Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 11 - 27

UJGH ·ISSN 1856-8807

Competencias docentes para el empleo

de la informática educativa como

recurso pedagógico

Jean Ferrer*

Resumen

El presente artículo plantea analizar las competencias que tienen los do-

centes para el manejo de la informática como recurso pedagógico en los

procesos de enseñanza-aprendizaje. Se basa en los aportes teóricos de:

Escalono (1996), Benavides (2000), Piedrahita (2003), Benjumea (2006),

entre otros. La investigación es de tipo descriptiva; de campo, no experi-

mental y transaccional; con una muestra de 36 profesionales de la do-

cencia. Los resultados obtenidos demuestran que los educadores no do-

minan en su totalidad las competencias que demandan para manejar la

informática. En consecuencia, se necesita reforzar las mismas para el

uso eficiente de la tecnología, generando un aprendizaje significativo, por

tanto, se presenta una propuesta cuya temática responda a un programa

de capacitación para el empleo de la informática educativa como recurso

pedagógico.

Palabras clave: Competencias docentes, informática educativa, recur-

so pedagógico.

* Doctorando del Programa de Ciencias de la Educación (URBE). Magíster Scientiarum en Educa-

ción: Mención Planificación Educativa (LUZ). Licenciado en Educación: Básica Integral (LUZ).

T.S.U. en Informática (IUTPEC). Profesor Agregado a Tiempo Convencional en la UJGH. Coordina-

dor de Control de Estudio y Evaluación (U.E. Rubén Gonzalo Suárez Valera). E-mail: jean.fe-

rrer@ujgh.edu.ve, jeanferrer2004@hotmail.com

Recibido: 04-05-09. Aceptado: 12-11-09

Teacher Competences for the Use of Educational

Computer Science as a Pedagogical Resource

Abstract

This article proposes to analyze the competences that teachers have for

handling computer science as a pedagogical resource for teaching-learning

processes. It is based on the theoretical contributions of Escalono (1996),

Benavides (2000), Piedrahita (2003) and Benjumea (2006), among others.

Research is of the descriptive type with a non-experimental, trans-sectional

field design, using a sample of 36 teaching professionals. Results demon-

strate that the educators do not completely master the competences re-

quired for handling computer science. Consequently, these should be rein-

forced for the efficient use of technology, in order to generate significant

learning. A proposal is presented for a training program in the use of educa-

tional computer science as a pedagogical resource.

Keywords: Teacher competences, educational computer science, peda-

gogical resource.

Introducción

La educación en el área tecnológica sigue siendo un punto de

debate en muchos países del mundo; para muchas instituciones

representa un aspecto más en el plan de estudio, mientras que

para otras es un compromiso de orden transversal en el cual to-

dos son partícipes, pero sin responsabilizarse por sus resultados.

Todo esto permite pensar o repensar el significado de la tecnolo-

gía, pues hace falta que todo individuo se preocupe por aprender

su utilidad y manejo.

Así como en el mundo se presentan constantes cambios en

relación con las culturas y formas de vivir y pensar; en este siglo

XXI, también se han evidenciado logros en materia de tecnología,

en relación con el hardware y software. En consecuencia, el hom-

bre ha ideado una serie de estrategias capaces de mantenerlo ac-

tualizado en este campo de acción, en su búsqueda por mejorar o

facilitar las herramientas tecnológicas en su empleo laboral o

funcional, lo cual supone que toda persona está en la obligación

de conocer y aplicar esta ciencia, independientemente de su nivel

de estudio o capacidad física.

Competencias docentes para el empleo de la informática educativa como recurso pedagógico

Jean Ferrer _______________________________________________________________

Específicamente, es en el campo educativo donde se amerita

con mayor énfasis el empleo del componente tecnológico por la di-

versidad de conocimientos implícitos en los procesos desarrolla-

dos dentro del aula. Tanto docentes como estudiantes deben pre-

pararse conjuntamente en estos nuevos paradigmas, al conside-

rar que la multiplicidad de información parece afectar la inteli-

gencia humana.

Ahora bien, no se considera necesario que el docente sea un

especialista en informática, pero si debe afianzar su conocimiento

en el área y emplearla en su praxis cotidiana, como parte dinami-

zadora de los procesos de enseñanza y aprendizaje. En este senti-

do, debe demostrar competencias para el manejo de la informáti-

ca educativa como recurso pedagógico, respondiendo a las nece-

sidades educativas de vanguardia.

Obviamente, el impacto del uso de la tecnología en la socie-

dad, trasciende también al aula, lo cual hace necesario la forma-

ción continua de los docentes en este aspecto, pues se trata de

una cultura que supone nuevas formas de ver y entender el mun-

do, dada la existencia de novedosos sistemas educativos de al-

cance universal, los cuales por informar con rapidez, no siempre

están apoyados en valores y normas que generalmente repercu-

ten en el ámbito educativo.

Ante la imperante demanda que tiene la tecnología en todos

los espacios de la sociedad y especialmente en el campo educati-

vo, sobre todo en la educación primaria, es necesario contar con

maestros capacitados para modernizar el currículo, pero precisa-

mente en este requisito surge un inconveniente, al no poseer

competencias en software y hardware, lo que imposibilita llevar la

informática a las escuelas de forma efectiva.

No obstante, la diversidad de situaciones educativas que pue-

den presentarse, conlleva a los docentes a aprovechar los múltiples

recursos disponibles en el ciberespacio para personalizar la acción

didáctica y trabajar en colaboración con otros colegas, separando

de esta manera el aislamiento propiciado por la misma organiza-

ción de las escuelas y la distribución del tiempo y espacio.

Vale la pena resaltar que el uso de la informática fomenta la

actividad investigativa en las aulas, así como también otras accio-

nes, tales como: compartir recursos, observar, reflexionar sobre

los procesos de enseñanza y aprendizaje, a fin de mejorar progre-

sivamente las actuaciones acordes con las circunstancias.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Indudablemente, las implicaciones del contexto computari-

zado en educación son muy complejas, en concreto cuando es

transferido a las experiencias de aprendizajes; sin embargo, al

existir un adecuado diseño curricular y adiestramiento pertinente,

capaz de formar competencias tecnológicas en los maestros, se

convierte en medio que da forma visual y transmite la motivación

del mensaje educativo en esta era de la informática y sus medios

auxiliares.

En este sentido, el propósito del presente artículo se centra

en analizar las competencias que tienen los docentes para el ma-

nejo de la informática como recurso pedagógico en los procesos de

enseñanza – aprendizaje.

En primer lugar, se hace un esbozo de las principales com-

petencias que caracterizan a todo individuo y aquellas inherentes

al maestro, haciendo alusión específica a las relacionadas con el

empleo de las tecnologías. Seguidamente, se exponen conceptos

de informática educativa y se hace mención a los principales am-

bientes de aprendizajes en línea.

De igual manera, se puntualiza el hecho de que el educador

amerita mejorar sus competencias respecto a destrezas para la

planificación, creación o descubrimiento de conceptos y procedi-

mientos por medio de un programa de capacitación docente en in-

formática, por lo cual se incluye una propuesta orientada a que

éste sea más competitivo en el área tecnológica y pueda responder

al cambio cultural y tecnológico requerido en el sistema educativo.

1. Fundamentación teórica

1.1. Competencias generales de todo individuo

En la actualidad, existen numerosas definiciones sobre

competencias, en su mayoría referidas en una parte a nivel hu-

mano, desde cualquier ámbito de trabajo, y por otra, de tipo so-

cial, según el cargo a ejercer. Para ello, Benavides (2000, p. 74),

plantea en este contexto: “son los comportamientos y destrezas

visibles que la persona aporta a un empleo para cumplir con sus

responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria”.

Ante ello, el énfasis en las competencias de cada individuo es

perceptible y lo determina como persona competente o no, por

sus cualidades; esto hace posible la eficacia y efectividad en su

entorno laboral, siendo responsable y obteniendo respuesta casi

Competencias docentes para el empleo de la informática educativa como recurso pedagógico

Jean Ferrer _______________________________________________________________

inmediata. Todas las personas son aptas competitivamente en un

puesto de trabajo, es decir, hace falta la aceptación de cada uno

para estar satisfecho de la gestión a realizar.

Para Dalziel (1996, p. 35), las competencias pueden relacio-

narse con el desempeño, pues permiten predecir las conductas,

las cuales muestran una ocupación concreta. Según lo anterior-

mente descrito, el autor antes mencionado explica que desde el

punto de vista de costo / eficiencia, la norma debe ser: contratar

por el perfil de competencias, motivación y luego desarrollar en

cada persona los conocimientos y habilidades para realizar un

trabajo o ejercer un cargo específico.

1.2. Competencias específicas del docente

En la actualidad, la tarea de un docente, indistintamente del

nivel o modalidad educativa, debe enfrentar grandes retos; por

ende, es necesario que conozca y aplique herramientas tecnológi-

cas que le permitan ser un profesional más confiable y con unas

competencias adaptadas a los avances de la época. Sin embargo,

al profesorado no se le puede considerar almacenes del saber,

sino individuos con sólidos conocimientos en relación con los me-

dios electrónicos, para así dar respuestas oportunas y eficientes;

más aún cuando los jóvenes dedican gran parte de su tiempo a la

búsqueda de información y al conocimiento tecnológico.

Para conceptualizar las competencias propias que debe te-

ner el docente en este siglo XXI, Escolano (1996), citado por Fer-

nández (2003), las define en tres papeles básicos:

•El primero es un papel técnico, que permite identificar a los

docentes como expertos capacitados para guiar el aprendiza-

je de los alumnos, conforme a determinadas reglas metódi-

cas de reconocida solvencia.

•El segundo se asocia a los aspectos éticos y socializadores de

la profesión. Los valores, actitudes y otras pautas de conduc-

ta que exhibe, constituyen un marco de referencia normativo

para las personas en formación.

•Finalmente, el tercer papel del profesor se vincula a la satis-

facción de las necesidades de autorrealización de los indivi-

duos en formación y de sus demandas de bienestar, lo cual se

enlaza con algunas tradiciones enraizadas en el mundo pe-

dagógico, como las que enfatiza el docente como preceptor o

terapeuta.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Por consiguiente, como infiere el autor, se requiere un docen-

te tecnológico, con cualidades, actitudes, conocimientos y habili-

dades para investigar; es decir, indistintamente de su país de ori-

gen, el sistema educativo necesita docentes capaces de enfrentar lo

tradicional (valores, creencias, actitudes, entre otras) y los avan-

ces, pues de él depende que el proceso de enseñanza-aprendizaje

funcione de manera integral en cada uno de los estudiantes.

1.3. Competencias docentes básicas con el empleo

de las tecnológicas:

La propuesta enmarcada en el sistema educativo venezolano

y en la nueva reforma curricular, se centra en que el docente den-

tro de su perfil profesional amplíe el horizonte, preocupándose

por fortalecer su preparación tradicional, basada en valores, acti-

tudes, creencias, entre otros, y fortalecer nuevas competencias

que garanticen el éxito en su entorno profesional y familiar.

Para sustentar este planteamiento, según Piedrahita (2003):

La primera barrera que debe vencerse es la de las competen-

cias tecnológicas básicas por parte del maestro. Debe com-

prender el funcionamiento del Sistema Operativo de su equi-

po (Windows, Mackintosh, Linux) y el uso de las herramientas

básicas del Sistema Operativo como el explorador de archi-

vos, editor de gráficos, papelera de reciclaje, entre otros. Debe

aprender a manejar los programas principales de ofimática

(procesador de texto, hojas de cálculos, manejador de bases

de datos, software de presentación, entre otros). Además,

debe conocer con propiedad el uso del correo electrónico y de

los navegadores de Internet. Una vez que el educador ha ad-

quirido esa competencia tecnológica básica, puede empezar a

usar las TIC’S, no solo para su propia productividad profesio-

nal, sino también para su trabajo en clase (p. 43).

Es preciso señalar que las competencias docentes en tecno-

logía deben caracterizarse por principios de organización, capa-

cidad para el desempeño y conducta idónea, condiciones deriva-

das de una serie de actitudes, conocimientos, habilidades espe-

cíficas y saberes necesarios para la utilización de un conjunto de

servicios, redes, software y múltiples medios informáticos que

permiten almacenar, procesar y difundir todo tipo de informa-

ción con fines educativos.

Competencias docentes para el empleo de la informática educativa como recurso pedagógico

Jean Ferrer _______________________________________________________________

De igual forma, Benjumea (2006) hace alusión también a las

competencias en la formación de tecnología que ameritan todos

los docentes, por tanto infiere:

Es preciso señalar que hoy en día el papel del docente no es

tan arraigado a “enseñar” unos conocimientos que tendrán

una vigencia limitada y que estarán siempre accesibles. Su

rol se orienta a ayudar a los estudiantes a “aprender” promo-

viendo de esta manera su desarrollo cognitivo y personal me-

diante actividades criticas y aplicativas, y así de esta manera

se aprovecha la inmensa información disponible y las poten-

tes herramientas que conforman las computadoras y demás

tecnologías actualizadas con que se cuenta (pág. 26).

Las universidades o instituciones de educación superior de-

ben también facilitar estrategias y herramientas tecnológicas a

sus estudiantes, permitiendo dinamizar las actividades motiva-

doras, provistas de recursos didácticos; sirviéndose de una multi-

plicidad de información que proporcionan las distintas bases de

datos a nivel local, regional, nacional e internacional.

1.4. Concepciones sobre informática educativa

Hoy día, aunque la mayoría de los docentes dicen tener co-

nocimientos básicos en el empleo de la computación y la informá-

tica, desconocen aún más la diferencia entre ambos, partiendo de

esta base, se excluye además de cuáles estrategias puede emplear

para acoplar la enseñanza tradicional como las herramientas in-

novadoras. Generalmente, puede considerarse que las aulas de

clases o las instituciones educativas carecen de la tecnología para

emplear diversas estrategias, lo cual no es necesario, ya que por sí

misma se ha diversificado en su uso e indistintamente de contar-

se o no se puede emplear estrategias didácticas.

La informática en la educación es definida por Maglio (1999),

de la siguiente manera:

Un recurso didáctico y abarca al conjunto de medios y proce-

dimientos para reunir, almacenar, transmitir, procesar y re-

cuperar datos de todo tipo. Abarca a las computadoras, telé-

fono, televisión, radio, etc. Estos elementos potencian las ac-

tividades cognitivas de las personas a través de un enriqueci-

miento del campo perceptual y las operaciones de procesa-

miento de la información.

Atendiendo a este planteamiento, se puede afirmar que para

el empleo de la informática educativa, es necesario contar con

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

unos requisitos indispensables en competencias docentes tecno-

lógicas que le permitan al educador conceptualizar, diferenciar y

poner en práctica conocimientos adquiridos a través de cursos o

talleres, para luego emplearlos como estrategia de enseñanza,

utilizando la diversidad de contenidos de la Internet como ejem-

plo, a fin de facilitar la enseñanza a todos los estudiantes.

1.5. Ambiente de aprendizajes en línea

Los ambientes de aprendizaje en línea son recursos necesa-

rios para la utilización en el aula, y más aún, cuando hoy en día se

requiere que los educandos se nutran de la información para la

construcción crítica de conocimientos. No obstante, emplear es-

tos ambientes le servirá de apoyo al profesor para cualquier acti-

vidad en el aula; por tanto, Pérez (2005) menciona tres ambientes

de aprendizajes en línea, en su trabajo sobre recursos virtuales,

los cuales se mencionan a continuación:

a. El Potencial pedagógico del blog: Su funcionamiento

tiene semejanza con los foros; la principal diferencia es que se

pueden emplear como una página web. Así, muchos profesores lo

pueden utilizar como medio a través del cual se comunican con

sus estudiantes en sus clases.

b. El modelo de aprendizaje Webquests:Es un modelo

simple y valioso, capaz de propiciar el uso educativo de Internet,

basado en el aprendizaje cooperativo y en procesos de investiga-

ción para aprender. Además, proporciona una metodología basa-

da fundamentalmente en los recursos que facilita Internet; que

incitan a los alumnos a investigar, potencian el pensamiento crí-

tico, la creatividad y toma de decisiones.

c. Uso pedagógico de los Wikis:Su valor como herramienta

de colaboración en todas las páginas permite ser editadas por los

miembros del wiki y por tanto, pueden ser escritas, completadas y

mejoradas en colaboración, es decir, es posible crear, editar, bo-

rrar o modificar el contenido de una página web, de una forma in-

teractiva, fácil y rápida.

2. Metodología

La investigación es de tipo descriptiva y de campo, con un di-

seño no experimental, transaccional. La presentación de una pro-

puesta justifica su condición de proyecto factible y aplicable para

Competencias docentes para el empleo de la informática educativa como recurso pedagógico

Jean Ferrer _______________________________________________________________

las competencias docentes en el empleo de la informática educati-

va como recurso pedagógico.

La población está constituida por la totalidad de los sujetos,

es decir, el universo de estudio. En el caso particular de esta in-

vestigación, está representada por 66 docentes que laboran desde

cuarto hasta sexto grado de educación primaria en las escuelas

de Fe y Alegría, ubicadas en el municipio San Francisco del esta-

do Zulia. Para determinar la muestra de los docentes se aplicó la

fórmula de Sierra (1992), quedando constituida por 36 sujetos.

Como técnicas de recolección de datos se utilizó la observa-

ción y la encuesta, y como instrumento se empleó un cuestiona-

rio, con base en alternativas, según la escala Likert.

3. Discusión y análisis de los resultados

La presente investigación está sustentada en el análisis e in-

terpretación de los resultados arrojados por el instrumento apli-

cado, mediante el cual se logró contrastar las dimensiones que

hacen referencia a las competencias que tienen los docentes para

el manejo de la informática como recurso pedagógico en los proce-

sos de enseñanza-aprendizaje.

Se tabularon las frecuencias obtenidas por cada uno de los

indicadores con sus respectivos ítems, luego se integraron estos

datos por dimensión, obteniendo la frecuencia y el porcentaje es-

timado para cada alternativa, lo cual se presenta en la Tabla 1.

En la Tabla 1, se integran los datos obtenidos en cada una de

las dimensiones analizadas. Se observa que el 41,66% de los en-

cuestados manifestó tener siempre interés por manejar la compu-

tadora.

Por otra parte, el 27,22% de los profesores manifestó que al-

gunas veces facilitan ambientes de aprendizajes en línea. Mien-

tras que el 32,91% algunas veces usa la informática educativa en

la acción didáctica, esta dimensión se dividió en dos subdimen-

siones: competencias actitudinales y competencias procedimen-

tales, fusionando los resultados en este caso. En cuanto al diseño

de estrategias tecnológicas, el 31,62% expresó que algunas veces

está presente dicha acción en sus clases.

En este contexto, puede señalarse que dichos docentes, a

pesar de manifestar disposición hacia el manejo de equipos infor-

máticos, no desarrollan las principales funciones que, en la ac-

tualidad, según Marqués (2002), deben llevar a cabo, como son:

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orientar actividades de investigación, realizar tutorías a nivel pre-

sencial y mediante telemática, asesorar sobre el uso de los recur-

sos, promover la participación de los alumnos y diseñar estrate-

gias de enseñanza-aprendizaje, globalizadoras, colaborativas y

significativas que consideren las tecnologías de información y co-

municación, lo cual pone en duda sus competencias para el ma-

nejo de la informática como recurso pedagógico en los procesos de

enseñanza-aprendizaje.

Es preciso señalar que en el orden en el cual se presentan las

dimensiones, no cabe duda que el docente dentro de su condición

como profesional al servicio de la educación, deba considerar, con

fundamento o actitud emprendedora, encaminarse a ser un edu-

cador altamente integral, formado con todas las competencias

básicas, propias tanto del ejercicio profesional como tecnológicas.

Debe ser capaz de desarrollar procesos de enseñanza-aprendiza-

jes, utilizando herramientas de avanzada, acordes a los aprendi-

zajes significativos, basándose en los nuevos paradigmas o enfo-

ques, es decir, el docente dentro de lo que es su perfil profesional

debe estar comprometido con el desarrollo ilimitado de estrate-

gias y empleo de herramientas y/o recursos tecnológicos.

Competencias docentes para el empleo de la informática educativa como recurso pedagógico

Jean Ferrer _______________________________________________________________

Tabla 1

Integración de Datos

Variable: Competencias docentes para el manejo

de la informática educativa como recurso pedagógico

Dimensión Alternativas

Siempre Casi

siempre

Algunas

veces

Nunca No sé

Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %

Interés por manejar

la computadora 15 41,66 9 25 9 25 0,5 1,38 2,5 6,94

Facilitación de am-

bientes de aprendi-

zaje en línea 9,5 26,38 8,5 23,61 9,8 27,22 4 11,11 4,2 11,66

Uso de la informática

educativa en la ac-

ción didáctica 6,25 17,36 7,6 21,11 11,85 32,91 8,72 24,23 1,56 4,33

Diseño de estrategias

tecnológicas 9,88 27,46 6,96 19,33 11,38 31,62 4,72 13,11 3,03 8,43

Fuente: Ferrer (2009).

4. Propuesta: programa de capacitación docente

para el empleo de la informática educativa como

recurso pedagógico

4.1. Fundamentación de la propuesta

Como aporte a la presente investigación, se propone un pro-

grama de capacitación orientado al desarrollo de competencias

tecnológicas en los docentes de educación primaria para el em-

pleo adecuado de la informática educativa en el aula, el cual está

estructurado en tres unidades con sus respectivos contenidos y

estrategias programadas.

La educación actual requiere perentoriamente reforzar tres

elementos de la formación o competencia docente: el primero es

la formación profesional, en la cual se conjugan la columna del

individuo (el proceso de enseñanza-aprendizaje de la praxis edu-

cativa). El segundo, referido a lo humano-cristiano; es decir, aún

cuando el hombre tiene sus principios básicos en el seno del ho-

gar, requiere una enseñanza más viva y formativa, relacionando

los valores y formación profesional, es la relación entre el docen-

te y su entorno, es la analogía docente alumno desde su afectivi-

dad, y por último, y no menos importante la tecnología, una he-

rramienta o recurso importantísimo para ser del docente un

educador competitivo. Estos tres elementos forman entonces,

un conjunto de formación ético profesional tecnológico que se

requiere.

El programa de capacitación docente para el empleo de la in-

formática educativa como recurso pedagógico en el proceso de en-

señanza-aprendizaje, va dirigido a todo educador, de tal forma,

busca la sensibilización bajo el fortalecimiento de competencias

tecnológicas; así como cambiar la concepción de la práctica edu-

cativa, siendo éste capaz de promover, mediar y dirigir activida-

des de formación utilizando las herramientas tecnológicas, por lo

tanto, se sugieren el siguiente objetivo y propósito global.

4.2. Objetivo general

Capacitar a los docentes de la II etapa de Educación Básica

para el empleo de la informática educativa como recurso pedagó-

gico en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

4.3. Propósito global

Afianzar la modernización de la acción docente a través de la

capacitación en competencias tecnológicas para el empleo de la

informática educativa como recurso pedagógico.

4.4. Estructura del Programa de Capacitación Docente

El programa de capacitación docente para el empleo de la in-

formática educativa como recurso pedagógico, contempla en su di-

seño el desarrollo de las unidades que se describen a continuación:

Unidad I: Conocimiento y manejo de herramientas tecnológicas

Objetivo específico: Sensibilizar al personal docente hacia el conocimiento y manejo de he-

rramientas tecnológicas que le permitan facilitar ambientes de aprendizaje en línea.

Contenidos: Computación (hardware) e Informática (software)

Estrategias Recursos Evaluación

En este primer paso se propone que los partici-

pantes entren en contacto con las definiciones

de los conceptos de software y hardware, fun-

ciones y diferencias. En este sentido, se espera

que al finalizar esta parte, quienes participan

reconozcan los mismos y utilicen de manera

adecuada la computación e informática. Lo an-

tes expuesto puede lograrse a través de un con-

junto de actividades en las que se invita a hacer

uso de los recursos básicos de comunicación

que ofrece Internet y que permiten el aprendi-

zaje significativo de los participantes.

Equipo audio-

visual, salón o

laboratorio de

computación,

papel bond,

creyones, lá-

pices.

Exposición

grupal del

tema.

Elaboración

de mapas

conceptuales

y mentales

15 horas

Unidad II: Conocimiento de los principios que rigen la informática educativa y los recursos

que se utilizan en la acción docente.

Objetivo específico: Fortalecer la preparación pedagógica de los docentes en competencias

actitudinales y procedimentales para la efectiva aplicación de principios y recursos inheren-

tes al uso de la informática educativa en la acción docente.

Contenido: Informática Educativa

Estrategias Recursos Evaluación Duración

Realizar mesas de trabajo para tratar la defini-

ción de informática educativa. Antes, es necesa-

rio recordar la diferencia entre software y hard-

ware y su comportamiento como integralidad de

funciones. Asimismo, se hace necesario dar una

respuesta a la interrogante: ¿En qué contribuye

la informática a la praxis educativa?; este térmi-

no hace referencia a la integración de diversos

elementos como el texto, la imagen, el sonido, el

video y las animaciones. Y por último, mostrarle

a los docentes la interacción del computador con

las diferentes herramientas tecnológicas.

Video Beam,

computador,

hojas blan-

cas, papel

bond.

Entrega

grupal de

análisis so-

bre el tema

20 horas

Competencias docentes para el empleo de la informática educativa como recurso pedagógico

Jean Ferrer _______________________________________________________________

Contenido: Recursos multimedia

Estrategias Recursos Evaluación Duración

Una vez conocida la informática educativa, se

comienzan a mencionar los recursos multime-

dia que son requeridos para ser usados con un

computador; sin embargo, no necesariamente

tienen que estar vinculados con el empleo del

mismo; un material puede ser multimedia y no

requerir del computador para su visualización.

Se evidenciará que estos materiales tienen mu-

cha utilidad en el proceso de enseñanza -

aprendizaje; al ser fáciles de manipular: favore-

cen la interacción del estudiante con el soft-

ware, dándole la oportunidad de investigar, ex-

plorar y acceder a gran cantidad de informa-

ción, beneficiándolo en el aspecto emotivo. Al

final, el participante podrá reconocer, seleccio-

nar y adquirir un buen material adaptado a sus

necesidades y a las de sus estudiantes.

Computado-

ras, Video

Beam, cables

de red, red

inalámbrica,

proyector,

material de

reciclaje.

Construc-

ción de re-

cursos mul-

timedia, me-

diante el

empleo de

material re-

ciclaje.

15 horas

Unidad III: Análisis y discusión de las herramientas web que permiten el trabajo del aula.

Objetivo específico: Promover el desarrollo teórico – práctico de competencias básicas que

permitan a los docentes el desarrollo y aplicación de estructuras tecnológicas en el proceso

de enseñanza – aprendizaje.

Contenido: Wesquest

Estrategias Recursos Evaluación Duración

Realizar pequeños grupos de diálogos apoya-

dos en la investigación en el aula, tomando en

cuenta la Internet para la búsqueda de infor-

mación, potenciando así el pensamiento críti-

co, la creatividad y toma de decisiones, lo cual

contribuye al desarrollo de diferentes capaci-

dades y transforma los conocimientos adquiri-

dos por los participantes.

Internet,

computado-

ras, papel

bond y hojas

blancas.

Uso educati-

vo de Inter-

net, basado

en el apren-

dizaje coo-

perativo y en

procesos de

investiga-

ción para

aprender.

5 horas

Contenido: Wikis

Estrategias Recursos Evaluación Duración

Conocer la conceptualización e importancia del

Wikis. Realizar producción escrita de textos de

forma colectiva, es decir, uno o más autores

construyen: definiciones, conceptos, compila-

ciones o información referente a un tema.

Cumplida esta parte, pueden crear, editar, bo-

rrar o modificar el contenido de una página

web, de forma interactiva, fácil y rápida.

Internet,

computado-

ras, papel

bond y hojas

blancas.

Entrega de

escritos gru-

pales.

5 horas

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Contenido: Chat

Estrategias Recursos Evaluación Duración

Una vez que el participante conozca que es un

correo electrónico, sus características, impor-

tancia y avances en la comunicación en tiempo

real, se procede a profundizar la comunicación

(a través del Messenger o Yahoo, entre otros)

con los integrantes del programa, acción en la

cual cada uno comenta puntos de interés den-

tro del contexto escolar o personal.

Internet,

computado-

ras, papel

bond y hojas

blancas.

Envío y re-

cepción de

archivos, y

contesta-

ción en

tiempo real.

5 horas

Contenido: Blog

Estrategias Recursos Evaluación Duración

La creación de un blog requiere el conocimiento

de la herramienta seleccionada, para ello se da

una breve explicación teórica y cuáles son las

ventajas y desventajas de la misma. Luego, se

realizará un recorrido por algunas de los dife-

rentes proveedores de blog más conocidos y de

fácil acceso; de igual manera, se mostrarán al-

gunos ejemplos de lo que se puede lograr con

ellas, y por último, cada participante comenza-

rá a crear su propio blog educativo.

Internet,

computado-

ras, papel

bond y hojas

blancas.

Crear un

blog de for-

ma indivi-

dual, infi-

riendo te-

mas de inte-

rés.

5 horas

Contenido: Foro

Estrategias Recursos Evaluación

Iniciar el trabajo mediante la comprensión de

cuáles son los elementos técnicos, pedagógicos

y de comunicación que conforman un foro.

Desde el punto de vista técnico es importante

considerar la facilidad de uso, el tipo de ayuda e

instrucciones que permitirán la interacción del

estudiante con el mismo, de una manera intui-

tiva. Los elementos pedagógicos harán referen-

cia a cómo los contenidos, actividades y otros

elementos deben responder a las característi-

cas y necesidades de los estudiantes. Final-

mente, se verá cuáles son los elementos a con-

siderar para lograr trasmitir el mensaje, to-

mando en cuenta el trabajo en grupo; mante-

niendo conversaciones en torno a un tema en

común y específico o bien cualquier tema de ac-

tualidad.

Internet,

computado-

ras, papel

bond y hojas

blancas.

Participa-

ción grupal

5 horas

4.5. Competencias docentes tecnológicas

A continuación, en el cuadro anexo, se describen por dimen-

sión algunas competencias docentes tecnológicas que se espera

logren los docentes con el desarrollo de este programa:

Competencias docentes para el empleo de la informática educativa como recurso pedagógico

Jean Ferrer _______________________________________________________________

Dimensión Competencias

Técnica

Los docentes están en la

capacidad de conocer y di-

ferenciar conceptos relacio-

nados con el hardware y

software

Identifica conceptos y componentes básicos asociados a la in-

formática y computación, en ámbitos como hardware, software

y redes.

Maneja la información necesaria para la selección y adquisi-

ción de recursos tecnológicos como el computador, impresora,

cámara digital, cámara web, video beam, redes inalámbricas,

micrófono, entre otros.

Pedagógica

Diseña estrategias con el

uso de la informática en el

proceso de enseñanza –

aprendizaje, desarrollando

su uso crítico y reflexivo

Analiza y reflexiona respecto a la incorporación de la informáti-

ca educativa en el ambiente de aula, discriminando cómo y

cuándo incorporar la misma mediante la aplicación de investi-

gaciones actualizadas sobre temas de interés.

Se familiariza con la informática educativa en todos sus aspec-

tos: medios de comunicación, medios audiovisuales y diseño

de instrucción; con ello: diagnostica necesidades de aprendi-

zaje, crea experiencias de aprendizaje y ayuda a los alumnos a

aprender a aprender.

Conoce diferentes estrategias metodológicas para la inserción

de la informática educativa, basadas en proyectos pedagógicos

de aprendizajes.

Planifica estrategias pedagógicas para sus alumnos, utilizan-

do las distintas herramientas tecnológicas

Valora, evalúa y selecciona una variedad de software educativo

para la enseñanza de contenidos de las diversas áreas curricu-

lares.

Valora la importancia de la formación de los alumnos en TIC’s,

tanto para su futuro desempeño laboral y académico, como

para su promoción social.

Colabora e intercambia experiencias significativas con otros

docentes y aprovecha las herramientas de comunicación elec-

trónica, que le permitirán participar en redes de docentes loca-

les, nacionales e internacionales.

Utiliza las TIC’s como un medio para su formación y actualiza-

ción permanente.

Desarrollo Profesional

Se compromete con su for-

mación permanente por

medio de cursos virtuales o

presenciales.

Evalúa nuevas fuentes de información apropiadas a su queha-

cer docente para la adecuación de nuevas estrategias

Utiliza portales educativos de nivel nacional e internacional

para mantenerse actualizado con temas de interés personal y

laboral.

Conclusiones

Según los resultados obtenidos y el respectivo análisis de los

mismos, se presentan a continuación las conclusiones derivadas

de la investigación:

•Los educadores tienen el interés por utilizar el computador,

aunque mayormente lo emplean para realizar la planifica-

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

ción escolar, y en pocas ocasiones para leer o consultar infor-

mación en la preparación de clases o investigaciones.

•Los docentes desconocen la diversidad de herramientas con

las que pueden facilitar ambientes de aprendizajes en línea;

entre estas: blog, wesquets,wikis, Internet, correo electróni-

co, entre otros. En consecuencia, es importante para el edu-

cador tomar conciencia de la necesidad de cambio de actitud

instruccional, valiéndose del diseño de estrategias, búsque-

da de material de apoyo, mediante recursos tecnológicos, a

fin de ejercer una efectiva gestión en el aula de clases.

•Los docentes algunas veces poseen un mediano nivel de pre-

paración en herramientas tecnológicas para su uso pedagó-

gico. Además manifiestan poco compromiso con respecto a

valerse de la tecnología en su praxis diaria; en este caso po-

dría considerarse que desconocen las bondades de este re-

curso en cuanto a la adquisición de conocimientos de habili-

dades específicas para realizar un trabajo o resolver un pro-

blema. Todo indica que su nivel de competencia en esta área

puede estar muy por debajo de las experiencias que tienen

los educandos en la misma.

• Los docentes manifestaron que algunas veces modelan el rol

del docente tecnológico, es decir, utilizan el computador de

manera básica. A pesar de señalar que poseen estas compe-

tencias, no siempre las emplean en las actividades diarias de

clase, sino para su uso personal, desaprovechando el poco

potencial que señalan tener en el desarrollo de sus activida-

des académicas puesto que no saben aprovechar las compe-

tencias a desarrollar en una actividad académica. Tomando

en consideración su criterio, presentan debilidades para

comprender el funcionamiento del computador en su con-

junto (el sistema operativo, uso correcto del correo electróni-

co, navegadores, equipos audiovisuales, entre otros.); de allí

la necesidad de facilitarle apoyo y condiciones en el fortaleci-

miento de su preparación en informática educativa como

una manera de enriquecer su labor.

No se trata de que el docente sea especialista en la materia de

informática, ni repare computadoras en su totalidad, pero si es ne-

cesaria la constante formación profesional en todos sus niveles. El

iniciarse en el tema de la informática educativa, asegura una com-

petencia profesional más integral, es decir, pasaría a conformar

una función más de sus roles. Diseñar, planificar, desarrollar y

Competencias docentes para el empleo de la informática educativa como recurso pedagógico

Jean Ferrer _______________________________________________________________

evaluar mediante el empleo de herramientas tecnológicas repre-

senta nuevos retos de gran significación, lo cual fortalece sus atri-

butos profesionales y técnicos, en el marco de un método pedagó-

gico bajo el cual se insertan y se utilizan didácticamente.

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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 28 - 38

UJGH ·ISSN 1856-8807

Ética y valores en la gestión tecnológica:

visión futura de las universidades

Wendy Leal*

Yudrys Herrera**

Karina Villalobos***

Resumen

El presente artículo tiene como propósito brindar un enfoque general so-

bre la ética y valores en la gestión tecnológica. Se realiza una reflexión del

rol que pueden asumir las universidades, ante una época de crisis y cam-

bios constantes dentro de un mundo globalizado, para lograr una trans-

formación universitaria humanista, basada en el conocimiento ético. El

sustento teórico está fundamentado en los aportes de autores como Gué-

dez (2002), Cortina (2003), Martínez (2004) y Etkin (2007). La investiga-

ción es documental bajo un paradigma interpretativo. Se concluye que la

gestión tecnológica en las universidades debe replantear las funciones

tradicionales por aquellas que generen cambios en sus prácticas geren-

ciales, orientadas a la búsqueda de intereses comunes, a fin de atender

las necesidades sociales.

Palabras clave: Etica y valores, gestión tecnológica, universidades.

* Doctoranda en Ciencias para el Desarrollo Estratégico en la Universidad Bolivariana de Venezuela

(UBV). Magíster Scientiarum en Educación Abierta y a Distancia. Licenciada en Computación. Pro-

fesora a dedicación exclusiva con categoría Instructor de la UBV. Correo electrónico: wend-

yleal30@yahoo.com

** Doctoranda en Ciencias para el Desarrollo Estratégico en la Universidad Bolivariana de Venezuela

(UBV). Magíster en Informática Educativa. Ingeniero en Informática. Profesora a dedicación exclu-

siva con categoría Asistente de la UBV. Coordinadora Trayecto Inicial. Correo electrónico: yu-

drysherrera@yahoo.com

*** Doctoranda en Ciencias Gerenciales (UNEFA). Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial. Li-

cenciada e Ingeniero en Informática. Docente a dedicación exclusiva con categoría Asistente de la

UBV. Correo electrónico: ing_karina02@yahoo.es

Recibido: 10-07-09. Aceptado: 17-10-09

Ethics and Values in Technological Management:

A Vision of the Future for Universities

Abstract

The purpose of this article is to offer a general approach to ethics and val-

ues in technological management. It reflects on the role universities

could assume when confronting an epoch of constant crisis and changes

in a globalized world, to achieve a humanist university transformation

based on ethical knowledge. Theoretical support was found in the contri-

butions of authors such as Guédez (2002), Cortina (2003), Martínez

(2004) and Etkin (2007). The research is documentary using an interpre-

tive paradigm. Conclusions are that technological management in uni-

versities ought to re-express or replace traditional functions with those

that generate change in their managerial practices, oriented toward the

search for common interests in order to take care of social needs.

Key words: Ethics and values, technological management, universities.

Introducción

La época actual está caracterizada por la aparición de la tec-

nología, hecho que ha originado una serie de cambios que van

desde la denominada sociedad de la información a la sociedad del

conocimiento, de lo cual emergen nuevas exigencias en diversos

ámbitos, especialmente en el sector educativo.

Por consiguiente, en función de las transformaciones deriva-

das de la revolución tecnológica, las universidades están llama-

das a enfrentar retos inéditos, orientados a mejorar la manera de

producir, organizar, difundir y divulgar el conocimiento, de tal

forma que se incorporen a los intereses de la sociedad y de la pro-

pia comunidad universitaria.

El nuevo modelo de universidad implica una propuesta edu-

cativa que sugiera tratar a cada individuo como un ser único, de

libre pensamiento, trascendiendo el dualismo representado por:

cuerpo/alma, individuo/sociedad, naturaleza/cultura; se trata

de reconocer la complejidad del ser humano, quien desarrolla su

personalidad de forma permanente, adaptándose a los cambios y

transformaciones del entorno social, con competencias desde un

ángulo complejo.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

En tal propuesta universitaria se requiere modificar el diseño

curricular en su contenido para tratar el “eje social”, mediante el

reconocimiento de la condición humana vinculada con la solución

de problemas sociales, en los ámbitos local y nacional. Por otra

parte, es necesario formar a un docente con capacidad reflexiva y

competente en el conocimiento que imparte en el nuevo modelo ge-

rencial educativo, sin ataduras a los viejos esquemas tradicionales

y políticos que interrumpan la formación del novel profesional em-

prendedor y proactivo; además, debe cumplir eficaz y eficiente-

mente con una gestión en la cual estén presentes las bondades de

la tecnología, acción enmarcada en valores éticos y morales, a fin

de lograr una verdadera transformación humanista.

En este sentido, en la actualidad, las universidades públicas

venezolanas dentro de la gestión que desempeñan se encaminan

a su consolidación como promotoras de la cultura socio-educati-

va, catalizadoras del desarrollo endógeno, sustentable y de un

movimiento andragógico universitario de base socio-crítica, para

conquistar una mejor calidad de vida, mediante la formación de

ciudadanos y ciudadanas con espíritu de colaboración, de mane-

ra integral; cuyas actitudes, aptitudes, valores y conocimientos

les permitan ser, saber, sentir, hacer y convivir.

A pesar de lo anterior, en muchas oportunidades, las univer-

sidades públicas venezolanas actúan en el ámbito tecnológico,

sin pensar en la ventaja o desventaja que generan en el colectivo y

a su vez en la sociedad, realizando cambios en los procesos y fun-

ciones, bien sea, adquiriendo algo nuevo o actualizando lo exis-

tente, en beneficio de la comunidad universitaria; además de la

aplicación de los procesos sistémicos de planificación, ejecución y

evaluación en la docencia, investigación y extensión.

Las posibles causas que generan la situación antes expues-

ta, podrían identificarse en los siguientes términos: desconoci-

miento, ser multiplicador de una gestión tradicional, desmotiva-

ción, ausencia de un reglamento interno, entre otras. Igualmente,

por la falta de sensibilidad social, pertinencia y principios éticos

dentro del quehacer cotidiano.

A partir de las ideas anteriores, el presente artículo tiene

como finalidad mostrar un enfoque general sobre la ética y los va-

lores como principios orientadores en la gestión tecnológica. Se

reflexiona acerca del rol que pueden asumir las universidades pú-

blicas venezolanas, ante una época de crisis y variaciones cons-

tantes, dentro de un mundo globalizado e inhumano.

Ética y valores en la gestión tecnológica: visión futura de las universidades

Wendy Leal, Yudrys Herrera y Karina Villalobos _________________________________

Asimismo, se mostrarán consideraciones teóricas sobre la éti-

ca y los valores como elementos clave de la responsabilidad social en

las universidades públicas venezolanas, en el marco de un proyecto

integrador que debe responder a los intereses de la sociedad de la

cual forma parte e involucrar los valores éticos en la práctica.

1. Fundamentación teórica

1.1. Ética y valores como principios fundamentales

en la gestión tecnológica

Para Etkin (2007), la ética es el fundamento cuyos valores

esenciales, representados por la libertad y dignidad humana, de-

ben organizar la vida social; igualmente se basa en conceptos mo-

rales como el bien común, lo bueno, malo, equitativo y justo. A su

vez, comprende los principios rectores que orientan a las perso-

nas en cuanto a la concepción de la vida, el hombre, juicios, he-

chos y la moral.

Por su parte, Siliceo, Casares y González (2005) consideran

que los valores representan las normas ideales de comportamien-

to sobre las cuales descansa la cultura organizacional, para un

modelo de vida intelectual. Por tanto, la ética pasa a ser de prohi-

bición a de exigencia, aunque debe entenderse como la búsqueda

de un objetivo común, capaz de llevar a la perpetuidad de la orga-

nización y garantizar la supervivencia y solidez de la empresa. En

consecuencia, los valores dicen algo de lo que el grupo es y de lo

que quiere y debe ser (visión y misión).

En este sentido, Bustamante (2001) plantea la pertinencia

de resaltar la relación existente entre ética y tecnología. Al refle-

xionar sobre lo anterior, se tiene que la ética debe estar entonces

por sobre todas las cosas, guiando a la tecnología en su capacidad

de servir al desarrollo del hombre. Por ende, se reconoce a la tec-

nología como instrumento capaz de brindar los medios y el cono-

cimiento necesario para construir grandes sistemas informáti-

cos, pero es la ética la disciplina que juzgará si es legítimo o no el

aplicarlos o desarticularlos.

En consonancia con lo antes expresado, Franco, Perdomo y

Godoy (2009) destacan que es pertinente señalar que la ética y la

tecnología deben ir de la mano. Sin embargo, estos aspectos rela-

cionados con los valores no se vislumbran del todo claros. Cierta-

mente, la tecnología informática establece nuevas situaciones y

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

emergen nuevos problemas de naturaleza ética. Por cuanto es

preciso saber si esto contribuye al auténtico desarrollo humano y

ayuda a los individuos y pueblos a ser fieles a su destino trascen-

dente.

Según Cortina (2003), la ética puede verse como la racionali-

zación del comportamiento humano mediante principios o nor-

mas, basadas en valores universales orientados al desarrollo óp-

timo para el ser humano individual o grupal. A la vez que transfor-

ma y revitaliza las instituciones modernas, generando cambios

positivos en la sociedad.

Por tal motivo, se destaca la importancia de la ética para me-

jorar el comportamiento honesto del individuo, donde la moral es

lo contrario entre lo que es o no es un valor. Dicha conducta revela

la oposición o distancia entre un deber y un deber de conciencia;

es decir, lo moralista recoge el sentido profundo según el cual se

hace lo correcto, aunque se tenga que deber lo que se haga.

En este mismo orden de ideas, la evolución de los valores en

el paradigma de las relaciones sociales, es un evento esencial del

proceso de transformación y modernización, lo cual permite crear

una plataforma sólida y resistente para enfrentar el nuevo desafío

producto de la globalización, la economía mundial y las nuevas

tecnologías.

En razón de ello, se señala que la universidad no escapa a

esta realidad, la estrategia se basa en desarrollar profesionales

con valores, cuya actuación se identifique con la equidad, justi-

cia, ética, honestidad, humanitarismo, entre un gran número de

ellos de igual o mayor relevancia relacionada con la dignidad y el

respeto a los derechos humanos, sin desconocer otros valores

presentes en la sociedad.

Por otra parte, Bustamante, Pérez y Maldonado (2007) señalan

que la actividad de gestión debe estar identificada con la capacidad

de gerenciar de manera responsable y proactiva. La gerencia para el

cambio y la productividad inciden en la misión de la organización,

igualmente; se interpreta como una cadena continua de acciones

definidas en la función administrativa, que guarda relación con la

dinámica de los procesos de planear, ejecutar, estudiar y actuar.

De allí, que la actitud gerencial determina el éxito o el fracaso

por cuanto ésta se infiltra en toda la institución; de manera que

una gestión llevada a cabo por un individuo conocedor de sus

funciones e involucrado con su trabajo, cumple con una respon-

sabilidad social.

Ética y valores en la gestión tecnológica: visión futura de las universidades

Wendy Leal, Yudrys Herrera y Karina Villalobos _________________________________

Obviamente, el estilo de gestión define el comportamiento de

una institución, al dar origen a nuevas formas de mejoramiento

cultural, en la calidad de las opciones académicas y en los meca-

nismos de avance entre la sociedad y la academia; todo esto con el

propósito de ofrecer una respuesta adecuada a los nuevos secto-

res sociales que exigen mayor eficiencia, capacidad para el apren-

dizaje, el cambio y la innovación tecnológica para enfrentar así los

escenarios de la globalización.

Para Bustamante et al. (2007), en las instituciones universi-

tarias existen innumerables problemas, entre ellos, la calidad de

los resultados, lo cual hace necesario el desarrollo de una gestión

apoyada en la complementariedad de herramientas gerenciales,

para la coordinación de acciones medulares dirigidas a la obten-

ción de logros.

En este sentido, la Organización de las Naciones Unidas

para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, 1998), defi-

ne calidad como el parámetro que incluye la eficiencia, competiti-

vidad, rendimiento, innovación y avance científico y tecnológico.

Pero, dicha calidad debe medirse en términos de respuestas a las

necesidades de la sociedad en las que están incorporadas todas

las instituciones.

De igual modo, se requiere que las disciplinas científicas se

constituyan en el eje de las instituciones académicas para la inno-

vación. Implica desarrollar un proceso implícito y explícito de ges-

tión tecnológica en todos los niveles de la organización, donde ini-

cialmente lo importante sea la disposición al cambio y el ajuste a las

exigencias de los nuevos contextos, los cuales son explicativos de la

tendencia a la focalización de las propuestas de cooperación, en un

marco definitorio de complementariedad y trandisciplinariedad.

Por su parte, Martínez (2004) explica que el proceso de la

gestión tecnológica involucra cuatro etapas importantes, a saber:

la primera, trata del diagnóstico tecnológico en el cual la organi-

zación define sus capacidades y establece sus fortalezas y debili-

dades ante un escenario de oportunidades y amenazas. La segun-

da, se encuentra relacionada con la toma de decisiones estratégi-

cas relativas a innovación, adaptación y/o transferencia de tec-

nología y su aplicación en el ambiente analizado. Seguidamente,

una tercera etapa consiste en la aplicación propiamente dicha y la

comercialización del resultado; y finalmente, lo referido a la eva-

luación continua de esos resultados que genera una revisión

constante de la gestión.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Asimismo, Hill y Jones (1996) expresa lo importante de co-

nocer que dentro del contexto de la gestión tecnológica se incor-

pora el talento humano como eje fundamental de la institución,

creador, director, administrador y operador de ideas y conoci-

miento, que deben interiorizar, compartir y conjugar con las nor-

mas y valores de la propia organización con el fin de lograr sus ob-

jetivos, tanto económicos como sociales, en el corto, mediano y

largo plazo e incluirlos en su propio sistema de valores.

Haciendo el enlace de lo expuesto anteriormente, sobre la

ética y los valores en la gestión tecnológica, se destaca que ésta se

fundamenta en un proceso donde involucra las fases expuestas

por Martínez (2004), pero sin olvidarse del elemento humano y su

comportamiento ante los procesos que allí se ejecuten. En conse-

cuencia, esta estrategia tecnológica debe asumirse principalmen-

te enmarcada en unos valores éticos y morales, además de estar

establecidos dentro de la misión, visión, objetivos, entre otros, de

una determinada organización.

Ahora bien, para Rojas (1999), el papel de la gestión tecnológi-

ca dentro del ámbito universitario, debe conducir a un proceso de

verdadero cambio para responder a las exigencias de los nuevos

tiempos. A pesar de la vertiginosa existencia de ese componente tec-

nológico, del cual deben apropiarse las instituciones venezolanas,

los valores éticos inspiran la razón de ser de las universidades y pro-

porcionan un punto de dirección común para todos los miembros y

a su vez establecen directrices para su compromiso diario, las cua-

les están explícitas en la voluntad de sus fundadores, así como en la

formalización de la misión y la visión de las instituciones.

Desde esta perspectiva, en la gestión tecnológica, los princi-

pios éticos y valores morales deben prevalecer, permitiendo así

una mejor y más eficiente utilización de sus recursos y obtener la

mayor calidad en los procesos: educativo y administrativo.

Es importante señalar que en las universidades públicas los

individuos que cumplen roles gerenciales, específicamente en la

gestión tecnológica por ser una acción innovadora, no escapan a

una realidad vivida en décadas anteriores, donde los gerentes de-

dican más tiempo a atender las funciones netamente administra-

tivas, relacionadas con los procesos de planificación, dirección,

organización y control; sin preocuparse por los asuntos morales y

éticos, la responsabilidad y especialmente los valores que inciden

de forma directa al talento humano que pertenece a la comunidad

universitaria.

Ética y valores en la gestión tecnológica: visión futura de las universidades

Wendy Leal, Yudrys Herrera y Karina Villalobos _________________________________

De este modo, para evitar que se continúen presentando no-

tables fallas en las universidades venezolanas, se debe priorizar

sobre los modelos educativos con un proceso de gestión tecnológi-

ca apropiado, capaz de mejorar los aspectos académicos y de in-

vestigación, asumiendo la ética y los valores como fundamento

que satisfagan las necesidades de la población, mediante accio-

nes orientadas a administrar con responsabilidad, honestidad y

humildad la gestión tecnológica, con la finalidad de fortalecer la

industria nacional, aumentando y aprovechando sus capacida-

des y afianzando la soberanía.

1.2. Ética y valores: una responsabilidad social

en las universidades públicas venezolanas

En la actualidad, las instituciones públicas de educación

universitaria, en especial las venezolanas, tienen un compromiso

con la sociedad; en este sentido, deben ampliar sus procesos en la

dimensionalidad desde-con-para la comunidad universitaria. A

su vez, es necesario que exijan a quienes la integran valorar su

responsabilidad, como un propósito integrador, mediante el cual

respondan a los intereses de la sociedad.

En concordancia con lo anterior, para Guédez (2002) la ética

se relaciona con la capacidad de hacer al hombre más humano,

para lo cual en la toma de decisiones las universidades públicas

deben incorporar la ética y los valores, con el propósito de diferen-

ciar los beneficios propios de los de la sociedad, cumpliendo así

con una función social, a fin de dar respuestas a diversas necesi-

dades y demandas en su entorno socio-cultural.

Ahora bien, en el nuevo paradigma del cambio social, la ética

no sólo se ocupa del comportamiento moral del hombre, sino que

es un factor clave para alcanzar connotaciones plurales en el ám-

bito de aplicación. Asimismo, promueve las relaciones individua-

les en el contexto social, integra las comunidades y la humanidad

entera. Por lo tanto, la reflexión ética inspira y nutre la misión y

visión de las instituciones.

De allí que, el gran desafío de la universidad pública venezo-

lana es gestionar una educación de calidad con la finalidad de en-

frentar los cambios de la época. Por supuesto, esto implica: reali-

zar transformaciones sustanciales, renovar esfuerzos para mejo-

rar la gestión tecnológica y los niveles de información, ampliar la

reforma curricular y desplegar nuevos materiales de enseñanza,

mediante la aplicación de los medios tecnológicos de comunica-

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

ción e información con los que se cuenta y el empleo substancial

de los recursos financieros, humanos y técnicos de manera apro-

piada; es decir, se busca estimular una actuación profesional y

ética dentro de los valores morales.

Según Murga y Quicios (2006), la universidad como organi-

zación pública debe plantearse un proceso de reflexión crítico-ra-

cional sobre los valores y criterios mínimos en que se basarán sus

acciones para afrontar los nuevos retos. Según estas perspecti-

vas, los valores son cualidades que le permiten al individuo adap-

tarse a la realidad y se consideran adjetivos calificativos capaces

de reflejar su capacidad de valorar.

En este sentido, las universidades públicas en colectivo con

entes encargados para fomentar y gestionar las políticas de cien-

cia, tecnología e información, entre ellos el Consejo Nacional de

Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT), conocido

en la actualidad como Fondo Nacional de Ciencia, Tecnología e In-

novación (FONACIT), pueden crear métodos o modelos de desa-

rrollo, a partir de la existencia de un mundo globalizado, que re-

fleje la actuación de una nueva institución universitaria del siglo

XXI, sustentada en la gerencia, calidad e innovación.

Por su parte, Mora (2009), dentro del ámbito educativo, toma

en cuenta un elemento primordial como lo es la “ética”, en cuanto

a las funciones de docencia, investigación y extensión, al conside-

rar indispensable: la unificación de los modelos de desarrollo,

consolidación de la cultura, introducción de la investigación cien-

tífica-tecnológica en la sociedad y su entorno, atributos con los

cuales se logre: incrementar la capacidad de respuesta y capaci-

tar al talento humano, según los requerimientos exigidos en el

mercado laboral para “sembrar” en cada persona la iniciativa de

forjar la ética conformada por la generación del futuro.

Según lo antes mencionado, es importante señalar que en su

rol cotidiano las universidades públicas deben actuar con res-

ponsabilidad social ante los nuevos retos de una sociedad del co-

nocimiento en avances tecnológicos. Es decir, crear estrategias

innovadoras mediante las cuales toda la comunidad universitaria

pueda desarrollar una ética de convicción y hábitos, que le permi-

ta, aun siendo libre para decidir, tomar decisiones comprometi-

das con y para la sociedad.

Ética y valores en la gestión tecnológica: visión futura de las universidades

Wendy Leal, Yudrys Herrera y Karina Villalobos _________________________________

Reflexiones finales

En la actual sociedad venezolana existe un conjunto de nor-

mas, valores y principios relacionados con la justicia y presentes

en la conciencia social, no por un pacto sino por algo que está

adentro de cada uno, que se siente como un deber de la humani-

dad y se vincula con el sentido moral que une a todos los hom-

bres. Es así como, en el presente, se han aceptado determinados

valores y actitudes comunes, e incorporado plenamente en el pro-

yecto ético bolivariano. En este sentido, la ética trata de la vida

humana y busca esa fuerza creadora que haga sentir a los seres

vivos personas dignas, con todos los derechos solidarios.

En este mismo orden de ideas, cabe destacar, que los indivi-

duos que integran las universidades públicas venezolanas, en es-

pecial los que ejercen funciones gerenciales, deben promover un

lenguaje y un discurso coherente con sus acciones, que no se con-

formen con interpretar y hacer una lectura crítica de la realidad

sino en ser y formar protagonistas en el proceso de transforma-

ción social, en consolidación de una nueva hegemonía ética, que

permita incorporar un conjunto de valores los cuales representan

el sentir de una cultura y garantizan el nacimiento del trabajo di-

rigido al desarrollo y crecimiento de la sociedad.

Reflexionando sobre lo anterior, hoy en día es necesario el

nacimiento de una universidad en la que se incorporen cambios

organizativos y curriculares que faciliten su apertura a nuevos

caminos en el campo de la ciencia y la tecnología, pero con la reva-

lorización del ser humano y del conocimiento transformador de la

realidad.

Por tal razón, dentro del papel que pueden asumir las uni-

versidades públicas del futuro, se debe replantear la actuación de

la “gestión tecnológica” al servicio de la sociedad y no sólo en be-

neficio de la comunidad universitaria para que exista un mejor vi-

vir, convivir y compartir. Comprendiendo así, la tecnología como

un medio y no como un fin.

Finalmente, una universidad con una gestión tecnológica

donde predomine la articulación con la ciencia - tecnología e in-

vestigación junto con la participación de entes encargados para

tales actividades, a través de convenios u otros procesos que ga-

ranticen una actuación sembrados en valores éticos y principios

morales.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

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Ética y valores en la gestión tecnológica: visión futura de las universidades

Wendy Leal, Yudrys Herrera y Karina Villalobos _________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 39 - 57

UJGH ·ISSN 1856-8807

Responsabilidad social universitaria

en la formación de un líder ético

para el desarrollo sostenible

Juliana Ferrer *

Fedra Colmenares **

Esther Pulido ***

Resumen

El presente artículo analiza la responsabilidad social en la formación del

estudiante universitario, con la aplicación de la Ley del Servicio Comuni-

tario; se centra en postulados de autores como: Abraham (2008), Barylko

(2005), García (2004), entre otros. Se basa en una investigación descrip-

tiva, de campo, mediante la cual se procedió a la aplicación de un mues-

tro aleatorio estratificado, en las tres escuelas de la FACES-LUZ, reco-

giendo opiniones de la aplicación de la Ley, ensayadas en la participación

vivencial de un tamaño muestral de 87 estudiantes, que cumplieron con

tal exigencia. Los resultados muestran la formación de un liderazgo éti-

co, destacando valores esenciales, a pesar de la resistencia inicial a la ac-

tividad. Se concluye sobre la necesidad de fortalecer la formación integral

y creativa, a fin de cubrir competencias orientadas a la exhaustiva bús-

queda de solución a problemas vitales.

Palabras clave: Responsabilidad social universitaria, líder ético, servi-

cio comunitario.

* Post-Doctora en Ciencias de la Educación. Post-Doctora en Ciencias Gerenciales. Doctora en Cien-

cias Gerenciales. Magíster en Gerencia de Empresas. Economista. Investigador Activo Adscrito,

miembro del Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la

Universidad del Zulia. Investigadora Invitada permanente en Universidades Nacionales y Extran-

jeras. Profesor Emérito. Invitada en el área de Docencia de Postgrado en Universidades Nacionales

(públicas y privadas) y Extranjeras. Correo electrónico: julianaferrer55@yahoo.es

** Magíster en Gerencia de Empresas. Economista. Investigador adscrito al Instituto de Investigacio-

nes Económicas y Sociales de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del

Zulia. Email: fedracolmena@yahoo.com

*** Maestrante del Programa de Estudios de Postgrado en Gerencia de Empresas (LUZ). Licenciada en

Administración. Docente de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández. Venezuela. Correo elec-

trónico: esther.pulido@ujgh.edu.ve

Recibido: 12-02-10. Aceptado: 26-03-10

University Social Responsibility in Educating an

Ethical Leader for Sustainable Development

Abstract

This article analyzes social responsibility for educating the university

student in the light of applying the Law for Community Service. It centers

on postulates by authors such as Abraham (2008), Barylko (2005) and

García (2004), among others. The research is descriptive with a field de-

sign; stratified random sampling was applied to three departments in

FACES-LUZ, collecting opinions about applying the Law, examined in

the experiential participation of a sample of 87 students who completed

this requirement. Results show the formation of an ethical leadership,

emphasizing essential values, despite initial resistance to the activity.

Conclusions indicate the need to strengthen integral and creative educa-

tion in order to cover competences oriented toward the exhaustive search

for solutions to vital problems.

Keywords: University social responsibility, ethical leader, community

service.

Introducción

La Declaración Mundial sobre la Educación Superior para el

siglo XXI, instituida por la Organización de las Naciones Unidas

para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), en 1998 y

en sus posteriores reuniones sectoriales, manifiesta cómo las

universidades deben contribuir al desarrollo sustentable, así

como al mejoramiento del conjunto de la sociedad, para lo cual es

necesario que se conviertan en centros que anticipen, adviertan,

prevean problemas futuros y participen activamente en la identi-

ficación y solución de factores que afecten el bienestar de las co-

munidades. Se trata de una responsabilidad, no solo con los inte-

grantes de la comunidad universitaria, sino con toda la sociedad.

Así la universidad, como institución en contacto permanente

con su entorno, no escapa a las reivindicaciones que le plantea la

época actual. Se exige la presencia de un centro de enseñanza supe-

rior nuevo, renovado, creativo, capaz de aceptar y asumir el reto de

la transformación, liderado por cuadros profesionales y académicos

con compromiso nacional, consciente de las demandas socio-políti-

cas y económicas que hoy exigen los pueblos a nivel global.

Responsabilidad social universitaria en la formación de un líder ético para el desarrollo...

Juliana Ferrer, Fedra Colmenares y Esther Pulido _________________________________

En este sentido, se plantea la búsqueda de una universidad

al servicio de la investigación, con pertinencia social, en la cual el

espacio para la formación de un profesional sea parte de un desa-

rrollo humano, que incluya lo técnico, pero también lo social y hu-

mano (García, 2001).

En la actualidad, la universidad venezolana es entendida

como un sistema de valores enraizados en la institución, susten-

tado en su historia, misión transformadora, visión de saberes in-

finitos, estrategias para la supervivencia; que conjuntamente con

sus creencias, rituales, estilos de liderazgo tradicional y clima po-

lítico social, ha logrado vivir y sobrevivir en una realidad que a ve-

ces la desconoce. Una universidad que está muy consciente de su

necesidad de responder a las demandas sociales, pero no siempre

está preparada para enfrentarlas.

Tal realidad representa una reflexión cierta de cómo la uni-

versidad en su protagonismo con las exigencias sociales y guber-

namentales puede mostrar hoy evidencias en relación con el otor-

gamiento de soluciones trascendentes a los problemas de las co-

munidades donde se inserta, como parte de la responsabilidad so-

cial universitaria. De allí el énfasis sobre la aplicación de las políti-

cas de Estado, en las cuales las instituciones de educación supe-

rior son coprotagonistas en el desarrollo socio productivo del país.

De tales reflexiones, surge el presente artículo, el cual tiene

como objetivo analizar los cambios en la formación del estudiante

universitario, con la aplicación de la Ley del Servicio Comunitario

en Educación Superior. Se desarrolla teniendo en consideración

el escenario universitario en el ámbito nacional y latinoamerica-

no, la incorporación de la formación del líder ético en los planes de

estudios universitarios y la aplicación de la Ley de Servicio Comu-

nitario. Finalmente, se presentan los resultados del trabajo de

campo desarrollado en la investigación, a fin de exponer su res-

pectivo análisis y conclusiones.

1. Fundamentación teórica

1.1. Nuevos escenarios del espacio universitario

en el contexto de la realidad latinoamericana

La sociedad latinoamericana transita hoy frente a cambios

no previstos que demandan de un liderazgo ético con cohesión so-

cial. Las innovaciones y revisión de los valores en dicha sociedad

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

se convierten en el gran desafío para la educación superior, te-

niendo influencia determinante en los estilos de gestión, forma-

ción y creación de conocimiento y en su interacción con los secto-

res estratégicos que se conectan para el desarrollo productivo de

la región.

En la actualidad, las universidades cumplen un rol determi-

nante en ese desarrollo, al verse obligadas a responder a las de-

mandas sociales y colaborar con esa cohesión social. Éstas se en-

frentan a retos relevantes que la impulsan a transformar su es-

tructura académica-administrativa para que su capacidad pueda

adecuarse a las nuevas demandas del entorno, lo cual exige un

mejoramiento continuo, en la búsqueda de una efectividad social.

A la denominada “universidad del conocimiento”, se le atribuye la

responsabilidad de la formación del hombre del futuro, por lo cual

no puede limitarse a contemplar los cambios que se producen en

su entorno, sino contribuir a la promoción humana, cultural, cien-

tífica y tecnológica (Álvarez y Topete, 1997; Tunnermann, 2003).

Tal como se ha visto, la Universidad debe basarse en la acti-

tud prospectiva de la investigación frente al entorno, bajo el re-

querimiento permanente de formar cuadros humanos de acuerdo

con las exigencias vivenciales, a fin de desarrollar complementa-

riedad entre ésta y los sectores estratégicos.

De lo anteriormente expuesto, surge la condición de fortale-

cer la capacidad de adaptación a las necesidades cambiantes, en

términos del componente humano, para lo cual es primordial una

formación integral, flexible y adaptada a las transformaciones so-

ciales, tecnológicas y del conocimiento. Es decir, se plantea el im-

pulso de un sistema de profesiones en los planes de estudio, acor-

de con un desarrollo humano sostenible, propio de la construc-

ción de un proyecto de país, al generar nuevos conocimientos, re-

forzando valores ético-sociales que hagan posible la difusión del

progreso técnico en perspectiva (Muñoz, 1998).

En efecto, tal realidad surge como requisito imperante en la

región latinoamericana, particularmente venezolana, al interre-

lacionar el proceso de formación integral universitario y el contex-

to de la realidad nacional. Parece claro que existe una compren-

sión de tal exigencia, a pesar de los reveses tradicionales que es-

tán enquistados en la vida universitaria. Por supuesto, todo de-

penderá de la capacidad de incorporar creativamente conoci-

miento en la vida colectiva. En este sentido, tener en mayor o me-

nor medida esa comprensión es un problema de interpretación de

Responsabilidad social universitaria en la formación de un líder ético para el desarrollo...

Juliana Ferrer, Fedra Colmenares y Esther Pulido _________________________________

un entorno cambiante, marcado por la incertidumbre que tras-

ciende al mundo de las instituciones universitarias.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, se apunta

hacia el hecho de que la universidad atraviesa una crisis de iden-

tidad en su interior, evidenciada en un primer nivel de análisis en

la copia de los modelos europeos de estructura y funcionamiento,

lo cual lleva a las universidades latinoamericanas a oscilar en un

péndulo que va desde aglutinar en el departamento docente (mo-

delo alemán) a profesores que imparten las materias propias de

dicho departamento y de las investigaciones desarrolladas por los

mismos profesores, hasta separar (modelo francés) estas investi-

gaciones de la docencia propiamente dicha, al crear institutos o

centros de investigaciones, en algunos casos dentro de las estruc-

turas universitarias y fuera de ellas en otros (Borroto, 2006; Tun-

nermann, 2003).

Cabe agregar a lo anterior que actualmente se privilegia el te-

ner (dimensión que asociada a un hombre sustancialmente indi-

vidualista, constituye otro paradigma de la postmodernidad) por

encima del conocer, y aún del propio ser. En este universo de re-

presentación, es el parámetro de medición del ser humano, con-

virtiéndose en solo una pieza más del engranaje del sistema (Mo-

rin, 1999; Barylko, 2005).

Por ello, el universitario no puede vivir apartado de su medio

social, sino que debe ser un individuo integrado al mismo. A su

vez, el acercamiento a la realidad concreta de su medio, no se

debe dar en la unilateralidad de la carrera, sino mediante un con-

tacto multidisciplinario, a fin de tener una visión más amplia y

desde distintos ángulos de la realidad. Entonces, resulta necesa-

rio que además de las materias de formación profesional y cultu-

ral, se permita la realización de trabajos de campo, que lo con-

fronten con la realidad y sea capaz de incorporar una conciencia

crítica para la vida (Borroto, 2006).

Podría afirmarse entonces como una falta de visión de futuro

sobre la base del ser, del hacer y del conocer, como alternativa

universitaria significaría la autodestrucción de la universidad la-

tinoamericana. Por ello, la necesidad de generar la conciencia crí-

tica del líder del futuro, representado por el estudiante, potencial

vital para una visión real de la transformación universitaria.

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1.2. Liderazgo ético en las instituciones: acción

consensuada para la actitud ética universitaria

Las instituciones de educación superior, particularmente

las universidades, deben tener presente la contribución que de

manera permanente brindan al desarrollo humano, cuyo punto

de partida es la formación de nuevos líderes, que asuman como

norte la tolerancia, solidaridad y desarrollo de los principios del

respeto a los derechos humanos; frente a una realidad marcada

por la falta de identidad, la anomia y sobre todo anclada con la ra-

cionalidad instrumental (Morín, 1995, 1999; Barylko, 2005).

Es evidente entonces que a partir del reconocimiento de esa

condición humana se otorga una vital importancia al proceso

educativo, en el entendido de estar consciente de la necesidad por

desarrollar competencias genéricas, que vayan más allá del ámbi-

to del conocimiento y la racionalidad. Su formación debe rebasar

el campo cognitivo para entrar en un proceso de carácter ético. Es

decir, dada la complejidad de su práctica por la diversidad cultu-

ral y pluralidad de individuos y contextos, es recomendable la in-

ternalización de principios y valores éticos institucionales que los

apoyen para la generación de los líderes de futuro.

En ese mismo sentido, a fin de exponer la idea de las actua-

ciones éticas en instituciones educativas universitarias, es nece-

sario tomar como referente los espacios donde se desenvuelven;

dichas actuaciones siempre están enmarcadas en una actividad

humana con una finalidad social, de modo que las actitudes para

alcanzar su meta son de carácter moral y se modulan sobre el

trasfondo de una ética cívica, en la cual tanto los miembros de

cada organización como de una comunidad se convierten en in-

terlocutores válidos para la acción (Ferrer y otros, 2009).

Asimismo, se hace preciso recordar que dichas instituciones

se componen de personas, pero también en ellas existe un proce-

dimiento aceptado, más o menos explícito, mediante el cual se to-

man las decisiones con la participación no sólo de cada uno de los

miembros de la organización, sino de los grupos de interés o pro-

tagonistas en su conjunto.

Con referencia a lo anterior, puede plantarse que de esta ca-

pacidad, aportación y cumplimiento de las expectativas que la so-

ciedad ha depositado en cada liderazgo ético, se deriva la respon-

sabilidad y nace el balance social (Cortina et al., 1997), que cons-

tituye la expresión de esa responsabilidad ética, al ofrecer infor-

Responsabilidad social universitaria en la formación de un líder ético para el desarrollo...

Juliana Ferrer, Fedra Colmenares y Esther Pulido _________________________________

mación acerca del papel concreto que cada actor social cumple en

la comunidad donde se inserta.

Es así como nace un líder ético, representado por quien fija

objetivos alcanzables, sabe comunicarlos, genera un compromiso

con la misión, visión y vocación de servicio y eleva sus intereses

más allá de su propia individualidad, en beneficio del bien común

(Reig, 2004; Sen, 2002).Un dirigente que asuma y defienda valores

internalizados a su condición de ciudadano; siendo especialmente

cuidadoso en ser coherente entre lo que dice y hace (García, 2004).

En otras palabras, un líder ético es capaz de practicar un

modelaje congruente; apoyarse poco en reglas, sistemas, procedi-

mientos y controles; acostumbrándose a vivir con un notable gra-

do de riesgo visionario, trazado a partir de las necesidades de la

comunidad, en condiciones de incertidumbre. Sobre todo, una de

las características esenciales de los verdaderos líderes es la gene-

ración de credibilidad y confianza (Ferrer y Clemenza, 2003; Iz-

quierdo, 2003) que garantice la transparencia institucional.

En este orden de ideas, se propone un líder producto de la

credibilidad, capaz de desarrollar capacidades, conocimientos,

aptitudes hacia lo colectivo; que tenga una respuesta a una visión

compartida con el ciudadano y rompa con la visión individualista

e instrumental para sustituirla por una acción participativa, ba-

sada en la cooperación y la comunicación; aspectos claves para

enfrentar las condiciones de incertidumbre y complejidad que

marcan el entorno global.

1.3. Responsabilidad social de las universidades:

una realidad imperante en el espacio nacional

El complejo proceso de transformación política, social y econó-

mica que está experimentando Venezuela, exige una obligada refle-

xión sobre los elementos esenciales del rol de las universidades en

relación con su participación activa, reflejada en la responsabilidad

social, como parte de la configuración de esta nueva realidad.

El desafío de la responsabilidad social universitaria se cen-

tra en la obligada redefinición de su papel frente a la sociedad, lo

cual implica iniciativas de reforma intra y extra universitaria.

Este proceso debería asumir, como lo plantea Briceño (2003), un

enfoque interdisciplinario, de carácter aplicado, realizando inves-

tigaciones orientadas al estudio integrado de la dinámica huma-

na y al desarrollo económico-sociocultural, para tratar aspectos:

teóricos, metodológicos, técnicos de políticas y gestión en pobla-

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

ción; así como sus determinantes y consecuencias. Igualmente,

se apunta hacia una comprensión de las interrelaciones económi-

cas, sociales, culturales, políticas, ambientales, vinculadas a los

cambios en las variables demográficas, a fin de analizar las nue-

vas estrategias de ajuste estructural, así como la equidad que hoy

demanda la sociedad venezolana.

En este mismo orden de ideas, Conceiçao y Heitor (2003) re-

fieren cómo la universidad debe responder a las necesidades de la

sociedad, que incluyen la rápida e imprevisible transformación de

la estructura del mercado laboral, así como proveer a los estu-

diantes de las nuevas destrezas, sin limitarse a lo meramente téc-

nico, dando especial importancia a las destrezas asociadas al

aprendizaje y transformación de su realidad.

Así, la responsabilidad social universitaria, en el caso vene-

zolano, implica el establecimiento de interrelaciones adecuadas

con el resto del sistema educativo, el mundo del trabajo, las or-

ganizaciones y la infraestructura que promueve la mejora en la

calidad de vida futura, lo cual implica la sostenibilidad como un

elemento de primer orden en las relaciones con el Estado, que en

esencia responden a la vinculación con las funciones sociales de

la educación superior y la corresponsabilidad Estado-Universi-

dad, de garantizar una cooperación de mejora constante, a largo

plazo.

Todo lo anterior conduce a la búsqueda de cambios estruc-

turales, al considerar que la realidad actual impulsa a pasar de

una educación estática y dedicada en forma casi exclusiva a las

funciones de transmisión del conocimiento, a una educación di-

námica e integradora de sus funciones básicas a las necesidades

y expectativas de una sociedad cambiante (Delgado, 2004).

De ese afán de transformación surge la responsabilidad so-

cial de la educación universitaria, haciendo hincapié en su con-

cepción como una unidad corresponsable, respecto a la socie-

dad, donde ésta no sólo sea la suma de sus miembros, sino la

adición de las acciones de ellos mismos, las comunidades que le

rodea, el Estado, sus proveedores y la comunidad universitaria

en sí misma.

De este modo, la institución universitaria se convierte en so-

cialmente responsable, cuando genera una mayor calidad de sus

procesos y productos, apoya el respeto a la diversidad cultural,

promueve una nueva relación del hombre con la naturaleza y ma-

nifiesta mayor sensibilidad hacia los problemas de pobreza mate-

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Juliana Ferrer, Fedra Colmenares y Esther Pulido _________________________________

rial, intelectual y ética, generando la concepción de un líder ético;

ideas que se manifiestan en la operatividad de la Ley de Servicio

Comunitario para la Educación Superior.

1.4. Principios de acción participativa que albergan

la iniciativa del servicio comunitario para

el estudiante de educación superior venezolana

En el caso venezolano, teniendo a la corresponsabilidad

como principio rector de acción, surge la Ley Orgánica de Partici-

pación Ciudadana y Poder Popular, aprobada en primera discu-

sión el 22 de noviembre de 2001 y el 19 de julio de 2006, se aprue-

ba el informe, a los efectos de su segunda discusión.

La referida ley tiene por objeto promover el desarrollo de polí-

ticas, instrumentos legales, sociales, así como mecanismos y nor-

mas relativas que contribuyan a garantizar, organizar e impulsar

la participación ciudadana para el desarrollo del poder popular,

intervención expresada en forma directa, bien sea individual o co-

lectiva, mediante la formulación de políticas públicas para darle

consistencia social, material y cultural al hecho de la participa-

ción protagónica consagrada en la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela (Art. 1).

Según se ha citado, se entiende por participación ciudada-

na, protagónica, corresponsable, la disposición consciente de las

personas a involucrarse de manera colectiva o individual en la

formulación, proyección, ejecución, control social y evaluación

del estado democrático-social de derecho y justicia.

Así, todas las instituciones y organismos públicos están

obligados a difundir y promover las instancias y mecanismos le-

gales de participación, con miras a garantizar su correcta imple-

mentación. Igualmente, quedan obligados a valorar los aportes

del colectivo, presentar los problemas comunitarios, así como sus

posibles soluciones de forma sencilla, en ejercicio de la corres-

ponsabilidad; así como mantener correctamente informado al co-

lectivo de todos los asuntos inherentes a la participación (Art. 11).

Dentro de esta realidad, están comprometidas las universi-

dades del país, las cuales expresamente deben ser agentes acti-

vos en la formación y educación, orientados a crear programas

para la construcción de ciudadanía, participación ciudadana e

incorporación en los currículos de estudios de dichos elementos,

enmarcados en el servicio comunitario.

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En ese mismo sentido, la Ley de Servicio Comunitario para el

Estudiante de Educación Superior, aprobada en abril de 2006,

entra en vigencia a partir del 14 de septiembre del mismo año y

expresa la necesidad que existe de formar activamente al estu-

diante en su interacción con las comunidades.

Dadas las condiciones que anteceden, se entiende por servi-

cio comunitario, la actividad que deben desarrollar en las comuni-

dades, los estudiantes de educación superior que cursen estudios

de formación profesional, aplicando los conocimientos científicos,

técnicos, culturales, deportivos y humanísticos adquiridos duran-

te su formación académica, en beneficio de la comunidad, para co-

operar con su participación al cumplimiento de los fines del bie-

nestar social, de acuerdo con lo establecido en la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela y en esta ley (Art. 1).

Así, las instituciones de educación superior tendrán como

una de sus atribuciones garantizar que los proyectos aprobados

por las mismas, estén orientados a satisfacer las necesidades de

la comunidad y si la participación ciudadana se fortalece con la

actuación de las comunidades para exigir sus demandas apre-

miantes, podría afirmarse que ésta se convierte en soporte motor

para el logro de tales expectativas, permitiendo no sólo represen-

tar el soporte en proyectos estratégicos para la zona, sino garanti-

zar una capacitación reflexiva, participativa y dialéctica en los ro-

les que puede desempeñar dentro de las redes sociales, audito-

rias sociales, autogestión y cogestión, entre otras; lo cual implica

internalizar la acción participativa.

En definitiva, este es un proceso que conlleva a profundos

cambios sociales y como tal es factible que genere resistencias y al

vulnerar intereses instalados se desarrollen estrategias capaces de

impedir su concreción. Es fundamental dilucidar de dónde provie-

nen las principales trabas a su avance para poder diseñar políticas

adecuadas que permitan superarlas (Kliksberg 2003; 2005).

Para Ferrer, De Pelekais y Aguirre (2007), el objetivo princi-

pal de esta ley es que el estudiante que aspira a un título universi-

tario tenga la suficiente preparación académica y social, para no

desligarse de su comunidad, es decir, se genere sentido de perti-

nencia con su entorno, de forma tal que al ser profesionales tra-

bajen al servicio de las comunidades.

El servicio comunitario es cumplido preferiblemente me-

diante proyectos elaborados en atención a la satisfacción de nece-

sidades colectivas detectadas en una localidad; es diseñado para

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Juliana Ferrer, Fedra Colmenares y Esther Pulido _________________________________

afianzar los aprendizajes obtenidos en la fase inicial del eje social

del currículo. En la etapa de inducción, los estudiantes reciben

formación por medio de talleres, seminarios, foros, conferencias o

cualquier otra actividad extracurricular, acerca de su naturaleza

y filosofía y sobre el aprendizaje-servicio como estrategia de ense-

ñanza, así como de los reglamentos, métodos, procedimientos

que norman y orientan su función como agente directo del servi-

cio comunitario.

Son obligaciones éticas del prestador- agente-líder del servi-

cio social:

•Cursar y aprobar la actividad preparatoria sobre la realidad

social del país y de la comunidad, establecida en el eje social

de los planes de estudio de las respectivas carreras universi-

tarias.

• Llevar un diario de trabajo de campo.

• Asistir puntualmente a todas las actividades programadas

por el equipo responsable del proyecto.

• Actuar con respeto, honestidad y responsabilidad ante la co-

munidad y la universidad durante el desarrollo del servicio.

Así el prestador del servicio comunitario se convierte en un

líder ético para la transformación de la realidad-problema que

pretende enfrentar conjuntamente con el resto de los grupos de

interés involucrados.

En cuanto a la metodología del servicio comunitario, se debe

emplear para el levantamiento y ejecución de los proyectos que de-

ben emprender los estudiantes. Dicha metodología se basa en el

aprendizaje-servicio, empleado en la última década para promover

ciudadanía y comportamientos pro-sociales en la población estu-

diantil, respecto a las comunidades. Según Abraham (2008), en

Venezuela es una metodología relativamente nueva, sobre todo

para las instituciones de educación superior; enriquece la activi-

dad formativa y moviliza capital social a través de prácticas solida-

rias, a fin de producir simultáneamente dos resultados: la transfe-

rencia de conocimientos y la prestación de un servicio social.

Por otra parte, y de acuerdo con Zuleta (2007), cuando se

dan los encuentros y procesos de transferencia de conocimiento y

saberes entre estudiantes con los socios comunitarios, cada actor

se convierte en “educador - educando” (con un saber que llega a

ser estimado para los demás) a la vez en un “educando-educador”

(cuando existe una clara disposición de aprender de los otros).

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Si además de estos roles intercambiables, estudiantes, so-

cios comunitarios, representantes del gobierno local, sector pri-

vado participan de manera activa en las decisiones y acciones

que competen al proyecto emprendido, hay más probabilidades

de que los involucrados asuman su liderazgo. Así, los distintos

actores comienzan a comprender las herramientas y recursos

necesarios para poner en práctica los aprendizajes intercambia-

dos. Una vez que cada uno de los actores toma conciencia del va-

lor del otro, se activa un proceso simultáneo de integración so-

cial, ligado a la dimensión ética, a través del cual se consolidan

conductas del líder.

De acuerdo con los planteamientos de Abraham (2008), el

objetivo es ofrecer un servicio con una respuesta eficaz a una pro-

blemática real que logra conceptualizarse a partir de un diagnós-

tico comunitario participativo, instrumento que permite abordar

los problemas y necesidades con una visión sistémica Sólo de esta

manera el proyecto puede llegar a sensibilizar a todos los actores

y convertirse en una experiencia transformacional hacia la for-

mación de un líder ético.

2. Metodología

El presente artículo se basa en una investigación descripti-

va de campo de corte probabilístico, bajo un muestreo aleatorio;

se procedió en el plano metodológico con un análisis relativo de lo

antes mencionado en los planes de estudios correspondientes a

las Escuelas de Economía, Sociología, Administración y Conta-

duría de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Uni-

versidad del Zulia (FCES-LUZ).

Se consideró un tamaño poblacional equivalente a 639 estu-

diantes, a los cuales se aplicó un instrumento tipo escala que fue va-

lidado por expertos y arrojó una confiabilidad de Crombach de 97%.

Se estableció la determinación de opiniones de su aplica-

ción, ensayadas en un tamaño de muestra estratificada, bajo par-

ticipación vivencial de ochenta y siete (87) estudiantes, distribui-

dos por escuelas de la siguiente manera: Administración y Conta-

duría Pública: 73, Economía: 10 y Sociología: 4, quienes cumplie-

ron con la exigencia de los servicios comunitarios, como parte de

su responsabilidad frente al entorno donde se desenvuelven.

Responsabilidad social universitaria en la formación de un líder ético para el desarrollo...

Juliana Ferrer, Fedra Colmenares y Esther Pulido _________________________________

3. Análisis de los resultados

A continuación se muestran los resultados obtenidos a par-

tir del análisis de la prestación de los servicios comunitarios de

los estudiantes de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

(FCES), pertenecientes a las Escuelas de Administración y Conta-

duría, Economía y Sociología, quienes participaron en la activi-

dad durante el primer periodo del año 2010.

Según Arias (2006), la población muestreada es la población

finita objeto a la que se tiene acceso y de la cual se extrae una

muestra representativa. Para determinar la muestra se aplicó la

formula propuesta por Sierra (1999) para universos finitos meno-

res a 100.000 casos:

nNpq

EN pq

=´´´

-+ ´

2()

Donde:

n= tamaño muestral que se calcula

pyq=sonprobabilidades de éxito y fracaso que tienen un valor

50% = 50

N= tamaño de la población = 639

E2= al error seleccionado por el investigador = 10 (número de estu-

diantes inscritos en servicio comunitario durante el primer perio-

do del año 2010 de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

de LUZ)

Sustituyendo, se obtiene que:

n= 87; el resultado obtenido para la muestra de estudiantes corres-

pondiente a las Escuelas de Administración y Contaduría, Econo-

mía y Sociología. Asimismo, se aplica la fórmula para el cálculo de la

estratificación con asignación proporcional que divide la muestra

total en partes equitativos al tamaño de cada estrato:ni Ni

=donde,

Ni es el tamaño de estrato i en la población (Parra, 2006).

Sustituyendo los valores se obtiene la muestra de cada es-

trato, bajo afijación proporcional equivalente a:

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

n1538

639 87 73=´=

estudiantes (Administración y Contaduría

Pública) (84%)

n279

639 87 10=´=

estudiantes (Economía) (12%)

n322

639 87 2=´=

estudiantes (Sociología) (4%)

En la actividad de servicio comunitario, los proyectos son

generados con base en las necesidades sentidas de la comuni-

dad y respondiendo a una asignación de recursos y tiempo espe-

cífico. Tal situación genera una actitud participativa y solidaria

que se afianza a los fines del servicio comunitario, al responder

al cumplimiento de procesos como el reforzamiento del compro-

miso con la comunidad, el enriquecimiento de la actividad

aprendizaje-servicio, la contribución en la mejora de la calidad

de vida, el fomento de la conciencia colectiva y el fortalecimiento

el tejido social (Abraham, 2008).

En la Tabla 1, se muestran los fines del servicio comunitario

alcanzados por los estudiantes de FCES. Tal como se observa en la

Escuela de Administración y Contaduría, Economía y Sociología se

otorga importancia a las categorías mencionadas, destacando el

reforzamiento del compromiso (84%, 70% y 100%), la aplicación de

conocimientos (100%), el fomento de la conciencia colectiva (73%,

40% y 100%). Adicionalmente, se otorga una relevancia significati-

va al fortalecimiento del tejido social (60%, 60% y 100%).

En este sentido, se infiere un reforzamiento dentro de la for-

mación del estudiante en términos del aprender-hacer, apren-

der-ser y aprender-conocer, plataforma fundamental en la cons-

trucción de un líder ético. Tal respuesta está centrada en activi-

dades demandas por las comunidades en términos de proyectos

de aseo, tratamiento de aguas, vialidad, seguridad, cultura, am-

biente, entre otros. Resulta interesante destacar como la seguri-

dad, cultura y ambiente se encuentran particularmente desarro-

llados por las Escuelas de Sociología y Economía (80% y 100%,

respectivamente).

Responsabilidad social universitaria en la formación de un líder ético para el desarrollo...

Juliana Ferrer, Fedra Colmenares y Esther Pulido _________________________________

Tabla 1

Fines del servicio comunitario

Escuelas Reforzamiento

del compromiso

con la

comunidad

Aplicación de

conocimientos

Mejoras

de calidad

de vida

Fomento

de la

conciencia

colectiva

Fortaleci-

miento del

tejido social

FA FR (%) FA FR (%) FA FR (%) FA FR (%) FA FR (%)

Administración

y Contaduría

61 84 73 100 40 55 53 73 48 66

Economía 7 70 10 100 6 60 4 40 6 60

Sociología 2 100 2 100 1 50 2 100 2 100

Leyenda: resultados para categoría de respuestas: Muy Importante e Importante.

Fuente: Ferrer, Colmenares y Pulido (2010).

Resulta interesante destacar como a través de la actividad

formativa de los estudiantes se desarrollan prácticas planificadas

solidarias y conductas sobre la base de la cooperación que garan-

tizan la transparencia de resultados y la formación de valores,

plataforma del líder ético. En la Tabla 2, se destacan como valores

predominantes identificados por el estudiante: la tolerancia (68%

Administración y Contaduría); comunicación (93% Administra-

ción y Contaduría) y (100% Economía y Sociología), trabajo en

equipo (100% para las tres Escuelas) y cooperación (82% para Ad-

ministración y Contaduría y 50% Economía y Sociología).

Tabla 2

Valores identificados por el estudiante en el servicio comunitario

Escuelas Tolerancia Comunicación Respeto Trabajo

en equipo

Cooperación

FA FR (%) FA FR (%) FA FR (%) FA FR (%) FA FR (%)

Administración

y Contaduría

50 68 68 93 40 54 73 100 60 82

Economía 4 40 10 100 3 30 10 100 5 50

Sociología 0 0 2 100 0 0 2 100 1 50

Leyenda: resultados para categoría de respuestas: Muy Importante e Importante

Fuente: Ferrer, Colmenares y Pulido (2010).

Tales resultados denotan el desarrollo de un servicio solida-

rio en una comunidad específica y no solo la ejecución de una ac-

tividad netamente formal. Sin embargo, al analizar los resultados

sobre la importancia que el estudiante le concede a los servicios

comunitarios, un 59% del total ofrece una resistencia inicial y

continua viéndolo como un pre-requisito de grado, más que como

un compromiso con las comunidades donde se inserta en la bús-

queda de un desarrollo sostenible para el país.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

A modo de conclusión

La nueva visión sobre la función social de las instituciones

de educación superior, está impregnada por la incertidumbre y el

cambio permanente, convergiendo una multitud de elementos,

así como variadas y dinámicas interacciones de procesos no con-

trolables, ni mitigados, que han desencadenado una profunda

crisis social, económica y política, entre otras, que marca la nece-

sidad de estudiar la realidad formativa del estudiante de educa-

ción superior, en la necesidad de convertirlo en un líder ético ca-

paz de motorizar un cambio para la sostenibilidad del país.

Para activar un proceso de transformación frente a la res-

ponsabilidad social universitaria, se requiere de un liderazgo éti-

co que no viva a espaldas de la realidad actual y domine un con-

texto global, lo cual conduce a la institución a generar ambientes

de aprendizaje de la ciencia y la tecnología, facilitando así su

aporte al desarrollo sustentable y humano. Se necesitan indivi-

duos que lideren el proceso de cambio, tengan visión de futuro y

se comuniquen acertadamente; es decir, sean buenos comunica-

dores que fomenten la participación.

En este orden de ideas, el servicio comunitario viene a con-

vertirse en un importante medio de esfuerzos y creatividad, ya

que sus fines están orientados precisamente hacia el logro de

estadios de responsabilidad social universitaria que implican

el fomento en el estudiante de la solidaridad y el compromiso

con la comunidad.

Asimismo, es necesaria la vinculación entre las instituciones

de educación superior y la comunidad para contribuir al desarrollo

sostenible, mediante la demostración de procesos inferenciales del

líder-estudiante, en términos de aplicación del conocer, mediante

la aplicación de ideas con actitud crítica que ha internalizado, du-

rante la formación académica, artística, cultural y deportiva.

Pero sobre todo la formación de un líder ético, capaz, eficien-

te, solidario y comprometido para enfrentar una realidad cam-

biante, marcada por la incertidumbre y bajo el reto por el desarro-

llo sostenible, a favor de las futuras generaciones.

Responsabilidad social universitaria en la formación de un líder ético para el desarrollo...

Juliana Ferrer, Fedra Colmenares y Esther Pulido _________________________________

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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 58 - 72

UJGH ·ISSN 1856-8807

Endocalidad, una aproximación teórica

hacia los valores en el contexto

universitario

Jessica González*

José Barrios**

Resumen

El presente artículo tiene como objetivo analizar la endocalidad como una

aproximación teórica hacia los valores en el contexto universitario, toman-

do en cuenta los criterios de O´Donnell (2004), Cortina (2005), Stephen-

son, Burman y Cooper (2001), entre otros. Para alcanzar este propósito se

realiza un estudio descriptivo documental, orientado a investigar la im-

portancia de la dimensión emocional y espiritual del ser humano en el ám-

bito de la empresa, traducido en la endocalidad. Se pudo evidenciar que

las universidades son un ente transmisor de valores a través de la capaci-

tación del personal y sus docentes, para construir un modelo dirigido al

cumplimiento de su misión y visión, que permita promover la sensibilidad,

reflexión, convicción, compromiso y valores compartidos.

Palabras clave: Endocalidad, valores, universidad.

* Doctoranda del Programa Ciencias Gerenciales (URBE). Magíster en Gerencia de Recursos Huma-

nos (URBE). Licenciada en Relaciones Industriales (URBE). Coordinadora de Talento Humano Aca-

démico (UJGH). Docente de pregrado en el área de Recursos Humanos de la (UNEFA). Correo elec-

trónico: jessicagonzalezlemus@yahoo.es

** Doctorando del Programa Ciencias Gerenciales (URBE). Magíster en Gerencia de Proyectos Indus-

triales (URBE). Ingeniero de Petróleo (LUZ). Director General de Suministros Industriales de Vene-

zuela, C.A. Correo electrónico: barriosjv@hotmail.com.

Recibido: 17-09-09. Aceptado: 18-02-10

Endocality, a Theoretical Approach to Values

in the University Context

Abstract

The objective of this article is to analyze endocality as an approach to val-

ues in the university context, taking into account the criteria of O´Donnell

(2004), Cortina (2005), Stephenson, Burman and Cooper (2001), among

others. To achieve this purpose, a descriptive, documentary study was

performed, oriented toward investigating the importance of the emotional

and spiritual dimension of the human being in the business environment,

translated into “endocality.” Results showed that the university is an en-

tity that transmits values through the education of its personnel and pro-

fessors in order to build a model directed toward fulfilling its mission and

vision, which allows it to promote sensitivity, reflection, conviction, com-

mitment and shared values.

Keywords: Endocality, values, university.

Introducción

En el siglo XXI, dentro de un contexto económico y empresa-

rial, caracterizado por una sociedad globalizada, crecientes gra-

dos de competitividad, evolución de las nuevas tecnologías y na-

turaleza dinámica de los nuevos mercados, no parece existir nin-

guna duda acerca de que los valores en la empresa representan

un pilar fundamental para lograr el éxito sostenible en las organi-

zaciones.

En este sentido, las universidades cumplen un destacado rol

al considerar que requieren una nueva gestión de estrategias ge-

renciales para atender los desafíos o retos del entorno actual, en-

tre los cuales se encuentra la promoción de la endocalidad, enten-

dida como el desarrollo interno del recurso humano. Dadas las

condiciones que anteceden, se hace énfasis en las relaciones hu-

manas, basadas en un contexto influenciado por los valores que

conducen a asumir la responsabilidad de educar y potenciar indi-

viduos con calidad intrínseca y extrínseca, acción orientada al lo-

gro de la excelencia empresarial, siendo las personas el principal

activo estratégico de toda institución.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Sobre la base de lo antes planteado, es evidente que para al-

canzar la excelencia en las acciones emprendidas, es necesario el

fortalecimiento de los valores, como factores esenciales enfocados

en la clara concepción de la propia misión y visión de futuro indivi-

dual; no obstante, se debe tomar en cuenta que el individuo forma

parte de un todo, en el cual cada pensamiento, palabra, acto, influ-

ye en los demás y permite la consecución de metas colectivas.

Ante la situación planteada, se concibe como objetivo del

presente artículo: analizar la endocalidad como una aproxima-

ción teórica hacia los valores en el contexto universitario, con el

propósito de establecer pautas para crear un entorno laboral sa-

ludable, sobre la base de valores éticos y sociales sólidos que im-

pulsen el desarrollo institucional en períodos de prosperidad y

sirva de apoyo en los momentos de incertidumbre e inestabilidad.

A los efectos de cumplir con el propósito antes enunciado, se

presenta una compilación de los principales elementos teóricos

que respaldan la investigación, fundamentados en la concepción

de la endocalidad como una visión emocional y a su vez perspecti-

va holística orientada a impulsar un estilo de gestión basado en

valores y a desarrollar calidad intrínseca y extrínseca. De igual

manera, se presenta un esbozo sobre los valores humanos en el

contexto universitario y como estrategia para enfrentar situacio-

nes complejas en el ámbito laboral.

1. Fundamentación teórica

1.1. Endocalidad: una visión emocional para impulsar

un estilo de gestión basado en valores humanos

y éticos

Las empresas son un agente generador de riqueza, pero

paradójicamente, en determinadas circunstancias también pue-

de empobrecer la calidad de vida de las personas que la compo-

nen, es por ello, que en la actualidad el tema de la dimensión emo-

cional se introduce en el ámbito organizacional, precisamente por

la necesidad de rescatar los valores humanos, hecho en el cual la

endocalidad representa un pilar fundamental.

En este sentido, O’Donnell (2004) define la endocalidad

como la búsqueda de la calidad dentro de uno mismo; expresa

además que los individuos deben desarrollar su calidad interna

hacia fuera. Por ende, es la forma efectiva de responder adecua-

Endocalidad, una aproximación teórica hacia los valores en el contexto universitario

Jessica González y José Barrios ________________________________________________

damente ante cualquier situación, es la capacidad del individuo

para crear y preservar un estado de tranquilidad al actuar.

Al respecto, en el ámbito institucional se debe crear concien-

cia sobre la importancia del aspecto emocional, con el fin de for-

mar hombres holísticos, porque una organización está integrada

por personas, las cuales deben trabajar en equipo, establecer re-

laciones interpersonales, desarrollando así acuerdos en relación

a la convivencia. De lo anterior se puede evidenciar lo esencial de

incorporar a las universidades en este proceso de alcanzar la cali-

dad interior, vinculado con la internalización para fomentar los

valores o calidad interna, en función al desarrollo integral reque-

rido para la formación de esos profesionales que van a enfrentar-

se a un entorno de incertidumbres.

En consecuencia, la endocalidad es una condición inherente

al ser, cuyo propósito se constituye en un marco referencial, un pa-

radigma a través del cual se expresa la condición propia de cada

ser, en esencia, se pretende contribuir al desarrollo personal y pro-

fesional del empleado; al mismo tiempo, los gerentes deben fomen-

tarla para minimizar el impacto de los factores, problemas internos

como externos padecidos, día a día, por los colaboradores.

A propósito, fenómenos mundiales como la globalización, los

cambios tecnológicos, la crisis experimentada por los empleados,

hacen que los mismos posean una fuerza interior para soportar

todos los conflictos generados, tanto dentro como fuera de la ins-

titución a la cual pertenecen, a pesar de los inconvenientes fami-

liares, económicos, entre otros. De allí se desprende la importan-

cia de consolidar los valores éticos para continuar con el proyecto

de vida, pese a todas las dificultades y presiones cotidianas.

Al respecto, Thomas (2004) define los valores como aquellos

bienes no tangibles universales pertenecientes a la naturaleza de las

personas y en cierto sentido humanizan al mejorar la condición de

los individuos y perfeccionar la naturaleza humana; no obstante, es

necesario destacar en este aspecto que un valor como la libertad, ca-

pacita para ennoblecer la existencia, pero en ocasiones amenaza

con empobrecerla. Asimismo, representan todos aquellos aspectos

considerados positivos para la aplicación en el diario vivir y mejoran

al individuo en su sensibilidad; deben ser asimilados formando par-

te de su convicción con la finalidad de motivar sus decisiones.

Por su parte, Cortina (2005) expresa que los valores son nece-

sarios para hacer habitable el mundo. En esa medida, son conside-

rados imprescindibles para una sociedad plural y democrática. Di-

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

cha autora hace referencia a seis valores fundamentales: libertad,

igualdad, solidaridad, responsabilidad, respeto activo y disponi-

bilidad al diálogo; su aplicación dependerá de cada persona, pero

en algunos escenarios son exigibles, por lo cual se destaca la im-

portancia de ser promovidos dentro del contexto universitario.

Por otra parte, la misma autora señala que la educación en va-

lores es una necesidad para construir, consolidar y mantener una

sociedad pluralista/democrática, porque educar en ellos es positi-

vo; resalta que no se debe caer en complejos heredados de regíme-

nes anteriores capaces de conducir al fomento de conductas negati-

vas, orientadas a perjudicar el bienestar interior del individuo.

Al respecto, en la esfera de los valores se requiere un equilibrio,

al considerar que cada uno es tomado de manera individual, pero

nacen del seno familiar. Por ende, es necesario descubrir su raíz y

reconocer el lugar ideal para forjar actitudes positivas y su continui-

dad a lo largo de la vida del individuo en todas las etapas (formación

académica, desempeño personal y profesional), de modo tal que se

pueda mejorar la dimensión emocional, la cual posteriormente se

transmitirá de forma natural a la sociedad. De lo anterior se des-

prende la importancia de resaltar un elemento de vital importancia

como lo es la ética, considerada por Balmes (2000) como la ciencia

que tiene por objeto la naturaleza y el origen de la moralidad.

Asimismo, Fernández (2001) expone que la moral es la disci-

plina que indica la bondad o maldad de las acciones; a su vez es

un arte, parte de la verdad. Igualmente, para Heidegger, citado

por Cardona (2000), comprende la disposición del hombre en la

vida, su carácter, costumbre y moral. En esencia, es inherente al

hombre, comprende el conjunto de saberes, principios y valores,

cuya aplicación redunda en el hecho de una sana convivencia con

el resto de los individuos de la sociedad.

La anterior postura coincide con la concepción de Zavater

(1991), por cuanto para este autor la ética es la ciencia que inten-

ta el buen vivir en sociedad, a los fines de llevar una vida en acti-

tud positiva. En relación con lo anteriormente expuesto, se puede

reflejar que ésta debe estar presente en todos los aspectos, tanto

en lo funcional u operativo, como en lo estratégico. Es considera-

da factor clave en todos los directivos, así como en la fuerza labo-

ral conformada por la organización, con el propósito de generar

confianza, a través de una gestión basada en valores, los cuales

permitirán forjar una ventaja competitiva, así como el desarrollo

de la sensibilidad humana, responsabilidad y compromiso social.

Endocalidad, una aproximación teórica hacia los valores en el contexto universitario

Jessica González y José Barrios ________________________________________________

1.2. Endocalidad: una perspectiva holística para

desarrollar calidad intrínseca y extrínseca

Las organizaciones constituyen un mundo complejo, cam-

biante y dinámico, debido a las diferentes relaciones establecidas

en el ambiente donde se desarrollan. Los avances y transforma-

ciones de sus procesos conforman una secuencia de acciones, lo

cual implica dinamismo en el contexto social donde actúan. Au-

nado a ello, está presente una era de caos existencial, económico,

de grandes turbulencias en el macroambiente empresarial, de

globalización y competitividad.

Dentro de ese marco, O’Donnell (2004) refiere que la calidad

se origina, en la dimensión espiritual del ser humano; a su vez,

fluye como fuerza interior luminosa que lleva a la persona a la au-

torrealización, dando sentido a su existencia. A este respecto, la

organización debe considerar la calidad como pilar fundamental;

ésta se inicia en las organizaciones al incorporar en la filosofía la

cultura corporativa, visión, misión, promoviendo la calidad de

vida (felicidad-salud-bienestar), el desarrollo integral de las per-

sonas, mediante procesos de educación, capacitación, entrena-

miento y reentrenamiento continuos, incentivos, programas para

el bienestar o habilidades de comunicación.

En virtud de lo anterior, las instituciones de educación supe-

rior, específicamente las universidades, deben fomentar e insertar

en su misión, visión, código de ética, los valores humanos, de esa

manera beneficiarían de forma holística la calidad interna y exter-

na de todos sus empleados (administrativos-profesores-estudian-

tes). En síntesis, la endocalidad estimula a que las empresas to-

men conciencia que cuando se desarrolla a las personas integral-

mente, se trabaja en su expresión congruente, entonces los resul-

tados producidos serán una consecuencia natural de calidad.

Es por ello que para garantizar una endocalidad universita-

ria se debe rescatar los valores esenciales del ser, lo cual garanti-

za una calidad de vida en el trabajo y un ser humano transforma-

dor de la empresa. En este sentido, actualmente la endocalidad

está asociada a estilos de gerencia espirituales, haciendo énfasis

en el idealismo en el trabajo, asegurando así la exaltación del

hombre y la mejora continúa del espíritu organizacional.

Asimismo, para garantizar la calidad debe existir una inicia-

tiva personal para procurar tal crecimiento integral, tomando en

cuenta a las personas para desarrollarse desde todos los ámbitos,

permitiendo enfrentarse a las adversidades con mayor probabili-

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

dad de éxito; además de tener ventaja sobre quienes han descui-

dado su desarrollo holístico. Al respecto, Cortina (2005) conside-

ra cultivar acciones orientadas a educar en valores, porque de esa

manera se estará formando al ser humano desde todos los puntos

de vista. No obstante, las organizaciones universitarias, en su

condición de ser formadoras de los talentos humanos del futuro,

contando además con docentes, quienes están transmitiendo

conductas morales, se encuentran, al mismo tiempo, en la bús-

queda de lograr la excelencia para el camino más efectivo.

Dicho propósito, como lo es el rescate de lo espiritual, es al-

canzado mediante la búsqueda de la calidad interna de sus inte-

grantes, así como acercar ese mundo de valores a los directivos

universitarios e insertarlos como una necesaria fórmula que con-

duzca hacia los cambios de la misma, partiendo por su ubicación

como elemento clave en la responsabilidad social y en la toma de

decisiones. Lo anteriormente expuesto, evidencia que la endocali-

dad apuesta a que las metas y resultados organizacionales se ob-

tienen a través de las personas, de aperturar la participación, el re-

conocimiento y los valores compartidos, lo cual contribuye a forta-

lecer las buenas costumbres y virtudes del empleado con su em-

presa. También, se debe conocer, comprender, así como aplicar

todo lo que engloba la palabra endocalidad y espiritualidad, a fin de

formar personas con un sólido componente ético, en búsqueda de

la calidad interna, además de la excelencia en todos los ámbitos.

1.3. Aproximación teórica de los valores humanos

en el contexto universitario

Los valores personales y los inherentes a la institución cuen-

tan y pueden tener un peso enorme en la actitud, principalmente

en la satisfacción profesional de cada uno de los miembros de la

comunidad universitaria. Al enunciar una misión y visión claras,

se definen igualmente ciertos valores organizacionales, los cuales

se adaptan a los principios de calidad, entonces pasan a tener re-

levancia en la conducta. Ante estas consideraciones, se pueden

señalar los planteamientos de O’Donnell (2007), quien expresa

que las personas son los entes responsables de dar vida a todo

ambiente de trabajo, cuando se inicia un proyecto, lo que confiere

fuerza y dinamismo a partir de la voluntad de sus fundadores.

Posteriormente, y a medida que el negocio va creciendo, cada

nuevo colaborador aportará también su esfuerzo.

En este sentido, el autor antes mencionado agrega que

cuanto más relacionados se sientan los individuos en un grupo,

Endocalidad, una aproximación teórica hacia los valores en el contexto universitario

Jessica González y José Barrios ________________________________________________

más dispuestos estarán a ofrecer su energía a todo el conjunto,

por cuanto la integración de los individuos representa la afinidad

en el campo de los valores. Sin duda, es la naturaleza de éstos lo

que estimula la colaboración y garantiza la mayor disposición de

los empleados conforme a las necesidades del conjunto y no guia-

da por sus intereses individuales.

Además, O’Donnell (2007) agrega que las organizaciones a tra-

vés de sus directivos deben ser garantes de implementar los valores

humanos desde su base, cultivando así la cultura organizacional

que permita lograr la competitividad de forma exitosa, además de la

identidad del trabajador, a su vez, la participación e integración, la

innovación para adaptarse a una realidad socialmente cambiante,

así como construir y reconstruir el futuro de la organización. En

consecuencia, las universidades pueden adecuar su visión y misión

en razón de su contexto, asumir la responsabilidad que actualmen-

te presentan ante la sociedad con compromiso, como un elemento

ético, donde los valores son factor clave del éxito.

De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizan-

do, la universidad como rectora del saber y del conocimiento tiene

como fin divulgar valores morales, que no deben quedar solo enmar-

cados puramente en conceptos, sino que se lleven a la praxis trasla-

dándolos a la acción inmediata. En consecuencia, toda universidad

pública o privada tiene su filosofía para concebir la educación en los

valores y lograr con ello la formación integral de sus alumnos.

En estos tiempos, es imprescindible ahondar la esencia de la fi-

losofía de toda universidad con la intención de delinear lo que consi-

dera la cultura y humanismo, esto a partir de los valores, principios

e ideales inscritos en la misión y visión del legado de toda institu-

ción; esto implica que la educación basada en valores debe permitir

a los alumnos tener una actitud reflexiva y crítica, de juicio y de una

consciencia en su tarea, permitiéndole tener claro su futuro y dispo-

nerse a enfrentar los retos que demanda toda sociedad.

1.4. Los valores: una estrategia para enfrentar

situaciones complejas en el ámbito laboral

El mundo actual de las organizaciones está siendo dirigido

por un nuevo conjunto de expectativas. Por un lado, ciertas ten-

dencias son el resultado directo de la globalización económica-

cultural; por el otro, se vuelve ineludible un aprendizaje organiza-

tivo, de desarrollo del capital humano que esté a la altura de los

retos no sólo para el éxito de las empresas, sino también para el

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

desarrollo sostenible del planeta. A ese respecto, los gestores in-

tentan desarrollar competencia, al igual que las aptitudes para

enfrentarse a situaciones cada vez más complejas. Además de las

habilidades intelectuales, hay otra lista de habilidades mínimas,

derivadas de dicha función, esenciales para superar la propia

complejidad, así como la urgencia, muchas de las cuales no pro-

ceden de estudios formales.

Entre estas habilidades gerenciales e interpersonales desta-

can, la absorción de la cultura de la organización, la comunicación

oral-escrita, dar prioridad al cliente, la calidad, la gestión de la infor-

mación, de proyectos, el pensamiento crítico-creativo, la negocia-

ción, resolución de conflictos, toma de decisiones, el trabajo en equi-

po y una visión sistemática. Sin duda alguna, es importante consi-

derar los valores como una fortaleza para enfrentar situaciones

complejas, los problemas familiares, la incertidumbre en la organi-

zación, los conflictos laborales, la situación económica, entre otros,

son razones de peso para desarrollar éstos en la organización.

Bajo esta perspectiva, ante las instituciones universitarias

se presenta un gran desafío, planteado en los términos de proveer

educación de calidad, el deber ético y fomentar la conducta moral

en los individuos. A este último respecto, Hill (1991), citado por

Stephenson, Burman y Cooper (2001), refiere que los valores son

aquellas creencias a las que los individuos conceden especial

prioridad y por las cuales tienden a ordenar la vida. Por tanto, és-

tos son más que una creencia y sentimiento.

Evidentemente, entender este concepto dentro de las institu-

ciones universitarias, es un aspecto clave para poder señalar el

cumplimiento de sus funciones sociales, al poder ser construidas

sobre la base de premisas o supuestos diferentes como el significado

que debe tener para las autoridades universitarias, la relevancia de

desarrollar las habilidades humanas, así como las implicaciones

que tiene en la promoción de conductas morales sólidas en la cultu-

ra organizacional, enfrentando así, situaciones complejas y cambios

constantes que se presentan en el ámbito laboral, necesarios para

contribuir al florecimiento del país que se ha soñado.

1.5. La enseñanza de los valores en el contexto

universitario: un impulso para el crecimiento

económico sostenible

El gran desafío de las universidades es proveer educación de

calidad para enfrentar el desarrollo de un país que lo exige. Esto

Endocalidad, una aproximación teórica hacia los valores en el contexto universitario

Jessica González y José Barrios ________________________________________________

implica, por supuesto, iniciar la reforma curricular; desarrollar

nuevas estrategias de enseñanza; utilizar los medios tecnológicos

de información y comunicación de los cuales se dispone en la ac-

tualidad; emplear esencialmente los recursos financieros, huma-

nos, técnicos, de manera adecuada; practicar constantemente las

buenas virtudes, actitudes, comportamientos éticos en la educa-

ción, los cuales están relacionados por sus fines en proporcionar

un ambiente que favorezca el desarrollo y satisfacción de todos

sus integrantes para a través de ellos beneficiar a la sociedad en

general.

Los valores presentes en el contexto universitario proporcio-

nan los medios, así como los elementos más convenientes para la

construcción de ese ambiente, generando el cumplimiento de sus

fines. A este respecto, Stephenson, Burman y Cooper (2001) aco-

tan que la enseñanza de éstos se relaciona con otras áreas funda-

mentales del currículo, la apertura que caracteriza los debates

sobre los valores, en los que a menudo resulta difícil determinar

con exactitud cuál es la prueba definitiva de una posición. De allí,

la universidad refleja el compromiso con la realidad, también con

la justicia en el ejercicio del pensamiento, así como todo el siste-

ma filosófico se inicia con el problema de la verdad, la legitimación

del conocimiento para conocerla, la universidad abre las puertas

a la enseñanza de valores.

Por esta razón, para alcanzar la endocalidad en las universi-

dades, el conocimiento se sustenta en una estrategia de evolución

del capital intelectual, además del fortalecimiento de las capaci-

dades con el fin de crear, innovar, difundir, asimilar y usar tanto

el saber científico, como la formación de la calidad interna del in-

dividuo, con el objetivo de generar la confianza de su entorno, me-

diante esos valores que garantizarán, a su vez, el bienestar social,

así como la competitividad. Dentro de esa realidad, la instrucción

del personal, al igual que el desarrollo de sus destrezas, constitu-

ye la base fundamental para la competitividad. Por tanto, surge la

necesidad de orientar a las universidades ante las transformacio-

nes que depara el siglo XXI, caracterizados por la globalización,

competitividad, además de acelerados cambios tecnológicos.

En consecuencia, se infiere que las universidades tienen

una clara responsabilidad ante la evolución de la sociedad, cen-

trada en la calidad de la educación, la investigación para producir

saberes y promover los valores en el individuo. Estas tres fuerzas

dinámicas interactúan y se complementan en un proceso signifi-

cativo de aprendizaje entre docentes y estudiantes, orientado a

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

interpretar el contexto social, además de contribuir de forma po-

sitiva a las exigencias de cambio en el sistema educativo.

En relación a lo anterior, Monclús (1995) menciona que la

educación debe ser entendida como un medio para reproducir en

las nuevas generaciones un esquema de principios y valores, de-

terminados por una sociedad concreta, además, debe ser vista

como un proceso de transformación del individuo y su realidad.

Asimismo, Freire (1994) la define como uno de los caminos para

alcanzar la humanización en el proceso de la toma de conciencia

de la propia realidad, por medio del cual el individuo aprende a in-

terpretar y criticar su cotidianidad.

De lo anterior, se puede acotar que a través de la instrucción

se transmiten principios, pues el docente, en su rol de facilitador,

fomenta y debe dar el ejemplo de conductas éticas, propiciando un

ambiente de enseñanza para la convivencia, respeto, compromiso

con otros individuos, así como formar futuros profesionales holís-

ticos, en todos los ámbitos. En este sentido, se hace necesario pro-

mover los valores en las universidades, de igual manera en las or-

ganizaciones en torno a objetivos y metas colectivas claras, donde

se involucre la superación de las percepciones mutuas, prioriza-

ción de la educación superior, entre otros, dado que las institucio-

nes están orientadas a producir cambios en la cultura (valores, es-

tilos, motivaciones, iniciativas individuales, actuación).

No obstante, las diferencias culturales pudieran bloquear e

inhibir el éxito de estas iniciativas integradoras. Ante el conocimien-

to, las organizaciones de educación superior adquieren un papel

protagónico, al ser el centro de formación profesional, personal, de

producción de conocimiento y valores, convirtiéndose en instru-

mentos fundamentales en los que se apoya la sociedad e impulsan

un crecimiento económico sostenible. Con respecto a ello, resulta

oportuno destacar los planteamientos de la UNESCO (2000), cen-

trados en la educación para todos, entendida como un proceso per-

manente a lo largo de toda la vida, constituyéndose en el deber ético

más importante: mostrar, iluminar a los estudiantes, lo cual es obli-

gación ética de las organizaciones de educación superior.

Efectivamente, existen algunos medios que tienen como

meta la formación de esta conciencia ética, por la esencia del

quehacer universitario, la evidencia intelectual ha de ser el medio

más poderoso e indispensable de la práctica de la justicia institu-

cional, debido a que las organizaciones del nivel superior forman

Endocalidad, una aproximación teórica hacia los valores en el contexto universitario

Jessica González y José Barrios ________________________________________________

hábitos, actitudes justas, sobre todo si es una institución donde

reina la razón y se vive la justicia.

Por tanto, una institución de educación superior debe ser

convertida en un lugar en el cual los estudiantes puedan encontrar

los medios y oportunidades convenientes, con el propósito de lo-

grar su desarrollo personal en los planos intelectual, estético, espi-

ritual y moral; donde los profesores investiguen, generen y comu-

niquen conocimientos, muestren caminos deseables con sus pro-

pias vidas, comuniquen a sus alumnos el placer del saber, pero

también dispongan de posibilidades económicas, académicas y

culturales, con el fin de crecer y proyectar así su crecimiento.

En este orden de ideas, se hace necesario enfatizar que la

formación de los valores éticos y morales en los estudiantes uni-

versitarios es una necesidad irrevocable que cobra fuerza cuando

la universidad cumple con su cometido; activando la conciencia

del alumno atrae la construcción de su identidad en relación de

los valores asumidos a partir de sus creencias, imprimiéndole el

sello de disposición de servicio. Sin embargo, la identidad del

alumno universitario no es sólo pertenencia, es sentir orgullo de

sostener el compromiso, contribuyendo con creatividad a apre-

ciar lo que representa el conocimiento.

De lo anterior se deduce que para ello es indispensable contar

con directivos y gerentes, preparados que puedan organizar, deci-

dir, ordenar, innovar, gobernar; de igual manera deben poseer in-

terés por reflexionar y llevar adelante el destino de la institución de

acuerdo con sus fines y medios, en la prosecución de la justicia so-

cial, pero partiendo de la Universidad buena, justa, verdadera, es

decir, instruir en valores. Cabe resaltar, que las instituciones del

nivel superior deben educar en valores, enseñar la justicia, bon-

dad. Es este liderazgo con el cual se empieza un gobierno ético de

verdad y, sobre todo, de acciones académicas, las cuales enseñen

lo que es la vida dentro de una organización, y así, se proyecten ha-

cia una sociedad inmersa en la formación de criterios justos.

En el mismo orden de ideas, Mínguez (1994) señala que si no

se educa a partir de los valores, no hay posibilidad alguna de lle-

var a cabo un proceso instruccional, por cuanto no existe el hom-

bre biológico, desnudo de cultura, de conducta moral, desde lo

cual exige ser interpretado, puesto que acercarse a éste, conocer-

lo, entenderlo, significa interpretar el mundo de conceptos o con-

ductas a través de las cuales todo individuo se expresa, siente y

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

vive, por tanto, los valores son contenidos, explícitos o implícitos,

inevitables en su proceso de formación.

A tal efecto, educar en valores es enseñar moralmente, puesto

que éstos son los que guían al individuo a comportarse éticamente,

establecer una jerarquía entre las cosas, llegar a la convicción de

que algo importa vale o no, posee un valor o un contravalor, que no

queda circunscrito solamente al ámbito de la educación, siendo co-

partícipe de esta responsabilidad la familia, los medios de comuni-

cación, los líderes de opinión, las autoridades, entre otros.

En este mismo orden y dirección, Cardona (2000) indica que

la educación basada en valores se justifica por la necesidad que

tienen los individuos de comprometerse con determinados princi-

pios éticos que sirvan para evaluar las propias acciones y las de

los demás. Igualmente, están presentes en la vida cotidiana, se

manifiestan a través de conductas y también mediante opiniones

expresadas oralmente o por escrito, suelen dar lugar a normas

sociales. Por ende, la educación en valores de los estudiantes está

determinada no sólo en el conocimiento, sino también por los vín-

culos que establecen con sus docentes y, además, con los directi-

vos, tutores, personal administrativo y líderes estudiantiles en los

diversos espacios universitarios.

En el proceso de la formación integral de los estudiantes, el

aspecto de educación en valores es importante porque de ello de-

pende el buen desarrollo de los proyectos de vida de las personas,

además permite el fortalecimiento de la ética y la moral social; asi-

mismo, la práctica de buenos hábitos hace posible la presencia de

virtudes que hace mejores seres humanos y conlleva al éxito en

los estudios, trabajo y familia.

Por está razón, cada uno de los niveles de la educación debe

contener áreas/asignaturas específicas que traten temas relacio-

nados a la ética, valores; además de contar con docentes que

orienten sobre las normas o reglas básicas sobre moralidad y

sean capaces de predicar con el ejemplo, a fin de que los estudian-

tes adquieran valores fundamentales para la vida, a través del

proceso de enseñanza aprendizaje.

Conclusiones

La endocalidad está recobrando espacio en todos los ámbi-

tos por la necesidad latente de rescatar los valores humanos. De

igual manera, en el contexto universitario se debe crear concien-

Endocalidad, una aproximación teórica hacia los valores en el contexto universitario

Jessica González y José Barrios ________________________________________________

cia sobre la importancia del aspecto espiritual, para crear hom-

bres holísticos, porque una organización se encuentra integrada

por personas, las cuales deben trabajar en equipo, establecer re-

laciones interpersonales y crear acuerdos de convivencia. Al res-

pecto, muchos directivos confunden la endocalidad con lo religio-

so, cuando lo que se busca es poner en práctica los valores huma-

nos que se originan de lo espiritual y emocional.

Igualmente, se pretende que los directivos contribuyan al

desarrollo personal, profesional del empleado, al mismo tiempo,

fomentarlo, para minimizar el impacto de los conflictos internos o

externos que experimentan, día a día, los trabajadores. No obs-

tante, en el contexto universitario, se debe contribuir al sosteni-

miento, al igual que al desarrollo humano, lo que significa buscar,

lograr la calidad externa e interna del individuo. En este sentido,

la relación entre calidad de vida y desarrollo educativo, dejará de

ser una relación técnica de expertos para convertirse en el voca-

bulario común de los universitarios, quienes en el futuro contri-

buirán al desarrollo sostenible del país.

Por otra parte, muchas empresas no tienen la cultura de de-

sarrollar el lado humano de las personas, desconociendo los bene-

ficios generados al momento de trabajar la parte emocional y espi-

ritual de las mismas, considerando sólo capacitar las competen-

cias técnicas, dejando de lado lo realmente importante como la mo-

tivación, satisfacción, buen ambiente, calidad interna y externa,

entre otros. En este sentido, son pocas las empresas en las cuales

los gerentes promueven la actividad laboral en valores, haciéndo-

les ver a su equipo los efectos positivos de la endocalidad, con el

propósito de poder enfrentarse a los obstáculos de forma exitosa.

Además, es importante que los directivos de las organizacio-

nes universitarias inserten en su misión y visión los valores com-

partidos esenciales para desarrollar las habilidades humanas, no

sólo para crearlas, sino fomentarlas y aplicarlas en cada momento.

Dentro de ese marco, las autoridades universitarias, así como los

docentes deben dar el ejemplo en proyectar virtudes, valores posi-

tivos, mostrando su calidad interna, tanto a los alumnos como a

los empleados; son responsables igualmente de revisar constante-

mente los programas de estudios, así como internalizar en sus em-

pleados y docentes la importancia de cultivar y educar en valores.

En resumen, el ser humano es el motor principal que mueve

la empresa, todo cambio comienza por éste. Así pues, la esencia

del hombre, su alma e inteligencia espiritual es la que permite ex-

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

pandir su conciencia mas allá de si mismo, compartiendo con el

resto de las personas, con el fin de mejorar, interactuando y refle-

xionando, en una búsqueda constante de conocimientos, para

ser mejores personas, construir un mejor futuro con energía y vi-

talidad, el cual conlleva a la toma de decisiones e invertir en la ca-

lidad de vida.

Finalmente, las organizaciones universitarias deben cum-

plir una función de inspirar valores, así como de construir un mo-

delo interior, a fin de lograr una dirección hacia el cumplimiento

de su misión y visión. El desafío de las universidades del siglo XXI

es generar riqueza, amor y armonía para contribuir con la toma

de decisiones correctas, efectivas y con sensibilidad humana.

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Endocalidad, una aproximación teórica hacia los valores en el contexto universitario

Jessica González y José Barrios ________________________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 73 - 92

UJGH ·ISSN 1856-8807

Gestión del conocimiento en el proceso

de desarrollo gerencial de las

universidades

Armando Urdaneta*

Resumen

La forma cómo se administra el conocimiento en las universidades ha ge-

nerado cuestionamientos en virtud de las implicaciones que tienen en di-

versos aspectos de la vida social de los individuos. Para tal efecto, se rea-

lizó un análisis descriptivo, apoyado en los postulados de Davenport y

Prusak (2005), Obrien (2005), Villegas (2005), Seaton y Bresó (2007), en-

tre otros, que involucra dimensiones como estrategias, integración de la

información, procedimientos administrativos e ingeniería del conoci-

miento en cuatro instituciones de educación superior de la región zulia-

na: LUZ, UNERMB, URBE y URU, recopilando información por medio de

un cuestionario aplicado al personal directivo y ejecutivo, lo cual permi-

tió concluir que las universidades del sector privado están medianamen-

te encaminadas hacia la implementación de los programas de desarrollo

gerencial dentro de sus dependencias administrativas, mientras las del

sector público se encuentran en un nivel más bajo.

Palabras clave: Gestión del conocimiento, proceso de desarrollo geren-

cial, universidades.

* Doctor en Ciencias Gerenciales (2009). Magíster en Telemática (2005). Magíster en Gerencia Empre-

sarial (2001). Ingeniero en Computación (1998). Docente con categoría Agregado de la Universidad

Nacional Experimental Rafael María Baralt (UNERMB). Correo electrónico: ajum69@gmail.com

Recibido: 28-04-09. Aceptado: 08-01-10

Knowledge Management in the Managerial

Development Process at Universities

The way that knowledge is administered in universities has generated

questioning because of the implications it has for diverse aspects of the so-

cial life of individuals. Regarding this, a descriptive analysis was carried

out, supported on the postulates of Davenport and Prusak (2005), Obrien

(2005), Villegas (2005) and Seaton and Bresó (2007), among others, in-

volving dimensions such as strategies, the integration of information, ad-

ministrative procedures and knowledge engineering in four higher educa-

tion institutions in the Zulia region: LUZ, UNERMB, URBE and URU. In-

formation was compiled using a questionnaire applied to management

and executive personnel, which made it possible to conclude that univer-

sities of the private sector are moderately on the road toward implement-

ing managerial development programs within their administrative de-

pendencies, while those in the public sector are at a lower level.

Keywords: Knowledge management, managerial development process,

universities.

Introducción

En el contexto de los procesos de desarrollo gerencial de las

universidades venezolanas, se experimenta una de las etapas de

crecimiento económico, comercial, tecnológico-científico más exi-

gente del siglo XXI, cuyas causas son multifactoriales y comple-

jas; en primer lugar, por el crecimiento de la población, y quizás

en mayor grado de importancia, debido a la creciente demanda

mundial de bienes y servicios en función de las nuevas necesida-

des que ha generado una sociedad industrial en continuo progre-

so, que además pretende satisfacer y adaptarse al mercado com-

petitivo, no sólo a nivel regional o nacional, sino mundial.

Algunas de las universidades, tanto públicas como privadas,

de la región zuliana, así como otras organizaciones no educativas,

han asumido por separado los procesos de gestión de conocimien-

to y desarrollo gerencial, lo cual ha generado fenómenos como: im-

predecibilidad, intrasferencia de conocimiento entre los diferentes

niveles, no consecución de la gestión y por ende una gran compleji-

dad en relación con la toma de decisiones, aunado a la falta de ex-

perticias en la renovación de los cuadros gerenciales, entre otros.

De acuerdo con opiniones captadas, se puede evidenciar la

percepción negativa que manifiesta el estudiantado de algunas

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

instituciones sobre la calidad del servicio educativo a nivel uni-

versitario, tales como: condiciones pocos idóneas de las aulas de

clases, debilidad en cuanto a los recursos para la instrucción, la-

boratorios, instalaciones sanitarias e infraestructura en general,

entre otros aspectos. Se asevera que tal modelo de gerencia origi-

na como resultado una gestión deficiente.

Según lo planteado anteriormente, se requiere entonces en-

frentar la responsabilidad de una forma de vida completamente

nueva, que hará parecer a los sistemas tradicionales de produc-

ción, completamente obsoletos, y por tal razón, se están plan-

teando nuevos desafíos, los cuales sólo unos pocos serán capaces

de comprender en toda su extensión.

Las organizaciones del futuro estarán operando en un am-

biente que tendrá características verdaderamente diferentes; su

proceso administrativo, al igual que el contexto externo en el cual

éstas se desenvuelven, cambiarán notablemente como resultado

del impacto producido por el avance tecnológico de la investiga-

ción en el comportamiento humano, siendo éste último relevante,

pues cuando se potencia el capital social, se logran conseguir re-

sultados por encima de los proyectados por la organización.

En función de lo expuesto, surge la necesidad de implemen-

tar programas de desarrollo gerencial para las organizaciones ve-

nezolanas, en especial en: la Universidad del Zulia (LUZ), Univer-

sidad Nacional Experimental Rafael María Baralt (UNERMB),

Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) y Universidad Rafael

Urdaneta (URU), que les permita proveerse de una amplia base

gerencial, mediante un desempeño responsable, capaz de gene-

rar resultados tanto en el presente como en el futuro.

En tal sentido, se propone proporcionar a las instituciones de

la seguridad requerida, en función de que todos los cargos geren-

ciales, en los diferentes niveles organizacionales, sean desempeña-

dos por personas competentes en las distintas áreas que con su ca-

pacidad creativa orienten acciones conducentes al cumplimiento

de la misión y visión de la corporación para lograr su impulso.

Al mismo tiempo, es necesario crear un ambiente de trabajo

ideal para el desarrollo gerencial implícito en el contexto propio

del escenario organizacional. De igual manera, se deben adoptar

lineamientos de cambio y renovación de estrategias, enfocados a

maximizar las proyecciones a cada figura de autoridad, en cuanto

a los incrementos racionales en su remuneración, hecho que a su

vez permite su crecimiento sostenido, así como el aprovecha-

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

miento de su potencial y la consecución al objetivo fundamental

de toda empresa: la superación de los cuadros gerenciales. De

esta forma, se crea una base de conocimiento que contribuye en el

aprendizaje de la institución de sí misma y potencia su capacidad

innovadora en sus políticas administrativas.

A este respecto, el objetivo del presente artículo se centra en

analizar la gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo

gerencial de las universidades. Se presentan fundamentos teóri-

cos basados en los enfoques gerenciales, conocimiento organiza-

cional, capital intelectual, estrategias competitivas en la gerencia

del conocimiento, así como también sobre los sistemas de infor-

mación y programas de desarrollo en está área. De igual manera,

como aporte de la investigación, se exponen una serie de linea-

mientos, a fin de contribuir con el diseño de estrategias orienta-

das a una efectiva gestión del conocimiento en el proceso de desa-

rrollo gerencial en las universidades.

1. Fundamentación teórica

1.1. Enfoques gerenciales

Los Programas de Desarrollo Gerencial (PDG) y la Gestión del

Conocimiento (GC) son un conjunto de actividades e iniciativas es-

pecíficas, emprendidas por las organizaciones para aumentar su

activo de conocimiento institucional. Dentro de estos programas,

en el posterior ejercicio en sus labores cotidianas, se incluye la ad-

quisición y distribución de recursos, además, fusión y adaptación

de nuevas experiencias, con el fin de impulsar el establecimiento

de redes que faciliten el fortalecimiento y renovación de cuadros

gerenciales, tal como lo expresa Davenport y Prusak (2005).

El enfoque organizacional establece que el único recurso

realmente competitivo de la empresa es el conocimiento; conside-

ra que su primordial tarea debe ser la sistematización de los pro-

cesos mediante los cuales sus empleados los adquieren y los ge-

neran para responder a los retos presentes y anticiparse a los re-

tos futuros, en función de adaptarse para enfrentar oportunida-

des o amenazas que resulten de la interpretación de las fuerzas

que definen sus escenarios de actuación.

Por su parte, el enfoque económico o rentable de la gestión

del conocimiento establece que es un proceso mediante el cual las

instituciones producen riquezas, a partir de sus activos intelec-

tuales que generen ventajas competitivas, y a su vez, la habilidad

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

para crear mayor valor, por medio de experiencias medulares in-

ternas.

Al respecto, Seaton y Bresó (2007, p. 3) plantean que tanto el

enfoque económico como el organizacional son complementarios y

destacan su papel en el proceso de gerenciar el conocimiento. En-

tre uno y otro enfoque, el organizacional está orientado a facilitar el

dominio de ciertas disciplinasyasuvezposibilitar la adopción de

los objetivos y estrategias necesarios que estimulen la creatividad

en la gestión de las políticas de formación de recursos humanos, es

decir, como un proceso condicionado por la manera cómo se utili-

zan los conocimientos para relacionarse con el entorno.

Dentro de este marco, el económico se inclina a la parte de

los recursos disponibles y las necesidades, los productos y el va-

lor agregado. De este modo, y tomando en consideración los plan-

teamientos anteriores, se propone introducir una conceptualiza-

ción bajo un enfoque de complementariedad organizacional y eco-

nómica, entendiéndola como el proceso interno dirigido a crear

una cultura del compartir el conocimiento que se ha adquirido

fuera de ella o que se haya generado dentro de sí, con la finalidad

de ser utilizado por todos sus integrantes para impulsarla a ser

más competitiva, mediante la generación de procesos, productos

y/o servicios innovadores.

Adicionalmente, Lall (citado por Whetten y Cameron 2005)

plantea que las capacidades para generar conocimiento en una

institución se pueden agrupar en tres categorías amplias, estre-

chamente relacionadas:

–Inversión física: planta y equipos necesarios para que exista

la industria, pero lo más importante es la eficiencia con la

cual se utiliza el capital.

–Esfuerzos tecnológicos: el capital humano y el capital físico

son productivos si se combinan con el esfuerzo de las institu-

ciones de educación superior por asimilar y utilizar las tec-

nologías de última generación para producir nuevos conoci-

mientos.

–Capital humano: habilidades generadas por la educación,

capacitación formal, práctica, experiencia en las actividades

tecnológicas, habilidades, actitudes y capacidades hereda-

das. Razón por la cual conceptos como conocimiento y

aprendizaje, y capital intelectual están estrechamente rela-

cionados.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

1.2. Conocimiento organizacional

Nonaka y Takeuchi (2005) resaltan que la creación de cono-

cimiento organizacional es la clave para que las firmas innoven

continuamente en el manejo del conocimiento tácito y representa

la principal fortaleza de las empresas japonesas, las cuales han

logrado a su vez convertirlo en explícito.

El conocimiento proveniente del exterior es diseminado por

toda la organización, acumulado como parte de la base de la com-

pañía y utilizado por aquellos que se encargan de desarrollar tec-

nología y diseñar nuevos productos. Esta actividad dual interna y

externa es la que motiva la innovación constante, ésta a su vez ge-

nera ventajas competitivas (Ver Figura 1).

En este contexto de cambios internos y externos de las orga-

nizaciones, autores como Zorrilla (2005), plantean el surgimiento

de la gestión de tal recurso cognitivo como un proceso que ameri-

ta ser administrado continuamente, para satisfacer necesidades

presentes y futuras, además identificar y explotar otras, tanto

existentes como adquiridas que permitan el desarrollo de nuevas

oportunidades.

Es así como la construcción del conocimiento como proceso

requiere considerar la diversidad de ideas que son producto de

datos e información que el individuo recibe, y sobre la cual debe

actuar mediante un proceso de selección para lograr la adapta-

ción y supervivencia de la organización. Así se deberán analizar

permanentemente las nuevas tendencias del entorno, con el pro-

pósito de detectar las demandas de conocimiento relacionadas

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

Conocimiento

(clientes,

proveedores,

gobiernos,

competidores)

Ventajas

Competitivas

(productos-

servicios)

ENTORNO ORGANIZACIONAL DINÁMICO

Diseminación Innovación continua

(creación de

conocimiento dentro

de la organización)

ENTORNO ORGANIZACIONAL DINÁMICO

Figura 1

Relación conocimiento, innovación y competitividad.

Fuente: Polanyi (2006).

con la satisfacción de sus propias necesidades y con las de sus

clientes.

En este orden de ideas, se considera imperativo desarrollar

en el ámbito empresarial un nuevo tipo de capital: el intelectual,

requerido como insumo fundamental para su construcción a ni-

vel intra y extraorganizacional. En concordancia con lo plantea-

do, Bueno y Morcillo (2005) afirma que la acumulación de conoci-

mientos en las universidades permite crear valor o riqueza cogni-

tiva, la cual está compuesta por un conjunto de activos intangi-

bles o intelectuales, así como de recursos y capacidades basadas

en conocimiento, los cuales al entrar en acción, según determina-

da estrategia y en combinación con el capital físico intangible, son

capaces de producir bienes y servicios, además de generar venta-

jas competitivas o competencias esenciales en el campo de la do-

cencia, extensión e investigación.

1.3. Capital Intelectual

El capital intelectual es difícil de medir, tal como lo plantean

Koulopoulus y Frappaolo (2005), al referir que en el mismo se

pueden incluir recursos tan diferentes y vagamente definidos

como: el conocimiento y las destrezas de los empleados, las rela-

ciones con los clientes y la motivación de los trabajadores.

Davenport y Prusak (2005) explican que la creación de una

organización que aprende de sí misma es un proceso de cambio a

largo plazo, al intentar mejorar la capacidad de establecer o reem-

plazar continuamente normas operativas disfuncionales por

otras productivas y competitivas.

Para los citados autores, este proceso de aprendizaje es im-

portante en una era en la cual las nuevas tecnologías (de informa-

ción y comunicación, biotecnología, nuevos materiales, robótica)

proponen discontinuidades en el conocimiento, principalmente el

tácito. Así, plantea nuevos desafíos al aprendizaje, sobre todo si

se consideran en él las dos dimensiones propuestas por Nonaka y

Takeuchi (2005): la técnica (habilidades no formales y difíciles de

definir) y la cognoscitiva (modelos mentales, creencias y percep-

ciones arraigadas en las personas).

Para Edvinsson y Malone (2007), el capital intelectual de

una organización es la posesión de conocimientos, experiencias

aplicadas, tecnología organizacional, relaciones con clientes y

destrezas profesionales que proporcionan una ventaja competiti-

va en el mercado.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Al respecto, Gregori y Volpato (2005) señalan que el capital

intelectual es el grado en que los activos intangibles de una orga-

nización, es decir, el conocimiento y experiencia de su capital hu-

mano se pudieran convertir en rendimientos financieros.

1.4. Estrategias competitivas en la gerencia

del conocimiento

Según Obrien (2005) existen un conjunto de estrategias ge-

renciales que, mediante el empleo de las Tecnologías de Informa-

ción y Comunicación (TIC), buscan generar ventajas competitivas

para una empresa con la finalidad de mejorar y optimizar sus pro-

cesos de trabajo y con ello su tiempo de respuesta para cada uno

de los problemas, a fin de tomar decisiones que permitan resol-

verlos. Dichas estrategias se enuncian a continuación:

– Estrategias de costos: el uso tanto de las tecnologías de la in-

formación como de los sistemas de información permiten

convertirse en un productor de bajo costo, mediante la re-

ducción de costos en la prestación de los servicios a la comu-

nidad universitaria, la compra-venta de bienes y servicios a

proveedores para el funcionamiento adecuado de la institu-

ción, para lo cual es necesario un incremento en las inversio-

nes en materia de Tecnologías de Información y Comunica-

ción (TIC), con respecto a sus competidores para justificar el

precio de permanecer en la industria.

–Estrategias de diferenciación: consisten en desarrollar ma-

neras de utilizar las TIC para diferenciar los productos o ser-

vicios de las universidades con otras instituciones de educa-

ción superior, con respecto a la manera cómo la comunidad

universitaria percibe los productos o servicios como posee-

dores de atributos y beneficios únicos.

–Estrategias de innovación: se trata de introducir productos y

servicios únicos de TIC, con la finalidad de realizar cambios

radicales en los procesos de desarrollo gerenciales y manejo

del conocimiento en los mismos de manera tal que originen

transformaciones fundamentales en la forma en la cual se

gerencian las universidades.

Todas las estrategias antes descritas, se aplican en función

de analizar los procesos administrativos universitarios, para de-

terminar los cambios fundamentales producidos en las universi-

dades de la región zuliana, tanto públicas como privadas; a su

vez, la utilización de las tecnologías de información permite dife-

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

renciar los productos o servicios, con respecto a los de sus compe-

tidores, de manera tal que los estudiantes perciban dichos pro-

ductos o servicios poseedores de atributos y beneficios.

1.5. Sistemas de Información Gerencial

Según Obrien (2005), los Sistemas de Información Gerencial

(SIG) son el resultado de un diseño integrado de Sistemas de In-

formación (SI) que permiten a los gerentes proveerse de cierta

data escogida y orientada hacia la toma de decisiones por parte de

la alta gerencia destinada a planear, controlar y evaluar las activi-

dades de la organización. Dichos sistemas están diseñados bajo

un marco de referencia que enfatiza la planeación de utilidades,

desempeño y control en todos los niveles; esto incluye la integra-

ción de los subsistemas de información de negocios necesarios,

tanto financieros como no financieros.

Siguiendo los planteamientos del mencionado autor, estos

sistemas tienen como propósito la producción de reportes que au-

xiliarán a la gerencia, representando un subproducto de la infor-

mación procesada para ayudar a controlar las situaciones actua-

les. De esta forma, la integración de registro de procesamiento de

datos tiene diversos usos, lo que reduce los costos de obtención

de reportes gerenciales.

Adicionalmente, según Laudon y Laudon (2005), dichos sis-

temas son el resultado de una interacción colaborativa entre per-

sonas, tecnologías y procedimientos, colectivamente llamados

sistemas de información orientados a solucionar problemas em-

presariales. Los SIG o MIS (también denominados así por sus si-

glas en inglés: Management Information System) se diferencian de

los comunes en cuanto a la utilización de otros sistemas en las ac-

tividades operacionales de la organización. En el ámbito académi-

co, el término es comúnmente utilizado para referirse al conjunto

de métodos de gestión de la información vinculada a la automati-

zación o apoyo humano de la toma de decisiones.

Según Obrien (2005), las características esenciales de un

SIG incluyen:

a) La producción de una salida como significado para la alta

gerencia y toma de decisiones rutinarias.

b) Las transacciones de todos los departamentos se almace-

nan en una base datos a través de una red corporativa.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

c) Mantienen almacenados reportes históricos, particular-

mente los financieros para agregar mayor valor a cual-

quier decisión que se pueda tomar.

d) Mediante el proceso retroalimentación se informa al ge-

rente con respecto a la manera en que está funcionando el

negocio en conjunto.

e) Facilita la actualización de la información en la base de

datos conforme ocurren los eventos y puede ser interroga-

do desde distintas terminales.

f) Los procesos de selección de información son en tiempo

real, lo cual evita las repeticiones en los registros y coloca

los datos a disposición de todos los subsistemas que lo re-

quieran.

g) Permite procesar los datos en tiempo real de manera que

la salida pueda ser retroalimentada casi instantáneamen-

te para controlar las operaciones corrientes.

Estas características dependerán de las necesidades de da-

tos requeridos por parte de quienes toman decisiones dentro de

una organización; así como también de cuál es la utilización que

se le pretende dar y cómo es el proceso para establecer la comuni-

cación entre las diferentes personas que las toman.

1.6. Programas de Desarrollo Gerencial

De acuerdo con Villegas (2005), los Programas de Desarrollo

Gerencial (PDG) son una estrategia de las empresas para identifi-

car, entrenar y desarrollar aquellos individuos que reúnan las ca-

racterísticas deseables para el desempeño de puestos de direc-

ción. En su composición tales planes constan de una serie de eta-

pas programadas para obtener, retener, capacitar y adiestrar un

número de gerentes calificados que una empresa pueda necesitar

para asegurar un funcionamiento eficiente, tanto en el presente

como en el futuro, proveyendo además las estrategias para for-

mular la planificación de carrera.

Debido a ello, los PDG deben concebirse para mejorar los ni-

veles de desempeño de los gerentes en sus puestos actuales, dán-

doles a sí mismos la preparación adecuada para avanzar en su

desempeño futuro, y donde la estructura del programa es un plan

de acción mediante el cual se defina, en primer lugar, el proceso

de desarrollo, plan que consiste en el apoyo eficiente a los geren-

tes o supervisores en función de que los resultados del trabajo

presenten cambios, tanto positivos como mensurables, mediante

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

la adquisición, perfeccionamiento y generación de nuevos conoci-

mientos, habilidades y destrezas en un marco de crecimiento or-

ganizacional integral.

El desarrollo gerencial como proceso se fundamenta en cla-

ros principios de la administración, educación de adultos y desa-

rrollo humano, que han tenido amplia aceptación en diversas or-

ganizaciones. Desde un punto de vista pragmático tiene su ubica-

ción como función básica dentro del contexto humano-social de

la institución y utiliza una amplia gama de conocimientos, habili-

dades, destrezas y experiencias que forman parte del acervo cul-

tural de las personas que se desempeñan en tales funciones.

1.7. Fases del proceso de desarrollo gerencial

De acuerdo con los postulados de Villegas (2005), el proceso

de desarrollo gerencial está constituido por diez fases fundamen-

tales:

– Análisis de la organización: se realiza mediante una investi-

gación que penetra el ambiente organizacional con sus va-

riantes, de contexto interno y externo, modalidades en la

concepción de estructuras organizacionales, clarificación de

los centros de decisiones, entre otros aspectos que involu-

cran la vida de la empresa.

– Inventario del personal: consiste en la información pertinen-

te sobre el perfil profesional y ocupacional de los diferentes

individuos que conforman la estructura organizacional con

la finalidad de determinar su pertinencia, experiencia, edu-

cación, logros, rendimiento, entre otros.

–Detección de necesidades de entrenamiento y desarrollo: se bus-

ca establecer diferencia entre el cuadro de habilidades gerencia-

les del cual dispone la organización en el presente y aquello que

consideran necesario para su desempeño en el futuro.

–Diseño del Programa de Desarrollo Gerencial (PDG) para el

establecimiento de objetivos: debe realizarse tomando en

cuenta la características de la organización, luego se deben

dimensionar los rasgos del programa para establecer los me-

canismos de desarrollo individual o colectivo; también defi-

nir lo que puede aplicarse dentro y fuera de la institución;

adicionalmente, es necesario enfatizar que los PDG deben

iniciarse con el establecimiento de sus objetivos y finalmente

determinar los niveles de participación, tanto de los cuadros

gerenciales como de los supervisores.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

–Selección y reclutamiento de los participantes: consiste en la

asignación del personal existente en la organización y nuevo

personal para los diferentes programas de formación geren-

cial de acuerdo con su perfil profesional y de cargo.

–Evaluación del desempeño del personal gerencial: consiste

en aplicar evoluciones del desempeño gerencial a los cuadros

supervisores y ejecutivos de la organización y medir la expe-

riencia, educación, logros, rendimiento, entre otros.

–Auditoría del personal gerencial: el grupo seleccionado a par-

ticipar en un PDG, tiene que ser dimensionado en su número

y periódicamente auditado para poder evidenciar los resulta-

dos. La auditoria sirve en este caso para tales fines; además,

puede aplicarse a todo el personal gerencial y supervisorio

que forme parte del plan de carrera gerencial. Una de las apli-

caciones es el seguimiento realizado al programa, así como la

evaluación periódica de sus resultados.

– Cuadros de reemplazos: representan el mantenimiento de

un estudio actualizado de los cuadros de reemplazo para di-

versas posiciones gerenciales y supervisorias, este es uno de

los recursos mas importantes con los que cuenta la gerencia

con el fin de poder dimensionar su potencialidad y eficiencia

gerencial, especialmente cuando se tiene visión de futuro en

el proceso de conducción de la organización.

– Programa de desarrollo: son un conjunto de estrategias para

la capacitación, entrenamiento, transferencia, promociones

y cualesquiera otros métodos seleccionados para potenciar y

mejorar los conocimientos de cada uno de los cuadros geren-

ciales, ejecutivos y supervisorios.

–Evaluación del programa: consiste en la revisión constante

del programa de desarrollo para determinar la efectividad de

las estrategias planteadas y en caso de ser necesario redi-

mensionar dichas estrategias.

Estas fases antes descritas permitirán al presente estudio

establecer de manera más efectiva una metodología de aplicación

de los planes de desarrollo gerencial y su real aplicación en las

universidades de la Región Zuliana, para de esta forma determi-

nar cómo puede ayudar al proceso de generación de conocimiento

en los diferentes cuadros gerenciales, ejecutivos y supervisorios.

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

2. Metodología

El tipo de investigación fue descriptiva y evaluativa, al direc-

cionar el estudio para dar respuesta al objetivo de analizar la ges-

tión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las

universidades.

Se siguió un diseño de investigación del tipo no experimen-

tal, transeccional, según Hernández, Fernández y Baptista

(2006). No se construyó ninguna situación de estudio sino que se

observaron las condiciones ya existentes, sin manipular delibera-

damente las variables independientes porque sus manifestacio-

nes ya habían ocurrido o porque son inherentes, no manipula-

bles, tal como lo señala Sabino (2005).

Se realizó una descripción sobre la aplicación del proceso de

gerencia del conocimiento en los programas de desarrollo geren-

cial de las instituciones de educación superior: Universidad del

Zulia (LUZ), Universidad Nacional Experimental Rafael María Ba-

ralt (UNERMB), Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) y la

Universidad Rafael Urdaneta (URU), recopilando información so-

bre el periodo de vida de 2 años, en algunos aspectos de interés,

haciendo énfasis en la medición de las variables de investigación,

en el transcurso de la misma.

La muestra considerada fue igual a la población, es decir, co-

rrespondió a un censo poblacional o muestra intencional, y se diri-

gió al personal ejecutivo y directivo adscrito en cada uno de los de-

partamentos que conforman las instituciones de educación supe-

rior objeto de estudio, distribuido de la siguiente manera: LUZ: 13;

UNERMB: 13; URU: 9: y URBE: 12 . La técnica de recolección de da-

tos empleada fue la encuesta, a través de la construcción de un

cuestionario estructurado con respuestas dicotómicas, conformado

por 111 preguntas, en el cual se buscó medir las variables de inves-

tigación y analizar de qué forma afectaban la ejecución de los Pro-

gramas de Desarrollo Gerencial, en cuanto a: las estrategias geren-

ciales, integración de la información, procedimientos administrati-

vos, proceso de desarrollo gerencial e ingeniería del conocimiento.

3. Resultados

Se pudo evidenciar que en la URBE, el 72% de los encuesta-

dos, afirmó que el proceso de construir, organizar, investigar,

aplicar y explotar conocimientos se ha implementado de forma

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

eficiente, mediante la innovación de sus procesos de trabajo, la

elaboración de manuales de procedimientos, la utilización de la

Internet como herramienta para investigar nuevos conocimien-

tos, el adiestramiento y capacitación del personal, la participa-

ción de sus departamentos en procedimientos de transferencia de

tecnología, entre otros.

De igual forma, en la URU, el 48% de los encuestados confir-

mó que en sus departamentos se busca innovar los procesos de

trabajo, por lo cual sus funciones requieren de un aprendizaje

constante, poseen libros y documentos especializados para reali-

zar más eficientemente su actividades, auspician el desarrollo de

investigaciones a fin de evaluar la percepción que el entorno tiene

de ellos; además, el personal participa en el proceso de toma de

decisiones y se transfieren conocimientos a otras dependencias

con la finalidad de innovar sus procesos.

Asimismo, en LUZ, el 60% de los encuestados aseguró que asi-

milan nuevos aprendizajes continuamente dentro de sus procesos

de trabajo, reciben un entrenamiento acorde con sus funciones, po-

seen sistemas de información automatizados que les permite docu-

mentar la información en forma electrónica, manejan planes de fi-

nanciamiento para realización de cursos de especialización y post-

grado acordes con sus funciones, siempre reciben un adiestramien-

to previo antes de asumir nuevas funciones, participan en procedi-

mientos de transferencia de conocimientos y tecnología.

Del mismo modo, en la UNERMB, el 40% de los encuestados,

aseveró que el proceso de construir, organizar, investigar y explo-

tar conocimientos se ha realizado de forma eficiente, mediante la

realización de cursos de especialización de postgrado acordes con

sus funciones.

El auspicio de investigaciones para evaluar la percepción

que el entorno tiene de ellos, la utilización de la Internet como he-

rramienta para acceder nuevos conocimientos, la participación

del personal en el proceso de toma de decisiones, así como tam-

bién en procedimientos de transferencia de conocimientos y tec-

nología, son parte de los hallazgos encontrados.

4. Discusión de los resultados

Es importante resaltar que en las universidades, tanto del

sector público como del sector privado, la mayor parte de los ge-

rentes y ejecutivos encuestados no tienen conocimiento sobre la

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

aplicación de metodologías, planes y estrategias de evaluación

para implementar de forma eficiente los programas de desarrollo

gerencial, sobre todo en la instituciones de educación superior

públicas, donde la mayor parte de los entrevistados incluso no ha

participado en alguna oportunidad en Programas de Desarrollo

Gerencial. Por consiguiente, se debe aseverar que la dimensión

proceso de desarrollo gerencial en las universidades del sector

privado tiene un comportamiento medianamente positivo.

En lo referente la dimensión estrategias gerenciales, las insti-

tuciones URBE y URU están bien orientadas, en lo que se refiere a

la implementación total de estas estrategias (costos, diferenciación

e innovación) para facilitar el proceso de gestión del conocimiento

en sus organizaciones, específicamente en cada una de sus depen-

dencias. Por su parte, las universidades LUZ y UNERMB se en-

cuentran en un proceso de implementación parcial de estas estra-

tegias en cada una de las dependencias de su organización.

Aunado a ello, en cuanto al ciclo de actuación de estas estra-

tegias para construir, organizar, investigar, aplicar y explotar los

conocimientos, se sintetiza que URBE y LUZ se encuentran en un

proceso de alto avance en cuanto a los elementos antes citados,

mientras que URU y UNERMB se sitúan en un nivel intermedio, lo

cual las obliga a revisar el ámbito de actuación de la gerencia del

cocimiento en cuanto a las estrategias gerenciales que se están

aplicando.

En relación con las actividades de conocimiento y la infraes-

tructura de conocimientos, según los expresado por el personal

directivo y ejecutivo de las instituciones sujetas a estudios, URBE

y URU se encuentran mejor gerenciadas, con un nivel de avance

significativo, mientras LUZ y UNERMB están medianamente po-

sicionadas con la necesidad de ampliar su infraestructura de co-

nocimiento y multiplicar sus actividades, en ese mismo aspecto.

Situación que revela que en las universidades pertenecien-

tes al sector privado se maneja con mayor productividad la imple-

mentación total en cada una de las dependencias de su organiza-

ción, mientras en las universidades del sector público el proceso

para implementación de estas estrategias se encuentra a media-

no avance, lo cual no deja ser significativo.

URBE y LUZ en lo que se refiere al manejo de archivos ma-

nuales, base de datos automatizadas, sistemas de información

automatizados y aplicaciones WEB, son controlados con eficacia,

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

a diferencia de URU y UNERMB, las cuales se encuentran en un

nivel intermedio.

En lo que respecta a los procedimientos administrativos, se

ha evaluado si son completos, coherentes, estables, flexibles y

continuos, obteniendo como resultado que tanto las universida-

des del sector privado como las del público hacen un uso adecua-

do de ellos.

Otro elemento a evaluar dentro del manejo de este último as-

pecto es determinar si los procedimientos administrativos son o

no automatizados, dando como resultado que la URBE, LUZ y

URU se encuentran en un alto nivel de automatización de sus

procesos de trabajo, mientras que la UNERMB está por debajo de

la media.

Es necesario hacer referencia dentro del estudio de los pro-

cedimientos administrativos en el capital humano dentro del con-

texto del adiestramiento, capacitación y descripción de cargo, así

como identificar las necesidades para mejorar. Con respecto a

ello, se puede aseverar que URBE y LUZ presentan indicios más

profundos en cuanto al adiestramiento, capacitación y descrip-

ción de cargo de cada una de las dependencias que la conforman,

mientras URU y UNERMB se encuentran en un nivel intermedio,

aunque con avances significativos.

En lo que respecta a la fase de insumos, se enmarca dentro

de la detección de necesidades, clima organizacional y programas

de formación gerencial, donde se pudo evidenciar: URBE y URU

están en franco avance en cuanto a dar respuestas a las necesida-

des planteadas por el personal en cada una de sus dependencias,

con la finalidad de crear un clima organizacional ideal que mejore

las condiciones de trabajo, mediante programas de formación ge-

rencial que faciliten posteriormente la consecución de la gestión

administrativa.

Se evidenció que LUZ y UNERMB se encuentran mediana-

mente identificadas con la necesidad de mejorar la comunicación

con el personal en cada una de sus dependencias y dar respues-

tas a sus necesidades, crear un clima organizacional ideal que

mejore las condiciones de trabajo y desarrollar programas de for-

mación gerencial que faciliten consecutivamente el logro de la

gestión gerencial.

La mayor parte del personal requerido no tiene conocimiento

y mucho menos ha participado en análisis crítico de los PDG, ha-

ber diseñado o puesto en práctica estrategias de evaluación para

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

los ello o evaluado sus resultados mediante el registro, cuantifica-

ción, calificación y publicación de los mismos.

En los aspectos de proceso de adquisición y educción del co-

nocimiento se pudo constatar que en las universidades del sector

público como las del sector privado, la mayor parte de los encues-

tados no conoce las técnicas de ingeniería del conocimiento y so-

bre todo, su aplicación en el departamento en el cual laboran.

5. Lineamientos propuestos

En función de la serie de argumentos descritos anteriormen-

te, se diseñaron una serie de lineamientos estructurados en tres

fases: de insumos, función administrativa y tecnologías de infor-

mación y comunicación, a fin de brindar un aporte a la investiga-

ción en el sentido de proponer alternativas orientadas al estable-

cimiento de estructuras sólidas que permitan una efectiva ges-

tión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial en las

universidades. A continuación se señalan:

• Determinar las necesidades de entrenamiento de los cuadros

gerenciales.

• Formular políticas de entrenamiento.

• Establecer objetivos de entrenamiento.

• Desarrollar métodos de entrenamiento gerencial.

•Manejar técnicas de progresión planeadas para los PDG.

•Identificar aquellas áreas de especialización que se pueden

afectar positivamente con el proceso de cambio que generan

los programas de desarrollo gerencial.

•Preparar un plan de desarrollo de los recursos humanos den-

tro del concepto de los PDG.

•Diseñar, implementar y supervisar la infraestructura de co-

nocimiento, tales como: bibliotecas, bases de conocimientos,

redes informáticas de conocimiento, centros de investigación

y redes sociales e innovación.

•Promover la responsabilidad personal de los activos de cono-

cimiento para las inversiones e innovaciones relacionadas

con el conocimiento y su estado competitivo, renovación y

uso efectivo.

•Impulsar la gestión de activos intelectuales, tales como: pa-

tentes, tecnologías y prácticas operativas.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

•Crear conocimientos haciendo énfasis en el aprendizaje or-

ganizativo, la investigación básica y aplicada para el desarro-

llo y motivación de los empleados, a fin de innovar y capturar

lecciones aprendidas con el propósito de obtener nuevos y

mejores conocimientos, que conducirán a una mejora de la

competitividad.

•Transferir conocimientos para obtener, organizar, estructu-

rar, almacenar, desplegar y distribuir conocimientos.

•Utilizar aplicaciones de software libre para minimizar los

costos de licenciamiento que genera el software propietario o

licenciado en la construcción y manejo de bases de datos de

conocimiento, aplicaciones ofimáticas, sistemas operativos,

entre otros.

•Establecer un control estadístico de los datos e información

relevante en los procesos de extracción y educción del cono-

cimiento, mediante herramientas de software.

• Constituir equipos de colaboración electrónica multidiscipli-

narios en red a través sitios WEB.

• Adaptar el enfoque sistémico al funcionamiento de la organi-

zación, a modo de aprovechar los ciclos de acontecimientos

de la gestión, como oportunidades para la racionalización y

el crecimiento planeado.

Consideraciones finales

En la investigación realizada, se evidenció que las universi-

dades del sector público se encuentran en un proceso de imple-

mentación parcial de las estrategias gerenciales (costos, diferen-

ciación e innovación) para facilitar el proceso de gestión del cono-

cimiento en sus organizaciones, todo lo contrario a las universi-

dades del sector privado, las cuales están más avanzadas y orien-

tadas al respecto.

Por lo cual implementar cualquier plan bajo la metodología

de los PDG presenta ciertas dificultades debido a que el proceso

de capturar sus experiencias y documentar la información en for-

ma electrónica o escrita no puede emplearse si el 61% de los

miembros de estas instituciones no tienen conocimiento y son

partícipes de la aplicaciones de estas estrategias.

De igual forma, al describir los recursos tecnológicos a tra-

vés de la utilización eficiente de las Tecnologías de Información y

Gestión del conocimiento en el proceso de desarrollo gerencial de las universidades

Armando Urdaneta _________________________________________________________

Comunicación (TIC) en cuanto al manejo de las herramientas de

hardware y software empleadas para automatizar el acceso, pro-

cesamiento y almacenamiento de los datos de entrada que sirven

precisamente para crear las bases de conocimiento.

En función de esto, se puede concluir en lo que respecta al

proceso de integración de la información las universidades tanto

del sector privado como del sector público muestran avances sig-

nificativos en cuando al empleo de las tecnologías de información

y comunicación, al diseño, construcción de bases de datos, asi-

mismo, de sistemas de información automatizados.

En la composición de los PDG los planes constan de una se-

rie de etapas bien programadas para obtener, retener, capacitar y

adiestrar un número de gerentes calificados que una empresa

pueda necesitar para asegurar un funcionamiento eficiente, tan-

to en el presente como en el futuro, proveyendo, además las estra-

tegias para formular la planificación de carrera.

Los PDG se conciben como el basamento teórico mediante el

cual se realizará la propuesta de la gestión del conocimiento bajo

un enfoque sistémico, tomando en cuenta el manejo de los proce-

dimientos administrativos, el proceso de desarrollo gerencial y la

ingeniería del conocimiento, que permita adaptar dichos progra-

mas de desarrollo a la metodología respectiva, con el fin de formar

gerentes capaces de transferir sus experiencias y crear sus pro-

pias bases para compartir sus aprendizajes con las próximas ge-

neraciones de gerentes.

Con base a ello, en lo que respecta a determinar los procedi-

mientos administrativos gerenciales soportados por herramien-

tas de TIC en las universidades privadas y públicas, se puede con-

cluir que se muestran avances significativos en cuanto a su im-

plementación, nivel de automatización y capital humano, para el

buen desarrollo de labores concatenadas en los departamentos y

las diferentes operaciones enlazadas entre sí para que las anterio-

res sirvan de base a la siguiente, y así sucesivamente hasta llegar

al resultado deseado.

En lo referente a describir el proceso de desarrollo gerencial

en las instituciones objeto de estudio, se concluye que las univer-

sidades del sector privado se encuentran medianamente posicio-

nadas y encaminadas hacia la implementación de los Programas

de Desarrollo Gerencial dentro de cada una de las dependencias

de su organización, mientras las universidades del sector público

se ubican en un nivel más bajo, lo cual no dejar de ser significati-

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

vo, pero las obliga a revisar y redimensionar sus procesos de tra-

bajo en el establecimiento de los PDG dentro de su organización.

En consecuencia, la gestión del conocimiento debe plantearse

bajo un enfoque sistémico, mediante el empleo de las TIC, de ma-

nera que fluya la integración, actualización y acceso a los datos, se

extiendan en los procesos de renovación, organización y transfe-

rencia de los activos de conocimiento para potenciarlos, usarlos y

dar cuenta de su significativo valor. Esto facilitará la especializa-

ción de tareas, ubicar en ellas los gerentes idóneos de acuerdo con

su formación y especialización dentro de la evaluación constante

de los programas y procesos de desarrollo gerencial.

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Armando Urdaneta _________________________________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 93 - 106

UJGH ·ISSN 1856-8807

Liderazgo compartido, nuevo perfil

de gestión en empresas de servicio

Ronald Prieto*

Milagros Villasmil**

Damari Chirinos***

Resumen

El propósito de este artículo es analizar diferentes enfoques teóricos y

empíricos sobre la veracidad de los argumentos que describen el modelo

de liderazgo compartido llevado a cabo entre los miembros de las organi-

zaciones de servicios. Se utilizó la metodología de la investigación docu-

mental con énfasis en bibliografía especializada. Destacan las competen-

cias para poder alcanzar una mayor productividad, fundamentándose en

valores compartidos y con responsabilidad mutua. Los fundamentos teó-

ricos se basan particularmente en los planteamientos de Kotter (2005) y

Blanchard (2006). Se pudo concluir que el éxito de una empresa depende

del liderazgo compartido de los equipos que la conforman, haciendo que

la cultura sea un factor educativo y cohesionador por excelencia.

Palabras clave: Liderazgo compartido, perfil de gestión, empresas de

servicio.

* Posdoctor en Gerencia de las Organizaciones. Dr. en Ciencias Gerenciales. Magíster en Gerencia

Empresarial. Economista. Profesor Titular de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH).

Decano de Extensión y Desarrollo Estudiantil de la UJGH. Profesor Titular invitado de Postgrados y

Diplomados en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE), así como también en el Postgrado

de la Universidad del Zulia (LUZ), Núcleo Cabimas y en las Especialidades del Instituto Universita-

rio de Maracaibo. Facilitador invitado del Centro Internacional de Educación Continua. PPI, Nivel:

Candidato. Correo electrónico: ronaldprieto1@hotmail.com

** Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster en Gerencia Tributaria. Licenciada en Contaduría Pú-

blica. Profesora Titular de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH). Asesora de Trabajo

Especial de Grado en el Programa de la Maestría en Gerencia Tributaria de URBE. Profesora invita-

da en el área de investigación de LUZ. Consultora Gerencial. Correo electrónico: milagrosv_28@

hotmail.com, milagrosv28@gmail.com

*** Postdoctora en Gerencia de las Organizaciones. Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster en

Gerencia de Mercadeo. Economista. Profesora invitada del Doctorado en Ciencias Sociales, men-

ción Gerencia de LUZ y del Centro Internacional de Educación Continua, en convenio con la Cari-

bean International University de Curazao. Investigadora adscrita de la URBE. Correo electrónico:

damarichi1964@hotmail.com

Recibido: 08-07-09. Aceptado: 30-01-10

Shared Leadership, a New Management

Profile in Service Companies

Abstract

The purpose of this article is to analyze different theoretical and empirical

approaches regarding the truth of arguments that describe the shared

leadership model carried out among service organization members. The

research had a documentary methodology with an emphasis on special-

ized bibliography. It highlights the competences for being able to achieve

greater productivity based on shared values with mutual responsibility.

Theoretical foundations are based especially on the proposals of Kotter

(2005) and Blanchard (2006). Conclusions were that the success of a com-

pany depends on shared leadership among the teams that constitute it,

making culture an educational and cohesive factor par excellence.

Keywords: Shared leadership, management profile, service companies.

Introducción

Los cambios tecnológicos ocurridos en las dos últimas déca-

das (finales del siglo XX y principios del XXI), han tenido un efecto

significativo en los nuevos retos planteados en las organizacio-

nes. Dicho impacto se evidencia en la búsqueda de resultados de

carácter cuantitativo y cualitativo en el ámbito empresarial, con-

dición afianzada mediante la promoción de un apto funciona-

miento de los equipos directivos.

En la actualidad, se considera necesario el impulso de accio-

nes, orientadas a conocer y aplicar conceptos, procesos y técni-

cas, capaces de permitir el desarrollo de una gestión efectiva a los

miembros de toda organización, según las metas y objetivos pro-

puestos, en consonancia con la misión y visión de la empresa. En

consecuencia, su éxito o fracaso dependerán de factores tales

como: el componente tecnológico, las estrategias, alianzas globa-

les e innovación.

Cada una de estas áreas depende del talento humano que

representa su fuerza motriz. Por tal motivo, los expertos en arqui-

tectura de las organizaciones están convencidos de que la futura

ventaja económica y estratégica será para aquellas empresas ca-

paces de emplear, perfeccionar y mantener a un equipo transdis-

ciplinario, estructurado por los mejores y más lúcidos miembros

del personal inmerso en el mercado globalizado.

Liderazgo compartido, nuevo perfil de gestión en empresas de servicio

Ronald Prieto, Milagros Villasmil y Damari Chirinos______________________________

Es conveniente reflexionar sobre las características determi-

nantes de la era de la información y comunicación, en la que pre-

domina la complejidad y diversidad; no obstante, para quienes se

encuentran preparados, lejos de ser un obstáculo, puede ser una

plataforma de ascenso, por lo cual los líderes deben enfocarse en

evaluar, aprender, motivar y asumir prácticas óptimas, herra-

mientas efectivas y técnicas ajustadas a sus metas.

Por tanto, la visión del líder contribuye a dirigir el panorama

empresarial y permite establecer las bases de la cultura organiza-

cional, con el propósito de adecuar la compañía a su entorno; esto

se logra a partir de la confluencia de los objetivos individuales y

organizacionales.

Según lo expuesto, el nuevo liderazgo estará orientado a la

investigación del conocimiento, pues en la realidad actual urge

hacer cosas diferentes, que permitan acelerar los cambios y obte-

ner una mayor productividad. En el siglo XXI, se exige a los líderes

corporativos crear los fundamentos de la estrategia y un proceso

sólido para garantizar su permanencia.

Es importante resaltar que la disciplina del liderazgo debe

aplicarse con pasión, habilidad y compromiso en la labor decisiva

de: establecer, implementar, revisar y actualizar la estrategia. Así

se garantiza la posibilidad de sobrevivir y alcanzar los niveles de

éxito de la organización. Por ende, el liderazgo cumple un rol esen-

cial en el funcionamiento de las organizaciones y de los diferentes

grupos, equipos o unidades funcionales que las componen; su vi-

gencia como fuerza impulsora permanece inalterada, y por consi-

guiente, es necesario conocer cómo operan los líderes en términos

de su capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores.

Es por ello, que el liderazgo compartido en las organizacio-

nes de servicios, ha permitido su aceptación exitosa a los cambios

del entorno. Por su parte, los procesos de emplear, perfeccionar y

mantener, se convierten en mecanismos organizacionales medu-

lares; es así como las corporaciones que los implementen con éxi-

to, mediante un clima que aliente el desarrollo humano continuo,

atraerán y retendrán el mejor capital humano.

En este orden de ideas, cada institución posee una cultura

propia y reglas tácitas para prosperar, e incluso sobrevivir en los

nuevos escenarios organizacionales. Actualmente, se describe a

la empresa del futuro como aquella en la cual sus miembros son

capaces de aprender; de manera tal, que el éxito de la misma de-

pende del liderazgo compartido de los equipos que la conforman,

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

quienes deben transmitir entusiasmo y emprender relaciones con

honradez, respeto y lealtad, adaptándose a las habilidades y emo-

ciones de sus pares.

Por su parte, Kotter (2005) establece una gran diferencia en-

tre los líderes que enfatizan en los recursos emocionales y espiri-

tuales de una organización y los gerentes dispuestos a fortalecer

sus recursos físicos, tales como: las materias primas, tecnología y

capital. Aunque la gerencia es clave para la eficiencia de la empre-

sa, son pocas las corporaciones que aprovechan la energía emo-

cional y espiritual del liderazgo característico de todas las compa-

ñías de servicio.

En consecuencia, lo que se pretende lograr en el sector empre-

sarial de los servicios, es la adquisición de competencias del líder

para el desarrollo exitoso de todas las actividades, donde se ponga

en juego la relación comercial entre la empresa y la sociedad.

En este sentido, el presente artículo está estructurado en di-

versas secciones, que intentan dar respuesta al objetivo estable-

cido: describir el modelo de liderazgo compartido como un nuevo

enfoque de gestión en las empresas de servicio, así como también

conocer las competencias del líder que permitirán ejecutar accio-

nes efectivas en las instituciones y de esa forma fortalecer la cul-

tura organizacional.

1. Fundamentación teórica

1.1. El liderazgo compartido en las empresas de servicio

Se entiende el liderazgo compartido como la capacidad de re-

partir las responsabilidades entre los equipos de trabajo, lo cual

significa empoderar a individuos de todos los niveles y darles la

oportunidad de tomar decisiones en beneficio de la organización.

Asimismo, promueve un ambiente que responde con agilidad a las

exigencias del mundo global; además, origina mayor creatividad y

racionalidad, faculta a todos los miembros de la empresa a probar

sus ideas en lugar de esperar que les indiquen pautas y decisiones

mediante las diferentes jerarquías. Por tanto, el verdadero lideraz-

go compartido puede ocurrir en cualquier parte de la organización.

Para Blanchard (2006), el liderazgo compartido solo se logra

cuando mediante la habilidad de delegar correctamente se ema-

nan de los líderes valores, éxitos, sentimientos, en fin se le otorga

a todos los involucrados ese poder que los hace distintivos, es de-

Liderazgo compartido, nuevo perfil de gestión en empresas de servicio

Ronald Prieto, Milagros Villasmil y Damari Chirinos______________________________

cir, el poder de decisión. En este sentido, es de suma importancia

delegar y asignar tareas de manera correcta para conservar el li-

derazgo en una organización.

Cabe destacar que de acuerdo con los planteamientos de Mu-

nich (2005), el Empowerment, es una forma de liderazgo comparti-

do, al brindar empoderamiento y poder a los miembros del equipo

de trabajo a fin de decidir y actuar con responsabilidad y compro-

miso; además, constituye una herramienta gerencial fundamental

para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico

y autoritario, orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además

una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales,

fundamentándose principalmente en un proceso formativo de los

colaboradores, es decir, transmitir una nueva cultura inspirada en

valores, por medio de una conducta ética, que permita al individuo

realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo,

en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.

En consonancia con lo antes expuesto, como única forma de

lograr una fuerza laboral motivada y con alto sentido de compro-

miso con la organización, se plantea el desarrollo de acciones

orientadas a facultar a las personas a que utilicen sus conoci-

mientos, experiencias y motivación para lograr un balance sólido

en la gestión emprendida. En consecuencia, los líderes de las or-

ganizaciones del siglo XXI, saben que facultar a las personas ge-

nera resultados positivos que sencillamente no son posibles

cuando toda la autoridad se mueve hacia arriba, dentro de una je-

rarquía y los gerentes soportan toda la responsabilidad del éxito.

Actualmente, los líderes de las organizaciones inteligentes

deben utilizar tres claves esenciales para el facultamiento de su

equipo de trabajo: compartir información, crear autonomía por

encima de las fronteras y reemplazar la antigua jerarquía por in-

dividuos y equipos autodirigidos.

En este orden de ideas, Kotter (2005) plantea que las empre-

sas de servicio para poder mantenerse en un mercado, cada vez

más competitivo y globalizado, deben adaptarse a nuevas tenden-

cias gerenciales que le permitan no solo satisfacer las necesida-

des y deseos de los consumidores, sino superar el marco de sus

expectativas. De allí que, en la actualidad, las empresas de servi-

cio se guíen por una filosofía gerencial denominada: gerencia del

servicio. Ésta es concebida como un proceso integral, en el cual la

estrategia, el sistema, la gente y el cliente forman parte activa

para constituir la completa experiencia del servicio al cliente.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Por tal motivo, la clave para lograr un servicio extraordinario

está en un auténtico liderazgo compartido en todos los niveles de

la organización, fundamentado en la motivación y comunicación

en todas sus vertientes. De acuerdo con lo planteado, se puede in-

ferir que este tipo de liderazgo, aplicado en las empresas de servi-

cio, genera una mentalidad de asistencia dentro de la organiza-

ción, de allí que, escuchando la voz de los miembros de su equipo

de trabajo, permitirá conocer las expectativas de sus clientes, me-

jorar la reputación de la empresa en el mercado y crear las bases

para establecer un rumbo estratégico global, es decir, una estra-

tegia de servicio que sirva de guía para el camino a seguir por to-

dos en la corporación.

1.2. El liderazgo como base para la cultura

de la organización

Siempre se plantea la interrogante de por qué el liderazgo

compartido hace que la cultura de la empresa sea un factor educa-

tivo-cohesionador por excelencia, siendo considerado dicho factor

como el conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar, que se

aprenden y comparten para hacer a una organización particular-

mente distinta. Los empresarios están conscientes de la existencia

de una estrecha relación entre la estructura y la cultura, conceptos

que se retroalimentan.

Por ello, Hernández (2002) señala que los altos directivos de

una organización no pueden llevar a cabo la misión de la empresa

solos, requieren del apoyo, los conocimientos y la energía del grupo

de gente que los acompaña, ya que la cultura representa un gene-

rador invisible de cambio, capacitación y educación continua; a su

vez, es un conjunto de creencias y valores, asociados con el marco

estratégico en el proceso de formación de una visión compartida,

pieza fundamental para conseguir el propósito de la organización.

En este sentido, Azuaje (2005) plantea que la cultura en una

sociedad consiste en todo aquello que conoce o cree con el fin de

operar de una manera aceptable sobre sus miembros. No es un fe-

nómeno material, no radica en gente, conductas o emociones; es

más bien una alineación de todo eso y la forma de las cosas que la

gente tiene en su mente, su modo de percibirlas, relacionarlas e

interpretarlas.

El mismo autor afirma que la cultura organizacional es un

sistema de significados compartidos por los miembros de una em-

presa, que la distingue de otras. Si se examina con atención, este

Liderazgo compartido, nuevo perfil de gestión en empresas de servicio

Ronald Prieto, Milagros Villasmil y Damari Chirinos______________________________

sistema es un conjunto de características básicas que valora la

organización. De las investigaciones se desprende que hay siete

características básicas que, en conjunto, captan la esencia de la

cultura de una organización:

•Innovación y correr riesgo: grado en que se alienta a los

empleados para que sean innovadores y corran riesgo.

•Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados

muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los

detalles.

•Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se

centra en los resultados más que en las técnicas y procedi-

mientos para conseguirlos.

•Orientación a las personas: grado en que las decisiones de

la gerencia toma en cuenta el efecto de los resultados en los

integrantes de la organización.

•Orientación a los equipos: grado en que las actividades la-

borales se organizan en equipo más que en individualidades.

•Agresividad: grado en que las personas son osadas y compe-

titivas, antes que despreocupadas.

•Estabilidad: grado en que en las actividades de la organiza-

ción mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

En este orden de ideas, el liderazgo compartido necesita de

gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar cri-

terios afrontando decisiones. Sin un liderazgo claro, moderno,

que contagie, la empresa no va a poder adecuar su comporta-

miento organizacional a las necesidades del entorno actual. Por lo

que, este modo de entender la institución, rompe la fragmenta-

ción y lleva a que, gradual y naturalmente cambien los modelos

mentales, la cultura y la estructura, no como algo impuesto, sino

como aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera

de llegar a resultados sustentables en el tiempo y conseguir un

comportamiento adecuado a los tiempos actuales.

1.3. Herramientas esenciales para un liderazgo

compartido

Las organizaciones modernas son complejas y cambiantes.

La velocidad de la transformación se mide por el cambio social y

tecnológico. Para que ese cambio mantenga a la empresa y ésta no

se deteriore o desaparezca, una de las principales herramientas

la representa la modalidad de trabajo en equipo, cuya esencia es

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

gestionar de una manera distinta, mas adaptada a la realidad

cambiante de esta época social. Según Munich (2005), trabajar en

equipo posibilita una inserción más clara de la persona y la orga-

nización en la sociedad.

Es por ello, que el trabajo en equipo, con liderazgo comparti-

do, es entendido como la habilidad para conformar un grupo de

personas, trabajando de manera coordinada en la ejecución de

un proyecto. El equipo responde al resultado final y no cada uno

de sus miembros de forma independiente. Cada individuo está es-

pecializado en un área determinada que incide en la idea y es res-

ponsable de un cometido, a fin de lograr obtener resultados y

cumplir con las propuestas formuladas.

Según Blanchard (2006), en el trabajo en equipo, no basta el

desarrollo de las habilidades de líder, es necesario que formar un

equipo de trabajo comprometido y de alto rendimiento para lograr

los objetivos de la organización. En este sentido, se mencionan las

cualidades deseables de dicho conjunto de personas:

•Unión: establecer una cultura de excelencia requiere la exis-

tencia de un grupo directivo en el cual prevalezca la armonía y

unidad. Un equipo integrado permite trabajar con fluidez y efi-

ciencia. Aprender a trabajar mancomunadamente, tratar de

resolver con sinceridad y claramente los conflictos y deslindar

las diferencias personales de las del trabajo diario, son facto-

res indispensables para lograr un equipo de alto rendimiento.

•Consistencia: el equipo debe comprender que la moral y el

clima organizacional depende de que los directivos sean esta-

bles en sus decisiones y actitudes. Los cambios continuos,

las promesas no cumplidas y la inestabilidad son algunas de

las causas más frecuentes de la baja productividad. Lograr

un clima organizacional con personal satisfecho y motivado

requiere de un equipo directivo firme en sus decisiones.

•Participación: la excelencia en los resultados requiere de la

intervención de todos los miembros de la empresa. La admi-

nistración participativa implica la distribución del poder, la

responsabilidad y el compromiso entre los integrantes del

equipo de gestión.

•Justicia: dar a cada quien lo que merece es indispensable

para lograr la excelencia organizacional. Un equipo directivo

justo y honesto es el fundamento para la existencia de la cali-

dad y productividad deseada. No es posible exigir calidad y

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Liderazgo compartido, nuevo perfil de gestión en empresas de servicio

Ronald Prieto, Milagros Villasmil y Damari Chirinos______________________________

productividad a los empleados, si existe una inadecuada re-

muneración y un clima organizacional débil.

•Compromiso: lograr los objetivos de la organización requie-

re de un grupo de directivos que se involucre y comprometan

con la filosofía y los valores de la empresa, lo que implica la

entrega absoluta de todo el equipo.

•Disposición al riesgo: el equipo gerencial debe estar dis-

puesto a arriesgarse con valentía a todas las posibles desven-

tajas que existan durante la gestión misma, además de las

ocasionadas por los cambios del entorno. Es por ello que los

equipos directivos deben poseer la creatividad y visión nece-

saria para mejorar en todos los ámbitos, ante cualquier cir-

cunstancia y para convertir las amenazas en oportunidades.

•Valores: el conocimiento, la práctica de los valores de la em-

presa, seria convicción y lealtad hacia la organización, la ca-

lidad y la gente, son factores primordiales para generar el

compromiso en todo el personal, hecho del que depende el

éxito de cualquier compañía.

1.4. Herramientas para facilitar el liderazgo compartido

El liderazgo compartido facilita la integración del equipo. La

fase de realización es en la que se llega a la productividad, enten-

dida como tener mayores resultados con los mismos o menores

recursos. Para ello el equipo ya está compenetrado; los miembros

conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica

un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y

el talento de los integrantes para solventar los problemas, facilitar

los procesos y contribuir con la toma de decisiones del grupo.

Este liderazgo apoya las opiniones y motiva a los miembros a

mejorar la solución a la que se ha llegado, también ayuda a trazar

el plan de acción relativo a la solución del problema. Además, se

logra la completa integración de los miembros y resaltan las cuali-

dades de cada uno. Asimismo, los integrantes deberán crear un

mecanismo para la toma de decisiones colectivas y trazar planes

de trabajo para las acciones acordadas. Finalmente, también in-

fluye la madurez en el lapso en el cual los miembros actúan de

manera interdependiente, pero apoyándose en el equipo y res-

pondiendo automáticamente a los problemas.

En concordancia con las ideas anteriores, se hace referencia

a la creación de emociones positivas que provienen del autocono-

cimiento y voluntad profunda de cambiar y mantener el equilibrio

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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

del locus de control de cada persona, manejado actualmente con

el nombre de inteligencia emocional. Es necesario trabajar de ma-

nera constante en esto y afianzar el dominio de las emociones y

sentimientos. En este aspecto, la inteligencia integra la capacidad

de adaptación para actuar frente a un entorno cambiante y alcan-

zar exitosamente los resultados esperados.

De acuerdo con los planteamientos de Vignolo (1998), el ma-

nejo de las emociones requiere de un aprendizaje que consiste en

adquirir hábitos, mediante el desarrollo de la capacidad para in-

tervenir voluntariamente en los estados afectivos; esto significa

manejarlas y no negarlas. Se debe entender que cada emoción

existe porque es necesaria y funcional al organismo.

De lo anterior se desprende que el líder efectivo debe ejercitar

el control de sus emociones en el sentido interno y posteriormente

proyectar esta paz interior hacia sus relaciones interpersonales, lo

cual coincide con lo expuesto por Maturana (1999). Todas las per-

sonas establecen numerosas relaciones a lo largo de su vida, entre

ellas las que mantienen con sus padres, hijos, amistades o compa-

ñeros de trabajo y estudio, con la finalidad de intercambiar formas

de sentir y ver la vida y compartir necesidades, intereses y afectos.

Otro de los aspectos más significativos de las relaciones en-

tre las personas es la comunicación, tomando en cuenta su im-

portancia en el intercambio de ideas, experiencias y valores; a su

vez, en la transmisión de sentimientos y actitudes. Maturana

(1999) también plantea que la misma permite: expresar y saber

más de sí mismo, de los demás y del medio en que se desenvuel-

ven los individuos; expresar lo que se necesita, piensa y siente;

entender el mundo; ser escuchados y conocer a las personas con

quienes se desarrollan relaciones diariamente.

Según Vignolo (1998), algunas situaciones que pueden difi-

cultar el proceso comunicacional en las relaciones son:

•No escuchar al otro con atención: puede pasar que al estar

hablando con otra persona, no se le escuche atentamente,

por pensar en lo que se quiere decir; entonces, se pierde lo

más importante de la comunicación: el intercambio de ideas.

•Emitir un doble mensaje y, por tanto, éste resulta contradic-

torio: en ciertas ocasiones, al comunicarse, se puede decir

algo agradable o desagradable, y al mismo tiempo un comen-

tario que descalifique a la persona con la quien se habla; esto

provoca confusión, pues con frecuencia, sólo se queda gra-

bado el mensaje desagradable.

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Ronald Prieto, Milagros Villasmil y Damari Chirinos______________________________

•Hacer suposiciones sobre lo que piensa o siente otra perso-

na: A veces, se cree saberlo todo y se tiende a suponer lo que

siente y piensa el otro, sacando conclusiones erradas. En es-

tos casos, se pueden ocasionar malos entendidos, porque en

realidad no se le da a la otra persona la oportunidad de co-

municar lo que realmente desea.

El comunicarse con otra persona no significa que en todos

los casos se esté de acuerdo; cada quien tiene sus propias ideas,

valores y experiencias; también es importante reconocer y respe-

tar las diferencias particulares de los demás.

Para Blanchard (2006), otro elemento que apoya al liderazgo

compartido es el empowerment, definido como el proceso estraté-

gico que busca una relación de socios entre la organización y su

gente; consigue aumentar la confianza, responsabilidad, autori-

dad y el compromiso para servir mejor al cliente.

El mismo autor afirma que el empowerment requiere de tres

cambios importantes en todos los que forman una organización:

• Hacia el proceso: además de alcanzar sus objetivos en grupo

de trabajo se debe analizar la forma de alcanzarlos. Este

equipo debe ser capaz de lograr sus objetivos nuevamente, y

hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una con-

ciencia de cómo se hacen las cosas, mediante un entendi-

miento compartido.

• Hacia la responsabilidad: en un equipo de trabajo con em-

powerment todos comparten responsabilidad, que tradicio-

nalmente solo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un pro-

blema, es responsable de comentarlo, de atraer la atención

del grupo para analizarlo. No es suficiente que el líder sea el

único que se preocupe por ello.

•Hacia el aprendizaje: la organización tradicional era reactiva

hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en

la organización; cuando hay empowerment, el personal de-

sea acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expre-

sa y trabaja en conjunto.

Para trabajar con empowerment es importante promover

cambios mentales fundamentales, tales como: poner atención al

proceso, tomar responsabilidades y buscar el aprendizaje.

Esta forma de gerenciar en la que se comparte la autoridad y

el poder entre los miembros del equipo permite la competitividad

global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y

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expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía.

Para una administración eficaz se requiere de una sincera acep-

tación del empowerment, basada en la confianza mutua y susten-

tada en la transmisión a los empleados de la información perti-

nente para el desarrollo de sus tareas, mediante el otorgamiento a

personas competentes.

Existe una gran diferencia entre delegar poder y darlo; la pri-

mera situación reproduce la empresa piramidal; mientras que la

subsidiaridad del poder (darlo) genera prácticas de sistemas en red

Koontz y Weihrich, (2004), por su parte, entregar el poder es invertir

la pirámide en cuanto a quien está en contacto con el cliente o la má-

quina, debe poder hacer todo aquello que está en condiciones de ha-

cer. Por ello, la organización debe crear las condiciones para que

esto suceda, para que la gente haga todo lo que está a su alcance.

La táctica de dar poder a los trabajadores es, sin duda algu-

na, una buena estrategia, pero que por sí sola será incapaz de lo-

grar un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho

más que el estudio de la información presentada; involucra un

gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de

la empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional.

Pero hay que subrayar que esta vía no sólo trae esfuerzos y sacrifi-

cios, sino que camina de la mano con un mejor ambiente para sus

integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en

todos los aspectos para la organización y para quienes la consti-

tuyen, tal como lo afirma Wilson (2000).

2. Metodología

El presente artículo basa su metodología en una investiga-

ción netamente documental bibliográfica, por cuanto se plantea

la generación de algunas consideraciones teóricas para el análi-

sis del liderazgo compartido en las empresas de servicios, que

permita mejorar sus procesos diarios. Además, se considera de

tipo cualitativa, ya que se analizan los aspectos teóricos de este

tipo de liderazgo. No obstante, el estudio se clasifica como docu-

mental-bibliográfico, al considerar que el análisis de la informa-

ción se apoya en documentos y referencias bibliográficas de gran

ayuda para el mismo.

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Reflexiones finales

Cuando se dice que las empresas de servicio necesitan de un

liderazgo compartido con nuevas competencias, se habla de una

nueva generación de gerentes-líderes, que de cara a la acción se

comporten de una forma diferente. Por tanto, estos guías se dife-

rencian de otros profesionales tradicionales, porque viven en es-

pacios emocionales muy concretos, que le permiten hacer inter-

pretaciones eficaces sobre sí mismos, la empresa y el mundo en

general. Tienen una forma de escuchar poderoso que les confie-

ren una especial capacidad de observación y relación entre mun-

dos aparentemente dispares. De ahí surgen sus interpretaciones.

Sin embargo, los líderes son capaces de articular su visión y

sueño, para pasar a la acción, conectando las inquietudes de su

entorno. Seducen con la oferta de su proyecto y es competente

para incitar apoyos entre sus colaboradores, con sus clientes,

proveedores y su entorno en general. Sus declaraciones abren

mundos de posibilidad a otros. Generan escenarios que trascien-

den los límites planteados y a su vez crean novedosos espacios de

actuación empresarial. Asimismo, tienen confianza en sí mismos

y son conscientes de que su proyecto es viable si cuentan con el

apoyo de su equipo.

Para quienes profesan el liderazgo compartido, es imperativo

coordinar acciones eficazmente con otros. Sabe cuál es el mo-

mento propicio para los cambios, innovaciones y aprendizaje. Al-

gunos de los rasgos que lo caracterizan, se asocian con el sentido

de compromiso, la tenacidad, constancia y coraje. Igualmente, el

directivo aprende a actuar con certeza ante la incertidumbre y

asume riesgos.

En este sentido, el líder toma decisiones responsablemente y

se compromete con las actividades emprendidas, ejerciendo su

poder con la convicción de estimular a los miembros de su equipo

a formar parte del espacio de liderazgo que les corresponde.

En este orden de ideas, se presenta la tecnología, como ele-

mento que impone un ritmo de transformaciones al cual las insti-

tuciones deben adaptarse si quieren sobrevivir o mantener sus

niveles de competitividad. Ello obliga al liderazgo compartido a

implementar y desarrollar políticas que en muchos casos pudie-

ran ser catalogadas de inmorales o no acordes con los derechos

fundamentales del hombre en el trabajo.

105

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

No obstante, las empresas de servicio, que están dando a sus

trabajadores el mismo trato que ellos quieren otorgar a sus clien-

tes, están transformando a los compradores ocasionales en clien-

tes potenciales. Dicho proceso se ha convertido en una herra-

mienta estratégica de éxito para construir relaciones permanen-

tes en áreas de servicio. Esto conlleva a un gran cambio: a los

clientes se les atiende individualmente y no como parte de todo el

universo, poniendo un gran énfasis en el proceso interpersonal.

En consecuencia, proporcionan programas de apoyo al em-

pleado para direccionar de forma adecuada sus preocupaciones y

problemas personales. Estos programas son aconsejables para

las empresas que quieran reducir el ausentismo y la baja produc-

tividad, conciliar para ser más competitivos, el objetivo de la con-

ciliación de la vida laboral y personal es atender las necesidades

de carácter personal, familiar, formativo y profesional de los em-

pleados y, al mismo tiempo, conseguir que las empresas atraigan

y retengan el mejor talento.

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Liderazgo compartido, nuevo perfil de gestión en empresas de servicio

Ronald Prieto, Milagros Villasmil y Damari Chirinos______________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 107 - 122

UJGH ·ISSN 1856-8807

Valores organizacionales: una alternativa

gerencial en la logística de la

distribución física

Leonides Portillo*

Resumen

El presente artículo es una reflexión teórica sobre los valores organiza-

cionales y su incidencia en la logística de la distribución física, para su

colocación inmediata en el mercado. Su importancia radica en el análisis

de la formación personal y las decisiones que debe asumir propias del

cargo. La investigación es documental - bibliográfica, orientada a la refle-

xión de los aspectos que se describen, fundamentada en la descripción

que de las variables hacen autores como: Philip y Gary (2001), García y

Dolan (2002), Guédez (2004), Diez (2005), Soto y Cárdenas (2007). Los

resultados establecen que las empresas venezolanas enfrentan uno de

sus mayores retos: diseñar estrategias para colocar sus productos a cos-

tos competitivos y contar con personas capaces de tomar decisiones

orientadas al bien común.

Palabras clave: Valores organizacionales, logística, distribución física.

107

* Doctorando en Ciencias Gerenciales (URBE, 2010). Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa

(URU, 2005). Licenciado en Contaduría Pública (LUZ, 1992). Correo electrónico: leonidesportillo@

gmail.com

Recibido: 13-06-09. Aceptado: 20-11-09

Organizational Values: A Managerial Alternative

in the Logistics of Physical Distribution

Abstract

This article is a theoretical reflection on organizational values and their

effect on the logistics of physical distribution for immediate placement on

the market. Its importance lies in the analysis of personnel training and

the decisions that should be taken on relevant to each job position. The

research is documentary-bibliographic, oriented toward reflecting the

aspects described herein, based on the description of variables made by

authors such as, Philip and Gary (2001), García and Dolan (2002),

Guédez (2004), Diez (2005), Soto and Cárdenas (2007). Results show

that Venezuelan companies face one of their major challenges: designing

strategies to place their products at competitive prices and count on peo-

ple who are able to make decisions oriented toward the common good.

Keywords: Organizational values, logistics, physical distribution.

Introducción

La sociedad actual en constante crecimiento económico y po-

blacional, influye en los cambios suscitados dentro de las institu-

ciones, siendo oportuno establecer y mantener una plataforma éti-

ca, que permita el acoplamiento a las exigencias del entorno, sin

necesidad de desvirtuar los valores establecidos por la empresa, a

fin de mantener una conducta coherente (unidad de discurso),

ante la búsqueda de los objetivos económicos de la organización.

En la década de los noventa, el actuar ético de un individuo

dentro y fuera de la organización se percibía como una pérdida

monetaria y de tiempo; sin embargo, en el último quinquenio, di-

cha concepción ha cambiado; en tal sentido, las empresas han

direccionado su búsqueda (reclutamiento de personal) hacia in-

dividuos virtuosos, con coherencia de vida (actúan de acuerdo

con lo que dicen); además, deben compartir sus valores, facili-

tando así la lucha por lograr sus objetivos, perseverando una

conducta ética adecuada.

De esta manera, la unidad funcional que dentro de la em-

presa gestiona la logística de la distribución física, recibe exi-

gencia proveniente del interior (socios, directivos) y del exterior

108

Valores organizacionales: una alternativa gerencial en la logística de la distribución física

Leonides Portillo ___________________________________________________________

(clientes) del entorno organizacional; en consecuencia, esta pre-

sión en individuos carentes de valores interiorizados puede ceder

y en algún momento actuar en contra de los mismos, teniendo

presente como único y primordial objetivo: generar ganancias a

toda costa.

De una u otra manera, las personas están en contacto con

transacciones comerciales y decisiones económicas que promue-

ven resonancias abarcadoras; por ello, cada individuo debe ser

garante de su actuar ético organizacional y personal, al conside-

rar que de éste depende el juicio (valor) del entorno donde está po-

sicionada la empresa.

En consonancia con lo anteriormente expuesto, en la prime-

ra parte del presente artículo se plantea un conjunto de valores

organizacionales expuestos por Guédez (2004), entre los cuales

destacan: la excelencia, productividad, el servicio y preservación

ambiental; esto no quiere decir, que sean los únicos relevantes en

una empresa; sin embargo, se consideran los más coherentes

para ser tratados.

En este orden de ideas; en la segunda parte se desarrollan

los elementos de la logística de la distribución física, tomando en

cuenta: la definición, importancia y las principales funciones que

se presentan en las organizaciones, dado su afán en la reducción

de los costos de producción y distribución, manteniendo la cali-

dad de sus productos y/o servicios. Además, se busca profundi-

zar y contrastar la formación de las personas y las decisiones to-

madas en esta unidad funcional.

En resumen, se trata de profundizar en un tema que ha to-

mado auge en la última década, como lo es la ética expresada en

valores con el quehacer organizacional, dada su dinámica e inte-

racción con el entorno donde son puestos a prueba los valores de

cada una de las personas involucradas en el proceso productivo

de la empresa; por lo tanto, se requiere fomentar y consolidar vir-

tudes, tales como: la sinceridad, honestidad, amistad, responsa-

bilidad, lealtad, justicia y humildad, entre otras, en el personal

que toma las decisiones en la logística de la distribución física de

los productos (procurando la disminución de los costos), para

convertirlas en rentabilidad económica, en el largo plazo.

109

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

1. Fundamentación teórica

1.1. La empresa

Desde su fundación, las organizaciones deben definir su pla-

taforma ética (misión, visión, valores, código ético) para direccio-

nar y orientar el actuar de sus miembros, frente a los distintos es-

cenarios presentes en los intercambios con el mercado y en el

convivir diario de su personal, donde se ponen de manifiesto los

valores o sus carencias; tal como lo expresa (Guédez, 2004):

bien sabemos que las creencias y conductas generadas por los

valores son las que condicionan la voluntad, las decisiones y las

orientaciones de los esfuerzos. En este orden, los éxitos perso-

nales y los logros empresariales se inscriben en la línea de deri-

vación de los valores y de la visión de una organización (p. 18).

En tal sentido, se hace necesario tener las reglas claras y es-

critas dentro de las organizaciones, para que no exista duda algu-

na al momento de actuar; por ello, Guédez (2004, p. 26), expresa:

“no se trata de ver si mi negocio es o no es ético, sino de evaluar el

alcance ético del ser humano en sus relaciones con un negocio”;

entonces, la base de la ética dentro de las organizaciones está re-

presentada por el comportamiento humano y su actuar.

1.2. Valores organizacionales

Resulta fácil inferir que los valores están explícitos en la volun-

tad de quienes fundan las empresas, las actas constitutivas, misión,

visión y objetivos de la organización; en consecuencia, todos sus in-

tegrantes actuarán en correspondencia con esos principios, pen-

sando en el bien personal, empresarial y social que se genere.

Sin embargo, el rasgo constitutivo de valor no es sólo la cre-

encia o la convicción, sino también su traducción en patrones de

comportamiento que la organización tiene derecho a exigir a sus

miembros. Guédez (2004) indica que el creer y el actuar median

los procesos de pensar, sentir y percibir, por tanto, los valores ex-

presan integridad y coherencia entre las personas y las organiza-

ciones; por ende, las personas deben poseer criterios establecidos

y fundamentados en sus valores para tomar decisiones justas, en

beneficio personal, organizacional y social.

De acuerdo con lo antes citado, los valores se generan y for-

man los cimientos de la cultura de la organización; por tanto, son

acordados, exigidos por la alta gerencia, no para buscar la reduc-

110

Valores organizacionales: una alternativa gerencial en la logística de la distribución física

Leonides Portillo ___________________________________________________________

ción del individuo hasta convertirlo en un instrumento de pro-

ducción, por el contrario, son tomados en cuenta para medir el

desempeño, la formación (capacitación) y el desarrollo del perso-

nal que integra la organización, esperando le acompañe durante

toda su vida productiva.

En relación al aspecto tratado, Camacho, Fernández y Mira-

lles (2005, p. 27), indican: “los fines intrínsecos de la empresa son

la producción de bienes y servicios y la distribución de la renta

económica generada”; sin embargo, en la medida en que la em-

presa realice estas funciones de forma óptima, mayor será su cali-

dad ética; pero tendrá que enfocar la conducta que la organiza-

ción muestra en su interacción con el entorno, lo cual en un mo-

mento determinado marca la diferencia con la competencia.

Es importante destacar que para el presente trabajo se parte

de los valores organizacionales esbozados por (Guédez, 2004, p.

83): “la excelencia, la productividad, el servicio y la preservación

ambiental”, que guardan estrecha relación con la logística de dis-

tribución física, la cual busca la optimización de los costos desde

la adquisición de la materia prima hasta la colocación del produc-

to en manos del cliente para la satisfacción de sus necesidades.

1.3. La excelencia como elemento diferenciador de éxito

En la actualidad, todas las organizaciones buscan ansiosa-

mente conquistar este vocablo (excelencia), dado que mide su éxito

y logra la diferenciación dentro de su entorno; en tal sentido, Pérez

(2005, p. 13) manifiesta: “las organizaciones excelentes están

siempre preocupadas por satisfacer las necesidades del cliente”;

entonces, suelen olvidar los medios que usan para lograrlo, pero

que le producen rentabilidad a corto plazo. Además, este conjunto

de gestiones empresariales sobresalen, basadas en los resultados

o la orientación al cliente; todo ello puede lograrse cuidando ele-

mentos empresariales vitales, tales como la coherencia en las deci-

siones y tomando medidas para proteger el entorno, entre otras.

Dentro de esta perspectiva, Lefcovich (2005) relaciona un poco

la excelencia con la competitividad de la empresa, en cuanto a:

una organización que practica la excelencia es al mismo tiempo

una organización de alta competitividad. Y ser competitivo im-

plica en estos tiempos tener la capacidad e idoneidad para gene-

rar un valor agregado superior tanto para los clientes y consu-

midores, como para los propietarios, directivos, empleados, pro-

veedores y la comunidad en la cual está inserta (p. 1).

111

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Por lo antes expuesto, se hace necesario desarrollar estrate-

gias idóneas en el ámbito organizacional que puedan garantizar

la excelencia, de esta manera se elevarían los niveles de competi-

tividad y generar mayor valor agregado hacia todos los individuos

que están dentro y fuera del ámbito empresarial (accionistas, em-

pleados, proveedores, sociedad, entre otros).

Sin embargo, las empresas excelentes mantienen un inter-

cambio activo con su entorno y sus clientes, logrando de esta for-

ma un reciclaje de información, que puede ser utilizado para ge-

nerar planes estratégicos de servicio y confiabilidad, a fin de ga-

rantizar una buena aceptación del producto y/o servicio por parte

de los consumidores finales; además, este valor involucra de for-

ma directa a los otros aspectos claves como: productividad, servi-

cio y preservación ambiental.

1.4. La productividad como factor clave de crecimiento

y desarrollo organizacional

Todas las organizaciones incorporan este valor como un pilar

coadyuvador de su sustentabilidad y convivencia en el tiempo; en

consecuencia, se relaciona directamente con la rentabilidad que se

pueda obtener de los procesos productivos. De acuerdo con Brú

(2002, p. 146): “la productividad mide la relación entre producto e

insumos. La productividad crece cuando se registra un aumento

del producto sin que haya habido un crecimiento proporcional-

mente igual de los insumos, o cuando se consigue producir algo

con menos insumos”; por tanto, ésta se convierte en una de las ra-

zones principales que tienen los gerentes para buscar su desarro-

llo y poder alcanzarla dentro de sus organizaciones.

Dentro de este marco, buscando dar siempre un paso ade-

lante en cuanto a la productividad, Casanova (2002, p. 37) indica

que: “el término productividad, por su parte, en su acepción más

literal hace referencia a la capacidad competitiva que posee una

empresa, sector o país en el marco de la economía”; competencia

que se convierte para las organizaciones en aspectos formales de

sustentabilidad y sobrevivencia en su entorno.

Atendiendo a estas consideraciones, una organización será

más productiva, en la medida en que genere mayor cantidad de

productos usando la misma cantidad de insumos; pero en procu-

ra de disminuir sus costos de producción, en ningún momento,

esto puede ir en detrimento del recurso humano, medio ambien-

te, control de calidad o evadiendo algunas normativas legales, al

112

Valores organizacionales: una alternativa gerencial en la logística de la distribución física

Leonides Portillo ___________________________________________________________

ser indispensable mantener un cliente con sus necesidades satis-

fechas a plenitud y ofertando un buen precio en el mercado.

1.5. El servicio como fundamento clave

de competitividad

El servicio se convierte en una clave para usar como herra-

mienta competitiva, permitiéndole diferenciarse de la competen-

cia al mantener una gestión orientada a la satisfacción del cliente;

en tal sentido, la norma ISO 9000 expresa que es el resultado de

llevar a cabo imperiosamente al menos una actividad en la inter-

faz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible; en

consecuencia, todas las actividades involucradas buscan respon-

der a las necesidades del mismo.

Para fundamentar lo anteriormente planteado, cabe desta-

car lo expresado por García y Dolan (2002, p. 8): “la competitivi-

dad requiere añadir constantemente valor a los procesos produc-

tivos, de forma que el cliente llegue a estar plenamente satisfecho

por la relación de precio y calidad/función de lo que compra”; por

tal motivo, esta exigencia se hace necesaria para la empresa;

pues, le permite mantenerse en constante movimiento en pro de

conseguir la reducción de sus costos y elevar la calidad de los pro-

ductos y/o servicios.

Por su parte, Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske

(2006, p. 112) plantean: “para crear clientes felices, satisfechos y

con deseos de regresar, lo que se necesita es un trabajador feliz

que muestre una conducta amigable, agradable o cálida”; en tal

sentido, la organización debe poseer trabajadores comprometidos

con sus valores, para crear y mantener un buen ambiente de tra-

bajo, lo que generará una adecuada disposición para la ejecución

de sus tareas.

En síntesis, el tener un empleado feliz, no garantizaría que el

cliente lo esté, dado la dinámica del mercado y la competencia

existente. Este tipo de relación empresa - cliente se hace dinámi-

ca; por ende, el proceso debe ser reorientado constantemente, in-

corporando valor agregado al producto y/o servicio; para que de

esta manera pueda ser adaptado a las necesidades de la pobla-

ción demandante y lograr un cliente satisfecho, en un momento

determinado; a tales efectos, estos argumentos se pueden conso-

lidar haciendo un seguimiento al comprador, con el propósito de

conocer sus observaciones de acuerdo al uso dado al producto

y/o servicio, esto se conoce como posventa.

113

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

1.6. Preservación ambiental

Para las organizaciones es de vital importancia mantener es-

trechas relaciones con su entorno y a su vez crear políticas de pre-

servación enfocadas al desarrollo de acciones en sincronía con el

mismo, para así disfrutar de una vida plena, saludable y satisfac-

toria. Camacho Fernández y Miralles (2005, p. 238) indican que:

“la humanidad empieza a tener conciencia de que los recursos

naturales no renovables, o incluso renovables (por ejemplo, los

productos agrícolas), pueden llegar a ser insuficientes a fin de

responder a las necesidades de todos los habitantes del planeta”;

motivo por el cual las organizaciones comienzan a direccionar ob-

jetivos que le garanticen su sustentabilidad.

En tal sentido, en la última década, los organismos guberna-

mentales para proteger el medio ambiente, han creado la norma-

tiva legal y exigiéndola a las organizaciones, las cuales se ven obli-

gadas a establecer y adaptar mecanismos que les permitan cum-

plirlas; es así como Soto y Cárdenas (2007) enfocan el tema de la

gestión ambiental manifestando que:

el respeto a la naturaleza a través de una política ambiental que

establece directrices y objetivos sobre reducción de residuos,

aprovechamiento de recursos naturales y energéticos y utiliza-

ción de recursos respetuosos del medio con el fin de reducir el

impacto negativo de las actividades en el entorno (p. 73).

Dada esta situación, es evidente que la humanidad necesita

de la naturaleza para su existencia; de allí, el auge que ha tomado

el tema en los últimos tiempos, haciendo que las organizaciones

sean más prudentes (virtud) en las transformaciones de los insu-

mos necesarios para su producción y/o fabricación de productos

dirigidos a la satisfacción plena de las necesidades de sus clientes.

Es notorio como los valores desarrollados por la organización

en sus colaboradores inmediatos (empleados), proyectan a la misma

y marcan su posicionamiento en el mercado; es por ello, que cada

vez se hace más oportuno mantener una unidad de criterio en el

mundo de los negocios, para consolidar principios de vida personal

y empresarial y permitir marcar la distancia con la competencia.

Finalmente, el desarrollo de los valores en las personas que

integran las organizaciones y le dan vida, permite dirigir sus deci-

siones y acciones hacia la consolidación de virtudes, lograr el cui-

dado de las relaciones con el entorno con su unidad de vida y dis-

curso, ofrecer productos de excelente calidad a precios competiti-

114

Valores organizacionales: una alternativa gerencial en la logística de la distribución física

Leonides Portillo ___________________________________________________________

vos y mantener clientes satisfechos, a fin de gozar de un buen po-

sicionamiento del mercado.

1.7. La distribución física

Uno de los objetivos de las organizaciones es la rentabilidad,

acción que le faculta para mantener un plan de mejoras económi-

cas dirigido a su personal. Esta búsqueda de rentabilidad está li-

gada a la logística de la distribución física, donde las organizacio-

nes buscan posicionarse para mantenerse en el mercado, hacien-

do una buena distribución de sus costos de producción para ge-

nerar un producto competitivo y de excelente calidad.

Por consiguiente, esta búsqueda de rentabilidad no puede

estar en detrimento de las personas (clientes, trabajadores), pro-

ductos (calidad/precio). Estas razones son fundamentales para

que las personas encargadas de los procesos, sean poseedoras de

un buen criterio y así puedan perseverar el norte previsto por la

organización en sus valores; sin embargo, la gerencia se apoya

mucho en la logística de la distribución física para la obtención de

los excedentes económicos.

Si bien es cierto, las organizaciones para mantenerse en el

tiempo persiguen la rentabilidad económica para beneficio propio

y de sus trabajadores, pensando en una mejor distribución de sus

elementos físicos, ahorro de costos de producción y reducción de

gastos. Diez (2005) define el vocablo de logística como un:

término de origen francés, recogido del ámbito militar, y que

comprende el transporte, suministro y alojamiento de tropas.

En el ámbito empresarial, el término logística se utiliza para

designar la gestión del flujo de bienes y servicios, y la informa-

ción relacionada, desde el origen (fuente de suministro) hasta

su adquisición o consumo por el usuario final (individuos u

organizaciones). Abarca dos grandes ciclos: el de aprovisiona-

miento y el de distribución física (p. 197).

Por lo antes expuesto, se hace necesaria la formación ética

de las personas involucradas en el aprovisionamiento y en la dis-

tribución de los productos; de esta manera, las decisiones toma-

das en procura de obtener bajos costos manteniendo la calidad

del servicio son coherentes con los valores establecidos por la or-

ganización, tomando en cuenta la comunidad donde funciona.

Por su parte, la logística involucra todas las operaciones que

determinan la circulación física de los productos; por tal motivo,

es un elemento vital dentro de las organizaciones para el estable-

115

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

cimiento de los estándares de calidad, costos y satisfacción de los

clientes. Con respecto a ello, Diez (2005, p. 198) expresa que esta

parte de la logística “hace referencia al movimiento externo de los

productos terminados o semielaborados (en el caso de un canal

industrial) desde el vendedor (origen) al cliente o comprador (des-

tino), siendo el canal de distribución el que va a permitir tal cone-

xión”; es decir, involucra parte del proceso productivo de la orga-

nización, donde se requieren personas íntegras que mantengan

una actitud cónsona con los valores de la empresa, garantizando

la pulcritud en la toma de decisiones que esto conlleva.

Para estos efectos, Gutiérrez y Prida (1998, p. 17) indican

que la distribución física es: “el conjunto de actividades que se

ocupan del flujo de productos terminados (y el flujo de informa-

ción a él asociado) desde el final del proceso de fabricación hasta

que dichos productos se encuentran en manos de los clientes”;

por ello, la importancia de tener personas virtuosas garantes del

desarrollo óptimo de este proceso organizacional.

Por consiguiente, la logística pareciera estar inclinada hacia

la distribución de productos terminados hasta entregarlos en las

manos del cliente única y exclusivamente; obviamente, deja sin

considerar aspectos relevantes de todo el proceso productivo (in-

formación, entorno, satisfacción del cliente) y que están involu-

crados directamente con la logística de la distribución física.

Por otra parte, Philip y Gary (2001), asume una posición más

amplia con respecto a la logística de la distribución física y trata

de darle cabida a otros elementos relevantes del proceso producti-

vo, tales como: información, clientes, entorno, tiempo, expresa

que este aspecto:

implica planear, implementar y controlar el flujo físico de ma-

teriales, productos terminados e información relacionada des-

de los puntos de origen hasta los puntos de consumo para sa-

tisfacer las necesidades de los clientes y obtener utilidades. En

síntesis, se trata de hacer llegar el producto correcto al cliente

correcto en el lugar correcto y el momento correcto (p. 401).

El mismo autor plantea que: “la logística ataca no sólo el pro-

blema de la distribución hacia fuera (llevar productos de la fábri-

ca a los clientes) sino también el de la distribución hacia adentro

(colocar los productos y materiales de los proveedores a la fábri-

ca”; es decir, asume que la distribución física abarca directamen-

te desde el suministro de las materias primas, pasando por el pro-

ceso, hasta ubicar los productos en manos de los clientes para

116

Valores organizacionales: una alternativa gerencial en la logística de la distribución física

Leonides Portillo ___________________________________________________________

suplir satisfactoriamente sus necesidades; hecho en el cual se

hace necesario cuidar los principios éticos involucrados en la

toma de decisiones que puede afectar la relación costo/benefi-

cio/calidad en la consecución de la rentabilidad del negocio.

De igual forma, se afirma que la distribución física es enton-

ces la encargada de administrar todos los flujos de productos y/o

servicios con fines productivos (rentabilidad) e incluye los proce-

sos involucrados con los productos desde la obtención de la mate-

ria prima hasta la entrega del producto terminado en las manos

del comprador final (cliente).

1.7.1. Importancia de la distribución física

A medida que aumenta el volumen de producción y se diversi-

fica el mercado de la misma, toma importancia el uso de la logística

de la distribución física, dado que se busca garantizar el suminis-

tro de la materia prima necesaria para los procesosyasuvezubi-

car en el tiempo oportuno los bienes y/o servicios demandados por

los clientes, para poder hacer efectiva la venta de los mismos.

En este contexto, Philip y Gary (2001, p. 412) manifiesta que

la distribución física: “es un área en la que se pueden lograr aho-

rros potencialmente altos en los costos y mejorar la satisfacción

de los clientes”; de alcanzar este cometido aumentaría o se man-

tendría la rentabilidad del negocio; lo cual implicaría coordinar

las actividades de toda la cadena de suministro para que entregue

un valor máximo a los clientes; además, conlleva a tomar decisio-

nes acordes con los criterios establecidos por la organización,

permitiendo la rentabilidad del negocio y cuidando la calidad de

vida de los trabajadores.

Por su parte, Christopher (2006, p. 68) plantea la distribu-

ción física programada como un concepto relevante, relacionado

con la mínima variación en la operación y “significa que la entrega

de un pedido al cliente puede especificarse y controlarse para que

ocurra dentro de un margen estrecho de tiempo”; es decir, la orga-

nización controla todos los eventos; además, en la actualidad en

los contratos se puede colocar el día y hora de entrega del produc-

to al cliente e indicarle en qué status está su producto (esto con la

incorporación de los sensores), lo cual aumenta la satisfacción

del mismo al cumplirse.

Como se ha señalado, la logística de la distribución física

permite establecer estándares de servicios al costo más bajo posi-

ble, es por ello que sirve de orientación para las demás unidades

funcionales de la organización, unificando todos los esfuerzos, y

117

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

así destinarlos al logro de los objetivos establecidos por la empre-

sa en el corto, mediano o largo plazo, permitiendo el aumento de

la productividad.

1.7.2. Principales funciones de la logística de la

distribución física

Con la finalidad de ampliar la información concerniente a la

logística de la distribución física, se presentan las funciones prin-

cipales a cumplir en todo el proceso, las cuales comprenden: el

procesamiento de pedidos, almacenamiento, administración de

inventarios y transporte; todo ello, hacia fuera (distribución, al-

macenamiento y venta de productos terminados), y hacia dentro

de la organización (todo el proceso que se da en la adquisición de

materia prima).

Dichas funciones se describen a continuación:

·Procesamiento de pedido: según lo expresa por Diez

(2005, p. 8), esta función “incluye el conjunto de actividades ne-

cesarias para generar demanda en el nivel de usuario-cliente,

siendo la negociación una herramienta propicia para ello”; ade-

más, se integra el procesamiento de esa negociación, donde entra

en juego la publicidad y promoción de productos, para generar

expectativas en el cliente; todo ello, garantizando la calidad y ve-

racidad de la información que se presente.

En este contexto, Philip y Gary (2001) expresa que es suma-

mente importante la velocidad impuesta en el procesamiento de

los pedidos; de ello depende en gran parte tener un cliente satisfe-

cho y un ahorro significativo en los costos. Dada esta situación,

las organizaciones se mantienen en una búsqueda constante de

sistemas informáticos que le permitan optimizar el tiempo em-

pleado desde la solicitud de compra por parte del cliente hasta la

puesta del producto en sus manos.

De acuerdo con lo expresado anteriormente, es primordial

tener presente ambos aspectos al momento de desarrollar esta

función; dado que se debe despertar y mantener la expectativa en

los clientes; pero a su vez cuidar el tiempo empleado en la coloca-

ción del producto en el mercado, donde pueda ser ubicado por el

usuario para la satisfacción de sus necesidades.

·Almacenamiento: función que amerita suma atención

por parte de la empresa; en palabras de Diez (2005, p. 11), “la mi-

sión de esta función es disponer en todo momento de los produc-

tos necesarios para satisfacer la demanda de sus clientes”; por

118

Valores organizacionales: una alternativa gerencial en la logística de la distribución física

Leonides Portillo ___________________________________________________________

tanto, esta disponibilidad y acceso en productos debe ser inme-

diata, para mantener el posicionamiento del mercado.

Sumado a lo expuesto, Philip y Gary (2001, p. 403) expresa

que “se requiere una función de almacenamiento porque los ci-

clos de producción y consumo rara vez coinciden con exactitud”;

esta inexactitud originada por la producción y el consumo de los

productos, obliga a la organización a buscar un equilibrio entre

sus ventas y producción que le permitan manejarse dentro de los

estándares establecidos sin disminuir la rentabilidad.

Visto de esta forma, la empresa puede poseer varios sitios de

almacenamiento para sus productos y de esta manera garantizar

la posesión de los mismos al cliente; pero se debe tener en cuenta

que un alto número de almacenes ocasionaría un aumento direc-

to en sus costos, lo cual induce a tomar la decisión de aumentar

sus precios en detrimento del poder adquisitivo de sus clientes y

una pérdida de posicionamiento del mercado.

·Administración de inventarios: Los niveles de inventa-

rios afectan directamente los costos para la empresa, por lo que

Philip y Gary (2001, p. 404) plantea: “el principal problema con-

siste en mantener el delicado equilibrio entre tener un inventario

excesivo y tener un inventario insuficiente”; ambos extremos son

perjudiciales para la organización en cuanto a los costos; por esta

razón, la tendencia en la actualidad es usar el sistema de logística

justo a tiempo, el cual le permite manejar pocos productos en el

almacén, suficiente para unos pocos días y hacer la reposición en

el momento que se necesite.

Por su parte, Christopher (2006, p. 98) indica que este tipo

de enfoque analiza las estrategias de cada área funcional e inten-

ta disminuir al mínimo los desequilibrios estructurales; esto con-

lleva a la redefinición de las políticas de inventarios y suministros

que tiene la organización. Además, “a este nivel, la atención no

debe ponerse en las reglas para planear y definir cuotas de pro-

ducción o en los instrumentos de los sistemas, sino sobre las polí-

ticas de adquisiciones y suministros”, considerando de esta ma-

nera evaluar y prestar la mayor atención a los servicios al cliente y

a lograr un mejor desempeño en los tiempos de entrega.

De esta manera, el sistema de logística justo a tiempo, le per-

mite a la empresa controlar (bajar) sus costos en cuanto al mante-

nimiento y cuidado de los productos almacenados y prever la pér-

dida por obsolescencia; sin embargo, la experiencia que se posea

119

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

en cuanto a producción y ventas es un termómetro valioso para

considerar los niveles de inventario.

·Transporte: Esta función le permite a la organización man-

tener su posicionamiento de mercado y un cliente satisfecho, en

palabras de Philip y Gary (2001, p. 404): “la selección de transpor-

tistas afecta los precios de los productos, la prontitud de la entrega

y la condición de la mercancía cuando ésta llega, todo lo cual afecta

la satisfacción de los clientes”; la empresa puede evaluar y elegir

entre los distintos medios de transportes, para garantizar las con-

diciones expuestas.

Igualmente, y dada la importancia de esta función en los

costos de los productos al cliente, Ballou (2004) plantea que:

la transportación absorbe, en promedio, un porcentaje más

alto de los costos de logísticas que cualquier otra actividad lo-

gística. Aunque las decisiones sobre el transporte se expresan

en una variedad de formas, las principales son la selección del

modo, el diseño de la ruta, la programación de los vehículos y

la consolidación del envío (p. 219).

En tal sentido, las decisiones se tornan importantes, por

cuanto aumentan el costo de los productos, teniendo como conse-

cuencia el encarecimiento de los mismos, ya que la organización se

ve obligada a trasladar estos costos al consumidor final (cliente),

esto le garantiza el margen de ganancias, pero hace su producto

menos competitivo y eso es una gran desventaja en el mercado.

Evidentemente, el transporte le permite a la empresa tener

un único punto de fabricación ubicado estratégicamente; asimis-

mo, sus productos disponibles para la venta en todos los sitios

geográficos seleccionados como destino previamente; además,

esta función admite el desarrollo de otras áreas que se involucran

en el proceso y que deben ser evaluadas al momento de tomar la

decisión sobre tener uno o varios puntos de fabricación.

En atención a lo expresado, se puede decir que todos los ele-

mentos de la logística de la distribución planteados anteriormen-

te son de vital importancia para el desarrollo de la organización en

su entorno y su perdurabilidad en el tiempo, disfrutando de bue-

na salud económica (beneficios) y una interacción óptima con su

entorno. Todo ello, debe formar parte de la planificación organiza-

cional y el apoyo del recurso humano de la organización.

120

Valores organizacionales: una alternativa gerencial en la logística de la distribución física

Leonides Portillo ___________________________________________________________

Consideraciones finales

En atención al tema tratado y dada la documentación revisa-

da en la investigación se puede concluir lo siguiente:

Es de vital importancia que las organizaciones tengan sus

valores declarados (plataforma ética) bien definida y/o publicada,

tanto interna (trabajadores), como externa (clientes, proveedores,

entre otros); para de esta manera garantizar patrones de conduc-

tas y el conocimiento de los mismos a todos los involucrados que

se relacionan constantemente con sus trabajadores.

En el mismo orden de ideas, la empresa debe garantizar la vi-

vencia de sus valores con los de sus miembros (trabajadores).

Una de las maneras de asegurarlo es por medio de cursos de for-

mación, talleres, convivencias de trabajo, en los cuales todos ten-

gan la oportunidad de expresar su compromiso y apoyo; de esta

manera, se brinda la oportunidad de formación a su personal en

todos los niveles de la organización.

Atendiendo a estas consideraciones, se debe garantizar un

clima organizacional favorable, a través de los directivos, promo-

viendo el desarrollo de los valores empresariales, primero entre

sus integrantes, para luego poder proyectar hacia el exterior la

practicidad de los mismos, recordando que el ejemplo es el mejor

maestro para brindar un aprendizaje significativo. El crecimiento

personal y grupal, depende del establecimiento de los valores, ga-

rantizando el éxito en el mediano o largo plazo.

Según lo expresado, son las personas involucradas con el

aprovisionamiento de la empresa, quienes tienen mayor presión y

tentación por parte del medio (proveedores), dado los ofrecimien-

tos que reciben; es por ello que se debe fortalecer el desarrollo de

los valores personales y grupales, a fin de tomar decisiones cón-

sonas con el bien común, sin descuidar que la empresa para su

subsistencia debe generar beneficios económicos y optimizar la

distribución logística de todos los elementos involucrados, dismi-

nuyendo los costos de producción y distribución de sus produc-

tos, permitiendo mantener un cliente satisfecho.

Finalmente, las personas encargadas de la logística de la dis-

tribución física son las que tienen por partida doble una mayor res-

ponsabilidad en las decisiones tomadas. Primero, una distribución

óptima le permite a la empresa unos excelentes beneficios econó-

micos para su crecimiento y el de sus trabajadores; en segundo or-

den, son los que deben tener consolidada su formación en valores;

121

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

no obstante, sus decisiones afectan directamente a la sociedad y

su actuación ayudará o perjudicará la imagen corporativa.

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122

Valores organizacionales: una alternativa gerencial en la logística de la distribución física

Leonides Portillo ___________________________________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 123 - 136

UJGH ·ISSN 1856-8807

Pensamiento estratégico como impulso

del desarrollo organizacional

Mónica Carbonell*

Antonio Vargas**

Resumen

El presente artículo tiene como objetivo analizar el impulso que el pensa-

miento estratégico proporciona al desarrollo organizacional, asumiendo

la relación entre estos dos enfoques como un camino efectivo para lograr

la excelencia y trascendencia en el sector empresarial. Dicho estudio se

centra en una revisión teórica basada en los postulados de Thompson y

Strickland (2001), Garzón (2003), Munch (2007), entre otros. Se conside-

ra indispensable el desarrollo y/o perfeccionamiento de esquemas ge-

renciales que permitan el logro de los objetivos de toda empresa, pensan-

do estratégicamente para así impulsar el desarrollo organizacional como

promotor del cambio. Se concluye que el pensamiento estratégico fomen-

ta el desarrollo organizacional, el cual contribuye a asimilar el cambio,

capitalizando oportunidades que llevan a la empresa hacia el crecimien-

to y competitividad.

Palabras clave: Pensamiento estratégico, cambio, desarrollo organiza-

cional.

123

* Magíster en Gerencia de Recursos Humanos (URBE, 2007). Licenciada en Administración (LUZ,

2000). Docente del Colegio Universitario Dr. Rafael Belloso Chacín (CUNIBE). Correo electrónico:

monicacarbonell76@hotmail.com

** Magíster en Telemática (URBE, 2006). Licenciado en Computación (LUZ, 2000). Docente de la Uni-

versidad José Gregorio Hernández. Correo electrónico: toyoyo600@gmail.com

Recibido: 24-08-09. Aceptado: 10-02-10

Strategic Thought as an Impulse

for Organizational Development

Abstract

The objective of this article is to analyze the impulse that strategic thought

offers to organizational development, assuming the relationship between

these two approaches as an effective route for achieving excellence and

transcendence in the business sector. The study centers on a theoretical

review based on the postulates of Thompson and Strickland (2001),

Garzón (2003), and Munch (2007), among others. The development

and/or perfecting of managerial schemes that permit achieving the objec-

tives of the entire company is considered indispensable, thinking strategi-

cally to thereby impel organizational development as a promoter of

change. Conclusions are that strategic thought foments organizational

development, which contributes to assimilating change, capitalizing on

opportunities that carry the company toward growth and competitiveness.

Keywords: Strategic thought, change, organizational development.

Introducción

En este mundo global, en el cual los aportes de la tecnología

y las comunicaciones cada vez son mayores, se requiere la forma-

ción del ágil conocimiento aplicado, además de la capacidad de

aprender y desaprender que permita intervenir en las diversas di-

mensiones de las realidades productivas. En este sentido, la ge-

rencia cumple un papel central en la orientación directiva de las

empresas hacia la ejecución de acciones dirigidas a la búsqueda

de la excelencia.

Con referencia a lo anterior, en un entorno empresarial cam-

biante, las organizaciones deben enfocar sus labores a la búsque-

da de la innovación, a fin de mejorar sus procesos, enfrentar los

cambios, asumir nuevos retos y optimizar sus niveles de compe-

tencia, orientándose siempre al cliente y a sus exigencias, con lo

cual se logrará una ventaja competitiva, entendiéndose ésta como

el factor de calidad que permite obtener un valor mayor de los pro-

ductos o servicios.

Actualmente, las organizaciones se enfrentan a un horizonte

donde la rapidez del mundo empresarial les exige abocarse a co-

ordinar mentes creativas dentro de una perspectiva común: ela-

borar bienes, servicios o ideas sobre la base de una orientación al

cliente. En este sentido, el rasgo más sobresaliente de la cultura

124

Pensamiento estratégico como impulso del desarrollo organizacional

Mónica Carbonell y Antonio Vargas ___________________________________________

de aprendizaje en organizaciones de futuro, se visualiza bajo una

nueva tendencia, conocida como el pensamiento estratégico.

Es evidente entonces que el concepto de cliente promedio

perdió vigencia; ahora la empresa se enfrenta a un mercado de

consumidores con necesidades individuales y diferentes. En este

contexto, cualquier estudio relativo a la forma cómo se desenvuel-

ve la empresa en el mercado, bajo la visión del pensamiento estra-

tégico, representa un aprendizaje provisto de información para

lograr ubicar a ésta en el marco de la estrategia competitiva, otor-

gando la posibilidad de flexibilizar sus procesos en función de ex-

pectativas y necesidades de clientes actuales y potenciales, den-

tro de la rama de actividad donde se desenvuelve.

Ante tal situación, se considera necesario el desarrollo orga-

nizacional como una actividad de cambio planeado que involucre

a la empresa en su totalidad, siendo un programa educativo a lar-

go plazo orientado a mejorar los procesos de solución de proble-

mas y de renovación de la organización, mediante una adminis-

tración basada en la colaboración y efectividad de la cultura de la

empresa, con ayuda de un agente de cambio y el empleo de las

teorías pertenecientes a las ciencias del comportamiento.

Es así, como el desarrollo organizacional se convierte en en-

granaje de la organización y de la estrategia organizacional a efec-

tos de enfrentar los acelerados cambios que ocurren en el mercado

y en la sociedad, encarar los escenarios cotidianos o aquellos im-

predecibles, a fin de crear procesos desde la experiencia institucio-

nal que le permitan afrontar proactivamente el panorama futuro,

sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia.

De acuerdo con los razonamientos que se han venido reali-

zando, se plantea como propósito del artículo analizar el impulso

que el pensamiento estratégico proporciona al desarrollo organiza-

cional, para ello se presentan el sustento teórico que respalda la in-

vestigación, basado en la concepción sobre pensamiento estratégi-

co, el desarrollo organizacional como estrategia para enfrentar los

cambios y una reflexión estratégica para su implantación.

1. Fundamentación teórica

1.1. Pensamiento estratégico

Para Albornoz (1999) el pensamiento estratégico es interac-

tivo al permitir el desarrollo de la inteligencia mediante su prácti-

125

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

ca y auto producción de conocimientos para incrementar la capa-

cidad de generar alternativas viables, a fin de definir objetivos y

transformarlos en resultados. En tal sentido, produce esfuerzos

notables por entender e interpretar el entorno, el escenario donde

se desarrollará la actividad, en el cual se detectan las necesida-

des, en una búsqueda constante orientada a adaptar, aprovechar

y combinar los recursos existentes.

Con referencia a lo anterior, se puede afirmar que el pensar

estratégico forma parte de la propia naturaleza humana, condi-

ción que no ha variado en miles de años; es decir, el fijarse metas

sobre la base de una misión, respondiendo a necesidades especí-

ficas a satisfacer. En la formulación de un objetivo y la manera de

alcanzarlo intervienen una serie de factores tales como: necesida-

des insatisfechas, percepción del futuro, planes y acciones para

alcanzar dicho propósito, entre otras, siendo precisamente estos

agentes los cuales determinan el carácter estratégico. Al final se

trata de establecer un objetivo, mediante el uso de recursos tangi-

bles e intangibles para alcanzarlo exitosamente.

En este mismo orden y dirección, Cendrós (2001) afirma que

el pensamiento estratégico ha sido clave en el proceso de evolución

y supervivencia de la especie humana; la diferencia reside en: la

capacidad de establecer objetivos, formular un plan por medio del

empleo de recursos físicos, espaciales y temporales; asimismo, en

las acciones enfocadas a actuar, evaluar y aprender en concordan-

cia con la intención de alcanzar el objetivo, así como también satis-

facer la necesidad en función de normas preestablecidas.

Es evidente entonces que en un ambiente de permanente

cambio donde priva la incertidumbre, se requiere impulsar la

creación de grupos de aprendizaje, capaces de producir nuevas

ideas. En esta misma tendencia, se deben desarrollar líderes de

alto nivel que puedan entender y conducir el cambio organizacio-

nal requerido. En este propósito, internamente, la organización

debe tener líderes promotores que se muevan dentro de ella, enfo-

cados a diseminar la necesidad de nuevas prácticas, fomentar los

grupos de estudio e investigación de manera permanente y con

sentido de compromiso hacia la innovación y el cambio.

Con referencia a lo anterior, lo cierto es que cada vez más el

mundo se encamina hacia lo complejo, los cambios son cada día

más discontinuos y no lineales; es decir, priva lo impredecible. Se

trata de adaptar cada estilo a los nuevos tiempos, en un contexto

en el cual el ser humano nunca dejará de pensar estratégicamen-

126

Pensamiento estratégico como impulso del desarrollo organizacional

Mónica Carbonell y Antonio Vargas ___________________________________________

te, orientado a una constante evolución. A medida que se adentra

al futuro, se debe aprender y generar ventajas competitivas, mini-

mizando los controles de desconfianza y maximizando el aprendi-

zaje para crear y compartir conocimientos.

Cabe agregar que existen diferentes modalidades, enfoques o

estilos para establecer o definir el pensamiento estratégico; no se

puede imponer un criterio único de uso, al considerar todos útiles

según las circunstancias. Significa entonces que las necesidades

seguirán existiendo y cuando sean satisfechas surgirán nuevas,

enmarcadas como fundamento para la motivación y formulación

de metas; es así como la teoría del caos, los cambios impredecibles

o permanentes, seguirán enseñando que la vida no es un continuo

de acontecimientos que ocurren en forma secuencial y predecible.

En este orden de ideas, Morrisey (1996) considera que el

pensamiento estratégico se basa en la determinación de direccio-

nes futuras, por tanto, se puede asegurar que está orientado a

darle al ser humano, líder o gerente, los instrumentos conceptua-

les y las herramientas prácticas para la acción, volcándose desde

lo retórico hacia lo práctico con la finalidad de seguir de cerca lo

que ocurra en el entorno; procurando establecer enfoques, estilos

y categorías para facilitar la comprensión de lo nuevo y de la nece-

sidad del cambio hacia lo mejor.

Para Thompson y Strickland (2001), las ventajas del pensa-

miento estratégico (lo contrario a la improvisación despreocupa-

da, corazonadas e indolencia) conllevan a:

•Proporcionar una mejor guía a la organización completa so-

bre el punto crucial de qué se trata de hacer y lograr.

•Hacer que los gerentes estén más alerta a las presunciones

de cambio, así como también a las nuevas oportunidades y

amenazas.

•Proporcionar ideas a fin de evaluar peticiones de presupues-

tos en competencia para inversión de capital y nuevo perso-

nal; un racionamiento que defiende con fuerza el destinar re-

cursos en áreas que producen resultados y apoyan la estra-

tegia.

•Contribuir con la unificación de las numerosas decisiones

relacionadas con la estrategia que toman los directivos en

toda la organización.

•Crear una actitud directiva más proactiva y contrarrestar las

tendencias hacia las decisiones reactivas y defensivas.

127

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

La ventaja de ser proactivo en lugar de simplemente reactivo

es que las estrategias encaminadas a abrir caminos pueden ser la

clave para un mejor resultado a largo plazo. A los efectos de lo

planteado, la historia de las empresas muestra que con frecuen-

cia las compañías con alto rendimiento inician y guían, es decir,

no simplemente reaccionan y se defienden; éstas lanzan ofensi-

vas estratégicas para asegurar una constante ventaja competitiva

y después usan su posición en el mercado con el propósito de lo-

grar un rendimiento financiero superior.

Existe una amenaza permanente a la presencia de la empresa

en un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados trans-

forman el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las orga-

nizaciones. Es así como para contrarrestar esta situación, la apli-

cación del pensamiento estratégico, mediante el uso de técnicas

del desarrollo organizacional, está llamado a anticiparse a estos

escenarios, aprender de los mismos cuando se presenten, generar

sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del en-

torno para descifrar los códigos que emite la sociedad contemporá-

nea, entre otras acciones. Por tanto, la empresa debe orientar su

labor mediante procesos de desarrollo organizacional que le permi-

tan ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas.

1.2. Desarrollo Organizacional como estrategia

para enfrentar los cambios

El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina que se

enfoca en técnicas o programas para cambiar a los individuos y la

naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales en el traba-

jo. Esto se puede lograr mediante: capacitación adecuada, eva-

luación del desempeño, sistema de remuneración justo; además

de la implementación de mejoras continuas.

En este contexto, cabe destacar que aún se mantienen vi-

gentes teorías clásicas, como las formuladas por el fundador del

campo organizacional, Beckhard (1969), quien lo define como un

esfuerzo planeado que cubre a la organización, administrado de

desde la alta dirección para incrementar la efectividad y la salud

de la misma, mediante la intervención deliberada en los procesos,

utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.

En el orden de las ideas anteriores, se puede afirmar que el

D.O. es un proceso para enseñar a las personas la manera de re-

solver los problemas, aprovechar oportunidades y aprender a ha-

cer todo eso cada vez mejor a través del tiempo; es un esfuerzo li-

128

Pensamiento estratégico como impulso del desarrollo organizacional

Mónica Carbonell y Antonio Vargas ___________________________________________

bre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de

la empresa, principalmente del humano, a fin de hacer creíble,

sostenible y funcional a la organización.

Por tanto, adecuar a la organización a las modificaciones

que demanda el entorno, requiere de un proceso de aprendizaje,

además de una estructura flexible para asimilar el cambio, capi-

talizando oportunidades para la empresa hacia el crecimiento y la

competitividad, en función de una mejor calidad de vida laboral

dirigida a todos sus miembros. Según Robbins (2009), el D.O.

aplica conocimientos del comportamiento para cambiar creen-

cias, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas, de

modo que la organización pueda adaptarse adecuadamente a las

acciones competitivas, los adelantos tecnológicos y al ritmo acele-

rado de otras transformaciones del entorno global, con el propósi-

to de lograr una mayor calidad de vida laboral, productividad,

adaptabilidad y eficacia organizacional.

En ese mismo sentido, Garzón (2003), al referirse al desarro-

llo organizacional, señala que éste es un proceso de aplicación

sistemática de los conocimientos de la ciencia de la conducta en

varios niveles: grupal, intergrupal y de toda la organización para

la efectiva realización de un cambio planeado.

El concepto de D.O. está íntimamente ligado a las nociones

de cambio y capacidad adaptativa de la organización, propiciando

su crecimiento continuo y el logro de metas, mediante el aprove-

chamiento de sus potencialidades para responder a las exigen-

cias del entorno; su punto de partida es la credibilidad y tenden-

cia de la organización a ser creíbles sus procesos, productos y ser-

vicios, tanto para sus clientes externos como internos; lo cual no

se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso,

sino que permanece con la continuidad de la empresa y se acre-

cienta en el tiempo.

Entonces, el D.O. se relaciona con el factor cambio de mane-

ra directa; se puede definir como un proceso planificado en el cual

se realizan intervenciones en los procedimientos de la organiza-

ción, cuyo propósito es aumentar la efectividad y salud de la mis-

ma y mejorar los sistemas. Es considerado un esfuerzo apoyado

por la alta gerencia para mejorar la visión y los procesos a largo

plazo de delegación, autoridad y resolución de problemas. De

igual manera, se afirma que es una respuesta al cambio, repre-

sentando una compleja estrategia educativa con la intención de

modificar la estructura de las organizaciones de modo que pue-

129

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

dan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y desa-

fíos, como así también al acelerado ritmo del propio cambio.

El D.O. tiene como objetivo asegurar la salud de las relacio-

nes en las distintas unidades, así como también ayudar a los gru-

pos a iniciar y manejar el proceso de cambio. El énfasis principal

de dicho proceso se centra en las relaciones entre los individuos y

grupos con el propósito de impactar eficazmente a la organización

como un sistema integral.

La finalidad de un programa de D.O. se basa en que la orga-

nización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo

caracterizado por la excelencia de sus procesos. También, busca

impulsar el mejoramiento continuo y efectividad para funcionar y

responder al cambio. En concordancia con lo planteado, se desta-

ca que las organizaciones exitosas están representadas por aque-

llas en las cuales los procesos de transformación son asumidos de

forma positiva y proactiva, asumiendo nuevos roles y responsabi-

lidades, manteniéndose en continuo avance y capacitación.

En este sentido, los acontecimientos que en todos los órde-

nes se suscitan, generan cambios paradigmáticos y exigen a las

empresas la reestructuración de sus patrones gerenciales y el

cambio de una mentalidad conservacionista, pasiva y reactiva a

una actitud dinámica, activa, flexible y abierta.

Adicionalmente, se impone la necesidad de desarrollar y/o

perfeccionar nuevos esquemas gerenciales de desempeño, capa-

ces de permitir el logro de los objetivos básicos de toda empresa:

supervivencia, crecimiento y rentabilidad, pensando estratégica-

mente para así impulsar el desarrollo organizacional como pro-

motor de ese cambio.

Con base a lo expuesto, se requiere introducir cambios signi-

ficativos, exigiendo de quienes desempeñan el rol de gerentes la

adopción de nuevos modelos gerenciales, basados en la educa-

ción, comunicación permanente, participación activa en el proce-

so de toma de decisiones, apoyo para reducir la resistencia, en fin

fomentar el desarrollo organizacional, a partir del pensar estraté-

gico para lograr calidad de vida laboral, la cual busca condiciones

y ambiente de trabajo favorable que promueva la satisfacción de

los empleados y el mejoramiento del desempeño organizacional.

Por tal motivo, en las organizaciones actuales, los directivos

tienen que pensar estratégicamente acerca de la posición de su

compañía y del impacto de las condiciones cambiantes, deben es-

130

Pensamiento estratégico como impulso del desarrollo organizacional

Mónica Carbonell y Antonio Vargas ___________________________________________

tudiar la situación externa, conociendo el negocio para saber

cuándo realizar un cambio de estrategia.

Para ello es fundamental que se conozcan y apliquen los

principios de la planificación, dirección o administración estraté-

gica para dirigir las organizaciones. Son vitales entonces las es-

trategias del desarrollo organizacional como los medios y técnicas

para lograr precisamente este cambio estructural, funcional y

tecnológico que exige transformaciones en el comportamiento in-

dividual o grupal, lo cual a su vez generará la calidad de vida labo-

ral, es decir, la optimización del potencial humano.

Según Munch (2007) el D.O. tiene diversas características,

las cuales se describen a continuación:

•Se basa en la modificación de la cultura organizacional para

lograr un cambio planeado a través de una estrategia educa-

tiva.

• Busca cambios que están directamente relacionados con las

necesidades que la organización requiere satisfacer como

crecimiento, identidad, destino, satisfacción, desarrollo hu-

mano y eficiencia organizacional.

• Se fundamenta en una metodología que enfatiza la importan-

cia del comportamiento experimentado.

• En su mayoría los agentes de cambio son externos a la orga-

nización. Requiere una relación cooperativa y de colabora-

ción entre el agente de cambio y todos los componentes del

sistema organizacional.

•Los agentes de cambio deben compartir unos valores basa-

dos en la filosofía del D.O.

•Hace énfasis en el mejoramiento continuo de las personas.

•Busca la transmisión de valores para que los aspectos huma-

nos sean legítimos.

•Promueve la comprensión entre los grupos de trabajo y los

miembros de cada uno para reducir los conflictos y tensio-

nes.

•Mejora la capacidad de desarrollar equipos funcionales para

trabajar con mayor eficiencia.

•Impulsa el desarrollo de métodos racionales y abiertos dirigi-

dos a la solución de conflictos; alejados de la represión, tran-

sacciones o poder carente de ética.

131

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

1.3. Reflexión estratégica para la implantación

del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional será tan efectivo como sea el ni-

vel de competencias de quienes deben llevarlo a cabo; sus posibi-

lidades de éxito están directamente relacionadas con el grado de

compromiso de los actores involucrados con la visión y la misión

estratégica de la empresa. Debido a esto, es imprescindible que se

derive de la alta gerencia la fuerza motivadora que encamine a la

empresa en su constante búsqueda de herramientas para enfren-

tar los cambios en el entorno por la vía del desarrollo organizacio-

nal; de lo contrario las fuerzas de resistencia al cambio serán un

obstáculo imposible de vencer para quienes que lo intentan desa-

rrollar en un grupo.

De acuerdo con los planteamientos de French y Bell (2000),

los principales acontecimientos en el proceso de implantación del

D.O. son: percibir lo que anda mal y lo que se debe corregir, plani-

ficar y emprender acciones para cambiar las condiciones proble-

máticas, evaluar los efectos de las acciones, hacer ajustes según

sea necesario y repetir la secuencia. Por su parte, Koontz y Weih-

rich (2004) exponen que la implantación de un programa de D.O.

conlleva a un largo proceso que puede ocasionar conflictos, desa-

justes, desánimo al iniciarse, pero que a largo plazo contribuirá a

satisfacer los objetivos grupales e individuales, aumentando la

productividad. Dichos autores afirman que para implantar el

D.O. se deben llevar a cabo las siguientes etapas:

•Diagnóstico organizacional: el agente de cambio y los directi-

vos describen la situación actual de la organización, abar-

cando la estructura organizacional formal y los procesos or-

ganizacionales, el propósito es identificar la naturaleza y gra-

do de los problemas antes de pasar a la acción.

•Planeación de la estrategia: una vez definido el diagnóstico, se

determinan los cursos de acción necesarios, así como las eta-

pas y el tiempo para logar un cambio planeado en la organiza-

ción.

•Educación: se busca modificar la conducta de las personas,

de los grupos, la naturaleza y la calidad de las relaciones in-

terpersonales en el trabajo, implica el cambio de cultura or-

ganizacional propiamente dicha. Para lograr el cambio es in-

dispensable enseñar, instruir a las personas, lo cual conlleva

un proceso de transformación que no se “introduce” sino se

132

Pensamiento estratégico como impulso del desarrollo organizacional

Mónica Carbonell y Antonio Vargas ___________________________________________

“educe”, es decir, se “educa”, ya que al educar se desarrolla a

las personas para logra en ellas el cambio de actitud.

•Asesoría, entrenamiento y consultoría: se realiza de manera

simultánea a la etapa de la educación; el agente de cambio

asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y

crear los ajustes necesarios. En esta etapa se dan las inter-

venciones específicas que pueden incluir un cambio en la es-

tructura organizacional, nuevos procesos para tramitar que-

jas de los clientes o la creación de un equipo para implantar

un programa de reducción de costos.

•Evaluación: una vez aplicadas las estrategias, se evalúan los

resultados y se logra la retroalimentación del proceso, a fin

de hacer los ajustes necesarios.

Asimismo, los agentes de cambio se denominan consultores,

siendo su rol servir de asesor en la mejor conducción del proceso.

En consecuencia a todo lo referido vale decir que para institucio-

nalizar el cambio, la acción debe ir más allá del corto plazo para

que el resultado sea una verdadera mejora de la organización.

En tal sentido, se debe elegir el objetivo correcto en cuanto a

las fuerzas que influyen en el cambio, seguido de una cuidadosa

selección de consultores y estrategias de intervención, conclu-

yendo con una acción efectiva que contribuye a las mejoras a lar-

go plazo. De igual manera, es necesario elaborar e instituir meca-

nismos para vigilar los cambios constantemente, con la finalidad

de observar la implementación y los resultados del mismo, los

cuales tienen mayor apoyo por medio de la formulación de las

nuevas políticas organizacionales.

Es decir, todo esfuerzo de transformación debe estar orien-

tado y tener bien presente a lo largo de todo el proceso de cambio

que se está buscando un reposicionamiento competitivo de la or-

ganización, de esta manera, se obtendrán los beneficios que justi-

fican la inversión realizada y el someter a la misma a un período

de perturbación importante. Lo antes mencionado permitirá que

se genere el impacto estratégico esperado, con resultados tangi-

bles y a tiempo, satisfaciendo las expectativas de los accionistas,

empleados y clientes, asegurando un mejor desempeño competi-

tivo y por ende, un crecimiento a largo plazo de la empresa.

Entonces, con el pensamiento estratégico, basado en una

misión y visión claramente definida y difundida, se busca prepa-

rar a la organización para adaptarse, mantenerse y crecer en el

mercado, enfrentándose a cambios constantes y riesgos perma-

133

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

nentes, buscando renovar la capacidad competitiva, por medio de

programas de desarrollo organizacional, convirtiéndose la educa-

ción en una constante, siendo imprescindible aprovechar las

competencias del personal. Las organizaciones exitosas tienen

objetivos a largo plazo, al perseguirlos crecen y se convierten en

agentes de cambio, desaprendiendo técnicas que aseguraron el

éxito en etapas anteriores, para aprender nuevos procesos que

conduzcan a lograrlos en otros escenarios.

Conclusiones

En las organizaciones actuales se considera vital la promo-

ción y consolidación del pensamiento estratégico, al considerar

que por medio de éste se afianza el estudio tanto del medio interno

como externo de la empresa, lo cual conduce a fijar planes, estra-

tegias y programas de cambio, tal como el representado por el de-

sarrollo organizacional con el cual se puede enfrentar este entor-

no mediante el conocimiento de los recursos humanos compro-

metidos con dichos cambios.

Las organizaciones triunfan o fracasan según se desarrollen o

no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se

identifiquen con sus objetivos y logren satisfacer algunas de sus

necesidades; por tanto, mediante el pensamiento estratégico se

promueve que la gerencia como promotora de los cambios involu-

cre a sus colaboradores para que participen activamente del proce-

so, con lo cual logrará apertura y colaboración, siendo relevante su

capacitación, tanto para afrontar los cambios como sobre la nece-

sidad de lograr la armonía, el trabajo en equipo, en fin una visión

en común que guíe los esfuerzos individuales y siempre busque

buenas relaciones no sólo internas sino también con su entorno.

En este sentido, la motivación para la adopción del desarrollo

organizacional debe formar parte de la planeación estratégica de la

alta gerencia y estar enmarcado dentro de las políticas y los planes

que se utilizan para perseguir el logro de los objetivos de la organiza-

ción. Como proceso de cambio no sólo es importante, sino que debe

ser un elemento imprescindible en la cultura del gerente moderno,

tenerlo en cuenta al enfrentar las constantes amenazas del entorno.

Para que un programa de desarrollo organizacional se lleve

adelante y logre alcanzar sus objetivos, es imprescindible que

siga ciertos principios con la gente, lo cual está orientado a reco-

nocer las expectativas de las personas en relación a los cambios.

134

Pensamiento estratégico como impulso del desarrollo organizacional

Mónica Carbonell y Antonio Vargas ___________________________________________

Asimismo, la retroalimentación y el refuerzo representan dos

principios igualmente importantes en un proceso de implementa-

ción de desarrollo organizacional. Esto significa que si las personas

son debidamente impulsadas a tener comportamientos deseados,

es posible que estos sucedan con más frecuencia. La retroalimen-

tación también es vital, ya que cualquier empleado tendrá la nece-

sidad de saber cómo está desarrollando sus tareas o en qué medida

está colaborando con la organización; es decir, al conocer esto el

trabajador aumenta su motivación y en algunos casos puede mejo-

rar sus debilidades en la parte técnica o de comportamiento.

Entonces, el objetivo del desarrollo organizacional es facilitar

la relación individuo-empresa, alcanzar los objetivos, sin dejar de

lado el aspecto humano, sino más bien enfatizando su importan-

cia, pues sin ello ningún cambio o meta podría ser alcanzado, al

considerar que los recursos humanos son las piezas principales y

motores insustituibles de cualquier organización; por tanto, la im-

plementación de programas de está índole, va más allá de la idea de

hacer que trabajadores se ajusten a la organización y a sus necesi-

dades; es decir, se aleja de anular su singularidad como personas.

Finalmente, se puede asegurar que el pensamiento estraté-

gico impulsa el desarrollo organizacional, siendo éste quien pone

en contacto el pasado de la organización con el futuro, sostenien-

do el equilibrio de la organización mientras ésta cambia. Es la

mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y se

muestra comprometida con acciones en las cuales se afirma que

cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje

generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio, capi-

talizar oportunidades y catapultar a la empresa hacia el creci-

miento y competitividad.

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136

Pensamiento estratégico como impulso del desarrollo organizacional

Mónica Carbonell y Antonio Vargas ___________________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 137 - 148

UJGH ·ISSN 1856-8807

Gestión del talento humano: ruptura

epistemológica paradigmática con la

realidad empresarial venezolana

Lenin Torres*

Joscellym Díaz**

Jambel García***

Resumen

La velocidad de generación de los cambios, la baja adaptabilidad de las

empresas y la vida efímera de las organizaciones evidenciada en el mer-

cado empresarial venezolano, representan indicadores de que el paradig-

ma utilizado para su gestión no es el adecuado. Es por ello, que el presen-

te artículo busca analizar la gestión del talento humano como una ruptu-

ra epistemológica paradigmática con la realidad empresarial venezolana,

con las nuevas concepciones teóricas, que emergen por el dinamismo

constante empresarial, basadas en los postulados de autores como:

Chiavenato (2009); Buckingham y Coffman (2009); Martínez, Zepeda y

Zamora (2007). Se fundamenta en una revisión documental y bibliográfi-

ca, mediante un análisis desde una perspectiva crítica interpretativa.

Los resultados evidencian que es imprescindible un cambio de actitud y

romper con ciertos paradigmas que ya no corresponden a esta nueva era.

Palabras clave: Gestión del talento humano, ruptura epistemológica

paradigmática, realidad empresarial venezolana.

137

* Doctorando en Ciencias Sociales, mención Gerencia. Magíster Scientiarum en Organización y Siste-

mas, mención Gestión Administrativa. Candidato a Magíster en Orientación de la Conducta. Espe-

cialista en Seguridad, Higiene y Ambiente. Especialista en Desarrollo de Múltiples Competencias

en Psiconeurolingüística. Practitioner en PNL. Administrador.

Correos electrónicos: ltorresvenezuela@hotmail.com , fameconsultoresgenerciales@gmail.com

** Candidata a Magíster en Gerencia de Mercadeo. Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas.

Correos electrónicos: joscellym@hotmail.com , joscellym@gmail.com

*** Especialista en Relaciones Industriales y Comerciales. Técnico Superior en Publicidad y Mercadeo.

Correo electrónico: jambellgarcia@gmail.com.

Recibido: 05-10-09. Aceptado: 04-02-10

Human Talent Management: A Paradigmatic

Epistemological Rupture with the Reality

of Venezuelan Business

Abstract

The speed with which changes are generated, the low adaptability of com-

panies and the ephemeral life of organizations as shown in the Venezuelan

business market, are indicators that the paradigm used to manage them

is not appropriate. This article seeks to analyze human talent manage-

ment as a paradigmatic epistemological rupture with the reality of Vene-

zuelan companies, based on the postulates of authors such as Chiavenato

(2009); Buckingham and Coffman (2009); and Martínez, Zepeda and Za-

mora (2007). The basis of the article is a documentary and bibliographic

review, carried out through analysis from a critical interpretive perspec-

tive. Results show that a change of attitude is indispensable, as is break-

ing with certain paradigms that no longer correspond to this new age.

Keywords: Human talent management, paradigmatic epistemological

rupture, Venezuelan business reality.

Introducción

En el presente, el término paradigma es empleado en el cam-

po científico para designar una percepción, una teoría o un marco

de referencia. También es entendido como supuestos fundamen-

tales que expresan como funcionan los negocios y establecen la

forma de competir entre los integrantes de una disciplina deter-

minada. Desde el punto de vista teórico epistemológico, estos

muestran la diversidad de formas de conocer una época y tam-

bién el marco de pensamiento que orienta las actividades y refle-

xiones dentro de un área determinada del conocimiento.

En la sociedad actual, se observa una realidad concreta en las

formas de pensar y conocer; en consecuencia, se genera una nueva

episteme, expresada en diferentes paradigmas que conciben el co-

nocimiento y la ciencia, alejados del hecho de pecar de ignorante.

En ese sentido, se puede plantear que basados en el dinamis-

mo sistémico y complejo del siglo XXI, se transita hacia un nuevo

pensamiento empresarial, dejando en evidencia que el paradigma

de la sociedad industrial, caracterizado por marcar pauta en las or-

138

Gestión del talento humano: ruptura epistemológica paradigmática con la realidad...

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

ganizaciones y sus miembros, no concuerda con las realidades

que demandan estas nuevas sociedades organizacionales, al re-

querir una nueva forma de pensar, en la cual el capital intelectual

sea la base de la visión empresarial como fuente de ventajas com-

petitivas.

Según lo anteriormente expuesto, el capital intelectual es

definido como la suma de todos los conocimientos que poseen los

empleados de una empresa para obtener una ventaja competiti-

va. Se constituye por todos los bienes intangibles de la organiza-

ción, relacionados con el conocimiento, habilidades e informa-

ción. De allí, puede considerarse que en esta nueva era de la infor-

mación, la riqueza es producto del conocimiento, lo cual se evi-

dencia en las innovaciones tecnológicas en las cuales se funda-

mentan los negocios, además del auge de la información y el po-

der del conocimiento, hechos que generan un impacto en el pro-

ceso de gestión desarrollado en las organizaciones.

De lo expuesto, se puede resaltar que una posibilidad de éxi-

to empresarial es aceptar la existencia de paradigmas que se en-

cuentran prácticamente agotados y que las viejas prácticas desa-

rrolladas por los empresarios, basadas en precarios esquemas de

productividad, disminuyen la posibilidad de generar sostenibili-

dad organizacional, lo cual deja en evidencia una ruptura episte-

mológica, signada por los momentos en los que ocurre un cambio

respecto a la concepción tradicional.

En este sentido, el futuro no podrá ser observado por los ge-

rentes a través de la antigua manera de pensar. Estas rupturas

paradigmáticas se producen de forma rápida y abrupta, es decir,

es cuestión de reaccionar o morir. Por tanto, este fenómeno está

referido a un cambio de sentido y dirección de una problemática,

tal como es el caso de la administración de los recursos humanos,

hacia la gestión de los talentos humanos, basada en la captación,

desarrollo y promoción, partiendo de la descripción de puestos

por competencias, planes de carrera y evaluación de desempeño

del personal; solo así la organización podrá propiciar en su perso-

nal las competencias requeridas en cada uno de los cargos, en

conformidad con su visión, misión y valores.

En el mismo orden de ideas, podría también reunirse infor-

mación sobre comportamientos humanos tales como: sensibili-

dad, comunicación, toma de decisiones y escritura, los cuales

servirían de complemento para que dentro de las relaciones e in-

139

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

teracciones se generen espacios adecuados a las condiciones pro-

pias de los empleados y que respondan a las necesidades de éstos.

No obstante a lo anterior, en las organizaciones venezolanas,

se observa la aplicabilidad de prácticas antiguas, tales como: el

diseño de cargos, reclutamiento y selección de personal, entrena-

miento, adiestramiento y capacitación, al igual que la evaluación

del desempeño, generando con ello una ruptura con las nuevas

concepciones teóricas, que demanda esta nueva sociedad, donde

predomina el conocimiento en cuanto es un campo que ha trans-

formado la vida de la especie humana como nunca en toda su

complejidad y sistematicidad.

Por lo antes descrito, el presente artículo pretende analizar

de forma crítica la gestión del talento humano como ruptura epis-

temológica paradigmática en la realidad empresarial venezolana,

donde el paradigma actual de la sociedad de la información y el

conocimiento, establece nuevas condiciones y supuestos que tra-

en retos y oportunidades para el colectivo empresarial a nivel na-

cional. Para ello se exponen los principales fundamentos teóricos

que soportan la investigación, referidos a: talento humano, su

gestión como tal y sus semejanzas y diferencias en relación con la

administración del recurso humano.

1. Fundamentación teórica

1.1. Talento humano

El talento humano es fundamental en el desarrollo de una

empresa. En la actualidad, al hacer referencia a la gestión del co-

nocimiento se reconoce que éste no es concebido como una im-

plantación, una orden o una norma. Ahora bien, para Novao

(2004) es una construcción que se gesta en el trabajo grupal, a

partir de los aprendizajes, conocimientos, experiencias, habilida-

des y actitudes propias de cada individuo, de su socialización,

adaptación a las necesidades y entorno propios de cada empresa,

y al talento o aptitud con que cada individuo sepa desarrollar di-

cha construcción en pro de la empresa.

El conocimiento se gestiona mediante individuos talentosos,

con actitudes y aptitudes que les permitan adaptarse al medio,

ajustarlo y evolucionar. Así, el talento es un elemento diferencia-

dor, un valor agregado a la hora de proyectar y concretar planes

de acción en busca del éxito organizacional.

140

Gestión del talento humano: ruptura epistemológica paradigmática con la realidad...

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

En ese sentido, Alles (2005) se apoya en el concepto referido

por la el diccionario de la Real Academia Española para definir al

talento humano como un conjunto de dones naturales o sobrena-

turales con que Dios enrique a los hombres. De igual manera, es

definido como aquellos dotes intelectuales como ingenio, capaci-

dad, prudencia, entre otros, que resplandecen en una persona.

Por su parte Seco, Andrés y Ramos (1999) explican que los

talentos son un conjunto de dotes de una persona. Además, Bue-

no (2005) refiere dicho término como el concepto de los conoci-

mientos que los individuos poseen o desarrollan, a partir del des-

pliegue de la calidad de las relaciones que mantienen con miem-

bros y equipos pertenecientes a la organización.

Igualmente, Alles (2005) expresa que el talento humano se

puede relacionar con las descripciones de puestos y otras prácti-

cas de la gestión del mismo, por medio del uso de un lenguaje co-

mún. Además, se puede mencionar que para tener talento hace

falta conocimientos y ciertas características de personalidad de-

nominadas competencias.

En ese sentido, Buckingham y Coffman (2009) destacan que

los talentos de los trabajadores son sencillamente patrones recu-

rrentes de comportamientos y representan su misma esencia.

Asimismo, Arboleda (2009) menciona que los elementos deman-

dados para el desarrollo del talento humano se presentan como

componentes capaces de humanizar y dar la intención de fortale-

cer el conocimiento a fin de convertirlo en activos tangibles, en

términos de calidad y contextualización empresarial. Mientras

tanto, Edvinson y Malone, citados por Yarce (2006, p.59), afir-

man: “es una de las dimensiones de lo que se denomina capital in-

telectual: el intangible que permite creación de valor y hace diná-

micamente sostenible la organización”.

No obstante, Tejada (2003) indica que el talento humano no

es más que las cualidades innatas de cada sujeto. Del mismo

modo, Chiavenato (2009) indica la existencia de vinculación entre

las organizaciones exitosas que reconocen el talento, saben cómo

desarrollar las competencias de sus integrantes y las metas aso-

ciadas con crecimiento del negocio, las cuales son remuneradas

de acuerdo con el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Según lo anteriormente expuesto, en primer lugar, las orga-

nizaciones tienen especial cuidado en establecer: lo que son y

quieren ser y el papel que ocupan en la sociedad (misión y visión).

Estos elementos deben ser difundidos en toda la estructura, al

141

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

considerar que los miembros de la organización deben tener defi-

nido el alcance de los propósitos de la empresa.

A partir de lo planteado, se establecen la estrategia y cultura

organizacional que servirán para determinar los procesos y obje-

tivos. En este aspecto, Chiavenato (2009) hace especial énfasis en

“la necesidad de que se fijen las metas individuales y grupales

porque el objetivo de la organización es obtener resultados y la

compensación al personal debe estar en función de su atribución

a estas metas” (p.13).

Sin embargo, es necesario recordar que en la era industrial

las empresas estaban abocadas principalmente a producir riqueza

por los accionistas o dueños del negocio; es decir, se creaba valor

sólo para esas personas. Mientras que en la actualidad, el objetivo

se centra en generar beneficios, no sólo para los propietarios y so-

cios, sino también para los denominados grupos de interés: traba-

jadores en general y en todos los niveles (colaboradores, clientes y

usuarios, comunidades, relacionados, proveedores). Estos benefi-

cios deben ser proporcionales a las contribuciones que cada uno

de esos grupos hagan a la estrategia de la organización.

Siguiendo la idea central sobre la importancia del talento

humano, se puede afirmar que proporciona el carácter creativo en

cualquier organización. Al respecto, Chiavenato (2009) indica que

la gente se encarga de: diseñar y producir los bienes y servicios,

controlar la calidad, distribuir los productos, asignar los recursos

financieros, establecer los objetivos y estrategias para la organi-

zación; en consecuencia, sin personal eficiente es imposible que

una empresa logre sus objetivos.

Cabe destacar que el talento humano hace referencia a las

potencialidades que cada individuo tiene en su desempeño y

cumplimiento de una función o actividad de forma exitosa, es de-

cir, representa los dotes de un individuo que le permiten diferen-

ciarlo de los demás, los cuales pueden modificarse, fortalecerse,

mantenerse y extinguirse.

En este orden de ideas, se evidencia que en el contexto de las

organizaciones venezolanas es necesario contar con líderes que

irradien energía a su personal y promuevan el desarrollo de sus

dotes. Con la finalidad de lograr lo antes expuesto, es preciso in-

corporar otros elementos que coadyuven los procesos, en razón

de ser el capital intangible más importante para su proyección y

permanencia en el mercado. En tal sentido, en las empresas se re-

quieren gerentes comprometidos, capaces de liderar las labores

142

Gestión del talento humano: ruptura epistemológica paradigmática con la realidad...

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

en un ambiente en el cual prevalezca el respeto, confianza y moti-

vación, orientados hacia un desarrollo en materia de gestión a

plenitud, incursionando de esta manera en un ámbito netamente

competitivo que demanda esta nueva sociedad de la información

y el conocimiento.

1.2. Gestión del talento humano

La gestión del talento humano conlleva al reconocimiento de

las personas como capaces de dotar a la organización de inteli-

gencia y socios aptos para conducirla a la excelencia. En este sen-

tido, las personas deben ser concebidas como el activo más im-

portante en las empresas; es por ello que la era de la información,

del conocimiento y la globalización exige nuevos enfoques en la

administración del talento humano.

Resulta oportuno destacar que la gerencia moderna debe es-

tar plenamente identificada con la importancia, alcance y reper-

cusiones que genera el saber gerenciar el capital humano de la

empresa que tiene bajo su responsabilidad; debiéndose valorar el

conocimiento de las personas, sin el cual no seria posible afrontar

los cambios continuos, productos de la globalización y de los

avances tecnológicos, a fin de alcanzar la competitividad deseada

en la sociedad del conocimiento, la cual está inmersa en constan-

tes cambios.

Al respecto, Martínez et al. (2007) sostienen que la gestión

del talento humano:

Es una estrategia que tiene como objetivo, darle valor al tra-

bajador como persona, para poder llevar a la empresa a un es-

tado de calidad total. Dicha gestión se lleva a cabo a través de

diferentes acciones o actividades que permiten a la empresa,

disponer de toda la capacidad y compromiso de los empleados

para cumplir con los objetivos de la organización y de esta

manera ser competitivas en el mundo actual (p.2).

En ese mismo sentido, Martínez (2005) considera la gestión

del talento humano como la disciplina que persigue la satisfac-

ción de objetivos organizacionales, contando para ello con una es-

tructura y un esfuerzo humano coordinado, condiciones vitales

para el funcionamiento de cualquier organización. Es evidente

entonces, que si el elemento humano está dispuesto a proporcio-

nar su esfuerzo, la organización marchará satisfactoriamente; en

caso contrario, se detendrá; en consecuencia, toda organización

debe prestar primordial atención a su personal.

143

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

En este contexto, Cardona (2002) afirma que:

La gestión del talento humano no es una tarea muy sencilla,

puesto que cada persona es un fenómeno sujeto a la influen-

cia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto

a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas

(p.13).

Por su parte, Chiavenato (2009) explica que la gestión del ta-

lento humano depende de aspectos tales como: cultura de la or-

ganización, estructura organizacional adoptada, características

del contexto ambiental, el negocio de la empresa, la tecnología

utilizada y los procesos internos. Por tanto, en cualquiera de los

escenarios, la gestión del talento humano está conformada por

las personas y las organizaciones, siendo lo básico la forma como

se trata a las personas. En efecto, la administración del talento

humano debe perseguir la optimización de habilidades de las per-

sonas, participación, creatividad y mejoramiento continuo.

En ese orden de ideas, desde la perspectiva organizacional, la

gestión del talento se basa en la legitimización de la relación exis-

tente entre la potencialidad humana y los procesos productivos efi-

cientes, eficaces y efectivos. De esta manera, el papel solicitado a la

gerencia, además de desempeñar lo que clásicamente ha realizado

(lo cual se asocia a la dirección, toma de decisiones, gestión, entre

otros), se requiere también la adquisición de conocimientos que le

permitan detectar, apoyar, impulsar, poner a prueba e incentivar

el talento de sus colaboradores y el suyo propio; todo esto como

una nueva alternativa de cambio organizacional.

Lo antes expuesto puede interpretarse en el sentido de que la

gestión del talento humano implica un pensamiento gerencial

claramente congruente, basado en la premisa de la búsqueda de

la globalidad o totalidad, a partir de la legitimización y el respeto a

las diferencias o individualidades. De no ser así, no tendría senti-

do este modelo, pues es desde el desarrollo de la individualidad y

la diferencia, y a partir del reconocimiento de su valor que se es-

pera lograr las transformaciones organizacionales, las cuales se-

gún Senge (2005) son los entornos de adquisición y desarrollo de

potencialidades para generar cambios significativos.

1.3. Gestión del talento humano versus Administración

del recurso humano

En estos tiempos, cuando se busca que las empresas sean

exitosas, se plantea la necesidad de la promoción del talento hu-

144

Gestión del talento humano: ruptura epistemológica paradigmática con la realidad...

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

mano que las conforman. Con referencia a lo anterior, Martínez

(2005, p. 8) indica que: “frente a las antiguas concepciones de re-

cursos humanos, donde el hombre era una parte sustituible de la

maquinaria de producción, surgen las tendencias que le atribu-

yen un importante rol en el éxito de la organización”.

Ante la situación planteada, cuando se utiliza el término ta-

lento humano y se cataloga a la persona como un instrumento,

sin tomar en consideración que ésta representa el capital princi-

pal de la organización, se obvian las habilidades y características

que le dan permanencia, movimiento y acción a la misma. Es así

como la expresión correcta es talento humano, por que la pérdida

de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución

la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un présta-

mo, pero para la fuga de dicho talento, estas alternativas no son

viables de adoptar.

Partiendo de los supuestos anteriores, las organizaciones se

componen de personas y el estudio de las mismas constituye el ele-

mento básico para analizar el sector empresarial. Particularmente,

la administración del talento humano busca mejorar la productivi-

dad del personal que labora en una organización, basándose en as-

pectos fundamentales como: el diseño de los cargos, reclutamiento

y selección del personal, capacitación y desarrollo de los emplea-

dos y la evaluación del desempeño de dicho personal.

Además, el personal es quien determina el grado de éxito de

una organización, por tanto, es importante realizar una gestión

administrativa de tales recursos, basada en la planificación, or-

ganización, dirección y control, acciones capaces de permitir el lo-

gro de los objetivos planteados, teniendo así resultados óptimos y

la generación de un producto de calidad y provecho para la socie-

dad en general; tal como se aplica en las organizaciones venezola-

nas, de allí la ruptura epistemológica de la realidad con los cons-

tructores teóricos vigentes, que demandan la gestión del talento,

producto del dinamismo empresarial que exige este nuevo siglo,

dominado por la información y el conocimiento, donde el talento

humano es la calve fundamental del triunfo empresarial.

Para lograr sus objetivos, la organización requiere de una se-

rie de recursos y talentos que le permitirán o le facilitarán a ésta

alcanzar sus propósitos. En ese respecto, se tiene que el autor al

hacer énfasis en los recursos, menciona a: los materiales (dinero,

instalaciones físicas, máquinas, muebles, materias primas); téc-

nicos (sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos);

145

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

mientras que en relación a los talentos destaca las condiciones

individuales de los trabajadores (vocación, aptitud, actitud, habi-

lidades, potencialidades, salud, entre otros).

A continuación se presenta un cuadro comparativo en el

cual se evidencian las diferencias entre la administración del re-

curso humano y la gestión del talento humano.

Cuadro 1. Diferencias entre la administración del recurso

humano y la gestión del talento humano

Administración de recursos humanos Gestión de talento humano

El área de RRHH está centralizada y mono-

poliza todas las decisiones y acciones rela-

cionadas con las personas.

La gestión del talento humano está descen-

tralizada por completo y se orienta hacia los

gerentes y sus equipos.

Las personas trabajan como meros emplea-

dos sometidos a un reglamento interno y a

un rígido horario de trabajo. Lo importante

es que sean asiduos y puntuales, sin impor-

tar lo que hagan en el transcurso de su hora-

rio de trabajo.

Las personas deben añadir valor, mejorar la

calidad de lo que hacen, servir al cliente y

trabajar en redes.

Los cargos son rígidamente definidos, indi-

vidualizados, aislados y desempeñados den-

tro de una rutina de trabajo que no cambia y

no requiere que las personas piensen o me-

joren su desempeño.

EI organigrama tradicional se remplaza por

una red integrada de equipos.

Pensar y contribuir con creatividad es algo

que no ocurre en estas empresas.

Las personas tienen libertad para pensar,

razonar y utilizar lo más sofisticado; su inte-

ligencia está al servicio de la empresa.

La denominación que más se ajusta a sus

empleados es la de empleados de mano de

obra, ya que esas organizaciones solamente

requieren personas que desarrollen activi-

dad física y muscular.

Las personas no son simples empleados ni

se llaman recursos humanos, sino partici-

pantes y colaboradores de la organización

que brindan el conocimiento y las habilida-

des necesarias para el éxito de la iniciativa

conjunta en plena era de la información.

La mayor pérdida en estas organizaciones

no es el despilfarro contabilizado en dinero,

materiales o tiempo, sino el despilfarro de

talento humano en las empresas, sin ningu-

na consideración y de manera cotidiana y

continua

Incentivan y motivan a las personas a equi-

vocarse, crear e innovar incesantemente en

sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento

continuo y creciente.

Es necesario transformar con urgencia el ór-

gano de RRHH de un centro de gastos a un

centro de ganancias, capaz de agregar valor

a las personas, empresa y clientes.

El área de RRHH constituye una unidad de

constante innovación y creatividad que fun-

ciona como elemento de consultoría interna

para que los gerentes puedan actuar como

gestores de personas y donde la inversión en

formación es constante.

Fuente: Torres, Díaz y García (2009).

146

Gestión del talento humano: ruptura epistemológica paradigmática con la realidad...

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

En este nuevo contexto, el papel de la gestión del talento hu-

mano no es precisamente mantener y conservar la situación actual

de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios

organizacionales orientados a ayudar a las mismas a adentrarse a

lo nuevos cambios paradigmáticos, que demandan los nuevos sa-

beres, fundamentados en la complejidad y la sistematicidad em-

presarial, donde el potencial humano es el elemento clave de evolu-

ción. Por tanto, es necesario modificar el modelo mental tradicio-

nal, con criterio de una totalidad, con un sano equilibrio, una pers-

pectiva ética y administración basada en valores, que deben ser

promovidos, practicados y compartidos, al formar parte de la cul-

tura organizacional e influir en la forma en que opera y se compor-

tan sus empleados.

Consideraciones finales

Como reflexión final basada en la presente investigación, se

puede enfatizar en el hecho de que las organizaciones deben con-

siderar a los empleados como su activo más importante, siendo

su labor indispensable para alcanzar los objetivos propuestos;

pero para que ello se cumpla es imprescindible un cambio de acti-

tud, romper con ciertos paradigmas, lo cual representa un reto

complejo, pero no imposible de lograr.

Aunado a lo anterior, es necesario que las organizaciones di-

señen planes para incorporar a la organización: personas con

gran potencial, inversión en la formación del talento humano,

creación de la cultura organizacional y fortalecimiento de los sis-

temas de evaluación. No cabe duda que el potencial humano es lo

más importante de toda organización; es por ello que se debe pro-

teger, conservar, desarrollar y motivar.

Significa entonces que la formación del talento humano debe

convertirse en una actividad planeada y basada en las necesidades

reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conoci-

mientos, habilidades y actitudes del colaborador, es decir, es un

proceso que conduce a lograr la consolidación de estos aspectos.

En resumen, se requiere trascender el concepto de administra-

ción de recursos humanos para aplicar la gestión del talento huma-

no, con un enfoque que intenta desarrollar internamente a las orga-

nizaciones, haciendo énfasis en cada uno de los factores que inter-

vienen en el proceso de la generación de un producto, siendo funda-

mental: la capacitación, desarrollo, evaluación y satisfacción de las

personas que hacen vida dentro de una organización.

147

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

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148

Gestión del talento humano: ruptura epistemológica paradigmática con la realidad...

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Jambel García ____________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 149 - 171

UJGH ·ISSN 1856-8807

Comportamiento integrado de los

mercados: hipotecario y de vivienda

Yogry Castillo*

Jesús Pascal**

Betsi Tirado***

Resumen

El objetivo del presente artículo es el desarrollo de modelos estadísticos

urbanos que permitan interrelacionar los mercados: hipotecario y de vi-

vienda para formular coherentemente el diseño de políticas públicas, al

considerar que en Venezuela existe desconocimiento de la vinculación en-

tre los mencionados mercados, lo cual constituye un problema de alcance

general en la economía urbana. Los órganos del Estado, con competencia

en el desarrollo inmobiliario -habitacional, prevén un crecimiento de la de-

manda superior al experimentado en los últimos diez (10) años, sin utilizar

modelos económicos que soporten estas evaluaciones. Los métodos em-

pleados en la formulación y validación de los modelos económicos urba-

nos fueron multivariantes de correlación canoníca y discriminante. Se

concluye que los modelos diseñados junto con los métodos clásicos, res-

ponden a la interrelación de los mercados estudiados, siendo el funda-

mento para la construcción de los modelos regionalizados urbanos.

Palabras clave: Mercado hipotecario, mercado de vivienda, modelos ur-

banos.

149

* Abogado (URBE, 2006), Magíster en Finanzas (LUZ, 2001). Magíster en Mercadeo (LUZ, 1996). In-

geniero Geodesta (LUZ, 1984). Profesor Titular de LUZ.

** PHD en Optimización (Louisiana State University – USA, 1996). Licenciado en Matemática (LUZ,

1985). Profesor Titular de LUZ. Decano de la Facultad de Ciencias de LUZ (2002-2004).

*** Magister Scientiarum en Matemática (LUZ, 1996). Profesora Titular de LUZ.

Recibido: 19-06-09. Aceptado: 29-10-09

Integrated Market Behavior:

Mortgage and Housing

Abstract

The objective of this article is to develop urban statistical models that

make it possible to interrelate the mortgage and housing markets, in or-

der to formulate public policy design coherently, considering that a lack

of knowledge exists in Venezuela regarding the connection between the

aforementioned markets, which constitutes a general problem in the ur-

ban economy. The State organs responsible for developing housing prop-

erties foresee a growth in demand higher than that experienced over the

last ten (10) years, without utilizing economic models that support these

evaluations. The methods used to formulate and validate the urban eco-

nomic models were multivariate with canonic and discriminant correla-

tion. Conclusions are that the designed models together with the classic

models respond to the interrelation of the markets under study, provid-

ing the foundation for constructing urban regionalized models.

Keywords: Mortgage market, housing market, urban models.

Introducción

De acuerdo con análisis estadísticos, se observa que el creci-

miento acelerado de las ciudades en Venezuela, visto desde la cre-

ciente inversión en las estructuras residenciales construidas por

el Gobierno y el sector privado, sin la vinculación a un plan de de-

sarrollo inmobiliario, ha provocado un aumento en la demanda

de tierra, lo cual ha ocasionado el asentamiento de poblaciones de

bajos ingresos, que se materializan en sitios ilegales ampliamente

conocidos, como son los fraccionamientos (barrios ilegales), las

invasiones en general y la venta de tierra ejidal.

Las características más significativas de dichos asentamien-

tos son: la tenencia ilegal de la tierra, su falta de estructuración,

ordenamiento, dotación de redes de infraestructura, servicios y

equipamiento urbano. Todo ello, consecuencia de que en el país

no se cumplen cabalmente los planes, es decir, no se evidencia

una adecuada conexión entre los programas inmobiliarios previs-

tos y la gestión aplicada para tal fin.

En la actualidad, ante la magnitud de la inversión realizada

en estructuras residenciales, por una parte, la falta de conoci-

miento de cómo funcionan y se relacionan los mercados: hipote-

150

Comportamiento integrado de los mercados: hipotecario y de vivienda

Yogry Castillo, Jesús Pascal y Betsi Tirado ______________________________________

cario y de vivienda y por otra, la ausencia de modelos capaces de

registrar los efectos de las variables macroeconómicas para es-

tructurar la política de precio del suelo urbano, impide que la na-

ción cuente con un código de tasación de vivienda, capaz de impe-

dir el pago de impuestos inducidos que alteren el precio de la vi-

vienda y el comportamiento familiar de quienes la ocupan.

En consonancia con lo antes expuesto, se puede afirmar la

presencia de una distorsión conductual del tratamiento de la ta-

sación inmobiliaria en las estructuras residenciales desarrolla-

das por los gobiernos locales, fundamentándose en la Ley de Geo-

grafía, Cartografía y Catastro y en las normas del Instituto Geo-

gráfico Simón Bolívar, al carecer ambos instrumentos de conteni-

do económico.

De esta reflexión se desprende la necesidad de que los órga-

nos o entes de las pluralidades de las administraciones públicas

con competencias en materia inmobiliaria, derivados de la Cons-

titución nacional, cuenten con modelos estocásticos que permi-

tan conocer cómo los mercados hipotecario y de vivienda se rela-

cionan en el ámbito catastral, a los fines de establecer políticas

públicas en materia inmobiliaria. Estos argumentos permitieron

establecer y materializar como objetivo de la investigación refleja-

da en el presente artículo, la obtención de los modelos teóricos

que relacionan ambos mercados.

1. Fundamentación teórica

1.1. Mercados hipotecario y de vivienda

El impulso primario en el desarrollo económico urbano de

las regiones en Venezuela representó una estrategia planteada

por la administración pública central, después de la dictadura del

General Marcos Pérez Jiménez, cuyo órgano rector con competen-

cias en la materia lo fue el extinto Ministerio de Obras Públicas

(MOP), quien impulsó esta actividad en conjunto con el Banco

Obrero.

El mencionado progreso en este contexto se evidenció me-

diante el establecimiento de referencias económicas-urbanas

para el desarrollo posterior de los tejidos urbanos, lo cual sirvió de

soporte a toda la organización productiva del sistema económico

de las ciudades y, en el transcurso del tiempo, generó un desarro-

llo habitacional acompañado con equipamientos públicos y pri-

vados, a los fines de elevar el nivel de vida de los ciudadanos.

151

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Como dato histórico, se puede referir que el 14 de agosto de

1958, con miras a fortalecer el desarrollo habitacional, la adminis-

tración pública materializó el sector bancario en materia inmobilia-

ria, al fundar el primer banco hipotecario urbano, luego de la pro-

mulgación de la Ley de Bancos que reguló esta actividad en la época.

Aun cuando se la creación de la mencionada entidad banca-

ria, constituyó un factor importante en el crecimiento y la especia-

lización de la banca venezolana, el Estado no instaló un sistema de

información geográfico capaz de mantener una base de datos eco-

nómica de los factores explicativos macroeconómicos, a los fines

de establecer modelos estocásticos que relacionen los mercados

hipotecario y de vivienda, y con ello la fijación de políticas públicas,

capaces de diseñar controles de precio del suelo urbano dedicado

al desarrollo habitacional, permitiendo al ente de la administra-

ción pública, con competencia en la materia de vivienda, determi-

nar áreas territoriales homogéneas, en razón de distintos factores

que intervienen en la formación del precio de la vivienda, fijando el

módulo (M) a cada una de dichas áreas, es decir, este módulo re-

presenta el precio promedio determinado por el gobierno nacional

y los municipios con competencia en desarrollo inmobiliario.

El módulo debe ser revisado periódicamente al menos una

vez al año, mediante la aplicación de la siguiente ecuación mate-

mática, desarrollada por la Universidad de Granada España por

un equipo de investigadores coordinado por el profesor-investiga-

dor Goitia (2005).

=+035 040 025

...

……….. (1)

Kt= Coeficiente de revisión para obtener el nuevo módulo (M) apli-

cable, vigente en el período t.

Ht= Media aritmética de los últimos índices de coste de mano de

obra a las provincias pertenecientes a áreas geográficas homogé-

neas, publicados en el Boletín Económico Oficial del Estado (Banco

Central Español), antes de la fecha de comienzo del periodo t.

H0= Media aritmética de los índices de coste de mano de obra, pu-

blicados en el Boletín Oficial del Estado, correspondientes a las

provincias pertenecientes a áreas geográficas homogéneas, y an-

teriores a los empleados para calcular Ht, de forma que entre am-

152

Comportamiento integrado de los mercados: hipotecario y de vivienda

Yogry Castillo, Jesús Pascal y Betsi Tirado ______________________________________

bos se extienda un período de tiempo igual al que ha estado vigen-

te en el módulo (M) que se revisa.

Mt= Media aritmética de los últimos índices de energía, cemento,

productos siderúrgicos, cerámica y madera, publicados en el Bo-

letín Oficial del Estado, antes de comenzar el período t.

M0= Media aritmética de los últimos índices de energía, cemento,

productos siderúrgicos, cerámica y madera, publicados en el Bo-

letín Oficial del Estado y anteriores a los que se utilizan para cal-

cular Mtde forma tal que entre ambos se extienda un período de

tiempo igual al que ha estado vigente el módulo (M) que se revisa.

Por una parte existen múltiples formas de capital en una

economía, por consiguiente, diversos tipos de gastos económicos

identifican las cuentas nacionales en tres áreas básicas, siendo la

inversión en estructuras residenciales, la tercera categoría prin-

cipal, al incluir el mantenimiento y la producción de nuevas vi-

viendas. Por otra parte, el plan residencial es el componente más

relevante de la inversión neta, así como también es importante

para explicar las variaciones cíclicas del ingreso.

Al considerar las causas determinantes en los planes de

construcción residencial se deben tener presentes dos caracterís-

ticas del mercado de casa:

a) Las casas tienen un promedio de vida de 60 a 100 años, en

consecuencia la cantidad de unidades residenciales exis-

tentes es muy grande en relación con el flujo ofrecido por

nuevos desarrollos.

b) Existe un mercado de reventa de unidades habitacionales

plenamente desarrollado, con algunas inconsistencias de

carácter técnico - jurídico.

Estas dos propiedades servirán de base para el análisis de la

inversión en construcción residencial, dentro del contexto del

mercado venezolano de viviendas con diferentes unidades de

tiempo cronológico.

La Figura 1, ilustra la determinación del precio de las casas y

la cantidad de nuevas unidades habitacionales ofrecidas. En la fi-

gura 1a, la oferta del acervo de casas (Hs

s), que incluye todas las

existentes, se traza como una función vertical en comparación

con el precio de las mismas (PH). La función es vertical porque

está determinando el stock de viviendas en un momento dado. La

demanda de casas (Hd)se traza como función que se inclina hacia

abajo del precio de las habitaciones.

153

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Siguiendo con la explicación de lo representado en la Figura

1, se tiene que el precio de los productos inmobiliarios se determi-

na en la gráfica en la intersección de las curvas de oferta y deman-

da, PH

o. En la figura 1b, la oferta de inmuebles recién construidos, el

flujo de oferta de casas, se muestra como positivamente depen-

diente de su precio. Esta oferta continua de viviendas nuevas es lo

que se registra como inversión residencial (R) en las cuentas del in-

greso nacional. Con un nivel de precios de PH

o, la inversión en cons-

trucciones residenciales sería Ro,como aparece en la Figura 1b.

Para un patrimonio determinado de casas existentes, tanto

el precio de las mismas como la cantidad de nuevas producidas,

dependen del estado de la demanda de vivienda, la función Hdde

la figura 2a, al igual que de los factores que afectan la posición de

la función del flujo de oferta de ellas (Hs

f)de la Figura 2b.

En el largo plazo, la demanda de productos inmobiliarios

está considerablemente influida por factores demográficos como

la tasa de crecimiento de la población y la variación de formación

de nuevas familias. La llegada a la edad adulta de la generación

con mayor índice de natalidad, posterior a la Junta de Gobierno

del 58, y la tendencia a la presencia de familias con un sólo com-

ponente, por ejemplo, fueron grandes estímulos de la demanda de

vivienda en los años 70. La crisis financiera, iniciada en los años

154

Comportamiento integrado de los mercados: hipotecario y de vivienda

Yogry Castillo, Jesús Pascal y Betsi Tirado ______________________________________

PHPH

a) b)

PHo

Hss

PHo

Figura 1

Determinación del precio de las casas y del nivel

de construcción residencial

El precio de equilibrio de las casas, Ph

o, se determina en la parte a, en el punto en

que la demanda de casas es igual a la oferta fija de las existentes. Al precio PH

o,el

flujo de oferta de casas, que es la inversión en construcción residencial, aparece

en la parte b igual a Ro.

Fuente: BENASSY; J-P (2004, p. 80): The Economics of market disequilibrium.

80, hasta principios de los 90 y los graves problemas estructura-

les presentes en el sistema económico del país disminuyó el índi-

ce de la natalidad y en consecuencia se observó un lento creci-

miento de la demanda de vivienda en Venezuela.

El ingreso es otra causa determinante de la demanda de ca-

sas y, por tanto, de proyectos residenciales. La Figura 2 muestra

el patrón de la inversión de estas construcciones, por unidades,

tanto en el sector público como privado.

Una influencia final importante en la demanda de viviendas

es la tasa de interés. La mayoría de las compras de vivienda se fi-

nancian con préstamos hipotecarios de largo plazo (de 15 a 30

años). Por consiguiente, la tasa de interés del sector tiene un efec-

to importante en su costo efectivo, medido por el pago mensual

que realizará el propietario. Sin embargo, en este aspecto es nece-

sario reconocer que la medida adecuada del interés la represen-

tan las tasas de interés real, la nominal menos inflación esperada.

En este caso, la de inflación esperada pertinente es el aumento

deseado en el precio de los inmuebles.

155

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Casas existentes Nueva construcción residencial (R)

Hd1

PHo

Hss

Hd0

PHb)

PHo

PH1

Hsf.1

Hsf.o

Figura 2

Efectos de las condiciones monetarias restrictivas

en el mercado de la vivienda

Tasas de interés elevadas desplazan la función de demanda de casas existentes

hacia abajo de HdaHd(parte a). El precio de las casas existentes disminuye de ph

1.Las altas tasas de interés también desplazan la función de oferta de casas nue-

vas a la izquierda, de Hs

faHs

f(parte b). Como resultado del desplazamiento de la

función del flujo de oferta de casas nuevas y del movimiento hacia abajo sobre la

función de oferta debido a la caída de los precios, la construcción residencial dis-

minuye de RoaR1.

Fuente: BENASSY; J-P (2004, p. 81): The Economics of market disequilibrium.

Los aumentos en las tasas de interés hipotecarias con res-

pecto a las determinadas en relación a la apreciación esperada en

los precios de la vivienda disminuyen la demanda de estos pro-

ductos y, por ende, el precio de las casas. Así, desciende el nivel de

la inversión en proyectos residenciales.

Los efectos que tiene en el mercado de la vivienda un periodo

de tasas de interés altas, se ilustran en la Figura 2. Éstas reducen

la demanda global de habitaciones, como lo muestra el desplaza-

miento de la función de la demanda de Hd

1aH

oen la figura 2a.

Como consecuencia, el precio de las casas cae de PH

oaP

Asimismo, como se evidencia en la Figura 2b, las altas tasas

de interés provocan un desplazamiento a la izquierda de la fun-

ción de flujo de oferta, de Hs

f.0 aHs

f.1. Este desplazamiento refleja el

hecho de que los constructores deben pedir fondos prestados

para financiar sus operaciones. El interés en estos préstamos de

construcción aumenta el costo de la edificación de los productos.

Éste es un desplazamiento a la izquierda de la función de la oferta

continua. En virtud del efecto tanto en la demanda global de vi-

vienda como en el flujo de oferta de inmuebles residenciales nue-

vas, la inversión en construcción residencial disminuye de RoaR1,

en la Figura 2b.

Desde los años sesenta se ha planteado, particularmente en

la literatura anglosajona, que el ciclo de la construcción residen-

cial precede o es coincidente con el ciclo económico, como resulta-

do de la conducta del producto interno bruto de la construcción.

En general, existe un acuerdo en atribuir un rol determinan-

te a la excesiva dependencia de esta actividad con respecto al fi-

nanciamiento hipotecario; sin embargo, también surge discre-

pancia en relación con el rol del racionamiento de crédito o de la

tasa de interés en transmisión de los efectos.

Gran parte de los estudios enfatizan el rol del racionamiento

de crédito, bajo el supuesto de que la tasa de interés no corres-

ponde a un precio de equilibrio y, por tanto, no es un indicador

adecuado de la situación del mercado hipotecario.

Según Rosen (1999), en los periodos de restricción moneta-

ria, las instituciones hipotecarias recurrirían a distintas prácti-

cas: reducción de la relación de préstamo/ valor de la vivienda,

tamaño máximo de préstamo, requerimiento de niveles de ingre-

so, concentración de los préstamos en los depositantes de mayo-

res montos y antigüedad, entre otros.

156

Comportamiento integrado de los mercados: hipotecario y de vivienda

Yogry Castillo, Jesús Pascal y Betsi Tirado ______________________________________

Los análisis de racionamiento de crédito, realizados en fun-

ción de las políticas del Estado en combinación con el sector ban-

cario inmobiliario cuando el mercado está en equilibrio, represen-

tan una respuesta a la información imperfecta y se basan en mo-

delos estáticos que no explican las fluctuaciones cíclicas. Este as-

pecto es crucial, de acuerdo a lo planteado en la literatura sobre

financiamiento hipotecario.

Por otra parte, si bien la garantía hipotecaria en términos ge-

nerales es fundamental para el otorgamiento del préstamo inmo-

biliario, las distintas prácticas de racionamiento en el sentido

laxo serían ampliamente utilizadas como mecanismo de asigna-

ción de préstamos en situaciones de escasez de fondos.

En cuanto a la relación del valor del inmueble dado en ga-

rantía y el préstamo a concederse, debe practicarse el avalúo co-

rrespondiente, que lo hace el banco, de acuerdo con: la ubicación,

área, actividad económica en la zona, zonificación y estructura de

precio de la construcción, variable importante al formar parte de

los modelos estocásticos. Para los préstamos destinados a la eje-

cución de urbanizaciones, construcciones y mejoras de casas y

edificios, debe tomarse en consideración el valor del terreno, de

las mejoras existentes y el costo previsto para la obra.

2. Metodología

2.1. Muestra

La información macroeconómica utilizada en el objeto de es-

tudio pertenece al período de 1979 al 2002, definido en trimestres

para aumentar el número de observaciones y dividido en períodos

regulados y no regulado de las tasas de interés. En el desarrollo de

los modelos se utilizó la data desde 1979 hasta 1995, por la crisis

inmobiliaria que se inicia en 1996 y en la validación se utilizó la

data completa.

2.2. Proceso de estimación

El modelo teórico de U.S.A. del año 2000, sirvió de base para

la especificación del modelo econométrico en el caso venezolano

utilizando los métodos estocásticos de equilibrio y desequilibrio

del mercado económico, a los fines de contrastar los métodos y

obtener los mejores modelos, así como también se incorporaron

las restricciones impuestas por la disponibilidad de información

empírica y el análisis de integración de las variables.

157

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

2.2.1. Definición de las variables

•Variables independientes

a) Ln (Y.R.D.): Logaritmo del Ingreso Real Disponible

b) Ln (C.R.C.): Logaritmo del Costo Real de la Construcción

Medido con relación al IPC

c) Ln (LMR): Logaritmo de la Liquidez Monetaria Ampliada

(M2), Deflactada por el IPC

d) TPNBC: Rendimiento Nominal del Mercado de Capitales

e) TAN: Tasa de Interés Activa Nominal promedio del SNAP y

de la Banca Hipotecaria

f) TAR: Tasa de Interés Activa Real promedio del SNAP y de

la Banca Hipotecaria

g) TPR: Tasa de Interés Pasiva Real de la Banca Hipotecaria

h) Expect: Tasa de Inflación Esperada

i) EDH: Diferencia entre el Logaritmo del monto de los nue-

vos Préstamos Protocolizados por la Banca Hipotecaria y

el Logaritmo del monto de los nuevos Préstamos Oferta-

dos

•Variables dependientes

a) LNPHAR: Logaritmo del monto de nuevos préstamos pro-

tocolizados por la Banca Hip

b) LTDTR: Logaritmo de los Depósitos Totales del SNAP y la

Banca Hipotecaria

c) LQV: Logaritmo del Precio Promedio (Bs./Unidad) de las

Viviendas Multifamiliares

d) LVIV: Logaritmo del número de viviendas multifamiliares

adquiridas en el mercado.

2.3. Análisis de integración y cointegración

Las variables consideradas fueron sometidas al test Dickey-

Fuller, permitiendo contrastar la hipótesis de no estacionalidad o

de raíz unitaria y, por lo tanto, obtener el orden de integración. En

la Tabla 1, se muestran los resultados obtenidos del mencionado

test aumentado, así como los valores críticos de MacKinnon que

permiten rechazar la hipótesis nula de raíz unitaria.

En general, las variables contempladas en el modelo son pro-

cesos integrados de orden 1, a excepción de: LCRC, TAN, TAN_LIB,

EXPECT, EXPECT_REG y EDH, respectivamente, que son I (0).

158

Comportamiento integrado de los mercados: hipotecario y de vivienda

Yogry Castillo, Jesús Pascal y Betsi Tirado ______________________________________

2.4. Especificación del modelo econométrico

La especificación preliminar de las ecuaciones que se mues-

tran en la Tabla 1, se basa en el modelo teórico formulado, incor-

porando las restricciones que impone la disponibilidad de infor-

mación según Jafee y Rosell (1998) y el análisis de integración, así

como la precisión de algunos supuestos del modelo teórico que se

deriva de la revisión de la data histórica.

En el análisis del contexto macroeconómico y sectorial, fun-

damentado en Abel y Bernanke (2001), se identificó un cambio

estructural significativo a inicios de los años ochenta, derivado de

un shock adverso en los términos de intercambio que evidenció el

agotamiento del modelo tradicional de crecimiento.

Así como en el caso de las variables reales, las series de las

tasas de interés y expectativas de inflación, muestran una ruptu-

ra de su tendencia previa. Por tanto, las consecuencias a nivel

modelístico de este cambio estructural fueron tomadas en cuen-

ta. En particular se asume una respuesta diferenciada en el com-

portamiento de las variables endógenas a las tasas de interés, de

acuerdo con el régimen prevaleciente de fijación de las mismas

(ver Tabla 2).

159

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

1. Demanda de nuevos préstamos hipotecarios:

ttTt

tLIBTANLIBEXPECREGTANLQVLYRDLNPHAR ___

1111

11 ledgba-+--+=

tt uLIBEXPECT 11 _++m (1)

2. Oferta de nuevos préstamos hipotecarios:

ttttt LIBTANREGEXPECTREGTANLTDTRLNPHAR ___ 22222

0ledba+-++=

tt uLIBEXPECT 22 _+-m (2)

3. Depósito de lasinstituciones hipotecarias:

ttt

tLIBTPNREGEXPECTREGTPNLLMRLTDTR ___ 333

33 ledba+-++=

-tttt uLIBTPNBCREGTPNBCLIBEXPECT 3

333 ___ +--fhm (3)

4. Precio relativo de la vivienda:

tt REGEXPECTREGTANLCRCLYRDLQV __ 44

444 edgba m-++= -

-tttt uEDHLIBEXPECTLIBTAN 4444 __ +hml mm (4)

Tabla 1

Especificación preliminar del modelo econométrico

de los mercados hipotecario y de vivienda

Fuente: Elaboración propia.

160

Comportamiento integrado de los mercados: hipotecario y de vivienda

Yogry Castillo, Jesús Pascal y Betsi Tirado ______________________________________

Tabla 2

Test de raíz unitaria con intercepto y sin tendencia

Variable Nivel Primera

Diferencia

Orden de

integración

EDH -6.012523 I(0)

-3.500669 -2.892200 -2.583192

LYRD -0.462283 -9.793970 I (1)

-3.500669 -2.892200 -2.583192 -3.501445 -2.8925 -2.583371

LCRC -4.219754 I (0)

-3.500669 -2.892200 -2.583192

LLMR -0.436334 -9.663842 I (1)

-3.500669 -2.892200 -2.583192 -3.501445 -2.892536 -2.583371

TPNBC -0.969657 -10.45886 I (1)

-3.500669 -2.892200 -2.583192 -3.501445 -2.892536 -2.583371

TPNBC_LIB -1.259390 -14.95781 I (1)

-3.501445 -2.892536 -2.583371 -3.501445 -2.892536 -2.583371

TAN -14.95781 I (0)

-3.501445 -2.892536 -2.583371

TAR -2.748756 -13.02666 I (1)

-3.500669 -2.892200 -2.583192 -3.501445 -2.892536 -2.583371

TAR_REG -1.234086 -7.743483 I (1)

-3.605593 -2.936942 -2.606857 -3.610453 -2.938987 -2.607932

TAN_LIB -11.18664 I (0)

-3.560019 -2.917650 -2.596689

TPN -2.558775 -9.741345 I (1)

-3.500669 -2.892200 -2.583192 -3.502238 -2.892879 -2.583553

TPR -2.420113 -11.58288 I (1)

-3.500669 -2.892200 -2.583192 -3.501445 -2.892536 -2.583371

TPR_REG 1.919665 -3.743317 I (1)

-3.605593 -2.936942 -2.606857 -3.610453 -2.938987 -2.607932

TPN_LIB -2.687195 -9.145268 I (1)

-3.557472 -2.916566 -2.596166 -3.560019 -2.917650 -2.5096689

EXPECT -5.2116519 I (0)

-3.500669 -2.892200 -2.583192

LNPHAR -0.841585 -7.734711 I (1)

-3.503049 -2.893230 -2.583740 -3.503049 -2.893230 -2.583740

LTDTR -2.399584 -9.918553 I (1)

-3.500669 -2.892200 -2.583192 -3.501445 -2.892536 -2.583371

LQV -0.446097 -9.864371 I (1)

-3.500669 -2.892200 -2.583192 -3.501445 -2.892536 -2.583371

LIVI -0.995985 -10.67507 I (1)

-3.500669 -2.892200 -2.583192 -3.501445 -2.892536 -2.583371

LQVtp -0.438053 -9.811149 I(1)

-3.501445 -2.892536 -2.583371 -3.502238 -2.892879 -2.583553

LYRD_LIB -0.966341 -9.669604

-3.500669 -2.892200 -2.583192 -3.501445 2.892536 -2.583371 I(1)

LYRD_REG -1.275198 -9.627335

-3.500609 2.892200 -2.583192 -3.501445 -2.892536 -2.583371 I(1)

La especificación preliminar del modelo econométrico que se

muestra en la Tabla 1, contempla, en consecuencia, los efectos

diferenciados de las tasas nominales de interés y de las expectati-

vas de inflación, según el régimen prevaleciente de fijación de las

tasas de interés: de regulación (REG) y de liberación de tasas de

interés (LIB).

Las implicaciones de las raíces unitarias en los datos ma-

croeconómicos son al menos potencialmente, profundas, pues

las variables constituyen series de tiempo estacionarias en su

mayoría de orden 1 y 0. Para determinar si debe reconsiderarse el

modelo preliminar, el primer paso en el análisis de cointegración

es establecer que en efecto es una característica de los datos, es

decir, determinar si las variables, en efecto, están integradas con

el mismo orden. El contraste de Dickey-Fuller (Raíz Unitaria) pue-

de utilizarse para este propósito. Si la evidencia indica que las va-

riables están integradas con diferentes ordenes, o no lo están en

absoluto, entonces se debería reconsiderar la especificación del

modelo (ver Tabla 2).

La verificación de cointegración (ver Tabla 3) fue realizada

después de haber probado los Mínimos Cuadrados Ordinarios

(M.C.O.), distintas especificaciones y haber seleccionado aquellas

que presentaban para cada ecuación un mayor nivel de significa-

ción de los coeficientes, dado el énfasis explicativo que se otorga al

análisis empírico en esta investigación, obteniendo con ello espe-

cificación definitiva del modelo econométrico (ver Tabla 4).

La Tabla 3 muestra esta prueba para cada modelo, de donde

todos los son estacionarios.

161

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Variable Nivel Primera

Diferencia

Orden de

integración

LCRC(t-3) -4.196038 I(0)

-3.503049 -2.893230 -2.583740

LTDTR(t-1) -2.387453 -9.864503 I(1)

-3.501445 -2.892536 -2.583370 -3.502238 -2.892876 -2.583553

LNPHARt -0.799626 -7.850604 I(1)

-3.503490 -2.893230 -2.583740 -3.503049 -2.893230 -2.583740

EXPECT

_REG

-5.172538 I(0)

-3.500669 2.892200 -2.583192

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2. Continuación

2.5. Contraste de estabilidad del modelo

Modelo Autorregresivo de los préstamos hipotecarios (Ver

Tabla 5 y Figura 3).

162

Comportamiento integrado de los mercados: hipotecario y de vivienda

Yogry Castillo, Jesús Pascal y Betsi Tirado ______________________________________

Modelo 1 DemandadeNuevosPréstamosHipotecarios

Residuo 1 -5.958197

-3.503049 -2.893230 -2.583740

Modelo 2 Oferta de Nuevos Préstamos Hipotecarios

Residuo 2 -5.843383

-3.502238 -2.892879 -2.583553

Modelo 3 Depósito de Instituciones Hipotecarias

Residuo 3 -8.500609

-3.501445 -2.892536 -2.583371

Modelo 4 Precio Relativo de la Vivienda

Residuo 4 -5.187633

-3.503049 -2.893230 -2.583740

Tabla 3

Prueba de Raíz Unitaria para los ut. Dickey-Fuller Aumentado ADF

Fuente: Elaboración propia.

1. Demanda de nuevos préstamos hipotecarios:

tLIBTANREGTARLQVDLYRLNPHAR

J6J6

1__

1111

mldgba+---+=

(1)

2. Oferta de nuevos préstamos hipotecarios:

JJJJJ

LIBLYRDLIBTANREGTARTRDLTLNPHAR

___ Jmldba +++++=

(2)

3. Depósito de las instituciones hipotecarias:

JJJJJJ

EDHREGEXPECTLCRCREGLYRDLQV

4443444

__ uhegba+-++=

(3)

4. Precio relativo de la vivienda:

JJJJJJ

EDHREGEXPECTLCRCREGLYRDLQV

4443444

__ uhegba+-++=

(4)

donde:

LNPHARLNPHAREDH -=

Tabla 4

Especificación definitiva del modelo econométrico

de los mercados hipotecario y de vivienda

Fuente: Salida de LISRE 4 (Resolución de ecuaciones estructurales).

163

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Dependent Variable: LNPHART

Method: Least Squares

Date: 10/03/05 Time: 17:37

Sample (adjusted): 1980Q2 2002Q4

Included observations: 91 after adjustments

Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.

LNPHART (-1) 0.628424 0.111812 5.620358 0.0000

LNPHART (-2) 0.354994 0.137615 2.579615 0.0116

LNPHART (-3) -0.398665 0.147801 -2.697318 0.0084

LNPHART (-4) 0.284160 0.175698 1.617323 0.1095

LNPHART (-5) 0.092671 0.140544 0.659371 0.5114

C 1.291641 1.151032 1.122159 0.2650

R-squared 0.814578 Mean dependent var 18.83479

Adjusted R-squared 0.803671 S.D. dependent var 14.21217

S.E. of regression 6.297275 Akaike info criterion 6.581771

Sum squared resid 3370.732 Schwarz criterion 6.747322

Log likelihood -293.4706 F-statistic 74.68286

Durbin-Watson stat 1.947147 Prob(F-statistic) 0.000000

Tabla 5

Contraste de Estabilidad del Modelo

Fuente: Salida programa Eview.6 (Paquete Econométrico).

-0.2

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

1.2

82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02

CUSUM ofSquares 5% Significance

Figura 3. Cusum

Fuente: salida del Evierws, 6 (Paquete Econométrico).

Se rechaza la hipótesis nula de homogeneidad del modelo

porque la función esta fuera de las bandas punteadas.

3. Análisis de resultados

La especificación definitiva del modelo econométrico, según

Benassy (2004), y que se muestra en la Tabla 4, corresponde al

mejor ajuste obtenido para cada ecuación, a partir del método de

estimación de equilibrio con mínimos cuadrados ordinarios. Una

vez definida esta especificación y analizados los coeficientes y los

test de significación, se procede a efectuar las estimaciones de las

funciones de demanda y oferta hipotecaria y de precio relativo de

la vivienda con los de los distintos métodos de desequilibrio.

La estimación del modelo formulado en ecuaciones simultá-

neas implicó la resolución de dos tipos de problemas (ver Tabla 6).

El primero se deriva de la simultaneidad fundamentada en la teo-

ría de Begg (1982), entre la función de demanda y de oferta hipo-

tecaria y, el segundo, de la simultaneidad entre esas funciones y

la del precio relativo de la vivienda.

Como puede observarse, los coeficientes y los test de signifi-

cación obtenidos por los dos métodos de estimación no difieren

sustancialmente, lo cual coincide con los resultados de los test de

causalidad de Granger, en cuanto al supuesto de Bester (1985),

exogeneidad débil de las tasas de interés y permite descartar la

presencia de un problema de simultaneidad importante.

Tabla 6

Resultado del método de equilibrio por M.C.O.

Función de demanda hipotecaria

Método LYRD LQV(V-1) TAR_REG TAN_LIB R2 DW

M.C.O 1.27670 -1.29215 -2.88749 -8.93418 0.92865 1.48500

9.99086 -2.67188 -1.69349 -3.01142

M.C.2.E 1.25471 -1.53412 -3.74879 -9.54361 0.94792 1.59919

9.82861 -3.06807 -1.86574 -3.34672

Función de oferta hipotecaria

Método LTDTR TAR_REG TAN_LIB DLIB R2 DW

M.C.O 0.52782 2.73960 9.34235 -1.82400 0.91506 1.49300

1.78792 1.72801 3.12829 -5.29852

M.C.2.E 0.70977 2.15541 10.24870 -1.74436 0.92519 1.448882

3.85400 1.06707 3.07211 -4.43839

164

Comportamiento integrado de los mercados: hipotecario y de vivienda

Yogry Castillo, Jesús Pascal y Betsi Tirado ______________________________________

Función de depósito*

Método LLMR LTDTR

(-1)

TPN_

REG

TPN_LIB TPNBC

_LIB

R2 DW

M.C.O 0.09768 0.88672 0.84039 2.98160 -3.92556 0.99331 1.65353

Sin

intercepto 2.53564 21.12950 4.06214 2.95194 -4.53930

Función de precio relativo*

Método LYRD_R

LCRC(-3) EXPECT_

REG

TAN_LIB DLIB R2 DW

M.C.O 0.16440 0.34968 1.28551 -4.95488 0.76486 0.89520 1.95183

Sin

intercepto 3.85400 1.77773 3.14755 -4.97531 4.25567

Fuente: Programa económico Eviews.6 (Programa Econométrico).

A través del método de equilibrio, la función de demanda hi-

potecaria muestra una altísima dependencia con respecto al in-

greso real disponible de las familias (LYRD).

La incidencia de esta variable en la demanda hipotecaria, así

como en el precio relativo de la vivienda, recoge en cierta medida

el planteamiento de Lipton, Poterba, Sachs y Summers (1982), en

su análisis intertemporal sobre el fuerte impacto negativo de una

aceleración de las expectativas inflacionarias en la demanda de

vivienda (ver Tabla 7).

En el caso venezolano, esta situación se vio particularmen-

te agravada por el aumento sustancial del precio relativo de los

alimentos. El coeficiente del rezago del precio relativo de la vi-

vienda LQV (-1) muestra el signo esperado y un nivel de signifi-

cación de 1 por ciento. En efecto, esa variable incide negativa-

mente en la demanda de vivienda y, por tanto, en la demanda hi-

potecaria pues el aumento del precio relativo disminuye la canti-

dad de viviendas requeridas como resultado de un aumento del

costo de financiamiento.

Respecto a las tasas de interés, tanto en la función de de-

manda como de oferta hipotecaria, los mejores ajustes de las dis-

tintas pruebas efectuadas determinaron la especificación defini-

tiva que se muestra en las Tablas 3 y 5.

Durante el período de libre mercado, se observa una alta y

significativa elasticidad negativa de los depósitos a la tasa pasiva

nominal de la banca comercial (TANBC_LlB), mayor en términos

absolutos que la elasticidad a la tasa pasiva hipotecaria. Esto re-

165

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

fleja una sustitución de cartera de los ahorristas a favor de la ban-

ca comercial, la cual ajustó más rápidamente el rendimiento de

sus depósitos que las instituciones hipotecarias. En equilibrio

(Tabla 7), la estimación de la función del precio relativo de la vi-

vienda excluye obviamente la variable exceso de demanda hipote-

caria (EDH).

La tasa de interés activa nominal resulta ser la variable ex-

plicativa de mayor significación del precio referencia de la vivien-

da en el contexto de libre mercado. En el período de libre mercado

de alta inflación, parece ser irrelevante identificar los efectos dife-

renciados de la tasa real de interés y de las expectativas inflacio-

narias.

El alza de las tasas hipotecarias nominales explica en forma

determinante, a través de la caída de la demanda efectiva, el im-

portante deterioro del precio relativo de la vivienda. El efecto com-

binado del deterioro del ingreso real disponible y de expectativas

de aumento de la inflación puede justificar la relativa estabilidad

de la trayectoria de largo plazo del precio relativo de la vivienda

entre 1980 y 1988.

La Tabla 7 muestra los resultados obtenidos a través de los

distintos métodos de estimación de desequilibrio de las funciones

de demanda y de oferta hipotecaria. La diferencia entre los valores

de las funciones estimadas permite calcular la variable exceso de

demanda (o de oferta) hipotecaria, la cual incide contemporánea-

mente en la función de precio relativo de la vivienda como lo esta-

blece Rossen (1999).

La función de depósito no es afectada por la existencia o no

de desequilibrio en el mercado hipotecario y, por tanto, se excluyó

del análisis. El desequilibrio del mercado hipotecario supone que

la tasa de interés hipotecaria se ajusta lentamente y no corres-

ponde a un precio de equilibrio que iguale la oferta y demanda. El

equilibrio con racionamiento expost se establece por el lado corto

del mercado o la mínima oferta y demanda.

166

Comportamiento integrado de los mercados: hipotecario y de vivienda

Yogry Castillo, Jesús Pascal y Betsi Tirado ______________________________________

Tabla 7

Resultados de los diferentes métodos.

Funciones: 8.1 Precio relativo de vivienda, 8.2 Oferta hipotecaria

8.3 Demanda hipotecaria

8.1. MÉTODO LYRD

_REG

LCRC

(-3)

EXPECT

_REG

TAN

_LIB

EDH

_REG

R2DW

Equilibrio 0,1644 0,34968 1,28551 -4,95497 n.a 0,89520 1,978833

3,85400 1,77773 3,14755 -4,97531 -

Direccional 0,32853 0,35326 2,19900 -5,12801 -0,14668 0,89756 1,96869

Sin Intercepto 70,24002 1,67662 7,01088 -4,87320 -3,23242

Cuantitativo

1 (EO) 0,32542 0,28261 1,53006

5,68787 -0,25137 0,91760 1,75938

Sin Intercepto 85,67511 1,58225 5,37014 -6,36937 -5,87592

Cuantitativo 2 0,31453 0,34211 2,29180 -5,13132 -0,14037 0,89115 1,99474

Sin Intercepto 72,56720 1,69897 7,43330 -4,95803 -351792

Max.

Verosimilitud** 0,31582 0,34142 2,13427 -5,13394 -0,14076 0,88871 2,00962

Sin Intercepto 71,99042 1,67612 6,80969 -4,90478 3,324453

8.2. MÉTODO LTDTR TAR_REG TAN_LIB D(p) R2DW

Equilibrio 0.52782 2.73960 9.34235 n.a 0.91506 1.49300

1.79792 1.71801 3.11729 -

Direccional 0.69761 3.34276 10.31930 n.a 0.90264 1.20218

1.04926 0.73222 2.14954 -

Cuantitativo1(ED) 0.69760 3.34276 10.31930 n.a 0.90263 1.202218

1.04926 0.73221 2.14954 -

Cuantitativo 1 (EO) 0.03100 3.07100 6.21230 4.81372 0.95566 0.61432

0.06657 1.18481 1.33074 1.37400

Cuantitativo 2 0.40127 4.24306 8.61737 -1.01506 0.91966 1.40380

1.18983 2.46259 2.71628 -0.61172

Max.

Verosimilitud** 0.59057 3.09307 9.19297 n.a 0.88845 0.93767

0.97463 0.38748 1.25851 -

8.3. MÉTODO LYRD LQV(-1) TAR_REG TAN_LIB D(p) R2DW

Equilibrio 1.27670 -1.29215 -2.88760 -8.93400 n.a 0.92865 1.48500

9.99086 -2.68188 -1.79000 -3.01100

Direccional 1.10376 -0.53542 -1.43412 -10.24265 n.a 0.93641 0.53941

6.24220 -0.76366 -0.80489 -2.40880

Cuantitativo1(ED) 10.21525 -1.77687 -1.81215 -10.04761 6.50283 0.90388 1.40613

6.24220 -0.76366 -0.80489 -2.40880 -

Cuantitativo 1 (EO) 1.10376 -0.53542 -1.43412 -10.24265 n.a. 0.93641 0.53941

6.24220 -0.76366 -0.80489 -2.40880 -

Cuantitativo 2 1.25434 -1.29706 -2.25443 -8.67957 1.01506 0.90914 1.39064

10.39415 -2.82537 -1.26601 -3.18205 0.61172

Max.

Verosimilitud** 1.27670 -1.29215 -2.88760 -8.93400 n.a 0.92865 0.93767

3.74245 -1.09363 -0.46397 -1.13315 -

Fuente: Salida Lisrel (Programa sistemas estructurales) Eview (programa eco-

nométrico).

167

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

4. Validación de los modelos

Este estudio estuvo basado en datos observados, no experi-

mentales; por lo tanto, no pretende ni confirmar ni negar hipóte-

sis derivadas de análisis previos. La pertinencia de los modelos

depende del cuidadoso monitoreo y control del proceso de reco-

lección de datos, el cual ha sido llevado a cabo por el Banco Cen-

tral de Venezuela, pero algunas correcciones tales como: errores

estándar, observaciones atípicas (outliers), convergencia, auto-

correlaciones, entre otros, se realizaron antes de construir el mo-

delo, por lo tanto, los modelos finales obtenidos son válidos sólo

para estos datos (Ver Tabla 8).

Los datos consisten en 31 variables, incluyendo la respuesta

(LNPHARt, LNPHAR0, LTDTRt y LQVt) y 30 variables (predictores

potenciales). La observación 41 se eliminó del estudio debido a

que presenta una codificación errónea (el valor de altura está a

0.5 pulgadas por encima de la media de EXPECTt y EX-

PECT_REGt en el análisis, mientras que todas las otras medicio-

nes son mucho más cercanas a sus respectivas medias).

Las observaciones 79, 81, 80, 78, 3, 90, 40, 93, son respon-

sables por casi todas las mediciones atípicas. Dado que pueden

encontrarse futuros patrones de datos similares, estas no se eli-

minarán del estudio.

168

Comportamiento integrado de los mercados: hipotecario y de vivienda

Yogry Castillo, Jesús Pascal y Betsi Tirado ______________________________________

Modelo1Final:

LNPHARt = 1.491 + 3.417*TPN_LIBt + 2.104*TPNBCt + 0.996*LNPHARO– 0.018*LNPHARts

Modelo explicó el 99% (Múltiple R

)delavariabilidadenelpatróndeLNPHARt.

Modelo2Final:

LNPHARO = 4.6 + 40.4*TPRBCt - 2.3*LYRD_LIBt + 10.2*LCRCtt - 0.3*LQVtp + 20.8*TPNBCt +

0.6*LTDTRt

Modelo explicó el 82% (Múltiple R

)delavariabilidadenelpatróndeLNPHARO

Modelo3Final:

LTDTRt = 1.6 + 0.8*LTDTRTp – 9.6*TPNt + 8*TAN_LIBt + 0.8*LQVt – 0.9*LQVtp

Modelo explicó el 87% (Múltiple R

)delavariabilidadenelpatróndeLTDTRt.

Modelo4Final:

LQVt = 0.62 + 30.3*TANt – 37.6*TPNBCt – 28.1*TAN_LIBt + 30.8*TPNBC_LIBt + 0.9*LQVtp +

5.6*TPRBCt

Modelo explicó el 97% (Múltiple R

)delavariabilidadenelpatróndeLQVt.

Tabla 8

Convalidación de modelos

Fuente: Salida SAS (Programa Estadistico).

Conclusiones

La técnica de análisis utilizada está fundamentada en los re-

sultados obtenidos por los métodos en equilibrio y desequilibrio

del mercado inmobiliario. El análisis econométrico permite con-

cluir sobre la relevancia de los determinantes macroeconómicos y

financieros en el comportamiento del mercado habitacional en

Venezuela Blinder y Stiglitz (1983). En particular, la modalidad

de ajuste de la tasa de interés determina el mecanismo de trans-

misión del mercado hipotecario al mercado residencial: la dispo-

nibilidad de crédito cuando las tasas son reguladas y la tasa no-

minal de interés cuando ésta es flexible. Esta constatación cues-

tiona la tesis de efectos asimétricos de Fair (1972), quien sólo con-

templaba un mecanismo distinto a la tasa de interés en caso de

racionamiento de crédito.

Los resultados de los métodos de desequilibrio utilizados per-

miten concluir sobre la presencia de efectos significativos de la dis-

ponibilidad de crédito durante el período de regulación, tanto en el

caso de excesos de demanda como de oferta hipotecaria. Al ser ne-

gativos los efectos del exceso de demanda hipotecaria en el precio

relativo, se evidencia además que la disponibilidad de crédito afec-

tó más sensiblemente la demanda que la oferta de vivienda.

El ingreso real disponible, corregido por el precio relativo de

los alimentos, resulta ser la variable explicativa más significativa

en la función de precio relativo de la vivienda durante el periodo

regulado Abel y Bernanke (2001). Aunado al deterioro de los in-

gresos reales de las familias en los años ochenta, el aumento sos-

tenido del precio relativo de los alimentos (el consumo de alimen-

tos en general tiene baja elasticidad de precio) significó una dis-

minución de la porción del ingreso disponible para el gasto en vi-

vienda, afectando en consecuencia la demanda de nuevas vivien-

das y su precio relativo. El alto poder explicativo del ingreso dis-

ponible cuestiona la relevancia de las tesis de ingreso permanente

y de ciclo de vida en las decisiones de adquisición de vivienda para

el caso analizado.

Por otra parte, la regulación de las tasas nominales de interés

no sólo implicó la irrelevancia de este mecanismo de transmisión,

sino que favoreció el efecto positivo de las expectativas inflaciona-

rias sobre el precio relativo de la vivienda. En ese contexto, la vi-

vienda fue percibida como un refugio eficiente contra la inflación.

169

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

Durante el período de flexibilización de las tasas de interés,

el efecto flujo de caja se trata del efecto de inclinación de pagos

reales, destacado por Krueckeber y Silvers (1978), en su análisis

de impacto real de la inflación sobre el mercado de vivienda en

contextos de flexibilidad de las tasa de interés) que fue determi-

nante en la explicación del descenso del precio relativo de la vi-

vienda, a través de la variable tasa de interés nominal. El efecto

positivo del costo de uso del capital fue en consecuencia irrele-

vante, aun cuando la legislación impositiva venezolana también

prevé la deducción de los intereses del préstamo para la adquisi-

ción de la vivienda propia.

Los defensores del efecto flujo de caja sostienen que, en con-

textos de aceleración inflacionaria, la aplicación del instrumento

hipotecario estándar de tasas flexibles y cuota nominal constante

afecta sensiblemente la asequibilidad de la vivienda. Al aumentar

las expectativas de inflación, se incrementa directamente la tasa

de interés mientras que los ingresos de las familias sólo ajustan

su tasa de crecimiento. Esto ocasiona un aumento significativo e

inmediato del costo del crédito, pues si bien los costos reales tota-

les no se alteran, en principio, si se genera una redistribución de

éstos hacia los años iniciales de reembolso del préstamo.

De acuerdo con el análisis econométrico efectuado, resultó,

sin embargo, ser irrelevante la separación de los efectos de la tasa

de interés real y de la inflación esperada propuesto por Kearl, ya

que ambas variables incidieron negativamente en el precio relati-

vo a través de la contracción de la demanda de vivienda, lo cual es

recogido en el signo y en el nivel de significación del coeficiente de

la tasa nominal de interés. Al respecto, es importante concluir so-

bre la presencia de efectos reales de la inflación en el mercado de

la vivienda en Venezuela, así como destacar que la relación entre

inflación esperada y precio relativo de la vivienda no es monótona

y depende fundamentalmente de la modalidad de ajuste de la tasa

de interés, hipotecaria y seguramente de los niveles de inflación.

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Vol. III. Nº. 1, Abril 2010, pp. 175 - 184

UJGH ·ISSN 1856-8807

Ética y comunicación: elementos

consustanciales de la responsabilidad

social ambiental geocéntrica

Losangela Palmar*

Loraine Palmar**

Ana León***

Introducción

Durante años, la preocupación por el cuidado del ambiente

ha tenido gran auge a nivel mundial, los gobiernos de cada nación

han delegado comisiones, ministerios, organizaciones, asociacio-

nes civiles, entre otros, para encargarse de ello; sin embargo, a

pesar de todos los esfuerzos que día a día se realizan, la capa de

ozono continúa deteriorándose considerablemente, esto por men-

cionar sólo una de las más importantes consecuencias que aca-

rrea la falta de ética ecológica o geocéntrica en gran parte de los

pobladores del planeta.

En tal sentido, es una realidad que el ambiente está sufrien-

do de manera indiscriminada los embates de una sociedad que

pretende sobrevivir mediante acciones orientadas a agotar los re-

cursos provistos por la naturaleza, dañar y limitar su renovación,

obviando la importancia ética de la búsqueda del bien común.

En relación a lo anterior, cabe destacar que las sociedades

organizadas intentan soslayar los destructivos efectos de la falta

175

* Participante en el Programa de Maestría en Ciencias de la Comunicación (URBE). Licenciada en Co-

municación Social, mención: Publicidad y Relaciones Públicas (URBE, 2008). Correo electrónico: lo-

sangelapalmar@hotmail.com

** Participante en el Programa de Maestría en Ciencias de la Comunicación (URBE). Licenciada en Pu-

blicidad y Relaciones Públicas (LUZ, 2007). Correo electrónico: jeniarol@hotmail.com

*** Participante del Diplomado en Formación Docente (UJGH). Licenciada en Comunicación Social,

mención Periodismo Impreso (LUZ, 2004). Correo electrónico: analeon25@hotmail.com

Recibido: 25-10-09. Aceptado: 12-12-09

de conciencia que pudiera generar un pensamiento de máximos

con respecto a la ecología mundial; así pues, en la actualidad el

tema de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), ha tenido

gran auge, siendo considerado como parte de los procesos geren-

ciales en la búsqueda del cumplimiento de la ética empresarial.

Ciertamente, desde hace unas décadas, el sector público y

privado en cada país ha procurado mediante la RSE trabajar en

función de mejorar la debacle ecológica, muchas veces producida

por la búsqueda de satisfacer necesidades individuales; de igual

manera, ha utilizado fuertemente estrategias comunicacionales

como herramienta para tratar de concienciar a la humanidad con

respecto a este problema que indiscutiblemente afecta al planeta.

Con base en lo planteado, surgen las siguientes interrogan-

tes: ¿a qué alude la teoría del biocentrísmo y geocentrismo?, ¿es

la ética un asunto implícito en la responsabilidad social empresa-

rial de los organismos que pretenden preservar el medio ambien-

te?, ¿estarán siendo éticamente responsables las empresas al co-

municar para salvar, o por el contrario, lo hacen por un fin de lu-

cro?, ¿existe ética en la responsabilidad social empresarial?, ¿qué

papel cumple la comunicación para alcanzar el bien común?

Desde una perspectiva racional y con base en constructos

teóricos presentados por diversos autores se intenta dar respues-

ta a las diversas interrogantes que surgen de las variables involu-

cradas.

1. Teoría biocentrista vs. teoría geocentrista

Al intentar definir los ámbitos de acción presentes en la ética

ecológica o ambiental, es necesario detenerse en los elementos in-

mersos en el ambiente; sin duda, a las especies que conforman

subsistemas en diversos hábitat o comunidades se les da mayor

importancia desde el punto de vista de considerar la preservación

de la vida; al relacionarlo con la ética para el cuidado de la huma-

nidad y los seres vivos existentes, cabe resaltar la teoría que apo-

ya este movimiento, la cual está representada por el biocentrís-

mo, el cual involucra la biodiversidad y preocupación del hombre

por el cuidado y perdurabilidad de todos aquellos organismos

unicelulares y pluricelulares que habitan en la tierra.

Es de resaltar que no puede entenderse una ética ambiental

basada únicamente en el cuidado de las especies vivientes, al ser

necesario abarcar un panorama más amplio en el cual se tome en

176

Ética y comunicación: elementos consustanciales de la responsabilidad social ambiental...

Losangela Palmar, Loraine Palmar y Ana León ___________________________________

cuenta absolutamente toda la diversidad orgánica e inorgánica

como una forma armónica de existencia sobre el planeta. Esto se

basa en el reconocimiento de que los seres vivos no conviven solos

en el planeta, debido a la existencia de diversos componentes o

sistemas inorgánicos que contribuyen al desarrollo efectivo de la

vida vegetal, animal y humana, y de alguna manera al no ser con-

siderados, pudiera resultar perjudicial para el cumplimiento del

ciclo de vida de los organismos vivos, lo cual va en contra de una

ética ambiental total o geocéntrica.

Desde esta perspectiva, el geocentrismo es considerado

como una forma de involucrar la tierra en su totalidad a los aspec-

tos de ética que contribuyan a encauzar estrategias para solven-

tar aquellas problemáticas que afecten los sistemas y subsiste-

mas ecológicos. González (sf) contempla el geocentrismo como la

teoría de inclusión de todos los elementos que convergen en la tie-

rra, así pues, la relevancia moral del mundo inorgánico.

2. Ética: ¿Asunto implícito en la responsabilidad

social empresarial para alcanzar el egeocentrismo?

Cuando se habla de Responsabilidad Social Empresarial, se

piensa en soluciones de problemas de manera certera, en pro del

beneficio social; la misma debería estar enmarcada en la “ética”

que si se quiere es la base esencial de la RSE. El ejercicio ético em-

presarial debe contemplar el núcleo de las acciones sociales res-

ponsables, o bien la expresión social de una conducta adecuada.

Según, lo planteado por Guédez (2006):

Cuando planteamos el porqué del porqué de la responsabili-

dad social empresarial, o sea su origen, aflora la presencia de

la ética. Al margen de cualquier regodeo debemos confesar,

desde este momento, que el fundamento de la fundamenta-

ción y la base del basamento de la responsabilidad social em-

presarial se encuentra en la ética (p. 73).

En palabras del poeta alemán Goethe, citado en Jickling,

Lotz-Sisitka, O’Donoghue y Ogbuigwe (2006), “Pensar es fácil, ac-

tuar es difícil. Actuar conforme al pensamiento propio es lo más

difícil de todo” (p. 1), expresión que representa básicamente la

rama de la filosofía conocida como ética. Desde esta perspectiva,

cabe resaltar, que la ética no corresponde directamente a la em-

presa, sino a cada individuo inserto en ella, es cada miembro de la

organización, quien le da sentido a la Responsabilidad Social Em-

177

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

presarial o las Empresas Socialmente Responsables como lo

plantea Pizzolante, citado en Gómez, Guédez y Pizzolante (2008).

En tal sentido, es cierto que la ética se encuentra intrínseca en

la Responsabilidad Social Empresarial, entendida como el deber ser

y la acción social a seguir para un desarrollo sustentable digno y

responsable. También se afirma que existe una tendencia del sector

empresarial a vincular la ética con la economía y el fin lucrativo úni-

camente, a tal razón, con frecuencia se desarrollan desde las empre-

sas actividades de RSE que no justifican su fin, es decir, acciones

que sólo se realizan con la única finalidad de obtener un retorno so-

bre la inversión y un bien individual, de esta manera, existen corpo-

raciones orientadas a desvalorizar los recursos naturales y, aunque

intenten implementar “acciones responsables”, no logran solventar

las problemáticas ambientales, pues en reiteradas oportunidades

hacen campañas de sensibilización y concienciación y aun así con-

tinúan deplorando el desarrollo ecológico del planeta.

Con base en lo planteado, cabe destacar el objetivo enmarca-

do en la RSE, el cual se centra en crear acciones sociales para pro-

mover esfuerzos dirigidos a recuperar y proteger los intereses co-

munes con los cuales los individuos pueden subsistir, es decir,

debe estar basada en una ética geocéntrica. Sin duda alguna, las

empresas que manejan en su planificación acciones de responsa-

bilidad social, en ocasiones, son vistas como empresas más ren-

tables, en comparación con aquellas cuyo norte es un fin lucrati-

vo únicamente. Desde este planteamiento, Kliksberg (2006 p.

146) afirma: “en Estados Unidos se estima que hay 50 millones de

consumidores que prefieren comprar productos que responden a

un estilo de vida sano y tolerable. Estas empresas mueven un

mercado de 230 millones de dólares”.

Según lo anteriormente expuesto, valdría la pena plantearse

las siguientes interrogantes: ¿las empresas que ejecutan accio-

nes de responsabilidad social lo hacen tomando en consideración

la ética geocéntrica?, ¿sólo lo hacen porque estas acciones les ge-

neran una mejor imagen?, ¿sus ingresos serán mayores que en

las empresas que no lo hacen? o sencillamente para ellos ¿la res-

ponsabilidad social será una forma más de hacer publicidad?

Probablemente, no existan respuestas asertivas a los cues-

tionamientos anteriores, la realidad es que definitivamente las

empresas que hacen este tipo de labores sociales si presentan

márgenes de ganancias considerables, pero el deber ético ade-

cuado en la responsabilidad social es preservar, ofrecer solucio-

178

Ética y comunicación: elementos consustanciales de la responsabilidad social ambiental...

Losangela Palmar, Loraine Palmar y Ana León ___________________________________

nes por medio de estrategias que garanticen una mejor calidad de

vida, prolongar la durabilidad de los recursos naturales, entre

otras, y al analizar la situación en muchos casos se incurre cons-

tantemente en una falta de ética, pues, la materia prima con la

que laboran una gran cantidad de organizaciones a nivel mundial

proviene de recursos naturales no renovables, entonces es preci-

so plantear otra pregunta ¿el fin justifica los medios?

En relación con lo anterior, Llamas (2009) afirma lo siguiente:

…es problemático suponer que una empresa puede depredar

todos los recursos naturales que tenga a su alcance y simple-

mente «pagar» por ello. Por supuesto, sería mucho peor que ni

siquiera pagara por los daños medioambientales que causa,

pero hoy sabemos que pagar no es suficiente, sobre todo por-

que no es sustentable.

Con base a lo anterior, ciertamente el ser humano necesita de

los recursos naturales para su desarrollo y para ello es preciso dis-

poner de la materia prima natural; no obstante, el planeta proba-

blemente ya esté cerca de cumplir su última etapa del ciclo de vida,

debido a los embates que ha tenido que soportar por la inconscien-

cia humana, que tan sólo hasta hace unas pocas décadas comenzó

a ser vista como un agravante que se pretende dirimir mediante la

RSE. Definitivamente, como lo afirma Guédez (2006) en sus postu-

lados, la ética es la base de la responsabilidad social empresarial,

en la teoría es así, pero se debe reflexionar si realmente se actúa

con la racionalidad necesaria que conjuga la ética.

3. Papel de la comunicación para alcanzar el bien

común

Durante la existencia del ser humano, la comunicación ha

cumplido un rol fundamental para el desarrollo de sus acciones y

el entendimiento entre quienes convergen sobre el planeta.

Desde esta perspectiva, se afirma que el papel protagónico

del diálogo entre los individuos que integran la sociedad ha emer-

gido desde épocas remotas hasta los actuales momentos, consi-

derando, que un acuerdo en la comunicación se logra cuando am-

bos actores participan en la búsqueda de un compromiso común

que beneficie a las partes.

Dentro de las acciones presentes en el objetivo del bien co-

mún está la plenitud del geocentrismo, es decir, la preservación

del cuidado de los elementos que confluyen en el entorno, inclu-

179

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

yendo los bióticos y no bióticos; es decir, se debe estimar la impor-

tancia que alude a la ética del discurso como estrategia clave den-

tro de la búsqueda y preservación del medioambiente.

Por otra parte, cabe resaltar que el hombre como individuo

“homo comunicativus”, tiene deseos de saber, pero también de co-

municar, impulso que no es ajeno a ninguna actividad que se pro-

ponga realizar, ni mucho menos si está relacionada con el modo

de vida y la búsqueda de su sustento económico (Seijo, Plata y

Añez, s.f).

En tal sentido, cabe destacar que las acciones efectuadas

por el ser humano en la búsqueda de la subsistencia han llegado

al nivel de creerse dueño absoluto de su entorno, considerándolo

además en ocasiones como fuente inagotable, imprimiéndole ca-

rácter de eternidad a los componentes que lo integran, en la bús-

queda sólo de su bien individual.

En relación a lo planteado (Seijo, Plata y Añez, s.f) sostienen

lo siguiente:

Se necesita un ciudadano del mundo que comprenda que este

planeta es finito, que es una propiedad temporal común para

todos, que es heredable, para aprender y re-aprender de ma-

nera permanente que es único y totalmente vulnerable a la

acción humana.

Sin lugar a dudas, lo antes planteado es una clara necesidad

del bien común, protección del hábitat, cuidado de las especies,

preservación de los recursos naturales, que sólo podría materiali-

zarse mediante la sensibilización y concienciación del hombre a

través de la práctica de discursos reflexivos acerca de la ética eco-

lógica y/o geocéntrica.

4. Ética, comunicación y responsabilidad social

empresarial, tres factores potenciadores de la

sensibilización en el cuidado del medioambiente

desde el geocentrismo

Ética, comunicación y responsabilidad social, son tres facto-

res que conjugan un gran valor en la búsqueda de la preservación

del medioambiente; por su parte, la ética ambiental tiene como

requisito aceptar a la naturaleza como comunidad natural, desta-

cando al hombre como el único elemento con atributos y obliga-

ciones con el entorno.

180

Ética y comunicación: elementos consustanciales de la responsabilidad social ambiental...

Losangela Palmar, Loraine Palmar y Ana León ___________________________________

Aunado a lo planteado, Dussel (1998) afirma que el deber

ético material del ser humano es el de “producir, reproducir y

conservar la vida humana en comunidad”, es decir, considerar

permanentemente la importancia del bien común.

Por otra parte, el mundo moral del que se ocupa la ciencia

denominada ética, se conforma por un conjunto de conceptos, los

cuales pueden ser elaborados desde perspectivas diferentes y en

función de problemas diversos.

Por su parte, Gómez (1997) citado en Seijo, Plata y Añez (s.f)

plantea:

La ética medioambiental, también enfoca los conceptos tales

como: lo bueno y lo malo, lo justo y lo injusto, la responsabili-

dad, la conciencia, la norma, la felicidad, el placer, lo ética-

mente valioso. En la actualidad, la ética medioambiental es

una ética del malestar y del desasosiego, provocados ambos,

por fenómenos que están colocando en alarma roja la socie-

dad, tales como el cambio climático, el riesgo atómico, la de-

gradación ambiental, la polución de aires y aguas, la deserti-

zación, o la extinción progresiva de las especies animales.

El planteamiento de Seijo, Plata y Añez (s.f) demuestra la ne-

cesidad de una ética equilibrada, en la cual se valoren los diversos

aspectos que puedan afectar el desarrollo ecológico, lo adecuado e

inadecuado, lo beneficioso y perjudicial, y la necesidad de concien-

ciar a la sociedad sobre los efectos de una falta de ética ecológica.

Los actuales procesos en los cuales se considera la interven-

ción tecnológica, revalorización económica y reapropiación social

de la naturaleza, plantean una necesidad ineludible de establecer

los principios basados en la bioética. Desde este aspecto, se con-

sideran los bienes comunales, los cuales no son libres, sino que

han sido transformados por valores comunes de diferentes cultu-

ras. De igual manera, se supone que los bienes públicos son de li-

bre acceso, pues deben ser aprovechados para toda la sociedad.

Con base en lo planteado, se estima que los bienes comunes

están sujetos a las formas de propiedad y normas de uso donde

confluyen los intereses del Estado, de las empresas y los pueblos

en la búsqueda de especificar lo que representa lo propio o ajeno;

público o privado; es decir, aquello que realmente corresponde al

patrimonio o al Estado.

En tal sentido, los bienes ambientales se consideran como

parte de un entramado de redes formadas por bienes comunales y

181

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. III. Nº 1, 2010

públicos y provocan el análisis y reflexión entre lo que represen-

tan los principios de la libertad del mercado, la soberanía del Es-

tado y la autonomía de los pueblos.

Por otra parte, la ética del bien común se plantea como una

forma de resolución del conflicto de intereses entre lo común y

universal, lo público y privado, lo individual y colectivo. La cre-

ciente problemática ambiental que sufre el planeta en la actuali-

dad, obliga a las empresas e instituciones a llamar a la participa-

ción de la sociedad en conjunto para alcanzar una gestión más

eficaz de los recursos naturales, es por ello que mediante discur-

sos éticos y reflexivos se pretende encaminar a los seres humanos

hacia una actitud consciente y responsable ante el cuidado y pre-

servación del entorno ecológico.

En este sentido, las empresas al intentar dar respuesta a la

mencionada problemática ambiental han optado por impulsar

iniciativas basadas en la ética geocentrista, como lo son preven-

ción de la polución, uso eficiente de la energía, diseños de medio

ambientes amigables, administración de las cadena de distribu-

ción, ecología industrial y desarrollo sustentable, entre otros, as-

pectos que no atañen específicamente a una biodiversidad de es-

pecies, pero si a elementos geocéntricos que repercuten directa-

mente en su desarrollo pleno y efectivo.

Para alcanzar las metas propuestas dentro de los planes de

gestión de responsabilidad medioambiental, las empresas deben

implementar estrategias que permitan involucrar a los actores

responsables para impulsar, recuperar y/o fortalecer el medio

ambiente, bien sea a través de la utilización de diálogos entre los

entes responsables con propuestas de apoyo, ó mediante la apli-

cación de estrategias comunicativas, e indiscutiblemente la im-

plementación de acciones que contribuyan al cuidado y preserva-

ción de los ambientes naturales.

Reflexiones finales

•La empresa desde su perspectiva de ente productor de rique-

zas, debe ser social y éticamente responsable en relación a su

sustentabilidad.

•El deber de los entes públicos y privados es hacer una rendi-

ción de cuentas transparente y eficaz, en torno a las acciones

ambientales que puedan poner en riesgo a la sociedad.

182

Ética y comunicación: elementos consustanciales de la responsabilidad social ambiental...

Losangela Palmar, Loraine Palmar y Ana León ___________________________________

•Los seres humanos, las organizaciones públicas, privadas,

Organizaciones No Gubernamentales (ONG), entre otros, de-

ben entender que el planeta es vulnerable, y amerita de la con-

ciencia ciudadana para disminuir los factores de riesgo que le

afectan.

•La responsabilidad social empresarial debe ser vista desde la

perspectiva de una ética geocentrista, que involucre los orga-

nismos vivos y no vivos y no sólo como un fin de lucro.

•Los procesos comunicacionales utilizados para concientizar

y sensibilizar a la sociedad deben ser manejados desde la

gestión empresarial, es decir, primero crear conciencia ética

interna y luego poderla promulgar y buscar seguidores a las

ideas de cuidado ecológico que amerita el ambiente.

•Es necesario considerar la práctica continua de diálogos re-

flexivos que permitan concienciar a los miembros de la em-

presa y la sociedad. No basta con actuar en función de bene-

ficiar el ambiente, se requiere estudiar aquellas acciones que

por más que generaren un beneficio económico contribuyen

al desequilibro ambiental.

• Debe sustituirse la Responsabilidad Social Empresarial por la

denominación de Empresa Socialmente Responsable, de esta

manera se asegura no sólo la elaboración de programas basa-

dos en las prácticas de acciones éticas en beneficio social, sino

la importancia de hacerlos en la búsqueda del bien común.

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