INNOVACIÓN Y GERENCIA
Revista cientíca arbitrada
Universidad Dr. José Gregorio Hernández
Maracaibo - Venezuela
Vol. X. No. 1 Junio 2024
ISSN 3005-5172 Publicación semestral
Depósito Legal: ZU2023000012
La Revista Innovación y Gerenciaes una publicación semestral de laUniversidad Dr. José Gregorio Hernández
(UJGH), que surge con el propósito de convertirse en una importante referencia entre los órganos de difusión
universitarios que existen en la actualidad.Publicaartículos cientícos, ensayos, críticas de libros, sobre as-
pectos asociados con procesos de innovación. En los cuales se presentan conocimientos novedosos, nuevas
ideas y experiencias teórico-prácticas, que contribuyen con las diferentes disciplinas del conocimiento. Ade-
más,abarca temas relacionados con la gerencia, término con gran auge en los tiempos actuales, desde la pers-
pectiva de entender nuevos retos y formular estrategias orientadas a dar respuestas a los procesos de trans-
formación que experimenta la sociedad moderna. Las contribuciones cientícas difundidas en este medio,
serán el resultado de investigaciones teóricas o experimentales de carácter inédito y original.La revista está
dirigida a investigadores, catedráticos, profesionales, estudiantes y el público en general, interesados en am-
pliar sus conocimientos sobre temas de actualidad y relevancia en las áreas primordiales del desarrollo social.
EDITOR JEFE
Dra. Janeth Hernandez
COEDITOR
Dra. Marisela Zabala
COMITÉ EDITORIAL
Dra. Lisette Sanchez Díaz
Dr. Edgar A. Prieto
Dr. Deivi Fuentes Doria
Dr. Romer Alvarez M
Dra. Sahilys Urdaneta
Dr. Oswaldo Vergara
Dr. William Pirela
CONSEJO ASESOR
Dra. Migdalia Caridad
Dra. Annherys Paz
Dr. Angel Acevedo Duque
Dr. Ronald Prieto
Dr. Faber Alzate Ortiz
Dr. Ender Carrasquero
COMITÉ DE REDACCIÓN
Msc. Geryk Nuñez
Dra. Branda Molina
Lcdo. Harvin Férnandez
INNOVACIÓN Y GERENCIA
Revista cientíca arbitrada
Universidad Dr. José Gregorio Hernández
Maracaibo - Venezuela
Vol. X. No. 1 Junio 2024
ISSN 3005-5172 Publicación semestral
Depósito Legal: ZU2023000012
2024, Universidad Dr. José Gregorio Hernández.
Maracaibo, Venezuela
Concepto gráco: Karla Velazquez y Daniel León Bracamonte
E-mail: Karlavelazquez0902@gmail.com
Diagramación y montaje: Daniel León Bracamonte
E-mail: Danielleonbracamonte2004@gmail.com
INNOVACIÓN Y GERENCIA
Revista cientíca arbitrada
Universidad Dr. José Gregorio Hernández
Maracaibo - Venezuela
Vol. X. No. 1 Junio 2024
ISSN 3005-5172 Publicación semestral
Depósito Legal: ZU2023000012
Tabla de Contenido
Editorial
Artículos
• Rol de los centros de costos y benecios en la praxis contable moderna
Role of cost and benet centers in accounting praxis
Rafael Ricardo Espina Pion
• Fraternidad Interuniversitaria como agente potenciador de ciudadanía mundial para la calidad social
Interuniversity fraternity as an enhancer of global citizenship for social quality
Loraine Palmar, Losangela Palmar, Daniel Romero
• Desempeño gerencial para las escuelas primarias bajo el enfoque por competencias
Managerial performance for primary schools under the competency-based approach
Ana Bell Barrera Ruza, Roaxi Carolina Pimienta Chourio, Dubraska M. Cáceres Zambrano
• Excelencia y creatividad empresarial como pilares en la sostenibilidad y crecimiento organizacional
Excellence and business creativity as pillars for sustainability in organizacional growth
Andreina Salazar, Harvin Fernández, Juan Carlos Bracho
• Gerencia educativa y desempeño docente en educación media general
Educational management and teacher performance in general secondary education
Deinny José Puche Villalobos
• Desarrollo organizacional y toma de decisiones en la planicación estratégica institucional
Organizational development and decision making in institutional strategic planning
Luis García, Danyelis Báez
Gerencia innovativa: retos y oportunidades de la planicación estratégica institucional del futuro
Innovative management: challenges and opportunities of institutional strategic planning of the future
• Freddy Diaz, Luzoly Jordan
Contabilidad de gestión: una aproximación teórica para decisiones estratégicas y operativas efectivas
Management accounting:a theoretical approach for effective strategic and operational decisions
Ronny Leonardo Olaya Cum, Jhomyra Elizabeth Fernández Guevara, Cristian Javier Ordóñez Cabrera
• Reexiones críticas sobre los ejercicios de poder en la interacción docente-estudiante
Critical reections on power exercises in educational management
Giovanny Stiven Ramírez Mejía
• Liderazgo transformacional en la gerencia 4.0 Una perspectiva innovadora
Transformational leadership in management 4.0: An innovative perspective
Reynaldo Jiménez, Anarilis Gómez González
Ensayos
• Plan de mejora continua propuesto para la administración tributaria nacional en venezuela
Proposed continuous improvement plan for national tax administration in venezuela
William Pirela Espina
• Análisis del discurso y análisis crítico en las ciencias de la salud
Analysis and critical analysis of discourse in health sciences
Yessica Torres
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Editorial
Los grandes y profundos cambios desarrollados en el siglo XXI conlleva a asumir un compromiso en la
gesta del accionar en la generación del conocimiento para su socialización, así como su aprovechamiento,
lo cual permitirá reorientar la forma como abordar los diferentes escenarios y situaciones que puedan pre-
sentarse desde lo cotidiano hacia lo empresarial. Todo ello, propiciando espacios en los que la producción
intelectual, en su diaria alternabilidad social, marca la pauta hacia un nuevo modelo transformacional. En
este sentido, la conjugación de manera magistral de los productos de investigación para nutrir el quehacer
cientíco será siempre una acción de gran valor en la generación del bienestar común al alcance de todos.
Bajo esta concepción, la nueva edición de la revista ofrece un valioso aporte al quehacer de la comunidad
cientíca, que ostenta por medio del conocimiento elementos de contribución a las problemáticas sociales,
culturales, éticas y económicas. En este número, se comentan una serie de aportes con preminencia generada
desde el abordaje del artículo “Rol de los centros de costos y benecios en la praxis contable moderna”, con
el cual se determina tanto la importancia como los benecios para la creación de una estructura de reporte
integrada, donde se puede resumir la complejidad organizacional además de sus resultados nancieros en
reportes comprensibles, pero también manejables para cualquier miembro de una organización.
Seguidamente, se muestra un importante análisis sobre la “Fraternidad interuniversitaria como agente
potenciador de ciudadanía mundial para la calidad social”, destacando aspectos como la relevancia que las
universidades tienen en su haber, en la responsabilidad fundamental de formar - Profesionales Ciudadanos
-, dotados de principios y valores, como garantes de cambio así como bienestar social a través sus progra-
mas, siendo en su esencia, promotoras fundamentales de la enseñanza de principios para la vida, por ello la
necesidad de ser partícipes de manera conjunta en el rol delegado.
Asimismo, se presenta el artículo “Desempeño gerencial para las escuelas primarias bajo el enfoque por
competencias”, mediante el cual se expone que la adaptación del mencionado enfoque a la dirección esco-
lar, implica que el gerente domine, no sólo conocimientos gerenciales, sino que además posea la aptitud,
para solucionar los problemas. Consecutivamente, en esta edición, vinculado al ámbito gerencial, se muestra
un análisis interesante sobre la ”Excelencia y creatividad empresarial como pilares en la sostenibilidad y
crecimiento organizacional”, cuyos resultados resaltan que una cultura de excelencia fortalece la eciencia
operativa como también promueve la adaptabilidad organizacional. Además, se evidencia que la creatividad
impulsa la innovación, crucial para el crecimiento empresarial a largo plazo en un mercado cada vez más
desaante.
Mientras que, en la misma línea gerencial, se plantea un trabajo de investigación mediante el cual se
determina la relación entre “Gerencia educativa y desempeño docente en educación media general”, sugi-
riendo que una buena gestión educativa puede tener un impacto positivo en el desempeño de los docentes.
Del mismo modo, se presenta un artículo basado en el “Desarrollo organizacional y la toma de decisiones en
la planicación estratégica institucional”, concluyendo que el procedimiento de la toma de decisiones en la
planicación estratégica institucional conlleva la ejecución de acciones para recticar las situaciones actua-
les en un sistema orientado a establecer el futuro deseado y alcanzar los objetivos de la entidad.
Siguiendo las reexiones de los investigadores en el área gerencial, se visualizan los aportes generados
con el estudio sobre “Gerencia Innovativa, retos y oportunidades de la planicación estratégica institucional
del futuro”; enfocado en reconocer su importancia como instrumento para llevar a cabo asociaciones que
promuevan la innovación para el éxito organizacional. De la misma manera, se reexiona sobre la “Contabi-
lidad de gestión, una aproximación teórica para decisiones estratégicas y operativas efectivas”, quedando
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demostrado su relevancia para el proceso de la toma de decisiones como también de planeación y control
dentro de las organizaciones, donde la decisión, operativa o estratégica, no se mide solamente en función
de los recursos, sino también con base al conocimiento que se tiene sobre la situación y las condiciones del
entorno en el cual se tome la misma.
Por su parte, en el artículo “Reexiones críticas sobre los ejercicios de poder en la interacción docen-
te-estudiante”, se develan una serie de estrategias para una práctica pedagógica más equitativa e inclusiva,
así como la importancia de promover la participación estudiantil, la reexión crítica y el empoderamiento
como vías para transformar las relaciones en la escuela para así contribuir a una educación más democrá-
tica y liberadora. Continuando en este orden, se presenta la investigación “Liderazgo transformacional en la
gerencia 4.0 una perspectiva innovadora”, resaltando que la interactividad del líder transformacional en el
referido ámbito contextual, conlleva la categorización propuesta denominada Gerencia 4.0, como perspecti-
va multidimensional, paradigmática e impulsora de la actividad empresarial liderente, exible pero a la vez
humanizadora, ante la incidencia disruptiva que implica aplicabilidad de una digitalización tecnológica, en
la gestión contemporánea.
Para complementar las temáticas abordadas, se analiza a través del ensayo “Plan de mejora continua
propuesto para la administración tributaria nacional en Venezuela”, los desafíos a los cuales se enfrentan la
Administración Tributaria en el desarrollo de sus actividades, interesantes aspectos que de forma signicati-
va conllevan a concluir que la elaboración de una propuesta demuestra la posibilidad de trabajar sobre me-
joras continuas para lograr los objetivos esperados. Posteriormente, bajo la perspectiva del ensayo “Análisis
del discurso y análisis crítico en las ciencias de la salud”, se debate sobre la aplicación de estas herramientas
esenciales para abordar las complejidades inherentes a la comunicación en la atención médica en la forma-
ción de profesionales de las Ciencias de la Salud, consideradas fundamentales para promover una práctica
más inclusiva, empática y consciente de las complejidades del entorno sanitario.
Desde este marco de reexión, es de destacar el valioso aporte de los investigadores para la consolida-
ción de la producción presentada en el Vol. X No. I de la revista cientíca, enalteciendo el quehacer de la la-
bor universitaria, colocando como distingo esencial la vigencia del conocimiento generado cuyo propósito es
conceder a los lectores un abordaje diverso de la realidad enmarcada en la premisa de contribución, así como
de fortalecimiento de nuevas propuestas. Bienvenidos a este espacio destinado a la consolidación de ideas.
Dr. Daniel Romero
Decano de la División de Investigación y Postgrado
Correo: daniel.romero@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0003-2768-3139
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Artículos
Innovación y Gerencia. Revista cientíca arbitrada
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 08 - 13
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Rol de los centros de costos
y benecios en la praxis
contable moderna
Rafael Ricardo Espina Pion
Contador Público (2007) y Economista (2012), Especialista en tributación
(2014) egresado de la Universidad del Zulia. Magister en Administración de
Empresas Universidad Rafael Urdaneta. Candidato a Doctor en Contabilidad
Universidad de Los Andes. Experiencia laboral en rmas contables como Er-
nst & Young por 3 años y Accenture por 3 años. Actualmente desempe-
ñando funciones en una rma americana Mighty nonprots.
Correo Electrónico: rafaelespinap@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0009-0005-9278-1442W
RESUMEN: El propósito principal de la contabilidad es proporcionar información -
nanciera relacionada con una organización. Ella se encarga de la medición, registro
y presentación de informes a grupos de interesados, con la nalidad de que tomar
decisiones con los datos proporcionados por ésta y así cumplir con los objetivos. El
contador público se enfrenta a desafíos referente a los requerimientos de reportes,
en instituciones reguladoras como grupos sociales, tanto interna como externa a la
compañía, por lo cual éste debe prestar atención a los detalles de dichos estados
nancieros. Basados en unos de los autores principales de la contabilidad de costos,
Polimeni (2003), y Touvila (2022), El propósito del artículo es delimitar y establecer
la importancia de los centros de costos y benecios en la contabilidad. Para esto se
realiza una investigación documental para determinar el grado actual de relevancia
que se le otorga a dicha herramienta. El artículo ha sido realizado bajo un enfoque
descriptivo reexivo según Hurtado (2010), mediante una revisión documental rela-
cionado con la denición y aplicación de los centros de costo y benecio. Se emplea-
ron como fuentes de información la consulta de textos y artículos publicados sobre
los centros de costos y benecios en la contabilidad. Se concluye y al mismo tiempo
se determina la importancia de los centros de costos y benecios para la creación de
una estructura de reporte integrada, donde se puede resumir la complejidad organi-
zacional y sus resultados nancieros en reportes comprensibles y manejables para
cualquier miembro de una organización.
PALABRAS CLAVE: Costos, Benecios, Contabilidad.
Introducción
El proceso de integración que ha experimentado el mundo
en los últimos años, ha transformado la forma como las nanzas
son gestionadas y en ello la contabilidad forma parte integrante
de esto. Es importante destacar que la profesión ha experimenta-
do intentos sustanciales de integrar la practica en un conjunto de
normas estandarizadas para garantizar información able y com-
parable entre las entidades y en el horizonte de tiempo considera-
ble. En el mundo actual, las fusiones, adquisiciones, integraciones,
consolidación de unidades de negocios han hecho que el recono-
cimiento, medición y presentación de la información nanciera sea
un proceso complejo que requiere ser presentado de una manera
comprensible e integrada.
ROLE OF COST AND BENEFIT CENTERS IN ACCOUNTING PRAXIS
ABSTRACT: The main purpose of accounting is to provide nancial information
related to a company. Giving this oversees measuring, registering, and presenting
reports to certain groups of society interested in it, with the meaning of making
decisions based upon these numbers. Currently, accountants face even greater
challenges to comply with reporting requirements in government agencies as well
as specic groups in society requesting that information, internally and externa-
lly, special attention is required to the nancial statements. Based on authors like
Polimeni (2003) and Touvila (2022), the purpose of the article is to facilitate the
CPA Labor, prot, and Cost Center Act to allow clear and more complete reporting
to take decisions based on parameters requested for the nancial information.
The conclusion is the importance of entering cost centers and prot centers in
the structure of the accounting at any given level, to better control the nancial
results of the organization.
KEYWORDS: Costs, Benets, Accounting.
PAPEL DOS CENTROS DE CUSTO E BENEFÍCIOS NA PRÁTICA
CONTÁBIL
RESUMO: O objetivo principal da contabilidade é fornecer informações nanceiras
relacionadas a uma empresa. Isso envolve a medição, registro e apresentação de
relatórios a determinados grupos da sociedade interessados, com o objetivo de
tomar decisões com base nesses números. Atualmente, os contadores enfrentam
desaos ainda maiores para cumprir os requisitos de relatórios em órgãos gover-
namentais e grupos especícos da sociedade que solicitam essas informações,
tanto internamente quanto externamente. É necessária uma atenção especial às
demonstrações nanceiras. Com base em autores como Polimeni (2003) e Touvila
(2022), o objetivo do artigo é facilitar o trabalho do contador público, introduzin-
do os centros de custos, lucros e atuação como meio de fornecer relatórios mais
claros e completos para embasar decisões com base nos parâmetros solicitados
para as informações nanceiras. A conclusão é a importância de incorporar os
centros de custos e centros de lucro na estrutura contábil em qualquer nível, a
m de melhor controlar os resultados nanceiros da organização.
PALAVRAS-CHAVE: Custos, Benefícios, Contabilidade.
RÔLE DES CENTRES DE COÛTS ET DES BÉNÉFICES DANS LA
PRATIQUE COMPTABLE
RÉSUMÉ: Le but principal de la comptabilité est de fournir des informations nan-
cières liées à une entreprise. Dans ce cadre, elle supervise la mesure, l’enregistre-
ment et la présentation de rapports à certains groupes de la société intéressés,
dans le but de prendre des décisions basées sur ces chiffres. Actuellement, les
comptables font face à des dés encore plus importants pour se conformer aux
exigences de déclaration des organismes gouvernementaux, ainsi qu’aux deman-
des spéciques de certains groupes de la société qui sollicitent ces informations,
tant en interne qu’en externe. Une attention particulière est requise envers les
états nanciers. En se basant sur des auteurs tels que Polimeni (2003) et Touvila
(2022), le but de l’article est de faciliter le travail du comptable en introduisant
les centres de coûts, de prots et d’activités, an de fournir des rapports plus
clairs et complets permettant de prendre des décisions basées sur les paramè-
tres demandés pour les informations nancières. La conclusion met en évidence
l’importance d’intégrer les centres de coûts et les centres de prots dans la struc-
ture de la comptabilité à tous les niveaux, an de mieux contrôler les résultats
nanciers de l’organisation.
MOTS-CLÉ: Coûts, Bénéces, Comptabilité.
Recibido: 28-05-23. Aceptado: 16-03-2024 08
La contabilidad en la actualidad se ha transformado
en una ciencia compleja, esto se ha reejado en gran par-
te del mundo, fenómeno que puede ser explicado por la
estandarización que está ocurriendo a nivel global, donde
los países están eligiendo el reporting bajo Normas Inter-
nacionales de Información Financiera o Principios Ameri-
canos.
Asimismo, la dinámica económica donde las ope-
raciones que requieren una ingeniería económica sólida
como las fusiones, adquisiciones de empresas, consoli-
dación de nuevas compañías por parte de conglomerados
económicos mundiales de gran importancia, hacen que los
reportes contables sean cada vez más complejos.
Es en este contexto, es donde surgen los centros de
costos y benecios, los cuales constituyen herramientas
alfanuméricas que pueden ayudar tanto a grandes como
a pequeñas empresas a controlar de una manera ecaz,
costos generados tanto jos como variables, así como dis-
tinguir las actividades que generan benecios o no. Es así
como, el propósito de este artículo es contribuir mediante
un aporte teórico a comprender la importancia del rol de
los centros de costos y benecios en la praxis contable.
Los centros de costos y benecios facilitan de manera
sustancial la labor de los contadores públicos, así como el
entendimiento de la información por parte de los usuarios
y su utilidad para con estos. En este sentido, explicado lo
anterior, se visualiza la importancia de abordar el estudio
de la aplicación de herramientas que permitan simplicar
en la praxis contable empleando los centros de costos y
benecios para el reporting contable a toda escala organi-
zacional, el impacto que ha tenido y tiene sobre los usua-
rios nales de la información nanciera y el diferentes es-
calas y nomenclaturas que se pueden utilizar en estos para
identicarlos.
La investigación realizada tuvo como objetivo: De-
terminar el rol e importancia de los centros de costos y
benecios en la contabilidad. Desde un punto de vista
propositivo con este artículo se pretendió concientizar a la
comunidad administrativa y contable sobre el rol operati-
vo y estratégico de los centros de costos y benecios para
la toma de decisiones gerenciales y para el cumplimiento
de los requerimientos de reporting de instituciones regu-
ladoras y determinados usuarios de la información nan-
ciera. Asimismo, fomentar el interés y participación en la
creación de este breakdown en la estructura contable de
una empresa.
La investigación se propone realizar una revisión do-
cumental de que son los centros de costo y benecios,
como actúan sobre la contabilidad y el impacto positivo
que pueden tener sobre todo el reporting en todas las
áreas organizaciones y en los distintos usuarios de la in-
formación nanciera. Por ende y para alcanzar los objeti-
vos propuestos, se desarrolla esta investigación, vinculan-
do los centros de costo y benecios con la contabilidad
moderna y los requerimientos de información actual.
Fundamentación Teórica
Denición y características de los centros de
costo y benecio
El centro de costo y los centros de benecio tienen
una nalidad marcada en la toma de decisiones geren-
ciales, por lo cual podría decirse que tienen un enfoque
costo-benecio. Según Horngren, Datar y Foster (2007), se-
ñalan que en el enfoque costo-benecio los contadores se
enfrentan continuamente a decisiones que tienen que ver
con la asignación de recursos como por ejemplo comprar
un nuevo software o contratar un nuevo empleado.
Esta visión costo-benecio está vinculada en un sen-
tido estricto de la visión de resultados de una compañía,
donde se adopta un sistema de contabilidad departamen-
tal, en donde se evalúan los costos incurridos en cada una
de las operaciones realizadas y los benecios que estas
generan.
Los recursos tienen que gastarse si con ellos se van a
alcanzar las metas de la compañía con relación a los cos-
tos esperados. Los benecios deberían exceder los costos
esperados. Los benecios y costos esperados no son fáci-
les de cuanticar, debido a que la estructura de algunas
compañías suele ser compleja y las operaciones que rea-
lizan de una magnitud considerable y que afectan divisio-
nes, departamentos y segmentos, esta situación diculta
la cuanticación y medición de los recursos empleados.
No obstante, el enfoque costo-benecio resulta de
utilidad para tomar decisiones en cuanto a la asignación
de recursos. En esta asignación de recursos, operan tran-
sacciones que pueden ser de un grado de complejidad in-
tenso, extenso, que no permiten su fácil interpretación a
primera vista, con lo que se evalúa la necesidad de herra-
mientas simplicadoras.
Dado esta dicultad de cuanticación de los costos
y benecios esperados en una compañía surgen los cen-
tros de costo y centros de benecio como elemento fun-
damental del reporte de contabilidad moderno. Un cen-
tro de costo es un departamento o función dentro de una
organización que no genera directamente ganancias pero
que todavía cuesta dinero a la compañía para operar. Los
centros de costo contribuyen de manera indirecta a la ren-
tabilidad, caso contrario de los centros de benecio que
contribuyen directamente a la rentabilidad de la compañía
por medio de su accionar, (Tuovila 2022, P2).
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 28-05-23. Aceptado: 16-03-2024 09
Los centros de costo y benecios, se explica que se
pueden constituir en herramientas poderosas, debido a
que por medio de ellas se puede llegar a crear reportes
de nancieros para estructurarlos en unidades, donde se
puede resumir e interpretar la información de una manera
más simplicada, así como poder explicar los resultados
incurridos en un periodo determinado.
Concatenado con esto, el artículo contempla que los
centros de costos y benecios tienen un responsable asig-
nado, el cual es responsable de mantener las cifras alinea-
das al presupuesto, sin embargo, existe la limitante de que
no necesariamente estas actividades generan benecios,
Es así como pueden existir centros de costos para áreas
de soportes que son necesarias para el desenvolvimiento
de la compañía, pero no contribuyen a generar ganancias.
Horngren, Datar y Foster (2007), denen los costos di-
rectos como aquellos que pueden rastrearse directamente
al objeto de costo, producto o servicio de manera econó-
micamente factible, tangible, es decir son los que contri-
buyen a generación de ingresos por medio de la produc-
ción. Los costos indirectos, por su parte, son aquellos se
relacionan con el centro de costo en particular, pero no
pueden rastrearse a ese objeto de costo de manera eco-
nómicamente factible, un costo necesario para soporte de
la actividad operativa del negocio, pero que no contribuye
de forma directa a la generación del producto o servicio.
Es así como se visualizan directamente como actúan
los centros de costos y centros de benecios sobre la con-
tabilidad y la contabilidad de costos, registrando separa-
damente lo que son los costos directos y los costos indi-
rectos de una compañía, ahí los centros de costos tendrían
un rol fundamental en separar la naturaleza de ambos.
Por medio de los centros de costo y los centros de
benecio se puede hacer seguimiento de los costos reales
directos e indirectos, haciendo una clara distinción entre
ellos y hace calcular cuales actividades generan benecios
y cuales sirven de soporte para las operaciones, y basa-
do en esto, tomar decisiones de ahorro e inversión. Es así
como Polimeni (2003) denen el costo como un valor sa-
cricado para adquirir bienes y servicios que se mide me-
diante la reducción de un activo o al incurrir en un pasivo
para lograr benecios presentes o futuros.
El control de los costos con el presupuesto es una ac-
tividad fundamental en una organización. Esta impulsa la
productividad y la eciencia, y ahí los centros de costos y
benecios suelen jugar un papel fundamental, al detallar
las actividades generadoras de ingresos y sus costos rela-
cionados, así como las actividades de soporte de estas, en
una serie de códigos fáciles de resumir e interpretar. Dado
lo anterior, las operaciones de un negocio en muchos ca-
sos suelen ser complejas, razón por la que la planicación
y el control son esenciales para el éxito nanciero y opera-
ciones de la empresa.
En este contexto, los centros de costos son un códi-
go alfanumérico que permiten una estructura de detalle
con la cual visualizar y controlar los costos generados en
una determinada actividad o departamento, lo que resulta
fundamental para incrementar los niveles de eciencia y
rentabilidad en un negocio. Esta herramienta en conjun-
to con los centros de benecios, la cual cumple la misma
función ligada a la generación de ingresos y por ende ren-
tabilidades, permite facilitar el análisis de datos y la toma
de decisiones gerenciales.
Operatividad de los centros de costos y centros
de benecio en la contabilidad.
Brito (2001), dene al estado de resultados como un
estado nanciero donde se muestran los ingresos y egre-
sos, así como el resultado de las operaciones que reali-
zó una empresa durante un periodo determinado. En este
sentido, se evidencia si la empresa ganó o perdió algo, por
lo cual utiliza las cuentas nominales en su estructura.
Es un estado nanciero donde se muestran los in-
gresos, costos y gastos, así como el resultado de las tran-
sacciones que una empresa realizó durante un periodo.
El estado de resultados permite analizar la rentabilidad,
de una compañía, así como hacer seguimiento por medio
del presupuesto a las principales cuentas que constituyen
costos que se quieren controlar y disminuir.
Es en este estado nancieros donde los centros de
costos y los centros de benecio se incorporan para crear
un reporting más detallado, formando parte de esas cuen-
tas. Touvila (2022), señala que los centros de costos con-
tribuyen a la eciencia operacional de las organizaciones,
mejorando el servicio al cliente o incrementando el valor
del producto o servicio que se ofrece.
Es así como a pesar de contar con una herramienta
ecaz como para determinar los generadores de costos
que afectan la rentabilidad de una empresa, muchas PY-
MES desconocen como implementar o incorporar en su
contabilidad estructuras por centro de costos con el pro-
pósito de ayudar su gestión.
Básicamente se visualiza de lo previamente explica-
do que los centros de costos y benecio actúan sobre las
cuentas nominales o de resultados y no sobre las cuen-
tas patrimoniales o de balance, por lo cual se considera
en términos de solo este reporte. El estado de resultado
forma parte integral de los estados nancieros que deben
presentarse de forma obligatoria.
En tal sentido, al formar parte los centros de costos
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 28-05-23. Aceptado: 16-03-2024 10
y benecios de la contabilidad permiten condensar y pre-
sentar a ciertos usuarios que lo requieran información so-
bre segmentos de negocio y operaciones detalladas sobre
la cual se pueden tomar decisiones estratégicas, permi-
tiendo un mejor entendimiento de los reportes.
Ramírez (2008), maniesta que para lograr el desa-
rrollo integral de las empresas se debe contar con herra-
mientas que contribuyan principalmente a las funciones
de planeación y control. El control que se realiza por me-
dio de los centros de costos que asignados a los libros de
contabilidad de una organización, mediante el ingreso de
una transacción para la cual se conoce el departamento,
actividad o unidad de negocio que está directamente invo-
lucrada en la generación de ingresos es fundamental para
la adecuada gestión organizacional de una empresa. Por
medio de estos se pueden comparar cifras del presupues-
to vs contabilidad en busca de maximizar benecios.
La segmentación de los costos y benecios en códi-
gos permiten un control mayor y facilita el análisis a un
nivel mucho más detallado, permitiendo presupuestos
predicciones y cálculos mucho más efectivos. Por medio
de los centros de costos y benecios se pueden generar
detalles por partidas de costo y benecio para el análisis
de los estados nancieros por división, unidades o depar-
tamento con el propósito de incrementar la rentabilidad y
productividad de la empresa.
Existen programas contables que posibilitan un nivel
de detalle mayor para desagregar costos y benecios, por
ejemplo, agregando una variable como las networks, pu-
diendo asignar recursos del presupuesto, así como evaluar
su ejecución en un periodo determinado.
Tipos de centros de costos y centros de
benecios.
La creación de los centros de costos involucra per-
sonas, actividades, áreas, costo de equipos en forma de
activos jos. Para Touvila (2022), los centros de costos más
comunes son los creados basados en los departamentos
de una compañía, atendiendo a su función dentro de ésta,
siendo estos identicados como centros de costos opera-
cionales.
Otro tipo de centro de costos son los centros de costo
de personal, los cuales sirven para asignarle un código al-
fanumérico a cada empleado, con la nalidad de controlar
presupuestariamente el costo por cabeza de cada uno de
estos y las áreas para las cuales cada uno está asignado.
Los centros de costo y benecio permiten crear, depen-
diendo de la estructura de la compañía, composiciones
que permiten desagregar las unidades y operaciones de
una compañía, lo cual permite hacer un seguimiento más
regular y consistente de las transacciones y diferentes cos-
tos incurridos en el negocio.
Existe los centros de costos impersonales o de ma-
quinarias y equipos dirigidos a contabilizar aquellos cos-
tos de mantenimiento, depreciación, mermas, perdidas
por obsolescencia, accidentes, reparaciones, y todo el
costo relacionado a la operatoria de maquinaria pesada
en la compañía. Estas secciones pueden formar partidas
con importancia relativa o materialidad signicativa para
lo cual la gerencia quiera conocer estos costos de forma
especíca.
Los centros de costos atendiendo a la localización
son aquellos que atienden a la geografía, son empleados
para la toma de decisiones de si reubicar a un miembro
de la compañía a una cierta localización de una planta o
departamento. Estos normalmente son relacionados a los
gastos realizados por regiones y los costos incurridos geo-
grácamente y no contienen benecios e ingresos relacio-
nados a la actividad de venta por región, para eso existen
los centros de benecios.
Los centros de costo por producto son los relaciona-
dos con el desarrollo, construcción y salida al mercado de
un producto. Normalmente incluye todo lo relacionado a
facilitar la salida al mercado de un producto. Otros centros
de costos que vale mencionar serían los relacionados a las
actividades de servicios y los de proyectos que una com-
pañía esté desarrollando.
Los centros de costo en este sentido, actuarían como
un eje que permitiría identicar con facilidad las activida-
des relacionadas con el desarrollo de ese nuevo producto
a servicio, con lo actual se podrían establecer los costos
incurridos en un proyecto tanto directos como indirectos,
los benecios que se deriven de estos a futuro y el margen
obtenido.
El software moderno y su adaptación a los cen-
tros de costos y benecios.
Los softwares actuales usados a nivel global como,
por ejemplo: SAP, Quickbooks, Oracle, se han adaptado en
gran medida a las compañías departamentalizadas para
que estos puedan distribuir sus pérdidas o ganancias en
un código normalmente alfanumérico, que les permite
conocer cifras y generar reportes complejos y facilitar la
toma de decisiones a nivel de distintos segmentos de ne-
gocio. En SAP se denominan centro de costo y centro de
benecios:
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 28-05-23. Aceptado: 16-03-2024 11
Fuente: Sap System 2019.
En este sentido se pueden agrupar los centros de
costos desde un determinado código hasta otro, pudiendo
delimitar cuales dejar excluidos y así generar un reporting
más completo y personalizado con el propósito de gene-
rar cifras pertinentes con las cuales tomar las decisiones
inherentes. Otro software masicado en la actualidad en
Norteamérica, más que todo en el sector de la pequeña y
mediana industria es Quickbooks, en el cual la nomencla-
tura está determinada como clases:
Fuente: Quickbooks System, 2023
La empresa establece una serie de codicaciones
para las partidas de ingresos, costos y gastos las cuales
contabilizará en las denominadas clases, pudiendo agre-
gar niveles de desagregación conforme a divisiones, de-
partamento, unidades de negocio, etc. A su vez, en la
sección de reportes se pueden obtener unos niveles de
desagregación importantes conforme a la estructura y ob-
jetivo de la organización, así como la visión que posean los
contadores públicos pertenecientes a ésta.
Fuente: Quickbooks Desktop System, 2023
En este mismo sentido quickbooks permite crear fac-
turas directamente imputables a centros de costo y bene-
cios, lo cual resulta una gran ventaja a la hora de vincular
ambas variables ingresos y costos incurridos en determi-
nada actividad. Otro software adaptado a esta realidad es
Oracle, los cuales permiten contabilizar operaciones por
centro de costo y centro de benecios, asignarlo a una de-
terminada división, departamento, unidad de negocio, co-
locarle el nombre que resulte más apropiado, función que
cumple dentro de la organización, así como el responsable
asignado a este proyecto:
Fuente: Sap System 2019
En la imagen se visualiza un centro de costo de per-
sonal el cual se puede asignar por segmento de negocio,
el valor del costo incurrido y la descripción, a más detalle
en términos especícos se observa el número de identi-
cación del empleado, la fecha de ingreso y el nombre de la
persona relacionada.
Fuente: Oracle System 2018
Asimismo, Oracle permite el incluir y excluir centros
de costo para el análisis más apropiado que considere el
contador público, así como establecer los nombres, una
descripción detalla que permita su identicación de ma-
nera oportuna.
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Recibido: 28-05-23. Aceptado: 16-03-2024 12
Metodología
Con base a lo antes expuesto, el artículo se propuso
puntualizar la importancia de los centros de costos y be-
necios en la praxis contable, éste ha sido realizado bajo
un enfoque descriptivo reexivo acorde a lo expresado
por Hurtado (2010), mediante una revisión documental re-
lacionado con la denición, características y aplicación de
los centros de costo y benecio en praxis contable. Se em-
plearon como fuentes de información la consulta de textos
y artículos publicados sobre los centros de costos y bene-
cios en la contabilidad.
Reexiones
La actualidad empresarial en el mundo se ha trans-
formado, la globalización como fenómeno ha traído una
serie de operaciones que hacen que las transacciones
sean cada vez más complejas y sosticadas. En este senti-
do los contadores públicos requieren de herramientas que
les permitan ejercer sus funciones de una forma más e-
ciente y que a su vez cumplan con los requerimientos para
la toma de decisiones de la gerencia de la organización a
la que pertenecen.
En este sentido, los centros de costos y benecios su-
ponen una poderosa herramienta técnica que permite en
la actualidad a los contadores públicos establecer delimi-
taciones, estructuras de proyectos compleja, desagregada
en divisiones, unidades de negocio, departamentos, etc.
En este sentido se pueden constituir y obtener reportes
válidos para la toma de decisiones empresariales de ma-
nera rápida y conable.
Al tener el contador de la compañía o la persona res-
ponsable la carga de datos, la posibilidad de desagregar
las operaciones de la empresa en varias actividades o ta-
reas que permitan la evaluación de la división, departa-
mento, unidad de negocio, entre otros; permite establecer
una gran ventaja para el análisis de los resultados obte-
nidos.
El hecho de contar en la actualidad con softwares
adaptados a esta realidad operacional facilita la labor del
contador público, teniendo éste que enfocar la mayor par-
te de su trabajo al análisis de datos y a las recomenda-
ciones a la gerencia que permitan el cumplimiento de las
metas y objetivos propuestos en primera instancia.
La mayoría de las empresas podrían mejorar su ges-
tión e identicar costos con mayor facilidad, más que todo
en las organizaciones familiares o PYME en la cual pueden
existir ciertos costos difíciles de identicar, dado lo sca-
lista de la contabilidad local, con lo cual se puede subdivi-
dir por las áreas necesarias que consideren los expertos y
distinguir entre los directos e indirectos.
Conclusiones
Los centros de costo y benecios cumplen un rol fun-
damental en la contabilidad y reporting actual. Estos per-
miten conocer un desglose de cifras importante, en el cual
la toma de decisiones se puede realizar de manera más
rápida, facilitando las operaciones y transacciones de ne-
gocios estructurados de forma compleja.
Este, es un código normalmente alfanumérico, lo cual
permite un campo de descripción para su fácil identica-
ción y su exportación a reportes que permitan visualizar
los ingresos y gastos teniendo un gran impacto en el mo-
delo de negocios modernos y en los que cualquier com-
pañía, sea PYME o grande podría y debería involucrarse,
con la nalidad de conocer a detalle por división o depar-
tamento sus nanzas y tomar decisiones oportunas ante
mercados rápidamente cambiantes.
Con esto se visualiza la gran importancia de los cen-
tros de costo y benecio para la gerencia de una empresa
en pro de la ecacia y eciencia de sus procesos, tecni-
cando las nanzas, facilitando las decisiones de uso de
materiales, gestión de recursos humanos, decisiones de
compra y servicios, reubicaciones de recursos, cierre o in-
auguración de líneas de negocios y así un número de be-
necios importante con esta práctica contable.
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Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
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Innovación y Gerencia. Revista cientíca arbitrada
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 14 - 19
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Fraternidad Interuniversitaria como agente
potenciador de ciudadanía mundial
para la calidad social
Loraine Palmar
Doctora en Educación (UNERMB, 2022); Magister Scientiaruam en Ciencias de
la Comunicación (URBE,2011); Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas
(LUZ, 2007). Docente Titular de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández,
secretaria de la UJGH. Docente Agregada de la Universidad del Zulia PEII
Nivel B. Correo Electrónico: lpalmar@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0003-2768-3139
Losangela Palmar
Doctora en Educación (UNERMB, 2022); Magister Scientiaruam en Ciencias de
la Comunicación (URBE,2012); Licenciada en Comunicación Social – Mención
Publicidad y Relaciones Públicas (URBE, 2008). Directora Académica de la
UJGH. Docente Titular de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández. PEII
Nivel 1A. Correo Electrónico: losangela.palmar@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0003-2768-3139
Daniel Romero
Doctor en Ciencias Gerenciales (URBE) Magister Scientiaruam en Gerencia
Empresarial (URBE) Ingeniero en Informática (URBE). Decano de Investigación
y Postgrado y Docente Titular de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández.
PEII Nivel B. Correo Electrónico: daniel.romero@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0003-2768-3139
RESUMEN: La presente investigación tuvo como nalidad, analizar la fraternidad en-
tre universidades, como agente potenciador de ciudadanía mundial para la calidad
social. Sustentado por las teorías de Cox (2013), Arango (2013), UNESCO (2015), Gonzá-
lez y Cardentey (2016) entre otros. Enmarcada en el paradigma positivista a través del
análisis descriptivo, para dar sustento a la argumentación planteada. Se considera
que las universidades tienen en su haber, la responsabilidad fundamental de formar
- Profesionales Ciudadanos -, dotados de principios y valores, como responsables de
cambio y bienestar social a través sus programas. En denitiva, son las instituciones
educativas en su esencia, promotoras fundamentales de la enseñanza de principios
para la vida, por ello la necesidad ser partícipes de manera conjunta en el rol dele-
gado.
PALABRAS CLAVE: Ciudadanía mundial, Calidad Social, Fraternidad
Introducción
Las sociedades que han surgido de las transformaciones ge-
neracionales y tecnológicas, han establecido nuevas formas de
convivencia para alcanzar su desarrollo, siendo un gran reto la
adaptación de sociedades a patrones diferentes, a los que durante
décadas dieron evidencia de moralidad y buenas costumbres. En
tal sentido, los ciudadanos responsables consigo mismos y con el
entorno social, representan un importante agente de cambio, para
mantener una sociedad alineada a normativas de conducta para el
bien común.
INTERUNIVERSITY FRATERNITY AS AN ENHANCER OF GLOBAL CITIZENSHIP FOR
SOCIAL QUALITY
ABSTRACT: The purpose of this research was to analyze the fraternity between
universities, as an agent that enhances global citizenship for social quality. Su-
pported by the theories of Cox (2013), Arango (2013), UNESCO (2015), González
and Cardentey (2016) among others. Framed in a quantitative methodological
structure, the study focused on a documentary investigation process, to support
the silver argument. It is considered that universities have the fundamental
responsibility of training - Citizen Professionals -, endowed with principles and
values, therefore, as responsible for change and social well-being through their
programs, the fraternity plays a fundamental role in universities to link to these
educational organizations and join forces for the common good, under a percep-
tion of coopetition and win-win. In short, educational institutions are, in their
essence, fundamental promoters of the teaching of principles for life, which is
why it is necessary to jointly participate in the delegated role.
KEYWORDS: World citizenship, Social Quality, Fraternity, Universities.
FRATERNIDADE INTERUNIVERSITÁRIA COMO AGENTE POTENCIALIZADOR DA CIDA-
DANIA GLOBAL PARA A QUALIDADE SOCIAL
RESUMO: O objetivo desta pesquisa foi analisar a fraternidade entre universida-
des como agente potencializador da cidadania global para a qualidade social.
Embasado nas teorias de Cox (2013), Arango (2013), UNESCO (2015), González e Car-
dentey (2016), entre outros, ela se enquadra no paradigma positivista por meio da
análise descritiva para fundamentar a argumentação proposta. Acredita-se que
as universidades têm a responsabilidade fundamental de formar “Prossionais
Cidadãos”, dotados de princípios e valores, como agentes de mudança e bem-es-
tar social por meio de seus programas. Em última análise, as instituições educa-
cionais são promotoras fundamentais do ensino de princípios para a vida, razão
pela qual é necessário participar conjuntamente no papel delegado.
PALAVRAS-CHAVE: Cidadania global, Qualidade social, Fraternidade.
FRATERNITÉ INTERUNIVERSITAIRE EN TANT QU’AGENT RENFORÇANT LA CITOYEN-
NETÉ MONDIALE POUR LA QUALITÉ SOCIALE
RÉSUMÉ : Cette recherche avait pour objectif d’analyser la fraternité entre les uni-
versités en tant qu’agent renforçant la citoyenneté mondiale pour la qualité so-
ciale. Soutenue par les théories de Cox (2013), Arango (2013), l’UNESCO (2015), Gon-
zález et Cardentey (2016), entre autres, elle s’inscrit dans le paradigme positiviste
à travers une analyse descriptive pour étayer l’argumentation proposée. Il est
considéré que les universités ont la responsabilité fondamentale de former des
“Professionnels Citoyens” dotés de principes et de valeurs, en tant qu’acteurs du
changement et du bien-être social grâce à leurs programmes. En n de compte,
les institutions éducatives sont des promoteurs essentiels de l’enseignement des
principes de vie, d’où la nécessité de participer conjointement au rôle délégué.
MOTS-CLÉ: Citoyenneté mondiale, Qualité sociale, Fraternité.
Recibido: 26-02-24. Aceptado: 29-05-24 14
Desde las instituciones de educación inicial, hasta es-
tudios superiores, cátedras como Moral y Cívica, Familia y
Ciudadanía o Educación en valores, son solo algunas de las
diferentes formas de enseñanza que se incluían en progra-
mas de formación para generar aporte a las sociedades,
que progresivamente se irían incorporando al campo la-
boral.
Desde el punto de vista educativo, esos programas
enmarcados en la visión de fomentar las buenas costum-
bres, comprenden aspectos básicos cognitivos, actitudi-
nales y afectivos, siendo este último de vital importancia
para alcanzar los resultados proyectados, destacando que,
para lograr una ciudadanía moral, es necesario valorar la
convivencia, que solo se logra mantener y fortalecer cuan-
do se aanza en la base de una Fraternidad Humana.
Con base en lo descrito, la Fraternidad viene a ser una
pieza clave entre la convivencia y la ciudadanía, para dar
paso a la transformación del ser, como individuo sensible
y empático, dotado de solidaridad, familiaridad, compro-
miso y amor por sus semejantes.
Por ello, la importancia radica su principio, como un
todo que engloba etimológicamente la visión de herman-
dad con el prejo (Frater), la concepción de pertenencia
acuñada al sujo (inus) y la cualidad del hombre adecuada
al sujo (dad). Siendo así una cualidad del hombre, que
maniesta un sentido de pertenencia hacia su entorno so-
cial a través de sentimientos de correspondencia.
Lo planteado, conlleva a pensar que desde la visión
fraternal los preceptos de ciudadanía y valores que se im-
parten en las instituciones educativas, se complementan
para hacer posible una armonía participativa, que solo es
posible con la intención de alcanzar la calidad social. Las
Universidades responsables del progreso, deben aanzar
su posición en la formación de - Profesionales Ciudadanos
-, con una mirada integradora no solo con su comunidad
inmediata, sino con quienes hacen posible el crecimiento
sostenido del Estado y el mundo.
Con la presente investigación, se busca analizar la
Fraternidad entre Universidades, bajo una concepción de
hermandad colaborativa para enfrentar la realidad de una
sociedad disruptiva y así hacer aorar la esencia de ciuda-
danía local, nacional y mundial y el rescate de la calidad
social.
Por ello, el estudio se inclina a dar respuesta a las si-
guientes interrogantes: ¿Qué es la Fraternidad desvincula-
da de la religión y qué valores son esenciales en la misma?,
¿Cómo es la promoción axiológica en universidades?, ¿Cuál
es la relación entre ciudadanía mundial y calidad social?
¿Cómo se puede a través de la colaboración basada en Fra-
ternidad Interuniversitaria, generar aportes de ciudadanía
mundial con la visión hacia la calidad social?
Fundamentación teórica
Concepciones teóricas sobre Fraternidad
Históricamente, la Fraternidad ha sido rmemente
asociada a la religión, como una forma de construir socie-
dades hermanadas, vinculantes y elmente integradas. Ha
representado especialmente para el cristianismo, un prin-
cipio por el cual se debería regir la acción humana, como
una forma de sostener esa necesidad de unión entre los
semejantes. Sin embargo, en la práctica no necesariamen-
te debe alinearse a una religión en particular, pues al igual
que el tema de los valores, constituye un axioma en el cual
circundan formas correctas de hacer un mundo para con-
vivir.
Con base en lo descrito, la Fraternidad concebida en
sí como un principio, conlleva a su denición más precisa:
“Es encontrar placer en el bienestar de todo lo que ha vi-
vido, vive o vivirá. Un altruismo universal que se dirige al
otro y a todos los otros”. Attali (1999, p.176) citado por Cox
(2013). Entendiendo al otro, como un individuo desprovisto
de algo que requiere ser atendido con humanidad.
De acuerdo con Attali (1999, p. 176) citado por Cox
(2013), el otro es:
“El débil, desprovisto, solitario, extranjero, el
que está perdido. La hospitalidad es la primera
forma de la fraternidad, muy simplemente de-
nida como el deseo del antrión (..) de recibir
al hospedado (..). El otro puede también ser el
poderoso. En este caso la Fraternidad va del dé-
bil al fuerte. Ella se traduce en admiración, el
placer compartido del éxito del otro. (…) El otro
es el extranjero en el tiempo, los habitantes de
las generaciones pasadas y futuras, desprovistas
porque ausentes, incapaces de participar en las
decisiones de hoy (…). El otro es, en una concep-
ción muy extensiva de la Fraternidad, todos los
seres vivientes, y no sólo los seres humanos”.
La Fraternidad es entonces considerada como un
principio, atendiendo a su amplitud de acción y bene-
cencia, la manera más ecuánime de darle sentido a la her-
mandad entre todo lo que integra el mundo. Es suprema a
los valores, siendo la raíz de la benevolencia, desde donde
parte el ejercicio de dichos valores, como una concepción
de bien común.
Valores fundamentales en la Fraternidad
Siendo la fraternidad vista como un principio que
engloba valores para un bien obrar, contiene un compo-
nente axiológico que permite su accionar entre los que
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destacan:
Amor: De acuerdo con Román (2012) citado por Muji-
ca (2020), el amor como valor es el soporte o depositario
fundamental del bien moral, dado en los actos de querer,
como valor moralmente bueno. Es la fuente de la percep-
ción afectiva- cognitiva de los valores. El amor viene a ser,
en esencia, el valor inicial para toda relación humana efec-
tiva, siendo éste posible a través de la disposición emocio-
nal que muestra un individuo hacia sí mismo y hacia otro.
Gentileza: La gentileza como valor, es la capacidad
de brindar un buen trato al otro. “Está relacionada con el
garbo, la dulzura y amabilidad. El latin gentilis deriva del
gens e indican un clan, es decir un grupo unido por fuertes
vínculos”. Lumera (2023).
Familiaridad: Los núcleos familiares son en esencia,
grupos de individuos con nexos consanguíneos, que com-
parten en espacios y momentos. Es la familia el ejemplo
más claro de un ambiente fraterno. Representa la cons-
trucción social e histórica en la que convergen diversos
procesos de la vida social (productivos-reproductivos) y
múltiples dimensiones de la persona humana (cognitiva,
emocional, física, estética, espiritual y relacional) (Patiño,
2016). Así pues, la familiaridad como expresión relacio-
nal entre los individuos, viene a formar parte fundamental
de la Fraternidad, como valor que fomenta la unión entre
semejantes, llevándolos a ser partícipes en acciones de
bienestar común.
Solidaridad: Es considerada como un concepto nor-
mativo, valor estrechamente relacionado con la igualdad,
aanzada en los derechos que tienen los seres vivos de su
reconocimiento (Arango, 2013), y necesidad de ser atendi-
dos. De igual modo, se concibe como valor, deber, virtud y
principio moral. De Velazco (2018). Es entonces, la acción
de ayudar al otro, la capacidad de humanos y animales,
de asumir la intención de apoyar en situaciones que así lo
requiera, con la nalidad de lograr el bien.
Compromiso: El valor del compromiso, cobra vital im-
portancia dentro de la fraternidad, al considerarse, como
el impulso de la capacidad humana en la toma de concien-
cia, ante una situación que amerite participación efectiva.
El compromiso según Vélez (2022, p18.) es:
“… la decisión de cumplir con lo que se deman-
da, o se espera de uno, con base a una respon-
sabilidad adquirida, delegada o implícita en un
acto, un acuerdo verbal o escrito, un contrato,
una promesa o cualquier relación interpersonal.
Responsabilidad + Decisión = Compromiso”
El principio de la fraternidad, emancipado de la religión,
como punto central para las buenas relaciones humanas,
tiene su estructura fundamentada en los valores, los cua-
les contribuyen al impulso y fortalecimiento del mismo. El
punto de inicio es el valor del amor, que debe prevalecer
en las acciones de cada individuo, amor a sí mismos, por
los semejantes y el entorno, a través de éste es posible el
surgimiento de la gentileza, que posteriormente impulsa
la familiaridad, seguidamente puede nacer la intención de
solidaridad y con ella el compromiso por el bien común,
alcanzando nuevamente el punto inicial que es el amor.
Todos los valores que integran el comportamiento fra-
terno en el hombre, participan en un proceso cíclico, que
dan cabida a la participación entre individuos como seres
sociales e interdependientes, tal como se detalla en la si-
guiente imagen:
Fuente: Palmar, Palmar y Romero (2023)
Promoción Axiológica desde las universidades
La educación en valores, ha sido tema de mucho de-
bate durante décadas. La formación de individuos median-
te el refuerzo de lo moral y correcto, conlleva a repensar
la posición de las instituciones educativas, en las cuales
se considera que la enseñanza de los valores viene de la
familia. Sin embargo, es la escuela el lugar propicio para
rearmar esa enseñanza o canalizarla hacia las prácticas
positivas.
Hoy en día, el desafío es asumido por las universida-
des, en las cuales no solo se debe gestar un nuevo indivi-
duo dotado de competencias profesionales, sino también
morales y cívicas, dando paso a la necesidad de egresar
- Profesionales Ciudadanos -, que solo con la formación
en valores se puede fomentar. Las instituciones de educa-
ción universitaria, tienen una labor titánica, al desarrollar
una formación andragógica, convergiendo con el arraigo
de creencias y costumbres que fueron aprendidas y apre-
hendidas en la niñez o adolescencia, y que en ocasiones
contienen cargas negativas para la sociedad.
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Un modelo andragógico que contemple como eje
transversal la enseñanza de la Fraternidad y los valores
universales, es una de las proyecciones positivas para ase-
gurar la preparación de ciudadanos certicados en diver-
sas áreas académicas. De acuerdo con González y Carden-
tey (2016),
… el proceso docente educativo está concebido
para educar valores, particularmente en estu-
diantes universitarios; para lograrlo se necesita
encaminar el mismo hacia el modelo ideal de
formación, desarrollar el vínculo con la realidad
a través de la formación socio humanista y de-
terminar estrategias didácticas que involucren a
los egresados en una actividad consciente, pro-
tagónica y comprometida.
Por su parte, Rincón, Quijada y Rivera (2023), relacio-
nan la universidad con un espacio de formación en valo-
res, para el bien común en la que se puede:
“…exhibir comportamientos sociales positivos,
tener niveles más altos de autoestima y desa-
rrollar relaciones interpersonales más sólidas.
Supone el fomento de experiencias vinculadas
con la realidad social y cultural, en las cuales el
educando afectivamente se identica con el otro
y asume roles de ayuda, cooperación, aliento,
desprendimiento, necesidad de compartir y de
aplazar benecios inmediatos en pro del bien-
estar del otro, asignar responsabilidades y per-
mitir la toma de decisiones que tengan que
ver con lo justo e injusto, lo correcto e incorrecto
en relación con los otros. De esta manera, se
contribuye al desarrollo del razonamiento moral
y la conducta pro social”
Ciudadanía mundial y Calidad social
La ciudadanía está estrechamente vinculada a los
planes educativos en los diversos niveles, de acuerdo con
la UNESCO (2015, p.14), “la educación nos ayuda a ser pro-
fundamente conscientes, de que nos une nuestra condi-
ción de ciudadanos, de la comunidad mundial y de que
nuestros retos están interrelacionados”. En relación con lo
descrito, como seres sociales necesariamente vinculantes,
es necesario concebir hombres con cargas de principios y
valores, con visión positiva hacia el mundo que le rodea,
involucrado en su entorno local, regional, nacional y mun-
dial.
Según la UNESCO (2015), los actores educativos, tie-
nen como compromiso fundamental ante quienes se for-
man en las instituciones educativas:
- Fomentar el conocimiento por estructuras de
índole mundial que repercutan o no en su pro-
pio entorno inmediato.
- Reconocimiento y respeto de culturas y diver-
sidad.
- Conocimiento de la responsabilidad personali-
dad y social en su entorno y el mundo.
- Compromiso con la paz.
- Respeto al prójimo.
- Fomento de los valores de equidad y justicia.
- Capacidad de discernir y consensuar positiva-
mente sobre las desigualdades sociales.
En este orden de ideas, se considera que las socieda-
des ciudadanas son capaces de establecer sobre la base
de los valores, la búsqueda del bien común, trastocando
aspecto relacionados con la economía, el desarrollo per-
sonal y profesional, su cultura, costumbres o tradiciones,
todas alineadas a lo correcto, dentro del entorno social en
el que se desenvuelva, siendo la calidad social el resultado
de la práctica ciudadana positiva, que se traduce en creci-
miento del benecio común, ciudadanía que no solo debe
ser concebida en su entorno inmediato sino que se puede
ver más allá de una frontera.
Fraternidad Interuniversitaria: Aportes a la ciu-
dadanía mundial y calidad social
La Fraternidad como principio que engloba una se-
rie de valores positivos, en la búsqueda del bien común,
es sin duda, una nueva posibilidad para lograr la vincula-
ción entre universidades, que además de tener un objetivo
común, la formación de profesionales, también coexisten
en un ambiente competitivo por la excelencia académica.
Sin embargo, cimentar las bases de una relación fraterna
entre las instituciones educativas, bajo una inclinación de
coopetencia positiva y productiva, es la proyección hacia
la transferencia del conocimiento y valores, como socieda-
des, justas y unidas por el bienestar social.
Así pues, las universidades venezolanas están llama-
das a establecer dentro de sus planes estratégicos, la vin-
culación permanente con instituciones del mismo ramo y
de sectores diversos, con la nalidad de propiciar un am-
biente fraterno que contribuya a generar aportes desde
la academia, en lo ambiental, cívico, económico, político,
cultural, entre otros.
La construcción de un modelo de vinculación interu-
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Recibido: 26-02-24. Aceptado: 29-05-24 17
niversitaria para el fomento de la fraternidad, de cara a
la necesidad de atender carencias en la actuación ciuda-
dana, es hoy en día un tema de gran relevancia, que debe
estimarse y practicarse con total regularidad.
Las universidades unidas en expresión fraterna, no
solo trabajarán en equipo, sino que lograrían objetivos im-
portantes para el desarrollo de la calidad social, de modo
que los ciudadanos sean capaces de participar con civis-
mo, no solo en el desarrollo económico, sino también so-
cial de sus propias comunidades familiares, vecinales y la-
borales, bajo condiciones que garanticen el crecimiento y
fortalecimiento de la cultura de ciudad de mundo racional.
El comportamiento del hombre hacia la sociedad y
el ambiente, ha dado muestras de una indiscutible de-
cadencia en la formación de ciudadanía mundial, siendo
sinónimo de ello las guerras en el continente oriental, la
desforestación del pulmón vegetal, la trata de personas y
tráco de animales, el maltrato a la fauna, la discrimina-
ción por diversas índoles, racismo, xenofobia, homofobia,
entre otros, situaciones que dan luces hacia la necesidad
de trabajar desde el conocimiento, para generar aporte
que contribuyan a la disminución de los indicadores nega-
tivos en los aspectos antes mencionados.
Considerar la fraternidad interuniversitaria para ge-
nerar nexos institucionales, trabajo en conjunto, relacio-
nes productivas y alianzas de cooperación, permiten la
generación de planes estratégicos locales, regionales y
nacionales, que a grandes voces, podrán ser tema en las
convenciones mundiales, sobre el cambio climático, los
deberes humanos, cultura de paz, entre otros, los cuales
desde los valores representan un reto alcanzable, solo si
la misma sociedad de la mano con las universidades con-
jugan el conocimiento, para lograr hallazgos positivos para
el planeta.
La fraternidad interuniversitaria es la acción suprema
de apalancar el conocimiento hacia la razón de ser de las
casas de estudios, la transformación positiva del mundo.
Por su parte la ciudadanía, desde el aprendizaje inicial de
valores de convivencia en el hogar y la escuela, hasta una
mirada global desde el recinto académico universitario,
sin dudas, determina la importancia de acciones, con vi-
sión de alcanzar la calidad social, con incidencia en los en-
tornos cambiantes a los cuales se enfrenta la humanidad.
Metodología
La presente investigación está enmarcada en el pa-
radigma positivista a través del análisis descriptivo docu-
mental, que según Arias (2012) es un proceso basado en la
búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación
de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados
por otros investigadores en fuentes documentales: impre-
sas, audiovisuales o electrónicas. Cuenta con un diseño
bibliográco orientado al sustento por medio de teorías
comprobadas del hecho investigado.
Consideraciones nales
Las universidades como bastión de conocimientos,
tienen en su esencia la responsabilidad fundamental de
egresar - Profesionales Ciudadanos-, dotados de prin-
cipios y valores. En tal sentido, son las instituciones de
educación universitaria las organizaciones que deben
mostrarse como ejemplo a seguir, dando muestras del
cumplimiento de los fundamentos axiológicos que rigen la
moral y buenas costumbres, llevando adelante la bandera
de la unión, el civismo y la inclinación hacia el logro de
objetivos orientados al bienestar común.
Las instituciones de educación universitaria, en su lu-
cha incesante por la universalidad de saberes, tienen una
labor titánica, al recibir en su seno miles de hombres y mu-
jeres que juegan un papel fundamental en la sociedad, a la
espera de su profesionalización, pero no es, sino aquellas
universidades comprometidas con la ciudadanía mundial,
las que dan pasos rmes hacia el fomento de los valores
como requisito indispensable del ser, que próximamente
se desempeñará en el ámbito laboral, con repercusión en
su entorno social inmediato inicialmente.
Finalmente, se hace necesario propiciar en las insti-
tuciones universitarias, la transversalidad en el currículo
de la Fraternidad y la ciudadanía mundial, la creación de
cátedras libres orientadas a la promoción de valores, de-
sarrollo de mesas de diálogo y discusión, respecto a temas
de interés mundial, acuerdos y mesas de trabajo para al-
canzar objetivos y metas, actividades extensionistas que
involucren a las comunidades, y desde la función de in-
vestigación, creación de redes universitarias, para evaluar
indicadores de la realidad mundial y la propuesta de posi-
bles soluciones.
Son las instituciones educativas en todos sus niveles
y particularmente las Universidades, promotoras funda-
mentales de la enseñanza de principios para la vida, que
contribuyan a la restauración mundial desde la ciudada-
nía, por ello la necesidad de ser partícipes de manera con-
junta en el rol delegado. Ello conlleva a revisar, de manera
permanente, el hacer en los ejes de Investigación, Docen-
cia y Extensión, alineando propuesta de transformación
social, fundamentadas en la reconstrucción del ser social
desde la Fraternidad, como principio fundamental para in-
terrelación humana.
Finalmente, la retórica universitaria debe continuar
en el fomento de la esperanza por un mundo mejor, des-
de la unión de las sociedades, por ello encaminadas hacia
un mismo norte, es posible reimpulsar el desarrollo social,
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 26-02-24. Aceptado: 29-05-24 14
sobre la base de la cohesión interinstitucional.
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compromiso&printsec=frontcover
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Innovación y Gerencia. Revista cientíca arbitrada
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 20 - 26
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Desempeño gerencial para las escuelas
primarias bajo el enfoque por
competencias
Ana Bell Barrera Ruza
MSc Administración de la Educación Básica. Universidad Nacional Experi-
mental Rafael María Baralt (UNERMB) - Bobures, Venezuela.
Correo Electrónico: anabellbarrera@gmail.com
Roaxi Carolina Pimienta Chourio
MSc Docencia para la Educación Superior. Universidad Nacional Experimental
Rafael María Baralt (UNERMB) - Bobures, Venezuela.
Correo Electrónico: pimienta1986roaxi@gmail.com
Dubraska M. Cáceres Zambrano
MSc. Educación Planicación Educativa. Universidad Nacional Experimental
Rafael María Baralt (UNERMB) - Bobures, Venezuela.
Correo Electrónico: dubraskacaceres28@gmail.com
RESUMEN: El presente artículo tuvo como propósito generar una aproximación teó-
rica sobre desempeño gerencial para las escuelas primarias del municipio Sucre,
Estado Zulia bajo el enfoque por competencias, por cuanto se busca propiciar cam-
bios sustantivos en la forma de gerenciar las instituciones educativas, desarrollando
grandes niveles de efectividad, gestionando de esa manera procesos de cambio en
el desempeño de los docentes con el n de alcanzar la excelencia educativa. Se sus-
tentó teóricamente en Benavides (2020), Levy (2021) entre otros. La investigación fue
cualitativa, fenomenológica. Los informantes clave fueron seis directivos. Los ins-
trumentos fueron: entrevista no estructurada, grabaciones. Según los hallazgos los
elementos del desempeño gerencial son un conjunto de funciones, habilidades y
competencias que debe poseer el directivo para desempeñarse de acuerdo con los
requerimientos del Ministerio del Poder Popular para la Educación; la adaptación del
enfoque por competencias a la dirección escolar, implica que el gerente domine, no
sólo conocimientos gerenciales, sino que además posea la aptitud, para solucionar
los problemas.
PALABRAS CLAVE: Desempeño gerencial, enfoque por competencias, escuelas pri-
marias.
Introducción
El desempeño gerencial ocurre en el ámbito de una unidad
social coordinada, estructurada por personas, quienes funcionan
con relativa continuidad, para lograr metas en común, denomina-
da organización , la cual es administrada por individuos llamados
gerentes, por ser los encargados de ocupar los puestos directivos,
demandando ejecutar múltiples actividades para garantizar su óp-
timo funcionamiento. Por lo tanto, en las instituciones educativas,
el desenvolvimiento del personal responsable, implica un continuo
accionar en cuanto a la función la dinámica del plantel, por ello, se
le calica como elemento energetizador.
Por esa razón, el desempeño gerencial, se puede entender
MANAGERIAL PERFORMANCE FOR PRIMARY SCHOOLS UNDER THE
COMPETENCY-BASED APPROACH
ABSTRACT: The objective of this article was to generate a theoretical approach on
managerial performance for primary schools in the Sucre municipality, Zulia sta-
te under the competency approach. It was theoretically supported by Benavides
(2020), Levy (2021) among others. The research was qualitative, phenomenolo-
gical. The key informants were six managers. The instruments were: unstructu-
red interview, recordings. According to the ndings, the elements of managerial
performance are a set of functions, skills and competencies that the manager
must possess to perform in accordance with the requirements of the Ministry of
Popular Power for Education; The adaptation of the competency-based approach
to school management implies that the manager masters not only managerial
knowledge, but also has the ability to solve problems.
KEYWORDS: Managerial performance, competency-based approach, primary
schools.
DESEMPENHO GERENCIAL PARA ESCOLAS PRIMÁRIAS SOB A ABORDAGEM POR
COMPETÊNCIAS
RESUMO: Este artigo teve como objetivo gerar uma abordagem teórica sobre o
desempenho gerencial para escolas primárias no município de Sucre, Estado Zu-
lia, sob a abordagem por competências. Busca-se promover mudanças substanti-
vas na forma de gerir as instituições educacionais, desenvolvendo altos níveis de
efetividade e gerenciando processos de mudança no desempenho dos professo-
res para alcançar a excelência educacional. Foi fundamentado teoricamente em
Benavides (2020), Levy (2021), entre outros. A pesquisa foi qualitativa, fenome-
nológica. Os informantes-chave foram seis diretores. Os instrumentos utilizados
foram entrevistas não estruturadas e gravações. De acordo com os resultados,
os elementos do desempenho gerencial compreendem um conjunto de funções,
habilidades e competências que os gestores devem possuir para atuar de acordo
com os requisitos do Ministério do Poder Popular para a Educação. A adaptação
da abordagem por competências à direção escolar implica que o gerente domine
não apenas os conhecimentos de gestão, mas também tenha a habilidade de
solucionar problemas.
PALAVRAS-CHAVE: Desempenho gerencial, abordagem por competências, escolas
primárias.
RÉFLEXIONS CRITIQUES SUR LES EXERCICES DE POUVOIR DANS L’INTERACTION
ENSEIGNANT-ÉTUDIANT
RÉSUMÉ : Cet article avait pour objectif de proposer une approche théorique de la
performance managériale pour les écoles primaires de la municipalité de Sucre,
dans l’État de Zulia, selon l’approche par compétences. Il vise à favoriser des
changements substantiels dans la manière de gérer les institutions éducatives,
en développant de hauts niveaux d’efcacité et en gérant ainsi les processus de
changement dans la performance des enseignants an d’atteindre l’excellence
éducative. Il s’est appuyé théoriquement sur Benavides (2020), Levy (2021), en-
tre autres. La recherche était qualitative et phénoménologique. Les informateurs
clés étaient six directeurs. Les instruments utilisés étaient des entretiens non
structurés et des enregistrements. Selon les résultats, les éléments de la per-
formance managériale comprennent un ensemble de fonctions, de compétences
et d’aptitudes que le gestionnaire doit posséder pour agir conformément aux
exigences du Ministère du Pouvoir Populaire pour l’Éducation. L’adaptation de
l’approche par compétences à la direction scolaire implique que le gestionnaire
maîtrise non seulement les connaissances en gestion, mais qu’il possède égale-
ment l’aptitude à résoudre les problèmes.
MOTS-CLÉ: Performance managériale, approche par compétences, écoles primai-
res.
Recibido: 29-01-24. Aceptado: 21-05-24 20
como el conjunto de actividades que deben darle cum-
plimiento los gerentes educativos, para conducir efectiva,
ecazmente la organización, lo cual implica asociarlas con
la ejecución de las tareas inherentes a la acción gerencial,
las cuales apoyadas en habilidades, las cuales modelan el
comportamiento del personal, involucrándolos compro-
metidamente con el trabajo, pero, en la actualidad se per-
cibe quizás como parcialmente satisfactorio.
Dentro de ese contexto, esta investigación se propo-
ne generar una aproximación teórica para las escuelas pri-
marias bajo el enfoque por competencias, la cual busca
propiciar cambios sustantivos en la forma cómo se geren-
cian las instituciones escolares desarrollando gran efec-
tividad con base en la promoción del trabajo en equipo,
estableciendo con el cuerpo docente estrategias pedagó-
gicas, tanto dentro como fuera del aula, las cuales motiven
y promuevan el interés de los estudiantes, gestionando
cambios en el desempeño docente, para alcanzar la exce-
lencia en la escuela.
Para ello se plantea como propósito general generar
una aproximación teórica sobre desempeño gerencial para
las escuelas primarias bajo el enfoque por competencias;
siendo los propósitos especícos: Precisar los elementos
del desempeño gerencial ejercido por los directores de las
escuelas primarias; conocer la actitud de los directores
hacia el desempeño gerencial en base al enfoque por com-
petencias, desarrollándose una investigación cualitativa,
con enfoque fenomenológico, aplicada a las instituciones
escolares del municipio Sucre, estado Zulia; sistematiza-
da en este informe conformado de la siguiente manera:
el resumen, la introducción donde se plantea de manera
sintetizada la problemática, la fundamentación teórica, los
hallazgos, la interpretación, las reexiones y las referen-
cias bibliográcas.
Fundamentación Teórica
Desempeño gerencial
Emana del deseo o la necesidad de hacer cambios
para adaptarlos a un nuevo propósito, por lo cual los ge-
rentes educativos no deben limitarse solamente a dar
órdenes e instrucciones emanadas de las autoridades es-
colares; por el contrario, su tarea constituye en impulsar,
lograr cambios, desarrolla acciones y prácticas pedagógi-
cas en relación a las necesidades prioritarias de su centro
de trabajo, así como del equipo docente.
Para que este se desarrolle ecientemente se re-
quiere de los procesos administrativos, interdependientes
unos de otros, pero a su vez relacionaos. Por tanto, puede
ser estudiado con base a diversas variables, las cuales ex-
plican su comportamiento, delimitan su campo de acción.
Al respecto, Stoner (2020), lo denen es la medida de la e-
ciencia y la ecacia de un gerente; grado en que determina
o alcanza los objetivos apropiados.
Por ello, se asocia a las funciones administrativas
formuladas por la teoría clásica de la administración, que
hoy en día se mantienen vigentes sirviendo como patrón
de comparación para determinar cómo debe ser el desen-
volvimiento del gerente educativo en su cargo. Pero, éstas
no son las únicas variables relacionadas con este tema,
también nos permiten conocer su efectividad en su desen-
volvimiento como directivo. En ese sentido, el desempeño
gerencial según Cummings y Schwab (2019):
…esté dado por dos componentes la habilidad
que debe tener el gerente para aclarar las actitu-
des básicas para el desarrollo de los individuos
que tiene a su cargo y la motivación que debe
tener hacia todo el personal con el n de que si-
gan trabajando de la mejor manera en benecio
de la institución (p.90).
Resulta claro que el desempeño del gerente en una
institución escolar es factor clave, predominante para al-
canzar la competitividad directiva frente a las demás orga-
nizaciones, siempre y cuando sus comportamientos tanto
observables como habituales contribuyan al éxito en la
institución; es decir, sus actividades gestionadas mediante
una correcta ejecución, tanto de las funciones como roles
gerenciales, contribuyan a la mejoría, en la conducta del
personal así como lograr las metas institucionales.
Al hablar de desempeño gerencial en la educación
primaria, se establece automáticamente la relación entre
la palabra acción, rol o desenvolvimiento dentro del recin-
to escolar como directivo. En consecuencia, se reere al
cumplimiento laboral del personal que lo integra. Parafra-
seando a Gibson (2019), esta actuación en una institución
educativa depende de su motivación, iniciando o dirigien-
do su comportamiento conjuntamente con su capacidad
laboral para determinar su rendimiento en las funciones
desarrolladas. Es decir, la capacidad del individuo para
ejecutar en el campo laboral, convirtiéndose en una fuerza
interna la cual lo impulse a ser más competente cada día
Por ello, hoy en día, debe estar enfocado hacia el
cambio, involucrando al personal, apoyándose en él, con-
siderando para ello sus sentimientos y emociones, pero
también ideas que éste puede compartir. Estas premisas
conducen a un modelo de dirección, ecaz en la medida
en la cual consiga el apoyo del colectivo para cumplir la
misión institucional. De esa manera, la función directiva
en los centros educativos del nivel de educación primaria,
responde a lo establecido en la Constitución de la Repú-
blica Bolivariana de Venezuela (1999) la cual establece en
sus diferentes artículos (3, 102 y 103), que la misma es un
deber social de máximo interés para el Estado y un de-
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recho humano, toda persona debe recibir una enseñanza
integral, con calidad, con pertinencia social, permanente,
en iguales condiciones, oportunidades. Se dene además
como un servicio público, gratuito, obligatorio, democráti-
co fundamentado en el respeto a todas las corrientes del
pensamiento.
En ese sentido, es imprescindible directivos con ca-
pacidad cumplir los lineamientos emanados del Ministerio
del Poder Popular para la Educación, estar dispuestos a
impulsar en los docentes la práctica innovadora en la so-
lución a los problemas académicos ; por tal razón, utiliza la
comunicación, participación, trabajo en equipo y toma de
decisiones como elementos claves para fortalecer la inte-
racción humana, lograr los objetivos y alcanzar la calidad
educativa.
Elementos del desempeño gerencial
En la actualidad, la sociedad venezolana pasa por una
serie de transformaciones en distintos ámbitos que im-
pactan directamente a los diferentes subsistemas educa-
tivos, afectando particularmente a la educación primaria.
Estos cambios afectan signicativamente las instituciones
escolares, las cuales deben enfrentar constantemente un
gran número de desafíos, reejados en la manera como se
conduce el desempeño gerencial.
En ese sentido, se espera que el siglo XXI, debido a
los cambios propuestos por la sociedad, generen trans-
formaciones en la escuela convirtiéndola en una organi-
zación inteligente, es decir, una institución con capacidad
ofrecer una educación de calidad, donde se favorezca la
participación comunitaria, conducente a fortalecer el cam-
bio político y socio-educativo planteado en Venezuela, con
conciencia social, así como generadora de conocimientos
en colectivo. Por lo anteriormente expuesto, las investiga-
doras consideran los elementos del desempeño gerencial
de la siguiente manera:
Funciones básicas: Las funciones gerenciales se re-
eren al cumplimiento de las actividades administrativas,
implicando numerosas acciones por cuanto ellas permiten
establecer la división del trabajo, autoridad, disciplina, es-
tabilidad en la organización, el espíritu colectivo. En ese
sentido, Jones y George (2019) las denen como aquellas
que “se encargan de ayudar a la organización a hacer el
mejor uso de sus recursos para conseguir sus metas” (p.8).
De acuerdo con los autores anteriores, las funciones
básicas son los elementos esenciales del desempeño ge-
rencial, mediante la cual los directivos cumplen con las la-
bores inherentes a su cargo, ayudándolos a coordinar me-
jor los recursos existentes en la institución. Dentro de ese
contexto, Corredor (2021) acota “el proceso administrativo
funciona como un sistema coordinado de cuatro fases o
aspectos consecutivos: planicar, organizar, ejecutar y con-
trolar” (p.10), las cuales debe cumplir el gerente educativo
para garantizar resultados positivos en la organización.
Se puede armar que, su éxito se evidencia en el
cumplir ecientemente las funciones gerenciales para dar
respuesta a todas las situaciones presentes en la organi-
zación según las orientaciones emanadas del ente rector,
demostrando una conducta activa, consciente, solidaria en
la transformación social, con liderazgo, una visión clara de
la institución y un equipo colaborador con su gestión. Por
tanto, debe dominar la: planicación, organización, direc-
ción, control.
Por otra parte, las habilidades gerenciales contribu-
yen a fortalecer el desempeño laboral del docente, pues
mediante su trabajo pedagógico, administrativo y comuni-
tario se fortalece el propósito de la escuela. En este sen-
tido, las investigadoras lo denen como un sistema que
permite valorar, apreciar las actividades realizadas por
una persona en el cargo cumplido; en consecuencia, se
concibe como la valoración del trabajo realizado atendien-
do los problemas presentados.
Enfoque por competencias
Las competencias se pueden denir como una com-
binación de conocimientos, capacidades, actitudes ade-
cuadas al contexto, siendo elementos clave para el desa-
rrollo personal, profesional del docente en cualquier nivel
educativo. En ese sentido, resultan más que el dominio de
un conocimiento o un procedimiento, pues se constituyen
en habilidades combinadas con prácticas, motivaciones,
valores éticos, emociones, así como otros componentes
sociales, los cuales actúan conjuntamente para lograr una
acción ecaz.
Según López (2021) las competencias se conciben
como “la capacidad para dominar un campo determina-
do” (p.347), es decir, es un desempeño sobresaliente en
una actividad determinada lo cual implica el conocimien-
to, habilidad, aptitud, motivación que se desarrolla en un
campo particular, al aprender a tratar con tareas bien de-
nidas, así como dar respuestas efectivas, apropiadas para
resolver problemas del ámbito o dominio de la misma.
Desde esa perspectiva, se puede decir que las com-
petencias gerenciales asumen estructuras dependiendo
del contexto donde se presentan algunas deniciones, con
una construcción social de aprendizaje signicativo y úti-
les para el desempeño productivo en una situación laboral
real, la cual se obtiene no solo mediante la instrucción,
sino también con medidas logradas a través del aprendi-
zaje por experiencias concretas en el trabajo.
Por tanto, pueden denirse como la aptitud del geren-
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te para desempeñar sus funciones con base en los reque-
rimientos de calidad especícos de su campo laboral. Esta
se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos,
habilidades, capacidades expresadas en el conocer, labo-
rar, saber hacer, es decir, la capacidad real para lograr un
objetivo o un resultado en un contexto dado. En el caso de
la gerencia, este concepto es aplicable a aquellas caracte-
rísticas personales que deben poseer de manera general
los líderes.
Al respecto, es pertinente entender que las compe-
tencias gerenciales son comportamientos observables,
pero también subjetivos en cuanto que la percepción de
los mismos depende del observador, por tal razón, cuando
se evalúan las se requiere un procedimiento más cuidado-
so que el de los objetivos. Para ello, Benavides (2020), pro-
ponen tres tipos especícos de ellas: genéricas, laborales,
profesionales.
Competencias genéricas: Son consideradas por
Benavides (2020), como una serie de características reque-
ridas por los individuos, generalizables en una empresa,
entidad, consorcio, sector o estado. Su nalidad se orienta
al fortalecimiento de la identidad, considerando que na-
cen de las políticas, objetivos de la organización. Desde
ese punto de vista puede denirse como un conjunto de
características personales, subyacentes en el individuo,
relativas al rol social, imagen de sí mismo, actitudes, valo-
res, rasgos de carácter, así como motivos, los cuales cons-
tituyen el componente menos visible del individuo.
Para Tobón (2021), las competencias genéricas se ca-
racterizan por: (a) aumentar las posibilidades de emplea-
bilidad, al permitirle a las personas cambiar fácilmente
de un trabajo a otro, pues dominan los procesos básicos,
acordes con su gestión; (b) favorecer la gestión, consecu-
ción, conservación del empleo; (c) permitir la adaptación a
diferentes entornos laborales, debido a su dominio; (d) no
estar ligadas a una ocupación en particular; (e) adquirirse
mediante la enseñanza y el aprendizaje, es decir, durante
su formación profesional; (f) su adquisición, desempeño
pueden evaluarse en forma rigurosa.
Competencias laborales: Los directivos escolares para
desempeñar sus funciones necesitan su dominio, según su
cargo, las cuales comprenden atributos personales que se
aportan al trabajo para lograr un desempeño eciente. En
ese sentido, se perciben como la capacidad para cumplir
las funciones gerenciales. Implican, por tanto, habilidades
para cumplir exitosamente con su trabajo, es decir, es una
aptitud real demostrada, signicando su capacidad pro-
ductiva en términos de su desempeño, no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, necesa-
rias, pero no sucientes por sí mismas para un desempeño
efectivo.
Desde esa perspectiva, las competencias laborales
son aquellas características que diferencian un desempe-
ño superior de uno promedio o pobre. Por esa razón, un
directivo escolar cuando es competente profesionalmen-
te aplica e integra el saber, denido como el conjunto de
conocimientos aprendidos o adquiridos a lo largo de su
formación profesional; el saber hacer, o conjunto de habi-
lidades y destrezas, las cuales le permiten aplicar los co-
nocimientos procedimentales o técnicos según nivel edu-
cativo donde esté ejerciendo su rol
Para las investigadoras, la competencia laboral es una
manera de describir: (a) lo que un directivo escolar es ca-
paz de hacer; (b) la persona a quien puede juzgarse si el
trabajo está bien hecho; (c) las condiciones en las cuales el
gerente educativo debe demostrar su aptitud; (e) los tipos
de evidencia necesarios para asegurar la realización con-
sistente del trabajo, con base en un conocimiento efectivo
y no como producto de la casualidad.
Competencias profesionales: Levy (2021), la dene
como una cualidad humana presentada como una síntesis
dialéctica en la integración funcional del saber (conoci-
mientos diversos), hacer (habilidades, hábitos, destrezas y
capacidades), ser (valores, actitudes) los cuales son movi-
lizados en un desempeño eciente a partir de sus recursos
individuales que le permiten conducirse en un ambiente
socio-profesional, humano acorde con las características,
exigencias situacionales enfrentadas con relación a la fun-
ción directiva.
En este tipo de competencia, se conjugan conocimien-
tos, habilidades, capacidades, actitudes, valores, apropia-
dos por el gerente educativo a través de la experiencia
personal durante su formación profesional y ulterior desa-
rrollo como directivo, aplicados integrada, contextualiza-
damente, mediante un desempeño ecaz, autónomo, exi-
ble, versátil, sustentable e innovador. Por ello, es esencial
su dominio por los directivos escolares como una vía para
lograr un desempeño apropiado
De esa manera, las competencias gerenciales abarcan
los aspectos referidos al desarrollo de los directivos o la
capacidad para llevar a cabo acciones ecaces para opti-
mizar el desempeño del personal en la institución, tenien-
do en mente el bien de la misma a largo plazo, mediante
el trabajo en equipo, la cooperación, es decir, poseer la
habilidad para promover el trabajo conjunto del personal,
por último, desempeñar como líder dentro y fuera del cen-
tro educativo
Desde esa perspectiva, las competencias gerenciales
permiten al gerente educativo visualizar claramente el fu-
turo de sus escuelas, motivando a todo el personal a tra-
bajar en su materialización, por esa razón, requiere poseer
expectativas elevadas sobre cómo debe ser funcionamien-
to en su organización, ofreciendo una retroalimentación
constructiva, positiva con el propósito para solucionar los
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 29-01-24. Aceptado: 21-05-24 23
problemas y mejorar su institución.
Métodos
En la presente investigación se asumió como postura
el paradigma interpretativo , el cual generalmente utiliza-
do para descubrir, renar preguntas de investigación. En
correspondencia con este planteamiento se asumió la pre-
sente investigación como un estudio cualitativo en el que
se busca generar una aproximación teórica sobre desem-
peño gerencial para las escuelas primarias del municipio
Sucre, estado Zulia bajo el enfoque por competencias. En
consonancia con su naturaleza, desde la perspectiva on-
tológica, la investigación propuesta busca considerar la
realidad en los docentes con función directiva como diná-
mica, global, construida en un proceso de interacción con
la misma.
Para lograr los propósitos planteados: Precisar los
elementos del desempeño gerencial ejercido por los di-
rectores en las escuelas primarias; Conocer la actitud de
los directores hacia el desempeño gerencial en base al en-
foque por competencias, se desarrolló una investigación
fenomenológica, mediante la cual se buscó abordar los
signicados que para los docentes con función directiva
posee el desempeño gerencial buscando con esta inves-
tigación explicitar la experiencia en torno a esta temática.
Cabe destacar por lo antes planteado, que el diseño
emergente requiere el empleo de técnicas e instrumentos
de recolección de información, los cuales promuevan ca-
minos creativos, propios de la naturaleza cualitativa del
objeto de estudio. Ello permitió a las investigadoras acer-
carse con conanza a los actores sociales, formado por los
docentes con función directiva en las escuelas primarias
del municipio Sucre, Estado Zulia.
Como técnicas se empleó la entrevista en profundi-
dad mediante encuentros cara a cara con los actores so-
ciales en estudio. Así mismo , se empleó el testimonio fo-
calizado, denido por Martínez (2020) como la técnica que
invita al entrevistado a ampliar sus ideas sobre aspectos
especícos del fenómeno en estudio en el cual se requiere
su aporte. En este sentido, se le solicitó a los entrevistados
manifestar de manera espontánea, libre sus percepciones
y creencias sobre subcategorías muy especícas, para
asignarle un valor agregado a la investigación.
Como informantes clave se consideraron seis direc-
tivos quienes laboran en diversas escuelas primarias na-
cionales del municipio Sucre, Estado Zulia. La selección de
estos informantes estuvo sujeta a su disponibilidad para
participar en la investigación, su desempeño profesional
como directivos en escuelas primarias y la permanente
intersubjetividad con las investigadoras por estar familia-
rizadas con el contexto por cuanto son docentes. Todo lo
cual hace suponer que la información aportada por ellos
se puede aprovechar como fuente simbólica e inclusive
contrastante.
Resultados
De acuerdo con la información aportada por los en-
trevistados, los elementos del desempeño gerencial cons-
tituyen un requisito indispensable para el funcionamiento
de la gerencia, expresados básicamente en funciones, ro-
les, habilidades, competencias que debe poseer el direc-
tivo para ejercer como tal ecientemente. En correspon-
dencia con esto, los elementos conforman un sistema de
componentes (funciones, competencias, habilidades), los
cuales posibilitan el adecuado desenvolvimiento del ge-
rente dentro y fuera de la institución.
Como funciones, los informantes mencionaron pla-
nicación, organización, dirección, control; dentro de las
competencias el saber, el hacer, el saber hacer, eciencia,
efectividad, ecacia, responsabilidad; mientras para las
habilidades mencionaron motivación, promotor de cambio
e innovador. Se asume, según las respuestas de los infor-
mantes que dichos elementos no pertenecen a un tipo de
dirección en particular, o a un contexto laboral especíco,
deben asumirlas el directivo en concordancia con su ám-
bito de trabajo, en este caso, el educativo, adaptándolos
a su quehacer diario e incorporando los aspectos propios
del entorno escolar.
Con relación a la actitud de los directores ante el
desempeño gerencial, los informantes indicaron que ellos
se desempeñan en concordancia con los requerimientos
emanados del Ministerio del Poder Popular para la Educa-
ción, por cuanto éstos son muy especícos en cuanto a las
funciones a cumplir, siendo una guía para cumplir según
lo pautado, pero no implementar cambios según criterio
personal.
Los informantes indicaron además que aun cuando
hayan manifestado cuales eran los aspectos requeridos
para adaptar el enfoque por competencias a la dirección
escolar, en la práctica la mayoría de éstos no pueden ser
aplicados por cuanto las exigencias del ente rector son un
obstáculo para ello, al no permitirles aplicar nada sin estar
establecido dentro del modelo educativo vigente.
Así mismo , maniestan, el modelo educativo actual
no plantea la gura del directivo gerente, pues las escue-
las no deben ser conducidas como si fuera una empresa,
sino ser dirigidas en concordancia con lo expresado por la
comunidad mediante los consejos educativos, razón por la
cual no se toman en cuenta las competencias de quienes
asumen la dirección. Por lo antes expuesto, la actitud asu-
mida por los informantes sobre el desempeño gerencial no
siempre es la más adecuada, por cuanto muestran confor-
midad ante los mandamientos del Ministerio, concretán-
dose en cumplir con lo requerido, sin importar su desarro-
llo personal/profesional, el cual es mucho más valioso que
cualquier cargo o función.
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En ese sentido, maniestan su transitoriedad en la
función por lo cual no se esmeran en ir más allá de lo es-
trictamente necesario ni en actualizar o adquirir conoci-
mientos gerenciales, indicando que luego regresan al aula
y éstos son inútiles. Por esa razón, para algunos informan-
tes lo fundamental es cumplir con los lineamientos ocia-
les, mientras para otros es un comportamiento especíco.
En cuanto a la adaptación del enfoque por compe-
tencias a la dirección escolar, para los adoptar el enfoque
por competencias en la dirección escolar implica que el
gerente domine, no sólo conocimientos gerenciales, sino,
además posea la aptitud y la actitud necesaria para apli-
carlos en cualquier situación presentada, en colaboración
con el colectivo escolar (personal, padres, representantes),
el cual debe estar siempre inmerso en las actividades ge-
renciales, por cuanto lograr las metas institucionales no es
tarea solamente del directivo, sino del trabajo en equipo.
Discusión
Con relación al primer propósito: Precisar los elemen-
tos del desempeño gerencial ejercido por los directores en
las escuelas primarias, existen aspectos coincidentes en
las respuestas de los informantes; estos son funciones ge-
renciales, habilidades, competencias, distingüendo entre
estas el saber, hacer, saber hacer, eciencia, efectividad,
ecacia, responsabilidad lo cual es indicativo que para
lograr desarrollar las funciones y habilidades gerenciales
es indispensable poseer conocimientos teóricos, prácti-
cos así como tener la capacidad para integrar ambos en
el quehacer diario, lo cual permitirá ejercer una gerencia
eciente, efectiva, ecaz.
Lo anterior permite inferir que hablar de desempeño
gerencial se reere a directivos con compromiso social; es
decir, personas concretas quienes toman decisiones, las
cuales afecten a los demás, positiva o negativamente y, en
consecuencia, no actúan en un vacío social. No es simple-
mente una idea de la institución, tampoco es una prácti-
ca orientada al lograr resultados en forma eciente según
unos objetivos previamente determinados. La misma con-
lleva a un fuerte compromiso con la sociedad.
Cabe destacar, que la investigación como reexión del
desempeño gerencial conlleva a reconsiderar al directivo
como un gerente, en consecuencia, a una re-contextualiza-
ción teórico-práctica de su función, donde él actúa en un
medio complejo, un escenario nuevo y cambiante en don-
de interactúan múltiples factores y condiciones. En esos
escenarios complejos, cambiantes, muchas veces contra-
dictorios, el directivo se enfrenta a problemas con difícil
solución aplicando una regla, técnica o procedimiento,
menos irreexivo. Por ello, requiere cultivar un conjunto
de competencias, las cuales le permitan descifrar signi-
cados, construir saber acerca de los escenarios concretos,
simbólicos e imaginarios en donde vive y actúa.
En ese sentido, las organizaciones escolares necesi-
tan contar con personal altamente calicado en el área
gerencial, quienes posean destrezas, habilidades que po-
sibiliten a su equipo participar en un ambiente donde se
estimule el compromiso, la participación en los distintos
niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el apren-
dizaje, hacia los resultados, por ende, al rendimiento tanto
individual como grupal del personal.
Con referencial al propósito: Conocer la actitud de los
directores hacia el desempeño gerencial en base al enfo-
que por competencias, lo manifestado por los informan-
tes, este es una actitud del directivo ante la función asig-
nada, lo cual implica involucrar aspectos exitosos tomados
de la gerencia en otras organizaciones adaptándolos a su
realidad cotidiana, incorporando, tanto al personal como
a la comunidad en el quehacer de la dirección para que en
colectivo contribuyan a lograr los objetivos institucionales
sin obviar los lineamientos emanados del ente rector, los
cuales se alcanzan con mayor facilidad si el directivo po-
see las competencias necesarias para ello.
En ese sentido, para algunos informantes un directi-
vo con un desempeño gerencial óptimo es aquel que, sin
dejar de cumplir con los requerimientos del Ministerio, es
capaz de comportarse como un gerente asumiendo ries-
gos, beneciosos, tanto para la institución como para la
comunidad innovando en sus funciones. Es decir, es una
actitud, es su deber ser, por el cual debe estar dispuesto
a correr riesgos, innovando, asumiendo aquellos aspectos
exitosos aplicados en otras organizaciones para cumplir
con los requerimientos del ente rector con mayor ecacia,
efectividad.
Conclusiones
En este artículo se plantea una aproximación teóri-
ca sobre desempeño gerencial para las escuelas primarias
con base en el enfoque por competencias sirve como he-
rramienta para la comprensión de los fenómenos produ-
cidos en la gerencia educativa. El director o gerente es el
elemento dinámico, confortador en la institución. Sin su
guía, los recursos no cumplen su cometido, por lo tanto,
el desempeño del gerente escolar, es lograr que todos los
actores educativos, integren armónicamente sus esfuerzos
en para elegir, lograr los objetivos educacionales
Puede decirse entonces que el objetivo de la direc-
ción escolar es mejorar la calidad educativa, integrando a
la organización, los recursos humanos, nancieros, la en-
señanza, propuesta curricular, didáctica, así como sus re-
sultados académicos. Por esa razón, la gerencia educativa
exige al directivo un desempeño gerencial cónsono con la
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realidad de la escuela y del país en general. Es decir, al-
guien con capacidad para actuar eciente, ecazmente, lo
cual se logra con base en sucientes competencias, habili-
dades para dirigir con responsabilidad, establecer nuevas
relaciones interpersonales apoyándose tanto en la autori-
dad como en el compromiso en los centros escolares.
La concepción de la nueva gerencia requiere un di-
rectivo planicador, organizador, coordinador, quien diri-
ja , controle en atención a un trabajo en equipo, el cual
conlleve a una mejor productividad del personal a través
del ejercicio de las funciones inherentes a su rol en don-
de prevalezca la eciencia, así como la ecacia para lograr
una gerencia efectiva; además, desarrollar una serie de
habilidades, las cuales le permitan cumplir exitosamen-
te su tarea, desarrollando competencias para generar un
desempeño gerencial exitoso, demostrando identicación
con los objetivos institucionales, asumiendo compromi-
sos, ética personal-profesional. En ese marco, se considera
un gerente competente cuando aplica e integra el saber, en
concordancia con el contexto donde esté ejerciendo su rol
gerencial.
Sin embargo, algunos directores asumen una actitud
conservadora, en la cual los directivos desarrollan su tra-
bajo según los lineamientos emanados del ente rector, sin
ir más allá, concretándose en seguir e impartir órdenes,
las cuales deben ser acatadas por el personal; mientras
otros muestran una actitud innovadora en la cual empren-
den acciones cooperativamente, orientadas hacia la inno-
vación del nivel administrativo, apoyando su gestión en
los recursos tanto materiales como humanos para que el
trabajo sea compartido, de esta forma, las funciones ge-
renciales sean efectivas.
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Recibido: 29-01-24. Aceptado: 21-05-24 26
Innovación y Gerencia. Revista cientíca arbitrada
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 27 - 35
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Excelencia y creatividad empresarial como
pilares en la sostenibilidad y crecimiento
organizacional
Andreina Salazar
Abogada (URBE). Participante de la Maestría en Gestión del Talento Humano
(UJGH). Diplomado en Formación Docente. Jefe de Servicios, Notaria Publica
Novena de Maracaibo, Estado Zulia.
Correo Electrónico: andreinasalazar199@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0004-3503-0581
Harvin Fernández
Licenciado en Comunicación social, mención Desarrollo Social (UNICA). Parti-
cipante de la Maestría en Gestión del Talento Humano (UJGH). Diplomado en
Formación Docente. Diplomado en Community Management. Subdirector de
Información y Cultura de la Universidad. Dr. José Gregorio Hernández.
Correo Electrónico: hfernandez@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0002-8733-7775
Juan Carlos Bracho
Abogado (LUZ). Participante de la Maestría en Gestión del Talento Humano.
Cursante de la Carrera de Ciencias Políticas (LUZ). Corredor de Seguros.
Correo Electrónico: juanbracho591@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0005-0899-3494
RESUMEN: El artículo analiza cómo la excelencia y la creatividad empresarial son
fundamentales para la sostenibilidad y el crecimiento organizacional. Se emplea una
metodología descriptiva y documental, utilizando una revisión sistemática de la li-
teratura para recopilar datos de una variedad de fuentes relevantes. Los resultados
resaltan que una cultura de excelencia fortalece la eciencia operativa y promueve
la adaptabilidad organizacional. Además, se evidencia que la creatividad impulsa
la innovación, crucial para el crecimiento empresarial a largo plazo. Las estrategias
propuestas, como los sistemas de incentivos y la promoción de una mentalidad de
crecimiento, son clave para fomentar la excelencia y la creatividad empresarial. En
conjunto, estos pilares sostienen el éxito y la competitividad de las organizaciones
en un entorno empresarial dinámico. En conclusión, la excelencia y la creatividad
empresarial son elementos esenciales que diferencian entre el éxito y el estanca-
miento en un mercado cada vez más desaante.
PALABRAS CLAVE: creatividad empresarial, sostenibilidad, crecimiento organizacio-
nal.
Introducción
La excelencia y la creatividad empresarial se consideran pila-
res fundamentales para la sostenibilidad y el crecimiento organiza-
cional. En un mundo cada vez más competitivo y en constante cam-
bio, estos conceptos se entrelazan y se complementan, permitiendo
a las empresas no solo sobrevivir, sino prosperar.
La excelencia empresarial se reere a la capacidad de una
organización para ser eciente y efectiva en todos sus procesos,
EXCELLENCE AND BUSINESS CREATIVITY AS PILLARS FOR SUSTAINABILITY IN
ORGANIZACIONAL GROWTH
ABSTRACT: The article analyzes how business excellence and creativity are funda-
mental to organizational sustainability and growth. A descriptive and documen-
tary methodology is employed, using a systematic literature review to collect data
from a variety of relevant sources. The results highlight that a culture of excellen-
ce strengthens operational efciency and promotes organizational adaptability.
Furthermore, it is evident that creativity drives innovation, crucial for long-term
business growth. The proposed strategies, such as incentive systems and pro-
moting a growth mindset, are key to fostering business excellence and creativity.
Together, these pillars sustain the success and competitiveness of organizations
in a dynamic business environment. In conclusion, business excellence and crea-
tivity are essential elements that differentiate between success and stagnation in
an increasingly challenging market.
KEYWORDS: business creativity, sustainability, organizational growth.
L’EXCELLENCE ET LA CRÉATIVITÉ ENTREPRENEURIALE EN TANT QUE PILIERS DE LA
DURABILITÉ ET DE LA CROISSANCE ORGANISATIONNELLE
RESUMO: Cet article analyse comment l’excellence et la créativité entrepreneu-
riale sont essentielles à la durabilité et à la croissance organisationnelle. Une
méthodologie descriptive et documentaire est utilisée, en utilisant une revue sys-
tématique de la littérature pour recueillir des données à partir de diverses sour-
ces pertinentes. Les résultats mettent en évidence qu’une culture de l’excellence
renforce l’efcacité opérationnelle et favorise l’adaptabilité organisationnelle.
De plus, il est démontré que la créativité stimule l’innovation, cruciale pour la
croissance à long terme des entreprises. Les stratégies proposées, telles que les
systèmes d’incitation et la promotion d’une mentalité de croissance, sont essen-
tielles pour encourager l’excellence et la créativité entrepreneuriale. Ensemble,
ces piliers soutiennent le succès et la compétitivité des organisations dans un
environnement économique dynamique. En conclusion, l’excellence et la créati-
vité entrepreneuriale sont des éléments essentiels qui font la différence entre le
succès et l’immobilisme sur un marché de plus en plus exigeant.
PALAVRAS-CHAVE: créativité entrepreneuriale, durabilité, croissance organisa-
tionnelle.
EXCELÊNCIA E CRIATIVIDADE EMPRESARIAL COMO PILARES NA SUSTENTABILIDA-
DE E CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
RÉSUMÉ : O artigo analisa como a excelência e a criatividade empresarial são
fundamentais para a sustentabilidade e o crescimento organizacional. Utiliza-se
uma metodologia descritiva e documental, utilizando uma revisão sistemática da
literatura para coletar dados de uma variedade de fontes relevantes. Os resulta-
dos destacam que uma cultura de excelência fortalece a eciência operacional e
promove a adaptabilidade organizacional. Além disso, evidencia-se que a cria-
tividade impulsiona a inovação, crucial para o crescimento empresarial a longo
prazo. As estratégias propostas, como sistemas de incentivo e promoção de uma
mentalidade de crescimento, são chave para fomentar a excelência e a criativi-
dade empresarial. Em conjunto, esses pilares sustentam o sucesso e a competi-
tividade das organizações em um ambiente empresarial dinâmico. Em conclusão,
a excelência e a criatividade empresarial são elementos essenciais que diferen-
ciam o sucesso do estagnação em um mercado cada vez mais desaador.
MOTS-CLÉ: criatividade empresarial, sustentabilidade, crescimento organizacio-
nal.
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productos y servicios, superando consistentemente las ex-
pectativas de los clientes y otras partes interesadas. Por
su parte, la creatividad empresarial se centra en la inno-
vación, generando ideas, productos y servicios originales
que impulsan el desarrollo y la diferenciación de la orga-
nización, adaptándose a los cambios del entorno.
El propósito del artículo es analizar cómo la exce-
lencia y la creatividad empresarial actúan como pilares
esenciales para la sostenibilidad y el crecimiento organi-
zacional. En un entorno empresarial marcado por la com-
petencia y el cambio constante, estos dos elementos se
vuelven cruciales para que las empresas no solo sobrevi-
van, sino que prosperen.
Fomentar una cultura de excelencia y creatividad
dentro de la empresa no solo mejora la eciencia y la
efectividad, sino que también permite a las organizaciones
innovar y adaptarse a los cambios del entorno, diferen-
ciándose de la competencia. Por tanto, son aspectos clave
que deben ser desarrollados y promovidos para asegurar
el éxito empresarial a largo plazo.
Ambos pilares, la excelencia y la creatividad, son cru-
ciales para la sostenibilidad y el crecimiento de las em-
presas. La excelencia empresarial asegura operaciones e-
cientes y efectivas, minimizando costos y maximizando la
calidad de los productos y servicios. Esto no solo satisface
las expectativas de los clientes, sino que también genera
conanza y lealtad hacia la marca. La implementación de
sistemas de gestión de calidad, la mejora continua de los
procesos y la capacitación de los empleados son estrate-
gias clave para lograr este objetivo.
La investigación se justica en varios niveles. Desde
una perspectiva práctica, entender cómo estos dos pila-
res inuyen en la sostenibilidad y el crecimiento organi-
zacional es crucial para que las empresas puedan imple-
mentar estrategias efectivas. En un entorno de negocios
dinámico y competitivo, las empresas que adoptan prác-
ticas de excelencia y fomentan la creatividad logran no
solo mantenerse relevantes sino también sobresalir en el
mercado. Este conocimiento práctico permite a los líderes
empresariales tomar decisiones informadas que mejoran
la eciencia operativa, optimizan recursos y potencian la
innovación.
Teóricamente, la investigación sobre la excelencia y
la creatividad en el contexto empresarial amplía el enten-
dimiento académico de cómo estos factores interactúan
y contribuyen al éxito organizacional. Explorar estos con-
ceptos desde un marco teórico ofrece una base sólida para
el desarrollo de modelos y teorías que pueden ser aplica-
dos en diversas industrias.
La intersección entre la excelencia y la creatividad no
solo proporciona un campo fértil para nuevas investigacio-
nes, sino que también desafía y rena las teorías existen-
tes sobre gestión, innovación y sostenibilidad. Esta pro-
fundización teórica enriquece el cuerpo de conocimiento
académico y ofrece nuevas perspectivas sobre cómo las
empresas pueden adaptarse y prosperar en un entorno en
constante evolución.
En el ámbito empresarial, la investigación justica la
necesidad de integrar la excelencia y la creatividad en la
estrategia corporativa para asegurar el crecimiento soste-
nible y la competitividad a largo plazo. Las empresas que
comprenden y aplican estos principios pueden desarrollar
ventajas competitivas sostenibles, diferenciándose de sus
competidores.
La excelencia empresarial asegura operaciones e-
cientes y efectivas, mientras que la creatividad impulsa
la innovación y la capacidad de adaptación. Este enfoque
dual permite a las empresas no solo responder a las de-
mandas actuales del mercado, sino también anticiparse y
prepararse para futuros desafíos. Además, al fomentar una
cultura de excelencia y creatividad, las empresas mejoran
la satisfacción del cliente, lo cual es fundamental para la
delización y el éxito comercial a largo plazo.
La integración de la excelencia y la creatividad tam-
bién responde a la necesidad de resiliencia empresarial. En
un mundo donde las crisis y los cambios son inevitables,
las organizaciones que cultivan estos valores están mejor
preparadas para enfrentar y superar adversidades. La ex-
celencia facilita una base sólida de operaciones ecientes,
mientras que la creatividad proporciona las herramientas
para innovar y adaptarse rápidamente. Esta combinación
no solo permite la supervivencia en tiempos difíciles, sino
que también abre oportunidades para el crecimiento y la
expansión.
Por último, la investigación en este campo también
tiene implicaciones signicativas para la formación y el
desarrollo de líderes empresariales. Los líderes que en-
tienden y valoran la importancia de la excelencia y la crea-
tividad pueden inspirar y guiar a sus equipos hacia un ren-
dimiento superior. Al fomentar un entorno de trabajo que
valora tanto la alta calidad como la innovación, los líderes
pueden construir organizaciones más robustas, dinámicas
y competitivas.
Esto no solo mejora los resultados empresariales,
sino que también contribuye al bienestar y la motivación
de los empleados, creando un ciclo virtuoso de mejora
continua y crecimiento. Este estudio es necesario porque
la comprensión de la excelencia y la creatividad empresa-
rial como pilares fundamentales es crucial para el desarro-
llo sostenible y el crecimiento de las organizaciones en un
entorno global cada vez más competitivo y dinámico.
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Fundamentación teórica
EXCELENCIA EMPRESARIAL
Peters y Waterman, (1982). Nos explica como:
La excelencia empresarial se reere a la capaci-
dad de una organización para superar consisten-
temente las expectativas de sus clientes, ofre-
ciendo productos, así como servicios de calidad,
innovadores que generen valor agregado, impul-
sados por una cultura organizacional fuerte y un
liderazgo comprometido. (p. 3)
Así mismo, Collins, (2001). Detalla como:
La excelencia empresarial implica la búsqueda
constante de la mejora continua, el estableci-
miento de metas ambiciosas, la construcción de
una cultura basada en valores sólidos, la ejecu-
ción ecaz con disciplina, aplicando la adapta-
ción estratégica con capacidad de reinventarse
para mantener una ventaja competitiva a largo
plazo. (p.10)
La excelencia empresarial busca mantener altos nive-
les de desempeño en todas sus áreas, innovando con alta
rentabilidad. Contemplado desde un enfoque holístico es-
tratégico reere a la capacidad de una organización para
lograr alcanzar altos niveles de desempeño así como de
competitividad en todas las áreas, incluyendo la calidad
tanto de sus productos como servicios, la eciencia en sus
procesos, la satisfacción de sus clientes así como de sus
empleados. Basado en la búsqueda constante de la mejora
continua, la innovación conjuntamente con la excelencia
en la gestión de procesos, productos como también de sus
servicios.
La esencia de la excelencia empresarial radica en
contar con personal capacitado, comprometido, con altos
valores los cuales persigan en conjuntos los objetivos pro-
puestos por la organización. Esto implica la contratación
de personal con habilidades y conocimientos relevantes,
capacitándolos a sus empleados para su desarrollo con-
tinuo, manteniéndolos actualizados adaptándolos a los
cambios del entorno empresarial. Aunado a eso se re-
quiere de sistemas ecientes para la optimización de las
operaciones, garantizando la calidad en los productos o
servicios ofrecidos, implicando la implementación de tec-
nología adecuada, estandarizando procesos haciendo e-
ciente los recursos disponibles.
CREATIVIDAD EMPRESARIAL
Smith. (2004) dene la creatividad empresarial como
el proceso de generar ideas o conceptos nuevos y origi-
nales que tienen un valor económico y que pueden ser
utilizados para la mejora de los productos, servicios o pro-
cesos de una organización. Esta creatividad empresarial
puede ser desarrollada tanto por individuos dentro de la
organización como por grupos de trabajo, y se considera
como un factor clave para la innovación y la supervivencia
de las empresas en un entorno competitivo.
La creatividad empresarial se reere a la capacidad
de una organización para generar ideas novedosas, origi-
nales e innovadoras que conduzcan a la creación de nue-
vos productos, servicios, procesos o modelos de negocio.
Es la habilidad de pensar de manera diferente, romper con
las convenciones establecidas, encontrando soluciones
creativas a los desafíos dando oportunidades a los futu-
ros retos que enfrenta la empresa. Esto implica no solo
tener ideas innovadoras, sino también tener la capacidad
de llevarlas a cabo convirtiéndolas en acciones concretas
que generen valor a las ventajas competitivas para la or-
ganización.
Ella se alimenta de la curiosidad, la imaginación,
la experimentación, así como también la apertura a un
nuevo enfoque de perspectivas. Requiere de un entorno
de trabajo que se fomente tomando en consideración la
creatividad, donde los empleados se sientan motivados,
empoderándolos a tomar diferentes riesgos al proponer
nuevas ideas. La creatividad es fundamental en un mundo
constantemente cambiante el cual es cada vez más com-
petitivo. Permitiendo a las organizaciones adaptarse a las
demandas del mercado, anticiparse a las necesidades de
los clientes, así como encontrar nuevas formas para agre-
gar valor a través de la innovación. Además, puede ayudar
a diferenciar a una empresa de sus competidores, gene-
rando nuevas oportunidades de negocio adquiriendo un
crecimiento sostenible a largo plazo.
SOSTENIBILIDAD
Para Porter y Kramer, (2006). Puntualizan que “la sos-
tenibilidad económica se reere a la capacidad de una
organización o sistema económico para mantener un cre-
cimiento desarrollado a largo plazo, garantizando la e-
ciencia en el uso de los recursos generando benecios
económicos” (p. 45)
Por otra parte, desde el punto de vista de Kolk (2016).
“La sostenibilidad económica se reere a la capacidad de
una empresa o industria para generar benecios econó-
micos de manera continua, contribuyendo al bienestar de
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la sociedad, minimizando el impacto negativo en el medio
ambiente”. (p. 23)
La importancia de mantener un crecimiento desa-
rrollado a largo plazo hace a una empresa o industria sea
rentable pudiendo generar benecios económicos siendo
capaz de mantener un nivel en la actividad sostenible en
el tiempo, evitando caídas bruscas o crisis económicas de
manera sostenida, lo cual implica para la empresa el tener
una gestión eciente de sus recursos, ser competitiva en
el mercado siendo necesario adoptar políticas o prácticas
las cuales promuevan tanto la estabilidad como el equili-
brio en la economía, pudiendo generar ingresos los cuales
superen tanto los costos como los gastos, involucrando a
la empresa para poder mantenerla en el tiempo siendo -
nancieramente viable; evitando desequilibrios o excesos
los cuales pudieran llevarla a situaciones de insostenibi-
lidad.
Por otro lado, implica contribuir al bienestar de la so-
ciedad garantizando la eciencia en el uso de los recursos
utilizándolos de manera consiente y evitar el desperdicio
utilizándolos de manera óptima, buscando alternativas al
aplicar soluciones de manera mínima el consumo de re-
cursos ayudando a maximizar la productividad haciendo
considerar a la empresa los impactos sociales de sus acti-
vidades, buscar generar valor para la comunidad en la cual
opera. Pudiendo hacerlo a través de la creación de empleo,
el desarrollo de productos o servicios los cuales satisfagan
las necesidades de la sociedad, coadyuvando a la partici-
pación en iniciativas de nuevos proyectos para mejorar la
calidad de vida de las personas.
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL
Para Robbins y Coulter, (2016) denen el crecimien-
to organizacional como el proceso mediante el cual una
organización aumenta su tamaño, recursos, capacidades,
mejorando su eciencia como efectividad para lograr sus
metas u objetivos. De igual manera, Hitt, Ireland, y Hoskis-
son, (2017), nos habla sobre el crecimiento organizacional
donde indica “El crecimiento organizacional se reere al
aumento sostenido al planicar en los recursos, capacida-
des para nalmente observar los resultados obtenidos en
una organización a lo largo del tiempo”. (p. 23)
El crecimiento organizacional puede ser impulsado
por diversos factores, pudiendo manifestarse de diferentes
formas como aumentar la fabricación para así expandirse
a nuevos mercados pudiendo diversicar su producto. Es
importante para cualquier empresa permita aprovechar
oportunidades en el mercando aumentando la competiti-
vidad de sus ganancias, mejorando su posición industrial,
generando crecimiento en sus benecios económicos, con
la creación de nuevos empleos al desarrollar conocimien-
to en nuevas habilidades.
Existen diferentes estrategias que una empresa pue-
de utilizar para lograr un crecimiento organizacional exi-
toso. Algunas de estas estrategias incluyen la expansión
geográca, donde la empresa busca ingresar a nuevos
mercados o ampliar su presencia en los mercados existen-
tes. Esto puede implicar la apertura de nuevas sucursales,
la creación de alianzas estratégicas con socios locales o la
adquisición de empresas locales.
Sin embargo, el crecimiento puede presentar desa-
antes riesgos, como requerir inversiones signicativas en
recursos nancieros, humanos y tecnológicos, con una cre-
ciente complejidad organizativa, dicultando el mantener
efectivamente la calidad en todas las áreas de la empre-
sa. Para lograr un crecimiento organizacional exitoso, las
empresas deben tener una estrategia claramente denida
que incluya objetivos de crecimiento especícos alcanzan-
do acciones concretas. Además de contar con una estruc-
tura organizativa adecuada, sistemas de gestión que sean
ecientes en conjunto con una cultura empresarial que
fomente la innovación llevada de la mano del aprendizaje.
Otra estrategia habitual es la diversicación, donde
la empresa persigue ingresar a nuevos segmentos de mer-
cado o expandir su oferta de productos o servicios. Esto
puede implicar el desarrollo de nuevos productos o la ad-
quisición de empresas que ofrecen productos o servicios
complementarios.
Metodología
La metodología empleada en este estudio se enmarcó
dentro de un enfoque descriptivo, Según Arias (2012), una
investigación de tipo descriptivo tiene como objetivo prin-
cipal caracterizar un fenómeno, hecho, individuo o grupo.
Esto signica que busca describir las características y pro-
piedades del objeto de estudio, sin establecer relaciones
de causa y efecto entre las variables. Lo anterior, centrado
en el análisis de la excelencia y la creatividad empresarial
como pilares para la sostenibilidad y el crecimiento orga-
nizacional.
También, este estudio utilizo el diseño documen-
tal; Según Sabino (2002), la investigación documental es
“aquella que se basa en la consulta de documentos escri-
tos u algún otro material impreso, o en cualquier otra fuen-
te de información que esté disponible” (p. 92). Destacando
la utilización de fuentes conables utilizando bibliografías
claves para la investigación, mencionando que esta es una
metodología comúnmente utilizada tanto en las ciencias
sociales como en las humanas para la ampliación del co-
nocimiento teórico acerca de un tema determinado.
Esto permitió profundizar en la revisión y análisis de
fuentes ya existentes, proporcionando una base sólida
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 27-02-24. Aceptado: 06-05-24 34
para entender cómo estos conceptos se aplicaban y bene-
ciaban a las organizaciones.
La población y muestra del estudio comprendieron
artículos, informes y libros relevantes que abordaban la
excelencia empresarial, la creatividad, la sostenibilidad y
el crecimiento organizacional. La selección de estas fuen-
tes se realizó de manera cuidadosa, asegurando que fue-
ran pertinentes y ofrecieran una visión comprehensiva del
tema. Estas fuentes proporcionaron un amplio espectro
de perspectivas e información necesaria para sustentar el
análisis.
La técnica de recolección de datos se basó en una re-
visión sistemática de la literatura. Este método permitió
identicar, evaluar e interpretar todas las investigaciones
relevantes disponibles sobre el tema en cuestión. La re-
visión sistemática siguió un proceso riguroso que incluyó
la búsqueda de literatura en bases de datos académicas,
la evaluación de la calidad de las fuentes seleccionadas y
la extracción de datos signicativos que contribuyeran al
objetivo del estudio.
El análisis de datos se llevó a cabo mediante técnicas
comparativas y tabulación. El análisis comparativo permi-
tió contrastar y comparar diferentes enfoques y resultados
presentados en las fuentes seleccionadas, identicando
patrones, similitudes y diferencias clave. La tabulación or-
ganizó estos datos de manera estructurada, facilitando su
interpretación y la identicación de tendencias y conclu-
siones relevantes.
Finalmente, la metodología de este estudio, con su
enfoque descriptivo y documental, utilizó una revisión
sistemática de la literatura para recolectar datos de una
población compuesta por artículos, informes y libros per-
tinentes. El análisis de datos se realizó mediante técnicas
comparativas y tabulación, permitiendo una comprensión
profunda y detallada de cómo la excelencia y la creativi-
dad empresarial contribuyeron a la sostenibilidad y el cre-
cimiento organizacional.
RESULTADOS
IMPACTO DE LA CULTURA DE EXCELENCIA EN LA
SOSTENIBILIDAD ORGANIZACIONAL
Los resultados obtenidos destacan la importancia
de integrar una cultura orientada a la calidad y excelencia
dentro de las empresas. La tabla 1 presentada resume los
hallazgos de varios autores sobre este tema. Loza (2022)
destaca que una cultura organizacional enfocada en la ca-
lidad total puede transformarse en una cultura de excelen-
cia. Esta transformación permite a la organización orien-
tarse hacia la excelencia empresarial, consolidándose
como una empresa que no solo satisface, sino que supera
las expectativas de sus grupos de interés. Este enfoque
hacia la calidad total y la excelencia se traduce en opera-
ciones más ecientes y efectivas, que a su vez contribuyen
signicativamente a la sostenibilidad organizacional.
Por otro lado, Hernández (2012) señala que la au-
sencia de una cultura organizacional que comprenda los
conceptos de calidad y excelencia genera incertidumbre y
temor dentro de las organizaciones. Este autor enfatiza la
necesidad de fomentar una cultura que incorpore la cali-
dad y la excelencia como componentes esenciales del pro-
yecto de vida de cada miembro de la organización. La falta
de esta cultura puede ser un obstáculo considerable para
alcanzar la sostenibilidad organizacional, ya que impide el
desarrollo de prácticas ecientes y adaptativas.
Tabla 1: Impacto de la Cultura
Autor Impacto
Loza, (2022)
La cultura organizacional en-
focada a la calidad total deriva
en una cultura de excelencia,
lo que permite direccionar a la
organización hacia la excelen-
cia empresarial y consolidarse
como una empresa excelente que
satisface las expectativas de sus
grupos de interés.
Hernández, (2012)
La falta de una cultura organiza-
cional que entienda los conceptos
de calidad y excelencia ha pro-
vocado incertidumbre y temor en
las organizaciones. Es necesario
fomentar una cultura que con-
sidere a la calidad y excelencia
como parte del proyecto de vida
de cada persona.
Rodríguez, Umaña,
y Vera, (2013).
El sistema de gestión de calidad
es una base fundamental que
genera un impacto signicativo
en la cultura organizacional, al
establecer requisitos para una
conducta idónea y responsable
orientada hacia la excelencia.
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 27-02-24. Aceptado: 06-05-24 27
Fuente: Elaboración propia (2023)
Los resultados indican que una cultura de excelencia,
respaldada por sistemas de gestión de calidad y una com-
prensión profunda de los conceptos de calidad y excelen-
cia, es esencial para la sostenibilidad organizacional. La
falta de esta cultura puede generar incertidumbre y obsta-
culizar el crecimiento, mientras que su presencia puede di-
rigir a la organización hacia un futuro sostenible y exitoso.
INFLUENCIA DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL EN
EL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL
Los resultados recopilados sobre la inuencia de la
creatividad empresarial en el crecimiento organizacional
revelan diversos puntos de vista presentados por dife-
rentes autores (ver Tabla 2), como se muestra en la tabla
proporcionada. Peek (2021) señala que la creatividad no
necesariamente conduce directamente a innovaciones,
pero destaca la importancia de trabajar en conjunto con
la innovación para generar cambios que impulsen el cre-
cimiento empresarial. Esto sugiere que la creatividad es
un componente crucial en el proceso de innovación, que a
su vez es fundamental para el crecimiento organizacional.
Serrat (2017) destaca que las organizaciones que fo-
mentan un ambiente de apoyo a las ideas y crean espacios
inspiradores para su personal tienden a mantener lugares
de trabajo más innovadores y creativos. Este enfoque pro-
mueve la generación continua de ideas creativas, lo que
a su vez impulsa la innovación y, por ende, el crecimiento
organizacional. Lee (2016) observa que las empresas inno-
vadoras suelen incorporar características en su entorno
laboral que fomentan la creatividad, como espacios de
colaboración tecnológica y áreas de descanso mental. Es-
tos entornos facilitan la generación de ideas creativas y su
posterior implementación, lo que contribuye al crecimien-
to sostenible de la organización.
Cohendet y Simon (2015) plantean que la gestión de
la creatividad para acelerar e impulsar la innovación es un
desafío clave que enfrentan las empresas en entornos em-
presariales cada vez más complejos. Este enfoque subraya
la importancia de adoptar estrategias efectivas para ges-
tionar la creatividad y canalizarla hacia la innovación, lo
que a su vez afecta positivamente el crecimiento de la or-
ganización. Por último, Montoya Flores (2015) destaca que
las empresas con estructuras organizacionales más planas
y exibles tienden a facilitar el ujo de información y la
sinergia de habilidades entre sus miembros. Esto crea un
ambiente propicio para que la creatividad y la innovación
orezcan, lo que a su vez impulsa el crecimiento organiza-
cional de manera signicativa.
Los resultados indican que la creatividad empresa-
rial desempeña un papel fundamental en el crecimiento
organizacional al contribuir a la generación de ideas in-
novadoras y su posterior implementación. Las empresas
que fomentan un entorno de apoyo a la creatividad y la
innovación tienden a ser más innovadoras y, por lo tan-
to, experimentan un crecimiento más sólido y sostenible
a largo plazo.
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Tabla 2.
Nivel de Inuencia
Autor Nivel de creatividad
Peek
(2021)
La creatividad no conduce directamente a innovaciones, pero debe trabajar en conjunto con la inno-
vación para generar cambios que conlleven al crecimiento empresarial.
Serrat
(2017)
Las organizaciones que apoyan las ideas y crean ambientes inspiradores para el personal mantienen
lugares de trabajo más innovadores y creativos, lo que impulsa el crecimiento.
Lee
(2016)
Las empresas innovadoras incorporan con más frecuencia características del entorno laboral que
fomentan la creatividad, como espacios de colaboración tecnológica y áreas de descanso mental.
Cohendet
y Simon
(2015)
La gestión de la creatividad para acelerar e impulsar la innovación es un desafío clave que enfrentan
las empresas en un entorno cada vez más complejo, lo que impacta su crecimiento.
Montoya
(2015)
Las empresas con estructuras organizacionales más planas y exibles facilitan el ujo de información
y la sinergia de habilidades, permitiendo que la creatividad y la innovación orezcan, impulsando el
crecimiento organizacional.
Fuente: Elaboración propia (2023)
Recibido: 27-02-24. Aceptado: 06-05-24 34
Las estrategias propuestas se centran en la creación
de un entorno propicio para la excelencia y la creatividad
empresarial, ya sea mediante la implementación de sis-
temas de incentivos y recompensas, el fomento de una
mentalidad de crecimiento y la colaboración, o el estable-
cimiento de una cultura de mejora continua. Estas estrate-
gias trabajan en conjunto para impulsar la innovación, el
rendimiento y la competitividad de la organización en un
entorno empresarial dinámico y cambiante.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos subrayan la importancia
crucial de integrar una cultura organizacional orientada a
la calidad y la excelencia dentro de las empresas como pi-
lares fundamentales para la sostenibilidad y el crecimien-
to organizacional. Loza (2022) destaca cómo una cultura
enfocada en la calidad total puede transformarse en una
cultura de excelencia, permitiendo a la organización no
solo satisfacer, sino superar las expectativas de sus partes
interesadas.
Este enfoque hacia la excelencia empresarial se tra-
duce en operaciones más ecientes y efectivas, contribu-
yendo signicativamente a la sostenibilidad a largo plazo.
Hernández (2012) y Rodríguez, Umaña y Vera (2013) refuer-
zan esta idea al destacar la importancia de una cultura que
comprenda y promueva los conceptos de calidad y exce-
lencia, así como la implementación de sistemas de ges-
tión de calidad como base fundamental para una conducta
orientada hacia la excelencia.
Por otro lado, los resultados sobre la inuencia de
la creatividad empresarial en el crecimiento organizacio-
nal revelan que la creatividad desempeña un papel cru-
cial en el proceso de innovación, que a su vez impulsa el
crecimiento de la organización. Peek (2021) destaca cómo
la creatividad, aunque no conduce directamente a innova-
ciones, es esencial para generar cambios que contribuyan
al crecimiento empresarial.
Serrat (2017) y Lee (2016) subrayan la importancia de
crear entornos inspiradores que fomenten la creatividad
y la innovación, lo que a su vez impulsa el crecimiento or-
ganizacional. Cohendet y Simon (2015) y Montoya Flores
(2015) hacen hincapié en la gestión efectiva de la creativi-
dad y la creación de estructuras organizacionales que fa-
ciliten la sinergia de habilidades y la generación de ideas
innovadoras, impulsando así el crecimiento sostenible de
la organización.
En cuanto a las estrategias que las organizaciones
pueden implementar para fomentar la excelencia y la crea-
tividad empresarial, se destacan varios enfoques clave. La
implementación de sistemas de incentivos y recompensas
propuesta por Tejedor, Tejedor, Ascoz, Pérez, Prieto, Villas-
mil y Urdaneta (2011) busca aumentar la motivación y el
rendimiento de los empleados, fomentando una cultura de
excelencia. Rodríguez (2021) aboga por adoptar una men-
talidad de crecimiento y fomentar la colaboración para im-
pulsar la innovación y la creatividad en las organizaciones.
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Tabla 3.
Estrategias Organizacionales
Autor Estrategia Argumentación
Tejedor, Tejedor, Ascoz, Pé-
rez, y Prieto, R., Villasmil, y
Urdaneta, (2011).
Implementar sistemas de
incentivos y recompensas
Los incentivos aumentan la motivación y el ren-
dimiento de los empleados al vincular las recom-
pensas con los resultados deseados, fomentando
una cultura de excelencia.
Rodríguez, (2021)
Adoptar una mentalidad de
crecimiento y fomentar la
colaboración
Cultivar una mentalidad de crecimiento y promo-
ver la colaboración y diversidad de ideas impulsa
la innovación y la creatividad en las organizacio-
nes.
Noé y Galindo, (2022) Fomentar una cultura de
mejora continua
Una cultura organizativa enfocada en la mejora
continua atrae y retiene talento, fomenta un am-
biente positivo y conduce a la excelencia operati-
va y la sostenibilidad empresarial.
Fuente: Elaboración propia (2023)
Recibido: 27-02-24. Aceptado: 06-05-24 27
Noé y Galindo (2022) proponen fomentar una cultu-
ra de mejora continua como estrategia fundamental para
promover la excelencia y la creatividad empresarial. Estas
estrategias trabajan en conjunto para crear un entorno
propicio para la innovación, el rendimiento y la competi-
tividad de la organización en un mundo empresarial diná-
mico y cambiante.
CONCLUSIONES
Se determinar la importancia de integrar una cultura
de excelencia y promover la creatividad empresarial como
elementos fundamentales para garantizar la sostenibili-
dad y el crecimiento de las organizaciones. La investiga-
ción resalta cómo una cultura orientada a la calidad y la
excelencia no solo mejora la eciencia operativa, sino que
también fortalece la capacidad de adaptación y respuesta
ante los desafíos del entorno empresarial. Por otro lado, el
análisis de la inuencia de la creatividad empresarial en el
crecimiento organizacional destaca cómo la capacidad de
generar ideas innovadoras y su implementación efectiva
son factores determinantes para la competitividad y el de-
sarrollo a largo plazo de las organizaciones.
Se identicaron las estrategias que las organizaciones
pueden implementar para fomentar la excelencia y la crea-
tividad empresarial, se observa que la implementación de
sistemas de incentivos y recompensas, junto con el fomen-
to de una mentalidad de crecimiento y la promoción de
una cultura de mejora continua, emergen como enfoques
clave. Estas estrategias no solo estimulan el rendimiento y
la innovación dentro de la organización, sino que también
contribuyen a crear un entorno propicio para el desarrollo
de prácticas empresariales sostenibles y orientadas al cre-
cimiento a largo plazo.
La excelencia y la creatividad empresarial actúan
como pilares esenciales para la sostenibilidad y el creci-
miento organizacional al impulsar la eciencia operativa,
la innovación continua y la capacidad de adaptación fren-
te a los cambios del entorno empresarial. La implementa-
ción de estrategias efectivas para promover estos aspectos
puede marcar la diferencia entre el éxito y el estancamien-
to de una organización en un mercado cada vez más com-
petitivo y dinámico.
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Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 27-02-24. Aceptado: 06-05-24 27
Innovación y Gerencia. Revista cientíca arbitrada
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 36 - 44
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Gerencia educativa y desempeño docente en
educación media general
MSc. Deinny José Puche Villalobos
MSc. Deinny José Puche Villalobos. Director del Colegio Cristo Rey Altamira
y Profesor Contratado de Italiano de la UCV. Universidad Central de Vene-
zuela. Magister Scientiarum en Enseñanza de la Biología. (LUZ, 2020). Lcdo.
en Educación Biología de la Universidad del Zulia. Maestrante en Gerencia e
Innovación Educativa. (Universidad José Gregorio Hernández. Doctorando en
Políticas Públicas y Profesión Docente. (UPEL).
Correo Electrónico: deinnypuche@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0009-0006-4057-2291
RESUMEN: El objetivo del estudio fue determinar la relación entre la gerencia educa-
tiva y el desempeño docente en la educación media general del municipio Mara, Es-
tado Zulia. Se utilizó una metodología positivista con enfoque cuantitativo y tipica-
do como correlacional. Se aplicó la técnica de la encuesta mediante un cuestionario
a 98 docentes y 12 directivos. Los resultados revelaron un coeciente de correlación
de Spearman de 0,986, indicando una correlación positiva muy fuerte y altamente
signicativa (p<0,001) entre la gerencia educativa y el desempeño docente. Este ha-
llazgo sugiere que una buena gestión educativa puede tener un impacto positivo en
el desempeño de los docentes.
PALABRAS CLAVE: Gerencia educativa, desempeño docente, correlación.
Introducción
La investigación se realizó con el propósito de comprender la
relación entre la gestión educativa y el rendimiento de los docen-
tes, así como su impacto en la calidad de la misma ofrecida en esta
región. La importancia de este trabajo radica fortalecer el sistema
educativo en el Municipio Mara. A través de un enfoque correla-
cional, se identicó posibles asociaciones entre la gerencia de los
directivos, el desempeño de los docentes y los resultados con el n
de proponer recomendaciones y estrategias que contribuyan al me-
joramiento continuo en el nivel de media general en esta localidad.
En este contexto, se subraya que la gerencia y el desempeño en
la educación media general son factores signicativos que afectan
directamente la calidad de la formación y, en consecuencia, el de-
sarrollo integral de los estudiantes en el Municipio Mara, Venezuela.
Este estudio se lleva a cabo con el objetivo de investigar y entender
la relación entre la gestión educativa y el rendimiento de los docen-
tes, así como su impacto en la calidad de la instrucción ofrecida en
la región.
La relevancia de esta investigación radica en la necesidad de
fortalecer el sistema local, identicando los factores que inuyen
en el desempeño docente y la gestión educativa, con el n de me-
jorar los procesos de enseñanza-aprendizaje y, en última instancia,
elevar el nivel educativo en el Municipio Mara.
EDUCATIONAL MANAGEMENT AND TEACHER PERFORMANCE IN GENERAL
SECONDARY EDUCATION.
ABSTRACT: The objective of the study was to determine the relationship between
educational management and teaching performance in general education in
the Mara municipality, Zulia State. A positivist methodology with a quantitative
approach was used, classied as correlational. The survey technique was applied
through a questionnaire to 98 teachers and 12 principals. The results revealed
a Spearman correlation coefcient of 0.986, indicating a very strong and highly
signicant positive correlation (p<0.001) between educational management and
teaching performance. This nding suggests that good educational management
can have a positive impact on teaching performance.
KEYWORDS: Educational management, teaching performance, correlation.
GESTÃO EDUCACIONAL E DESEMPENHO DOCENTE NO ENSINO MÉDIO GERAL.
RESUMO: O objetivo do estudo foi determinar a relação entre a gestão educa-
cional e o desempenho docente no ensino médio geral do município de Mara,
Estado de Zulia. Foi utilizada uma metodologia positivista com abordagem quan-
titativa e classicada como correlacional. A técnica de pesquisa utilizada foi a
entrevista por meio de um questionário aplicado a 98 professores e 12 diretores.
Os resultados revelaram um coeciente de correlação de Spearman de 0,986, in-
dicando uma correlação positiva muito forte e altamente signicativa (p <0,001)
entre a gestão educacional e o desempenho docente. Esse achado sugere que
uma boa gestão educacional pode ter um impacto positivo no desempenho dos
professores.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão educacional, desempenho docente, correlação.
GESTION ÉDUCATIVE ET PERFORMANCE DES ENSEIGNANTS DANS L’ENSEIGNEMENT
SECONDAIRE GÉNÉRAL
RÉSUMÉ : L’objectif de l’étude était de déterminer la relation entre la gestion
éducative et la performance des enseignants dans l’enseignement secondaire
général de la municipalité de Mara, État de Zulia. Une méthodologie positiviste
avec une approche quantitative a été utilisée et classiée comme corrélative. La
technique de l’enquête a été appliquée à l’aide d’un questionnaire auprès de 98
enseignants et 12 directeurs. Les résultats ont révélé un coefcient de corrélation
de Spearman de 0,986, indiquant une corrélation positive très forte et hautement
signicative (p <0,001) entre la gestion éducative et la performance des enseig-
nants. Cette découverte suggère qu’une bonne gestion éducative peut avoir un
impact positif sur la performance des enseignants.
MOTS-CLÉ: Gestion éducative, performance des enseignants, corrélation.
Recibido: 11-03-24. Aceptado: 21-05-24 36
Asimismo, la investigación se propuso proporcionar
información relevante para la toma de decisiones en el
ámbito educativo, tanto a nivel local como nacional, con el
propósito de diseñar políticas, programas y acciones que
contribuyan a mejorar la gestión educativa y el desempe-
ño docente en el Municipio Mara.
Además, se espera que los resultados obtenidos pue-
dan servir como base para la formulación de estrategias
y planes de capacitación que fortalezcan las habilidades
directivas de los líderes escolares y mejoren las prácticas
pedagógicas de los docentes, lo que a su vez repercutirá
en una educación de mayor calidad y pertinencia para los
estudiantes de la región.
Al mismo tiempo, se destaca la necesidad de profun-
dizar en el conocimiento sobre la realidad educativa del
Municipio Mara, identicando los principales desafíos y
áreas de mejora en cuanto a la gestión educativa y el des-
empeño docente en la educación media general.
Al analizar estos aspectos de manera integral, se po-
drá obtener una visión más clara de la situación actual de
la educación en la región y se podrán proponer acciones
concretas para su mejora, contribuyendo así al fortaleci-
miento del sistema educativo local y al desarrollo integral
de los estudiantes en el Municipio Mara. El objetivo princi-
pal del estudio fue determinar la relación entre la gerencia
educativa y el desempeño docente en la educación media
general del municipio Mara, Estado Zulia.
Fundamentación Teórica
Gerencia educativa
La gerencia educativa se dene como el conjunto de
procesos, acciones y estrategias que se ejecutan para di-
rigir y coordinar ecazmente los recursos humanos, mate-
riales y nancieros en una institución, con el propósito de
alcanzar los objetivos y metas establecidos en el ámbito
educativo.
Este enfoque implica la planicación, organización,
dirección y control de todas las actividades relacionadas
con la gestión de una institución educativa, con el objeti-
vo de mejorar la calidad de la educación y el rendimiento
académico de los estudiantes (Briceño, Correa, Valdés y
Hadweh., 2020).
En muchos casos, la gerencia educativa se ha centra-
do en la descentralización de la toma de decisiones para
dar mayor autonomía a las instituciones educativas, pro-
mover la innovación, la mejora continua. Además, se ha
reconocido la importancia de la formación, el desarrollo
profesional de los gerentes educativos para garantizar que
cuenten con las habilidades y competencias necesarias
para liderar ecazmente en los centros escolares (Carbo-
nell, Gutiérrez, Marín y Rodríguez., 2021).
La descentralización, según la interpretación del au-
tor citado, permite que las instituciones educativas se
adapten de manera más efectiva a las necesidades y reali-
dades especícas de sus comunidades. Esto puede resul-
tar en una mayor eciencia y ecacia en la gestión de los
recursos y en la implementación de programas educativos
innovadores. Además, al promover la autonomía de las
instituciones, se estimula la creatividad y la capacidad de
respuesta ante los desafíos locales, lo que puede conducir
a mejoras signicativas en la calidad educativa.
Según Paredes-Chacínet, Inciarte y Walles (2020), la
toma de decisiones es un aspecto fundamental de la ge-
rencia educativa, que incluye analizar información rele-
vante, evaluar alternativas y seleccionar la mejor opción
para alcanzar los objetivos educativos. Además, la geren-
cia educativa se enfoca en la gestión del talento humano,
promoviendo el desarrollo profesional de los docentes y
del personal administrativo, así como en la gestión de los
recursos materiales y nancieros, asegurando su adecua-
do uso para el benecio de toda la comunidad educativa.
La idea expuesta por este autor resalta la importan-
cia de la gerencia educativa, enfocándose en dos aspectos
importantes: la toma de decisiones, así como la gestión
de recursos humanos y materiales. En el ámbito educativo,
esto es fundamental para alinear las acciones de las insti-
tuciones con sus objetivos y garantizar una educación de
calidad.
Por otro lado, la gestión eciente del talento humano
y de los recursos materiales y nancieros resulta esencial
para el funcionamiento efectivo de las instituciones edu-
cativas. Promover el desarrollo profesional del personal y
garantizar el adecuado uso de los recursos contribuyen a
mejorar la calidad de la educación y a optimizar los resul-
tados educativos. En resumen, se destaca la importancia
de una gerencia educativa ecaz para asegurar la calidad y
la eciencia en el sistema educativo.
Por todo lo anterior, se inere que la gerencia edu-
cativa es un proceso complejo que busca optimizar los
recursos disponibles en una institución educativa para
lograr una educación de calidad. Implica la planicación
estratégica, la toma de decisiones informadas y la gestión
eciente de los recursos humanos, tanto materiales como
nancieros, con el n de garantizar el cumplimiento de los
objetivos educativos y el desarrollo integral de los estu-
diantes.
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 11-03-24. Aceptado: 21-05-24 37
Procesos gerenciales
En el ámbito educativo, los procesos gerenciales
comprenden la planicación estratégica, que implica es-
tablecer metas y objetivos claros, así como identicar las
acciones necesarias para alcanzarlos. La organización im-
plica distribuir los recursos de manera óptima y establecer
las responsabilidades de cada miembro de la institución.
La dirección implica liderar y motivar al personal docente y
administrativo para lograr los objetivos establecidos.
Finalmente, el control implica evaluar el desempe-
ño de la institución y tomar medidas correctivas cuando
sea necesario para garantizar la calidad educativa. Estos
procesos son fundamentales para asegurar el buen fun-
cionamiento de una institución educativa y para garantizar
que se cumplan sus objetivos de enseñanza y aprendizaje
(Acosta y Barrios, 2023).
El planteamiento de los autores resalta la importan-
cia de los procesos gerenciales en el ámbito educativo,
enfatizando cuatro elementos clave: planicación estraté-
gica, organización, dirección y control. La planicación es-
tratégica se destaca como un punto de partida fundamen-
tal, estableciendo la dirección y los objetivos a largo plazo
de la institución educativa. La organización se centra en la
distribución eciente de los recursos disponibles, como el
personal, el tiempo y el presupuesto, para alcanzar dichos
objetivos.
La dirección, por su parte, enfatiza la importancia del
liderazgo y la motivación para inspirar al personal hacia la
consecución de metas comunes. Finalmente, el control se
presenta como un proceso continuo de evaluación y me-
jora, identicando y corrigiendo posibles desviaciones en
el cumplimiento de los objetivos. Este enfoque resalta la
interconexión de los procesos gerenciales y su importancia
para el funcionamiento efectivo de una institución educa-
tiva. Al implementarlos de forma integrada y coherente, las
instituciones educativas pueden mejorar su calidad edu-
cativa, asegurando que los estudiantes alcancen los obje-
tivos de enseñanza-aprendizaje establecidos.
Importancia de la gerencia educativa
La importancia de la gerencia educativa radica en su
capacidad para promover la eciencia y la efectividad en
las instituciones educativas, lo que se traduce en una me-
jora signicativa en la calidad de la educación (Bello, 2019).
Según Briceño et al. (2020), una adecuada gerencia
educativa permite planicar de manera estratégica, asig-
nar ecientemente los recursos disponibles, promover el
desarrollo profesional del personal docente y administra-
tivo, y establecer mecanismos de evaluación y seguimien-
to que permitan garantizar el cumplimiento de los objeti-
vos educativos.
Además, la gerencia también juega un papel funda-
mental en la promoción de una cultura organizacional
orientada a la excelencia y al mejoramiento continuo, fo-
mentando el trabajo en equipo, la colaboración y el com-
promiso de todos los miembros de la comunidad educati-
va (Torcatt, 2020).
Desempeño docente
Para mejorar el desempeño docente, la gerencia edu-
cativa puede proporcionar a los docentes los recursos ne-
cesarios para enseñar de manera efectiva, ofrecer opor-
tunidades de formación y desarrollo profesional, crear un
ambiente laboral positivo, evaluar el desempeño docente
de manera justa, reconocer, premiando el buen desempe-
ño docente (Martínez, García & Quispe, 2022). Este enfoque
resalta la importancia de brindar a los docentes el apo-
yo y los recursos necesarios para que puedan cumplir con
ecacia su labor educativa, lo que a su vez contribuye al
mejoramiento continuo de la calidad educativa.
La gestión educativa desempeña un papel importan-
te en el funcionamiento efectivo de las instituciones al
proporcionar la estructura y el liderazgo necesarios para
garantizar un entorno propicio para el aprendizaje. Los ge-
rentes son responsables de establecer metas y objetivos
claros, así como de diseñar estrategias para alcanzarlos.
Además, gestionan los recursos disponibles de manera
eciente, lo que incluye la asignación adecuada de pre-
supuestos, la contratación de personal calicado y la ad-
quisición de materiales educativos adecuados (Acosta, y
Barrios, 2023).
Asimismo, la gerencia educativa también promueve
una cultura organizacional positiva, donde se fomenta la
colaboración, la comunicación efectiva y el desarrollo pro-
fesional continuo de los docentes. Esto subraya la impor-
tancia fundamental de la gerencia educativa para garanti-
zar que las instituciones educativas funcionen de manera
efectiva y que los estudiantes reciban la educación de ca-
lidad que merecen (Gómez, Bazurto, Saldarriaga, Tarazona,
2022).
De allí que, la gerencia educativa puede impactar el
desempeño docente al proporcionar oportunidades de
desarrollo profesional. Los programas de formación y ca-
pacitación continua permiten a los docentes mejorar sus
habilidades pedagógicas, estar al día con las últimas ten-
dencias educativas y desarrollar nuevas estrategias de en-
señanza.
Según Zamudio, Solares, Serrano, & Guerrero (2023),
cuando los líderes educativos invierten en el desarrollo
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profesional de sus docentes, estos se sienten más prepa-
rados y motivados para enfrentar los desafíos educativos,
lo que se traduce en un mejor desempeño en el aula y me-
jores resultados académicos para los estudiantes.
Por último, la gerencia educativa puede inuir en
el desempeño docente al establecer expectativas claras,
brindando retroalimentación constructiva. Cuando los lí-
deres educativos establecen metas claras proporcionando
retroalimentación regular a los docentes, estos tiene una
mejor comprensión de lo que se espera de ellos y cómo
pueden perfeccionar su práctica. Esto contribuye a un am-
biente de trabajo más transparente y colaborativo, donde
los docentes se sienten apoyados en su crecimiento profe-
sional al tener la oportunidad de alcanzar su máximo po-
tencial (Ibáñez y Villasana 2022).
Para Camacho, Mendivil y Martelo (2021), el desem-
peño docente se reere a la manera en que los profeso-
res llevan a cabo sus funciones y responsabilidades en el
contexto educativo. Incluye aspectos como la planicación
y organización de clases, la impartición efectiva de conte-
nidos, la interacción con los estudiantes, la evaluación del
aprendizaje, la colaboración con colegas y la participación
en actividades extracurriculares.
El desempeño no solo se relaciona con la enseñanza
de contenidos académicos, sino también con el desarrollo
de habilidades socioemocionales, la promoción de valores
y actitudes positivas, así como el fomento de un ambiente
de aprendizaje motivador.
Según Gómez et al. (2022), el desempeño docente se
evalúa a través de diversos métodos, que pueden incluir la
observación en el aula por parte de supervisores o pares,
la revisión de planes de clase y materiales educativos, la
evaluación del rendimiento de los estudiantes, encuestas
de satisfacción de los alumnos y de los padres, así como la
autoevaluación.
También se pueden utilizar indicadores objetivos,
como tasas de aprobación, asistencia y logro académico
de los estudiantes, para evaluar el impacto del trabajo do-
cente en el desarrollo de los estudiantes. Es importante
que la evaluación del desempeño docente sea integral,
considerando diferentes aspectos de la labor educativa
para proporcionar una imagen completa y precisa de la la-
bor del docente.
El planteamiento de los autores consultados permite
inferir que el desempeño de los docentes es importante
debido a que tiene un impacto directo en la calidad de
la educación y en el aprendizaje de los estudiantes. Esto
implica que un docente bien preparado, con un buen des-
empeño puede motivar, inspirar a los estudiantes hacia el
éxito académico y personal. Además, un buen desempeño
docente contribuye a crear un ambiente de aprendizaje
positivo, estimulante, que favorece el desarrollo integral
de los estudiantes.
La evaluación del desempeño docente es importante
para identicar fortalezas y áreas de mejora en la labor
educativa, permitiendo a los docentes recibir retroalimen-
tación constructiva, generara oportunidades de desarrollo
profesional. Igualmente, la es importantes para garantizar
la rendición de cuentas, transparencia en el sistema edu-
cativo, ayudando a identicar y reconocer el trabajo de los
docentes que destacan por su excelencia y a identicar
aquellos que requieren apoyo adicional.
La gerencia educativa y su inuencia en el des-
empeño docente
La gerencia educativa inuye de manera signicativa
en el rendimiento y desempeño de los docentes al pro-
porcionar el marco y las condiciones adecuadas para que
estos puedan desarrollar su labor de manera efectiva. Una
gerencia educativa eciente se encarga de establecer ob-
jetivos claros, proporcionar recursos adecuados, promover
un clima organizacional favorable, ofreciendo oportunida-
des de desarrollo profesional.
Estas acciones no solo motivan a los docentes a me-
jorar su desempeño, sino que también les brindan las he-
rramientas y el apoyo necesarios para alcanzar sus metas
al satisfacer las necesidades de sus estudiantes (Hormaza,
Intriago, Zambrano y Palacios, 2022).
La gerencia educativa puede impactar en el desem-
peño de los docentes al establecer sistemas de evaluación
y retroalimentación efectivos. Al proporcionar una retroa-
limentación constructiva, basada en evidencia, la gerencia
educativa puede ayudar a los docentes a identicar áreas
de mejora y a implementar estrategias para optimizar su
desempeño (Moreno, 2019).
Al considerar los señalamientos que hacen los auto-
res citados, se deja ver la inuencia de la gerencia educa-
tiva en el rendimiento y desempeño de los docentes. Se
destaca la importancia de implementar estrategias y polí-
ticas que promuevan un liderazgo efectivo y orientado al
apoyo del personal docente, reconociendo así el impacto
directo que la gestión educativa tiene en el trabajo de los
docentes.
Además, este señalamiento enfatiza la necesidad de
que los directivos escolares estén capacitados y prepara-
dos para liderar procesos de cambio y mejora en las ins-
tituciones educativas, lo que puede contribuir a crear un
ambiente propicio para el desarrollo profesional y la exce-
lencia académica de los docentes.
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Métodos
El estudio se enmarcó en el paradigma positivista,
que se caracteriza por buscar leyes generales a través de la
observación y medición objetiva de los fenómenos (Acos-
ta, 2023). Además, adquiere el enfoque cuantitativo, el cual
se reere a la recolección y análisis de datos numéricos
para describir, explicar o predecir fenómenos (Hernández
y Mendoza, 2018).
El estudio fue de tipo correlacional, lo que implica
analizar la relación entre dos o más variables para deter-
minar si existe una relación entre ellas. Esta metodología
permite establecer la fuerza y la dirección de la relación
entre variables, pero no permite establecer relaciones
causales.
La técnica de recolección de datos utilizada fue la
encuesta, mediante un cuestionario con 36 ítems de res-
puesta múltiple. Este cuestionario fue validado por cinco
expertos en educación y gerencia, garantizando así su a-
bilidad y validez.
La conabilidad del instrumento fue alta, con un valor
de 0,988. La muestra estuvo compuesta por 98 docentes y
12 directivos de tres instituciones educativas del Municipio
Mara. Los criterios de inclusión se describieron para selec-
cionar a los participantes, como ser docente activo en la
institución educativa.
En cuanto a las consideraciones éticas, se siguieron
los principios de respeto, benecencia, no malecencia
y justicia. Se obtuvo el consentimiento informado de los
participantes y se garantizó la condencialidad de la in-
formación. Para el análisis de datos, se utilizó el software
SPSS versión 21. Se realizaron análisis descriptivos, como
tablas de frecuencias, y análisis inferenciales, como prue-
bas de correlación, para explorar las relaciones entre va-
riables.
Resultados
Seguidamente, se presenta el análisis estadístico de
las variables y su coeciente de correlación.
La tabla 1, muestra los resultados de los procesos
gerenciales, observándose respecto al indicador planica-
ción el 66.3% de los docentes considera que algunas ve-
ces desde la gerencia se planican estrategias y acciones
para alcanzar los objetivos institucionales, un 23.4% cree
que siempre lo hacen y solo un 11.2% manifestó que nunca
ocurre. En cuanto a los directivos un 66.6% cree que siem-
pre se cuentan estrategias para direccionar las acciones
dentro de las unidades educativas de educación media ge-
neral, un 33.3% considera que algunas veces se hace.
Al hacer referencia al indicador Dirección el 55.1% de
los docentes destacaron que algunas veces se supervisa
usted el desarrollo de las actividades educativas planica-
das y se observa el liderazgo en el manejo de situaciones
cotidianas en la institución, un 35.7% considera que esto
ocurre, mientras un 9.1% manifestó que nunca se da. Por
su par el 83.3& de los directivos consideran que siempre se
supervisa y se manejan las actividades diarias en la insti-
tución, y un 16.6% cree que esto acurre algunas veces.
Al analizar el indicador Control, se evidencia que el
67.3% cree que siempre se hace seguimiento y control de
los resultados de las actividades educativas implementa-
das, el 25.5% expuso que esto solo se da algunas veces y
el 7.1% cree que nunca pasa. Mientras que el 83.3% de los
directores encuestado cree que se hace seguimiento a las
acciones propuestas y un 16.6% manifestó que esto solo
pasa algunas veces.
Finalmente, en cuanto al indicador Evaluación se ob-
serva que el 48.9% destacó que siempre se aplicas instru-
mentos de evaluación para medir la gestión institucional y
del docente, y se hace evaluación constante para mejorar
la calidad educativa, un 40.8% cree que esto pasa algunas
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Indicador
Alternativas de respuestas
Siempre Algunas veces Nunca
Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir.
Fr F% Fr F% Fr F% Fr F% Fr F% Fr F%
Planicación 23 23.4 8 66.6 64 65.3 4 33.3 11 11.2 0 0
Dirección 35 35.7 10 83.3 54 55.1 2 16.6 9 9.1 0 0
Control 66 67.3 10 83.3 25 25.5 2 16.6 7 7.1 0 0
Evaluación 48 48.9 12 100 40 40.8 0 0 10 10.2 0 0
Total 98 100 12 100 98 100 12 100 98 100 12 100
Tabla 1.
Procesos gerenciales
veces y el 10.2% considera que nunca ocurre. Por otra par-
te, el 100% de los directivos considera que esto siempre
se hace.
Finalmente, en cuanto a la evaluación, se destaca que
casi la mitad de los docentes (48.9%) considera que siem-
pre se aplican instrumentos de evaluación para medir la
gestión institucional y del docente, mientras que la totali-
dad de los directivos considera que esto siempre se hace.
Al hacer el análisis del desempeño docente, se ob-
serva para el indicador Compromiso que el 56.1% de los
docentes maniestan maniesta se comprometen con los
objetivos institucionales, un 43.8% cree que lo siente algu-
nas veces. Asimismo, un 58.3% de los directivos cree que
los docentes siempre se comprometen con las metas de
las unidades educativas de media general, mientras que el
41.6% opina que ocurre algunas veces.
Al hacer referencia al indicador Motivación se mues-
tra que el 64.2% de los docentes encuestados cree que
siempre está tiene interés en colaborar con la institución y
un 35.7% considera que esto solo pasa algunas veces. Por
su parte, un 50% de los directivos manifestó que algunas
veces se muestran interesados por la institución, un 33.3%
cree que siempre y solo un 16.6% destacó que nunca ocu-
rre.
En relación al indicador Innovación se evidenció que
el 57.1% de los docentes considera que siempre implemen-
tas nuevas estrategias o métodos en tu enseñanza y que
la institución promueve la innovación en la enseñanza, al
42.8% le parece que esto siempre lo hacen. En este sen-
tido, un 58.3% de los directivos considera siempre que la
innovación en el trabajo docente es constante, mientras
que el 41.6% piensa que ocurre algunas veces.
Finalmente, al analizar el indicador Participación vo-
luntaria se observa que la mayoría, un 59.1%, indica que
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Tabla 2.
Desempeño Docente
Indicador
Alternativas de respuestas
Siempre Algunas veces Nunca
Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir.
Fr F% Fr F% Fr F% Fr F% Fr F% Fr F%
Compromiso 55 56.1 7 58.3 43 43.8 5 41.6 0 0 0 0
Motivación 63 64.2 4 33.3 35 35.7 6 50 0 0 2 16.6
Innovación 42 42.8 5 41.6 56 57.1 7 58.3 0 0 0 0
Participación
voluntaria 58 59.1 7 58.3 40 40.8 3 25 0 0 2 16.6
Total 98 100 12 100 98 100 12 100 98 100 12 100
Tabla 3.
Coeciente de correlación entre las variables
Coecientes Variables Gerencia
educativa
Desempeño
docente
Rho de Spearman
Gerencia educativa Coeciente de correlación Sig. (bilateral)
N
1,000 ,986**
- ,000
98 98
Desempeño docente Coeciente de correlación Sig. (bilateral)
N
,986** 1,000
,000 -
98 98
siempre se ofrece para actividades educativas fuera de tu
horario laboral, seguido por un 40.8% que lo hace algunas
veces. Asimismo, la percepción de la participación volun-
taria entre los docentes es alta, con un 58.3% que lo con-
sidera siempre, y un 25.0% que lo percibe algunas veces.
En la tabla 3, se muestra el análisis de correlación en-
tre la gerencia educativa y el desempeño docente muestra
un coeciente de correlación de Spearman de 0,986, lo que
indica una correlación positiva muy fuerte entre ambas va-
riables. Además, este coeciente es estadísticamente sig-
nicativo con un valor de p<0,001, lo que conrma que la
relación entre la gerencia educativa y el desempeño do-
cente es altamente signicativa.
Por otro lado, la correlación entre el desempeño do-
cente y la gerencia educativa también es alta, con un coe-
ciente de correlación de 0,986. Esta correlación también
es estadísticamente signicativa con un valor de p<0,001.
Estos resultados sugieren que existe una relación positiva
y signicativa entre la gerencia educativa y el desempeño
docente, lo que sugiere que una buena gestión educativa
puede tener un impacto positivo en el desempeño de los
docentes.
Discusión
Considerando que existe una correlación signicativa
entre la gerencia educativa y el desempeño docente, se
hizo un análisis de cada uno de los indicadores a la luz
de algunas teorías que dan cuenta del fenómeno estudia-
do. En este sentido, Acosta y Barrios (2023) sostienen que
la planicación efectiva por parte de los directivos puede
incidir positivamente en el desempeño docente al estable-
cer metas claras y objetivos alcanzables.
Según Bello (2019), cuando los directivos planican
estrategias y acciones para alcanzar los objetivos institu-
cionales, proporcionan un marco de referencia claro para
los docentes. Esto, según Quispe, Dávila, Cubas y Tapia
(2023), puede ayudar a anticipar y resolver posibles pro-
blemas, reduciendo así la incertidumbre y el estrés de los
docentes. Igualmente, la planicación puede fomentar la
colaboración y el trabajo en equipo entre los docentes, lo
que puede mejorar el ambiente laboral y motivarlos a al-
canzar los objetivos planteados.
Dentro de este contexto, Torcatt (2020) destaca que,
la dirección adecuada por parte de los directivos puede
inuir positivamente en el desempeño docente al propor-
cionar liderazgo, orientación y apoyo. Para Zamudio et al.
(2023) si los directivos supervisan y guían el desarrollo de
las actividades educativas planicadas, demuestran un
compromiso con la excelencia académica y el éxito de los
estudiantes.
Según Ibáñez y Villasana (2022), un buen liderazgo
puede inspirar a los docentes a alcanzar su máximo po-
tencial, motivándolos a innovar en su enseñanza y buscar
continuamente formas de mejorar. De acuerdo con Quis-
pe et al. (2023), una dirección efectiva puede fomentar un
ambiente de trabajo positivo y colaborativo, lo que puede
aumentar la satisfacción laboral y el compromiso de los
docentes con su trabajo.
De acuerdo con Chiavenato (2019), el control por parte
de los directivos puede impactar positivamente en el des-
empeño docente al garantizar que se cumplan los están-
dares de calidad y se alcancen los objetivos establecidos.
Si realizan un seguimiento y control de los resultados de
las actividades educativas implementadas, pueden iden-
ticar áreas de mejora y proporcionar retroalimentación
constructiva a los docentes.
Según Torcatt (2020), el control puede ayudar a detec-
tar y corregir posibles desviaciones o problemas a tiempo,
lo que puede prevenir situaciones que afecten negativa-
mente el desempeño docente. Igualmente, el control pue-
de promover la transparencia y la rendición de cuentas, fo-
mentando así la responsabilidad, así como el compromiso
de los profesores con su labor educativa.
Respecto a la evaluación, Hormaza et al. (2022) se-
ñalan que si esta es adecuada por parte de los directivos
puede inuir positivamente en el desempeño docente al
proporcionar retroalimentación y reconocimiento por el
trabajo bien hecho. Esto se debe a que cuando los direc-
tivos aplican instrumentos de evaluación para medir la
gestión institucional, al igual que la del docente, pueden
identicar las fortalezas y áreas de mejora de los docentes.
Dentro de este contexto, Chiavenato (2019) sostiene
que una evaluación constante puede estimular la mejo-
ra continua y el desarrollo profesional de los docentes, al
proporcionarles información valiosa sobre su desempeño.
Por esto, una evaluación justa puede aumentar la conan-
za de los Profesores, motivandolos a esforzarse aún más
por alcanzar los objetivos educativos establecidos.
Según Briceño et al. (2020), el compromiso de los do-
centes con su trabajo y con los objetivos institucionales
puede ser fortalecido mediante una gestión efectiva de los
directivos educativos. Cuando estos promueven una cultu-
ra organizacional que valora y reconoce el compromiso de
los docentes, estos se sienten más motivados a trabajar
arduamente para alcanzar las metas establecidas.
Este sentido, para Moreno (2019) la comunicación
abierta y transparente por parte de los directivos puede
fomentar el compromiso de los docentes al involucrarlos
en la toma de decisiones y al proporcionarles un sentido
de pertenencia e identidad con la institución.
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Recibido: 11-03-24. Aceptado: 21-05-24 42
Según Torcatt (2020), la motivación de los docentes
para desempeñarse de manera ecaz y comprometida
puede ser estimulada mediante la gestión de los directi-
vos educativos. Cuando estos reconocen y valoran el tra-
bajo de los docentes, lo que proporciona oportunidades
de desarrollo profesional, estos se sienten más motiva-
dos a mejorar su desempeño. Asimismo, una gestión que
promueva un ambiente de trabajo positivo y colaborativo
puede aumentar la motivación de los docentes al hacerlos
sentir parte de un equipo comprometido con la excelencia
educativa.
Por su parte, Hormaza et al. (2022), la capacidad
de los docentes para innovar en su enseñanza y buscar
nuevas estrategias y métodos pedagógicos puede ser fo-
mentada mediante una gestión innovadora por parte de
los directivos educativos. Si los directivos promueven la
creatividad y la experimentación en el aula, los docentes
se sienten más motivados a buscar nuevas formas de en-
señar y a adaptarse a las necesidades cambiantes de los
estudiantes.
De acuerdo con Chiavenato (2019), una gestión que
apoye la implementación de tecnologías educativas y el
desarrollo de habilidades digitales puede estimular la in-
novación en el aula y mejorar el aprendizaje de los estu-
diantes.
Finalmente, según Gómez et al. (2022), la disposición
de los educadores a participar voluntariamente en acti-
vidades educativas fuera de su horario laboral puede ser
fomentada a través de una gestión efectiva por parte de
los directivos educativos.
Cuando los directivos valoran y reconocen el esfuer-
zo y la dedicación del personal docente, estos se sienten
más motivados a contribuir de forma voluntaria al logro de
los objetivos institucionales. De acuerdo con Chiavenato
(2019), una gestión que promueva la participación activa
de los educadores en la vida académica y social de la ins-
titución puede mejorar su sentido de pertenencia y com-
promiso con la comunidad educativa.
Conclusiones
Los resultados obtenidos al analizar la relación en-
tre la gerencia educativa y el desempeño de los docentes
de educación media general en el Municipio Mara indican
una correlación positiva muy fuerte entre ambas variables.
Tanto el coeciente de correlación de Spearman (0,986)
como el valor de signicancia estadística (p<0,001) conr-
man que la relación entre la gerencia educativa y el des-
empeño docente es altamente signicativa.
Estos hallazgos sugieren que una buena gestión edu-
cativa puede tener un impacto positivo en el desempeño
de los docentes. Por lo tanto, se concluye que es importan-
te que las autoridades educativas del Municipio Mara con-
tinúen desarrollando e implementando estrategias efecti-
vas de gerencia educativa para mejorar el desempeño de
los docentes y, por ende, la calidad de la educación en las
unidades educativas de educación media general.
Según los resultados obtenidos al analizar el desem-
peño docente en las unidades educativas del Municipio
Mara, se revelan varios aspectos signicativos. En cuanto
a la planicación, existe una discrepancia entre la percep-
ción de los docentes y la de los directivos. La mayoría de
los docentes considera que las estrategias y acciones para
alcanzar los objetivos institucionales se planican algunas
veces, mientras que los directivos tienen una percepción
más positiva, indicando que siempre se cuentan con estra-
tegias para direccionar las acciones.
En el control, la mayoría de los docentes cree que se
hace seguimiento y control de los resultados de las acti-
vidades educativas implementadas, aunque un porcenta-
je menor considera que esto solo se da algunas veces. En
cuanto a la evaluación, la mayoría de los docentes cree
que se aplican instrumentos de evaluación para medir la
gestión institucional y del docente, aunque un porcentaje
signicativo considera que esto ocurre algunas veces. Los
directivos, por su parte, tienen una percepción más positi-
va, indicando que esto siempre se hace.
En relación con el desempeño docente, en cuanto
al compromiso, la mayoría de los docentes maniesta un
compromiso con los objetivos institucionales, aunque un
porcentaje considerable también indica que esto ocurre
solo algunas veces. En cuanto a la motivación, la mayo-
ría de los docentes muestra un interés en colaborar con la
institución, aunque algunos indican que esto solo ocurre
algunas veces.
En relación con la innovación, la mayoría de los do-
centes y directivos perciben que se implementan nuevas
estrategias o métodos en la enseñanza, aunque un por-
centaje menor indica que esto ocurre solo algunas veces.
Finalmente, en cuanto a la participación voluntaria, la ma-
yoría de los docentes se ofrece para actividades educati-
vas fuera de su horario laboral, lo que indica un alto nivel
de compromiso. En resumen, se observa un nivel general
de desempeño docente positivo en cuanto a compromiso,
motivación, innovación y participación voluntaria, aunque
también se identican áreas de mejora en algunos aspec-
tos.
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Innovación y Gerencia. Revista cientíca arbitrada
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 45 - 50
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Desarrollo organizacional y
toma de decisiones en la planicación
estratégica institucional
Luis García
Luis J. García R. Ingeniero en Materiales Industriales, TSU. en Metalurgia egre-
sado del Instituto Universitario Tecnológico de Puerto Cabello (IUTPC), con
Diplomado en Docencia Universitaria. Docente de Electrónica y ciencias co-
munes en U.E.P Fe y Alegría “La Chinita”. Actualmente estudiante de Educa-
ción mención Matemática en la Universidad de Abierta (UNA).
Correo Electrónico: luisgarcia170@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0003-2768-3139
Danyelis Báez
Licenciada en Educación Integral egresada de la Universidad Dr. José Grego-
rio Hernández.
Correo Electrónico: danyelizbaez_17@hotmail.com
ORCID: https://orcid.org/0009-0003-2768-3139
RESUMEN: La presente investigación tiene como objetivo analizar el impacto de la in-
tegración del desarrollo organizacional en la toma de decisiones en la planicación
estratégica institucional. Este aspecto es crucial para garantizar el crecimiento y el
éxito a largo plazo de una institución. Dicho objetivo se sustenta en las investigacio-
nes de autores como Sagredo Alina (2015), Chiavenato (2009), Mallma Javier (2022),
Gutiérrez, Alizo, Morales y Romero (2016), Almuiñas José y Galarza Judith (2015). Se
emplea una metodología descriptiva, documental y bibliográca, y se propone una
reexión en torno al mejoramiento de la cultura organizativa, la comunicación, el
liderazgo y las habilidades de trabajo en equipo. Esto proporciona una base sólida
para la toma de decisiones estratégicas efectivas. Al invertir en el desarrollo organi-
zacional, las instituciones pueden maximizar su capacidad de adaptación y alcanzar
sus objetivos de manera más eciente y ecaz. Se llega a la conclusión de que el
procedimiento de la toma de decisiones en la planicación estratégica institucional
conlleva la ejecución de acciones para recticar las situaciones actuales en un siste-
ma orientado a establecer el futuro deseado y alcanzar los objetivos de la entidad.
PALABRAS CLAVE: Desarrollo organizacional, toma de decisiones, planicación estra-
tégica institucional.
Introducción
El desarrollo organizacional desempeña un rol importante en
la toma de decisiones con respecto a la planicación estratégica
institucional. En un mundo que cambia constantemente, las orga-
nizaciones deben adaptarse y responder de manera efectiva a las
demandas y desafíos existentes. Además, proporciona el marco y
las herramientas necesarias para mejorar sus efectos y llevar a cabo
un cambio positivo y mejorar la efectividad de las organizaciones.
Por otro lado, la toma de decisiones estratégicas en la plani-
cación institucional también signica denir metas, objetivos cla-
ros y tangibles, así como desarrollar un plan dirigido a sus logros.
El desarrollo organizacional promueve una cultura orientada hacia
objetivos, en la que los valores centrales de una organización están
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT AND DECISION MAKING IN INSTITUTIONAL
STRATEGIC PLANNING
ABSTRACT: The objective of this research is to analyze the impact of the integra-
tion of organizational development in decision making in institutional strategic
planning. This aspect is crucial to ensure the long-term growth and success of an
institution. This objective is supported by the research of authors such as Sagre-
do Alina (2015), Chiavenato (2009), Mallma Javier (2022), Gutiérrez, Alizo, Morales
and Romero (2016), Almuiñas José and Galarza Judith (2015). A descriptive, do-
cumentary and bibliographic methodology is used, and a reection is proposed
regarding the improvement of organizational culture, communication, leaders-
hip and teamwork skills. This provides a solid foundation for making effective
strategic decisions. By investing in organizational development, institutions can
maximize their adaptive capacity and achieve their objectives more efciently
and effectively. The conclusion is reached that the decision-making procedure in
institutional strategic planning entails the execution of actions to rectify current
situations in a system aimed at establishing the desired future and achieving the
objectives of the entities.
KEYWORDS: Organizational development, decision making, institutional strategic
planning.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E TOMADA DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
RESUMO: Esta pesquisa tem como objetivo analisar o impacto da integração do
desenvolvimento organizacional na tomada de decisão no planejamento estra-
tégico institucional. Esse aspecto é crucial para garantir o crescimento e o su-
cesso a longo prazo de uma instituição. Esse objetivo é embasado em pesquisas
de autores como Sagredo Alina (2015), Chiavenato (2009), Mallma Javier (2022),
Gutiérrez, Alizo, Morales e Romero (2016), Almuiñas José e Galarza Judith (2015).
Utiliza-se uma metodologia descritiva, documental e bibliográca, e propõe-se
uma reexão sobre a melhoria da cultura organizacional, comunicação, liderança
e habilidades de trabalho em equipe. Isso fornece uma base sólida para tomada
de decisões estratégicas efetivas. Ao investir no desenvolvimento organizacional,
as instituições podem maximizar sua capacidade de adaptação e alcançar seus
objetivos de maneira mais eciente e ecaz. Conclui-se que o procedimento de
tomada de decisão no planejamento estratégico institucional envolve a execução
de ações para corrigir as situações atuais em um sistema orientado para estabe-
lecer o futuro desejado e alcançar os objetivos da entidade.
PALAVRAS-CHAVE: Desenvolvimento organizacional, tomada de decisão, planeja-
mento estratégico institucional.
DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL ET PRISE DE DÉCISION DANS LA PLANIFICA-
TION STRATÉGIQUE INSTITUTIONNELLE
RÉSUMÉ : Cette recherche vise à analyser l’impact de l’intégration du développe-
ment organisationnel dans la prise de décision dans la planication stratégique
institutionnelle. Cet aspect est crucial pour garantir la croissance et le succès à
long terme d’une institution. Cet objectif est soutenu par les recherches d’auteurs
tels que Sagredo Alina (2015), Chiavenato (2009), Mallma Javier (2022), Gutiérrez,
Alizo, Morales et Romero (2016), Almuiñas José et Galarza Judith (2015). Une mé-
thodologie descriptive, documentaire et bibliographique est utilisée, et une ré-
exion est proposée sur l’amélioration de la culture organisationnelle, de la com-
munication, du leadership et des compétences en travail d’équipe. Cela fournit
une base solide pour une prise de décision stratégique efcace. En investissant
dans le développement organisationnel, les institutions peuvent maximiser leur
capacité d’adaptation et atteindre leurs objectifs de manière plus efciente et
efcace. On en conclut que le processus de prise de décision dans la planication
stratégique institutionnelle implique la mise en œuvre d’actions pour rectier
les situations actuelles dans un système orienté vers l’établissement du futur
souhaité et la réalisation des objectifs de l’entité.
MOTS-CLÉ: Développement organisationnel, prise de décision, planication stra-
tégique institutionnelle.
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claramente articulados y compartidos por todos. Desde un
punto de vista organizacional también pone énfasis en la
ética de la responsabilidad social.
Al tomar decisiones estratégicas, es fundamental
considerar no solo el impacto interno en la organización,
sino también el impacto en el mundo que la rodea. Por
medio del desarrollo organizacional, las instituciones pue-
den establecer principios éticos adecuados y calibrados,
ya que se generan soluciones más completas así mismo se
construye un sentido colectivo de propósito en torno a la
estrategia institucional.
La gestión del cambio es otro aspecto vital del desa-
rrollo organizacional en la toma de decisiones estratégicas,
por lo cual la transformación es inevitable en cualquier or-
ganización y, a menudo, es necesaria para lograr los obje-
tivos estratégicos. Sin embargo, implementar intercambios
exitosos puede ser todo un desafío. Cabe destacar que la
DO proporciona herramientas que ayudan a comprender y
gestionar el impacto del crecimiento en los individuos, así
como de la organización en su conjunto. Esto garantiza una
transición más suave y una adecuada implementación de
las decisiones estratégicas.
Es importante tener en cuenta que el crecimiento or-
ganizacional también se ocupa de la formación como el
desarrollo de los miembros de la organización. El proceso
de toma de decisiones estratégicas se mejora signicativa-
mente al brindar a los miembros del equipo oportunida-
des de capacitación y crecimiento profesional. Cuanto más
capacitados estén, sus decisiones serán más informadas y
ecaces, lo que fortalecerá la planicación estratégica y la
realización de los objetivos de la institución.
Fundamentación teórica
Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional también conocido como
DO es una disciplina que se ocupa del cambio planicado
y la mejora de las organizaciones. El cual es un proceso
de gestionar el desempeño de una empresa a lo largo del
tiempo, con técnicas, estrategias y prácticas coordina-
das. Su objetivo es mejorar la productividad y fortalecer
las relaciones internas mejorando el clima laboral, donde
se mencionan algunos de los autores lo cual sustentan el
campo del desarrollo organizacional según sus fundamen-
tos teóricos.
Para Chiavenato (2012), la administración del cambio
organizacional no está completa sin el desarrollo organi-
zacional, El artículo de Segredo (2016), titulado “Desarrollo
organizacional. Una mirada desde el ámbito académico”
explica que el desarrollo organizacional se reere a un
cambio planicado en la cultura de una organización, que
se lleva a cabo mediante la implementación de tecnolo-
gías de ciencias de la conducta, investigación y teoría. Así
que, el DO es una expresión que incluye diversas acciones
fundamentadas en valores democráticos y humanos.
Las empresas deben estar abiertas a los cambios para
mejorar e innovar, ya que el desarrollo organizacional se
relaciona directamente con los principios y valores éticos.
Esto ayuda a mejorar la situación nanciera de la empresa
para que pueda alcanzar sus objetivos. Sin embargo, hay
que tener en cuenta que la mayoría de los cambios pueden
generar problemas tanto administrativos como humanos.
Seguido tenemos a Lazo & Velásquez (2017), donde
describen el desarrollo organizacional como un conjunto
de acciones destinadas a mejorar la capacidad de resolver
problemas en una empresa, de manera que se puedan en-
frentar los cambios que se presenten tanto interna como
externamente. Esto se traduce en un mejor desempeño de
los trabajadores y en logros favorables para la empresa.
Para lograrlo, es importante capacitar continuamente al
personal y prepararlo para nuevos desafíos.
Parra, Duran y Romero (2017), arman que el éxito en
la implementación de una estrategia depende en gran me-
dida de las habilidades interpersonales. Las actividades
que se realizan para llevar a cabo la estrategia afectan a
todos los miembros de la organización, desde los emplea-
dos hasta los gerentes.
Cada división y departamento debe trabajar en con-
junto para lograr los objetivos generales de la organiza-
ción. El desarrollo organizacional busca comprender todos
los aspectos de una organización y promover una cultura
de calidad en todos los procesos, involucrando a todo el
personal para aumentar su sentido de pertenencia, res-
ponsabilidad y exibilidad.
De manera que el desarrollo organizacional es crucial
para el crecimiento y éxito de cualquier institución. Este
proceso planicado y continuo busca mejorar la efectivi-
dad y el desempeño de una organización a través de cam-
bios en su cultura, estructuras, procesos y comportamien-
to de sus miembros.
En un entorno educativo, el desarrollo organizacional
es fundamental para promover la mejora continua, la e-
cacia institucional y el logro de objetivos educativos, bus-
cando optimizar el rendimiento académico, el bienestar de
los estudiantes y el desarrollo profesional del personal. En
resumen, el desarrollo organizacional es un enfoque cla-
ve para promover el cambio positivo, mejorar la eciencia
operativa y aumentar la satisfacción de los empleados en
cualquier organización.
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Toma de Decisiones
En lo que respecta a la toma de decisiones en el ám-
bito educativo, estas deben ser tomadas con el objetivo
de estabilizar procesos y asegurar el cumplimiento exitoso
de las actividades operativas, gerenciales, académicas y
administrativas. De esta manera, se garantiza que la insti-
tución educativa funcione de manera coherente y eciente
en la toma de decisiones.
Según Duque (2017), la toma de decisiones es funda-
mental para que las instituciones educativas puedan cum-
plir con su función de manera estable. Por otro lado, Pérez
y Gutiérrez (2016), arman que el manejo de conictos en
las instituciones educativas implica acciones que optimi-
zan y potencian la resolución de los mismos, fomentando
la anticipación de cómo actuar ante situaciones conicti-
vas y brindando un conjunto de experiencias signicativas
para mediar en la conclusión de los mismos.
En adición a lo previamente mencionado, es impor-
tante destacar que todas las instituciones educativas pue-
den enfrentar situaciones que requieran la toma de de-
cisiones en torno a un conicto, ya que las escuelas no
son inmunes a este tipo de situaciones. Sin embargo, es
posible argumentar que cuando las decisiones tomadas en
las escuelas no son adecuadas, esto puede conducir a con-
ictos graves debido a la falta de acción oportuna.
De acuerdo a Mallma (2022), en su trabajo de titula-
ción, establece que la toma de decisiones es un proceso
que atraviesan las personas cuando deben elegir entre
distintas opciones. Además, hace hincapié en los conic-
tos que se presentan y a los cuales hay que encontrarles
soluciones. Solo luego del pertinente análisis es posible
comprenderlo y dar una solución adecuada.
Según los autores Gareth y Jennifer (2010), como se
cita en Gamboa (2016), “la toma de decisiones es el proce-
so mediante el cual los gerentes responden a las oportuni-
dades y amenazas que se les presentan, analizando opcio-
nes y tomando determinaciones o decisiones relacionadas
con las metas y líneas de acción organizacionales” (p. 227).
Por lo tanto, es crucial que la toma de decisiones y
el desarrollo organizacional sean elementos esenciales en
el ámbito educativo. A través del análisis de datos, la eva-
luación continua, la participación y colaboración, la ges-
tión del cambio y la formación y desarrollo profesional, los
centros educativos pueden tomar decisiones informadas
y estratégicas que promuevan la mejora educativa. Al fo-
mentar un entorno de toma de decisiones basado en evi-
dencia y participativo, se logra una educación de calidad
y se brinda a los estudiantes las mejores oportunidades
para su desarrollo integral.
De igual manera, la toma de decisiones en la gerencia
educativa es un proceso crucial que implica evaluar una
variedad de opciones y elegir la mejor manera de abordar
los desafíos y aprovechar las oportunidades en el ámbi-
to educativo. Los gerentes educativos, ya sean directores,
administradores o líderes académicos, tienen un papel
importante en la toma de decisiones que afectan el apren-
dizaje de los estudiantes, la calidad de la enseñanza y la
ecacia general de las instituciones.
Planicación Estratégica Institucional
La planicación estratégica es esencial para el éxito y
el crecimiento de cualquier organización. Consiste en es-
tablecer objetivos a largo plazo, denir estrategias y tomar
decisiones que guíen hacia el éxito organizacional. Según
Gutiérrez, Alizo, Morales y Romero (2016), la planicación
estratégica surge como un proceso en el que una organi-
zación dene sus metas y objetivos estratégicos, así como
las acciones necesarias para alcanzarlos. Por lo tanto, es
una herramienta imprescindible para cualquier tipo de or-
ganización y es una práctica común para la alta gerencia.
Según Almuiñas & Galarza (2015), en su artículo sobre
el Proceso de Planicación Estratégica en las Universida-
des: Desencuentros y Retos para el mejoramiento de su ca-
lidad, se indica que la planicación estratégica institucio-
nal implica la identicación de problemas y el desarrollo
de un pensamiento colectivo, que consolide la idea de la
necesidad de evaluar periódicamente el proceso de plani-
cación estratégica.
Esto debe convertirse en una práctica actual que
forme parte del mejoramiento institucional. En otras pa-
labras, se trata de hacer compromisos especícos para po-
ner en práctica los objetivos y políticas establecidas para
la planeación estratégica.
De esta manera el Desarrollo Organizacional (DO), es
una forma sistemática y planicada de mejorar la efecti-
vidad y eciencia de una organización, lo que se busca es
fortalecer la capacidad de la institución para adaptarse a
los cambios, mejorar la comunicación, fomentar el trabajo
en equipo y promover un clima organizacional favorable,
todos estos aspectos del desarrollo organizacional pueden
tener un impacto signicativo en la toma de decisiones en
el contexto de la planicación estratégica institucional.
Es muy importante señalar que el desarrollo orga-
nizacional promueve la creación de una cultura organiza-
cional que esté abierta al cambio y a la innovación. Esto
implica fomentar una mentalidad de aprendizaje continuo
y una actitud proactiva hacia la toma de decisiones; en el
desarrollo, esto facilita la exploración de nuevas ideas, la
búsqueda de oportunidades y la disposición a asumir ries-
gos calculados en la planicación estratégica.
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Además, mejora la comunicación y colaboración entre
los distintos niveles y departamentos de la institución. En
el ámbito de la toma de decisiones estratégicas, esto es
fundamental, ya que implica la participación de múltiples
actores y la integración de diversas perspectivas, promo-
viendo la comunicación abierta, la participación activa y la
creación de espacios para el intercambio de ideas, lo cual
enriquece la calidad de las decisiones estratégicas.
Un aspecto clave del desarrollo organizacional en
la toma de decisiones estratégicas es el fortalecimiento
de las capacidades de liderazgo dentro de la institución.
Además, puede proporcionar capacitación y desarrollo
de habilidades para los líderes, lo cual les permite tomar
decisiones más estratégicas. Asimismo, puede facilitar la
creación de equipos de trabajo de alto rendimiento y em-
poderar a los miembros del equipo para participar activa-
mente en el proceso de toma de decisiones estratégicas.
A continuación, los siguientes autores describirán al-
gunas estrategias beneciosas para la organización en la
toma de decisiones en el entorno institucional: Minztberg,
H (1987), dene la estrategia como el patrón o plan que
integra las principales metas y políticas de una organiza-
ción y establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar.
Por otra parte, Andrews K (1980), la dene como un
plan general de la empresa para enfrentarse con su en-
torno y vivir dentro de él. Por lo tanto, se presentan los
siguientes pasos que podrían ser beneciosos para cual-
quier tipo de organización o institución:
1. Mejora la comunicación: El desarrollo organi-
zacional fomenta una comunicación abierta y
transparente dentro de la organización, lo que
facilita el intercambio de información rele-
vante para la toma de decisiones estratégicas.
2. Fomenta la participación y la responsabilidad:
El desarrollo organizacional promueve la par-
ticipación activa de todos los miembros de la
organización en el proceso de toma de deci-
siones. Logrando crear sentido de pertenencia.
3. Facilita la adaptabilidad y el aprendizaje orga-
nizacional: El desarrollo organizacional fomenta
un enfoque de aprendizaje continuo en la orga-
nización. La toma de decisiones en la planica-
ción estratégica se benecia de este enfoque,
permitiendo una mayor exibilidad y ajuste a
medida que se implementan las estrategias.
4. Estimula la creatividad e innovación: Esto per-
mite considerar diferentes perspectivas y opcio-
nes en el proceso de toma de decisiones estra-
tégicas, fomentando la creatividad e innovación
dentro de la organización. La inclusión de dife-
rentes enfoques puede llevar a soluciones más
sólidas, así como estrategias más innovadoras.
En este sentido, se puede decir que la planicación
estratégica institucional es el proceso por el cual una or-
ganización establece sus objetivos a largo plazo y crea un
plan para lograrlos. La identicación de los recursos dis-
ponibles, la evaluación del entorno externo y la determi-
nación de las necesidades para lograr las metas estable-
cidas son parte de esta planicación. También permite el
crecimiento interno de la organización y el fortalecimiento
de sus líneas de visión y misión. A continuación, enuncia-
mos unas técnicas prácticas que nos permitirán compren-
der más la planicación estratégica:
1. Uso de técnicas de grupo en la toma de deci-
siones estratégicas: El desarrollo organizacio-
nal implica el uso de técnicas como grupos de
trabajo, lluvia de ideas y discusiones en equipo
para tomar decisiones estratégicas. Estas prácti-
cas facilitan la participación y permiten que se
escuchen diferentes perspectivas antes de to-
mar una decisión nal.
2. Uso de análisis de datos y métricas: El desarro-
llo organizacional fomenta el uso de datos en la
toma de decisiones estratégicas. Esto implica el
análisis de información relevante, como datos -
nancieros, datos de mercado y datos de desem-
peño, para respaldar las decisiones estratégicas.
3. Desarrollo de planes de acción concretos: El de-
sarrollo organizacional se enfoca en la imple-
mentación efectiva de las estrategias planica-
das. Esto implica desarrollar planes de acción
detallados la cual denen claramente los pasos
necesarios, los responsables y los plazos para
implementar las estrategias. Estos planes de ac-
ción brindan una guía clara para la toma de de-
cisiones en el proceso de implementación.
Por lo tanto, el desarrollo organizacional desempeña
un papel crucial en la toma de decisiones en la planica-
ción estratégica institucional, la cual facilita una comuni-
cación efectiva, fomenta la participación responsable de
todos los miembros de la organización, estimula la adap-
tabilidad del aprendizaje continuo, y promueve la creativi-
dad e innovación.
Estos benecios se traducen en una toma de decisio-
nes más efectiva, lo que a su vez contribuye al éxito a largo
plazo de la organización. Al adoptar un enfoque de desa-
rrollo organizacional, las instituciones pueden mejorar su
capacidad para tomar decisiones estratégicas sólidas para
lograr sus objetivos de manera más efectiva.
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Metodología
El tipo de investigación se reere a las diferentes
formas en que se puede abordar un estudio en función
de sus características. De acuerdo con Mario Tamayo y Ta-
mayo (1994), la investigación cientíca implica el registro,
análisis e interpretación de la naturaleza actual y la com-
posición o procesos de los fenómenos. En este sentido, la
investigación describe y caracteriza el comportamiento de
la toma de decisiones en el contexto de la planicación
estratégica.
Por su parte, Egg (1977), señala que los estudios for-
mulativos o exploratorios y los estudios descriptivos son
los dos niveles en los que suelen trabajar las personas
interesadas en la acción, ya que permiten establecer un
marco de estudio a partir del cual se puede deducir una
problemática ulterior o bien formular un diagnóstico para
identicar carencias esenciales y sugerir una acción pos-
terior.
Se ha utilizado una metodología de tipo documental,
tal y como la dene Fidias G. Arias (2012), la investigación
documental es un proceso que implica la búsqueda, re-
cuperación, análisis, crítica e interpretación de datos se-
cundarios, es decir, aquellos obtenidos y registrados por
otros investigadores en fuentes documentales, ya sean im-
presas, audiovisuales o electrónicas. En esta investigación,
nuestro propósito es contribuir a la generación de nuevos
conocimientos.
Por lo tanto, esta investigación tiene un diseño bi-
bliográco, según Melchor Torres Muñoz (1992), la investi-
gación bibliográca se realiza mediante la consulta de do-
cumentos como libros, revistas, publicaciones periódicas,
anuales, registros, entre otras.
Toda investigación requiere una revisión completa de
las fuentes consultadas. Cuando se ha elegido y delimita-
do el problema de estudios en la investigación documen-
tal, sus responsabilidades tienen sentido. Sin embargo,
también puede usarse para buscar y limitar un tema. Por
lo tanto, se trabajará con una metodología descriptiva, do-
cumental y bibliográca para la realización del artículo.
Reexión
El desarrollo organizacional juega un rol fundamental
en la toma de decisiones en la planicación estratégica
institucional. En un mundo que está en constante cambio
y evolución, las organizaciones tienen que ser capaces de
adaptarse y responder de manera efectiva a las deman-
das y desafíos que enfrentan. El desarrollo organizacional
proporciona el marco y las herramientas necesarias para
impulsar un cambio positivo y mejorar la efectividad de
las organizaciones.
La toma de decisiones estratégicas en la planicación
institucional implica evaluar cuidadosamente las opciones
disponibles y seleccionar aquellas que mejor se alineen
con los objetivos y visión de la organización. El desarrollo
organizacional proporciona una base sólida desde la cual
realizar este proceso. Ayuda a identicar las fortalezas y
debilidades internas, así como a reconocer las oportuni-
dades y amenazas externas que pueden inuir en las deci-
siones estratégicas.
Además, el desarrollo organizacional promueve una
cultura de participación y colaboración. Involucrar a todos
los miembros de la organización en el proceso de toma de
decisiones no solo fomenta una mayor diversidad de ideas
y perspectivas, sino que también fortalece el sentido de
pertenencia y responsabilidad compartida.
Por lo tanto, es esencial para la toma de decisiones
estratégicas en una organización. Este enfoque se centra
en mejorar la ecacia y la eciencia de la organización a
través de una variedad de técnicas, incluyendo la plani-
cación estratégica, la gestión del cambio y la formación y
desarrollo de personas.
La planicación estratégica es una parte fundamental
del desarrollo organizacional. Implica establecer objetivos
y metas claras para la organización, y luego determinar las
mejores estrategias para alcanzarlos. La planicación es-
tratégica ayuda a garantizar que la organización tenga un
enfoque claro y coherente para su trabajo, lo que a su vez
aumenta la probabilidad de éxito. La gestión del cambio es
otro aspecto vital del desarrollo organizacional en la toma
de decisiones estratégicas.
El cambio es inevitable en cualquier organización y,
a menudo, es necesario para lograr los objetivos estraté-
gicos. Sin embargo, implementar cambios exitosos puede
ser todo un desafío. El desarrollo organizacional propor-
ciona herramientas y enfoques que ayudan a comprender
y gestionar el impacto del cambio en los individuos y en la
organización en su conjunto. Esto garantiza una transición
más suave y una adecuada implementación de las decisio-
nes estratégicas.
Es crucial destacar que el desarrollo organizacional
también se preocupa por la formación y desarrollo de las
personas en la organización. Proporcionar oportunidades
de capacitación y crecimiento profesional a los miembros
del equipo contribuye en gran medida al proceso de toma
de decisiones estratégicas. Cuanto más capacitados estén,
más informadas y efectivas serán sus decisiones, lo que a
su vez fortalecerá la planicación estratégica y la viabili-
dad de los objetivos institucionales.
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Innovación y Gerencia. Revista cientíca arbitrada
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 51 - 57
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Gerencia innovativa:
retos y oportunidades de la planicación
estratégica institucional del futuro
Lcdo. Diaz R, Freddy E
Freddy Díaz. Licenciado en Educación mención matemática y física (UNERMB
2015). Maestrante del programa de postgrado en Gerencia e Innovación Edu-
cativa de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández. Actualmente director
de la Unidad Educativa Instituto Privado “Coquivacoa”.
Correo Electrónico: freddydiaz914@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0006-4057-2291
Lcda. Jordan R, Luzoly
Luzoly Jordan. Licenciada en Comunicación Social (URBE 2005). Maestrante
del programa de postgrado en Gerencia e Innovación Educativa de la Univer-
sidad Dr. José Gregorio Hernández. Actualmente Gerente de servicios de la
Biblioteca pública del Zulia “María Calcaño”.
Correo Electrónico: luzolyjordan857@ujgh.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0009-0000-9712-7603
RESUMEN: La gerencia innovativa en combinación con la planicación estratégica
institucional se dene como el proceso de gestionar soluciones creativas ante los
retos y oportunidades que se presentan. Se sustenta bajo los postulados de Ro-
gers (2003), Schumpeter (1934), Christensen (1997). Se trabajó bajo la modalidad de
la investigación descriptiva - documental. La gestión innovativa, como paradigma
organizacional, ofrece una perspectiva diferente para lograr objetivos, pues al ser un
proceso sistemático impulsa a las organizaciones a posicionarse competitivamente,
a su vez destaca los nuevos modelos organizacionales que adaptan su cultura a los
nuevos retos y hacen de la Planicación Estratégica Institucional su eje conductor,
que inuye positivamente en la consecución y el logro de los objetivos organizacio-
nales. Se reexiona que, la gerencia de la innovación es un enfoque estratégico que
reconoce la importancia de la planicación estratégica institucional como instru-
mento para la llevar a cabo asociaciones que promuevan la innovación para el éxito
organizacional.
Introducción
En una realidad cada vez más cambiante y compleja, las insti-
tuciones educativas deben estar preparadas y adaptarse a los nue-
vos desafíos. La gerencia innovativa es un enfoque fundamental
para lograrlo, ya que permite a las instituciones desarrollar nuevas
formas de pensar y actuar, generar soluciones creativas a las situa-
ciones que enfrentan.
El enfoque de la gerencia innovativa, se caracteriza por contar
con la planicación estratégica institucional (PEI), ya que permite
a las organizaciones denir su visión, misión y objetivos estratégi-
cos, así como las estrategias y acciones necesarias para alcanzar-
los, bajo los criterios de la colaboración y la experimentación, que
Implica un cambio de mentalidad, que pasa de la búsqueda de la
INNOVATIVE MANAGEMENT: CHALLENGES AND OPPORTUNITIES OF INSTITUTIONAL
STRATEGIC PLANNING OF THE FUTURE
ABSTRACT: Innovative management in combination with institutional strategic
planning is dened as the process of managing creative solutions to the cha-
llenges and opportunities that arise. It is based on the postulates of Rogers
(2003), Schumpeter (1934), Christensen (1997). We worked under the modality of
descriptive - documentary research. Innovative management, as an organizatio-
nal paradigm, offers a different perspective to achieve objectives, since being a
systematic process drives organizations to position themselves competitively, at
the same time it highlights new organizational models that adapt their culture
to new challenges and make Institutional Strategic Planning is its guiding axis,
which positively inuences the achievement and achievement of organizational
objectives. It is reected that innovation management is a strategic approach that
recognizes the importance of institutional strategic planning as an instrument
for carrying out associations that promote innovation for organizational success.
GESTÃO INOVADORA: DESAFIOS E OPORTUNIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGI-
CO INSTITUCIONAL DO FUTURO
RESUMO: A gestão inovadora, em combinação com o planejamento estratégico
institucional, é denida como o processo de gerenciar soluções criativas dian-
te dos desaos e oportunidades que surgem. Ela se baseia nos postulados de
Rogers (2003), Schumpeter (1934) e Christensen (1997). O trabalho foi realizado
na modalidade de pesquisa descritiva-documental. A gestão inovadora, como
paradigma organizacional, oferece uma perspectiva diferente para alcançar ob-
jetivos, pois, sendo um processo sistemático, impulsiona as organizações a se
posicionarem competitivamente. Além disso, destaca os novos modelos organi-
zacionais que adaptam sua cultura aos novos desaos e fazem do planejamento
estratégico institucional seu eixo condutor, o qual inuencia positivamente na
consecução e no alcance dos objetivos organizacionais. Reete-se que a gestão
da inovação é uma abordagem estratégica que reconhece a importância do pla-
nejamento estratégico institucional como instrumento para estabelecer parcerias
que promovam a inovação para o sucesso organizacional.
GESTION INNOVANTE : DÉFIS ET OPPORTUNITÉS DE LA PLANIFICATION STRATÉGI-
QUE INSTITUTIONNELLE DE L’AVENIR
RÉSUMÉ : La gestion innovante, combinée à la planication stratégique institu-
tionnelle, est dénie comme le processus de gestion des solutions créatives face
aux dés et opportunités qui se présentent. Elle est soutenue par les postulats
de Rogers (2003), Schumpeter (1934) et Christensen (1997). Le travail a été réa-
lisé dans le cadre d’une recherche descriptive-documentaire. La gestion inno-
vante, en tant que paradigme organisationnel, offre une perspective différente
pour atteindre des objectifs, car étant un processus systématique, elle incite les
organisations à se positionner de manière compétitive. Elle met également en
avant les nouveaux modèles organisationnels qui adaptent leur culture aux nou-
veaux dés et font de la planication stratégique institutionnelle leur pilier, ce
qui inuence positivement la réalisation et l’atteinte des objectifs organisation-
nels. Il est rééchi que la gestion de l’innovation est une approche stratégique
qui reconnaît l’importance de la planication stratégique institutionnelle en tant
qu’instrument pour mener des partenariats favorisant l’innovation en vue de la
réussite organisationnelle.
MOTS-CLÉ: Gestion, innovation, planication stratégique.
Recibido: 16-03-24. Aceptado: 13-04-24 51
KEYWORDS: management, innovation, strategic planning.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão, inovação, planejamento estratégico.
PALABRAS CLAVE: Gerencia, innovación, planicación estratégica.
eciencia a la innovación.
Las organizaciones que adoptan estos modelos ge-
renciales se convierten en instituciones más abiertas,
exibles y adaptables. Los retos a lo que las instituciones
se enfrentan hoy son diversos y uno de ellos es la resisten-
cia al cambio; los empleados y gerentes pueden sentirse
amenazados por el cambio, y pueden resistirse a adoptar
nuevas ideas o procesos. Otro reto es la falta de recursos,
falta de personal entre tantos elementos que se presentan
día a día y a los cuales el PEI, está en el deber de dar una
ruta clara para solucionar estas incógnitas del día a día.
Así también, a pesar de los retos, la gerencia innova-
dora ofrece importantes oportunidades a las instituciones.
Una de las principales oportunidades es la mejora de la
competitividad. Las organizaciones innovadoras e inteli-
gentes son más capaces de adaptarse a los cambios del
mercado y de ofrecer productos y servicios que satisfacen
las necesidades de sus usuarios.
Otra oportunidad es la mejora de la satisfacción de
los empleados. Los empleados que trabajan en entornos
innovadores se sienten más motivados y comprometidos
con su trabajo. Las instituciones que estén dispuestas a
adoptar un enfoque innovador de la planicación estraté-
gica, estarán mejor preparadas para enfrentar los desafíos
del futuro y no quedarse atrás. La gerencia innovadora es
una herramienta clave para que las instituciones puedan
prosperar en un mundo cambiante.
Fundamentación Teórica
La gerencia de la innovación se conceptualiza bajo un
conjunto de teorías, que ayudan a comprender el proce-
so de innovación y a gestionarlo de manera efectiva. Al-
gunos de los referentes teóricos más importantes en esta
área, plantean diferentes modelos de gestión innovativa,
tal cual como lo plantea Rogers (2003), en su modelo de
difusión de la innovación, la cual describe el proceso por
el cual una nueva idea se difunde entre los miembros de
una población.
Por otra parte, el modelo de innovación disruptiva de
Schumpeter (1934), explica este diseño cómo innovaciones
radicales, que pueden alterar los procesos de planicación
estratégica de las organizaciones. Así mismo, el modelo de
innovación disruptiva en servicios de Christensen (2003),
extiende el modelo de Schumpeter a los servicios que una
institución de cumplir, para lograr sus objetivos, con un
sentido medible.
Según el planteamiento de los autores, la planica-
ción estratégica institucional del futuro debe incorporar
la gerencia de la innovación como una función clave. Esto
permitirá a las organizaciones afrontar los retos del en-
torno actual y aprovechar las oportunidades que ofrece la
innovación. Estos planteamientos, se relacionan y comple-
mentan, ya que se evidencia una evolución conceptual de
los elementos de la innovación, la gerencia y la planica-
ción estratégica.
Retos de la gerencia de la innovación ante la
Planicación estratégica institucional
Los retos que la gerencia de la innovación debe afron-
tar en el contexto de la planicación estratégica institucio-
nal del futuro, obliga a los gerentes a mirar las situaciones
como procesos cambiantes que permitan hacer procesos
de reingeniería institucional y evaluación objetiva de los
procesos organizacionales, la cuales son demandantes en
un mundo globalizado.
La planicación estratégica y la innovación son dos
pilares fundamentales para el éxito de cualquier organiza-
ción en el mundo actual. Un entorno cada vez más dinámi-
co, competitivo y globalizado exige a las empresas adap-
tarse constantemente y desarrollar nuevas estrategias para
mantenerse relevantes. En este contexto, la planicación
estratégica se convierte en una herramienta indispensable
para denir el rumbo de la organización. A través de un
análisis exhaustivo del entorno interno y externo, se pue-
de identicar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, y así establecer objetivos claros y alcanzables.
Según Wu y Lin (2011), explica que la creciente com-
plejidad del entorno organizacional se está volviendo cada
vez más complejo y dinámico, lo que puede dicultar la
identicación de oportunidades de innovación. Así mismo
plantea la necesidad de una mayor colaboración, que re-
quiere la participación de diferents actores, tanto internos
como externos a la organización; otro elemento funda-
mental ante los retos del contexto se plantea la necesidad
de una mayor inversión en innovación, que requiere un
compromiso nanciero signicativo y humano por parte
de las organizaciones.
Previo a lo planteado por Wu y Lin (2011), el autor los
dene claramente en varios aspectos como cambios ace-
lerados del entorno denidos por la globalización y la in-
novación tecnológica, la cual están transformando el mun-
do a un ritmo acelerado. Esto plantea nuevos retos para
la educación, que debe adaptarse a estos cambios para
seguir siendo relevante. Los cambios tecnológicos, demo-
grácos, sociales y económicos están teniendo un impacto
signicativo en la educación.
Por otra parte, las demandas de los estudiantes ac-
tuales tienen demandas diferentes a las de generaciones
anteriores. Exigen un proceso educativo más personaliza-
do, relevante y que les prepare para los desafíos del mun-
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do actual, así mismo implica la necesidad de recursos, ya
que la crisis económica mundial está afectando a todos los
sectores, incluido el educativo. Esto puede dicultar la in-
versión en innovación y el desarrollo de nuevos programas
educativos. Esto les obliga a ser más ecientes y a buscar
nuevas fuentes de nanciación.
Otro elemento retador para la PEI, es la diversidad de
la población estudiantil de diferentes orígenes, culturas
y necesidades. Esto plantea desafíos para para la educa-
ción en relación a la planicación estratégica, que debe
ser inclusiva y adaptarse a las necesidades de todos los
estudiantes.
Así mismo, Porter (2012), plantea que la planicación
estratégica institucional educativa para que sea efectiva,
debe centrarse en los siguientes postulados:
• La visión y la misión deben ser claras y con-
cisas, y deben estar alineadas con las demandas
del entorno y las necesidades de los estudian-
tes.
• El análisis del entorno debe ser exhaustivo y
debe identicar los factores externos que pue-
den afectar a la institución.
• El análisis FODA debe ser realista y debe iden-
ticar las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas de la institución.
• Los objetivos deben ser SMART, es decir, es-
pecícos, medibles, alcanzables, relevantes y
temporales.
• Las estrategias deben ser viables y deben te-
ner en cuenta los recursos disponibles.
• El plan de acción debe ser detallado y debe
incluir las acciones que se llevarán a cabo para
implementar las estrategias.
• El seguimiento y la evaluación deben ser con-
tinuos para asegurar que la planicació estra-
tégica se está implementando correctamente y
que está alcanzando sus objetivos.
Al comprender los retos de la planicación estraté-
gica y la innovación, y al tomar en cuenta las ideas de los
autores mencionados, las organizaciones pueden desa-
rrollar estrategias más efectivas y adaptables al entorno
cambiante. En resumen, la planicación estratégica y la
innovación son dos elementos esenciales para el éxito de
los planteles en el mundo actual. Si bien existen diversos
retos que afrontar, las ideas de autores expertos pueden
ser una valiosa herramienta para desarrollar estrategias
más efectivas y adaptables.
Oportunidades de la Gerencia de la Innovación
ante el PEI.
La Gerencia de la Innovación juega un papel funda-
mental en el éxito de la implementación del Plan Estraté-
gico Institucional (PEI) del sector educativo. Al alinear la
innovación con los objetivos estratégicos del PEI, las es-
cuelas están llamados a ver y aplicar las oportunidades
para llevar una gestión exitosa, algunas de esas oportuni-
dades.
Autores como Drucker y Hamel expresan que la crea-
ción de una cultura de innovación, resalta la importancia
de crear dentro de las organizaciones el pensamiento dis-
ruptivo, la cual fomenta la creatividad y la generación de
ideas entre los colaboradores, en un entorno abierto al
cambio y la experimentación de incentivar la toma de ries-
gos y el aprendizaje a partir de los errores.
Por otra parte Peters y Waterman (1982), destacan la
importancia de la innovación incremental para mejorar la
eciencia y la productividad de las organizaciones, me-
diante la optimización de los procesos y sistemas internos,
implementando las tecnologías que automaticen tareas
repetitivas y desarrollando nuevas formas de trabajo e-
ciente, generando así la diferenciación de la competencia
mediante servicios únicos, que logren captar nuevos clien-
tes y delizar a los existentes, posicionándose así como
líder en el mercado.
Algunos autores han escrito sobre las oportunidades
de la Gerencia de la Innovación ante el PEI en la actualidad
como Gary Hamel quien en su libro “El futuro de la geren-
cia”, argumenta que la innovación es la clave para el éxito
en el siglo XXI. Las organizaciones que no innovan estarán
condenadas al fracaso. Por otra parte, McGrath (2000). En
su libro “The End of Competitive Advantage”, expresa que
la ventaja competitiva ya no es sostenible en el mundo ac-
tual. Las organizaciones necesitan ser capaces de innovar
continuamente para mantenerse a la vanguardia de sus
competidores.
En conclusión, la Gerencia de la Innovación tiene un
papel fundamental que jugar en el PEI de las organizacio-
nes en la actualidad. La innovación puede ayudar a las or-
ganizaciones a adaptarse a los cambios, mejorar la ecien-
cia, atraer y retener talento, y generar valor. Los autores
coinciden en que la innovación es la clave para el éxito en
el siglo XXI, y que la Gerencia de la Innovación puede ayu-
dar a las organizaciones a aprovechar las oportunidades
que ofrece el PEI para alcanzar sus objetivos.
En resumen, la Gerencia de la Innovación tiene un
enorme potencial para contribuir al éxito del PEI de una
organización. Al aprovechar las oportunidades menciona-
das y al tomar en cuenta las ideas de los autores mencio-
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nados, las organizaciones pueden fortalecer su capacidad
para innovar y alcanzar sus objetivos estratégicos. Al to-
mar estas medidas, las organizaciones pueden convertir la
innovación en un motor de crecimiento y éxito.
Gestión de la Innovación estratégica
Los retos y oportunidades, que enfrenta la Gerencia
de la innovación, emergen nuevos términos, que hacen
un compendio de todos los elementos importantes de la
planicación estratégica y la innovación, como practica
emergente, para un desarrollo organizacional, que permita
transitar un camino mayormente seguro.
Para Wu y Lin, (2011), consideran que la gestión de
la innovación estratégica es un nuevo concepto referente
a, procesos y su estructura organizativa que añade valor
a la organización y mejora su rendimiento, Porter (1996),
expresa que la planicación estratégica en la gestión de la
innovación es fundamental , esta plantea los elementos
para el crecimiento organizacional, considerando la sos-
tenibilidad ante la creciente ventaja competitiva de las
organizaciones , las cuales han tenido que adaptarse es-
tratégicamente para proporcionar una valía única corpo-
rativa.
El proceso de generación de una innovación estraté-
gica, debe tener en cuenta los factores ambientales para
que este pueda ser viabilizado con estos elementos que
reeje la factibilidad organizacional de modo que pueda
afrontar los retos ante la creciente competencia mundial.
(Wu y Lin, 2011). Existen herramientas organizacionales
que permiten implementar la innovación en la GE, como
el brainstorming, mapas mentales, análisis FODA, prototi-
pado, design Thinking Lean Startup. Open Innovation, que,
al llevarlo a un enfoque sistemático para la innovación, las
organizaciones pueden mejorar su competitividad, adap-
tarse al cambio y alcanzar sus objetivos de manera más
eciente y efectiva.
Factores clave para la gerencia innovadora en la
planicación estratégica educativa institucional
de cara al futuro
Balestrini (2001), expresa la planicación estraté-
gica educativa institucional es un proceso complejo que
requiere de una gerencia innovadora para su éxito. En un
mundo cada vez más cambiante y desaante, las institu-
ciones educativas deben ser capaces de adaptarse y res-
ponder a las nuevas demandas de la sociedad.
Una visión clara y compartida, es el punto de parti-
da de cualquier proceso de planicación estratégica. Una
visión clara y compartida debe ser inspiradora y motivan-
te para todos los miembros de la institución. Debe ser un
sueño que todos puedan visualizar y aspirar a alcanzar.
Para que la visión sea clara y compartida, es importante
que se involucre a todos los miembros de la institución
en su elaboración. Este proceso debe ser participativo y
democrático, para que todos puedan aportar sus ideas y
perspectivas.
Así también un análisis exhaustivo del entorno, per-
mite identicar las oportunidades y amenazas que en-
frenta la institución. Este análisis debe ser realista y ac-
tualizado para garantizar que la planicación estratégica
sea efectiva. El análisis del entorno debe considerar los
siguientes factores:
• Los cambios demográcos: La población está
cambiando rápidamente, lo que tiene un impac-
to en las necesidades educativas.
• Los avances tecnológicos: Las nuevas tecno-
logías están transformando la educación, crean-
do nuevas oportunidades y desafíos.
• Las tendencias económicas y sociales: Los
cambios económicos y sociales inuyen en la
demanda de educación.
Por otra parte, las estrategias innovadoras y disrup-
tivas permiten a la institución alcanzar sus objetivos. Las
cuales deben ser basada en evidencia y deben estar ali-
neadas con la visión y los valores de la institución. Esto
conlleva a una cultura de innovación, fundamental para el
éxito de la planicación estratégica.
Una cultura de innovación fomentada en la creativi-
dad y el riesgo, y crea un ambiente propicio para el apren-
dizaje y el crecimiento. Algunas acciones que pueden ayu-
dar a crear una cultura de innovación están orientadas a
apoyar la experimentación y el aprendizaje a través del
error, como el fracaso, la cual es una parte natural del pro-
ceso de innovación. Es importante que la institución apoye
la experimentación y el aprendizaje a través del error.
También fomentar la diversidad y la inclusión, la
cual promueven la creatividad y el pensamiento crítico y
también ofrecer oportunidades de desarrollo profesional
que ayude a los empleados a desarrollar sus habilidades
y competencias innovadoras. En conclusión, la gerencia in-
novadora es clave para la planicación estratégica educa-
tiva institucional de cara al futuro. Los factores clave para
una gerencia innovadora incluyen una visión clara y com-
partida, un análisis exhaustivo del entorno, estrategias in-
novadoras y una cultura de innovación.
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Importancia de la incorporación de la innovación
a la planicación Estratégica Institucional.
La revisión constante de la planicación estratégica,
en particular ante los cambios de la realidad, permite que
los procesos de innovación actualicen la base del PEI, ase-
gurando que haya una constante alineación entre lo que
se establece en su plan y lo que la organización puede
entregar. Un estudio realizado en Estados Unidos por la
consultora McKinsey arrojo, más del 70 por ciento del nivel
gerencial de las instituciones educativas ven a la innova-
ción como uno de los tres principales impulsores del cre-
cimiento de sus instituciones en los próximos años” y que
“la innovación es la forma más importante para que las
organizaciones aceleren el ritmo del cambio en el entorno
global actual”.
El estudio reseñado, plantea que los procesos, la
asignación de recursos y el liderazgo no son indicadores
sucientes para la innovación y explica que hay tres claves
que son necesarias desarrollar en el proceso de Innova-
ción como parte de la planicación estratégica, tales como
la innovación como una herramienta colaborativa y diná-
mica, que permita generar conanza y lazos estratégicos
sólidos.
McGrath (2000), considera que la innovación no es un
proceso sencillo de abordar, sin embargo es una inversión
necesaria para el futuro de las instituciones y sobre todo
las educativas. Al incorporar la innovación en la plani-
cación estratégica, las instituciones aseguran su compe-
titividad, adaptarse al cambio y alcanzar sus objetivos de
manera más eciente y efectiva, a lo cual ella reere 5 ele-
mentos en la incorporación de estos elementos.
1. Mejora la competitividad: La innovación
permite a las instituciones ofrecer produc-
tos, servicios y experiencias más atractivas
y diferenciadas, lo que les da una ventaja
competitiva en el mercado.
2. Aumenta la eciencia: La innovación puede
ayudar a las instituciones a optimizar sus
procesos, reducir costos y mejorar la pro-
ductividad.
3. Atrae y retiene talento: Las instituciones que
fomentan la innovación son más atractivas
para los profesionales talentosos y creati-
vos, que buscan oportunidades para desa-
rrollar su potencial y contribuir al crecimien-
to de la organización.
4. Favorece la adaptación al cambio: La innova-
ción permite a las instituciones adaptarse a
los cambios en el entorno, como las nuevas
tecnologías, las tendencias del mercado o
las necesidades de los clientes.
5. Promueve la cultura de aprendizaje: La inno-
vación fomenta una cultura de aprendizaje
continuo en la que se valora la creatividad,
la experimentación y la búsqueda de nuevas
ideas.
Es por ello que McGrath (2000), plantea la importancia
de incorporar la innovación en la planicación estratégica
institucional, como elemento necesario y estratégico a tra-
vés de la denición de una visión clara de la innovación:
¿Qué tipo de innovación quiere la institución fomentar?
¿Cuáles son sus objetivos?, así también la identicación
de las áreas de oportunidad: ¿En qué áreas la institución
puede beneciarse de la innovación?; el desarrollo de un
plan de acción: ¿Cómo se implementará la innovación en la
institución? ¿Qué recursos se necesitan?, Midiendo el im-
pacto: ¿Cómo se evaluará el éxito de la innovación?
El rol del docente en gestión innovadora y su
relación con el PEI
La importancia de la innovación como motor del cre-
cimiento y la supervivencia de las organizaciones, cobran
relevancia ante el contexto, docente quien asume un rol
protagónico como agente de cambio, impulsando la crea-
tividad, la experimentación y la búsqueda de soluciones
innovadoras en el ámbito educativo.
Kotter (2007), quien dene el liderazgo como la capa-
cidad de inspirar y motivar a las personas para alcanzar
un objetivo común. El docente, como líder dentro del aula,
debe fomentar la participación activa de los estudiantes
en el proceso de aprendizaje, promoviendo un ambiente
donde la innovación sea valorada y estimulada. Schein
(2017) analiza la inuencia de la cultura en el comporta-
miento de las personas dentro de las organizaciones, don-
de el docente juega un papel fundamental en la creación
de una cultura de innovación en el aula, donde se fomente
la autonomía, la colaboración y la toma de riesgos.
Actualmente existe la necesidad de transformar la
educación para preparar a los estudiantes para un mundo
en constante cambio. El docente, como agente de cambio
del destino de sus estudiantes, debe estar a la vanguardia
de estas transformaciones, incorporando nuevas tecnolo-
gías, metodologías y estrategias pedagógicas que fomen-
ten la innovación en el aprendizaje.
En su obra “La innovación educativa: una mirada
desde la pedagogía”, Poggi dene la innovación educati-
va como un proceso de transformación que busca mejo-
rar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje. El docente,
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
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como actor principal en este proceso, debe ser capaz de
reexionar sobre su práctica, investigar nuevas estrategias
y adaptarlas a las necesidades especícas de sus estu-
diantes. Poggi (2009).
En conclusión, el rol del docente en la gerencia inno-
vadora es fundamental para el desarrollo de una educa-
ción de calidad en el siglo XXI. Los docentes, como líderes
del proceso educativo, deben ser agentes de cambio que
inspiren, motiven y guíen a los estudiantes hacia un apren-
dizaje innovador y creativo, preparándolos para enfrentar
los desafíos del futuro.
Metodología
El interés de este articulo ha sido producto de una
investigación exploratoria, de carácter teórico, que se ha
basado en autores e investigaciones. De acuerdo con el
alcance de las variables y los aportes teóricos de los auto-
res, esta investigación se dene como descriptiva, ya que
recopila datos y sirve para describir pautas de compor-
tamiento social. Según Hernández, Fernández y Baptista
(2006), las investigaciones descriptivas son aquellas que
se orientan a describir las características o propiedades
más importantes de las variables de estudio.
Así mismo, Witker (1998), dene las investigaciones
descriptivas como aquellas que, utilizando el método de
análisis adecuado, hacen posible descomponer un proble-
ma en sus diversos aspectos, estableciendo relaciones en-
tre las mismas, donde para esta investigación, son anali-
zadas desde la perspectiva de la gerencia de la innovación
y los retos y oportunidades de la planicación estratégica
institucional para el futuro con organizaciones más exi-
bles y preparadas para asumir retos.
Igualmente, esta investigación se caracterizó por ser
documental, debido a que la información nace de la bús-
queda, selección y análisis, de lecturas, registros, descrip-
ción, análisis e interpretación bibliográca que han impul-
sado la gerencia innovativa en el campo de la planicación
estratégica para desarrollo de los objetivos.
En el mismo orden de ideas, Balestrini (2001), señala
que la investigación documental permite la recolección de
información para enunciar las teorías que sustentan el es-
tudio del proceso, permitiendo conocer la situación sobre
la base de las características que conforman el problema
objeto de estudio en esta investigación.
De acuerdo a lo planteado, esta revisión corresponde
a los estudios de tipo descriptivo y documental, la cual se
orientó en la exploración de materiales útiles bibliográ-
cos con el propósito de extraer y recopilar información
referente a las variables de estudio, como lo son gerencia
de la innovación en relación a los retos y oportunidades
de las organizaciones a través de la PEI, la cual responde a
lo planteado por Hernández, Fernández y Baptista (2014),
quienes señalan que este tipo de investigación se basa
en una perspectiva interpretativa cimentada en el enten-
dimiento del signicado de las acciones de los humanos y
sus instituciones, que permite dimensionar la importancia
de la misma, sobre sus acciones.
Reexiones
En un mundo cada vez más dinámico y exigente, la
innovación es un elemento fundamental para el éxito de
las organizaciones. En el contexto de la planicación estra-
tégica institucional del futuro, la gerencia de la innovación
deberá afrontar retos que están referidos a las crecientes
complejidades del entorno, la necesidad de una mayor
colaboración e inversión en innovación, bien del recurso
económico o humano. Sin embargo, a pesar de estos retos,
la gerencia de la innovación también ofrece importantes
oportunidades para las organizaciones del futuro como la
posibilidad de crear nuevos procesos a través de la Pla-
nicación estratégica que generan un valor diferencial, la
creación de puestos laborares diversos con perles y com-
petencias variadas.
Aunado a esto el rol del docente en la gerencia inno-
vadora es fundamental para preparar a los profesionales
del futuro. Los docentes deben desarrollar en sus estu-
diantes las habilidades y competencias necesarias para
ser innovadores, crear una cultura innovadora en las ins-
tituciones educativas y participar en la planicación es-
tratégica institucional. En este contexto, la gestión de la
innovación se convierte en una herramienta indispensable
para la creación de valor. A través de la implementación
de nuevos procesos, productos o servicios, las empresas
pueden diferenciarse de la competencia y satisfacer las
necesidades cambiantes de los clientes.
La planicación estratégica, por otro lado, permite a
las organizaciones denir su rumbo a largo plazo. Al esta-
blecer objetivos claros y alcanzables, las empresas pueden
enfocar sus recursos y esfuerzos de manera eciente. Sin
embargo, la gestión de la innovación y la planicación es-
tratégica no son procesos independientes. Para lograr un
éxito sostenible, las empresas deben integrar ambas disci-
plinas de forma estratégica.
Es por ello que, a pesar de estos retos, la gerencia
de la innovación también ofrece importantes oportunida-
des para las organizaciones del futuro como la posibili-
dad de crear nuevos procesos a través de la Planicación
estratégica que generan un valor diferencial, la creación
de puestos laborares diversos con perles y competencias
variadas La planicación estratégica institucional del futu-
ro, deberá incorporar la gerencia de la innovación como un
elemento clave, que le permitirá aprovechar las oportuni-
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 16-03-24. Aceptado: 13-04-24 56
dades que ofrece la innovación. Para ello, es necesario que
las organizaciones desarrollen una cultura de innovación,
e incorporen a su PEI el fomento de la creatividad y el pen-
samiento crítico.
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Recibido: 16-03-24. Aceptado: 13-04-24 51
Innovación y Gerencia. Revista cientíca arbitrada
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 58 - 64
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Contabilidad de gestión:
una aproximación teórica para decisiones
estratégicas y operativas efectivas
Ronny Leonardo Olaya Cum
Doctor en Ciencias Sociales, Mención Gerencia, Universidad del Zulia; Ma-
gíster en Contabilidad y Auditoría, Universidad Laica Vicente Rocafuerte de
Guayaquil; Ingeniero en Contabilidad y Auditoría, Universidad técnica de Ma-
chala. Docente de la Facultad de Ciencias Empresariales, Carrera Contabili-
dad y Auditoría, perteneciente a la Universidad Técnica de Machala, Provincia
de El Oro, Ecuador.
Correo Electrónico: rolayacum@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9244-5191
Jhomyra Elizabeth Fernández Guevara
Egresada de la Carrera de Contabilidad y Auditoría de la Facultad de Ciencias
Empresariales, Universidad Técnica de Machala. Provincia de El Oro, Ecuador.
Correo Electrónico: jhomyraf@hotmail.com
ORCID: https://orcid.org/0009-0004-5005-5058
Cristian Javier Ordóñez Cabrera
Egresado de la Carrera de Contabilidad y Auditoría de la Facultad de Ciencias
Empresariales, Universidad Técnica de Machala. Provincia de El Oro, Ecuador.
Correo Electrónico: cordonez8@utmachala.edu.ec
ORCID: https://orcid.org/0009-0001-1099-5158
RESUMEN: El propósito de este trabajo es reexionar y ofrecer una aproximación
teórica sobre el estado actual de la contabilidad de gestión, haciendo énfasis a su
relación con la toma de decisiones, enfocándose en los diversos tipos de decisiones
ante las que se enfrentan los responsables del proceso decisorio. El estudio es de
tipo descriptivo y documental, ya que para su desarrollo se emplea la revisión de la
literatura y artículos disponibles en revistas especializadas, publicadas en Dialnet,
Redalyc, Open Academic Journal, entre otros y considerándose un periodo de diez
años de antigüedad, ante la escasa información publicada en años más recientes.
Entre los autores consultados destacan Abril et al. (2018), Guzmán et al. (2019) y Por-
porato (2015), entre otros. Así, los resultados obtenidos demuestran que, la contabi-
lidad de gestión es fundamental para el proceso de la toma de decisiones y para los
procesos de planeación y control dentro de las organizaciones, donde la decisión ya
sea, operativa o estratégica, no se mide solamente en función de los recursos, sino
también con base al conocimiento que se tiene sobre la situación y las condiciones
del entorno en el cual se tome la misma.
PALABRAS CLAVE: contabilidad de gestión, toma de decisiones, organizaciones.
Introducción
En la literatura cientíca especializada, es viable conseguir di-
versos estudios de investigación que reeren a la contabilidad de
gestión desde sus inicios hasta el uso que se le da en la actualidad.
Esto es posible comprobarlo en los diversos artículos que han sido
publicados y que serán la principal referencia para este trabajo.
MANAGEMENT ACCOUNTING:
A THEORETICAL APPROACH FOR EFFECTIVE STRATEGIC AND
OPERATIONAL DECISIONS
ABSTRACT: The purpose of this work is to reect on and provide a
theoretical approach to the current state of management accoun-
ting, emphasizing its relationship with decision-making, focusing
on the various types of decisions faced by decision-makers. The
study is descriptive and documentary in nature, as it relies on
literature review and articles available in specialized journals
published in Dialnet, Redalyc, Open Academic Journal, among
others, considering a period of ten years of antiquity, due to the
limited information published in more recent years. Among the
consulted authors are Abril et al. (2018), Guzmán et al. (2019),
and Porporato (2015), among others. Thus, the obtained results
demonstrate that management accounting is essential for the
decision-making process and for planning and control processes
within organizations, where the decision, whether operational or
strategic, is not only measured in terms of resources but also ba-
sed on the knowledge of the situation and the conditions of the
environment in which it is made.
KEYWORDS: management accounting, decision-making, organi-
zations
CONTABILIDADE DE GESTÃO:
UMA ABORDAGEM TEÓRICA PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS E
OPERACIONAIS EFETIVAS
RESUMO: O objetivo deste trabalho é reetir e oferecer uma abor-
dagem teórica sobre o estado atual da contabilidade de gestão,
enfatizando sua relação com a tomada de decisões, focando nos
diversos tipos de decisões enfrentadas pelos responsáveis pelo
processo decisório. O estudo é descritivo e documental, pois uti-
liza revisão da literatura e artigos disponíveis em revistas espe-
cializadas, publicadas em Dialnet, Redalyc, Open Academic Jour-
nal, entre outras, considerando um período de dez anos, devido
à escassez de informações publicadas nos anos mais recentes.
Entre os autores consultados, destacam-se Abril et al. (2018),
Guzmán et al. (2019) e Porporato (2015), entre outros. Assim, os
resultados obtidos demonstram que a contabilidade de gestão
é fundamental para o processo de tomada de decisões e para os
processos de planejamento e controle dentro das organizações,
onde a decisão, seja ela operacional ou estratégica, não é me-
dida apenas em termos de recursos, mas também com base no
conhecimento da situação e das condições do ambiente em que
é tomada.
PALAVRAS-CHAVE: contabilidade de gestão, tomada de decisões,
organizações.
COMPTABILITÉ DE GESTION :
UNE APPROCHE THÉORIQUE POUR DES DÉCISIONS STRATÉGIQUES
ET OPÉRATIONNELLES EFFICACES
RÉSUMÉ : Le but de ce travail est de rééchir et d’offrir une appro-
che théorique sur l’état actuel de la comptabilité de gestion, en
mettant l’accent sur sa relation avec la prise de décisions, en se
concentrant sur les différents types de décisions auxquelles sont
confrontés les responsables du processus décisionnel. L’étude
est de nature descriptive et documentaire, car elle repose sur
une revue de la littérature et des articles disponibles dans des
revues spécialisées publiées dans Dialnet, Redalyc, Open Aca-
demic Journal, entre autres, en considérant une période de dix
ans en raison du manque d’informations récentes. Parmi les au-
teurs consultés gurent Abril et al. (2018), Guzmán et al. (2019)
et Porporato (2015), entre autres. Ainsi, les résultats obtenus dé-
montrent que la comptabilité de gestion est essentielle pour le
processus de prise de décisions, ainsi que pour la planication et
le contrôle au sein des organisations, où la décision, qu’elle soit
opérationnelle ou stratégique, n’est pas seulement mesurée en
termes de ressources, mais aussi en fonction des connaissances
disponibles sur la situation et les conditions environnementales
dans lesquelles elle est prise.
MOTS-CLÉ: comptabilité de gestion, prise de décisions, organi-
sations.
Recibido: 26-03-24. Aceptado: 06-05-24 58
Primeramente, se puede percibir la contabilidad de
gestión como un sistema de información que se organiza
en torno a los involucrados, para la realización de tareas
especícas, en entornos particulares y bajo ciertos con-
textos de actuación. Sin embargo, existe una limitación
sobre las funciones que le corresponden a la contabilidad
y la relación entre la contribución contable y la puesta en
práctica para la toma de decisiones.
Actualmente, el uso de la contabilidad de gestión se
enfoca en lo teórico, por lo que existe un espacio para ex-
plorar enfoques más prácticos y orientados a la aplicación,
abordando tanto las decisiones estratégicas como las ope-
rativas, lo que implica que aún existe una brecha por ce-
rrar entre estos dos aspectos de la gestión. Además, exis-
te la necesidad de una mayor integración con otras áreas
funcionales de la organización, donde los entornos empre-
sariales actuales son cada vez más dinámicos y complejos,
por lo que la contabilidad de gestión debe evolucionar
para brindar herramientas más exibles y adaptables.
Para Abril et al. (2018), “la contabilidad de gestión se
ha constituido en un instrumento fundamental para las
empresas, porque suministra a la organización información
relevante para un adecuado control y toma de decisiones”.
(p.340). Es oportuno mencionar que, éxito empresarial se
mide no solo por el uso de los recursos materiales, econó-
mico. nancieros y humanos sino también por el impacto
que éstos pueden causar en el entorno empresarial.
Todo lo anterior, sumado al dinamismo del entorno y
al constante cambio que experimentan las organizaciones,
demanda la necesidad de un permanente análisis del pa-
pel que juega la contabilidad de gestión en la actualidad.
De manera que, no sólo es necesario reforzar la concep-
tualización de la contabilidad de gestión, sino que también
resulta importante conocer las técnicas y las herramientas,
que además sirven de apoyo en la práctica, para el proceso
de toma de decisiones en la gestión empresarial. Así, la
principal contribución de este trabajo es aportar una es-
tructura teórica en el campo de la contabilidad de gestión,
con base en una revisión bibliográca, apoyándose en tra-
bajos o artículos publicados en revistas de alto impacto.
En este sentido, se abordan las diferentes decisiones
que surgen a partir de la contabilidad de gestión, para lo-
grar una mejora en los procesos, los productos, la inte-
racción con los clientes y proveedores, manteniendo la
calidad de la organización y partiendo de la planeación
administrativa. Así, este trabajo se enfoca en hacer una
revisión de los aportes teóricos existentes sobre la conta-
bilidad de gestión, a partir del análisis de publicaciones
indexadas, especialmente aquellas que consideran esta
herramienta fundamental en el proceso de toma de deci-
siones.
Fundamentación Teórica
La Contabilidad de Gestión y su importancia para
la decisión
La contabilidad de gestión, ha sido tratada por diver-
sos autores en sus obras desde hace ya muchos años, vale
la pena mencionar a Kaplan (1984), Johnson y Kaplan (1987),
Cooper (1988a, 1988b, 1989a, 1989b), Deming (1989), Heizer
y Render (1997) y Cooper y Kaplan (1999), entre otros. Esta
contabilidad como medio para la toma de decisiones ha
adquirido cada vez más importancia en las organizaciones,
debido a competitividad, los notables cambios y la inter-
nacionalización. Estos resultados, producto de la toma de
decisiones se pueden obtener a lo largo de tiempo y con-
tribuyen a conocer diferentes métodos de toma decisio-
nes. Es preciso resaltar la comunicación como un elemento
que mejora la gestión y la necesidad de que se establezca.
Así, el estudio de la contabilidad de gestión visto
como un sistema de información, es el camino para la
toma de decisiones racionales en la organización, desa-
rrollándose criterios propios para diseñar un sistema que
responda a mejorar las necesidades de las mismas.
Para Alturo y Dussan (2016);
La contabilidad de gestión es una rama de la
contabilidad que tiene por objetivo la captación,
medición y valoración de la circulación interna,
así como su racionalización y control, con el n
de suministrar a la pequeña organización la in-
formación relevante para la toma de decisiones
empresariales. (p.11)
De igual manera, los autores arman que, entre los
objetivos que persigue la contabilidad de gestión está,
cubrir la contabilidad de costos, suministrar información
necesaria para las operaciones, evaluar y controlar la toma
de decisiones estratégicas, tácticas y operativas, siendo
así un sistema de información relevante para la gestión
económica de la organización, orientado a facilitar las fun-
ciones administrativas de planeación, control y toma de
decisiones.
Por su parte, Guzmán, et al. (2019), indican que con-
tabilidad de gestión, proporciona información a la admi-
nistración y es un medio de control y dirección del nego-
cio, como todo un proceso, comprende: la identicación,
comprensión, análisis, interpretación y comunicación de
la información para el logro de metas y objetivos de las
organizaciones De manera que, uno de los objetivos de la
contabilidad de gestión, es captar, medir, y valorar la cir-
culación interna, pretendiendo servir de orientación para
todo tipo de decisiones internas.
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Recibido: 26-03-24. Aceptado: 06-05-24 59
Sobre los elementos de la contabilidad de gestión,
Tamagno (2022), indica que son el sistema de costeo, pre-
supuestos económicos nancieros, análisis nancieros,
análisis de costo-benecio y otros. Mientras que algunos
subsegmentos son el análisis de resultados, administra-
ción por objetivos, planicación y control, análisis de u-
jos de fondos.
De acuerdo a Pérez y Zabaleta (2015);
La Contabilidad de Gestión, a veces también lla-
mada gerencial, se sitúa en el ámbito interno de
la empresa porque los principales destinatarios
de sus rutinas, reportes e informes son los direc-
tivos encargados de las decisiones sobre proce-
sos, tecnología e información y los demás usua-
rios internos de la organización como clientes y
empleados. (p.11)
La contabilidad de gestión es un instrumento básico
para el proceso de toma de decisiones en organizaciones
empresariales y para el control que las mismas requieren.
Sáez et al. (2009). Su propósito básico siempre será satis-
facer las necesidades de la organización en cuanto a infor-
mación contable y de manera eciente. Ante esto, Saave-
dra y Vargas (2023), citando a Hernández (2017), sostienen
que “la contabilidad de gestión agrupa tres actividades
esenciales para las organizaciones, la planeación, el con-
trol y la toma de decisiones”. (p.4)
Ahora bien, Abril et al. (2018), arman que la contabi-
lidad de gestión genera tres aspectos fundamentales, los
cuales son:
• Los criterios para la toma de decisiones em-
presariales relevantes, sobre los costos de
producción, el manejo de los recursos hu-
manos, los costos nancieros y los ingresos.
• Información sobre el contexto productivo
organizacional, procesos y manejo de insu-
mos.
• Demostrar los costos relacionados con la ca-
lidad, de la producción y el servicio.
Además, en la organización, la contabilidad de ges-
tión actualmente busca estrategias para lograr una con-
ducción ordenada y eciente de la misma, obtenido un
máximo benecio y una reducción en los costos, a partir
de una información nanciera oportuna y real. Según Gi-
ner et al. (2009), la contabilidad de gestión es entendida
como una visión más amplia de la contabilidad de costos,
es un instrumento que se adapta a las características de la
organización. Así, la contabilidad de costos es una herra-
mienta de gestión y toma de decisiones cuya nalidad es
mejorar la información de gestión.
De acuerdo a Tamagno (2022), la contabilidad de cu-
bre las limitaciones de la información nanciera y aspec-
tos clave, para la toma de decisiones, cuando la contabi-
lidad nanciera no proporciona la información suciente
o no es la más adecuada. Esta contabilidad consiste en la
utilización, análisis e interpretación de lo obtenido nan-
cieramente de cara a la adopción de decisiones. Abril et al.
(2018), arman que, “es subjetiva y orienta sus aplicacio-
nes hacia aquellos sujetos que tienen poder de decisión
sobre la actividad de la empresa, mejora el procedimiento
de toma de decisiones mediante el uso de los datos con-
tables”. (p.343)
Por ello, es necesario que la información que se ma-
neje, sea la adecuada y con la relevancia para el momento
en el cual se necesite, es decir, oportuna. Ante esto, Ta-
magno (2022), indica que es un proveedor de los indica-
dores necesarios, para el proceso de decidir, es saber que
necesidades de información se tienen y cuál será el uso,
esta debe ser objetiva a pesar que en algunos casos los
entes que suministran la información evalúan la posibili-
dad de que la decisión los afecte. En ocasiones, si la in-
formación les acarrea consecuencias negativas, se puede
dar el caso de que se omita información solo presentando
aquella que les benecie. Y les aporte una mayor utilidad.
En este sentido, para Guzmán et al. (2019);
La gestión contable es una pieza clave en la ad-
ministración de las empresas ya que ésta cons-
tituye el termómetro mediante el cual podemos
medir el desempeño de los integrantes de la or-
ganización, la eciencia en la administración de
sus recursos y la toma de decisiones acertada y
oportuna por parte de sus directivos. (p.267)
De manera que, la gestión contable constituye un
elemento primordial para la organización ya que no sólo
permite conocer el desenvolvimiento de la misma a nivel
de rentabilidad, sino que además genera información va-
liosa sobre las capacidades del personal involucrado en el
proceso de toma de decisiones, permitiendo así el aprove-
chamiento de las oportunidades y aumentando la compe-
titividad organizacional.
Las necesidades de información en la gestión.
La información contable, depende de factores como
el tamaño de la organización, y de si esta es propiedad pú-
blica o no. Por ejemplo, la obligatoriedad en el suministro
de la información puede venir dictaminada por la ley y/o
regulaciones como el impuesto que exige que las organiza-
ciones presenten un sistema donde se midan sus ingresos
y la fuente. Rodríguez et al. (2021), indican que aun cuando
mucha información contable es vital para las operaciones
la gerencia puede seleccionar la cantidad de información y
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Recibido: 26-03-24. Aceptado: 06-05-24 58
el tipo de información que se desarrolla, ya sea, presentar
una información conjunta o separada de los diferentes de-
partamentos. Estas respuestas dependerán de lo útil que
la gerencia considere la información y el costo de presen-
tarla ya que el benecio de la información producida debe
exceder el costo de producirla, aunque en ocasiones, la
gerencia debe presentar los informes exigidos por la ley,
cuando estos se exijan.
Para García et al. (2022);
los propietarios y los directivos de las organiza-
ciones en su gran mayoría, toman las decisio-
nes teniendo en cuenta solo el capital de trabajo
y no le brindan atención a las decisiones de in-
versión, especialmente en cuanto a los activos
productivos, no delimitan la importancia que
tiene el hecho de hacer un adecuado y detallado
análisis nanciero, la información en la que se
enfocan las organizaciones es netamente para
responder con las obligaciones scales, mas no
la tienen en cuenta para la toma de decisiones.
(p.8)
Asimismo, los autores indican que los aspectos más
signicativos en la toma de decisiones son:
• Información: Las decisiones deben centra-
sen en antecedentes disponibles.
• Conocimientos: Es esencial ya que teniendo
conocimiento de los hechos que rodean al
problema, se puede elegir una acción favo-
rable.
• Experiencia: Nos brinda datos necesarios
para solucionar un problema futuro similar.
• Análisis: Las técnicas analíticas en la toma
de decisiones son fundamentales.
• Juicio: Se requiere información, conocimien-
to, experiencia y análisis para seleccionar un
curso de acción apropiado.
Una decisión acorde, a la que se puede y se debe lle-
gar por medio de un adecuado proceso de toma de deci-
siones parte de la capacidad intelectual de las personas
para procesar información, los sentimientos y emociones
implicados en la toma de decisiones, los hábitos y prefe-
rencias de los decisores y las relaciones sociales.
De acuerdo a Villacís y Villarroel (2020), la instalación
de sistemas contables computarizados ha aumentado bas-
tante en tipo y la cantidad de información que puede ser
producida de manera efectiva en términos de costos y al
desarrollar los mismo, se puede interpretar y registrar y
clasicar los efectos de las transacciones para determinar
la utilidad y elaborar los informes contables. Además, se
puede realizar un resumen para comunicar a los involucra-
dos, las decisiones.
Sin duda, los sistemas de información contables com-
putarizados, son una herramienta que permite la optimi-
zación de las labores y el proceso de toma de decisiones,
ya que los informes son generados de manera casi inme-
diata para su divulgación.
El proceso de toma de decisiones.
La toma de decisiones es un proceso en el cual, se
debe escoger una alternativa, a partir de la presentación
de un conjunto de alternativas, la cual representa la mejor
opción. Sin embargo, este proceso va más allá, ya que el
tomador de la decisión, debe identicar el por qué una
decisión es necesaria e identicar del conjunto de alter-
nativas, cuales son las más factibles y escoger una. Este es
un proceso que puede modicar y denir la naturaleza de
la decisión, identicar las mejores alternativas y elegir el
mejor acorde a la necesidad, para nalmente ponerla en
marcha.
Cabeza y Muñoz (2010), sostienen que;
Los fundamentos de la toma de decisiones en-
tran en juego cada vez que en una organización
se realizan actividades de planeación, organiza-
ción, dirección y control. Sin embargo, para que
un proceso de toma de decisiones pueda consi-
derarse completo es preciso que existan ciertas
condiciones. Estas son: separación entre el hoy
y lo que se desea ser; conciencia de que se debe
tomar una decisión; adicionalmente, debe exis-
tir motivación para eliminar la diferencia deter-
minar si la empresa y el decisor cuentan con los
recursos necesarios para eliminarla”. (p.11).
De manera que, una toma de decisiones efectiva
requiere que el encargado de las decisiones entienda la
situación que le impulsa a determinar porque es la me-
jor decisión, ya que este proceso impulsa la planeación,
donde se establecen las metas y que, para lograrlas, debe
existir un curso de acción en lugar de otros.
Es importante mencionar que las condiciones en las
que los individuos toman decisiones, vienen a ser el resul-
tado de los sucesos y hechos del entorno que los mismos
no pueden controlar, pero si pueden inuir en los resulta-
dos futuros. Estos hechos pueden ser asociados a la ad-
quisición de nueva tecnología, presencia de competidores,
nuevas leyes y reglamentos, entre otros, por ello se debe,
además, estimar el impacto y esto se logra al poseer una
información precisa y a las habilidades de los individuos
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 26-03-24. Aceptado: 06-05-24 59
tomadores de decisiones acertadas.
Porporato (2015), sostiene que;
Revisando la literatura contable y de administra-
ción no queda claro si los SCG mejoran o em-
peoran el desempeño de las empresas. El mayor
argumento esgrimido es que ayudan a reducir
la incertidumbre sobre la información necesaria
para tomar una acertada decisión, pero crean un
chaleco de fuerza que demora la reacción de las
organizaciones lo que tendría consecuencias ne-
gativas en entornos turbulentos. (p.513).
Para Abril et al. (2018), los gerentes deben tomar mu-
chos tipos de decisiones las cuales pueden presentarse en
dos categorías:
• Las decisiones programadas que son estruc-
turadas o a las cuales se recurre de manera
frecuente.
• Las decisiones No programadas, son las que
no han sido estructuradas y no son tan fre-
cuentes.
En este tipo de decisiones, es importante la intuición
y la experiencia. De esta manera, se debe tener en cuenta
que además de existir diferentes tipos de decisiones, hay
múltiples circunstancias para tomar las mismas. General-
mente, como se aprecia en la gura 1, las razones que exis-
ten son condiciones de certeza, riesgo o incertidumbre.
En la gura se puede observar que, las decisiones bajo
certidumbre o certeza, se dan cuando el tomador de deci-
siones sabe con escaramente cuales son las alternativas
y que condiciones están asociadas con cada una de ellas.
Por su parte, la toma de decisiones bajo riesgo implica
que la disponibilidad de cada alternativa y sus probables
benecios se asocian con los cálculos de probabilidad. Y,
por último, en la toma de decisiones bajo incertidumbre,
la que toma decisiones no conoce todas las alternativas,
los riesgos asociados o las posibles consecuencias, siendo
producto de la complejidad y el dinamismo de las orga-
nizaciones y el entorno cambiante, por lo que se amerita
percepción, juicio y la experiencia.
Ahora bien, para Pérez y Zabaleta (2015);
La actual concepción de la contabilidad de ges-
tión representa un avance notable, en el sentido
de otorgarle al sistema de información la función
de apoyo del proceso de toma de decisiones. Las
decisiones que toman los directivos se reeren
al largo y corto plazo. Las decisiones a largo pla-
zo se reeren al desarrollo de nuevos productos,
a la investigación de nuevos mercados para los
actuales productos, al desarrollo de nuevos pro-
ductos para nuevos mercados, a las inversiones
en mejoramiento de los procesos empresariales.
Las decisiones a corto plazo se reeren princi-
palmente a la elección de la mezcla óptima de
productos, a la conveniencia o no de aceptar de-
terminados pedidos, a establecer si es más ba-
rato para la empresa comprar, fabricar o alquilar
cierto componente, a escoger sobre cerrar o no
una sección o parte de la empresa, eliminar un
producto, etc. (p.12)
Así, en la actualidad, la contabilidad de gestión re-
presenta un respaldo al sistema de información al lleva a
cabo el proceso de toma de decisiones. Estas decisiones
pueden ir desde la creación de un nuevo producto o la
evaluación de alternativas más óptimas y rentables para
la organización.
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Figura 1.
Posibles escenarios para la toma de decisiones
Nota: Adaptación de Abril et al. (2018).
Recibido: 26-03-24. Aceptado: 06-05-24 58
Metodología
Se realizó una revisión documental de investigacio-
nes, textos y publicaciones cientícas, relacionadas con
los fundamentos de la Contabilidad de Gestión, haciendo
énfasis en los trabajos donde se relacionará la esta rama
de la contabilidad, con el proceso de toma de decisiones
estratégicas y operativas. Como primer paso, se recurrió a
seleccionar las publicaciones con 5 años de antigüedad,
sin embargo, se amplió el rango debido a la poca infor-
mación disponible sobre la contabilidad de gestión, rela-
cionada con la toma de decisiones. Al hacer la revisión, se
priorizó los trabajos indexados en algunos índices como:
Dialnet, Redalyc, Open Academic Journal.
De manera que, el estudio se enmarca en una inves-
tigación de tipo descriptiva, ya que se desarrolla a través
de una revisión bibliográca o documental, donde se hace
una revisión exhaustiva de la información, para comparar
y comprender las diversas posturas de los autores por me-
dio de un abordaje sistemático y organizado, y que sirviera
de punto de partida para la consideración de reexiones
propias sobre el uso y la utilidad de la contabilidad de ges-
tión para la toma de decisiones.
Resultados y Reexiones nales
La contabilidad de gestión desde sus comienzos, ha
evolucionado a través del tiempo, pero actualmente es un
recurso de gran utilidad pues, es fundamental para el pro-
ceso de la toma de decisiones y para toda la organización,
ya que suministra la información necesaria para el esta-
blecimiento de controles y elegir o seleccionar entre un
conjunto de alterativas viables ya que el éxito de las em-
presas no sólo se mide en función de los recursos nan-
cieros, humanos y materiales, sino también por el efecto o
impacto que estos pueden causar en el entorno.
La gerencia organizacional, suele tener la necesidad
de tomar muchos tipos de decisiones, pero generalmente
estas se enmaran en decisiones programadas y no progra-
madas, donde la intuición y la experiencia son fundamen-
tales ya que existe una serie de circunstancias que rodean
el proceso decisorio. Lo que sí es denitivo, es que los en-
cargados del proceso de toma de decisiones tienen un co-
nocimiento casi perfecto de las condiciones en las que se
enmarca una decisión, o al menos conocen algunas pautas
a seguir de acuerdo a anteriores comportamientos.
Al hacer referencia a la contabilidad de gestión como
una herramienta que considera aspectos cuantitativos y
cualitativos, esta proporciona información nanciera y no
nanciera, por lo que se debe ser conscientes de su impor-
tancia en la toma de decisiones, ya que, por la utilidad de
los indicadores, estos deben ser seleccionados de la ma-
nera más cuidadosa posible. Su lectura debe ser clara, fácil
y rápida. En la economía y actual, y los modelos emplea-
dos por las organizaciones, el uso de indicadores nancie-
ros y de gestión para medir y valorar el cumplimiento de
metas y objetivos empresariales, constituyen el pilar para
la toma de decisiones, y los mismos se fundamentan en
los resultados e información proporcionada por la Conta-
bilidad de Gestión.
La contabilidad de gestión juega un papel decisivo
para los usuarios internos, porque sus objetivos se orien-
tan hacia la comunicación de información útil y relevante,
no solo monetaria, incorporando esta la toma de deci-
siones, viene a complementar la información, que, por su
naturaleza, no puede entregar la contabilidad nanciera,
alimenta los sistemas de control de gestión y permite ob-
tener información oportuna, pertinente y comparable, con
el propósito de trazar estrategias antes los nuevos retos
empresariales.
La contabilidad de gestión ha permitido acercarse a
la administración, asumiendo a la contabilidad de costos
como un subconjunto y siendo la disciplina coordinadora
de los sistemas de información y el control mismo, para la
formulación de acciones y la mejora del rendimiento orga-
nizacional.
Por otro lado, el enfoque teórico presentado enfati-
za la necesidad de alinear la contabilidad de gestión con
los objetivos y estrategias de la empresa. Esto permite que
la información contable apoye de manera efectiva la pla-
nicación, el control y la evaluación del desempeño or-
ganizacional. La incorporación de herramientas como el
costeo basado en actividades, el análisis de rentabilidad
por cliente y el cuadro de mando integral, entre otras, en-
riquecen el proceso de toma de decisiones al brindar una
visión más amplia y detallada de la situación de la empre-
sa. La exibilidad y adaptabilidad de la contabilidad de
gestión son fundamentales para hacer frente a los cons-
tantes cambios del entorno empresarial. Esto requiere que
los sistemas de información gerencial evolucionen conti-
nuamente para satisfacer las necesidades de los usuarios.
Finalmente, este estudio presenta oportunidades
para explorar el impacto de las tecnologías emergentes en
el diseño y la implementación de sistemas de contabili-
dad de gestión y analizar cómo la contabilidad de gestión
puede contribuir al logro de objetivos de sostenibilidad
y responsabilidad social corporativa. Asimismo, resulta
necesario estudiar la inuencia de factores culturales, or-
ganizacionales y de gobernanza en la adopción y el uso
efectivo de herramientas de contabilidad de gestión, de-
sarrollando modelos teóricos que integren la contabilidad
de gestión con otras áreas funcionales, como la gestión de
operaciones, la gestión de proyectos y la gestión del talen-
to, para lograr una toma de decisiones más integral.
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 26-03-24. Aceptado: 06-05-24 59
Estas líneas de investigación futura pueden contribuir a
ampliar la comprensión de la contabilidad de gestión y su
papel en la toma de decisiones estratégicas y operativas
efectivas
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published 17 de abril de 2020)
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 26-03-24. Aceptado: 06-05-24 58
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 65 - 72
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Giovanny Stiven Ramírez Mejía
Licenciado en Lengua Castellana por la Universidad de San Buenaventura
(2016), Magíster en Educación por la Universidad de Medellín (2018) y actual-
mente cursa un Doctorado en Ciencias de la Educación con Énfasis en Inves-
tigación, Evaluación y Formulación de Proyectos Educativos en la Universidad
Metropolitana de Educación, Ciencia y Tecnología (Umecit) en Panamá.
Correo Electrónico: ramirezgiovanny.est@umecit.edu.pa
ORCID: https://orcid.org/0009-0005-2215-0805
RESUMEN: Este artículo aborda el tema del poder docente en la escuela desde una
perspectiva crítica y transformadora. Se parte de las teorías de Michel Foucault (1975)
y Paulo Freire (1970) para comprender las dinámicas de poder que operan en el ám-
bito educativo y su impacto en la formación de identidades y relaciones dentro del
sistema escolar. A través de un estudio empírico realizado en la Institución Educativa
Felix Henao Botero en Medellín, Colombia, se identicaron diversas manifestaciones
de poder, tales como roles de autoridad claramente denidos, procesos de negocia-
ción y redistribución del poder, y la importancia del empoderamiento estudiantil.
Además, se destacan estrategias para una práctica pedagógica más inclusiva y equi-
tativa. El artículo resalta la importancia de promover la participación estudiantil, la
reexión crítica y el empoderamiento como vías para transformar las relaciones en la
escuela y contribuir a una educación más democrática y liberadora.
PALABRAS CLAVE: Educación, poder, fenomenología
Introducción
En el ámbito educativo, el papel del docente como agente de
poder es fundamental para moldear experiencias signicativas de
aprendizaje y desarrollo en los estudiantes. No obstante, el ejerci-
cio del poder docente puede ser una espada de doble lo: mientras
puede guiar y estructurar el aprendizaje, también puede perpetuar
desigualdades y dinámicas autoritarias. La problemática radica en
cómo se maneja este poder en el contexto escolar y en las implica-
ciones que tiene para la formación integral de los estudiantes.
Michel Foucault, en su obra “Vigilar y Castigar” (1975), intro-
duce el concepto de poder disciplinario, destacando cómo las ins-
tituciones educativas son espacios donde se ejerce este poder de
manera sutil pero efectiva, regulando comportamientos y moldean-
do identidades. Foucault argumenta que las escuelas, como otras
instituciones sociales, funcionan como mecanismos de control que
internalizan la disciplina en los individuos.
Por otro lado, Paulo Freire (1970) invita a reexionar sobre el
poder liberador del educador, que trasciende la mera transmisión
de conocimientos para promover la conciencia crítica y la eman-
cipación de los estudiantes. Freire plantea que la educación debe
CRITICAL REFLECTIONS ON POWER EXERCISES IN EDUCATIONAL MANAGEMENT
ABSTRACT: This article addresses the issue of teacher power in schools from a
critical and transformative perspective. It draws on the theories of Michel Fou-
cault (1975) and Paulo Freire (1970) to understand the power dynamics operating
in the educational eld and their impact on the formation of identities and re-
lationships within the school system. Through an empirical study conducted at
the Felix Henao Botero Educational Institution in Medellín, Colombia, various
manifestations of power were identied, such as clearly dened roles of autho-
rity, processes of negotiation and redistribution of power, and the importance of
student empowerment. Additionally, strategies for a more inclusive and equitable
pedagogical practice are highlighted. The article emphasizes the importance of
promoting student participation, critical reection, and empowerment as ways
to transform relationships in schools and contribute to a more democratic and
liberating education.
KEYWORDS: Education, power, phenomenology
REFLEXÕES CRÍTICAS SOBRE OS EXERCÍCIOS DE PODER NA INTERAÇÃO
RESUMO: Este artigo aborda o tema do poder do professor na escola a partir de
uma perspectiva crítica e transformadora. Parte-se das teorias de Michel Fou-
cault (1975) e Paulo Freire (1970) para compreender as dinâmicas de poder que
operam no contexto educacional e seu impacto na formação de identidades e
relações dentro do sistema escolar. Por meio de um estudo empírico realizado na
Institución Educativa Felix Henao Botero em Medellín, Colômbia, foram identi-
cadas diversas manifestações de poder, como papéis de autoridade claramente
denidos, processos de negociação e redistribuição do poder, e a importância
do empoderamento estudantil. Além disso, são destacadas estratégias para uma
prática pedagógica mais inclusiva e equitativa. O artigo ressalta a importância de
promover a participação estudantil, a reexão crítica e o empoderamento como
caminhos para transformar as relações na escola e contribuir para uma educação
mais democrática e libertadora.
PALAVRAS-CHAVE: Educação, poder, fenomenologia.
RÉFLEXIONS CRITIQUES SUR LES EXERCICES DE POUVOIR DANS L’INTERACTION
RÉSUMÉ : Cet article aborde le thème du pouvoir de l’enseignant dans l’école d’un
point de vue critique et transformateur. Il s’appuie sur les théories de Michel Fou-
cault (1975) et Paulo Freire (1970) pour comprendre les dynamiques de pouvoir qui
opèrent dans le domaine éducatif et leur impact sur la formation des identités
et des relations au sein du système scolaire. À travers une étude empirique me-
née à l’Institution Éducative Felix Henao Botero à Medellín, en Colombie, diver-
ses manifestations de pouvoir ont été identiées, telles que des rôles d’autorité
clairement dénis, des processus de négociation et de redistribution du pouvoir,
ainsi que l’importance de l’autonomisation des étudiants. De plus, des stratégies
sont mises en avant pour une pratique pédagogique plus inclusive et équitable.
L’article souligne l’importance de promouvoir la participation des étudiants, la
réexion critique et l’autonomisation comme moyens de transformer les rela-
tions à l’école et de contribuer à une éducation plus démocratique et libératrice.
MOTS-CLÉ: Éducation, pouvoir, phénoménologie.
Recibido: 29-03-24. Aceptado: 06-05-24 65
ser un acto de liberación, donde se fomente el diálogo y
la participación activa, contrarrestando así las dinámicas
opresivas tradicionales.
El estado del arte en la investigación sobre el poder
docente ha evolucionado, integrando perspectivas críticas
y transformadoras. Estudios recientes, como los de Trowler
(2010), subrayan la importancia de estrategias de empode-
ramiento estudiantil que fomenten la participación activa
y el sentido de autonomía entre los estudiantes, lo que
contrarresta las dinámicas de poder autoritarias. Estas es-
trategias encuentran resonancia en las propuestas de Frei-
re, quien aboga por un enfoque educativo que empodere a
los estudiantes y promueva su desarrollo integral.
En este contexto, el presente artículo se sumerge
en un análisis detallado del poder docente en la escue-
la, tomando como referencia la Institución Educativa Fe-
lix Henao Botero y sus sedes en la Comuna 8 de Medellín.
A través de una investigación fundamentada en la teoría
crítica de Freire, el análisis foucaultiano del poder y las
experiencias prácticas de empoderamiento estudiantil, se
busca comprender cómo el poder docente se maniesta,
se negocia y se transforma en el día a día escolar.
En este sentido, no solo se aspira a describir las diná-
micas de poder en la escuela, sino también a proponer es-
trategias concretas para un ejercicio de poder docente que
favorezca la participación activa de todos los miembros
de la comunidad educativa. La participación estudiantil se
considera crucial para el desarrollo de un ambiente educa-
tivo inclusivo, donde cada voz sea escuchada y valorada. A
través de metodologías participativas, se busca que los es-
tudiantes no solo reciban conocimiento, sino que también
se conviertan en co-creadores del mismo, promoviendo un
sentido de pertenencia y responsabilidad compartida en
su proceso educativo.
Fundamentación teórica
Este estudio se adentra en las complejas dinámicas
de poder en el contexto educativo, examinando cómo se
construyen, se maniestan y pueden ser transformadas
dentro de las instituciones educativas. Al integrar las pers-
pectivas teóricas de Michel Foucault (1975), Edmund Hus-
serl (1901), Paulo Freire (1968) y Martin Heidegger(1927),
este trabajo busca explorar y reinterpretar los roles tra-
dicionales del poder en la educación, proporcionando un
marco que no solo describe estos procesos, sino que tam-
bién propone vías para su transformación. Estos pensado-
res han sido seleccionados por su profunda inuencia en
la comprensión contemporánea de las estructuras sociales
y educativas, asegurando la relevancia y credibilidad de
las teorías empleadas.
Michel Foucault, conocido por su análisis crítico de
las relaciones de poder a través de sus estudios sobre sis-
temas penales y educativos, proporciona una base para
entender las formas en que el poder se ejerce y regula
dentro de las escuelas (Foucault, 1975). Sus conceptos de
vigilancia y disciplina son cruciales para analizar cómo las
prácticas pedagógicas pueden perpetuar ciertas dinámi-
cas de poder.
Por otro lado, la fenomenología de Edmund Husserl
(1901) permite una inmersión en las experiencias sub-
jetivas de los actores educativos, explorando cómo las
percepciones y sensaciones individuales informan y son
formadas por estructuras de poder (Husserl, 1980). Esta
aproximación se centra en la vivencia interna, ofreciendo
una perspectiva que complementa el análisis más estruc-
tural de Foucault.
Como argumenta Paulo Freire (1968), a través de su
pedagogía del oprimido, enfatiza la necesidad de una edu-
cación que empodere y libere, proponiendo que la edu-
cación puede y debe ser un medio de lucha contra las
opresiones inherentes en las dinámicas de poder educa-
tivo (Freire, 1970). Su visión ofrece prácticas pedagógicas
que no solo interpretan, sino que activamente desafían y
transforman las relaciones de poder.
La hermenéutica de Martin Heidegger (1927) propor-
ciona herramientas para interpretar y comprender los
signicados subyacentes en las prácticas y discursos edu-
cativos, permitiendo una evaluación crítica de cómo las
tradiciones y el lenguaje inuencian la perpetuación de
estructuras de poder.
A través de su enfoque hermenéutico, se invita a re-
exionar sobre cómo las interpretaciones y los signicados
atribuidos a las prácticas educativas pueden consolidar o
desaar las jerarquías existentes. Esta perspectiva ayuda
a develar los mecanismos mediante los cuales el lenguaje
y las tradiciones educativas no solo reejan, sino también
refuerzan, las relaciones de poder establecidas dentro de
la escuela.
La integración de estas teorías proporciona un enfo-
que multidimensional para abordar las complejas interac-
ciones entre educación y poder, subrayando tanto la com-
prensión profunda como la transformación activa de las
prácticas educativas. Este marco teórico no solo revela los
mecanismos mediante los cuales el poder se maniesta en
los entornos educativos, sino que además resalta el po-
tencial emancipador de la educación, uniendo el análisis
crítico con propuestas concretas para la práctica pedagó-
gica.
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Métodos
Diseño de la Investigación
Este artículo es el resultado de una investigación
doctoral realizada para obtener el título de Doctor en
Educación en la Universidad Metropolitana de Educación,
Ciencia y Tecnología (Umecit) en Panamá. El estudio se en-
foca en la gerencia educativa y explora las dinámicas críti-
cas del poder del docente en la Institución Educativa Félix
Henao Botero. El objetivo principal es analizar cómo estas
dinámicas afectan la formación y el comportamiento de
estudiantes y docentes, destacando la necesidad de una
investigación detallada que examine cómo se maniesta y
se gestiona este poder para promover un entorno educati-
vo más inclusivo y equitativo.
Para profundizar en la comprensión de estas diná-
micas de poder, se adoptó un diseño metodológico que
combina métodos fenomenológico y hermenéutico, selec-
cionados por su capacidad para explorar las experiencias
subjetivas y los contextos interpretativos dentro del ám-
bito educativo (Johnson & Christensen, 2020). Esta com-
binación metodológica permite abordar las dinámicas de
poder desde una perspectiva que valora tanto la experien-
cia vivida como su interpretación dentro de estructuras
culturales y discursivas más amplias.
El método fenomenológico se utilizó para captar las
percepciones y emociones de docentes y estudiantes re-
lacionadas con el poder y la autoridad, revelando cómo
los actores educativos experimentan el poder de manera
directa y personal (Husserl, 1980). Este enfoque es esen-
cial para identicar aspectos ocultos de las relaciones de
poder que podrían pasarse por alto con métodos más des-
criptivos. Por otro lado, el método hermenéutico permitió
interpretar el signicado de los discursos y textos relacio-
nados con las prácticas educativas, ayudando a entender
cómo estas prácticas inuyen y son inuenciadas por las
dinámicas de poder (Gadamer, 2013).
La metodología central del estudio incluyó un análisis
documental exhaustivo. Este método se centró en las actas
de comités de convivencia y los registros de observadores
de los estudiantes, documentos que contienen datos cru-
ciales sobre las interacciones cotidianas y las decisiones
administrativas en la escuela. Este análisis proporcionó
una visión detallada de cómo se institucionalizan y practi-
can las dinámicas de poder dentro del sistema educativo,
complementando así los datos obtenidos a través de ob-
servación participante y entrevistas semi-estructuradas.
El estudio cumplió con rigurosos estándares de con-
dencialidad y consentimiento informado para proteger a
los participantes, asegurando que todos los procedimien-
tos fueran revisados y aprobados por un comité de ética
institucional (American Psychological Association, 2021). El
principal objetivo de esta investigación fue explorar y ana-
lizar cómo el poder del docente impacta en la formación
educativa y el desarrollo integral de los estudiantes, bus-
cando contribuir signicativamente al campo de la edu-
cación con recomendaciones para mejorar la gestión del
poder en las escuelas.
Unidades de estudio
En el ámbito de la investigación cualitativa, se utiliza
el concepto de unidades de estudio para referirse a los
individuos, eventos o elementos que comparten caracte-
rísticas especícas de interés para el investigador. Hernán-
dez, Fernández y Baptista (2014) describen estas unidades
como “el conjunto total de casos que se ajustan a ciertas
especicaciones”. Esta perspectiva resalta la necesidad de
una selección meticulosa de las unidades de estudio, ba-
sada en criterios denidos con anticipación por el inves-
tigador.
El foco de este estudio se centra en la comunidad de
estudiantes y docentes de la Institución Educativa Félix He-
nao Botero, que cuenta con tres sedes en el barrio Caicedo.
Estas sedes están distribuidas en lugares cercanos entre sí
en la comuna 8, pero con unidades de estudio que varían
ligeramente al permitir la congregación de estudiantes de
tres sectores de la comuna mencionada. Aun así, se en-
cuentran inscritas dentro del tejido urbano de la ciudad de
Medellín. Dicha institución, una entidad pública que ofrece
educación desde el nivel primario hasta el secundario, se
distingue por atender a una diversidad estudiantil proce-
dente de distintas comunidades de la localidad. Las sedes
de la institución se sitúan en zonas urbanas que reejan
un espectro amplio de realidades socioeconómicas y cul-
turales, dentro de las cuales se desenvuelve la experiencia
educativa.
Las unidades de estudio incluyen a todos los inscritos
en la institución para el año académico 2024, abarcando
una gama de edades, grados y niveles educativos. Estos
estudiantes provienen de variados contextos socioeco-
nómicos, étnicos y culturales, reejando la diversidad de-
mográca atendida por la institución. La sede principal
alberga a 540 estudiantes, la sede República del Perú a
250 estudiantes y la sede Miguel de Aguinaga a 150 estu-
diantes.
En paralelo, el cuerpo docente comprende a todos
aquellos dedicados a la educación y guía de los estudian-
tes durante el periodo de estudio. Esto engloba a educa-
dores de diversas disciplinas y niveles, así como al perso-
nal directivo y administrativo implicado en la dirección de
la institución. Los docentes, con sus vastos conocimientos
y experiencias, son clave para entender las dinámicas de
poder en el ámbito educativo, ofreciendo valiosas pers-
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pectivas derivadas de su práctica pedagógica y la interac-
ción cotidiana con los estudiantes.
La selección de estas unidades de estudio se basa en
su relevancia y accesibilidad para el estudio, así como en
la representatividad de la institución dentro del contexto
educativo local. Al incluir a estudiantes y docentes de la
Institución Educativa Félix Henao Botero y sus respectivas
sedes, el estudio pretende explorar un amplio espectro de
experiencias y puntos de vista sobre las relaciones de po-
der en el entorno educativo, enriqueciendo la compren-
sión de este fenómeno.
Cabe señalar que, aunque el estudio se centra en la
Institución Educativa Félix Henao Botero y sus sedes, los
resultados y conclusiones podrían tener aplicaciones más
generales en el ámbito educativo y en la formulación de
políticas educativas en contextos similares. Este proyec-
to aspira a ampliar el conocimiento sobre las dinámicas
de poder en la educación y a proporcionar insights que
puedan guiar hacia prácticas pedagógicas más inclusivas y
equitativas en otras entidades educativas.
Sujetos de la investigación
En esta investigación cualitativa, los sujetos de la in-
vestigación se reeren a las unidades de estudio seleccio-
nadas para la observación y el análisis, con el propósito de
explorar y describir las dinámicas de poder en el ámbito
educativo. Como señalan Hernández, Fernández y Baptista
(2014), es crucial elegir sujetos que reejen la diversidad
y riqueza de experiencias dentro del contexto estudiado,
permitiendo así obtener conclusiones detalladas y contex-
tualizadas.
Este estudio se centró en las dinámicas de poder en
el ámbito educativo de la Institución Educativa Félix He-
nao Botero en Medellín. Los sujetos de la investigación
fueron cuidadosamente seleccionados para capturar la di-
versidad y riqueza de experiencias dentro de la institución
y sus sedes. Se utilizó un muestreo no probabilístico para
asegurar la representatividad y profundidad de los datos.
Los sujetos comprendieron:
Estudiantes: Se seleccionaron 60 estudiantes, estra-
ticados por grado educativo y edad, abarcando desde la
educación primaria hasta la secundaria, para asegurar una
representación equitativa de las diferentes etapas educa-
tivas. Esto incluyó, de manera proporcional, estudiantes de
distintos contextos socioeconómicos, étnicos y culturales,
reejando la diversidad de la población estudiantil de la
institución.
Docentes: Los sujetos incluyeron a 20 docentes de va-
riadas disciplinas y niveles educativos, así como a 5 miem-
bros del personal directivo y administrativo. Estos sujetos
fueron seleccionados para obtener una visión comprensi-
va de las prácticas pedagógicas y las dinámicas de poder
desde la perspectiva del personal educativo.
La selección de los sujetos de la investigación si-
guió un criterio de proporcionalidad y representatividad,
empleando técnicas de muestreo no probabilístico para
aquellos segmentos donde fue necesario un enfoque más
dirigido, como en el caso de personal directivo especí-
co o grupos focales con estudiantes de interés particular.
Esta investigación cualitativa aseguró que los sujetos re-
ejaran elmente las variadas dimensiones y experiencias
presentes en la Institución Educativa Félix Henao Botero,
permitiendo así una exploración profunda y detallada de
las relaciones de poder en el contexto educativo.
Contexto de la Investigación
El estudio se desarrolló en el entorno natural de la
Institución Educativa Félix Henao Botero y sus tres sedes
ubicadas en la comuna 8 de Medellín, Colombia, abarcan-
do aulas, espacios comunes y eventos educativos. Este
ambiente auténtico proporcionó el escenario ideal para
observar y analizar las dinámicas de poder en situacio-
nes cotidianas de interacción entre los actores educativos,
como son las clases, reuniones, actividades extracurricu-
lares y relaciones institucionales. La observación en estos
diversos contextos permitió captar una amplia gama de
expresiones de poder y autoridad, cruciales para un en-
tendimiento integral de las interacciones y las estructuras
de poder dentro del sistema educativo.
Además, el desarrollo organizacional promueve una
cultura de participación y colaboración. Involucrar a todos
los miembros de la organización en el proceso de toma de
decisiones no solo fomenta una mayor diversidad de ideas
y perspectivas, sino que también fortalece el sentido de
pertenencia y responsabilidad compartida.
Análisis de los Datos
Para el análisis de los datos cualitativos recogidos
mediante entrevistas, observación y análisis documental,
se emplearon técnicas de codicación abierta y axial si-
guiendo los principios de la teoría fundamentada (Char-
maz, 2014). El uso del software especializado Atlas.ti per-
mitió organizar, codicar y categorizar los datos de manera
eciente, facilitando la identicación de patrones recu-
rrentes, temas emergentes y relaciones signicativas en
las narrativas de los participantes.
Esta metodología cualitativa se centró en captar las
percepciones y experiencias directas de los actores edu-
cativos, revelando cómo las dinámicas de poder se ma-
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niestan y operan en el contexto escolar. La codicación
abierta permitió explorar libremente los datos sin impo-
ner categorías predenidas, mientras que la codicación
axial ayudó a establecer conexiones entre las categorías
emergentes, proporcionando una estructura coherente al
análisis.
Además, los hallazgos cualitativos se enriquecieron
con un análisis descriptivo de variables sociodemográ-
cas, como edad, género, rol educativo y experiencia. Este
análisis permitió una comprensión más profunda de cómo
las dinámicas de poder interactúan con estos factores, re-
velando matices importantes en el entorno educativo.
Este enfoque cualitativo integral, que combina la
profundidad de los métodos cualitativos con la precisión
descriptiva del análisis sociodemográco, proporcionó
una comprensión rica y matizada del contexto de la inves-
tigación y de las fuerzas en juego. Al abordar tanto las ex-
periencias subjetivas como los contextos estructurales, se
logró un análisis holístico de las dinámicas de poder en la
escuela.
Resultados
Los resultados de la investigación revelaron diversas
dinámicas de poder en el contexto escolar de la Institución
Educativa Felix Henao Botero y sus sedes, destacando as-
pectos signicativos que inuyen en las relaciones entre
docentes, estudiantes y directivos. A continuación, se pre-
sentan los hallazgos más relevantes:
1. Roles de Poder: Se identicaron roles de poder
claramente denidos dentro del ámbito educa-
tivo. Los docentes ejercen autoridad en térmi-
nos de enseñanza y disciplina, mientras que los
directivos tienen roles de liderazgo y toma de
decisiones. Los estudiantes, por su parte, expe-
rimentan diferentes niveles de poder en función
de su participación activa en el proceso educa-
tivo.
2. Negociación de Poder: Se observó un proceso
constante de negociación y redistribución de
poder entre los actores educativos. Las interac-
ciones en el aula y en el entorno escolar reejan
un dinamismo en las relaciones de poder, donde
se negocian roles, responsabilidades y expecta-
tivas.
3. Empoderamiento Estudiantil: Surgió la impor-
tancia del empoderamiento estudiantil como un
factor clave en la dinámica de poder. Los estu-
diantes que se sienten capacitados para partici-
par en decisiones académicas y asumir respon-
sabilidades tienden a tener una mayor inuencia
en el proceso educativo y en la construcción de
su propio aprendizaje.
4. Discursos de Poder: Los discursos institucio-
nales y pedagógicos también juegan un papel
crucial en la conguración de las relaciones de
poder. Se identicaron discursos de autoridad,
inclusión, participación y resistencia, que im-
pactan la forma en que se ejerce y se percibe el
poder en la escuela.
Discusión
El análisis realizado en esta investigación revela re-
laciones signicativas entre los hechos observados, las
teorías fundamentales y las prácticas educativas en la
Institución Educativa Felix Henao Botero y sus sedes. Este
estudio resalta cómo las estructuras familiares inuyen
en el desempeño académico, una idea respaldada por las
teorías de Bronfenbrenner (1979) sobre los sistemas ecoló-
gicos que afectan el desarrollo del estudiante.
En comunidades educativas de barrios urbanos den-
samente poblados, como aquellos en la Comuna 8 de Me-
dellín, es común encontrar estudiantes que provienen de
familias extensas, donde conviven con abuelos, tíos, pri-
mos y otros parientes en espacios reducidos. La literatura
sugiere que tales condiciones de vivienda impactan nega-
tivamente el bienestar emocional y la capacidad académi-
ca de los estudiantes, disminuyendo su capacidad de par-
ticipación activa en las actividades escolares (Evans, 2006).
La falta de privacidad y el ambiente ajetreado en el
hogar generan distracciones y dicultades para concen-
trarse en el aprendizaje, especialmente en entornos vir-
tuales donde se requiere un alto grado de enfoque. Este
aspecto es crucial en la formación educativa, dado que las
dinámicas del hogar juegan un papel fundamental en el
aprendizaje (Milteer et al., 2012).
Esta situación también se reeja en la atención que
los estudiantes reciben de sus familias respecto a su pro-
ceso educativo y formativo. Durante la infancia y la educa-
ción primaria, las familias suelen estar más involucradas
y preocupadas por el desempeño académico de los niños
(Hill & Tyson, 2009), proporcionando un apoyo más cerca-
no y constante. Sin embargo, a medida que los estudiantes
avanzan hacia la educación secundaria y el bachillerato,
esta atención puede disminuir notablemente, dejando a
los jóvenes con una sensación de soledad y falta de res-
paldo en su trayectoria educativa (Boon, 2007). Esto im-
pacta signicativamente su motivación y rendimiento aca-
démico.
Los aspectos familiares tienen un impacto directo en
la dinámica escolar y en la formación integral de los estu-
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diantes, lo que abre la puerta a una reexión más profun-
da sobre la importancia del apoyo familiar constante a lo
largo de todo el proceso educativo y cómo las institucio-
nes educativas pueden colaborar para mitigar los desafíos
que estos estudiantes enfrentan en su entorno familiar.
En el contexto educativo actual, se observa una ten-
dencia preocupante en la percepción de la credibilidad
del estudio como proyecto de vida entre los estudiantes.
Hay una creciente sensación de desencanto y desconanza
hacia la educación como vehículo para alcanzar metas y
construir un futuro sólido. Este fenómeno, descrito en la
literatura como “desencanto educativo”, tiene profundas
implicaciones para la motivación estudiantil (Arnett, 2000).
La pérdida de credibilidad en el estudio como pro-
yecto de vida está relacionada con diversos factores, entre
ellos la falta de relevancia percibida del currículo escolar y
la desconexión entre los contenidos académicos y la reali-
dad cotidiana de los estudiantes. La inuencia de modelos
sociales alternativos que promueven la fama instantánea,
el éxito material rápido y la valoración de habilidades no
académicas también juega un papel signicativo en esta
percepción (Twenge, 2006).
Este panorama plantea un desafío importante para
las instituciones educativas y los docentes, quienes deben
buscar estrategias innovadoras y motivadoras para rea-
vivar la conanza de los estudiantes en el estudio como
un proyecto de vida signicativo y transformador. Abordar
esta percepción negativa y promover una visión más in-
tegral y comprometida con la educación será clave para
impulsar el desarrollo académico y personal de las nuevas
generaciones.
La irrupción de la virtualidad y la proliferación de
nuevos modelos sociales, como el ascenso de los youtu-
bers e inuencers, han tenido un impacto signicativo en
la percepción de los estudiantes sobre el proyecto de vida.
La valoración de la fama instantánea, el éxito material rá-
pido y la exposición mediática como prototipos sociales
deseables está cambiando la forma en que los jóvenes va-
loran la educación tradicional, considerándola una vía más
lenta y menos glamorosa hacia el éxito y el reconocimiento
social (Palfrey & Gasser, 2008).
La inuencia de las redes sociales y los nuevos me-
dios de comunicación ha permeado profundamente en la
vida de los jóvenes, moldeando sus aspiraciones, expec-
tativas y formas de relacionarse con el mundo. Este fenó-
meno ha generado una brecha entre las aspiraciones edu-
cativas convencionales y las tendencias emergentes que
glorican la inmediatez, la visibilidad pública y la valora-
ción de habilidades no académicas. Boyd (2014) discute
cómo estas plataformas digitales reconguran la identidad
y la interacción social entre los jóvenes, inuyendo en su
percepción del éxito y la educación.
El desafío radica en cómo la escuela puede adaptarse
y dialogar con estos nuevos paradigmas sociales sin per-
der de vista su rol fundamental como espacio de forma-
ción integral y desarrollo de habilidades críticas. Selwyn
(2013) sugiere que es necesario explorar estrategias peda-
gógicas innovadoras que integren la virtualidad de manera
constructiva, fomentando la reexión crítica sobre la in-
uencia de los medios digitales y promoviendo una visión
equilibrada del éxito que valore tanto los logros persona-
les como el compromiso con el aprendizaje y la formación
continua.
El entorno educativo no está exento de la inuencia
de redes de ilegalidad y la presencia cada vez más mar-
cada de contenidos pornográcos. Estos fenómenos plan-
tean desafíos signicativos en términos de la protección
de los estudiantes y la construcción de un ambiente edu-
cativo seguro y saludable. Finkelhor et al. (2014) discuten
cómo estas exposiciones pueden impactar adversamente
el desarrollo psicosocial de los jóvenes y la necesidad de
medidas de protección ecaces en el ambiente educativo.
Las redes de ilegalidad, que abarcan desde el tráco
de drogas hasta el reclutamiento de jóvenes para activida-
des delictivas, representan una amenaza latente en mu-
chas comunidades educativas. Estas redes pueden operar
de manera subrepticia, aprovechando vulnerabilidades en
la población estudiantil y generando situaciones de riesgo
que afectan el desarrollo integral de los jóvenes (Informe
Mundial sobre las Drogas, 2020).
Por otro lado, la presencia de la pornografía en la
comunidad educativa plantea preocupaciones en térmi-
nos de la salud mental, el desarrollo sexual saludable y la
construcción de relaciones interpersonales basadas en el
respeto y la dignidad. El acceso fácil a contenidos porno-
grácos a través de internet y otras plataformas digitales
ha llevado a una exposición temprana y no regulada de los
estudiantes a este tipo de material, lo que puede impactar
negativamente su percepción de la sexualidad, las relacio-
nes afectivas y la intimidad (Greeneld, 2012).
La escuela se enfrenta al desafío de abordar estas
realidades de manera integral, promoviendo la educación
en valores, la conciencia crítica sobre los riesgos asociados
a las redes de ilegalidad y la pornografía, y la implemen-
tación de medidas efectivas para proteger la integridad y
el bienestar de los estudiantes (Wolak & Finkelhor, 2013).
En la actualidad, la música y las guras famosas ejer-
cen una inuencia signicativa en la construcción de los
proyectos de vida de los jóvenes. Las letras de las can-
ciones, los estilos de vida de los artistas y la imagen que
proyectan en los medios de comunicación se convierten
en modelos a seguir para muchos estudiantes, moldean-
do sus aspiraciones, valores y formas de relacionarse con
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el mundo. Esta inuencia es particularmente notable en
géneros populares como el reguetón, el rap y el pop, que
a menudo transmiten mensajes y narrativas que impactan
profundamente en la percepción de los jóvenes sobre el
amor, la sexualidad, el éxito y la identidad. Las letras de
estas canciones reejan estereotipos de género, patrones
de consumo y visiones idealizadas de la vida, inuencian-
do así las decisiones y comportamientos de los estudian-
tes (Click et al., 2013).
Asimismo, las personas famosas, como cantantes, ac-
tores, deportistas o inuencers en redes sociales, se con-
vierten en referentes de éxito y reconocimiento social para
los jóvenes. Sus vidas públicas, marcadas por la fama, la
riqueza y el glamour, generan aspiraciones y expectativas
poco realistas entre los estudiantes, quienes pueden sen-
tir la presión de alcanzar un estándar de vida basado en
la fama y el reconocimiento público (Khamis et al., 2017).
En este contexto, la escuela se enfrenta al desafío de
promover una educación crítica y reexiva que permita a
los estudiantes cuestionar los modelos impuestos por la
industria del entretenimiento y desarrollar un sentido de
identidad y proyecto de vida basado en valores sólidos,
el autoconocimiento y el bienestar integral (Giroux, 2011).
La escuela desempeña un papel fundamental como
espacio de socialización donde los estudiantes entran en
contacto con los discursos dominantes de la sociedad. Es-
tos discursos abarcan desde las normas culturales y va-
lores tradicionales hasta las tendencias actuales en áreas
como la tecnología, el consumo y la cultura popular (Bour-
dieu, 1986). En la escuela, los estudiantes se encuentran
con una multiplicidad de discursos que inuyen en su per-
cepción del mundo y en la construcción de su identidad.
Los programas curriculares, las actividades extracurricula-
res, las interacciones con los docentes y compañeros, así
como el entorno físico y simbólico del plantel educativo,
todos contribuyen a la internalización y reproducción de
estos discursos (Apple, 2013).
Por ejemplo, la inclusión de ciertos contenidos en el
currículo escolar reeja los valores y prioridades de la so-
ciedad, transmitiendo a los estudiantes qué conocimien-
tos y habilidades son considerados importantes y dignos
de ser aprendidos. Del mismo modo, las interacciones en
el aula y el patio de recreo reejan dinámicas sociales más
amplias, como la jerarquía, la competencia, la cooperación
y la diversidad (Willis, 1977).
Asimismo, la escuela actúa como un agente de adap-
tación, donde los discursos cambiantes de la sociedad se
incorporan y reinterpretan constantemente. La introduc-
ción de nuevas tecnologías en el aula, la promoción de
valores de inclusión y diversidad, y la sensibilización so-
bre temas sociales emergentes son ejemplos de cómo la
escuela se adapta a las demandas y cambios en el entorno
social (Tyack y Tobin, 1994).
Conclusiones
El análisis realizado en esta investigación destaca
aspectos cruciales que inuyen en la dinámica educativa
actual, evidenciando tanto desafíos como oportunidades
para la transformación y mejora del sistema educativo. En
un contexto de cambios acelerados en los ámbitos tecno-
lógicos, culturales y sociales, las escuelas enfrentan la im-
portante tarea de adaptarse y responder efectivamente a
las nuevas demandas de la sociedad.
La escuela debe trascender su papel tradicional como
espacio de transmisión de conocimientos académicos,
convirtiéndose en un escenario donde se construyen y ne-
gocian los discursos de la sociedad. Esta función sociali-
zadora y adaptativa subraya la importancia de fomentar
una educación crítica que promueva la reexión, el cues-
tionamiento y la formación de una identidad autónoma en
contraste con los discursos hegemónicos y las presiones
sociales.
Un problema crítico identicado es la disminución de
la percepción del estudio como un proyecto de vida via-
ble, lo que reeja una crisis de sentido y motivación entre
los estudiantes, especialmente en las etapas avanzadas de
su educación. Esta desconexión entre los objetivos edu-
cativos y las aspiraciones personales puede llevar a un
desinterés por el aprendizaje curricular, exacerbado por la
inuencia de modelos sociales contemporáneos, como los
youtubers e inuencers, que promueven alternativas de
vida aparentemente más atractivas.
Además, las redes de ilegalidad y el acceso a conte-
nidos inapropiados en línea impactan negativamente la
sexualidad y la percepción del mundo de los estudiantes.
Este fenómeno, junto con la pérdida de fe en la educación
por parte de docentes y estudiantes, plantea un escenario
complejo en el que las escuelas deben abordar no solo la
transmisión de conocimientos, sino también la formación
integral de individuos críticos, éticos y comprometidos con
su desarrollo personal y el de la sociedad.
La convergencia de múltiples estilos de enseñanza
ofrece la posibilidad de innovación y adaptación, pero
también enfrenta el desafío de un currículo inexible y la
perpetuación de prácticas obsoletas que no satisfacen las
necesidades e intereses actuales de los estudiantes. Esta
falta de actualización y exibilidad en el sistema educativo
puede perpetuar discursos y prácticas que no fomentan
una educación equitativa, inclusiva y transformadora.
Por lo tanto, resulta evidente la necesidad de que la
escuela funcione como un promotor de prácticas cultu-
rales enriquecedoras, mientras también resiste al poder
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hegemónico y los sesgos políticos replicados. El desafío
reside en encontrar un equilibrio entre la preservación de
la identidad cultural y la apertura hacia la diversidad y la
crítica constructiva. Es esencial que las instituciones edu-
cativas evolucionen para ofrecer un ambiente que no solo
eduque, sino que también empodere a los estudiantes
para que enfrenten y transformen críticamente su mundo.
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Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 29-03-24. Aceptado: 22-05-24 72
Innovación y Gerencia. Revista cientíca arbitrada
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 73 - 82
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Liderazgo transformacional en la
gerencia 4.0 una perspectiva innovadora
Reynaldo Jiménez
Dr.en Ciencias Gerenciales (Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin), Magister
en Gerencia Empresarial (URBE), Licenciado en Trabajo Social (Universidad
Central de Venezuela). Docente-Investigador de la Escuela de Trabajo Social,
Profesor de Postgrado de la Facultad de Ciencias Políticas y Jurídicas (Univer-
sidad del Zulia).
Correo Electrónico: r.jimenez@sed.luz.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2841-8084
Anarilis Gómez González
Dra. en Ciencias Gerenciales (Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin), Magister
en Gerencia de Recursos Humanos (URBE), Licenciada en Trabajo Social (Uni-
versidad del Zulia). Especialista Certicada en Facilitación del Conocimiento.
Docente-Investigadora / Coord. Prácticas Profesionales, Escuela de Trabajo
Social (LUZ). Profesora de Postgrado Doctorado en Ciencias Sociales / Geren-
ciales. Correo Electrónico: a.gomez@sed.luz.edu.ve
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0057-6870
RESUMEN: La era del conocimiento con la digitalización, automatización e interco-
nectividad han transformado las actividades productivas, el comportamiento del
mercado, al igual que expectativas tanto de clientes, emprendedores como de cola-
boradores, dentro de escenarios cada vez más complejos y desaantes. La Industria
4.0conguró un cambio contundente en la forma cómo diversas empresas generan
sus procesos operativos, funcionales, competitivos para la creación de valor, don-
de sus líderes se constituyan en agentes de cambio, por cuanto moldean, articulan
e impulsan una visión prospectiva, a n de alcanzar los más altos estándares que
propicien alto desempeño. La presente investigación tiene como objetivo inter-
pretar al liderazgo transformacional en el entorno de la 4ta Revolución Industrial,
con proyección hacia la propuesta categorial de la Gerencia 4.0 dentro del ámbito
organizacional, sustentada en los postulados teóricos de los autores (Burns, 1978),
(Bass & Avolio, 1994), (Shannon, 1948 cit. por Soni & Goodman, 2017), (Schwab, 2016),
(Cotteleer & Sniderman, 2017), entre otros. Se propone bajo metodología cualitativa,
mediante ensayo analítico-documental, como aporte a un estudio en avance, dentro
de la línea de investigación desarrollo gerencial. Los resultados identican al lideraz-
go transformador como competencia pertinente e integradora dentro del complejo
entorno de la 4ta. Revolución Industrial. Se concluyó que la interactividad del líder
transformacional en el referido ámbito contextual, conlleva la categorización pro-
puesta denominada Gerencia 4.0, como perspectiva multidimensional, paradigmáti-
ca e impulsora de la actividad empresarial liderente, exible y humanizadora, ante la
incidencia disruptiva que implica aplicabilidad de una digitalización tecnológica, en
la gestión contemporánea.
PALABRAS CLAVE: Industria 4.0, Liderazgo Transformacional, Gerencia 4.0
Introducción
Las organizaciones enfrentan un panorama de cambios so-
cio-contextuales sin precedentes en el umbral del siglo XXI, impul-
sados por la rápida evolución tecnológica e invenciones sin prece-
dentes, que involucra la cuarta revolución industrial marcada por la
digitalización, la inteligencia articial, robótica avanzada, transfor-
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN MANAGEMENT 4.0: AN INNOVATIVE
PERSPECTIVE
ABSTRACT: The age of knowledge with digitalization, automation and interconnectivity
have transformed productive activities, market behavior, as well as expectations of both
clients, entrepreneurs and collaborators, within increasingly complex and challenging
scenarios. Industry 4.0 congured a forceful change in the way how various companies
generate their operational, functional, competitive processes for the creation of value,
where their leaders become agents of change, as they mold, articulate and promote a
prospective vision, in order to to achieve the highest standards that promote high per-
formance. The objective of this research is to interpret transformational leadership in the
environment of the 4th Industrial Revolution, with a projection towards the categorical
proposal of Management 4.0 within the organizational eld, supported by the theoretical
postulates of the authors (Burns, 1978), (Bass & Avolio, 1994), (Shannon, 1948 cited by
Soni & Goodman, 2017), (Schwab, 2016), (Cotteleer & Sniderman, 2017), among others. It
is proposed under qualitative methodology, through analytical-documentary essay, as a
contribution to an ongoing study, within the line of managerial development research.
The results identify transformative leadership as a relevant and integrative competence
within the complex environment of the 4th. Industrial Revolution. It was concluded that
the interactivity of the transformational leader in the aforementioned contextual eld
entails the proposed categorization that we call Management 4.0, as a multidimensional,
paradigmatic and driving perspective of leading, exible and humanizing business acti-
vity, in the face of the disruptive incidence that implies the applicability of digitalization
technological, in contemporary management.
KEYWORDS: Industry 4.0, Transformational Leadership, Management 4.0
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL NA GESTÃO 4.0: UMA PERSPECTIVA INOVADORA
RESUMO: A era do conhecimento, com digitalização, automação e interconectividade,
transformou as atividades produtivas, o comportamento do mercado e as expectativas
tanto dos clientes quanto dos empresários e colaboradores, em cenários cada vez mais
complexos e desaadores. A Indústria 4.0 congurou uma mudança contundente na for-
ma como várias empresas geram seus processos operacionais, funcionais e competitivos
para a criação de valor, onde seus líderes se tornam agentes de mudança, moldando, ar-
ticulando e promovendo uma visão prospectiva, com o objetivo de alcançar os mais altos
padrões que promovam alto desempenho. O objetivo desta pesquisa é interpretar a lide-
rança transformacional no ambiente da 4ª Revolução Industrial, com uma projeção para
a proposta categórica da Gestão 4.0 no campo organizacional, apoiada nos postulados
teóricos dos autores (Burns, 1978), (Bass & Avolio, 1994), (Shannon, 1948 citado por Soni
& Goodman, 2017), (Schwab, 2016), (Cotteleer & Sniderman, 2017), entre outros. Propõe-se
uma metodologia qualitativa, por meio de um ensaio analítico-documental, como contri-
buição para um estudo em andamento, dentro da linha de pesquisa em desenvolvimento
gerencial. Os resultados identicam a liderança transformacional como uma competência
relevante e integradora no ambiente complexo da 4ª Revolução Industrial. Concluiu-se
que a interatividade do líder transformacional no campo contextual mencionado implica
na categorização proposta que chamamos de Gestão 4.0, como uma perspectiva multi-
dimensional, paradigmática e impulsionadora da atividade empresarial, exível e huma-
nizadora, diante da incidência disruptiva que implica a aplicabilidade da tecnologia de
digitalização na gestão contemporânea.
PALAVRAS-CHAVE: Indústria 4.0, Liderança Transformacional, Gestão 4.0.
LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL DANS LA GESTION 4.0 : UNE PERSPECTIVE
INNOVANTE
RÉSUMÉ : L’ère de la connaissance, avec la numérisation, l’automatisation et l’intercon-
nectivité, a transformé les activités productives, le comportement du marché ainsi que
les attentes des clients, des entrepreneurs et des collaborateurs, dans des scénarios de
plus en plus complexes et exigeants. L’industrie 4.0 a conguré un changement radical
dans la façon dont les différentes entreprises génèrent leurs processus opérationnels,
fonctionnels et concurrentiels pour la création de valeur, où leurs dirigeants deviennent
des agents de changement en façonnant, articulant et promouvant une vision prospective
an d’atteindre les normes les plus élevées favorisant la haute performance. L’objectif de
cette recherche est d’interpréter le leadership transformationnel dans l’environnement
de la 4e Révolution industrielle, avec une projection vers la proposition catégorique de
la gestion 4.0 dans le domaine organisationnel, soutenue par les postulats théoriques
des auteurs (Burns, 1978), (Bass & Avolio, 1994), (Shannon, 1948 cité par Soni & Goodman,
2017), (Schwab, 2016), (Cotteleer & Sniderman, 2017), entre autres. Elle est proposée dans
le cadre d’une méthodologie qualitative, à travers un essai analytique-documentaire, en
tant que contribution à une étude en cours, dans le domaine de la recherche sur le dé-
veloppement managérial. Les résultats identient le leadership transformateur comme
une compétence pertinente et intégrative dans l’environnement complexe de la 4e Révo-
lution industrielle. Il a été conclu que l’interactivité du leader transformationnel dans le
domaine contextuel mentionné implique la catégorisation proposée que nous appelons
gestion 4.0, en tant que perspective multidimensionnelle, paradigmatique et motrice de
l’activité commerciale, exible et humanisante, face à l’incidence perturbatrice que su-
ppose l’applicabilité des technologies de numérisation dans la gestion contemporaine.
MOTS-CLÉ: Industrie 4.0, Leadership transformationnel, Gestion 4.0.
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mando la manera en la cual las empresas se desempeñan,
a su vez redene la concepción del trabajo, la inversión o
el liderazgo a todo nivel.
La relevancia de esta temática trasciende el ámbito
académico, convirtiéndose en una práctica empresarial
que permite el establecimiento, desarrollo y crecimiento
de iniciativas productivas en la virtualidad. La transición
hacia una gerencia articulada con la 4ta Revolución Indus-
trial plantea desafíos signicativos; desde la conversión
de resistencia al cambio, la disminución de brechas, hasta
integración de habilidades digitales, bajo propuestas que
ofrecen opciones únicas para reorientar tanto el liderazgo
como la gestión de las organizaciones.
Este artículo propone un acercamiento al respecto, en
el contexto de la digitalización, destacando su signica-
do en cuanto a la conguración de sus estrategias, dentro
del entorno empresarial en constante evolución. El objeti-
vo de la investigación consiste en interpretar al liderazgo
transformacional en la 4ta Revolución Industrial, congu-
rando una proyección hacia la propuesta categorial de la
Gerencia 4.0 dentro del ámbito organizacional. Para ello, la
ruta metodológica consistió en la documentación teórico
interpretativa, que presenta el análisis temático de los tér-
minos, el cual, mediante cuadro de contrastación y subse-
cuente discusión comprensiva de los resultados, conllevó
a la sistematización de la categoría emergente.
A través de ello, se procura la contribución al desa-
rrollo de los líderes gerenciales, orientados a enfrentar
desafíos futuros con empatía, integridad y una sólida ca-
pacidad para renovar sus organizaciones, en la sociedad
contemporánea, mediante la primordial comprensión del
disruptivo ecosistema tecnológico, que se moviliza hacia
la sostenibilidad e innovación en un mundo cada vez más
digitalizado e interactivo.
Fundamentación teórica
Liderazgo transformacional, competencia
asertiva
Los procesos de cambio y la diversidad de instru-
mentos utilizados en la actualidad aumentan progresiva-
mente, generándose tan rápidamente que previo al último
siglo, difícilmente pudieron anticiparse. El crecimiento de
modelos de negocios corporativos, la automatización in-
dustrial, modos de producción e incorporación laboral, la
competencia global, confrontados ante las crisis de diver-
so orden, ha creado un entorno altamente inestable para
el sector económico, industrial y comercial.
Las dinámicas contextuales variaron sustantivamente
tras la postpandemia, con impacto e incertidumbre conti-
nua, evidenciada a escala mundial, en el cual se afrontan
renovadas formas para la generación de bienes y servicios;
cuyos líderes habrían de vislumbrar acciones consustan-
ciadas
Algunos autores exponen diversos enfoques acerca
del liderazgo en los cuales se alude a su relevancia para la
formulación de un objetivo común (Levinson, 2007), apun-
tando su carácter esencial como elemento trasformador
(Burns, 1978), (Bryman, 1992), y (Bass & Avolio, 1994), (Nor-
thouse, 2016) al mismo tiempo que le consideran como
una de las dimensiones más trascendentes para el logro
del éxito dentro de la organización (Covey, 2013), (Drucker,
2000).
Por tanto, los directivos requieren la manifestación
de competencias y dominios, a n de inuir u orientar a
sus colaboradores para la actividad que adelantan con
mayor efectividad, asumiendo responsabilidades en los
resultados, alcance de objetivos personales o grupales,
sobre todo frente a las dinámicas económico-político ge-
neradas a nivel contextual que activan enfoques orien-
tados a reconocer distintivas aristas, desenvolvimiento e
interrelaciones al respecto.
Acerca de su origen y proposición
A nales de la década de 1970, el concepto de lide-
razgo transformacional fue introducido por primera vez
por James M. Burns en su obra “Leadership” (1978). Inicial-
mente, este enfoque se basaba en estudios descriptivos
de líderes políticos. Sin embargo, en el actual campo de
la psicología social, el liderazgo transformacional se de-
ne como un proceso en el que el líder y sus seguidores
se inspiran mutuamente para alcanzar su máximo poten-
cial. Este proceso conduce al desarrollo y satisfacción de
las necesidades de los colaboradores, generando cambios
signicativos en el entorno laboral. A su vez, estos cambios
fomentan un sentido de pertenencia y compromiso entre
los miembros del equipo.
Por su parte Bernard M. Bass, profesor de la Univer-
sidad de Binghamton, en su obra “Leadership and Perfor-
mance Beyond Expectation” (1985), reitera las ideas de
Burns (1978) sobre el liderazgo transformacional, profundi-
zando en cómo medir este tipo de liderazgo y su impacto
en el desempeño de los seguidores. Según Bass, el líder
transformacional inspira a sus seguidores a superar sus
propias expectativas y a alcanzar un rendimiento superior.
Esto se logra mediante el desarrollo de un vínculo caris-
mático con los mismos, reforzando valores, transformando
sus actitudes hacia el logro y motivándoles a través de la
inuencia idealizada, la estimulación intelectual y la con-
sideración individual. En denitiva, el liderazgo transfor-
macional, tal y como lo describe Bass, tiene un impacto
positivo en el desarrollo individual, grupal y social.
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Este estilo de liderazgo no se limita a satisfacer las
necesidades básicas de los seguidores, sino que aspira a
elevarlas a un nivel superior. En este proceso, “tanto el lí-
der como sus seguidores se unen para alcanzar objetivos y
aspiraciones comunes, identicándose con metas que van
más allá del interés individual” (Bryman, 1992: 153). El bien
del equipo o la organización se convierte en la motivación
principal, inspirando a todos a trabajar juntos para lograr
la misión y visión compartida. Este enfoque transforma-
cional genera cambios signicativos en la cultura empre-
sarial, creando un ambiente más favorable y productivo.
Otra de sus características es que “el líder transfor-
macional no solo se preocupa por motivar a sus segui-
dores, sino también por comprender y adaptarse a sus
necesidades, así como, a sus aspiraciones individuales”
(Northouse, 2016: 175). A su vez, estos líderes actúan como
agentes de cambio, fomentando la creatividad y la arti-
culación de ideas para alcanzar estándares más altos de
desempeño. Al mismo tiempo, forman a sus colaboradores
para que compartan una visión común y desarrollen con-
anza mutua, creando un equipo sólido y cohesionado. En
este sentido, el liderazgo transformacional no solo impul-
sa el rendimiento individual, sino que también lo transfor-
ma en su conjunto, creando un ambiente donde todos los
miembros del equipo se sienten motivados, inspirados y
comprometidos con el logro de objetivos comunes.
Elementos del Liderazgo Transformacional
Según Bass y Avolio (1994: 204), quienes se basan en
la teoría de Burns (1978), los líderes transformacionales
logran resultados extraordinarios gracias a su carisma e
inuencia. Estas cualidades les permiten inspirar, estimu-
lar intelectualmente y motivar a sus seguidores, generan-
do en ellos un alto nivel de satisfacción personal. Estos
elementos representan los componentes diferenciadores
del líder transformacional, designados como las “Cuatro
I’s”, por sus siglas en inglés: (Idealized inuence) Carisma
o Inuencia idealizada; (Intellectual Stimulation) Estimula-
ción intelectual; (Individualized consideration) Considera-
ción personalizada y (Inspirational motivation) Motivación
Inspiracional.
Inuencia Idealizada (Carisma): Se reere al efecto
de aquellos líderes que actúan como guras ejemplares
debido a sus notables destrezas persuasivas y altos valo-
res éticos, (Bass & Avolio, 1994: 3). Es decir, actúan como
modelos a seguir para sus seguidores, su comportamien-
to coherente y alineado con los valores de la organización
inspira conanza, respeto y admiración, lo que a su vez ge-
nera lealtad y compromiso entre los colaboradores.
El modelo comportamental íntegro visto desde un
enfoque empresarial, se encuentra alineado con los obje-
tivos de la organización. Por lo tanto, requiere que los lí-
deres incluyan altos niveles de entusiasmo y compromiso;
hagan conciencia sobre sí mismos; alentando a su equi-
po a enfrentar las dicultades para el desarrollo de una
creación proactiva, de modo que posibilite un desempeño
ético elevado, que infunda orgullo, respeto y credibilidad.
Estímulo Intelectual: Los líderes transformacionales
avivan los esfuerzos de sus seguidores por ser innovadores
y creativos al cuestionar las expectativas, replantean las
dicultades y la creación de ideas inminentes, sin críticas
tildadas ante los errores de los individuos, (Bass & Avolio,
1994: 3). Por tanto, desafían el statu quo e incentivan la
creatividad y la renovación, esto lo logran al promover una
revisión crítica o innovadora de las situaciones existentes,
alentando a sus seguidores a explorar nuevos métodos o a
renovar lo que ya está establecido.
En el referido contexto, el liderazgo transformador se
caracteriza por el grado en que el líder desafía las posicio-
nes establecidas, asume riesgos y solicita las ideas de sus
seguidores. Estos líderes estimulan, fomentan y nutren el
desarrollo del pensamiento crítico y la independencia per-
sonal entre sus colaboradores. En este entorno, el apren-
dizaje se convierte en un valor fundamental, y las situa-
ciones inesperadas se consideran oportunidades para la
ejecución de acciones más productivas. Es decir, los líde-
res transformadores son agentes de cambio que inspiran a
sus seguidores a pensar de manera diferente y a actuar de
manera innovadora para lograr un mayor éxito.
Atención Individualizada: Brindan particular acerca-
miento ante las necesidades de crecimiento y logro de ma-
nera individual actuando como entrenador o mentor, cuya
práctica ofrece espacio para el aprendizaje acompañado,
el cual reconoce las diferencias entre las personas sus for-
talezas y capacidades, vocaciones e inquietudes (Bass &
Avolio, 1994: 3). Se caracteriza por la atención individua-
lizada que el líder brinda a cada uno de sus seguidores.
En este tipo de liderazgo, el líder asume un rol de mentor
o coach, proporcionando apoyo emocional, intelectual y
profesional a sus seguidores en función de sus necesida-
des especícas orientadas a su crecimiento.
Inspiración Motivacional: Este componente implica la
capacidad de los líderes para impulsar a un desempeño
que supere las expectativas, pues se conducen de tal ma-
nera que inspiran a sobresalir, dando signicado y desafío
al trabajo de sus seguidores, (Bass & Avolio, 1994: 3). Estos
líderes inspiradores se caracterizan por su capacidad para
comunicar con claridad sus visiones y estrategias. Utilizan
un lenguaje sencillo y poderoso para transmitir sus ideas y
valores, y emplean símbolos para enfatizar la importancia
de ciertos objetivos. Su comunicación inspiradora eleva el
nivel de motivación, entusiasmo y optimismo entre sus se-
guidores, animándolos a alcanzar metas que van más allá
de sus intereses personales inmediatos.
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En el ámbito laboral, el liderazgo inspirador se ma-
niesta cuando el líder articula un enfoque atractivo y
desaante, establece altos estándares de rendimiento,
comunica optimismo sobre el futuro y brinda signicado
al trabajo de sus seguidores. Los líderes inspiradores son
hábiles comunicadores que saben cómo conectar con sus
seguidores a nivel emocional e intelectual. Sus palabras y
acciones inspiran a los demás a dar lo mejor de sí mismos
y a trabajar en equipo para lograr objetivos comunes. Es
decir, el liderazgo inspirador se basa en la capacidad del
líder para motivar e inspirar a sus seguidores a través de
una comunicación clara, poderosa y signicativa.
La 4ta Revolución Industrial
La Industria 4.0, su denominación representa la
transformación digital e integración de novedosas tecno-
logías en los procesos de manufactura y producción. Esta
concepción surgió por la necesidad de las industrias en
adecuarse a la evolución frente a los vertiginosos cambios
tecnológicos, económicos y sociales del siglo XXI. La cuarta
revolución industrial, combina tanto la producción física,
como las operaciones con tecnologías digitales inteligen-
tes, robótica, Big Data, y análisis de datos para el diseño
de sistemas productivos más exibles, ecientes e inno-
vadores.
Con fundamento anticipatorio (Shannon, 1948 cit. por
Soni & Goodman, 2018: 64), propuso su Teoría Matemática
de la Comunicación en la cual introdujo la forma de medi-
ción, así como, representación de la información que rigen
su transmisión y procesamiento, en tanto capacidad de los
referidos sistemas de comunicación sobre el contenido
que procesan, constituyéndose en pionero de la premisa
que toda información en tanto lenguaje podía digitalizar-
se, por tanto, convertirse en bits.
La Cuarta Revolución Industrial no se limita a la
implementación de equipos inteligentes y sistemas in-
terconectados. Su alcance es mucho más amplio, ya que
abarca una serie de avances simultáneos en áreas como
la secuenciación genética, la nanotecnología, las energías
renovables y la computación cuántica. Lo que diferencia
a la Cuarta Revolución Industrial de las anteriores es la
convergencia y la interacción de estas tecnologías en los
ámbitos físico, digital y biológico. Esta fusión tecnológica
está transformando profundamente la forma en que vi-
vimos, trabajamos y nos relacionamos con el mundo que
nos rodea.
En otras palabras, la Industria 4.0 no es solo una re-
volución tecnológica, sino también una revolución social y
económica. Sus efectos se sentirán en todos los aspectos
de la vida humana, desde la forma en que producimos bie-
nes y servicios hasta la forma en que interactuamos con la
naturaleza y entre nosotros. Sin embargo, traspasa el uso
de equipos inteligentes y sistemas interconectados, cuyo
alcance se hace aún más amplio, puesto que simultánea-
mente se producen oleadas de avances en áreas que abar-
can desde la secuenciación genética, la nanotecnología,
las energías renovables hasta la computación cuántica.
Conforma la fusión de estas tecnologías y su interacción
en los dominios físico, digital y biológico lo que hace que
la cuarta revolución industrial sea fundamentalmente di-
ferente de las revoluciones anteriores (Schwab, 2016: 13).
La Industria 4.0 signica la Revolución Industrial del
milenio que combina técnicas avanzadas tanto de produc-
ción como operativas, empleando tecnologías digitales
para el ingenio empresarial, la cual estaría interconectada
de manera autónoma, con analítica de datos para la crea-
ción de innovación y desarrollo en el mundo físico. Repre-
senta formas de integración dirigida a personas, grupos
o activos de tecnología inteligente para la conectividad,
marcada por la aparición de ciencias aplicadas como la
robótica, la analítica, la inteligencia articial y tecnologías
cognitivas, la nanotecnología, computación cuántica, dis-
positivos portátiles, el Internet de las Cosas (IoT), la fa-
bricación aditiva y los materiales avanzados (Cotteleer &
Sniderman, 2017: 6).
Esta se considera como una estrategia industrial en la
cual convergen los sistemas físicos y digitales de produc-
ción, lo cual implica la conexión entre ambos, permitien-
do el desarrollo de plataformas de TI de interoperabilidad
para soportar la conexión con el Internet de las cosas (IoT),
en los procesos industriales de servicios de alta tecnolo-
gía; ecosistemas para el desarrollo de sensores con sof-
tware embebido, control industrial y el IoT, así como para
el avance en las capacidades de analítica macro numérica
(Big Data) que se genera en dichas interacciones (PROSOFT,
2019: XI).
En base a ello, se hace necesario que las empresas
adopten una visión integral de lo que constituye la indus-
tria 4.0, principalmente por la incidencia que tiene en el
mundo de los negocios. Sus fundamentos se basan en la
interconexión de máquinas, sistemas y activos para crear
redes inteligentes a lo largo de la cadena de valor, esto
se logra a través de la integración de varias tecnologías
emergentes:
Internet de las Cosas (Internet of things, IoT): Disposi-
tivos dotados con informática incrustada que se conectan
por medio de tecnologías estándar, lo cual permite a los
dispositivos de campo vincularse e interactuar entre ellos
y con los controladores centrales (Blanco, Fontrodona, &
Poveda, 2017: 152). Es decir, la combinación de la actual
tecnología con la industria manufacturera en los procesos
de fabricación, facilitan tanto la conexión, como el inter-
cambio de datos entre máquinas, dispositivos, redes o
personas, así como, el diseño de sistemas de producción
inteligentes, descentralizando el análisis y la toma de de-
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cisiones para dar respuestas en tiempo real.
Big Data y Análisis de Datos: Consiste en el proceso de
análisis de datos en forma conjunta, basados en su natura-
leza, volumen y velocidad a la cual deben ser procesadas,
sobrepasando la capacidad habitual de los sistemas in-
formáticos (Blanco, Fontrodona, & Poveda, 2017: 152). Para
la Industria 4.0, resultan beneciosas para la fabricación
predictiva, dirigida al desarrollo tecnológico mediante la
rápida expansión del Internet. Se trata de la capacidad de
recopilación, almacenamiento y análisis en gran volumen
de datos en tiempo real para la toma de decisiones en el
ámbito productivo.
Sistemas Cyberfísicos (CPS): Medios computacionales
interconectados que asisten y controlan entidades físi-
cas, generalmente utilizando la retroalimentación de los
sensores que monitorizan, los cuales pueden supervisar,
objetos en procesos reales, estrechamente relacionados
con los sistemas de la Internet de las Cosas (IoT), centrán-
dose en la relación entre procesos físicos, de red y com-
putacionales. (Blanco, Fontrodona, & Poveda, 2017: 153). La
interacción humana a través de la web de datos, se hace
posible mediante el establecimiento de redes seguras de
Internet e informáticas, cuyo objeto mejora la calidad, su
disponibilidad y abilidad de los sistemas.
Automatización y robótica: La automatización ha
hecho que los robots sean cada vez más exibles, autó-
nomos y cooperativos, desarrollando constantemente su
capacidad de interactuar entre ellos, lo cual les permitirá
trabajar de manera segura con los seres humanos, apren-
diendo continuamente de los mismos. (Blanco, Fontrodo-
na, & Poveda, 2017: 152). Aquellos con características más
avanzadas tienen la capacidad de colaborar con personas
(cobots) para la ejecución de la producción de manera e-
ciente, la disminución de errores, igualmente tienen una
mayor maleabilidad en funciones avanzadas, con facilidad
de operación en múltiples áreas.
Inteligencia Articial y aprendizaje automático: Tec-
nologías de procesamiento de información en la cual se
integran modelos y algoritmos que generan habilidades
para aprendizaje o ejecución de tareas cognitivas, permi-
tiendo tanto la adopción, como la predicción decisoria en
entornos físicos y virtuales. Los sistemas de IA funcionan
con relativa autonomía, a través del uso de interfaces, ex-
plotación de datos, modelización, así como, el cálculo de
correlaciones (UNESCO, 2021).Se utiliza, debido a las gran-
des cantidades de datos que recopilan y analizan en un
formato conciso, lo cual permite la mejora en procesos
empresariales, bajo autocorrección de ineciencias, con
una interacción humana limitada, posibilitando optimiza-
ción masiva en tiempo real.
Realidad aumentada: Proporciona una experiencia
interactiva en la cual se compagina el mundo real con in-
formación perceptual generada por computadoras, con
incorporación de objetos virtuales o información en un
espacio físico, mediante el uso de software, aplicaciones
y hardware como visores de AR, superponiendo al conteni-
do digital en entornos reales. (Rodríguez Vizzuett, Guerrero
García, & Olmos Pineda, 2020: 28). Se considera promete-
dor por cuanto brinda un buen soporte, en la reducción de
posibles errores y tiempos necesarios para la ejecución,
pues suministra información en tiempo real para la mejora
en la producción, como para la toma de decisiones.
Impresión 3D / Fabricación Aditiva: Técnica que per-
mite combinar procesos artesanales con producción en
serie, a través de la utilización de materiales depositados
en forma controlada mediante capas en los puntos don-
de se requiere, permitiendo fabricación de objetos perso-
nalizados, conformas geométricas según las necesidades
del mercado. El modelo modica tanto la cadena de va-
lor, como la de suministros, de forma signicativa en la
logística empresarial (López-Parada, 2018: 66). Constituye
una de las herramientas prácticas de la Industria 4.0, con
implementación de habilidades en la fabricación de nue-
vos objetos mediante componentes plásticos, metálicos o
inteligentes para el avance en la competitividad con las
cybertecnologías.
Computación en la nube (CM): Proceso mediante el
cual se almacena la información en servidores de Inter-
net a través del uso de equipos electrónicos o dispositivos
móviles, permitiendo al usuario respuesta a sus requeri-
mientos de servicios digitales en forma exible y rápida
con la mejor adaptación a su organización. (Guerrero &
Londoño, 2016: 62). Proporciona un enorme espacio de al-
macenamiento, facilita herramientas para procesar gran-
des cantidades de datos generados por los dispositivos
IoT, maximiza operaciones, así como su acceso en tiempo
real, con información valiosa para la eciencia y el rendi-
miento de sistemas.
Seguridad Cibernética: protección de toda la infraes-
tructura computacional, así como, todo lo relacionado con
la misma, donde se conjugan la informática con la tele-
mática para garantizar seguridad informática, a través del
uso de software y hardware (Cotteleer & Sniderman, 2017:
12). Debido a los riesgos que implica colocar datos con-
denciales en redes potencialmente vulnerables, se pueden
ocasionar daños incalculables a través de pérdidas nan-
cieras por fallas en la producción, o usurpación.
Si bien las herramientas se originaron para la manu-
factura en general, la Industria 4.0 se orienta a las tecno-
logías inteligentes interconectadas, la cuales pueden cam-
biar la forma en cual se diseñan, fabrican o mantienen la
estructura, funciones, procedimientos, productos y servi-
cios. Inciden en las organizaciones pues actúan en conse-
cuencia para el logro y progreso en los objetivos, mejoran-
do continuamente la experiencia de los grupos de interés,
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especialmente en colaboradores, socios y clientes.
Fundamentación Metodológica
El enfoque metodológico comprende un ensayo ana-
lítico teórico-documental en el presente trabajo, susten-
tado, dentro del paradigma cualitativo planteándose el
propósito de interpretar al liderazgo transformacional en
el ámbito de la 4ta Revolución Industrial, hacia la proyec-
ción de la Gerencia 4.0 en el entorno organizacional, como
aportación a un estudio en etapa de avance asociada con
la gestión empresarial, dentro de la línea de investigación
desarrollo gerencial/ sistemas digitales.
Se argumenta sobre los postulados conceptuales
emitidos por diversos autores referenciados tales como
(Burns, 1978), (Bass B. M., 1985), (Bass & Avolio, 2006), (Soni
& Goodman, 2018), (Northouse, 2016) entre otros, quienes
exponen sus respectivos enfoques acerca del liderazgo
Transformacional, mientras que los atributos resaltan-
tes de la 4ta Revolución Industrial se expuso con base a
(Schwab, 2016), (Cotteleer & Sniderman, 2017), (Blanco,
Fontrodona, & Poveda, 2017), en cuya revisión teórica se
conjugaron las diversas concepciones para el enfoque te-
mático.
A partir de ello se presenta el análisis mediante cua-
dro de contrastación en cuanto a las categorías referidas,
seguido de la correspondiente discusión interpretativa de
los resultados, para subsiguientemente elaborar la siste-
matización emergente relativa a la propuesta categorial de
la Gerencia 4.0.
Resultados de la categorización
Se muestran a continuación los cuadros que sinteti-
zan los resultados del análisis categorial, donde se expo-
nen diferentes enfoques planteados por los autores sobre
el Liderazgo Transformacional (Cuadro N° 1) y La 4ta Revo-
lución Industrial (Cuadro N° 2).
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Cuadro N° 1.
AUTOR/ AÑO
CATEGORIA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
(Burns, 1978)
Expone la capacidad del líder para la creación de cambios en las percepciones y expectativas de sus segui-
dores, así como del impulso a la acción transformadora dentro de una organización, en un proceso en el
cual ambos participantes se apoyan mutuamente, para alcanzar mayores niveles de lo que denomina moral y
motivación.
(Bass B. M., 1985)
Impulsa a las personas para alcanzarlo que esperan y en consecuencia se producen cambios en las orga-
nizaciones, los grupos y la sociedad en general, los cuales representan a su vez un benecio compartido.
Distingue los liderazgos transformador y transaccional, a partir de los mecanismos psicológicos subyacentes,
rearma su denominación como transformacional, expone como se mediría y su impacto en la motivación y
el desempeño de los seguidores.
(Bryman, 1992)
Orientado a la participación directa de los integrantes y exibilidad en la organización, mediante identidad
con sus valores, creencias y necesidades, considerando la visión, cultura y el compromiso como dimensiones
esenciales.
(Bass & Avolio,
2006)
El logro de los resultados se alcanza cuando los lideres reejan lo que denominaron carisma en la percepción
de los seguidores y fuente de inspiración constante los cuales son considerados; individualizadamente para
satisfacer sus necesidades e incentivarles intelectualmente para la superación compartida.
(Northouse, 2016)
Incorpora el proceso en el cual los líderes enfatizan la adaptación, con base a las necesidades de los seguido-
res, así como en sus aspiraciones, igualmente se convierten en agentes de cambio, a quienes les reconocen
por su capacidad de creación y articulación en busca de un objetivo común.
Fuente: Gómez & Jiménez, (2024).
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En esencia la Industria 4.0, evidencia para tales au-
tores la unión de tecnologías físicas y digitales como la
analítica, IA, tecnologías cognitivas y el IoT, (Schwab, 2016),
(Cotteleer & Sniderman, 2017), que facilitan la interco-
nexión, lo cual propicia la toma de decisiones con acierto,
donde los datos recopilados de sistemas digitales permi-
ten acciones inteligentes; con capacidad para análisis me-
diante Big Data, (Prosoft 2019), cuyos circuitos de retroali-
mentación generan abundantes opciones para la creación
de nuevos productos o servicios, aventajadas condiciones
de servicio al cliente, novedosos modelos de negocios y
diversos ecosistemas de incorporación laboral.
Discusión
Interacción categorial
El liderazgo transformacional en la Industria 4.0 acon-
tece como el proceso dinámico mediante el cual los res-
ponsables, fomentan un clima de innovación, adaptabili-
dad y compromiso ético, integrando tecnologías avanzadas
y análisis de datos, en el empoderamiento de los equipos
hacia la consecución de elevados objetivos propuestos. El
grado de un liderente se perla primordialmente en tér-
minos de inuencia sustantiva ante sus seguidores, los
cuales sienten conanza, admiración y respeto, con dispo-
sición a logros superiores a los estimados, lo cuales se ga-
nan porque ofrece a sus seguidores una visión inspiradora
e identidad perdurable.
Mediante la inuencia idealizada, motivación inspi-
radora, estimulación intelectual y consideración persona-
lizada, los líderes transformacionales en la era del conoci-
miento capitalizan la resiliencia y la excelencia, al tiempo
que construyen cadenas de valor con estrategias digita-
lizadas e innovadoras. Desde tal perspectiva se visualiza
como el grado en el cual el líder brinda empatía, apoyo,
mantiene abierta la comunicación y plantea desafíos a los
seguidores, celebra la contribución individual como del
equipo, con voluntad aspiracional de desarrollo autóno-
mo.
De tal modo la Industria 4.0 combina diferentes he-
rramientas que representan tecnologías emergentes, la
cuales se armonizan e integran para el aprovechamiento
de sus benecios en el crecimiento, lo mismo que impul-
sa sus operaciones ofreciendo nuevas plataformas para
potenciar la comunicación y el desarrollo individual u
organizacional que asume el liderazgo el cual integra la
perspectiva estratégica con una profunda consideración,
promoviendo una gerencia que se adapta a los cambios
tecnológicos, a la vez que se enfoca activamente hacia
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
AUTOR/ AÑO CATEGORIA
LA 4ta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
(Schwab, 2016)
Traspasa el uso de máquinas y sistemas inteligentes interconectados entre sí de amplio
alcance. Simultáneamente se producen oleadas de nuevos avances en áreas que van
desde la secuenciación genética hasta la nanotecnología, incluye las energías renovables
e incluso la computación cuántica.
(Cotteleer & Snider-
man, 2017)
Representa las formas de integración en las organizaciones, con las personas y los
activos de la tecnología inteligente y su conectividad, marcada por la aparición de
capacidades como la robótica, analítica de datos, nanotecnología, inteligencia articial
y tecnologías cognitivas, computación cuántica, los dispositivos portátiles el Internet de
las Cosas (IoT), así como la fabricación aditiva y materiales avanzados.
(PROSOFT, 2019)
Estrategia industrial en la cual convergen los sistemas de producción físicos con los sistemas
digitales, permitiendo la conexión entre ambos. Implica el desarrollo de plataformas de TI de
interoperabilidad para soportar la conexión con el Internet en los procesos industriales o de
servicios de alta tecnología; ecosistemas para el desarrollo de sensores con software embebido
para control industrial e Internet de las cosas, y el ecosistema para desarrollar las capacidades
de análisis de los grandes números (Big Data) que se generan en estas interacciones.
Recibido: 31-03-24. Aceptado: 25-05-24 73
Cuadro N° 2.
Fuente: Gómez & Jiménez, (2024).
prácticas sostenibles.
La Gerencia 4.0
A partir del análisis trazado se perla subsecuen-
temente la proposición categorial de la Gerencia 4.0 en-
marcada en la cuarta revolución industrial como nuevo
enfoque propositivo de gestión, donde el liderazgo trans-
formacional resulta determinante al facilitar e impulsar
la innovación, adaptabilidad, mejora en la eciencia, por
cuanto fomenta un entorno laboral interconectado y exi-
ble, congurando desafíos empresariales, con sus elemen-
tos claves en la contemporaneidad. Dicho ejercicio implica
reinvención de prácticas liderentes en la conguración de
una cultura empresarial que prioriza el trabajo colaborati-
vo, el impulso digital, aprendizaje continuo y trasciende la
evidente implementación que exige el uso de tecnologías
disruptivas.
La Gerencia 4.0 se categoriza como la interrelación
dinámica, experiencial e interactiva del liderazgo trans-
formacional con los diferentes procesos organizacionales
desde su pluridimensionalidad ética, societal, nancie-
ra, productiva, tecnológica, multicultural, en cuanto a su
capital intelectual y socio-relacional, bajo una perspecti-
va holística, sinérgica e innovadora. Escala alto grado de
competitividad dentro de los ecosistemas globales, con la
aplicación de técnicas de digitalización, automatización
inteligente e interconectividad, para la toma de decisiones
estratégicas en la mejora continua, efectiva y sustentable.
En sinopsis, la Gerencia 4.0 acomete el inicio de un contex-
to digital que conjuga la creación liderente del capital in-
telectual con el equipo humano, para la gestión productiva
en el entorno situacional.
Factores de la Gerencia 4.0
Esta alcanza la integración de la automatización di-
gital avanzada en la empresa, lo cual implica cambios
sustantivos en los sistemas y herramientas, en cuanto al
modo como se interrelaciona con sus grupos de interés y
el entorno de mercado. La velocidad del cambio tecnoló-
gico, junto con la globalización, direcciona a una mayor,
sostenibilidad y compromiso ético, por tanto se articulan
diversos factores a saber:
• Liderazgo Transformacional: Se convierte en
competencia fundamental de inuencia copar-
ticipativa e inspiracional dentro de la organiza-
ción, con el involucramiento del líder en su eje-
cutoria motivacional e integradora.
• Visión Innovadora: Comunica la mirada compar-
tida que alienta proactividad de sus integrantes,
bajo enfoque prospectivo para la construcción
del éxito a largo plazo.
• Gestión del Cambio: Transición hacia modelos
de negocio innovadores enmarcados en la digi-
talización, con reorganización socioestructural
que trasciende resistencias.
• Adaptabilidad en el dominio tecnológico: Los li-
derentes se aproximan a las tecnologías que im-
pulsa la Industria 4.0 como el Big data, la IA, ro-
bótica, IoT, con aplicación exible para la mejora
de la eciencia e innovación en sus operaciones.
La conguración factorial de la Gerencia 4.0 expone
el potencial que suscita valiosos cambios en quienes le
apremian, recurriendo a las competencias humanas en la
promoción de ideales conjuntos, que asumen tanto las
diferencias como las necesidades individuales, al tiempo
que inspira capacidad intelectual y reconocimiento gru-
pal para el logro máximo, convirtiéndose en principio de
ventaja competitiva. Se procura vinculación del sentido
innovador bajo aplicabilidad inminente de digitalización
e interconectividad; con pertinente identidad en cuanto a
la losofía de gestión empresarial, lo cual despliega múlti-
ples oportunidades ante los desafíos globales.
Conclusiones
El liderazgo transformacional, con énfasis en cuanto
al carisma, estimulación intelectual, consideración per-
sonalizada e inspiracional, ofrece medios relevantes para
orientar la evolución constante en la era de la innova-
ción, con desafíos sin precedentes, puesto que fomenta
un ambiente donde la inventiva construye adaptabilidad y
resiliencia frente a la volatilidad del mercado global. Ello
invita al fomento de espacios para el aprendizaje continuo
y aprovechamiento del poder digital emergente, por las di-
versas entidades cuyos líderes perlan con visión, empatía
y compromiso a la excelencia.
La Industria 4.0 proporciona el ecosistema tecnológi-
co y las herramientas que hacen posibles cambios sustan-
tivos, puesto que integra componentes de software avan-
zados como la IA, Internet de las cosas (IoT), el Big Data y la
Analítica de datos, entre otros, que habilita a las empresas
para repensar cómo operan, producen y entregan valor a
sus clientes en la actualidad. La digitalización optimiza los
procesos existentes a la vez que apertura nuevos modelos
de negocios, productos y servicios, redeniendo la com-
petitividad.
Los líderes transformacionales promueven el desa-
rrollo empresarial a través del intercambio colaborativo,
con el impulso motivacional y resiliente de sus equipos
frente a la incertidumbre ante el cambio, convirtiéndole en
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oportunidad de crecimiento. Dicha interacción entrelazada
con la revolución Industrial actual, crea una poderosa si-
nergia en el espiral de conocimiento hacia la Gerencia 4.0,
donde el ciclo maximiza tal potencial en el complejo pano-
rama contemporáneo, anticipatorio del futuro sostenible.
En esencia, tal conuencia impulsa la vanguardia de in-
novación sustentable enfrentando desafíos sin preceden-
tes, en alineación con objetivos previstos; que permitan
equilibrio entre el avance tecno cientíco y el desarrollo
humano.
En síntesis, la Gerencia 4.0 favorece la capitalización
plena de oportunidades presentes con su implementación
como paradigma gerencial, centrado en la exibilidad, in-
teracción colaborativa, apalancados en los factores claves
del liderazgo tales como motivación inspiracional, creci-
miento intelectivo, gestión innovadora del cambio, visión
compartida y adaptabilidad a la tecno digitalización, que
se tornan esenciales.
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Ensayos arbitrados
Innovación y Gerencia. Revista cientíca arbitrada
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 84 - 90
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Plan de mejora continua propuesto
para la administración tributaria
nacional en Venezuela
William Pirela Espina
Licenciado en Contaduría Pública (LUZ), Especialista en Tributación (LUZ).
Doctorante en Gerencia en la Universidad Yacambú (UNY).
Correo Electrónico: williampirela@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9244-5191
RESUMEN: Diseñar un plan de mejora continua para las instituciones recaudadoras
de los tributos nacionales en Venezuela es un proceso sistemático y participativo
que tiene como objetivo optimizar el funcionamiento de la organización a través de
la identicación, análisis y resolución de problemas de manera constante para brin-
dar un mejor servicio a la ciudadanía, permitiendo incrementar la transparencia en
la rendición de cuentas para fortalecer la conanza de la población. Su importancia
radica en la posibilidad de contribuir a promover la participación ciudadana involu-
crando a la comunidad en la toma de decisiones y en la evaluación de los resultados,
logrando el uso adecuado de los recursos públicos para reducir el desperdicio y au-
mentar la eciencia en la gestión nanciera. La revisión bibliográca estuvo dirigida
a autores destacados en el área tales como: Ares (2023), Blas y otros (2022), Jiménez y
otros (2022), Valera (2023) y Vidal y Kilduff (2022). A través del análisis FODA aplicado
al Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT), se
pudieron identicar algunas fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para
diseñar e implementar un plan de mejoras considerando las condiciones socioeco-
nómicas y políticas del país. La escasez de recursos, la falta de capacitación, la buro-
cracia y la corrupción han sido algunos de los desafíos que enfrenta constantemente
la Administración Tributaria en el desarrollo de sus actividades. Se concluyó que la
elaboración de una propuesta demuestra la posibilidad de trabajar sobre mejoras
continuas para lograr los objetivos esperados.
PALABRAS CLAVE: Control Tributario, Políticas Fiscales, Transparencia Fiscal.
Introducción
El análisis del sistema administrativo y funcional de una ins-
titución pública es un proceso que permite identicar sus puntos
fuertes y débiles, es decir sus fortalezas y oportunidades de mejora.
Este análisis es fundamental para el desarrollo de una gestión pú-
blica eciente y ecaz que responda a las necesidades de la ciuda-
danía. El sistema administrativo se reere a las funciones de admi-
nistración interna que se ejercen en apoyo al cumplimiento de las
funciones sustantivas, mientras que el sistema funcional se reere
al cumplimiento de las políticas públicas que requieren la partici-
pación de una o varias entidades del Estado¸ estando conformados
por el conjunto de normas, procedimientos y procesos que regulan
su funcionamiento.
Ahora bien, en el análisis de estos sistemas es fundamental
considerar aspectos como la estructura organizacional, los procesos
administrativos, el talento humano, los recursos materiales y los
sistemas de información con los que cuenta la institución pública.
El análisis de los sistemas administrativos y funcionales de cual-
PROPOSED CONTINUOUS IMPROVEMENT PLAN FOR NATIONAL TAX ADMINISTRATION
IN VENEZUELA
ABSTRACT: Designing a continuous improvement plan for the institutions that co-
llect national taxes in Venezuela is a systematic and participatory process that
aims to optimize the functioning of the organization through the identication,
analysis and resolution of problems constantly to provide a better service to citi-
zens, allowing increased transparency in accountability to strengthen the trust of
the population. Its importance lies in the possibility of contributing to promoting
citizen participation by involving the community in decision-making and in the
evaluation of the results, achieving the appropriate use of public resources to
reduce waste and increase efciency in nancial management. The bibliographic
review was aimed at prominent authors in the area such as: Ares (2023), Blas and
others (2022), Jiménez and others (2022), Valera (2023) and Vidal and Kilduff (2022).
Through the SWOT analysis applied to the National Integrated Customs and Tax
Administration Service (SENIAT), some strengths, opportunities, weaknesses, and
threats could be identied to design and implement an improvement plan con-
sidering the socioeconomic and political conditions of the country. The scarcity
of resources, the lack of training, bureaucracy and corruption have been some of
the challenges that the Tax Administration constantly faces in the development of
its activities. It was concluded that the preparation of a proposal demonstrates
the possibility of working on continuous improvements to achieve the expected
objectives.
KEYWORDS: Tax Control, Fiscal Policies, Fiscal Transparency.
PLANO DE MELHORIA CONTÍNUA PROPOSTO PARA A ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA
NACIONAL NA VENEZUELA
RESUMO: Projetar um plano de melhoria contínua para as instituições de arreca-
dação de impostos nacionais na Venezuela é um processo sistemático e participa-
tivo que tem como objetivo otimizar o funcionamento da organização por meio da
identicação, análise e resolução constante de problemas, a m de fornecer um
melhor serviço à população, permitindo o aumento da transparência na prestação
de contas e fortalecendo a conança da população. Sua importância reside na
possibilidade de contribuir para a promoção da participação cidadã, envolvendo
a comunidade na tomada de decisões e na avaliação dos resultados, alcançando
o uso adequado dos recursos públicos para reduzir o desperdício e aumentar a
eciência na gestão nanceira. A revisão bibliográca foi direcionada a autores
destacados na área, como Ares (2023), Blas et al. (2022), Jiménez et al. (2022), Va-
lera (2023) e Vidal e Kilduff (2022). Por meio da análise SWOT aplicada ao Serviço
Nacional Integrado de Administração Aduaneira e Tributária (SENIAT), foi possível
identicar algumas forças, oportunidades, fraquezas e ameaças para projetar e
implementar um plano de melhorias considerando as condições socioeconômicas
e políticas do país. A escassez de recursos, a falta de treinamento, a burocracia e
a corrupção têm sido alguns dos desaos constantemente enfrentados pela Ad-
ministração Tributária no desenvolvimento de suas atividades. Concluiu-se que a
elaboração de uma proposta demonstra a possibilidade de trabalhar em melho-
rias contínuas para alcançar os objetivos esperados.
PALAVRAS-CHAVE: Controle Tributário, Políticas Fiscais, Transparência Fiscal.
PLAN DE PROPOSITION D’AMÉLIORATION CONTINUE POUR L’ADMINISTRATION TRI-
BUTAIRE NATIONALE AU VENEZUELA
RÉSUMÉ : Concevoir un plan d’amélioration continue pour les institutions de co-
llecte des impôts nationaux au Venezuela est un processus systématique et par-
ticipatif qui vise à optimiser le fonctionnement de l’organisation en identiant,
analysant et résolvant de manière constante les problèmes an de fournir un
meilleur service aux citoyens, tout en augmentant la transparence dans la red-
dition des comptes pour renforcer la conance de la population. Son importance
réside dans la possibilité de contribuer à promouvoir la participation citoyenne
en impliquant la communauté dans la prise de décisions et l’évaluation des résul-
tats, permettant une utilisation adéquate des ressources publiques pour réduire
le gaspillage et accroître l’efcacité de la gestion nancière. La revue bibliogra-
phique s’est concentrée sur des auteurs renommés dans le domaine tels que Ares
(2023), Blas et al. (2022), Jiménez et al. (2022), Valera (2023) et Vidal et Kilduff (2022).
Grâce à l’analyse SWOT appliquée au Service National Intégré de l’Administration
Douanière et Fiscale (SENIAT), il a été possible d’identier des forces, des oppor-
tunités, des faiblesses et des menaces pour concevoir et mettre en œuvre un plan
d’améliorations, en tenant compte des conditions socio-économiques et politi-
ques du pays. La pénurie de ressources, le manque de formation, la bureaucratie
et la corruption sont quelques-uns des dés auxquels l’Administration Fiscale est
constamment confrontée dans le développement de ses activités. On en a conclu
que l’élaboration d’une proposition démontre la possibilité de travailler sur des
améliorations continues pour atteindre les objectifs escomptés.
MOTS-CLÉ: Contrôle Fiscal, Politiques Fiscales, Transparence Fiscale.
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quier organismo del Estado puede ser realizado a través
de diferentes técnicas y herramientas.
Con base a lo planteado, se presenta un análisis apli-
cado a las operaciones realizadas por el Servicio Nacional
Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SE-
NIAT) en Venezuela; cuyas acciones deben estar direccio-
nadas a lograr el fortalecimiento de la cultura tributaria
para el cumplimiento voluntario de las obligaciones tribu-
taria por parte de los ciudadanos. Finalmente se presenta
una propuesta de un plan de mejoras continúas haciendo
una reexión sobre los valores y actitudes que le servirán
de apoyo a la gerencia para el logro de las metas estable-
cidas.
Fundamentación Teórica
La importancia de establecer un plan de mejoras para
una institución pública radica en que permite identicar
las áreas de oportunidad y desarrollar acciones para me-
jorar el desempeño de la entidad. De acuerdo con Jiménez
y otros (2022) un plan de mejoras debe estar basado en
un análisis de la situación actual que permita identicar
los puntos fuertes y débiles de la organización. A partir
de este análisis, se pueden establecer los objetivos y las
metas del plan de mejoras.
En este sentido, el plan de mejoras propuesta debe
estar enmarcado en su funcionamiento elaborado con la
nalidad de optimizar su gestión y facilitar el cumplimien-
to de las metas establecidas en el plan institucional. Entre
los objetivos del plan, se encuentra una mejora de la e-
ciencia de los procesos administrativos, fortalecer la capa-
cidad institucional, mejorar la transparencia y la rendición
de cuentas, garantizar la satisfacción de las necesidades
colectivas, entre otros.
En consecuencia, las metas del plan de mejoras de-
berán ser especícas, medibles, alcanzables, relevantes y
temporales; es decir utilizando la técnica de SMART por sus
siglas en inglés (Specic, Measurable, Attainable, Relevant
and Timely). Arman Vidal y Kilduff (2022) que los objeti-
vos deben ser claros y concisos, deniendo exactamente
lo que se quiere lograr, ser cuanticables donde se pueda
realizar un seguimiento de su progreso, realistas y alcan-
zables teniendo en cuenta los recursos y la capacidad dis-
ponibles, estar alineados con los objetivos generales de
la institución y tener un plazo especíco de modo que se
pueda realizar un seguimiento y evaluación.
Hay que destacar, que es necesario que el plan de
mejoras sea implementado de manera sistemática y con
seguimiento y evaluación constante, lo que permitirá ga-
rantizar que las acciones se llevarán a cabo de manera
efectiva para lograr el cumplimiento de los objetivos plan-
teados. Los gobiernos de los países han tenido la impe-
riosa necesidad de redimensionar las fuentes de ingresos,
planteándose una mejora en la recaudación de los tributos
y la reducción de los incumplimientos scales. Es por lo
que se hace necesario cambiar la conducta y buscar una
mejor disposición del contribuyente para el pago de sus
obligaciones tributarias bajo el marco legal establecido en
las normas.
En el caso de Venezuela, ha resultado un gran desafío
mejorar los niveles de cultura tributaria en los ciudada-
nos, donde los medios de comunicación desempeñan un
papel importante para lograr este objetivo. A lo largo de
la historia venezolana los sujetos pasivos de las obligacio-
nes tributarias sustanciales y materiales han demostrado
poca disposición en el cumplimiento de las obligaciones
tributarias.
Ahora bien, el SENIAT es un servicio autónomo sin
personalidad jurídica, con autonomía funcional técnica y
nanciera adscrito al Ministerio del Poder Popular de eco-
nomía, Finanzas y Comercio Exterior que le corresponde la
aplicación de la legislación aduanera y tributaria venezo-
lana, que incluye las políticas jadas por el Ejecutivo Na-
cional referente a los tributos. Es decir, es un órgano crea-
do en el año 1994 con el objetivo de recaudar y controlar
los tributos en el territorio nacional.
Razón por la que, a través de las estadísticas maneja-
das por esta institución se reeja un logro en las metas de
recaudación. Sin embargo, intrínsicamente es bajo el nivel
de cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias
lo que según Villalba y otros (2019), demuestra la poca cul-
tura tributaria de los ciudadanos.
Este organismo es el ente ejecutor como sujeto activo
de la relación jurídico-tributaria encargada de la recauda-
ción de los tributos, aplicar los procedimientos de acuerdo
con lo establecido en el Código Orgánico Tributario (COT)
a n de constatar el acatamiento de las leyes tributarias y
adoptar las medidas administrativas necesarias para lo-
grarlo.
Es por lo que, resulta preponderante profundizar en
la relación que debe darse entre el ciudadano y el Estado,
a n de generar una cultura que motive al cumplimien-
to de los compromisos scales como un deber primordial
acorde con lo establecido en la Constitución de la Repúbli-
ca Bolivariana de Venezuela (CRBV), como norma matricial
en el ordenamiento jurídico del país.
Ahora bien, para la Administración Tributaria es im-
perante fomentar la cultura tributaria en las organizacio-
nes y a través de los gremios profesionales disertar sobre
los valores y el compromiso que tienen los ciudadanos en
coadyuvar al Estado con las cargas públicas y así poder
corregir conductas arraigadas al incumplimiento scal que
se han hecho presente continuamente en un número sig-
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nicativo de individuos para incumplir con los deberes tri-
butarios.
De manera que, el análisis estuvo centrado en el pa-
pel de la Administración Tributaria para fortalecer el nivel
del cumplimiento voluntario de las obligaciones tributa-
rias de los ciudadanos y su incidencia en la recaudación
scal, utilizándose una Matriz FODA para evaluar de forma
integral la situación planteada, obteniéndose los siguien-
tes resultados:
Por lo tanto, resulta de gran importancia identicar
los problemas que se presentan internamente en el SENIAT
los cuales afectan de forma directa la cultura tributaria de
la comunidad en general. Estos problemas pueden ser de
diversa índole, pero algunos de los más comunes que se
han podido observar y cuya materialización es posible que
ocurra son los siguientes:
a) Ineciencia: porque sus procesos son lentos,
burocráticos o poco transparentes. Esto genera
dicultades para los contribuyentes, que tienen
que esperar mucho tiempo para recibir una res-
puesta o que pueden sentirse frustrados por la
falta de información.
b) Injusticia: al no aplicar las leyes de manera
equitativa. Esto generar desconanza entre los
contribuyentes, que pueden sentir que no son
tratados de manera justa.
c) Corrupción: la posibilidad de cometerse actos
de corrupción generaría graves problemas para
la comunidad y las organizaciones empresaria-
les. Esto incrementa la evasión scal, el fraude
scal y la impunidad para los contribuyentes
con comportamientos antijuridicos.
Indudablemente, estos problemas tienen un impacto
negativo entre los sujetos pasivos, ya que la ineciencia y
la injusticia en la Administración Tributaria contribuye a
disuadirlos de cumplir con sus obligaciones scales. Esto
genera una pérdida de ingresos para el Estado, que afecta
el nanciamiento de los servicios públicos. Esta injusticia
en la Administración Tributaria puede generar desigualdad
entre los contribuyentes afectando el desarrollo económi-
co y social de la comunidad. Sin duda, la posibilidad de
cometerse actos de corrupción dentro del SENIAT debilita
la conanza de la población generando un clima de inse-
guridad y desconanza, que diculta el cumplimiento vo-
luntario de las obligaciones tributarias.
Debe señalarse, la importancia que la Administración
Tributaria sea eciente, justa e imparcial. Esto requiere de
una reforma estructural que incluya la modernización de
los procesos, la simplicación de las leyes y la adopción
de medidas para combatir la corrupción. Es fundamental
que la Administración Tributaria tome medidas para resol-
ver estos problemas y garantizar que sea una institución
eciente, justa e imparcial. Ahora bien, con la nalidad de
diseñar estrategias para mejorar la gestión pública del SE-
NIAT se consideraron la esencia de la gerencia pública y su
papel como política de Estado para las transformaciones
administrativas en las organizaciones.
En este sentido, las teorías orientadoras de la geren-
cia pública están representadas por un conjunto de ideas
que sirven como marco de referencia para la gestión de las
instituciones públicas. Arman Blas y otros (2022) que se
han desarrollado a lo largo del tiempo y han evolucionado
en respuesta a las necesidades cambiantes de las socie-
dades. En este caso, se han fundamentado las estrategias
propuestas considerando la teoría gerencial emergente.
Es preciso aseverar, que entre las medidas de políticas
públicas que pueden ser incluidas para mejorar la gestión
pública del SENIAT está la modernización de la institución
para hacerla más eciente, ecaz y transparente, la profe-
sionalización de la gestión pública para garantizar que los
funcionarios públicos tengan las competencias necesarias
para desempeñar sus funciones y promover la participa-
ción ciudadana en la gestión pública para garantizar que
las políticas públicas respondan a las necesidades de los
ciudadanos.
Así mismo, en necesario el fortalecimiento de la ca-
pacidad institucional de la organización para que pueda
cumplir con sus objetivos que incluya medidas como la ca-
pacitación del personal, el desarrollo de sistemas de ges-
tión del conocimiento, la implementación de sistemas de
evaluación del desempeño y nalmente mejorar la trans-
parencia y la rendición de cuentas para que los ciudada-
nos puedan conocer su funcionamiento y exigirles respon-
sabilidades, incluyendo medidas como la publicación de
información relevante, la participación ciudadana en la
toma de decisiones y la implementación de mecanismos
de control interno.
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Recibido: 09-04-24. Aceptado: 11-05-24 84
Por consiguiente, a partir de las teorías orientado-
ras de la gerencia pública como política de Estado para
las transformaciones administrativas en esta institución,
es necesario diseñar estrategias especícas como la mo-
dernización de los procesos administrativos para hacerlos
más ecientes y ecaces incluyendo medidas como la sim-
plicación de los trámites, la automatización de los proce-
sos y la implementación de sistemas de información.
Ahora bien, para que las estrategias sean exitosas, es
importante que se implementen de manera ecaz con un
compromiso político y una participación de todos los acto-
res involucrados. En opinión de Valera (2023) el proceso de
implementación de las estrategias debe ser gradual y pro-
gresivo, para permitir que la institución pública se adapte
a los cambios monitoreando el progreso de las estrategias
para identicar las posibles desviaciones y tomar las me-
didas correctivas necesarias y oportunamente.
Con base al análisis realizado, se plantean algunas re-
comendaciones que deben ser consideradas por el SENIAT
que indudablemente pueden contribuir a mejorar el nivel
de cultura tributaria de la ciudadanía:
a) Fortalecer la educación tributaria en todos
los niveles educativos, desde la educación bási-
ca hasta la educación superior.
b) Desarrollar nuevos modelos de educación tri-
butaria que sean atractivos para los ciudadanos.
c) Facilitar el acceso a la información tributaria,
a través de canales digitales y presenciales.
d) Mejorar la capacidad de atención y servicio al
ciudadano de la Administración Tributaria.
e) Promover la participación ciudadana en la
toma de decisiones sobre las políticas tributa-
rias
Por otra parte, también es recomendable que los
gremios profesionales como apoyo a la Administración
Tributaria desarrollen programas de educación tributaria
continua para la ciudadanía, realicen actividades de vo-
luntariado para promover la cultura tributaria, como la
asesoría tributaria gratuita a los contribuyentes de bajos
recursos y abogar por políticas tributarias que sean justas
y equitativas.
Evidentemente, es preciso tener presente que en el
caso del SENIAT, los indicadores de seguimiento y control
para evaluar el impacto del plan de mejora continua de-
ben estar alineados con los objetivos planteados. En opi-
nión de Ares (2023), estos objetivos pueden incluir mejorar
la eciencia de los procesos administrativos, fortalecer la
capacidad institucional y mejorar la transparencia y la ren-
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Tabla 1.
Índice Descripción
Recaudación Mide la cantidad de ingresos que se han obtenido a través de la recaudación de impues-
tos y tasas.
Cumplimiento tributario Mide el grado de cumplimiento por parte de los contribuyentes en cuanto al pago de sus
obligaciones scales
Eciencia en la gestión
tributaria Mide la capacidad de la Administración Tributaria para gestionar ecientemente los recur-
sos disponibles y lograr sus objetivos.
Calidad del servicio al con-
tribuyente Mide la satisfacción de los contribuyentes con los servicios prestados por la Administra-
ción Tributaria.
Transparencia y rendición
de cuentas Mide el grado de transparencia y rendición de cuentas por parte de la administración
tributaria en su gestión.
Fuente: Elaboración propia (2023)
Recibido: 09-04-24. Aceptado: 11-05-24 89
dición de cuentas.
A partir de estos objetivos, se pueden establecer los
siguientes indicadores de seguimiento y control en fun-
ción a la operatividad de la institución:
De manera que, estos índices pueden ser comple-
mentados con otras herramientas como encuestas, análi-
sis estadísticos, auditorías internas y externas, entre otras.
Es importante realizar una evaluación periódica de estos
índices para poder identicar áreas de mejora y tomar
medidas para optimizar la gestión de la Administración
Tributaria. Resulta de gran importancia al momento de la
elaboración del plan de mejora continua considerar otros
índices que miden operatividad institucional.
Dentro de este marco, estas herramientas de análisis
deben ser monitoreados de manera regular para evaluar
el progreso del plan de mejora continua. Los resultados
del monitoreo deben ser utilizados para tomar las medi-
das correctivas necesarias. A continuación, se presentan
ejemplos de la forma como pueden ser aprovechados los
indicadores de seguimiento y control para evaluar el im-
pacto del plan de mejora continua en la Administración
Tributaria (ver tabla 2):
a) Si el objetivo del plan de mejora continua es
reducir el tiempo de respuesta a los trámites tri-
butarios, el indicador de seguimiento y control
correspondiente sería el tiempo promedio de
respuesta a los trámites tributarios.
b) Si el objetivo del plan de mejora continua es
fortalecer la capacidad institucional, el indica-
dor de seguimiento y control correspondiente
sería el nivel de capacitación del personal.
c) Si el objetivo del plan de mejora continua
es mejorar la transparencia y la rendición de
cuentas, el indicador de seguimiento y control
correspondiente sería la cobertura de la infor-
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Tabla 2.
Índice Ítems
Eciencia
Actas de Reparo emitidas y noticadas
Procedimientos de scalizaciones aplicados
Resoluciones de Sumario Administrativo emitidas y noticadas
Resoluciones de Jerárquicos emitidas y noticadas
Cobranzas efectuadas en el año
Nivel de morosidad
Tiempo de respuesta a los trámites administrativos
Tasa de errores en los trámites tributarios
Costos administrativos por contribuyente
Capacidad institucional
Capacitación del personal
Cursos y talleres dictados a la comunidad
Satisfacción de los usuarios
Nivel del cumplimiento de las normas tributarias
Transparencia y rendición de cuentas
Cobertura de la información difundida
Participación ciudadana de los usuarios
Índice de percepción de la corrupción
Fuente: Elaboración propia (2023)
Recibido: 09-04-24. Aceptado: 11-05-24 84
mación pública.
Por cierto, la selección de los indicadores de segui-
miento y control debe ser realizada por un equipo de ex-
pertos que comprendan los objetivos del plan de mejora
continua y los procesos de la Administración Tributaria.
A continuación, se presenta el plan de mejoras continua
propuesto para aplicar los correctivos pertinentes a las fa-
lencias del SENIAT que incluyen de forma negativa en el
fortalecimiento de la cultura tributaria del ciudadano y las
organizaciones:
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Tabla 3.
Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT)
Plan de Mejora Continua en los funcionarios
Objetivo: ¨Promover valores y actitudes en los funcionarios públicos de la institución
Valores Actitudes promovidas Contribución
Responsabilidad Responsables de sus acciones
y decisiones.
Cumplir con sus obligaciones y responder por sus acciones que
permite garantizar la conanza de los ciudadanos en las institu-
ciones públicas.
Ética Actuar de manera ética y mo-
ral, respetando los derechos
de los ciudadanos.
Actuar de manera moral y justa, respetando los derechos de los
ciudadanos para garantizar la legitimidad de las instituciones
públicas.
Mejora continua Estar comprometidos con la
mejora continua de sus proce-
sos y servicios.
Buscar mejoras en los procesos y servicios, que permite brindar
un servicio público eciente y ecaz
Progreso Trabajar por el progreso de la
sociedad. Trabajar por el bienestar de la sociedad, garantizando el desa-
rrollo del país.
Democracia Ser democrático en su com-
portamiento, respetando los
principios de la democracia.
Ser respetuoso de los principios de la democracia, garantizando
la participación de los ciudadanos en la toma de decisiones.
Justicia Actuar de manera justa,
respetando los derechos de
todos los ciudadanos
Ser equitativos, sin discriminación de ningún tipo, para garanti-
zar la igualdad de oportunidades para todos los ciudadanos.
Equidad Tener un comportamiento
equitativo, sin discriminación
de ningún tipo
Reconocer y respetar las diferencias entre las personas. Esto
es fundamental para garantizar la inclusión social de todos los
ciudadanos.
Inclusión social
Trabajar por la inclusión so-
cial de todos los ciudadanos,
independientemente de su
condición social, económica,
cultural o étnica.
Trabajar por el bienestar de los ciudadanos, independiente-
mente de su condición social, económica, cultural o étnica. Esto
es fundamental para garantizar la igualdad de oportunidades.
Diversidad Promover la diversidad, re-
conociendo y respetando las
diferencias entre las personas
Reconocer y respetan las diferencias entre las personas. Esto es
fundamental para garantizar una sociedad más justa e inclusi-
va.
Fuente: Elaboración propia (2023)
Recibido: 09-04-24. Aceptado: 11-05-24 89
Como consecuencia, la implementación del plan de
mejora continua se requiere de un compromiso político y
una participación del Estado, comunidad, gremio, como
actores involucrados en las actividades llevadas a cabo
por la institución. Inicialmente, los funcionarios públicos
deben comprometerse a actuar de acuerdo con los valores
y actitudes promovidos por este plan de mejora continua.
Para ello, es necesario que reciban capacitación y sensibi-
lización sobre estos valores y actitudes.
Por otra parte, la ciudadanía debe participar en la
implementación de este plan de mejoras continúas in-
formándose sobre los valores y actitudes promovidos por
este plan y exigiendo a los funcionarios públicos para que
actúen de acuerdo con ellos.
Sin duda, el enfoque gerencial emergente está ba-
sado en el uso de herramientas tecnológicas, educación,
participación y conanza; centrado en generar un ambien-
te donde los contribuyentes comprendan la importancia
de los tributos y se sientan comprometidos con su pago de
forma voluntaria. Este enfoque es más eciente y efectivo
que el basado en el control y la sanción.
Finalmente, el plan de mejoras continuas debe estar
basada en la premisa que como fenómeno complejo sobre
el cual se le debe dar respuesta requiere un enfoque ho-
lístico; que incluya la educación tributaria, la participación
ciudadana y conanza en el SENIAT, que como institución
pública desempeña un papel importante en el fortaleci-
miento de la cultura tributaria a través del desarrollo e
implementación de estrategias que sean atractivos y efec-
tivos para llegar a los diferentes grupos de la población.
Reexiones Finales
La promoción de valores y actitudes que contribuyan
a una gerencia pública orientada al servicio público es fun-
damental para garantizar la conanza de los ciudadanos
en las instituciones públicas. Este plan de mejora continua
propone una serie de valores y actitudes que pueden con-
tribuir a lograr este objetivo. Sin duda, la Administración
Tributaria y la cultura tributaria son dos elementos clave
en el sistema scal de cualquier país. En el caso venezola-
no, el SENIAT es responsable de la recaudación y gestión
de los tributos, pero también sus acciones deben estar
orientadas a fortalecer los niveles de cultura tributaria en
los sujetos pasivos de la relación jurídica tributaria.
A través de la matriz FODA, fue posible identicar los
factores internos y externos que inciden en el papel de la
Administración Tributaria para el fortalecimiento del cum-
plimiento voluntario de las obligaciones tributarias por
parte de los ciudadanos. Sin duda, con base a esta infor-
mación, fue posible desarrollar estrategias para reforzar
las fortalezas, aprovechar las oportunidades, superar las
debilidades y minimizar las amenazas.
Finalmente, el progreso de la implementación de este
plan de mejora continua debe ser monitoreado y evalua-
do de manera regular, para lo cual se pueden utilizar indi-
cadores de seguimiento y control que permitan lograr un
cambio de conducta en el ciudadano apegado a la Consti-
tución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV) y
las normas tributarias vigentes.
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Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 09-04-24. Aceptado: 11-05-24 84
Innovación y Gerencia. Revista cientíca arbitrada
Vol. X. Nº. 1, Junio 2024, pp. 91 - 95
UJGH ISSN: 3005-5172
Depósito legal: ZU2023000012
Análisis del discurso y análisis crítico en las
ciencias de la salud
Yessica Y. Torres P.
Licenciada en Bioanálisis (LUZ), Magíster Scientiarium en Microbiología (LUZ).
Docente ordinario de bioanalisis en la facultad de medicina (Universidad del
Zulia) y Bioanalista (Laboratorio Clínico del Sur CA).
Correo Electrónico: yocksanatp@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0009-0003-2768-3139
RESUMEN: El análisis del discurso y el análisis crítico del discurso son enfoques teó-
ricos y metodológicos útiles para la formación de profesionales de las Ciencias de
la Salud. Estas herramientas permiten comprender cómo se construyen signicados
a través del lenguaje, mejorando la comunicación médico-paciente y la conciencia
sobre las estructuras de poder en el campo de la salud. El análisis del discurso y el
análisis críticos del discurso ayudan a identicar y cuestionar discursos hegemóni-
cos, desigualdades sociales y políticas que inuyen en la práctica clínica, fomentan-
do una visión crítica y reexiva en los profesionales de la salud, es crucial diferenciar
entre el análisis del discurso y el análisis crítico del discurso, ya que ambos enfoques
tienen objetivos y alcances distintos; la comprensión estas diferencias es esencial
para abordar de manera efectiva el análisis de textos y discursos en diversas si-
tuaciones de investigación. La aplicación de dichas herramientas esenciales para
abordar las complejidades inherentes a la comunicación en la atención médica en
la formación de profesionales de las Ciencias de la Salud es fundamental para pro-
mover una práctica más inclusiva, empática y consciente de las complejidades del
entorno sanitario.
PALABRAS CLAVE: Análisis, Discurso, Salud.
Introducción
El análisis del discurso es considerado una disciplina de in-
vestigación cualitativa que ha tenido un impacto importante en las
ciencias humanas y sociales. El cual surge a partir de la importancia
que ha cobrado el lenguaje no solo como una forma de expresar
una determinada realidad social, sino como una manera de cons-
truirla (Van Dijk1980).
Pues bien, este propone estudiar la teoría del lenguaje como
algo complejo el cual va más allá de las palabras. A diferencia, por
ejemplo, del análisis del contenido, que se concentra en la mani-
festación directa de un concepto y en las veces que se repite, el
análisis del discurso presta atención a algunos elementos que es-
tructuran el lenguaje cotidiano, como la ironía, el doble sentido, las
metáforas, las implicaciones, o el propio contexto, entre otros, que
pueden dar cuenta de relaciones que estén implícitas o latentes
(Zaldua, 2006).
ANALYSIS AND CRITICAL ANALYSIS OF DISCOURSE IN HEALTH SCIENCES
ABSTRACT: Discourse analysis and critical discourse analysis are theoretical and
methodological approaches useful for the training of professionals in the Health
Sciences. These tools allow understanding how meanings are constructed throu-
gh language, improving doctor-patient communication and awareness of power
structures in the eld of health. Discourse analysis and critical discourse analysis
help identify and question hegemonic discourses, social inequalities, and poli-
cies that inuence clinical practice, fostering a critical and reective view among
healthcare professionals. It is crucial to differentiate between discourse analysis
and critical discourse analysis, as both approaches have different objectives and
scopes; understanding these differences is essential for effectively addressing
the analysis of texts and discourses in various research situations. The applica-
tion of these essential tools to address the inherent complexities of communi-
cation in healthcare training for Health Sciences professionals is fundamental to
promote a more inclusive, empathetic, and aware practice of the complexities of
the healthcare environment.
KEYWORDS: Educational management, teaching performance, correlation.
ANÁLISE DO DISCURSO E ANÁLISE CRÍTICA NAS CIÊNCIAS DA SAÚDE
RESUMO: A análise do discurso e a análise crítica do discurso são abordagens
teóricas e metodológicas úteis para a formação de prossionais nas Ciências da
Saúde. Essas ferramentas permitem compreender como os signicados são cons-
truídos por meio da linguagem, melhorando a comunicação médico-paciente e a
consciência das estruturas de poder no campo da saúde. A análise do discurso
e a análise crítica do discurso ajudam a identicar e questionar discursos he-
gemônicos, desigualdades sociais e políticas que inuenciam a prática clínica,
promovendo uma visão crítica e reexiva nos prossionais de saúde. É crucial
diferenciar entre a análise do discurso e a análise crítica do discurso, pois ambas
abordagens têm objetivos e alcances diferentes; compreender essas diferenças é
essencial para abordar de forma ecaz a análise de textos e discursos em diver-
sas situações de pesquisa. A aplicação dessas ferramentas é fundamental para
lidar com as complexidades inerentes à comunicação na assistência médica e na
formação de prossionais das Ciências da Saúde, a m de promover uma prática
mais inclusiva, empática e consciente das complexidades do ambiente de saúde.
PALAVRAS-CHAVE: Análise, Discurso, Saúde.
ANALYSE DU DISCOURS ET ANALYSE CRITIQUE DANS LES SCIENCES DE LA SANTÉ
RÉSUMÉ : L’analyse du discours et l’analyse critique du discours sont des appro-
ches théoriques et méthodologiques utiles pour la formation des professionnels
dans les Sciences de la Santé. Ces outils permettent de comprendre comment les
signications sont construites à travers le langage, améliorant ainsi la communi-
cation médecin-patient et la prise de conscience des structures de pouvoir dans
le domaine de la santé. L’analyse du discours et l’analyse critique du discours
aident à identier et à remettre en question les discours hégémoniques, les iné-
galités sociales et politiques qui inuencent la pratique clinique, favorisant ainsi
une vision critique et réexive chez les professionnels de la santé. Il est crucial
de faire la distinction entre l’analyse du discours et l’analyse critique du discours,
car ces deux approches ont des objectifs et des portées différentes ; comprendre
ces différences est essentiel pour aborder de manière efcace l’analyse de textes
et de discours dans diverses situations de recherche. L’application de ces outils
essentiels pour aborder les complexités inhérentes à la communication dans les
soins de santé est fondamentale dans la formation des professionnels des Scien-
ces de la Santé, an de promouvoir une pratique plus inclusive, empathique et
consciente des complexités de l’environnement médical.
MOTS-CLÉ: Analyse, Discours, Santé.
Recibido: 04-05-24. Aceptado: 23-05-24 91
Precisiones conceptuales acerca del análisis del
discurso.
El estudio del discurso es fundamental, ya que el len-
guaje es el punto de unión con todas las disciplinas, esto
dado por la necesidad de comunicarnos de alguna mane-
ra. Los analistas del discurso utilizan herramientas propor-
cionadas por la lingüística y otras disciplinas en las cien-
cias sociales para construir textos que explican cómo se
usan las palabras y las estructuras lingüísticas para lograr
ciertos efectos comunicativos (Urra et al. 2013).
Además, se enfocan en analizar las estrategias dis-
cursivas que los hablantes emplean para inuir en sus
interlocutores, transmitir sus visiones del mundo y va-
lores, y cómo el contexto, la intención del hablante y
las expectativas del receptor inuyen en la interpre-
tación del mensaje. En resumen, el estudio del discur-
so se centra en el empleo del lenguaje en situaciones
concretas y cómo este puede reejar y perpetuar las
ideologías presentes en la sociedad (Martínez, 2006).
Por otro lado, el análisis del discurso se considera un
enfoque multidimensional puesto que aborda el discur-
so desde diferentes perspectivas y niveles de análisis. Se
centra en cómo se construyen los signicados en el texto
y cómo inuyen en la comprensión y la acción, tal y como
lo reere (Molero et al 2006, p. 90), al señalar que “en su
producción el hablante pone en práctica todos los conoci-
mientos que posee acerca de su lengua y toma una serie
de decisiones lingüísticas para expresar su intención de
comunicación”.
Asimismo, arman la importancia del contexto, ya que
la comunicación se sitúa en un tiempo y un espacio deter-
minado. (Urra et al, 2013), rearma lo considerado por las
anteriores autoras, ya que es fundamental el contexto en
el que se produce el discurso, examinando factores socio-
culturales, históricos, institucionales y situacionales.
El análisis del discurso es una metodología de inves-
tigación que se utiliza para examinar, describir y compren-
der los diversos aspectos del discurso. Por otro lado, Se
trata de un campo interdisciplinario y transdisciplinario
que se basa en diversas disciplinas y se relaciona con múl-
tiples campos de estudio.
Como metodología, el análisis del discurso se enfoca
en el estudio del lenguaje y su uso en diferentes contextos,
empleando enfoques teóricos y herramientas analíticas
para examinar la construcción de signicados, el uso de
recursos lingüísticos y la creación de estructuras discursi-
vas en el discurso (Santander, 2011).
Igualmente, el análisis del discurso es interdiscipli-
nario debido a la contribución de diferentes disciplinas.
Cada disciplina aporta sus propias teorías y métodos para
enriquecer el estudio del discurso desde distintas pers-
pectivas (Van Dijk, 1980). Además, es transdisciplinario,
ya que trasciende los límites tradicionales de las discipli-
nas especícas y busca integrar conocimientos y enfoques
diversos para abordar temas complejos y multifacéticos
relacionados con el discurso. Esta aproximación permite
una comprensión más completa y holística del fenómeno
discursivo (Zaldua, 2006).
Para el estudio de la literatura a través del análisis
del discurso, es necesario integrar las diferentes orienta-
ciones existentes en este campo. Se mencionan tres enfo-
ques: el análisis discursivo como uso real del lenguaje en
situaciones reales, el análisis del discurso como estudio
de la conversación y el análisis del discurso como punto
de vista especíco acerca del discurso y sus implicaciones
interactivas (Santander, 2011).
En este sentido, se requiere una integración de di-
ferentes enfoques y una base teórico-práctica interdisci-
plinaria, que permita abordar las obras literarias desde
diversas perspectivas y dimensiones. Para abordar el estu-
dio de obras de escritura artística en todas sus implicacio-
nes sociales, estéticas y psicológicas, es necesario integrar
estas diferentes tendencias.
Van Dijk (1980); ha descrito que la metodología del
análisis del discurso se caracteriza por su enfoque inter-
disciplinario, que integra variables y métodos de diversas
disciplinas de las ciencias sociales. Así mismo, la lingüís-
tica aporta herramientas y teorías relacionadas con la es-
tructura y el uso del lenguaje en el discurso, como la prag-
mática, la semántica y la sociolingüística.
Por su parte, la sociología contribuye con enfoques
sociológicos que permiten comprender las relaciones so-
ciales, las estructuras de poder y las dinámicas sociales
que inuyen en la producción y recepción del discurso. La
psicología, a su vez, ofrece perspectivas psicológicas para
analizar los procesos cognitivos, la construcción de identi-
dades y las dimensiones psicológicas implicadas en la pro-
ducción y comprensión del discurso. (Zaldua ,2006).
Además, la antropología aporta conocimientos sobre
las prácticas culturales, las normas sociales y las repre-
sentaciones simbólicas que inuyen en la producción y
recepción del discurso en diferentes comunidades y con-
textos culturales. Finalmente, la losofía también juega un
papel relevante en el análisis del discurso al proporcio-
nar enfoques losócos relacionados con la construcción
del conocimiento, la verdad, la ética y la epistemología. En
conjunto, estas disciplinas aportan una perspectiva multi-
dimensional que enriquece el análisis del discurso y per-
mite una comprensión más profunda de cómo se constru-
yen los signicados en la comunicación humana. (Zaldua,
2006)
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 04-05-24. Aceptado: 23-05-24 92
Consideraciones fundamentales para el análisis
del Texto.
El análisis del texto es una tarea compleja que requiere
consideraciones fundamentales para abordar de manera
efectiva el discurso. En primer lugar, es crucial tener en
cuenta que no existe una técnica estándar para realizar el
análisis, ya que este puede variar dependiendo del tipo
de discurso y del objetivo general o hipótesis del analis-
ta. Esta falta de una técnica única es un desafío constante
para disciplinas e investigadores que trabajan con discur-
sos, como lo evidencian las diferencias de enfoque entre
Freud y Reich en el psicoanálisis en relación al lenguaje
como material de análisis (Santander, 2011).
En segundo lugar, la pregunta “¿Qué busco en este texto?”
se erige como una guía fundamental para cualquier ana-
lista. Esta interrogante es esencial para orientar el análisis
en ausencia de una técnica estándar, y ayuda a centrar la
atención en la problematización inicial y en la pregunta de
investigación que impulsa el interés del analista (Santan-
der, 2011).
Si bien existen propuestas y modelos de análisis que pue-
den resultar útiles, es importante recordar que en el aná-
lisis del discurso todo es dinámico y que lo que funciona
en una circunstancia no necesariamente será efectivo en
otra. No obstante, familiarizarse con diferentes propuestas
analíticas puede ser de gran utilidad para los analistas, ya
que les permite contar con un repertorio amplio de herra-
mientas para abordar la diversidad de discursos que se
presentan en la investigación (Santander, 2011).
Análisis del discurso y el análisis crítico del
discurso.
El análisis del discurso y el análisis crítico del dis-
curso son dos enfoques que comparten un interés común
por el estudio de los discursos, pero dieren en sus obje-
tivos y alcances. De acuerdo a (Pardo, 2012) mientras que
el primero se centra principalmente en describir y anali-
zar las características lingüísticas y discursivas de un tex-
to o discurso y su objetivo principal es examinar cómo se
construyen los signicados, para crear el sentido en este,
como también comprender cómo los factores contextua-
les social, cultural y político, inuyen en la producción y
recepción del discurso; el análisis crítico del discurso va
más allá del análisis descriptivo y se enfoca en develar y
cuestionar las relaciones de poder, las ideologías y las for-
mas de dominación presentes en el discurso.
Examina cómo el discurso puede perpetuar desigual-
dades y cómo se pueden desaar y cambiar estas estructu-
ras de dominación a través de la acción y la resistencia dis-
cursiva. En otras palabras, busca analizar el discurso desde
una perspectiva crítica, señalando las injusticias sociales y
los sesgos ideológicos presentes en la comunicación.
Componentes del entorno en la acción
comunicativa
En la construcción y comprensión de los discursos,
los componentes del entorno juegan un papel fundamen-
tal. En primer lugar, encontramos lo explícito, que se ree-
re a la información que se comunica de manera directa y
clara, sin ambigüedades. A su vez, lo implícito abarca las
ideas o mensajes que se sobreentienden pero no se expre-
san abiertamente. El contexto y la situación en los que se
desarrolla la comunicación también son elementos clave:
lo contextual se relaciona con el entorno general, inclu-
yendo el lugar, el momento y las circunstancias, mientras
que lo situacional se enfoca en factores especícos de la
situación comunicativa, como el tiempo, el espacio y las
relaciones entre los participantes (Pilleux, 2001).
Además, el conocimiento de la lengua en la que se
comunica y el uso de verbos globales impactan en la forma
en que se transmiten los mensajes. Por otro lado, el saber
del mundo y de la cultura de los interlocutores inuye en
la interpretación de los discursos, al igual que los aspectos
cognitivos relacionados con la percepción, la comprensión
y el procesamiento de la información. Estos componentes
del entorno interactúan de manera compleja para dar for-
ma a la comunicación y su análisis desde una perspectiva
tanto descriptiva como crítica (Pilleux, 2001).
La gerencia educativa y su inuencia en el des-
empeño docente
La gerencia educativa inuye de manera signicativa
en el rendimiento y desempeño de los docentes al pro-
porcionar el marco y las condiciones adecuadas para que
estos puedan desarrollar su labor de manera efectiva. Una
gerencia educativa eciente se encarga de establecer ob-
jetivos claros, proporcionar recursos adecuados, promover
un clima organizacional favorable, ofreciendo oportunida-
des de desarrollo profesional.
Estas acciones no solo motivan a los docentes a me-
jorar su desempeño, sino que también les brindan las he-
rramientas y el apoyo necesarios para alcanzar sus metas
al satisfacer las necesidades de sus estudiantes (Hormaza,
Intriago, Zambrano y Palacios, 2022).
La gerencia educativa puede impactar en el desem-
peño de los docentes al establecer sistemas de evaluación
y retroalimentación efectivos. Al proporcionar una retroa-
limentación constructiva, basada en evidencia, la gerencia
educativa puede ayudar a los docentes a identicar áreas
de mejora y a implementar estrategias para optimizar su
Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
Recibido: 04-05-24. Aceptado: 23-05-24 93
desempeño (Moreno, 2019).
Al considerar los señalamientos que hacen los auto-
res citados, se deja ver la inuencia de la gerencia educa-
tiva en el rendimiento y desempeño de los docentes. Se
destaca la importancia de implementar estrategias y polí-
ticas que promuevan un liderazgo efectivo y orientado al
apoyo del personal docente, reconociendo así el impacto
directo que la gestión educativa tiene en el trabajo de los
docentes.
Además, este señalamiento enfatiza la necesidad de
que los directivos escolares estén capacitados y prepara-
dos para liderar procesos de cambio y mejora en las ins-
tituciones educativas, lo que puede contribuir a crear un
ambiente propicio para el desarrollo profesional y la exce-
lencia académica de los docentes.
El análisis del discurso y el análisis crítico del discurso. Im-
portancia en la formación de profesionales de las Ciencias
de la Salud.
En el contexto de la formación de profesionales del
sector salud, el análisis del discurso y el análisis crítico
del discurso emergen como herramientas esenciales para
abordar las complejidades inherentes a la comunicación
en la atención médica. Son enfoques complementarios
que tienen una gran importancia en el sector salud dado
que:
a) Identicación de desigualdades y discrimina-
ción: El análisis crítico del discurso permite a los
profesionales de la salud identicar y cuestionar
las estructuras de poder y las prácticas discursi-
vas que perpetúan desigualdades y discrimina-
ción en la atención médica. Esto es fundamental
para promover una atención equitativa y elimi-
nar barreras para grupos marginados o minori-
tarios (Urra, 2013).
b) Interpretación de discursos hegemónicos: El
análisis crítico del discurso ayuda a los profesio-
nales de la salud a comprender y cuestionar los
discursos hegemónicos que inuyen en la prác-
tica clínica, las políticas de salud y las represen-
taciones sociales de la enfermedad y la salud.
Esto les permite adoptar un enfoque más crítico
y reexivo en su trabajo (Calsamiglia et al, 2001).
c) Promoción de la diversidad cultural: El análi-
sis del discurso y el análisis crítico del discurso
pueden ayudar a los profesionales de la salud a
reconocer y valorar la diversidad cultural de los
pacientes, así como a comprender cómo inuyen
las diferencias culturales en la comunicación y la
atención médica. Esto es esencial para brindar
una atención culturalmente sensible y centrada
en el paciente (Urra, 2013).
d) Fomento de la participación activa: El análi-
sis crítico del discurso puede empoderar a los
pacientes y comunidades al fomentar su parti-
cipación activa en la toma de decisiones sobre
su propia salud. Al cuestionar las estructuras de
poder y promover la voz de los pacientes, los
profesionales de la salud pueden contribuir a
una mayor autonomía y autodeterminación de
los individuos (Sánchez et al, 2004).
Consideraciones nales.
En los profesionales de las Ciencias de la Salud un
discurso conable radica en varios aspectos fundamenta-
les. En primer lugar, la comunicación efectiva es esencial
para establecer una conexión sólida con los pacientes, co-
legas y otros profesionales de la salud. La capacidad de
transmitir información médica de manera clara y compren-
sible es crucial para establecer una relación de conanza
con los pacientes. Además, un discurso conable contribu-
ye a generar conanza en los pacientes. Estos confían en
los profesionales de la salud para brindarles información
precisa y honesta sobre su salud, diagnóstico y tratamien-
to. La honestidad y la transparencia en la comunicación
son valores éticos fundamentales en la práctica médica,
y un discurso conable reeja el compromiso con estos
principios( Vargas et al, 2020).
La seguridad del paciente es otro aspecto clave que
se ve beneciado por un discurso conable. La comunica-
ción inexacta o engañosa puede tener consecuencias gra-
ves para la salud y el bienestar del paciente. Por lo tanto,
es fundamental que los profesionales de la salud se es-
fuercen por mantener un discurso conable para prevenir
errores médicos y promover un entorno seguro en la aten-
ción médica. Por último, el profesionalismo es un compo-
nente esencial en las Ciencias de la Salud, y un discurso
conable es una parte integral de ello. Los profesionales
de la salud deben ser capaces de comunicarse de manera
efectiva y conable en todas sus interacciones con los pa-
cientes, colegas y otros miembros del equipo de atención
médica (Caballero et al, 2023).
Basados en estas premisas de un discurso conable
en profesionales del sector salud; el análisis del discurso
y el análisis crítico del discurso permiten a dichos profe-
sionales comprender no solo las palabras que se intercam-
bian en el ámbito clínico, sino también las estructuras de
poder, las desigualdades y las diferencias culturales que
subyacen en dichas interacciones. Al aplicar estas herra-
mientas en la formación de profesionales de la salud, se
fomenta una mayor conciencia sobre cómo los discursos
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hegemónicos pueden inuir en la práctica clínica y en la
calidad de la atención brindada; las cuales, proporcionan
a los profesionales la capacidad de cuestionar y desaar
los discursos dominantes que perpetúan desigualdades y
discriminación en el ámbito de la salud.
Asimismo, permiten a los profesionales de la salud
reconocer y valorar la diversidad cultural presente en sus
pacientes, lo que les habilita para ofrecer una atención
más sensible y personalizada. Al comprender las múltiples
formas en que se construyen y se transmiten signicados
a través del lenguaje, los profesionales pueden establecer
una conexión más empática, efectiva y conable con aque-
llos a quienes atienden.
Es importante destacar que el análisis crítico del dis-
curso puede potenciar a los pacientes y a la comunidad
en general a su participación activa en la toma de deci-
siones sobre su salud. Al cuestionar las estructuras de po-
der y dar voz a los pacientes, los profesionales de la salud
pueden promover la autonomía y la autodeterminación de
las personas. En resumen, el análisis del discurso y el aná-
lisis crítico del mismo son herramientas esenciales en la
formación de profesionales de las Ciencias de la Salud, ya
que permiten identicar un discurso conable que impac-
ta signicativamente en la comunicación efectiva, la gene-
ración de conanza, la ética profesional, la seguridad del
paciente y el profesionalismo. Por ende, la integración de
estas herramientas en la formación de profesionales de la
salud puede contribuir de manera signicativa a promover
una atención equitativa, culturalmente sensible y centrada
en el paciente.
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Innovación y Gerencia Vol X. Nº1. 2024
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INNOVACIÓN Y GERENCIA
Revista cientíca arbitrada
Universidad Dr. José Gregorio Hernández
Maracaibo - Venezuela
Vol. X. No. 1 Junio 2024
ISSN 3005-5172 Publicación semestral
Depósito Legal: ZU2023000012
La Revista Innovación y Gerenciaes una publicación semestral de laUniversidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH),
que surge con el propósito de convertirse en una importante referencia entre los órganos de difusión universitarios que
existen en la actualidad.Publicaartículos cientícos, ensayos, críticas de libros, sobre aspectos asociados con procesos
de innovación. En los cuales se presentan conocimientos novedosos, nuevas ideas y experiencias teórico-prácticas,
que contribuyen con las diferentes disciplinas del conocimiento. Además,abarca temas relacionados con la gerencia,
término con gran auge en los tiempos actuales, desde la perspectiva de entender nuevos retos y formular estrategias
orientadas a dar respuestas a los procesos de transformación que experimenta la sociedad moderna. Las contribucio-
nes cientícas difundidas en este medio, serán el resultado de investigaciones teóricas o experimentales de carácter
inédito y original.La revista está dirigida a investigadores, catedráticos, profesionales, estudiantes y el público en ge-
neral, interesados en ampliar sus conocimientos sobre temas de actualidad y relevancia en las áreas primordiales del
desarrollo social.
Tiene como misión contribuir con la difusión y promoción permanente de la producción intelectual, desde la perspec-
tiva de presentar nuevos aportes dentro de los procesos de investigación y divulgación académica. Su visión está orien-
tada a proyectarse como un órgano de divulgación de reconocido prestigio en la comunidad académico-cientíca, capaz
de aanzar el desarrollo y ejecución de importantes retos en materia de generación de conocimientos.
Objetivos:
• Dar a conocer la profucción intelectual, mediante la publicación de trabajos de calidad y adaptados
a una nueva visión de la ciencia, orientada a la búsqueda de nuevos conceptos y paradigmas.
• Fomentar la investigación cientíco - técnica.
• Incentivas a los docentes e investigadores a desarrollar diversas líneas de investigación mediante las
cuales se ejecuten proyectos viables.
• Propiciar un medio editorial en el cual puedan confrontarse ideas y criterios vanguardistas vincula-
dos con las diversas áreas del saber.
• Promover el intercambio de información con otras instituciones dedicadas a impulsar el progreso
cientico de la región y el país.
Esta publicación se cuentra indizada en:
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INNOVACIÓN Y GERENCIA
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Tabla de Contenido
Editorial
Artículos
• Rol de los centros de costos y benecios en la praxis contable moderna
• Fraternidad Interuniversitaria como agente potenciador de ciudadanía mundial para la calidad social
• Desempeño gerencial para las escuelas primarias bajo el enfoque por competencias
• Excelencia y creatividad empresarial como pilares en la sostenibilidad y crecimiento organizacional
• Gerencia educativa y desempeño docente en educación media general
• Desarrollo organizacional y toma de decisiones en la planicación estratégica institucional
• Gerencia innovativa: retos y oportunidades de la planicación estratégica institucional del futuro
• Contabilidad de gestión: una aproximación teórica para decisiones estratégicas y operativas efectivas
• Reexiones críticas sobre los ejercicios de poder en la interacción docente-estudiante
• Liderazgo transformacional en la gerencia 4.0 Una perspectiva innovadora
Ensayos
• Plan de mejora continua propuesto para la administración tributaria nacional en venezuela
• Análisis del discurso y análisis crítico en las ciencias de la salud
