealtad.

1.4. Elementos tangibles e intangibles para la prestación

del servicio

Elementos tangibles:

Según Grande (2005), los elementos tangibles son las instala

ciones, los equipos, las personas y su aspecto. Además, los sopor

tes de comunicación rótulos, símbolos, cartas, folletos o guías de

servicios para los consumidores. De igual manera, criterios como

crear una identidad corporativa al uniformar a los empleados.

Por su parte, Zeithaml (2004) explica que son aquellos ele

mentos físicos, referidos a la apariencia de las instalaciones físicas,

equipos, material de comunicación y personal, de los cuales el

cliente puede emitir un juicio parcial acerca de la calidad del servi

cio ofrecido por la empresa. Bajo esta perspectiva, la satisfacción

Capacitación y calidad de servicio del personal de soporte en instituciones universitarias

Mirelys Oliva,Víctor Bracho y Luis Romero _____________________________________

sobre los elementos tangibles va de la mano con todos aquellos

elementos físicos que acompañan la prestación del servicio.

A continuación se describen cada uno de los elementos

tangibles:

Instalaciones: De acuerdo con Kotller (2002), son todas las

áreas concernientes a la organización física, conformando una

nueva frontera en el campo de la administración, pues están es

trechamente ligadas con el servicio al cliente. A tal fin, un buen

servicio no es posible sin una eficaz distribución e infraestructu

ra. Además, representan la primera impresión que se le presenta

al cliente al momento de ingresar a solicitar un servicio, de allí

parte la opinión sobre el servicio ofrecido por la empresa.

Equipos: Según Kotler (2002), este término se relaciona con

el diseño y ubicación del mobiliario de oficina, salas de espera,

temperatura ambiental, claridad, es decir, condiciones físicas del

espacio dispuesto para la atención al cliente. Al respecto, cabe

destacar que los equipos en una organización son de gran impor-

tancia en la prestación de un servicio, puesto que junto con las

instalaciones forman parte integral en la satisfacción de un clien-

te al estar a gusto dentro de la empresa, mientras espera el pro-

ducto o el servicio solicitado.

Personal capacitado: Para Bohórquez (2002), la capacita-

ción no es convocar a los empleados a escuchar a un facilitador

decir cómo se hacen las cosas, lo fácil que es hacer mejor el traba-

jo. Es ver con profundidad las debilidades tras analizar causas,

efectos, consecuencias, planear métodos de cambio para mejorar

o aprender a hacerlo.

De la misma manera, Pinto (2001) indica que la formación

del factor humano en las organizaciones requiere de diagnóstico,

diseño, transferencia, reforzamiento y reciclaje permanente para

lograr cambios de conducta alineados a los procesos críticos del

negocio, en consonancia con los objetivos estratégicos de las em

presas. En este sentido, el personal capacitado es aquel que ha

recibido preparación esencial para prestar un servicio dentro de

la organización, consciente de sus obligaciones para realizar un

trabajo con la calidad que un cliente espera recibir.

Tecnología: Para Manrique (2001), se define como el desa

rrollo o la toma de nuevos conocimientos con potencial económico

- social, convertidos en nuevos o mejorados productos o servicios

e introducirlos con éxito en el mercado para que la sociedad se vea

beneficiada. Asimismo, la tecnología es considerada como una

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

herramienta de la empresa para automatizar procesos y ofrecer al

cliente, en el menor tiempo, respuestas a sus inquietudes y nece

sidades, valiéndose de la misma para cualquier propósito que fa

vorezca a la organización, bien sea instruyendo al personal o me

jorando los procesos.

Elementos intangibles:

Para Cobra (2001), todo consumidor tiene expectativas rela

cionadas con el desempeño de los elementos intangibles de un

servicio, pero en la medida que se cumplan estas expectativas se

genera satisfacción. El placer de obtener un servicio está en pro

porción de la satisfacción y el prestigio que el servicio ofrece.

Asimismo, Mercado (2004) expresa que la identificación de

las necesidades, los deseos de los clientes, la definición de sus

competidores, las decisiones relativas a su concepto de servicio,

son elementos cruciales por el peso de los activos intangibles que

integran sus productos. En el mismo orden de ideas, se plantea

que estos elementos se asocian con el hecho de realizar bien las

cosas, donde los clientes se consideran importantes, para lo cual

debe existir un compromiso de servicio e interacción con el clien-

te. Es un compuesto de infinitas características de calidad, eva-

luadas según como haya sido la satisfacción de sus expectativas.

A continuación se describen cada uno de los elementos

intangibles:

Confianza: Según Setó (2004), este término abarca la vera-

cidad, creencia, honestidad sobre el servicio que se ofrece. Asi

mismo, consiste en la seguridad que debe ofrecer la empresa a

sus clientes en suministrarle el servicio en el momento preciso,

cuando sea requerido de manera correcta. Para Berry (2001), per

mite a una empresa organizar y utilizar sus recursos en forma

efectiva, de modo de crear valor añadido para los participantes.

De lo anteriormente expuesto, se aporta que es difícil triun

far en un mundo lleno de desconfianza. Cuando no se puede con

fiar en las personas con las cuales se hace negocios, existen gra

ves peligros que desembocan en fracaso. Por tanto, la confianza

mutua es la base de las relaciones humanas, sin ella toda la es

tructura social se puede derrumbar.

Responsabilidad: Según Febres (2007), la responsabilidad

busca asumir las consecuencias de nuestras decisiones. Tam

bién está orientada a cumplir las obligaciones personales, fami

liares, laborales, ciudadanas y rendir cuentas para obedecer a la

propia conciencia y a las autoridades, no como un acto pasivo de

Capacitación y calidad de servicio del personal de soporte en instituciones universitarias

Mirelys Oliva,Víctor Bracho y Luis Romero _____________________________________

esclavitud, sino en el ejercicio del compromiso. En el mismo or

den de ideas, la responsabilidad es una virtud que observarse en

uno mismo o en el prójimo, es la capacidad de la educación de

cumplir las obligaciones y constituye un generador de cambio.

Asimismo, es una condición asumida dentro de un compromiso

de gestión institucional, es decir, se define como la capacidad de

respuesta a las demandas.

Seguridad: De acuerdo con lo planteado por Zeithaml

(2004), se relaciona con la preocupación de las empresas, tanto fí

sica como financiera por sus clientes, al salvaguardar sus tran

sacciones y operaciones. En tal sentido, la empresa asegura que

los clientes se mantengan al margen de todo tipo de daños y ries

gos. De lo anterior, se describe que la seguridad es la carencia de

dudas y desconfianza en el cliente sobre la calidad y la capacidad

de respuesta de una empresa ante un servicio solicitado. El in-

fundir confianza en los clientes mantiene la satisfacción de los

mismos ante la organización.

Empatía: Para Zeithaml (2004), es la atención individualiza-

da, amable, proporcionada por la empresa a sus clientes, en otras

palabras se refiere al contacto directo entre la organización y el

cliente. Para que la misma ocurra debe necesariamente existir

una buena comunicación, brindando así información sobre todos

los aspectos del servicio. Por tanto, va mas allá de la simple corte-

sía, requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente.

Se caracteriza por el respeto y consideración, así como una át-

mosfera de amistad en el contacto personal.

2. Metodología

De acuerdo con el propósito del estudio, la investigación se

tipifica como descriptiva. A tal respecto, Chávez (2007) la define

como aquella que se orienta a recolectar informaciones relaciona

das con el estado real de las personas, objetos, situaciones o fenó

menos, tal como se presentan en el momento de su recolección.

Ahora bien, según la estrategia de recolección de datos, el di

seño de investigación seleccionado fue de campo, no experimen

tal, transeccional. Para Hernández, Fernández y Baptista (2006),

un estudio de campo se basa en métodos que permiten recoger

datos en forma directa de la realidad donde se presentan, es decir,

en el sitio del acontecimiento.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

En relación con los estudios no experimentales, los autores

antes citados indican que son aquellos realizados sin manipular

deliberadamente las variables, por tanto, se observan los hechos

tal cual suceden en su contexto real para después analizarlos.

Asimismo, es transeccional puesto la medición de las variables se

hará en un solo momento. En este sentido, Sierra (2003) explica

que en los estudios transversales, se realiza un corte perpendicu

lar de una situación estudiada en un momento dado y se analiza

su estructura, lo cual permite la observación del fenómeno en un

período determinado. Desde esa perspectiva, en la presente in

vestigación, las variables en estudio fueron observadas, medidas

y descritas tal como se manifiestan en su contexto real, es decir,

en las instituciones universitarias del municipio San Francisco.

Para efectos del estudio, la población estuvo conformada por

personal de las instituciones universitarias del municipio San

Francisco, tal como se describe en el siguiente Cuadro:

Por otra parte, respecto a los instrumentos de recolección de

datos, Chávez (2007) señala que son los medios utilizados por el

investigador para medir el comportamiento o atributos de las va

riables. En el presente caso, se diseñaron dos cuestionarios con

formados en su totalidad por 51 ítems para medir las variables in

volucradas; la validación fue por 5 expertos del área, obteniendo

la confiablidad por medio de un proceso en forma automatizada,

utilizando el programa SPSS, teniendo como resultados: para la

variable capacitación, r = 0.9256, para la variable calidad del ser

vicio: r = 0.9347, lo cual denota que ambos son muy confiables. El

procedimiento estadístico se realizó mediante pruebas estadísti

cas, distribución de frecuencias, relación porcentual, tendencias

centrales, a propósito de interpretar los valores obtenidos.

Capacitación y calidad de servicio del personal de soporte en instituciones universitarias

Mirelys Oliva,Víctor Bracho y Luis Romero _____________________________________

Cuadro 1

Características de la población

Institución Auxiliares Administrativos

Instituto Universitario San Francisco Fe

y Alegría (IUSF)

12 16

Instituto Universitario de Tecnología Juan

Pablo Pérez Alfonzo (IUTEPAL)

412

Total 16 28

Fuente: Oliva, Bracho y Romero (2011).

3. Resultados

Los valores generales de las variables capacitación y calidad

de servicio, se ilustran en la Tabla siguiente:

Al analizar la Tabla 1, se establece que el resultado de los

promedios totales de las tendencias entre las variables: capacita

ción (84,89%) y la calidad de servicio (75,16%) por el personal de

soporte técnico en las instituciones universitarias del municipio

San Francisco, se ubica en la categoría alta y significativa e indica

que la capacitación del personal de soporte técnico, afecta signifi

cativamente la calidad del servicio que se proporciona en las insti

tuciones universitarias del municipio San Francisco.

Estos hallazgos, conllevan a ratificar que la capacitación

permite el incremento y mantenimiento de la eficiencia organiza

cional, así como el progreso personal laboral. En ese aspecto,

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

Cuadro 2

Baremo estadístico para la interpretación de los resultados para

cada variable

Escala Categoría Baremo Puntuación de las

Variables

Totalmente de Acuerdo (TA) 5 Muy alta 80,00 – 100,00

Medianamente de Acuerdo (MA) 4 Alta 60,00 – 79,99

Ni de acuerdo ni en desacuerdo (N/N) 3 Moderada 40,00 – 59,99

Medianamente en Desacuerdo (MD) 2 Baja 20,00 – 39,99

Totalmente en Desacuerdo (TD) 1 Muy baja 0,00 – 19,99

Fuente: Oliva, Bracho y Romero (2011).

Tabla 1

Resultados Globales de las variables: Capacitación y Calidad

de Servicio

Variables Dimensiones Tendencia Categoría

Capacitación Tipos de capacitación

Problemas de Capacitación

84,89% Muy alta

Calidad

de Servicio

Satisfacción sobre los elementos

intangibles

Satisfacción sobre los elementos

tangibles.

75,16% Alta

Fuente: Oliva, Bracho y Romero (2011).

Chiavenato (2007), Blake (2005) y Alles (2006), coinciden en que

esto constituye un factor importante para el talento humano, por

tanto, es un proceso constante orientado a buscar la eficiencia y

la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades. Por

consiguiente, a través de la capacitación se logra mayor calidad

en el servicio, cuando éste se enfoca en los elementos tangibles e

intangibles del individuo, para encontrar la actitud proactiva en

el empleado.

Conclusiones

Una vez recogidos, analizados y discutidos los datos deriva

dos de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos,

se presentan las conclusiones como parte de la fase final de la in

vestigación. De esta manera, se verifican los objetivos estableci-

dos para dar respuesta a los cuestionamientos del estudio, lo cual

permite realizar los siguientes planteamientos, considerando

cada una de las dimensiones propuestas, razón por la cual se

constata que:

Con respecto a los tipos de capacitación del personal de so-

porte técnico en las instituciones universitarias del municipio

San Francisco, se identificó, de manera significativa, la capacita-

ción en el trabajo, lo cual amplía las oportunidades mediante la

correcta capacitación en el puesto de trabajo, experiencia para re-

solver problemas e incrementa la eficiencia.

En relación con los problemas de capacitación del personal

de soporte técnico, se evidenció que la productividad es relevante,

pues aumenta el potencial del empleado; a su vez, están identifi

cados los errores como un indicador de fiabilidad y parte de los

problemas de capacitación en el personal técnico en las institu

ciones educativas.

En función a la satisfacción sobre los elementos intangibles

de la calidad de servicio del personal de soporte técnico, se evi

denció que existe confianza del personal en la forma como se

presta el servicio, se asume la responsabilidad y se cumple con

las labores solicitadas; sin embargo, existen debilidades en la em

patía, aunque es significativa como rasgo característico de la ca

pacidad de respuesta del servicio prestado en las instituciones, lo

cual requiere conocer aún más las necesidades laborales para

ofrecer un servicio según los requerimientos esperados.

Capacitación y calidad de servicio del personal de soporte en instituciones universitarias

Mirelys Oliva,Víctor Bracho y Luis Romero _____________________________________

De acuerdo con la satisfacción sobre los elementos tangibles

de la calidad de servicio del personal soporte técnico, se comprue

ba que está asociada con la tecnología y las instalaciones, la cual

representa una tendencia muy alta, sin embargo, no se evalúa

adecuadamente la capacitación del personal de soporte técnico,

hecho que pudiera afectar la ejecución eficiente de las actividades

y por ende la satisfacción del servicio.

En cuanto a la capacitación como variable, se constata que

el tipo de capacitación está orientada más en el trabajo y de desa

rrollo, con menos énfasis a la que se imparte al trabajador que va

a desempeñar una nueva función, ya sea por nuevo ingreso o pro

moción interna, de acuerdo con las políticas de las instituciones.

Aunado a lo anterior, los problemas de capacitación más recu

rrentes son de comunicación y avería; estas afectaciones imposi

bilitan el cumplimiento de los objetivos organizacionales al hacer

conscientes sus deficiencias en el proceso comunicativo e impi-

den la proyección de cambios.

En función de los resultados expuestos en la calidad de ser-

vicio como variable, la satisfacción de los elementos intangibles, a

través del servicio que se presta, tiene un valor generalizable para

quienes lo reciben a través de la empatía. Asimismo, cuentan con

ventajas competitivas al contar con instalaciones adecuadas

como factor importante que incide sobre la necesidad imperiosa

de estas expectativas para ofrecer un servicio de calidad y adapta-

do al cliente.

Finalmente, es necesario señalar que existen muchos facto

res por determinar para mejorar la capacitación del talento hu

mano como herramienta fundamental y así crear una cultura de

calidad de servicio que se desarrolla con el quehacer cotidiano

dentro de los procesos educativos.

Acciones propuestas

Se recomienda al cuerpo directivo de las instituciones edu

cativas universitarias del municipio San Francisco, ejecutar las

siguientes acciones:

•

Implementar los tipos de capacitación que les permita a las

personas el manejo adecuado de los recursos materiales, fi

nancieros, tecnológicos, para orientar el desempeño hacia

una función específica, pero a la vez que contribuya al objeti

vo común del área de soporte técnico.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

•

Evaluar periódicamente los resultados de la capacitación por

parte del personal técnico, para minimizar los problemas de

capacitación focalizados en la solución de problemas y asimi

lación de las necesidades de los usuarios. En este mismo or

den de ideas, implementar jornadas de actualización y mejo

ramiento profesional, en razón de lograr los métodos de comu

nicación; al mismo tiempo, disminuir las averías que compro

meten los procesos en las instituciones objeto de estudio.

•

Desarrollar programas de incentivos hacia el personal técni

co, dirigidos a fortalecer los elementos intangibles que pudie

ran afectar la calidad del servicio prestado, motivando a los

trabajadores mediante la implantación de beneficios, tales

como: reconocimiento profesional, retroalimentación y consi

deraciones en el cumplimiento de las políticas establecidas.

• Mantener las instalaciones y equipos en perfecto estado y co-

rrecto funcionamiento con el fin de lograr la satisfacción del

usuario con los elementos tangibles de la calidad del servicio

prestado.

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Vol. IV. Nº. 2, Octubre 2011, pp. 101 - 113

UJGH · ISSN 1856-8807

Responsabilidad social para las

comunidades: Cimientos de una gestión

organizacional

Juliana Ferrer*

Esther Pulido**

Fedra Colmenares***

Resumen

El presente artículo analiza las formas de gestión empresarial frente al

componente ético y su actuación en el cumplimiento de la responsabili-

dad social hacia lo comunitario. Basado en autores como Etkin (2009),

Alles (2007), Guédez (2010), Gaete (2008) y Vayaelis (2007), se realiza

una contrastación teórica en relación con el cumplimiento ético de la ges-

tión. Se concluye que las formas de gestión organizacional, perfilan un

marco valorativo plural y, por tanto, una interpretación ambigua desde

lo utilitario-pragmático hasta la concepción humanista basada en una

convicción congruente de la actuación empresarial. Se sugiere la necesi

dad de debatir sobre la concepción de la responsabilidad social de las or

ganizaciones, a fin de sembrar un consenso de actuación congruente

para mejorar la calidad de vida de las generaciones futuras.

Palabras clave: Responsabilidad social, gestión organizacional, comu

nidades.

101

Recibido: 19-03-11. Aceptado: 05-06-11

* Post-doctora en Ciencias Gerenciales y Post-doctora en Ciencias de la Educación. Doctora en Cien

cias Gerenciales. Magíster en Gerencia de Empresas. Economista. Investigadora activa adscrita al

Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del

Zulia. Investigadora Invitada permanente en Universidades Nacionales y Extranjeras. Profesor

emérito. Invitada en el área de Docencia de Postgrado en Universidades Nacionales (Públicas y Pri

vadas) y Extranjeras. Correo electrónico: julianaferrer55@yahoo.es

** Realizando Estudios de Postgrado en la Maestría de Gerencia de Empresas (LUZ). Licenciada en

Administración. Docente de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández. Correo electrónico:

esther.pulido@ujgh.edu.ve

*** Magíster en Gerencia de Empresas. Economista. Investigadora adscrita al Instituto de Investigacio

nes Sociales de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia. Correo

electróico: fedracolmena@yahoo.com

Social Responsibility for Communities:

Foundations for Organizational Management

Abstract

This article analyzes the ways to manage businesses with regard to the

ethical component and the company’s actions to fulfill social responsibil

ity toward the community. Based on authors such as Etkin (2009), Alles

(2007), Guédez (2010), Gaete (2008) and Vayaelis (2007), a theoretical

contrasting is carried out related to the ethical compliance of manage

ment. Conclusions are that the forms of organizational management pro

file a plural evaluative framework and, regarding that, an ambiguous in

terpretation seen from the utilitarian-pragmatic viewpoint to the human

ist concept, based on a congruent conviction about entrepreneurial ac

tion. The study suggests the need to debate the concept of social respon-

sibility for organizations, in order to sow a consensus of congruent action

for improving the quality of life for future generations.

Keywords: Social responsibility, organizational management, commu-

nities

Introducción

La responsabilidad social de las organizaciones establece

una nueva generación de estrategias, cuyo eje común son las re-

laciones de largo plazo, en el entendido que éstas son organizacio

nes humanas, formadas por individuos que actúan en términos

de una convivencia soportada en valores éticos, resultado de su

interacción con grupos de referencia y en función de principios

reflejados en la filosofía de gestión empresarial.

El concepto de responsabilidad social, parte de las concep

ciones éticas, definiéndose como la adopción de una posición

congruente por parte de la organización, consistente en el com

promiso por resolver los problemas de desarrollo social, a los fines

de edificarla como una comunidad centrada en la cooperación,

solidaridad, transparencia y justicia para la construcción de una

sociedad basada en las sustentabilidad.

En este sentido, la adopción de una posición ética implica una

opción consciente de principios, valores y actitudes morales de los

individuos que conforman una organización, quienes han asumido

diferentes concepciones del concepto de responsabilidad social,

atendiendo a la manera como perfilan la gestión organizacional; sea

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Responsabilidad social para las comunidades: Cimientos de una gestión organizacional

Juliana Ferrer, Esther Pulido y Fedra Colmenares _________________________________

utilitaria, pragmática o adjudicada por convicción; en muchos ca

sos asumida desde una actuación alejada de la noción congruen

te de responsabilidad social de las organizaciones; bajo represen

taciones no concluidas, atendiendo sólo a interpretaciones indivi

duales como empresa; al pretender sólo proyectar como imagen la

visión organizacional de lo comunitario o colectivo, sin internali

zar, desde la convicción, mejoras a la calidad de vida.

De tales reflexiones, surge la inquietud del presente artículo,

el cual analiza las formas de gestión empresarial, frente al compo

nente ético para su actuación en el cumplimiento de la responsa

bilidad social, desde lo interno de la organización y hacia lo comu

nitario; consientes de la necesidad de involucrarse en una causa,

pues los problemas sociales no se resuelven con acciones filantró

picas; resolver problemas de desarrollo social implica ir hasta la

raíz del problema; significando una inversión social en la búsque-

da de soluciones; al construirla desde una comunidad libre, sus-

tentable y solidaria, porque supone la renovación de proyectos

asumidos desde lo colectivo.

Su desarrollo se sustenta metodológicamente en una con-

trastación teórica de autores, estudiando aspectos relacionados

con modos de gestión y valor ético de las organizaciones; la res-

ponsabilidad social, vista como una aproximación del concepto

desde la perspectiva empresarial, hacia la mirada comunitaria.

Tal contrastación permite un desarrollo teórico que perfila la rea-

lidad organizacional, vista desde la óptica de lo ético. Por último,

se enfatiza la manera como pueden lograrse las transformacio

nes, en las reflexiones finales, posicionando a la comunidad como

actora social orientada a la construcción de relaciones, interac

ciones y formas de vida, presentando alternativas de desarrollo

para la calidad de vida de las generaciones futuras.

1. Fundamentación teórica

1.1. Modos de gestión y valor ético de las organizaciones

Resulta importante analizar la relación entre los modos de

gestión y valores sociales, en especial en el ámbito de la empresa;

al evidenciar un vacío ético en las decisiones directivas, al consi

derar que, en la mayoría de los casos, sólo están orientadas a au

mentar la eficacia de las operaciones, sin vigilancia de aspectos

que afectan al entorno. Esas decisiones de política no tienen en

cuenta su impacto sobre valores como la solidaridad, protección

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

al ambiente, justicia, equidad o igualdad; tanto hacia el interior

de la organización como en sus relaciones con la comunidad.

A continuación se describen los distintos modos de gestión:

Gestión pragmática

El vacío ético suele producirse en las llamadas organizacio

nes de gestión pragmática, donde el fin justifica los medios, se pri

vilegian los resultados del balance con sólo pensar en el modo de

ampliar espacios de poder en los mercados. De acuerdo con los

planteamientos de Etkin (2009), sus directivos consideran que si

algo funciona en la práctica, su eficacia también justifica la deci

sión, siempre y cuando genere la rentabilidad necesaria, aún a

costa del consumidor o usuario; legitimándose sutilmente en el

mundo de la empresa. Así, se suele aprovechar un contexto donde

operan mecanismos normalizados que dan impunidad a las rela

ciones basadas en la fuerza de las acciones no legitimadas.

Autores tales como Alles (2007) y Drucker (2003) afirman

que se genera un ambiente interno donde prevalecen el uso del

poder y la presión de los resultados por encima de la motivación,

para el desarrollo de los individuos. En este ambiente, los inte-

grantes son asumidos como “recursos” humanos, enfatizando la

visión económica del trabajo. Además, se pierde la referencia so-

bre qué es lo correcto en la organización, porque en cada situa-

ción se actúa según lo conveniente a las fuerzas en juego.

Gestión basada en el management

En cuanto a las organizaciones basadas en el management,

éstas consideran como todo lo existente puede y debe cambiar

porque sólo están dispuestas a responder a un entorno. Según

estos conceptos, los acuerdos duran, atendiendo a los intereses

involucrados. Drucker (2003) plantea que se debilita su posición

ética, con sólo hacer lo que conviene en cada momento y no se

cuentan las convicciones. En este contexto, los contratos ven

drían a ser meras declaraciones de principios.

Con referencia a lo anterior, los modelos de management no

explican por qué omiten o niegan diferentes alternativas para en

frentar los problemas del macro y micro ambiente, presentados

en las condiciones de incertidumbre por las que atraviesa el mer

cado global. Éstos se remiten de manera puntual a estudiar una

situación bajo la modalidad intraorganizacional, reseñando sólo

resultados positivos sobre cierto dispositivo de fuerza, atendien

do a variables controlables y no controlables, con base en las deci

siones de la dirección organizacional.

104

Responsabilidad social para las comunidades: Cimientos de una gestión organizacional

Juliana Ferrer, Esther Pulido y Fedra Colmenares _________________________________

Gestión de las exigencias contradictorias

En cuanto a la gestión de las exigencias contradictorias,

existe la necesidad de cumplir las metas en el corto plazo, como

condición de continuidad, provocando que las decisiones de con

ducción posterguen la consideración de las variables sociales y

culturales que marcan a la organización, tal como lo señala Etkin

(2009). La ausencia de valores puede verse como un enemigo in

terno para el crecimiento de la organización. Pero, esta omisión

no es producto de la ignorancia o la imprevisión de los directivos,

sino de una política deliberada y orientada hacia los resultados

económicos de corto plazo.

Bajo decisiones de conducción pensadas sólo considerando

su impacto sobre el cuadro de resultado de corto plazo, se hace in

minente la instalación de una cultura provocadora al interior de

la empresa y en su relación con los grupos de interés. Además,

bajo la presión de lo urgente y las estrategias de lucha, es posible

medir el éxito, a través de balances de resultados, realidades de

los “números”, así como el “posicionamiento” en el mercado (Ron-

da, 2007; Etkin, 2009).

Esta perspectiva, olvida los tipos de relación que se produ-

cen entre la empresa y los actores sociales; por lo cual desde su

perspectiva, no se habla de desinformación, sino de la vigencia de

los modelos pragmáticos de dirección. Estructuras que son efica-

ces para el resultado económico de corto plazo, pero a la vez confi-

guran un riesgo cuando se piensa en la existencia de una función

social, la perdurabilidad o el logro de sus propósitos compartidos.

Se plantean problemas de diseño organizacional, de gestión

empresarial como cuestiones de naturaleza estructural, más no

como un tema de coyuntura. En este sentido, Drucker (2001) re

fiere como uno de los errores de su vida empresarial fue diseñar la

teoría del centro de ganancias, sin tener en cuenta que dentro de

éstas, sólo hay centro de costos. El autor refiere como en el análi

sis de resultados no se consideran los altos costos humanos y so

ciales, que hacen vulnerable a la empresa, enfrentando sólo la ne

cesidad de generar beneficios monetarios en el corto plazo.

Asimismo, según lo expresado por Ivancevich (2006) y Robbins

(2009), esta orientación enfatiza la visión mecanicista de la organiza

ción bajo un enfoque utilitario de la gestión, dirigida hacia la eficien

cia y el rendimiento creciente de las operaciones; instalando la pro

yección de una imagen simulada hacia lo social, basada en el utilita

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

rismo a los problemas de equidad en las relaciones con los grupos

e individuos que interactúan con la organización

Tal como se ha analizado, para Etkin (2009), la actuación de

las organizaciones bajo este enfoque conduce hacia la fatalidad a

los individuos sometidos, bajo las condiciones de lucha cotidiana

donde lo injusto se normaliza, por tanto, se habitúa. Además,

ocasiona la exclusión y las desigualdades en la interacción con

los afectados; desviaciones que en esas organizaciones, no llevan

a la crisis terminal del sistema, sino a un estado natural de cosas.

Gestión de relaciones congruentes y virtuosas

La gestión de relaciones congruentes y virtuosas existe en aque

llas organizaciones humanas construidas sobre la base de los valores

compartidos, en colaboración; porque este enfoque no sólo hace flore

cer el valor de la honestidad en la organización, sino que también lo

lleva a su crecimiento continuo, producto de una relación congruente

desde lo interno, con un equilibrio colectivo y armónico.

En efecto, se entiende la competencia como un desafío para

mejorar la calidad de sus procesos, sin sacrificar los principios o

los derechos de sus integrantes. El círculo virtuoso significa el de-

sarrollo de los individuos, reforzando su credibilidad sobre la or-

ganización, con lo cual asumen un mayor compromiso, estando

dispuestos a aportar nuevas ideas para permitir crecer individual

y comunitariamente, siempre basadas en seguridad, confianza y

cooperación, en consonancia con lo manifestado por Guédez

(2010) y Etkin (2009).

Como ya se ha aclarado, la credibilidad de los individuos es el

resultado de la confianza percibida en las actuaciones congruentes

entre los grupos de interés, disponiéndolos a avanzar hacia el rum

bo convenido. En este ambiente no hay malestar, sino satisfacción

con los proyectos desarrollados. Lo virtuoso tiene su significado en

las actividades basadas en la comprensión y las convicciones, an

tes que en las situaciones impuestas desde el poder.

Según Etkin (2009), esto implica que los individuos ante si

tuaciones impuestas por ese poder, no tengan que asumir, por

coacción, actuaciones que los comprometan en el plano de la con

gruencia, vistas como tensiones propias de toda actividad organi

zada. Pero esto es difícil en un ambiente utilitario, donde la idea

es vencer a otros para cumplir con las metas programadas, desde

la perspectiva del beneficio de largo plazo.

Del mismo modo, respuestas a estas situaciones se infieren

a diversas organizaciones y unidades de negocio, representadas

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Responsabilidad social para las comunidades: Cimientos de una gestión organizacional

Juliana Ferrer, Esther Pulido y Fedra Colmenares _________________________________

en los mercados que hoy se mueven en el plan real e interactivo

del espacio global. También es posible considerar la existencia de

combinaciones entre estos rasgos, según los sectores de actividad

y atendiendo al espacio de la cultura organizacional. Las diferen

cias de estilos están centradas en juicios valorativos y políticas

utilizados para decidir una actuación congruente o no, denotan

do el estilo asumido al momento de cumplir con el proceso de res

ponsabilidad social.

1.2. Responsabilidad social: Aproximación al concepto

desde la perspectiva organizacional

Para definir la responsabilidad social deben considerarse

una serie de categorías gerenciales, al formar parte de la tenden

cia sobre la cual se perfilan las decisiones asumidas para el logro

de los objetivos organizacionales, denotando la tendencia en la

forma de cumplimiento de la responsabilidad social. En este sen-

tido, autores como Chiavenato (2002) plantean el grado de efi-

ciencia de una organización para asumir sus responsabilidades

sociales. Kotler (2005) y Ferrel y et al. (2004), hacen referencia a la

obligación de una empresa de optimizar su efecto positivo y mini-

mizar lo negativo en la sociedad, ambos mantienen implícitas la

perspectiva de la organización para el cumplimiento de la respon-

sabilidad social, frente a objetivos estratégicos de largo plazo.

Por otra parte, desde una perspectiva explícita, Kirschner

(2005) y Guédez (2010) consideran a la responsabilidad social

como la capacidad para comprender los alcances de los compro

misos sociales de la empresa, en su actuación con clientes, pro

veedores, personal asociado y todas aquellas asociaciones conec

tadas como grupos de interés, en el sector de actividad donde este

se desenvuelve. Resulta interesante contrastar esta idea visuali

zada desde el compromiso social con aquellas que en el plano or

ganizacional son asumidas para el cumplimiento de los objetivos

estratégicos de largo plazo.

Igualmente, Añez et al. (2008) refieren la importancia de la

responsabilidad social cuando recuerdan las leyes y regulaciones

que implican tanto multas como penalidades más severas en caso

de incumplimiento; el creciente escrutinio de los públicos de inte

rés, medios de comunicación más agresivos con mayor capacidad

de difusión de información, aumentan la vulnerabilidad de las

empresas a daños a su imagen corporativa por conductas irres

ponsables en el campo social-ambiental.

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

En un plano visto desde una representación holística, tam

bién puede verse a la responsabilidad social desde las actuacio

nes en el horizonte del macroambiente, es decir, interpretada

como la necesidad de un mejor desempeño social-ambiental; es

traducida en una mejora de la competitividad, un mejor desempe

ño económico de las empresas y, en consecuencia, en un aumen

to de su valor ético (Francés 2008; Gaete 2008).

Podría entonces acotarse como la responsabilidad social de las

organizaciones representa una iniciativa que implica el compromiso

de las organizaciones a través de la aplicación sistemática de recur

sos, para respetar los derechos de sus grupos de interés internos y

externos, el crecimiento de la sociedad, el cuidado del ambiente y de

la vida; dejando de lado la concepción utilitaria, sólo de imagen para

lograr el cumplimiento de tal iniciativa (Ferrer 2009).

Así, el compromiso se traduce en acciones concretas que

buscan el beneficio de todos los actores involucrados en las activi-

dades de la organización (accionistas, trabajadores, proveedores,

distribuidores, la comunidad en su conjunto, entre otros), alcan-

zando un mejor desempeño para lograr su sostenibilidad; todo

ello como soporte de los elementos que conforman la responsabi-

lidad social empresarial (Gaete 2008).

En este orden de ideas, surge en el concepto la palabra so-

cial; el ser humano es consustancialmente social, desde su naci-

miento, hasta su muerte; se evidencia su dependencia e interde-

pendencia. Lo social no es una elección derivada de su decisión,

sino de su condición originada en su propia naturaleza. Igual

mente, se asocia con la sociedad donde se origina y a la que sirven

las organizaciones. Esta última también tiene un vínculo consus

tancial con la sociedad. (Guédez 2010).

Precisando de una vez, las organizaciones deben hacer bien

las cosas, pero para ello deben hacer el bien, a fin de ampliar los

atributos que le permitan obrar conforme a lo bueno. Es así como

las organizaciones prosperan por la sociedad, en la sociedad y

para la sociedad. En consecuencia, ellas no pueden ser responsa

bles o irresponsables sin la sociedad. Tanto la vida como el desa

rrollo de la persona y de las organizaciones requieren de la socie

dad, por lo cual, toda la riqueza es social; esto conduce a un coro

lario; además de generar riqueza, las organizaciones deben favo

recer el enriquecimiento de la sociedad (Añez et al. 2008).

Según Guédez (2010), la organización, al no valorar la rela

ción con las comunidades donde se inserta, genera las condicio

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Responsabilidad social para las comunidades: Cimientos de una gestión organizacional

Juliana Ferrer, Esther Pulido y Fedra Colmenares _________________________________

nes que explican la eclosión de la responsabilidad social, el dete

rioro progresivo de la sociedad. En este sentido, de manera con

tradictoria, hoy se observa un crecimiento de la economía, nota

bles mejoramientos en los índices de productividad, los índices de

investigación y desarrollo, proliferación de la retórica sobre lo so

cial; sin embargo, paralelamente se percibe un desmejoramiento

creciente de la calidad de vida.

Asimismo, se plantea la aspiración a superar las contradic

ciones, extremismos que puedan surgir entre: persona-sociedad,

autoestima-solidaridad, libertad e igualdad, derechos humanos-

sustentabilidad y capital social. La idea es crear unas condiciones

para la corresponsabilidad donde las organizaciones, junto al Es

tado, evidencien su compromiso en función de la convicción y

existencia de una responsabilidad frente a las generaciones futu

ras, representadas hoy por las comunidades.

1.3. La responsabilidad social: Una mirada hacia

la perspectiva comunitaria

Visto desde lo comunitario, la responsabilidad social no recae

simplemente en la acción social, implica, además, establecer una

relación de desarrollo conjunto con todos los grupos de interés vin-

culados a la organización, tanto internos (formados por el personal

de la empresa), como externos (integrados por clientes, proveedo-

res, competidores, gobierno y comunidades involucradas).

Sobre la base de las consideraciones anteriores, Vayaells

(2007) propone que las acciones de responsabilidad social deben

sembrar vínculos duraderos de beneficio mutuo con su entorno,

en el cual la organización realice sus actividades, que vayan más

allá de un mero cumplimiento de la legislación; vínculos relativos

a la preservación de la vida, conectada a las actividades de satis

facción de necesidades colectivas.

Estos vínculos fortalecidos a través del tiempo conllevan al

desarrollo ético de la convivencia, reflejado en el vivir para el con

vivir; es más que el concepto de componente ético. Dicho cambio

se revierte en el largo plazo en beneficios para los actores involu

crados, traduciéndose en una mejora para el otro de condiciones

en el plano económico, social, ambiental, entre otros.

En la consideración por el otro, está el carácter incluyente del

trabajo comunitario, en términos de igualdad y respeto, incluyendo

la responsabilidad que cada uno tiene respecto al otro. En este espa

cio, Dussel (2006) entiende por responsabilidad no en el responder

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

a, sino en el responder por el otro, por sus necesidades vitales, por

la vida; proyectando de esta forma la vida en comunidad.

Desde el punto vista ético, la comunidad tiene voz propia;

sus miembros activos cuentan con capacidad para ejecutar sus

propias decisiones, asumiendo el derecho de participar en los

procesos que afectan a la comunidad. Así pues, la ética es una di

mensión constitutiva, un componente básico e inseparable de la

investigación acción participativa-comunitaria y los valores de

esta participación tienen que ver con el logro de niveles social

mente aceptables de cooperación, justicia, libertad, igualdad, así

como protección social (Montenegro, 2004; Vayaells, 2007).

Así, las organizaciones socialmente responsables pueden

dar el empuje inicial; pero está en las comunidades organizadas

continuar la promoción de la transformación y cambio social. Por

ello, bajo esta perspectiva, sólo pensar que la responsabilidad so-

cial como actividades encaminadas a la consecución de un siste-

ma de bienestar social, sería estancarla en acciones paternalistas

o filantrópicas sin lograr su fin principal.

En el orden de las ideas anteriores, hoy, la responsabilidad

social de las organizaciones busca un uso productivo de los re-

cursos que se han transferido a las comunidades, los cuales se

manifiestan en bienes, servicios, infraestructura, trabajo produc-

tivo, entre otros. Se traduce en un proceso transformador estruc-

turado desde la situación de la comunidad y para mejora de la

misma; la comunidad como motor fundamental, el sujeto y objeto

de esta disciplina (Montero, 2004; Vayaells 2007).

Para efectos de la responsabilidad social, el consultar a las

comunidades tiene una doble dirección, por un lado, la organiza

ción informa de todos los aspectos visualizados en programas-

proyectos, que tienen un impacto socio-económico y, por otro, re

cibe las demandas para la comunidad, conjuntamente con otros

agentes sociales, para la toma de decisiones, en términos de prio

ridades definidas según la interpretación de un colectivo.

Por tanto, según Montenegro (2004), esta acción de consul

tar a la comunidad, se estrecha con el proceso de identificación,

así como, la jerarquización de las necesidades; iniciativas desa

rrolladas con la comunidad desde aquellas necesidades reales,

suscritas por ésta. Esta percepción establece la jerarquía necesa

ria para generar las iniciativas del deseo de satisfacerlas, recono

cidas en la inquietud del colectivo para ejercerla en la comunidad

de interés

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Responsabilidad social para las comunidades: Cimientos de una gestión organizacional

Juliana Ferrer, Esther Pulido y Fedra Colmenares _________________________________

Igualmente, el autor citado propone, desde la perceptiva psi

cológica comunitaria, el fenómeno de la participación como una

dimensión estrechamente ligada al desarrollo humano y social; al

considerar que ésta no es sólo una necesidad, sino además un

proceso hacia el desarrollo; es decir, hacia nuevas formas de in

tervenir la comunidad; de modo que las acciones socialmente res

ponsables deberán incluir a los miembros de las comunidades

como agentes activos en los procesos propuestos.

En este mismo orden de ideas, Martínez (2006) refuerza

como el trabajo con las dimensiones de apoyo emocional, ayuda

material, asistencia física, información y contactos sociales posi

tivos, podrían ayudar a identificar intereses de la comunidad,

para luego proponer acciones de desarrollo conjunto o el estable

cimiento de relaciones mejor estructuradas a modo de red social.

Cabe agregar que Morí (2009) afirma que ser agentes y parti-

cipar son elementos claves que implican la producción e inter-

cambio de conocimientos, otorgando así responsabilidad a los

miembros de una comunidad para el logro de los objetivos pro-

puestos; ello conlleva a la interacción de dichos miembros en la

formación de una memoria colectiva, lo cual implica transmitir

sus saberes e intereses para ser tomados en cuenta, como parte

de un conjunto de carencias existentes a lo largo de la vida y pesa-

res de ese colectivo.

A modo de conclusión

La forma como las organizaciones establecen su perfil de

gestión marca en ellas la cultura, estrategias y forma valorativa,

en la cual asumirán el concepto de responsabilidad social; desde

lo filantrópico, pragmático o instrumental, hasta una gestión

marcada por la congruencia y el compromiso organizacional con

todos los grupos de interés involucrados; sendero que guía la

perspectiva de cada organización, en el cumplimiento de la res

ponsabilidad social desde lo interno, hacia lo colectivo; visualiza

da hoy como una representación no concluida.

Podría concluirse como cada actuación responde a la con

cepción que tiene la organización de ser visualizada como un ne

gocio de corto plazo o una organización que busca perdurar en el

tiempo en función de sus fines organizacionales. De allí, la necesi

dad de gestionar como punto inicial procesos de concientización,

responsabilidad, respeto del trabajo; bajo objetivos perfilados,

111

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

desde valores como cooperación, justicia y congruencia; siempre

teniendo como norte los niveles de acceso a la información y re

cursos, que maneje el colectivo.

De allí, la urgencia de comprometer bajo la categoría de lo co

lectivo a una responsabilidad social que conlleve a las organiza

ciones a asumir la convicción hacia lo comunitario en los espacios

donde transita, ejerciendo acciones con los actores involucrados;

clave ésta para la participación y el compromiso por la solución

conjunta de los problemas donde transitan.

Tal realidad, debe soportar, además, una reflexión crítica

conjunta, buscando orígenes, causas, relaciones del fenómeno

que afecta a las comunidades; de tal manera se produzcan accio

nes consensuadas, ofreciendo la sinergia necesaria para enfren

tar las limitaciones impuestas por una realidad en crisis, pudien

do superarse con el esfuerzo colectivo por la búsqueda de calidad

de vida para las generaciones futuras.

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 2, Octubre 2011, pp. 114 - 130

UJGH · ISSN 1856-8807

Ergonomía como elemento estratégico

del desempeño laboral

Sofía Sánchez*

Rodselen Donado**

Resumen

Esta investigación pretende analizar la ergonomía como elemento es-

tratégico del desempeño laboral. Sustentada en Cruz y Garnica (2006),

Saravia (2006), Melo (2009), Ramírez (2005), entre otros. Basada en una

contrastación teórica, acerca del rol de la ergonomía como ciencia encar-

gada de adaptar el entorno laboral al hombre, convirtiéndola en funda-

mento gerencial que influye positivamente en el desempeño laboral del

personal de las organizaciones, garantizándole entre algunos beneficios:

aumento de producción por colaborador, aumento en el desempeño, dis-

minución de accidentes y enfermedades, reducción de los tiempos de

aprendizaje, descenso del ausentismo, incremento de la productividad.

Por tanto, la principal estrategia para alcanzar estos beneficios es valo

rando al talento humano bajo un enfoque ergonómico, a fin de lograr el

desempeño esperado.

Palabras clave: Ergonomía, elemento estratégico, desempeño laboral.

114

Recibido: 30-05-11. Aceptado: 14-07-11

* Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster en Docencia para la Educación Superior. Especialista en

Metodología de la Investigación. Licenciada en Administración. Profesora Emérita de la UNERMB.

Coordinadora de la Maestría Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Dr. José Gregorio

Hernández (UJGH). Profesora Titular de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la UJGH.

E-mail: urdaneta.s@gmail.com

** Licenciada en Gerencia de Recursos Humanos.E-mail:donador@hotmail.com

Ergonomics as a Strategic Element for Work

Performance

Abstract

This research intends to analyze ergonomics as a strategic element for

work performance. It is supported by the works of Cruz and Garnica

(2006), Saravia (2006), Melo (2009) and Ramírez (2005), among others.

Based on theoretical contrasting about the role of ergonomics as a sci

ence responsible for adapting the work environment to humans, convert

ing it into a basis for management that influences positively the work per

formance of personnel in the organizations, guaranteeing some benefits:

an increase in production per collaborator, an increase in performance, a

decrease of accidents and illnesses, a reduction of learning time, a de

crease in absenteeism and an increase in productivity. The main strategy

for achieving these benefits is to value human talent using an ergonomic

approach to achieve the hoped for performance.

Keywords: Ergonomics, strategic element, work performance.

Introducción

La ergonomía llega a la vida del hombre para brindarle una

estrategia trascendental en las técnicas de ejecución de las ta-

reas, tanto a nivel laboral como personal. En efecto, está definida

como la determinación científica de la conformación del puesto de

trabajo, es decir, es la ciencia encargada de adaptar el medio al

hombre, la cual refiere todas aquellas actividades que se hacen en

el entorno laboral, donde se requiere de un análisis minucioso en

focado en el área, máquinas, equipos, herramientas, ruidos, vi

braciones, iluminación, clima, tarea laboral, contenido del pues

to, ritmo y regulación de pausas, acciones nocivas sobre el hom

bre a corto y largo plazo.

Es evidente entonces que este nuevo enfoque del hombre,

del trabajo, las tareas, los resultados, trae consigo un despertar

en la conciencia de los seres humanos, haciendo un llamado a la

empatía de líderes, supervisores, coordinadores, entre otros; por

ello, se ve como día a día es más frecuente en las organizaciones

fieles al propósito de alcanzar sus metas, brindarle al trabajador

tanto la seguridad como el confort requerido para el desempeño

de sus actividades a través de la ergonomía, ciencia responsable

de armonizar la salud y el bienestar de las personas con la pro

115

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

ducción laboral segura y efectiva. Además, es relevante destacar

que esta ciencia, en sí, es una clase de ingeniería, por cuanto bus

ca soluciones a problemas concretos de la actividad humana.

Según se ha visto, los estudios ergonómicos no se limitan ex

clusivamente al problema del hombre con su medio ambiente la

boral, estos abarcan tantos criterios como esquemas a cualquier

actividad humana, ya sea en la producción o en la vida cotidiana;

ramificándose el trabajo ergonómico a la categoría de investiga

ciones aplicadas que aseguran la integración de la ciencia en la

producción ofreciendo medidas encaminadas a aliviar el trabajo,

evaluando su eficacia y calidad. Por tal motivo, en esta investiga

ción, se estudia el surgimiento de la ergonomía en las organiza

ciones, la finalidad, magnitud, las herramientas con las que

cuenta un análisis ergonómico, el uso de los datos resultantes de

dicho análisis, el trabajo y, finalmente, la influencia de la ergono-

mía en las organizaciones.

1. Fundamentación teórica

1.1. Surgimiento de la ergonomía para las organizaciones

A través del tiempo, la búsqueda del hombre por la mejora de

los procesos le permitió diseñar la manera de ser más eficiente

con el menor desgaste del cuerpo humano, conllevándolo a la

consolidación de una serie de ideas que dieron paso al surgimien-

to de la ergonomía o “conjunto de técnicas, prácticas y condicio

nes que vienen a satisfacer una necesidad, como es la de mejorar

la rentabilidad de las organizaciones sin agredir el cuerpo huma

no” ; según explica Rivas (2007, p. 16), quien a su vez menciona

que sus orígenes datan de los Códigos de Hammurabi, rey de Ba

bilonia (1700 años A.C), cuando se introdujo una serie de medi

das de configuración laboral, entre la cuales se mencionan: la

planificación, el control de la producción basada en el conjunto de

mano de obra, secuencia de tareas y el tiempo necesario para su

ejecución, así como también un salario mínimo.

Cabe agregar que todo lo anterior generó corrientes de estu

dios referidas a la configuración de sistemas de producción más

humanos, comúnmente denominada configuración ergonómica,

lo cual exigió varios análisis, como son el específico que incide so

bre el contenido de la tarea, proceso, medios requeridos; seguida

mente, se tiene el análisis organizativo y funcional, éste estudia la

función como actividad de una persona aislada y la unidad como

116

Ergonomía como elemento estratégico del desempeño laboral

Sofía Sánchez y Rodselen Donado______________________________________________

grupo de funciones bajo dependencia de un jefe, para finalmente

hablar del estructural, cuyo estudio está basado en el puesto se

gún su estructura y organización interna, considerando las fun

ciones enmarcadas dentro del conjunto, además de la unión al or

ganigrama por una red de comunicaciones.

En este sentido, el término ergonomía, según González

(2007, p. 36), proviene etimológicamente del griego “ergo” cuyo

significado es actividad y “nomos” referente a principios o nor

mas, por ello, simplifica su concepto de ergonomía como “el estu

dio del trabajo, encargado de elaborar las normas por las que

debe regirse éste”. Analizando los conceptos anteriores, puede de

cirse que la ergonomía, es una ciencia multidisciplinaria basada

en muchas otras ciencias y estudios para producir un conoci

miento práctico interviniendo en el quehacer de las personas en el

ámbito laboral, cuya idea nace con el firme propósito de armoni-

zar el bienestar, el trabajo, desempeño y la productividad, sin de-

jar de cumplir con las leyes y normas de los estados, ofreciendo

un valor agregado en la calidad de vida de las personas.

En el orden de las ideas anteriores,la palabra ergonomía fue

definida en el año 1857 como la ciencia del estudio del trabajo y

en la segunda Guerra Mundial se lanzó su mayor difusión ante la

necesidad de reducir los costos en recursos humanos y materia-

les. Seguidamente, Cruz y Garnica (2006) señalan que en el año

1883 se crean en Austria, leyes de protección al obrero donde se

obliga a resguardarlo de mecanismos y otros peligros de las má

quinas, mediante medidas para disminuir accidentes, dando

paso al nacimiento de la psicotecnia o aplicación de la psicología a

situaciones prácticas, que se dedicó para ese entonces de la selec

ción del personal, formación profesional laboral, racionalización

del trabajo, accidentalidad, para finalmente ocuparse de la adap

tación del hombre a la máquina.

Siguiendo con esta reseña histórica, en el año 1920 nace la

psicología industrial y en 1924 el obrero es estudiado por

Ujtomski, en el proceso del obrero directamente en su lugar de

trabajo, naciendo de allí la psicología del trabajo como tal, desa

rrollándose intensamente entre los años veinte y treinta, la psico

logía, psicología industrial, higiene del trabajo y la filosofía con

amplias prácticas en la industria. En 1950, es adoptado el térmi

no ergonomía por un grupo de científicos ingleses dando inicio a

la Sociedad de Investigación Ergonómica, conformado por K. Mu

rrel, O. Edholm, P. Randel y W. Floid, quienes destacan la conve

117

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

niencia del trabajo de diversas disciplinas en conjunto para lograr

mejores resultados.

Asimismo, en 1957 es creada la Sociedad de Factores Huma

nos en EEUU, cuyo término es la traducción literal y contracción

de la expresión norteamericana Human Factors Engineering,di

fundida principalmente en Estados Unidos, equivalente a ergono

mía en Europa. Es en los años setenta y ochenta, cuando las de

mandas tecnológicas hacen indispensable el aporte de estudios

interdisciplinarios, cada vez más específicos por parte de la ergo

nomía, cobrando gran auge no solo con motivo del diseño de arte

factos militares, sino por la creciente producción de bienes coti

dianos e industriales, hasta lograr en la actualidad ser estudio in

dispensable en el diseño de productos, bienes y servicio.

Por tal razón, tanto la productividad como la eficiencia al

canzadas sobre la base de la teoría de mayor cantidad de mercan-

cías en menor tiempo, hicieron posible que el hombre se enfrenta-

ra a una nueva serie de problemas, especialmente relacionados

con altos índices de accidentes y enfermedades, además de defor-

maciones en la columna vertebral debido a malas posturas du-

rante la jornada de trabajo; dicha problemática trajo como conse-

cuencia, entre otras cosas, retraso en la producción, aumento en

los costos de producción, gastos por problemas jurídicos, indem-

nizaciones o jubilaciones prematuras, bajo nivel de desempeño y

daños a las instalaciones.

En definitiva, es muy eficaz examinar las condiciones labo

rales de cada caso al aplicar los principios de la ergonomía para

resolver o evitar problemas; en ocasiones, los cambios ergonómi

cos, pequeños o no, del diseño del equipo, del puesto o las tareas

pueden mejorar considerablemente la comodidad, salud, seguri

dad, productividad del trabajador, producción y rentabilidad de

las empresas; por esta razón, es fundamental tener clara tanto la

finalidad como la magnitud de los cambios ergonómicos, ya que

esto permitirá regirse por los parámetros establecidos, apoyando

así la ejecución de programas de seguridad, mejorando situacio

nes que venían afectando la capacidad del individuo para adap

tarse al trabajo y su desempeño.

1.2. Finalidad, magnitud y herramientas de la ergonomía

Dentro del diseño de puestos, la ergonomía es de suma im

portancia; por ello, Cruz y Garnica (2006, p. 21) afirman que la fi

nalidad de la misma está en “establecer pautas que servirán al di

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Ergonomía como elemento estratégico del desempeño laboral

Sofía Sánchez y Rodselen Donado______________________________________________

señador para optimizar el trabajo a ejecutar conformado por el

operario-artefacto, entendiendo como operario al usuario que

manipula el artefacto, donde el entorno será el medio físico o so

cial que circunda al conjunto”, es decir, la normativa para acoplar

el espacio y equipos en pro de su buen funcionamiento, partiendo

de las características físicas del hombre. Por otro lado, Estrada

(2000) considera que la ergonomía tiene como finalidad brindar

bienestar y prolongar la vida humana, a través del estudio del de

sempeño del hombre, en diferentes situaciones de trabajo y an

tealtos niveles de presión.

Es necesario ahora determinar la magnitud de la ergonomía

dentro de las organizaciones, aunque las interpretaciones tam

bién varían; con respecto a ello, Saravia (2006) menciona a Mon

delo, Gregori y Barrau (2000), quienes consideran que la ergono

mía se extiende al estudio del ambiente laboral del ser humano,

así como la definición y creación de aspectos específicos, con el fin

de lograr en el diseño o rediseño de los espacios mejoras u optimi-

zar circunstancias laborales conocidas.

Agregando a lo anterior, Llano (2000) consideran a la ergo-

nomía como una ciencia de amplia magnitud, al abarcar las dis-

tintas condiciones laborales influyentes tanto de la comodidad

como la salud del trabajador, comprendiendo factores como: ilu-

minación, ruido, temperatura, vibraciones, el diseño del lugar en

que se trabaja, herramientas, máquinas, asientos, calzado, pues-

to de trabajo, incluidos elementos como el trabajo en turnos, pau

sas y horarios de comidas.

Como se observa, son variadas las opiniones y lo que los au

tores contemplan como finalidad y magnitud de la ergonomía,

más sin embargo, se podría considerar que su finalidad está enfo

cada a la salud física del ser humano; por su parte, la magnitud

está comprendida por todos aquellos escenarios donde pueda el

hombre desenvolverse, específicamente en el ambiente laboral.

Mientras que, Ramírez (2005) explica que la ergonomía se

vale de una serie de herramientas como son el estudio integral del

hombre en el marco de sus actividades con las máquinas y el en

torno, conjugando el medio ambiente interno del trabajo con el

medio ambiente externo del desarrollo humano; se apoya en los

análisis de las características psicológicas grupales; así como

también desarrolla estudios sobre la estructura del cuerpo, di

mensiones, capacidades físicas, entre otras; basada en los análi

sis de personalidad del individuo los ubica en actividades las cua

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

les se relacionen con su perfil; aunado a todo esto elabora normas

preventivas que disminuyan las enfermedades ocupacionales.

De la misma manera, la ergonomía se guía por la sistemotec

nia en la búsqueda del equilibrio del hombre con los cambios y

modificaciones de las estructuras del sistema empresarial, con el

fin de mejorar su funcionamiento, hacerla más flexible y adapta

ble a las contingencias, reduciendo o eliminando los conflictos;

incidiendo principalmente sobre el factor humano, para lo cual la

formación, desarrollo profesional, concientización e integración

en el sistema son esenciales para cumplir con el objetivo organi

zacional e incrementar su desempaño al máximo.

Es también interesante considerar la opinión de Mondelo, Gre

gori y Barrau (2000) cuando explican la influencia que ejercen tanto

el estudio como el análisis del movimiento humano sobre la ergono

mía, aplicando los principios de mecánica, además de biomecánica

al cuerpo humano; utilizando la mecánica en el estudio de las fuer-

zas, sus efectos y de la biomecánica al apoyar en la aplicación de los

principios de la mecánica, la anatomía, antropometría, fisiología,

para analizar a la persona tanto en movimiento como en reposo.

Ahora bien, un estudio completo de las fuerzas presentes en

un cuerpo en movimiento es un problema complejo que no puede

quedarse sólo en el aspecto biomecánico, ya que el movimiento del

cuerpo se realiza con la participación (con una alta implicación) de

los sistemas nervioso y cardiovascular, y una colaboración, en ma-

yor o menor medida, del resto de los sistemas del organismo.

Puede decirse entonces que la ergonomía se utiliza e imple

menta un sin fin de herramientas, con tal de llegar a la matriz ya

sea de los problemas o de la adaptación del espacio físico para un

determinado puesto de trabajo, cuyo único propósito es velar por

el bienestar a corto, mediano y largo plazo del hombre, así como

garantizar el buen uso, funcionamiento de las maquinarias o

equipos, formando al personal e invirtiendo en programas de se

guridad que permitan por un lado a las organizaciones alcanzar

sus objetivos de producción, rentabilidad, y por el otro, al trabaja

dor de desempeñarse cada día mejor, abriéndole las puertas al

desarrollo de carrera dentro de la organización.

1.3. Antropometría, clasificación y utilidad de los datos

Al tratar de diseñar puestos de trabajos, entre las primeras ne

cesidades, se busca además determinar los espacios necesarios para

desarrollar la actividad, por ello, en este estudio se abarca también la

120

Ergonomía como elemento estratégico del desempeño laboral

Sofía Sánchez y Rodselen Donado______________________________________________

antropometría que basados en los criterios de Mondelo, Gregori y

Barrau (2000, p. 122), es la disciplina que “describe las diferen

cias cualitativas de las medidas del cuerpo humano, estudia las

dimensiones, tomando como referencia distintas estructuras

anatómicas, y sirve de herramienta a la ergonomía con el objeto

de adaptar el entorno a las personas”; cuando se habla de antro

pometría se hace referencia a dos tipos: la primera es la estática,

aquella que mide las diferencias estructurales del cuerpo huma

no en diferentes posiciones sin movimientos; la segunda es la di

námica, la cual considera las posiciones resultantes del movi

miento, ésta última tiene estrecha relación con la biomecánica.

Dentro de este marco de ideas, debe considerarse como la

biomecánica aplica leyes de la mecánica a las estructuras del

aparato locomotor, al estar el ser humano formado por palancas

(huesos), tensores (tendones), muelles (músculos), elementos de

rotación (articulaciones), entre otros, cumpliendo así muchas de

las leyes de la mecánica; en sí, la biomecánica permite el uso de

distintos elementos que intervienen en el desarrollo de los movi-

mientos, dando respuesta a la esencia de la adaptación física (in-

terfaz) entre el cuerpo humano en actividad y los diversos compo-

nentes del espacio a su alrededor.

De acuerdo con Moreno (2009, p. 142), la antropometría no

es más que “la aplicación al ser humano de métodos fisiocientífi-

cos para el desarrollo de estándares de diseño, de requerimientos

específicos y para la evaluación de los diseños de ingeniería, mo

delos a escala y productos manufacturados (…)”, con el fin de ase

gurar la educación de todos ellos a las características de los usua

rios, considerando que las diferencias antropométricas se hacen

más evidentes entre etnias, países y hasta entre regiones.

Por razones genéticas, de alimentación, climáticas, entre

otras, el ser humano posee características diferenciales, manifes

tándose de formas más o menos acentuadas. De allí que, cuando

se pretende utilizar tablas de información antropométrica, ajenas

a la población para la cual se necesita diseñar un puesto de traba

jo, debe tenerse en cuenta que su aplicación no garantiza en

modo alguno el éxito del diseño, es por ello que siempre se debe

apoyar en los segmentos corporales relevantes para el caso. De

este modo, la utilización de información antropométrica no au

tóctona, constituye un elevado riesgo si no se tienen en cuenta

importantes aspectos.

121

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

Al analizar antropométricamente un puesto de trabajo, debe

hacerse desde muchos puntos de vista, esto según afirma Melo

(2009), varía dependiendo de la cantidad de elementos que pue

dan encontrarse en el amplio espectro de la investigación y análi

sis ergonómico. Cabe destacar que existen dos tipos de ergono

mía: la primera es la de concepción, aquella que incorpora sus

conceptos al diseño de puestos de trabajos (nuevos) y la segunda

es de corrección, es la encargada de corregir falencias en un pues

to de trabajo existente y en producción.

Es necesario resaltar la opinión de González (2007), respecto

a la antropometría, quien considera que la misma, no sólo aborda

el estudio de las dimensiones físicas del cuerpo humano, sino que

a través de esta disciplina se estudian otros elementos como: las

dimensiones, peso, volumen, centro de gravedad, momentos de

inercia, entre otros; el conocimiento de las medidas antropomé-

tricas del colectivo a desarrollar una determinada actividad, es un

elemento fundamental para el diseño de los sistemas de trabajo;

además, es durante el desarrollo de estos cuando se introducen

componentes relacionados con las medidas, afectando otros as-

pectos como: las posturas de trabajo, los esfuerzos a realizar, los

movimientos, la posición de mandos y señales, entre otros.

Por otra parte, Taylor, Eastery Hegney(2006) explican que la

aplicación de datos antropométricos a una diversidad de escena-

rios de trabajo, con el fin de definir requisitos óptimos de uso, re-

presenta varios retos; pero, a pesar de ello, se enfrentan para ase

gurar la armonía entre los operadores y los distintos componen

tes de los sistemas de trabajo, es necesario cuantificar el tamaño,

forma y disposición de los elementos que intervienen con el pro

pósitode optimizar el diseño tecnológico del puesto de trabajo.

Es oportuno ahora destacar cómo una organización realmen

te racional integra la relación hombre-máquina-entorno, visión

que va más allá y es mucho más importante que la simple preven

ción de accidentes; en este sentido, existen ocupaciones diversas,

en las cuales una empresa se desenvuelve para conseguir sus fi

nes; por lo general dichas ocupaciones se catalogan de acuerdo

con características inherentes como la responsabilidad, riesgo, ha

bilidad, experiencia, conocimientos, finalidad, importancias, esca

la social, entre otras; por tal motivo, las empresas deben garantizar

para sus colaboradores la existencia de aquellas condiciones im

prescindibles sobre las relaciones vinculantes entre las distintas

dimensiones del cuerpo humano con las del entorno, alcanzando

la compatibilidad y una alta ejecución del trabajo.

122

Ergonomía como elemento estratégico del desempeño laboral

Sofía Sánchez y Rodselen Donado______________________________________________

1.4. El trabajo y la ergonomía en las organizaciones

A través del tiempo, una de las actividades que desarrolla el

ser humano para formar parte de una sociedad e integrarse a un

grupo social es trabajar, cuya acción para Burbano y García

(2003, p. 143), implica la “ejecución de un esfuerzo físico o inte

lectual, ejecutado por el obrero, médico, estudiante, entre otros

(…)”, que repercute en su vida a nivel general.Por otra parte, Ra

mírez (2005), considera al trabajo como:

El resultante de una serie de factores que se inician en la nece

sidad de producir, adquirir o vender algo, y en la elaboración

de procesos y métodos con la intervención hombre-máquina

mediante la asignación de funciones que desembocan en una

determinada actividad específica denominada tarea (p. 97)

De cualquier modo, cuando se dice trabajo, se habla de un

conjunto de acciones sistemáticas llevadas a cabo en un determi-

nado periodo de tiempo, indistintamente del nivel jerárquico en el

que esté, pero al mismo tiempo abarca varias responsabilidades,

compromisos y metas, si bien no tiene distingo de jerarquía, los

niveles de dirección o niveles jerárquicos; para Mondelo, Gregori y

Barrau (2000), están constituidos por el número de niveles de

mando existentes en una organización, la amplitud de supervi-

sión de los mismos y el nivel en que debe estar ubicado un deter-

minado departamento, sección, taller, entre otros.

Es prudente advertir que la responsabilidad laboral aumen-

ta con la creciente dimensión de las empresas, tanto la compleji

dad de su estructura como el entorno que las rodea, relacionado

con la jerarquía, la responsabilidad del trabajador y la condición

del puesto de trabajo; una vez analizado todo esto, vale considerar

que quienes advierten de la existencia de diversos aspectos como

el número de trabajadores por función, pausas, rotación de fun

ciones, secuencias de trabajo, finalidad del puesto, funciones,

equipos, condiciones ambientales, permiten organizar las tareas

y funciones, alcanzando altos niveles en cuanto a desempeño y

productividad se refiere.

En efecto, se conlleva al análisis del trabajo, considerando

las diferentes necesidades y puestos existentes en la empresa, se

gún las características de las personas o tareas; en cuanto a ello,

resulta importante destacar que el objetivo principal de este aná

lisis de puesto y espacio de trabajo, tiene como finalidad obtener

una base informativa sobre el alcance de la tarea, el talento hu

mano y sus problemas, alcanzar la integración de ambas infor

123

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

maciones para determinar la organización más adecuada del tra

bajo mediante constantes mejoras ambientales, técnicas de mé

todos, trabajos de investigación y de rendimiento.

Todo lo anterior se logra a través de la ergonomía, definida

por Saravia (2006, p. 24) como la “disciplina científica con un

campo de estudio multidisciplinar y orientada hacia los sistemas,

que promueven un acercamiento holístico donde consideraciones

físicas, cognitivas, sociales, organizacionales, ambientales y

otros factores relevantes son tomados en cuenta (…)” para contri

buir en el diseño, evaluación de tareas, productos, ambientes,

sistemas, de manera tal que puedan comprender las interaccio

nes del ser humano con los objetos, servicios, otras personas y el

ambiente interno del sistema.

Finalmente, Taylor y Eastery Hegney(2006, p. 486-487) per

ciben la ergonomía como el “medio de estudio del encaje entre una

persona y los elementos de la tarea que se requiere realizar, cuya

finalidad es diseñar la tarea para la persona, más no de manera

viceversa”; es decir, en ergonomía tanto el diseño, los sistemas de

gestión, los métodos, los equipos como el entorno son considera-

dos en relación con las capacidades y limitaciones intrínsecas del

ser humano, abarcando situaciones, aspectos y áreas, que se

complementan entre ellas.

Cabe destacar que, aún cuando existen importantes investi-

gaciones y aportes a la ergonomía a nivel internacional, ésta no ha

podido ser enmarcada como ciencia, ni como disciplina de mane

ra unánime, considerando lo amplio de su magnitud y finalidad

sumándole a ello la evolución de su desarrollo en el mundo; más

esto no ha intervenido para restarle el reconocimiento merecido.

En ocasiones ha sido referida como una tecnología; sin embargo

la Asociación Internacional de Ergonomía, aun cuando no se lo

gra un consenso, determinó que se defina a la ergonomía como

una disciplina científica.

Sin duda alguna, la evolución del mundo le trajo al hombre

cambios, transformado su entorno en todas las escenas de la

vida, principalmente la ergonomía surge para mejorarle sus con

diciones laborales; además de proyectar a la fuerza laboral, como

el grupo operativo resultante de la conjunción de una serie de ele

mentos técnicos y humanos (preparados, experimentados); pre

sentados como un ente real sometido a una serie de variables de

tipo económico, técnico y humano, que inciden sobre su compor

124

Ergonomía como elemento estratégico del desempeño laboral

Sofía Sánchez y Rodselen Donado______________________________________________

tamiento ante la situación de trabajo, considerando además las

necesidades de personal.

Por su parte, Mondelo, Gregori y Barrau (2000) aconsejan

que al momento de proyectar un puesto, no sólo se analicen las

funciones y el período de tiempo demandante por las mismas;

para él, es conveniente considerar tanto los factores como las ca

racterísticas biomecánicas del hombre, como sus desplazamien

tos, movimientos articulados y la economía de los mismos, ello fa

cilitará el diseño o la reestructuración para obtener espacios ópti

mos que le permitan el incremento del desempeño laboral. Las di

mensiones físicas del trabajo determinan la relación equipo-hom

bre o grupos de hombres y el variante vestido-calzado.

En este mismo orden y dirección,el argumento utilizado por

la ergonomía está basado en un razonamiento muy simple donde

las personas son más importantes que los objetos o los procesos

productivos; por tanto, en aquellos casos cuando se plantee cual-

quier tipo de conflictos de intereses entre personas y cosas, deben

prevalecer los de las personas; en definitiva, el problema de dise-

ños de productos o la organización de tareas debe enfocarse a

partir del conocimiento de cuáles son las reacciones, capacidades

y habilidades de los usuarios o trabajadores para concebir los ele-

mentos que estos utilizan, teniendo en cuenta dichas caracterís-

ticas; el trabajo nació con el propósito de ofrecerle al hombre una

evolución como ser humano y superar sus condiciones de vida;

por ello le exige una preparación cada día mejor, garantizando así

la oportunidad de alcanzar mayor nivel de vida equivalente a su

desempeño laboral.

1.5. Formación ergonómica del talento humano

y desempeño laboral

Las organizaciones, son las encargadas de reforzar el apren

dizaje del talento humano en lo referente a la concientización e im

portancia de la ergonomía en su cuerpo, en el lugar de trabajo, por

ende en su vida; esto lleva a los departamentos de seguridad in

dustrial y física a planificar programas de capacitación o adiestra

miento para los procesos, operaciones o actividades realizadas con

materias primas, manipulación de equipos, productos, así como

normas de prevención, ergonomía y las ramas que la apoyan.

Ciertamente, para ejecutar estos programas es fundamental

contar con el apoyo de la gerencia no sólo en el aspecto económico

sino en cuanto a la perspectiva organizacional, son ellos los encarga

125

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

dos de fomentar conciencia de los peligros a los que, día a día, los

colaboradores hacen frente en pro del crecimiento organizacio

nal, del propio trato a nivel laboral como profesional; es requisito

indispensable dentro de la organización un plan de seguridad,

que vele por el cumplimiento de normas, uso adecuado de los im

plementos de seguridad, buen funcionamiento de la maquinaria,

para demostrar con ello una disminución de accidentes y riesgos.

Desde el punto de vista económico, Ramírez (2005) propone

que los programas de seguridad son una inversión, siempre y

cuando se esté llevando un control en los cálculos de rentabilidad

previstos en los planes de inversión, realizando periódicamente

un contraste del programa de acuerdo a lo estimado con los resul

tados obtenidos, evaluar las variaciones en términos monetarios,

destacando que las ganancias obtenidas se traducen en reduc

ción de los costos por accidentes y perfeccionamiento del sistema

de seguridad (desembolso).

De igual manera, una herramienta fiel en el control de dicho

programa, será la comparación periódica entre los diversos datos

previstos en el plan de inversiones de los posibles gastos y rentas

con los balances anuales al final del período contable que arrojan

los resultados reales obtenidos. El beneficio neto será el mejor in-

dicador económico de evaluación del plan, complementándola

con la evaluación estadística para determinar las medidas correc-

tivas pertinentes.

Otro enfoque es el planteado por Álvarez y Hernández

(2008), al considerar como los principales beneficios a obtener re

lacionados con el personal, partiendo de la correcta aplicación de

la ergonomía dentro de la organización, entre ellos están el au

mento de producción por trabajador y en el desempeño, disminu

ción de los accidentes y enfermedades, reducción de los tiempos

de aprendizaje y en los requisitos de habilidad, descenso del au

sentismo,incremento de la productividad, reducción de empleos

parciales, entre otros. Mientras que Melo (2009), ve los beneficios

enfocados en el puesto de trabajo, considerando el incrementar la

rentabilidad de la organización o respectivamente el rendimiento

de sistemas laborales, humanizar el trabajo de acuerdo con las le

yes de estado, normas, reglamentos, entre otros.

Una vez estudiada la ergonomía y algunos de sus beneficios,

tanto para la organización como para los trabajadores, se consi

dera conveniente enfocarse en el beneficio más importante como

lo es la ergonomía como elemento estratégico del desempeño la

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Ergonomía como elemento estratégico del desempeño laboral

Sofía Sánchez y Rodselen Donado______________________________________________

boral, ya que los puestos imponen distintas exigencias a quienes

los ocupan, las personas poseen capacidades diversas, pero el de

sempeño se favorece de manera directa cuando las habilidades

que se poseen corresponden con el puesto.

Por ello, es relevante analizar el desempeño laboral desde la

perspectiva de Chiavenato (2000, p. 359), quien plantea: “es el

comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fi

jados, este constituye la estrategia individual para lograr los obje

tivos”, al mismo tiempo deben considerarse ciertos aspectos

como: la satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en equi

po y capacitación. En cuanto a esto, Robbins (2004, p. 140) afir

ma que el desempeño laboral “es la manera como los miembros de

la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comu

nes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”.

Sobre la base de esta definición se plantea que el desempeño labo-

ral está referido a la ejecución de las funciones por parte de los

empleados de una organización de manera eficiente, con la finali-

dad de alcanzar las metas propuestas.

No obstante, el desempeño laboral necesita un control a ma-

nera de información previa referida a las condiciones del trabajo y

del trabajador, es por esta razón que durante el desarrollo de esta

investigación se ha recalcado la importancia de un buen diseño

de puestos, ya que bajo los principios ergonómicos se le garantiza

una estabilidad a las personas responsables de las funciones,

además de promover la motivación, autoestima, sentido de perte

nencia, trayendo esto como consecuencia un incremento en el de

sempeño del personal.

Definitivamente, aquellas organizaciones que han estableci

do adecuadamente las funciones a desempeñar, se han preocupa

do por capacitar, desarrollar las habilidades de su talento huma

no, le han prestado la colaboración necesaria para desempeñar

bien sus tareas y reconocen sus rendimientos, asegurando un

buen clima organizacional que se traduce en éxito para la organi

zación; en este sentido, la evaluación el desempeño es de gran im

portancia para el desarrollo de la empresa, pues le permite conocer

puntos débiles y fuertes del personal, la calidad de cada uno de los

empleados, requerida para un programa de selección, desarrollo

administrativo, definición de funciones y establecimiento de base

racional y equitativa para recompensar el desempeño.

Además de lo anteriormente referido, cabe destacar que

también permite determinar y comunicar la forma en que están

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 2, 2011

desempeñando su trabajo y, en principio, elaborar planes de me

jora. Asimismo, las evaluaciones a los empleados fomentan mejo

ra de resultados; en este aspecto, se utiliza para comunicar a los

colaboradores cómo están desempeñando sus puestos o cargos y

proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud,

habilidades o conocimientos. En forma específica, la evaluación

del desempeño sirve para mejorar el desempeño laboral; reajus

tar las remuneraciones; ubicar a las personas en puestos o cargos

compatibles con sus conocimientos, habilidades y destrezas; ro

tación, promoción y, finalmente, detectar necesidades de capaci

tación de los empleados.

2. Metodología

Esta investigación se corresponde al tipo descriptiva, docu-

mental bibliográfico, por cuanto a través de su desarrollo se revi-

saron textos bibliográficos y documentos, en los cuales se evalua-

ron diversas teorías, a fin de generar ideas claras y precisas de los

diversos criterios expuestos acerca del tema, a medida que se de-

sarrollaban los argumentos que los fundamentaron.

Conclusiones

El hombre se apoya en el desarrollo de la ergonomía con el

fin de mitigar al mínimo todos los factores nocivos. En este con

texto se plantean las siguientes conclusiones:

•

El proceso de evaluación de personal debe diagnosticar la ne

cesidad de equilibrar los elementos que integran al trabajo:

personal, material, equipo, tareas y medio ambiente, a fin de

considerar algún rediseño si fuere necesario para garantizar

la seguridad, confort, salud, entre otros beneficios.

•

Según lo expuesto, el resguardar el talento humano de las or

ganizaciones, con el pasar del tiempo, trae un ajuste en gas

tos por accidentes, días de producción perdidos y protección

tanto de los equipos como de las instalaciones, lo cual signifi

ca un gasto de dinero; situación contraria cuando el trabajo

se fundamenta en los principios ergonómicos.

•

Cada día se hace inminente la necesidad de capacitar al per

sonal en materia ergonómica, por cuanto ello lo convierte en

ventaja para la organización misma, aminorando los riesgos

y actos inseguros, permitiendo determinar los niveles econó

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Ergonomía como elemento estratégico del desempeño laboral

Sofía Sánchez y Rodselen Donado______________________________________________

micos y beneficios que se han alcanzado al evaluar la ejecu

ción del mismo.

•

En atención a las ideas expresadas, es pertinente la conside

ración del diseño adecuado de los espacios, herramientas y

entornos laborales, para que el usuario ejecute las operacio

nes de acuerdo con sus propias capacidades, evitando así los

errores que pudieranocurrir.

•

Dada la importancia que reviste la ergonomía en los entornos

laborales, es importante el fomento de la creación de grupos

interdisciplinarios que evalúen el desarrollo de sistemas,

procesos, herramientas, máquinas, desde una perspectiva

integradora; resolviendo a cabalidad las diversas situaciones

de índole ergonómico, para que el personal logre un mejor de

sempeño al realizar su trabajo, dentro de ambiente conforta

ble y seguro.

• Un ambiente ergonómico de trabajo, implica un aumento de

la motivación del talento humano, por cuanto si las personas

se sienten seguras, además de gustarle su trabajo, estarán

orientadas a la mejora de los procesos en pro de la producti-

vidad, transformándose ello en un incremento de su desem-

peño laboral.

Todo lo anterior, le brinda estabilidad a los empleados, por lo

cual pueden centrar toda su atención en las actividades que reali-

zan, teniendo la convicción de que la organización es custodia de

su integridad física durante su jornada laboral, además de capa

citarlo periódicamente para estar preparado ante cualquier ano

malía; trayendo como consecuencia una total disposición al tra

bajo y al logro de las metas, incrementando su calidad de vida,

mejorando su desempeño laboral, siendo cada día más eficaz y

eficiente en la ejecución de sus actividades, alcanzando las metas

u objetivos planteados, tanto personales como departamentales e

inclusive organizacionales, que conduzcan a un incremento nota

ble en la actividad productiva de la organización.

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