Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 11 - 22

UJGH · ISSN 1856-8807

Estrategias docentes para el impulso

de la creatividad y esfuerzo

en la era tecnológica

Adlyz Calimán*

Resumen

El presente artículo tiene como propósito fundamental presentar algu-

nas estrategias docentes globalizadas que puedan ser utilizadas para

promover la tecnología, creatividad y esfuerzo, con la finalidad de lograr

un cambio positivo en el alumno destinado a resolver los problemas so-

ciales de la actualidad. El estudio se sustenta en teorías de autores como:

Escaño y Gil (2003), Hernández (2003), Aquerrondo (2009), entre otros.

Se utilizó una metodología descriptiva documental. De la literatura revi-

sada se derivaron algunas estrategias que pueden favorecer la aplicación

de las variables analizadas en el sistema educativo, ayudando a recono-

cer el valor de lo diverso y el esfuerzo aplicado a cada situación. Se con-

cluye que deben incorporarse estrategias de inclusión social y de valores

familiares.

Palabras clave: Estrategias, creatividad, esfuerzo.

* Participante en el Doctorado en Ciencias Humanas (LUZ). Magíster en Gerencia de Proyectos In

dustriales (URBE, 2002). Magíster en Planificación Educativa (URU, 2000). Licenciada en Adminis

tración de Empresas (URU, 1996). Abogado (LUZ, 1998). Vicerrectora Administrativa de la Univer

sidad Dr. José Gregorio Hernández. Correo electrónico: adlyzcaliman@ujgh.edu.ve

Recibido: 03-07-10. Aceptado: 23-01-11

Teaching Strategies to Impel Creativity

and Effort in the Technological Era

Abstract

The fundamental purpose of this article is to present some globalized

teaching strategies that can be used to promote technology, creativity

and effort in order to achieve a positive change in the student, destined to

solve current social problems. The study is supported by the theories of

authors such as Escaño and Gil (2003), Hernández (2003) and Aquer

rondo (2009), among others. A descriptive, documentary methodology

was used. From the literature review, some strategies were derived that

could favor application of the variables analyzed in the educational sys

tem, helping to recognize the value of what is diverse and the effort ap

plied to each situation. Conclusions are that strategies for social inclu-

sion and family values should be incorporated.

Key words: Strategies, creativity, effort.

Introducción

Durante el devenir de la era moderna, se ha atravesado por

diversas revoluciones (agraria, industrial, de las comunicacio-

nes), cuyo modelo de gestión, centrado en el ser humano y el co-

nocimiento, identifica la nueva economía y globalización en prác

ticamente todas las actividades sociales. En este sentido, se plan

tea la necesidad de cambios fundamentales ante el sistema edu

cativo en su conjunto, para así poder incorporarse con carácter

protagónico a la construcción de lo global, es decir, se exige un

nuevo paradigma, en el cual la gente educada, su creatividad y es

fuerzo representen el recurso estratégico destinado a construir la

sociedad del conocimiento.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, puede ha

cerse referencia a que Asia Oriental, por ejemplo, ha demostrado

que la orientación tecnológica y el contenido de la formación son

tan importantes como el aumento de los recursos pedagógicos. Es

así entonces como en las economías más desarrolladas en la ac

tualidad, la reforma educacional ha hecho renovado énfasis en

ayudar a las personas a adaptarse a los nuevos requerimientos

dimanados del cambio de las pautas de empleo y de los avances

de la sociedad.

Estrategias docentes para el impulso de la creatividad y esfuerzo en la era tecnológica

Adlyz Calimán_____________________________________________________________

Por ello, el sistema educativo de la sociedad globalizada re

quiere que existan cambios sociales en las familias, pautas de

crianza, localización del conocimiento y expectativas sobre la es

cuela. Aunado a ello, la educación debe orientar, entre otros as

pectos, a desarrollar la capacidad de manejar la información o

preparar ciudadanos con pensamientos interdisciplinarios, ca

paces de comprender integradamente los acontecimientos que vi

ven actualmente.

En este sentido, Jhonson, Smith, Levine y Stone (2010) en el

Horizon Report (2010) afirman que el estudiante debe equilibrar

exigencias del hogar, trabajo y estudios, y, a su vez, manejar una

logística a la cual se enfrenta a diario, por lo que las personas es

peran poder trabajar, aprender y estudiar cuando quieran y don

de quieran, en la medida de sus posibilidades.

Sin embargo, este equilibrio sólo puede ser logrado mediante

la integración de elementos de importancia multicultural, tales

como: la educación enmarcada en la tecnología, indispensable

para lograr el progreso de la sociedad; la creatividad e innovación,

que en palabras de Hamel y Getz (2004) son la base del crecimien-

to global y el esfuerzo personal, que a través de la motivación, au-

menta las expectativas y propulsa las probabilidades de éxito.

Cabe destacar que ni el alumno llega dispuesto a esforzarse

para incorporar los conocimientos nuevos a su experiencia previa

y lograr una explosión creativa, ni la sola intervención del profe-

sor garantiza el éxito educativo y social necesario para el desarro

llo. Por tanto, se hace necesario utilizar estrategias docentes que

canalicen el esfuerzo y creatividad inherentes a cada participan

te, convirtiéndose esta premisa en el objetivo principal de esta in

vestigación.

Para lograr lo expuesto anteriormente, se hace necesario

profundizar en cada elemento: tecnología, creatividad y esfuerzo;

además, se deben diferenciar sus componentes clave que servi

rán de modelo para formular estrategias orientadas a la creación

del nuevo sujeto global. En este sentido, el presente artículo inicia

con la fundamentación teórica en la cual se describen las estrate

gias docentes para cada elemento en estudio; seguidamente, se

muestra la metodología utilizada y, por último, una sección de

conclusiones generales, en la que se generan reflexiones perti

nentes y se realizan las recomendaciones necesarias para lograr

un verdadero cambio en el sistema educativo actual.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

1. Fundamentación teórica

1.1. Estrategias docentes para las tecnologías

de información

Paulatinamente, algunos recursos instruccionales han sido

complementados, por ejemplo: la tiza y el pizarrón por la compu

tadora y el video beam; asimismo, el diccionario por el internet. Es

así como el entorno digital emergente exige diseñar acciones edu

cativas complementarias a las existentes; la incorporación de es

tos elementos básicos tecnológicos a la función docente amerita

un nuevo cúmulo de estrategias educativas y de formación do

cente para aplicarlas y de esta manera lograr acercarse a la cultu

ra de hoy.

En este sentido, el docente no solamente necesita conocer

las tecnologías de información y comunicación (TIC), sino tam-

bién las personas del entorno familiar del alumno, por lo cual es-

tas herramientas deberían llegar a la mayor cantidad posible de

individuos. De esta manera, un estudiante podrá solicitar ayuda

de sus padres o familiares en el uso y aplicación de las mismas

para su desarrollo educativo formal. Por ende, es más difícil que

culmine su etapa formativa sin acceso a las TIC y sin personas

que las sepan usar, ni estrategias docentes que lo puedan orien-

tar en su proceso de aprendizaje.

Según la UNESCO (2008), los estándares de competencias

de tecnologías de información para docentes se resumen en ayu

dar a los estudiantes para adquirir capacidades que le permitan:

desarrollar competencias para utilizar tecnologías de informa

ción; buscar, analizar y evaluar información; solucionar proble

mas y tomar decisiones; ser usuarios creativos y eficaces de he

rramientas de productividad y convertirse en comunicadores in

formados, responsables y capaces de contribuir con el avance de

la sociedad.

Con referencia a lo anterior, puede plantearse el contenido

abierto como otra nueva estrategia de enseñanza-aprendizaje que

se ha comenzado a difundir. En esencia, la idea de este tipo de

contenido es aprovechar internet como plataforma de difusión y

globalización para el conocimiento colectivo y diseñar experien

cias de aprendizaje que maximicen su uso. Por ello, actualmente,

no basta tener excelentes docentes para escenarios presenciales,

también es prioritaria la necesidad de prepararlos para cumplir

funciones tutoriales en sistemas abiertos. No obstante, los pro

Estrategias docentes para el impulso de la creatividad y esfuerzo en la era tecnológica

Adlyz Calimán_____________________________________________________________

gramas de enseñanza de profesores aun son muy débiles en el

uso de tecnologías de información, por lo cual el alfabetismo en

medios digitales sigue creciendo en importancia como destreza

clave en cada disciplina y profesión.

Es evidente entonces que la única manera de lograr una ver

dadera globalización e integración con las universidades y los co

nocimientos del mundo es mediante el uso de las tecnologías de

información. Por ello, es un reto actual enseñar a los docentes y

alumnos con estrategias tecnológicas innovadoras que generen

conocimiento e integración.

Cabe decir que, en palabras de Chero (2010), la integración

de las TIC en educación y en la formación de los docentes debe

realizarse desde una concepción moderna del aprendizaje, enten

diendo ésta como un proceso social, activo, integrado, contextua

lizado y evaluado según los resultados del mismo. Caso contrario,

se corre el riesgo de seguir actuando de manera tradicional con la

diferencia de que se hace con nuevas herramientas, pero aún

centrando el proceso en la actividad del profesor.

Algunas estrategias docentes en materia educativa reco-

mendadas por el autor antes citado, pueden señalarse como:

a) La integración curricular de las TIC debe incluir la alfabeti-

zación digital, el uso, es decir, conocerlas y usarlas para di-

versas actividades como: preparar clases, apoyar tareas

administrativas, revisar software, entre otras.

b) Entre los recursos web para el docente se encuentran: video

(Youtube, blip.tv); audio (ivoox, goear); diapositivas (slidesha

re, slideboom); teleconferencias (skype, wizig, uyew); gestión

de documentos (scribd docstoc, docuter; open access) y otros,

tales como: delicious, ubuntu y rapidshare.

c) Los mapas conceptuales como estrategias de enseñanza y

herramienta útil para ayudar a los estudiantes en el apren

dizaje acerca de la estructura del conocimiento y los proce

sos de construcción del pensamiento.

d) Las analogías que ponen en relación los contenidos previos

y los nuevos que el docente introducirá a la clase. Asimis

mo, el uso del video desarrolla muchos aspectos novedosos

en el trabajo creativo de profesores, al ser utilizado en dis

tintos momentos de la clase.

e) De igual forma, siguen siendo estrategias tradicionales im

portantes: la exposición, proyectos, estudios de casos, pre

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

guntas o interrogatorios, simulación y juego, solución de

problemas, juegos de roles, panel de discusión, debates,

lluvia de ideas, entre otros.

Es prioritario direccionar eficazmente los avances de las TIC

para mejorar los modelos educativos centrados en la formación

integral de la persona, al considerar que se debe generar toda una

revolución educativa en la cual se integre la tecnología a los con

tenidos educativos. A su vez, los docentes deben adaptarse y utili

zar estrategias digitales, redes sociales y tendencias tecnológicas

para impactar de una forma más creativa en las mentes de los

alumnos.

Es por ello, que las propuestas curriculares deben integrar

un modelo educativo cuyo objetivo se centre en las operaciones de

pensamiento complejo en las cuales se combinan conocimientos

abstractos con experiencia, lo cual Aquerrondo (2009) define

como pensamiento tecnológico. En este sentido, la escuela válida

para la sociedad del conocimiento será aquella que pueda lograr

desarrollar capacidades para resolver problemas y alcanzar el

éxito en la vida tanto personal como laboral.

Desde esta perspectiva, se trata de acostumbrar a los alum-

nos a pensar cómo resolver problemas y que sean entrenados

para ello, es decir, promover su potencial a fin de que puedan

ayudar a la comunidad a resolver problemas de forma inmediata.

Esto, redefine el concepto de formación, produciendo cambios

complejos y profundos necesarios para la sociedad actual y globa

lizada.

1.2. Estrategias docentes para la creatividad

La facultad de crear se pone de manifiesto desde temprana

edad, pero la formalidad de la educación inicial y primaria, en la

mayoría de los casos, cercena la potencialidad en los alumnos, la

cual debe prevalecer para tener una sociedad más innovadora. Al

respecto, Hamel y Getz (2004) proponen: una empresa no puede

crecer más que sus competidores, a menos que pueda innovar

más que ellos, por lo que la creatividad juega un papel preponde

rante en esta ecuación.

En el ámbito educativo, la actualización del currículo inclu

ye la innovación como aprendizaje significativo, pero esto no es

suficiente; el docente debe utilizarlos como estrategias de ense

ñanza, facilitando en el estudiante el desarrollo de conceptos e

ideas, logrando amplias transformaciones de su conocimiento.

Estrategias docentes para el impulso de la creatividad y esfuerzo en la era tecnológica

Adlyz Calimán_____________________________________________________________

Cabe destacar que la creatividad es transformadora de gru

pos, culturas y comunidades, expandiendo las posibilidades de

los individuos, más allá de lo existente, mejorando la calidad del

pensamiento y, por tanto, las condiciones de vida; de igual mane

ra, facilita el descubrimiento de nuevas verdades y horizontes;

además, cuando el individuo es más abierto de mente se traspa

san paradigmas preestablecidos a otros de mayor amplitud.

Es en el mundo global, provisto de necesidades crecientes,

en el cual la perspectiva creativa ha resultado crucial en el impul

so de soluciones a problemas críticos de la humanidad; se desa

rrollan aspectos cognoscitivos y afectivos importantes para el de

sempeño productivo y cotidiano. En este sentido, las institucio

nes educativas son espacios formadores de individuos que deben

ser innovadores, éticos, perseverantes y digitales. No repetidores

del pasado, sino forjadores de nuevos conocimientos. Es por ello

que la escuela tradicional debe modificarse y ampliar su paradig-

ma positivista y rígido de transmisión verbal de conocimientos

con exigencia al alumno de reproducción textual de contenidos,

priorizándose de esta manera, únicamente, un reducido número

de habilidades cognitivas.

De igual forma, es necesario ampliar las habilidades cogniti-

vas y satisfacción de aprender, crear e innovar dada la compleji-

dad, incertidumbre, cambio y competencia que existe actualmen-

te. Por ende, se hace indispensable conocer estrategias metodoló-

gicas, teóricas y prácticas para fomentar la creatividad de pensa

miento y a su vez la innovación. En este orden de ideas, Villegas

(2008), Afanador (2009) y Muñoz (2010), formulan las siguientes

estrategias:

•

Impulsar el conocimiento compartido de diferentes actores

participantes del proceso educativo.

•

Propiciar el hábito de aprender a aprender que fomenta el

pensamiento intuitivo y creativo al tener apertura a nuevos

conocimientos, ideas, puntos de vista, confrontaciones y dis

cusiones.

•

Generar el diálogo cara a cara para comprender las propues

tas planteadas por el otro.

•

Crear el hábito del trabajo en equipo y la comunicación en re

des, que potencian el compromiso, integración y sinergia en

el trabajo colaborativo.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

•

Utilizar técnicas tales como: la lluvia de ideas, los mapas

mentales, cuadros morfológicos, el cuestionamiento, entre

otras.

•

Fomentar el pensamiento holístico divergente.

•

Promover el pensamiento lateral, mediante el empleo de téc

nicas provocativas, como los seis sombreros para pensar.

•

Desarrollar la confianza en sí mismo y sus convicciones.

•

Propiciar una cultura de trabajo para el desarrollo de un pen

samiento creativo y reflexivo.

•

Vencer el temor al ridículo y a cometer errores.

•

Desarrollar actividades que requieran del alumno iniciativa e

independencia.

•

Hacer preguntas desafiantes que motiven al alumno a pen

sar y razonar.

• Fomentar confianza en las competencias y capacidades del

alumno.

• Favorecer la voluntad para superar obstáculos y perseverar.

1.3. Estrategias docentes para el esfuerzo

La palabra esfuerzo se relaciona, según Hernández (2003),

con la cantidad de energía que una persona sustrae de sí misma

para afrontar una tarea y cumplir un objetivo. Asimismo, se fun-

damenta en la voluntad y se ejercita como consecuencia de la mo-

tivación y la autoexigencia. En este concepto se integra la autorre

gulación, la cual para Zimmerman (1998, 2004), citado por Gon

zález (2001), los alumnos pueden considerarse autorregulados

para construir y manejar su propio aprendizaje, en la medida en

que sean participantes activos de su proceso, desde un punto de

vista metacognitivo, motivacional y conductual.

En referencia a lo anterior, McCombs (1989) afirma que para

que se produzca la autorregulación en el aprendizaje, el alumno

debe formular o al menos elegir las metas, planificar su actua

ción, seleccionar las estrategias, ejecutar los proyectos y autoeva

luarse. Por otra parte, Mecce (1994) introduce el elemento afecti

vo al considerar que el control sobre su propio pensamiento, el

afecto y la conducta durante la adquisición de conocimientos, for

talecen este proceso.

Sin embargo, pensar que los estudiantes llegan motivados y

dispuestos a esforzarse para conseguir la excelencia académica

Estrategias docentes para el impulso de la creatividad y esfuerzo en la era tecnológica

Adlyz Calimán_____________________________________________________________

es una utopía y aún cuando el profesor intervenga no se garantiza

que el alumno desarrolle el esfuerzo necesario, al existir diversos

factores intervinientes en la ecuación educativa, tales como: si

tuación social, madurez, autodeterminación, ayuda familiar, en

tre otros, definiendo la cantidad de esfuerzo aplicado al proceso

por cada alumno.

Es por ello que para que una persona se motive a diligenciar

un mayor esfuerzo, es necesario vislumbrar grandes posibilida

des de éxito o gratificación en la tarea que realiza, por tanto, el di

seño de actividades docentes debe incluir como premisa funda

mental la garantía de un determinado grado de éxito, es decir, la

propuesta de actividades debería poder ser realizada por todos los

alumnos con diferentes niveles de ejecución y destreza.

Ante la situación planteada, a continuación se mencionan

algunas estrategias docentes para el esfuerzo:

a) La estrategia de dominio – avance, propuesta por Hernán-

dez (2003), la cual es útil para minimizar las posibilidades

de fracaso, al graduarse el nivel de dificultad, es decir, el

avance de fácil a difícil y de esta manera se cubren todos los

objetivos.

b) López y Sáez (2003) afirman que el docente apoyado por la

institución educativa, debe tratar de integrar a los familia-

res del estudiante, al demostrarse que los padres que

muestran interés y entusiasmo por sus tareas, transmiten

a los hijos esta actitud en forma natural.

c) Según Escaño y Gil (2003), las intervenciones más impor

tantes que puedan hacer los docentes deben enfocarse en

cinco puntos importantes: crear un proyecto personal, des

pertar el interés por el tema de trabajo, fomentar el senti

miento de sana competencia, mostrar apoyo docente y sen

tir el apoyo de los compañeros. Para lograr esto, el docente

debe llevar al aula estudios de casos, iniciar la clase con

preguntas que despierten el interés, personalizar el trato

con el estudiante, promover trabajos colaborativos, entre

otras acciones.

Es por ello que, en palabras de Hernández (2003), autorre

gular el esfuerzo y la motivación en la educación propia, es un

componente primordial de la inteligencia emocional y de la inteli

gencia práctica. Es fundamental que el alumno pueda generar

por sí mismo el esfuerzo y la motivación necesaria para cumplir

sus metas. En este sentido, se requiere la enseñanza de hábitos,

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

estrategias y valores, además de crear rutinas que favorezcan el

estudio como una prioridad para el éxito en el futuro y que se re

fieren a la adaptación y la realización en la vida.

2. Metodología

La presente investigación tiene carácter descriptivo, al enfo

carse en generar propuestas de estrategias docentes dirigidas a

las TIC, creatividad y esfuerzo con la finalidad de lograr mejoras

sustanciales en el perfil del egresado y, por ende, en la sociedad.

El estudio se clasificó como una investigación documental

con un diseño bibliográfico, debido a que el análisis de la informa

ción se apoya en la recopilación, reflexión e interpretación de do

cumentos referentes a estrategias educativas enfocadas en las

variables de estudio.

Reflexiones finales

Para insertar las estrategias en la metodología docente con

la finalidad de que actúen como agente transformador de la socie-

dad, es necesario que el sistema educativo sea capaz de organizar

su tarea de enseñanza con el objetivo de que sus alumnos desa-

rrollen capacidades de resolver problemas.

Según la UNESCO (2008), esto requiere de una nueva alfa-

betización o la adquisición de otras habilidades y destrezas para

intervenir en la escuela tradicional y transformarla en la escuela

digital, puesto que el docente no es la única fuente de informa

ción, por el contrario, es una de las múltiples que existen, pero

debe servir de orientador del conocimiento, de guía en la búsque

da y desarrollo de procesos para catalogar y clasificar la informa

ción obtenida por medios digitales.

Significa entonces que el paradigma de la educación del siglo

XXI se basa en dejar de ser vista como la simple transmisión de

conocimientos y habilidades, para entenderse como fuente de in

formación y desarrollo de mentes e identidades. En efecto, men

tes lo suficientemente inteligentes para enfrentar las demandas

del futuro e identidades en sintonía con su entorno, capaces de

transformarlo para el bienestar social.

Por ello, los docentes deben apropiarse de las características

de los estudiantes con respecto al uso del internet, la creatividad

y favorecer la autorregulación educativa, tanto en el hogar como

Estrategias docentes para el impulso de la creatividad y esfuerzo en la era tecnológica

Adlyz Calimán_____________________________________________________________

en la comunidad, realizar una integración curricular de las TIC en

cada una de las asignaturas, planificar las actividades educativas

que requieran herramientas informáticas e innovadoras y desa

rrollar una cultura del esfuerzo que logre poco a poco educar a

sus estudiantes para resolver problemas que le aquejan, gene

rando una nueva sociedad más empática con sus problemas y

más capacitada para resolverlos, redundando en el desarrollo

global.

Tal y como afirma la UNESCO (2008), cuando menciona la

necesidad de una educación para el siglo XXI, se refiere a una

educación integral, que debe promover habilidades, conocimien

tos y competencias necesarias para tener éxito tanto en la vida

personal como profesional, en las siguientes áreas:

–

Asignaturas curriculares básicas y temas del siglo XXI.

– Competencias de aprendizaje e innovación.

– Competencias en tecnologías de información.

– Habilidades para la vida personal y profesional.

Este enfoque global ayuda a producir cambios profundos en

la sociedad, porque redefine el trabajo del sistema educativo y de

la familia, superando el compromiso de enseñar a pensar por el de

enseñar a pensar para saber hacer, integrando el esfuerzo de la

sociedad (en un sentido amplio de familia, sistema educativo), el

docente y el alumno para el bienestar social.

Como recomendación a futuras investigaciones en el área,

pudiera complementarse la formulación de estrategias, los temas

de inclusión social y valores, los cuales son de absoluta relevan

cia y de imperativa aplicación en la sociedad actual.

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Estrategias docentes para el impulso de la creatividad y esfuerzo en la era tecnológica

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 23 - 43

UJGH · ISSN 1856-8807

Valores organizacionales: Una visión ética

y humanística en el contexto universitario

Jessica González*

Desiree Albornoz**

Aivel Calimán***

Resumen

El propósito del artículo es profundizar sobre el tema de los valores orga-

nizacionales para impulsar un estilo de gestión, basado en lo ético y hu-

manístico, dentro del contexto universitario. Dicho estudio se centra en

los postulados de Cortina (2000), De la Calle y Ortiz (2004), O’Donnell,

(2007), Amaru (2009), entre otros. Para alcanzar este propósito se realiza

un estudio descriptivo documental. Se concluye que el éxito de las uni-

versidades depende de las relaciones laborales positivas que se cultiven

dentro y fuera del equipo, contribuyendo a fomentar actitudes de coope-

ración y habilidades técnicas esenciales en la consecución de las metas

institucionales.

Palabras clave: Valores organizacionales, visión ética y humanística,

contexto universitario.

* Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE). Magíster en Gerencia de Recursos Humanos (URBE). Li

cenciada en Relaciones Industriales (URBE). Coordinadora de Talento Humano Académico y Do

cente (UJGH). Docente de pregrado en el área de Recursos Humanos (UNEFA). Correo electrónico:

jessicagonzalezlemus@yahoo.es

** Magíster en Derecho del Trabajo (URBE). Licenciada en Gerencia de Recursos Humanos (UJGH).

TSU en Producción Industrial (IUTEPAL). Coordinadora de Relaciones Laborales y Docente

(UJGH). Correo electrónico: dealbornoz@ujgh.edu.ve

*** Magíster en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Mercadeo (LUZ). Licenciada en Adminis

tración de Empresas (URU). Directora de Administración y Finanzas de la UJGH. Correos electróni

cos: calimanaivel@yahoo.com,aivelcaliman@ujgh.edu.ve

Recibido: 31-08-10. Aceptado: 10-12-10

Organizational Values: An Ethical and

Humanistic Vision in the University Context

Abstract

The purpose of this article is to deepen in the study of organizational val

ues in order to promote a management style based on what is ethical and

humanistic within the university context. The study centers on the pos

tulates of Cortina (2000), De la Calle and Ortiz (2004), O’Donnell (2007)

and Amaru (2009), among others. The study is descriptive and documen

tary. Conclusions were that university success depends on the positive

labor relations cultivated in and outside the team and contributes to fo

menting attitudes of cooperation and essential technical abilities in pur

suit of institutional goals.

Keywords: Organizational values, ethical and humanistic vision, uni-

versity context.

Introducción

Los valores organizacionales, en términos conceptuales, tie-

nen una importancia fundamental para todas aquellas institucio-

nes que desean incrementar la calidad de vida de las personas, al

dar sentido a la verdadera dimensión del ser humano en el con-

texto económico y laboral, contribuyendo a crear un entorno sa-

ludable, a partir de valores sólidos, con el fin de alcanzar las me

tas para mantenerse competitivas.

En tal sentido, dentro del plano estratégico, se pretende en

lazar los valores individuales y organizacionales, dando como re

sultado los valores compartidos, orientados a generar enuncia

dos esenciales propicios para el cumplimiento de la misión y vi

sión propuesta por la institución; éstos deben guiar e inspirar las

conductas de sus miembros y servir de mecanismo de autocon

trol, a fin de lograr los objetivos y metas.

En el caso de las universidades, consideradas como institu

ciones que deben centrar su labor en valores, tales como: el traba

jo en equipo, respeto, comunicación, diálogo, ética, confianza, en

tre otros, para así adaptarse a los cambios constantes y al merca

do competitivo, debe existir una verdadera transformación hu

mana, mediante la cual los empleados logren internalizar cada

uno de dichos valores y ejercer un comportamiento que implique

modos deseables de conductas, como puntos de referencia de

Valores organizacionales: Una visión ética y humanística en el contexto universitario

Jessica González, Desiree Albornoz y Aivel Calimán _______________________________

normas específicas, donde todas estas características se traduz

can en afrontar las transformaciones de forma coherente, contri

buyendo así al éxito de la organización.

Ante la situación planteada, el presente artículo tiene

como objetivo profundizar sobre los valores organizacionales

para impulsar un estilo de gestión basado en lo ético y huma

nístico, dentro del contexto universitario, a fin de promover

prácticas por medio de las cuales las instituciones de educa

ción superior sean fuentes de valores sólidos que conduzcan a

la creación de un entorno laboral favorable. A los efectos de

esto, la investigación se fundamenta en las teorías referidas a

los valores, desde su dimensión humana y organizacional, para

luego presentar una serie de estrategias definidas para fomen

tarlos en el sector universitario.

1. Fundamentación teórica

1.1. Valores humanos: sentido a la verdadera dimensión

del ser humano en el contexto económico y laboral

Todas las personas poseen valores que les guían, de forma

consciente o inconsciente, en su proyecto de vida individual y co-

lectiva, por tanto, éstos se vinculan con aspectos culturales y vi-

vencias personales, aunque sus diversas trayectorias particula-

res, sociales o profesionales, difieren como consecuencia de las

distintas percepciones que cada quien tiene del mundo.

Al respecto, Thomas (2007) define los valores humanos

como aquellos bienes universales que pertenecen a la naturaleza

como personas y, en cierto sentido, humanizan al perfeccionar la

naturaleza humana. Asimismo, representan todas aquellas cosas

consideradas buenas para la aplicación en el diario vivir y que

mejoran al individuo en su sensibilidad humana; por ende, deben

ser asimilados, al formar parte de la convicción del individuo para

motivar sus decisiones.

En el orden de las ideas anteriores, los valores simbolizan la

razón por la cual las personas viven y tienden a orientar su exis

tencia; sin referencia de ello, no hay grandes cosas a las cuales se

pueda equilibrar el ser humano; de igual manera, su naturaleza

varía en el tiempo y espacio; asimismo, son considerados como

señales que dan plena dimensión a la realidad; además, enlazan

la existencia humana con la naturaleza, sociedad y culturas.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Igualmente, constituyen un equilibrio para la persona, por

ser bases organizativas y fundamentales para toda sociedad. Se

gún Passet, citado por Ramos (2006), el valor no se funda en la no

ción abstracta del ser, sino en la realidad concreta del individuo

como consciente, inteligente y libre; por ende, su concepto es si

nónimo de creencias personales, relativas a lo bueno, justo y her

moso, que impulsan a la acción, a cierto tipo especial de conducta

en la vida.

En relación con sus implicaciones, el autor antes citado

plantea que los valores fundamentales, complementan al instin

to, como el motor de las personas; en consecuencia, si se carece

de ellos, el comportamiento humano no tiene rumbo, es caótico y

autodestructivo. En efecto, se reconoce la importancia de los per

sonales, al considerar que sin ellos no se pueden vivir y mucho

menos llevar una existencia satisfactoria. Por otra parte, dichos

valores cambian en: la sociedad, profesionales e individuos. Cabe

agregar que en las personas se producen por medio de nuevas in-

formaciones recibidas, o bien, ante acontecimientos que no con-

cuerdan con la escala de valores, y es entonces cuando se logra su

clarificación.

Por las razones antes expuestas, los directivos de las univer-

sidades deben transmitir constantemente los valores organiza-

cionales existentes mediante un proceso de socialización, capaz

de fortalecer la internalización de los mismos en los empleados,

para así alcanzar su identidad y compromiso. En este sentido,

Ramos (2006) manifiesta que dentro de dichos valores fundamen

tales se tienen:

•

Amor

Las personas necesitan sentir amor, a fin de lograr su satis

facción emocional de diversos modos, principalmente mediante la

promoción de acciones recíprocas que hacen percibir la relación

con sus semejantes y pertenecer o ser parte de algo. Amar a al

guien, significa querer que tenga vida y la existencia es el primer

baluarte del amor.

El autor antes citado plantea que el amor es como el vértice

hacia el cual confluyen todas las líneas; por mucho que avance la

ciencia y los descubrimientos se repitan, seguirá siendo siempre

un gran motivo de la existencia humana para crear, inventar o

trabajar en función de la sociedad y conservación de la historia e

individuos.

Valores organizacionales: Una visión ética y humanística en el contexto universitario

Jessica González, Desiree Albornoz y Aivel Calimán _______________________________

En efecto, algunos indicadores del amor son la sencillez, en

trega, generosidad, autenticidad, intimidad, afecto, caridad, ayu

da, compasión, amistad, tolerancia, compresión, dedicación,

energía, motivación, entre otros. Como valor fundamental repre

senta una necesidad básica que se debe satisfacer para poder de

sarrollarse satisfactoriamente.

Por ello, se hace necesario promover acciones mediante las

cuales los directivos compartan con sus colaboradores dentro del

contexto universitario, para que el valor del amor se haga expan

sivo y llegue a ser solidario. Es así como el hecho de compartir es

considerado como una dimensión relacional, cuya tarea es apro

ximarse, acercarse a lo que estaba lejos para sentir que no existen

barreras y lograr una comunicación y participación más activa; al

mismo tiempo, se alcanzará el valor de la paciencia, sencillez, jus

ticia, generosidad, confianza, esperanza y perdón en los trabaja-

dores.

• Trabajo

Trabajar es tener la posibilidad de crear y esto supone reali-

zación y desarrollo; el trabajo amerita transformación, pero este

enfoque depende del sentido que cada quien le dé. Su valoración

obedece, en gran parte, al entusiasmo como energía interna que

se mantiene y se refuerza con la acción, autoestima, estímulo e

impulso que deriva de un estado interior, favorecido tanto por el

ambiente como por las características de las personas. Al mismo

tiempo, supone transformar algo, en pro del progreso humano.

En este sentido, Maslow, citado por Robbins (2005), considera

esto como un paso orientado a lograr la realización personal y un

motivo para vivir, siempre que el amor sea parte del móvil.

En efecto, la importancia del trabajo implica derechos y de

beres; por consiguiente, las universidades deben educar en valo

res, desde el enfoque que la autorrealización, desarrollo de la au

toestima y creatividad, a fin de crear espacios dignos de atención

para lograr el desarrollo total, justo y ético de los empleados.

•

Honestidad

Ser honesto es una virtud, un modo de comportarse, valor

que asume un individuo para lograr la realización de su vida, es así

como una persona que aplica este valor es coherente consigo mis

ma, por encima y a pesar de las dificultades; asimismo, está libre

de otros avatares que le impiden el cumplimiento de sus ideales.

Cabe destacar que algunos pilares que sustentan la honesti

dad son: conciencia ética y moral, rectitud de intención, identifi

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

cación permanente con la verdad, vivir conforme a principios, ser

auténtico, sencillo, humilde, huir de las apariencias. Por otra par

te, Garza (2004) expone la importancia del desarrollo de las rela

ciones entre los individuos en un marco de honestidad, en el cual

cada uno pueda tener confianza sobre la veracidad de lo que es

cucha y sobre la autenticidad de las acciones observadas. En este

sentido, adquiere un valor trascedente orientado al desarrollo de

conductas laborales transparentes y congruentes con los princi

pios organizacionales, priorizando el buen uso de los recursos

asignados.

•

Responsabilidad

Ser responsable supone responder en cada caso particular a

los valores que involucran los actos humanos, cuando se preten

de lograr altos ideales y hacerlo con gusto. De igual modo, la res

ponsabilidad trasciende al cumplimiento de los deberes, a fin de

preservar la disposición a cada acción que va ocurriendo en la

vida, lo cual conduce a reflexiones de aceptación y certeza de es-

tar haciendo lo mejor. Con respecto a lo anteriormente expuesto,

Garza (2004) opina que una persona íntegra es aquella que cum-

ple responsablemente con los compromisos contraídos, por tan-

to, debe existir un ambiente de colaboración entre los empleados.

Ante estas consideraciones, es fundamental que los directi-

vos fomenten y refuercen el valor de la responsabilidad para lo-

grar en los empleados la actitud de disponibilidad, aprender a

pensar en positivo ante las dificultades, estar motivado y estimu

lado, no caer en el desánimo para cumplir el proyecto de vida,

existir comprendiendo las necesidades de los otros; todos estos

aspectos ayudarán a consolidar colaboradores más comprometi

dos con sus funciones y metas organizacionales.

•

Libertad

A este respecto Ramos (2006), señala que no siempre la liber

tad ha tenido el mismo significado; los griegos y romanos conce

bían esta facultad humana como parte de los derechos públicos;

asimismo, se desconocía la vida privada, por el contrario lo que hoy

el hombre moderno entiende por libertad, es justamente lo conce

bido en términos de que los individuos tienen derecho al reconoci

miento de este principio por parte de la sociedad y las leyes. Al mis

mo tiempo, plantea que los derechos vienen dados en todas las fa

cetas de la realización del ser humano: derecho a escoger trabajo,

expresar sus ideas, disponer de su tiempo y propiedades, igualdad

ante la ley, a no sufrir daños ni violencia, entre otros.

Valores organizacionales: Una visión ética y humanística en el contexto universitario

Jessica González, Desiree Albornoz y Aivel Calimán _______________________________

Igualmente, Garza (2004) agrega que es importante valorar

la libertad como un elemento indispensable para el desarrollo au

tónomo de la propia personalidad, por tanto, se considera que la

conciencia propia y la madurez moral del individuo, y no factores

externos, deben ser determinantes en su forma correcta de proce

der. Dentro de ese marco de ideas, sentirse libre se traduce en es

coger, seleccionar y jerarquizar los valores; por otra parte, supone

una actitud personal y social, que implica cumplir con las obliga

ciones y usar los propios derechos para ser autónomo y no condi

cionar la independenciade los otros.

1.2. Valores organizacionales: cimientos de la cultura

organizacional

Los valores orientan la conducta del personal y determinan

la dirección global de la empresa, a fin de facilitar la generación

del compromiso de los individuos que la conforman hacia la reali-

zación de objetivos de interés colectivo y el esfuerzo necesario

para lograr un clima armónico, determinante del proyecto de vida

organizacional, el cual caracteriza a las instituciones exitosas.

En tal sentido, Fiorino (2008) señala que los valores organi-

zacionales son impulsores principales de la actuación de las per-

sonas y las organizaciones; son los que otorgan cohesión y senti-

do de pertenencia, estableciendo compromisos éticos entre sus

miembros. De igual manera, comprometen a sus miembros en

una tarea misional de diagnóstico cualitativo, mediante la cual

analice el estado de desarrollo humano de la organización, con

sentido realista y consecuente.

En el mismo orden de ideas, Amaru (2009) coincide con el

autor antes mencionado, al plantear que los valores son juicios

con respecto a lo que es deseable e indeseable y ofrecen justifica

ciones para tomar decisiones. Los valores organizacionales for

man la base de los códigos de ética, los cuales orientan el compor

tamiento ético y permiten clasificar las conductas dentro de cual

quier escala de desarrollo moral.

En este contexto, constituyen herramientas valiosas para

direccionar la organización hacia la consecución de los objetivos y

metas propuestas, impulsadas por el compromiso y la visión

compartida de todos sus miembros, por tanto, contribuyen a es

tablecer una disciplina de vida y crear niveles de responsabilidad

y compromiso con la empresa. Además, el nivel de conciencia, así

como la elaboración de ideas que tenga la persona con respecto a

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

sus valores, le permitirá una mejor regulación y autocontrol en el

entorno laboral en el cual se desenvuelve. Por su parte, O’Donnell

(2007) señala algunos tipos de valores organizacionales que de

ben estar presentes en el contexto de la empresa, como los son:

•

Comunicación

Según el autor antes citado, la comunicación es compartir lo

común, establecer un puente entre dos o más personas, lo cual

hace posible cambiar sentimientos, información, percepciones y

opiniones. De esta forma se puede comprender también que la co

municación es la base de la creación del sentido de comunidad,

tan importante para cualquier grupo de personas que conviven,

como es el caso de las universidades.

En el contexto de las universidades, el objetivo de la comuni

cación es lograr resultados positivos que produzcan los efectos

deseados; para ello los directivos deben mantener un diálogo

abierto con todos los empleados y actuar con tolerancia, respe-

tando siempre las cualidades, ideas y sentimientos de los demás.

Por otra parte, para que la comunicación sea realmente efectiva,

es necesario reconocer la intención implícita de un mensaje y

aprender a percibir su idea principal, sin prejuzgar ni rechazar su

contenido.

Asimismo, ser tolerante es una acción imprescindible en la

realización de discusiones positivas dentro del equipo; para lo-

grarlo es necesario ser paciente, dedicar tiempo a escuchar aten-

tamente a su interlocutor o interlocutores y procurar comprender

sus sentimientos al emitir el mensaje, debido a que la afectividad

es más motivadora que el raciocinio; pues al priorizar lo que le

dice el corazón, resulta más probable lograr una mejor comunica

ción, y por consiguiente, se incrementará el respeto mutuo, base

primordial del funcionamiento de un equipo eficiente.

Por su parte, Amaru (2009) plantea que la comunicación de

pende de las relaciones interpersonales en las organizaciones. La

negociación, delegación, venta de ideas, motivación, liderazgo,

orientación de los empleados, evaluación de desempeño, entre

otras funciones gerenciales, exigen una elevada capacidad de co

municación. En este sentido, este proceso está implícito en accio

nes desarrolladas por las universidades, tales como: definición de

metas específicas, seguimiento de la evolución de los objetivos

planteados y reforzamiento de comportamientos deseados, a fin

de estimular la motivación.

Valores organizacionales: Una visión ética y humanística en el contexto universitario

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Sobre la base de las consideraciones anteriores, se resalta la

comunicación como mecanismo fundamental mediante el cual

los miembros de un quipo de trabajo manifiestan sus frustracio

nes y satisfacción, como parte de la interacción social. Por ende,

estimula el rendimiento, fomenta los valores organizacionales,

proporciona un medio de expresión emocional, contribuye a to

mar decisiones para el logro de un desempeño eficaz.

•

Confianza

De acuerdo con los planteamientos de O’Donnell (2007), la

confianza entre dos personas es una creencia compartida, basa

da en que un individuo puede depender de otro para alcanzar los

objetivos comunes, sin necesidad de controlar sus acciones. En

este marco de ideas, muchas veces, la realización de cambios po

sitivos tiene como barrera la falta de confianza en el entorno orga

nizativo.

Ante ello, el autor antes mencionado, agrega que la confian-

za cumple un papel fundamental en la creación y mantenimiento

saludable de las empresas. Asimismo, es lo contrario al control;

quienes creen que los engranajes solo funcionan cuando todo

está bajo su mando tienen dificultades para creer en los demás.

En consecuencia, si el personal percibe un ambiente que carece

de confianza, donde se siente vigilado y poco valorado, se genera-

rá ausencia de ánimo, conflictos entre los compañeros, miedo; así

como falta de iniciativa, creatividad y cooperación.

Por su parte, Downs (2006) plantea que la confianza se desa

rrolla y mantiene mediante pequeñas acciones con el tiempo. Por

esta razón, dicho fundamento hace que la persona sea honesta y

auténtica con respecto a sus clientes y con su personal. Atendien

do estas consideraciones, es de vital importancia reconocer su va

lor, debido a que esto contribuye con la promoción del sentido de

permanencia de los empleados en el contexto universitario, al fa

vorecer el respeto, creatividad y participación. Por ende, cuando

el personal se siente bien en un equipo, la interacción fluye mejor

y nace un sentimiento de cooperación que a su vez refuerza la

lealtad y complicidad, permitiendo recuperar la confianza en las

personas y en la planificación.

•

Diálogo

Al respecto, O’Donnell (2007) plantea que la transformación

comienza con el cambio de lenguaje; el desarrollo de una cultura

de diálogo en la que el significado fluya constantemente es un be

neficio que brinda la comunicación e identifica lo que se tiene en

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común con los interlocutores para que el significado fluya y se

construyan fuentes y no muros.

No obstante, dialogar y comunicar son verbos que van uni

dos; en este sentido, el objetivo de crear un ambiente de diálogo,

orientado a las soluciones, tiene un impacto muy positivo en toda

institución; cabe destacar que cuando los participantes están

abiertos a ello, se consideran compañeros que trabajan juntos

con los mismos fines, sin ver las diferencias de perspectiva como

incompatibilidades; más bien las perciben como aspectos com

plementarios, lo cual ayuda a mantener un alto grado de equili

brio entre la subjetividad y objetividad.

En relación con esto último, la objetividad casi siempre se

mantiene al existir un elevado sentido del propósito; es decir,

cuando las metas, principios, políticas, que previamente todos han

acordado, se superponen a consideraciones menores; en otras pa-

labras, el diálogo fluye más fácilmente al tener una intención ho-

nesta de clarificar cualquier asunto y perseverar los acuerdos.

Por otraparte, la propia existencia natural de la subjetividad

de las posiciones, se convierte en un ingrediente que enriquece al

diálogo, precisamente por la diversidad de las perspectivas y ex-

periencias de todos; a su vez, al desarrollarse en un ambiente

abierto y sincero puede incluso beneficiar a los asuntos indiscuti-

bles, con el fin de resolver los problemas serios en una atmósfera

de interés mutuo.

Igualmente, Gil’Adí (2006) plantea que cuando el diálogo es

eficiente, el grupo puede claramente ver y sentir la suma de las

habilidades creativas individuales de sus participantes para lle

gar a niveles a los cuales ninguno pudo haber pensado que se po

día llegar. En efecto, en el contexto universitario es esencial crear

un espacio propicio donde empleados piensen en conjunto, a fin

de alcanzar nuevos niveles de avenencia y capacidad, por tanto,

de nada sirve modificar las técnicas de comunicación si no se

cambian también los sentimientos y la visión que poseen los uno

de los otros, al ser estos aspectos definitorios de las relaciones.

Así pues, el punto inicial del diálogo, a mantener por los directi

vos, debe ser la visión positiva que se tiene de los demás, porque

de esta forma se generan buenos sentimientos.

•

Afrontar cambios

En relación con los cambios, O’Donnell (2007) expresa que

la actual situación de caos del mundo globalizado exige que todos

los empleados tengan la capacidad personal para responder a las

Valores organizacionales: Una visión ética y humanística en el contexto universitario

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trasformaciones. Al tratarse de un contexto nuevo de cambios

continuos y rápidos, afectan a todos los niveles de cualquier orga

nización. Por esta razón, la cooperación, flexibilidad, respeto mu

tuo, compromiso se hacen indispensables con el trabajo y equipo.

Al mismo tiempo, la capacidad de afrontar con éxito los cam

bios tiene muchas ventajas, como por ejemplo: más control natu

ral sobre las situaciones y emociones, menos confusión, desarro

llo de la flexibilidad y adaptabilidad; además, favorece el aprendi

zaje de lecciones surgidas a partir de la resistencia ante las trans

formaciones, abandono de ideas y métodos antiguos que ya no

dan resultado, evoluciones con éxito que generan confianza en el

futuro, oportunidad de generar la energía creativa, entre otras.

Por su parte, Modesta, Connie y Gatz (2004) afirman que

cuando ciertas personas afrontar un cambio laboral, por mínimo

que sea, representa un verdadero sufrimiento y es capaz de pro-

vocar sentimientos de tristeza, frustración, a tal grado que pue-

den padecer alteraciones físicas, tales como: insomnio, dolores de

cabeza, estrés, entre otras.

A los efectos de esto, los autores antes citados agregan que

algunos de los empleados pierden tanta energía emocional en afe-

rrarse a viejos hábitos y convicciones que no les queda más para

afrontar los cambios que se están produciendo dentro de la orga-

nización. Por tanto, esa actitud negativa perjudica a los compañe-

ros de trabajo, pero también disminuye la capacidad para tomar

decisiones y causa perjuicios irremediables ante las posibilidades

de éxito futuro dentro de la institución a la que pertenecen.

No obstante, el ser humano es capaz de adaptarse a todos los

cambios por experimentar en los diferentes ámbitos: empresa, fa

milia, sociedad, entre otros, y debe hacerlo con determinación y

optimismo. En referencia a las universidades, en estos tiempos de

cambios vertiginosos, se requieren empleados y directivos que

sean lo suficientemente íntegros emocionalmente para enfrentar

el cambio con audacia, sin quejas, apatías, ni temor.

•

Respeto

Para O’Donnell (2007), el respeto consiste en reconocer que

cada ser tiene su propio mérito o cualidad. Al mismo tiempo, ser

consciente de ello ayuda a concentrar la visión en las virtudes de

las personas, no en sus defectos. El mencionado autor agrega que

este valor se obtiene cuando se da el ejemplo; también plantea

que sólo se respeta a los demás cuando se consigue respetarse a

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uno mismo. Sin esto, la capacidad de interacción y de comunica

ción saldría perjudicada.

En consecuencia, no es posible exigir ni ganar el respeto au

téntico sin una valoración esencial. Incluso, es viable que la gente

acate la función o el grado de conocimiento, pero el respeto mismo

es el espejo de lo que se muestra a los demás. Por tanto, eso signifi

ca que antes de tener en cuenta el cargo o la importancia del indivi

duo, se debe aceptar y escucharlo, porque el solo hecho de ser hu

mano ya es importante, independientemente de sus virtudes y de

fectos, se debe relacionar con las personas, no con las funciones.

Con base en lo anterior, las universidades deben tener pre

sente y considerar que a pesar de las jerarquías existentes dentro

de ellas, al igual de las funciones con mayor grado de responsabi

lidad, se debe considerar la condición de los seres humanos, tra

tar con respeto mutuo y no confundir los roles. En este sentido,

los empleados tienen cualidades y necesidades por cubrir y explo-

rar. Asimismo, los verdaderos líderes podrán manejar los asuntos

difíciles o los errores con firmeza, sin descalificar el lado humano

de las personas que laboran en la institución.

• Ética

Cabe destacar que O’Donnell (2007) incluye la ética como un

valor, desde la filosofía moral, puesto que ésta constituye un mo-

delo ideal de buena conducta socialmente establecido, a su vez,

los empleados deben mantener un comportamiento honesto, jus-

to, que involucra la toma de decisiones, lo cual pueden afectar a

todos los miembros de la organización, en tal sentido, el valor éti

co orienta las acciones racionales en sus empleados. Al respecto,

el autor mencionado, define la ética como un conjunto de reglas o

código que determina cómo se debe actuar o utilizar los distintos

recursos que se tienen a disposición.

Por otra parte, la ética en el ámbito organizacional se ocupa

del estudio de las virtudes personales que deben estar presentes

en el entorno institucional. Dichas virtudes representan la ade

cuada percepción de lo que significa una vida productiva tanto

para un directivo, como grupo de individuos que forman parte de

una organización y sociedad en la cual está inserta dicha institu

ción. En tal sentido, Cortina (2000) plantea que cuando se en

cuentra presente la ética, se transforma y revitalizan las institu

ciones modernas, generando así cambios positivos en los indivi

duos, empresa y, en última instancia, en la sociedad general.

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Por esta razón, Sánchez (2002) concluye que uno de los ele

mentos primordiales de toda organización es la práctica de la ge

rencia, según los nuevos requerimientos de la actualidad. Esto

conduce a la aplicación de mecanismos administrativos, así como

el desarrollo de una gestión caracterizada por la innovación, a

partir de las acciones de la directiva, empleando un liderazgo

ajustado al contexto social, económico y político, así como una

actitud ética, conducente al bien común, como integrador de lo

humano en pro de la comunidad.

Dentro de esta perspectiva, las universidades deben ser ca

paces de diseñar procedimientos para la toma de decisiones, ba

sadas en un esquema de responsabilidades caracterizado por la

implicación compartida de todos los implicados. Por ello, se hace

necesario contar con una plataforma ética, apoyada en la misión

y valores, regulando así la vida cotidiana y aquellos conflictos que

se puedan generar en la institución.

• Liderazgo

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o desempe-

ño eficaz de las actividades, el líder (directivo) debe capacitarse

constantemente con el propósito de crecer y desarrollar cualida-

des intelectuales que le ayuden a incrementar la productividad,

creatividad e innovación del trabajo, a fin de lograr los objetivos

planificados.

Con referencia a lo anterior, Robbins (2006) plantea que el li-

derazgo es la capacidad de una persona para influir en los demás

y poseer autoridad gerencial. Sin embargo, no todos los líderes

tienen las destrezas de los gerentes eficaces, por esta razón, no es

imperativo que todo individuo que ejerza dominio en otros tam

bién tenga la capacidad de planear, organizar y controlar.

Por otra parte, O’Donnell (2007) afirma que un líder no nece

sariamente es un individuo que posee un cargo formal o de man

do. Agrega el autor que uno de los mitos derrumbados ante el

nuevo paradigma es la idea centrada en que éste debe ser desig

nado formalmente para serlo de verdad. En ese caso, el liderazgo

acaba viéndose como un cargo, no como una actitud, visión o

comportamiento.

Igualmente, Amaru (2009) plantea que el líder debe tener la

capacidad de conducir las acciones de otros o influir en su com

portamiento; de esta manera deben enfatizar el contenido moral

en sus colaboradores para crear un ambiente donde las personas

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se sientan cómodas, obteniendo así resultados satisfactorios

para la organización y se pueda producir un ganar-ganar.

En este sentido, las definiciones de Robbins (2006), O’Don

nell (2007), Amaru (2009), evidencian que el líder debe poseer un

conjunto de cualidades para lograr una comunicación efectiva

entre todos, obtener el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de

la organización; a su vez, aprovechar al máximo el potencial hu

mano disponible.

Para efecto de la presente investigación, cabe destacar que

los directivos de las universidades deben ser verdaderos líderes,

con carácter, personalidad, actitudes, con visión de orientación,

fomentando relaciones positivas con sus colaboradores, que ins

piren a su equipo de trabajo a realizar sus funciones con convic

ción, calidad de servicio y no por obligación.

• Trabajo en equipo

La puesta en práctica de los valores es especialmente nece-

saria en las relaciones interpersonales de los grupos de trabajo.

La dinámica de las interacciones de los grupos menores que tra-

bajan muy cercanos entre sí, a diario muestra la asimilación de

los valores que la organización establece como parte importante

del éxito de su misión.

Con respecto al trabajo en equipo, O’Donnell (2007) opina

que radica en el entendimiento de la dinámica de las relaciones

humanas y la forma como uno mismo se trate; también, determi-

nará la relación con los demás. En otras palabras, si se tiene una

buena disposición interior, se logrará ser más amable y compresi

ble. En este sentido, la capacidad de apreciar, escuchar mejor,

aceptar e, incluso, perdonar se convertirá en un hábito que deter

minará la calidad de la relación. Algunos de sus beneficios, se

centran en: obtener respuestas claras y honestas, mayor número

de soluciones creativas y eficaces a los problemas complejos, sig

nificativo compromiso con el objetivo de la organización, así como

notable solidaridad, complicidad, ánimo, motivación contagiosa,

confianza, respeto individual entre los miembros del equipo, en

tre otros.

Robbins (2006) plantea que los equipos de trabajo son gru

pos constituidos por miembros que laboran en función de alcan

zar un objetivo común, empleando su sinergia positiva, responsa

bilidad individual, mutua y destrezas complementarias. Asimis

mo, la unión de los esfuerzos individuales de los miembros del

equipo da como resultado un mejor desempeño.

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Por todas estas razones, se ha hecho imprescindible el tra

bajo en equipo eficaz. Así pues, el rendimiento de una organiza

ción está íntimamente relacionado con las formas de interacción

de los equipos que la conforman. Además, la sinergia debe utili

zarse en el contexto universitario como un mecanismo para in

fluir en los resultados, porque mediante la cooperación mutua se

pueden agilizar los procesos. Por otra parte, es imposible predicar

los valores, si la experiencia dentro de los equipos y entre ellos

ésta provista de envidias, rivalidades y egos exaltados.

1.3. Estrategias que fomentan los valores

organizacionales en el contexto universitario

Los valores se transforman en cada época; de igual manera,

hacen cambiar los tiempos y condicionan la relación del ser hu

mano con la realidad. En este sentido, éstos pueden captarse y

descubrirse, según las exigencias de cada época y con apoyo de

personas o grupos capaces de intuirlos para que salgan por enci-

ma de la superficie.

Por tanto, la importancia de los valores radica en la razón de

ser del hombre y es la moral el aspecto axiológico que más influye

en la constitución de la personalidad del individuo como su com-

portamiento responsable en la sociedad. Es de vital relevancia

considerar su concepción como pautas de conducta del individuo

y representan la base de su autoestima, lo cual conduce a tomar

decisiones con responsabilidad en una escala fundamentada en

principios y reglas éticas. En este contexto, Siliceo, Cáceres y

González (1999) plantean que se debe considerar un modelo de

estrategias basadas en valores organizaciones en la praxis em

presarial, enmarcadas en las siguientes fases:

•

Modelaje directivo

Representa la columna vertebral de la estrategia que se ini

cia con la definición de los nuevos valores o revitalización de los

existentes. Es por ello que el enfoque de la gerencia se debe basar

en fomentar continuamente los valores institucionales, para in

ternalizarlos en los empleados y sean la orientación del comporta

miento de los mismos.

Para Serna (2006), la planificación estratégica es un proceso

que conduce a una manera de pensar y a la creación de un siste

ma gerencial inspirado en una cultura estratégica, debido a que

las organizaciones deben tener claro hacia donde van para crecer,

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generar utilidades y permanecer en el mercado; es decir, definir

su direccionamiento.

Al respecto, SunTzu (2005) expresa que la esencia del direc

tivo estratégico debe estar apegada a sus valores, personal y em

presa, con la disposición de anteponer las necesidades de los de

más a las propias; con un carácter fuerte y templado, dispuesto a

guiar más allá de las palabras, mediante el ejemplo; compartir las

preocupaciones de los empelados, no solo los triunfos; motivar

emocionalmente, además de lo material; encomendar a todos mi

siones definidas con claridad para lograr una estrategia basada

en valores que impulsen a la organización.

En este sentido, en el proceso de la planificación estratégica,

los directivos de las universidades a parte de tener la función de

determinar sus objetivos y los mecanismo para alcanzarlos, a su

vez deben establecer los valores organizacionales por los cuales

se van a guiar todos sus miembros y lograr con el liderazgo que di-

chos valores se conviertan en compartidos, de esta manera se po-

drá alcanzar el compromiso de los empleados con el sentido de

pertenencia hacia la institución. Igualmente, mediante esta he-

rramienta, los directivos pueden influir en la percepción y emo-

ciones del personal.

• Comunicación e imagen corporativa

Según Siliceo, Cáceres y González (1999), estos elementos

corresponden al uso de los medios de comunicación disponibles

para dar a conocer y tener presente los valores. Dentro de este

marco, la comunicación, entendida como un elemento estratégico

del quehacer de toda empresa, tiene la misión de llevar a cabo

campañas de sensibilización, educación y formación para trans

mitir de manera constante los valores institucionales.

En tal sentido, Weil (2006) resalta que la comunicación es un

acto que enuncia la vocación de la empresa, convoca a la participa

ción interna real, a la movilización externa y se apoya en los valores

clave en los que funda la ética de la empresa. Por su parte, la imagen

corporativa representa uno de los principales activos de la organiza

ción, al contribuir a determinar el comportamiento de las personas

en relación con la institución y facilita la lealtad de sus voluntarios e

impulsa un espíritu de unión entre sus colaboradores.

Al respecto, Villafañe (2004) expresa que la imagen corpora

tiva puede ser efectiva si reúne condiciones, tales como: represen

tar una síntesis de la realidad de la organización, al proyectar fiel

mente la cultura y los valores existentes en ella; tener un carácter

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singular y exclusivo para facilitar la identificación de la institu

ción; finalmente, distinguirse por aspectos enmarcados en la efi

cacia y coherencia, opuestos a la dispersión y equívoco.

Por otra parte, agrega el autor antes citado que la imagen de la

organización es el resultado de la unión de percepciones produci

das en las mentes de las personas que forman las diversas audien

cias con las cuales interactúa. Es un imperceptible producto de un

proceso continuo en el cual el emisor sólo actúa mediante sus

mensajes y canales de comunicación, publicidad, logo, marca, di

seño y a través del comportamiento de las personas vinculadas.

Para la presente investigación, la comunicación y la imagen

corporativa se relacionan con los valores organizaciones, debido a

que las universidades en la medida que transmiten los valores, el

personal se va identificando y, a su vez, proyectan cómo es la ins

titución ante al cliente externo y su calidad de servicio, por medio

de la reunión de todos los mensajes que haya recibido. Igualmen-

te, el control de las comunicaciones debe ser responsabilidad de

la alta dirección, en tanto que se resalta una información trascen-

dental para conocer lo que quiere alcanzar la misma.

Al mismo tiempo, es necesario que el personal directivo a

cargo de la comunicación corporativa, no sólo conozca las técni-

cas de comunicación, también debe ser consciente del rol que

ocupa en la institución para poder transmitir una imagen corpo-

rativa que sea el fiel reflejo de los retos a enfrentar constantemen-

te; de igual manera, la imagen básica junto con la misión consti

tuirá el documento corporativo sobre el cual deberá apoyarse la

identidad de la empresa.

•

Alineación de los sistemas de talento humano

Según Siliceo, Cáceres y González (1999), esta alineación

implica todos los sistemas a través de los cuales el reclutamiento,

selección y evaluación del desempeño deben estar orientados a

implantar y reforzar de forma permanente la cultura y los valores

de la organización. No obstante, la gestión del talento humano en

una organización es un pilar muy importante que contribuye a

promover los valores en una institución; es una labor que deter

mina el clima laboral y comportamiento que desea la empresa al

momento de la selección de personal, entrenamiento, gestión de

competencias, promociones y ascensos.

Asimismo, Gómez (2004) expresa que el departamento de ta

lento humano es el principal responsable en ayudar a la empresa

a cumplir sus objetivos empresariales; por tanto, los directivos,

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

en fusión con dicho departamento, contribuyen a los buenos re

sultados de la organización; por otra parte, deben emplear estra

tegias para atraer y mantener al tipo de empleado que mejor se

ajuste a la cultura y a los valores de la institución.

Igualmente, De la Calle y Ortiz (2004) exponen que la admi

nistración del talento humano consiste en la planeación, organi

zación, desarrollo y coordinación, así como también control de

técnicas aptas para impulsar el desempeño eficiente del personal;

a la vez que la organización representa el medio que permite al

canzar los objetivos individuales, relacionados directa o indirec

tamente con el trabajo, a las personas que colaboran en ella.

Todas estas consideraciones están enlazadas con el contex

to de la investigación, debido a que la alineación de los sistemas

de talento humano dentro de las universidades debe contribuir a

proporcionar identidad organizativa; en este sentido, desde el

momento en el cual un candidato aspira a ingresar se debe orien-

tar y comunicar los objetivos, lineamientos, políticas, entre otros,

para que conozcan, asimilen y vivan los valores de la institución;

por otra parte, una vez que ingrese el personal, es necesario refor-

zar continuamente dichos valores, a fin de lograr su internaliza-

ción en todos los miembros.

• Monitoreo y seguimiento

De acuerdo con los planteamientos de Siliceo, Cáceres y

González (1999), el nombramiento de un comité directivo es in-

dispensable para el éxito de la estrategia, el cual tiene la respon

sabilidad de diseñar toda táctica y seguimiento e implantación de

valores. En efecto, el enfoque hacia el monitoreo hace que los va

lores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y

otros aspectos de la cultura de la organización regulen el compor

tamiento de los empleados.

Por su parte, Robbins (2005) indica que el monitoreo es el

proceso que consiste en supervisar las actividades para garanti

zar que se realice según lo planeado y corregir cualquier desvia

ción significativa; por ende, un sistema de seguimiento eficaz ase

gura que las actividades se completen de tal manera que conduz

can al logro de los objetivos de la organización. Esto es importante

debido a que se puede verificar si los empleados se sienten moti

vados, si están cumpliendo con los objetivos establecidos y si de

sarrollan las acciones necesarias para lograrlo.

En este sentido, Amaru (2009) expresa que el monitoreo es el

proceso de producir información para tomar decisiones sobre la

Valores organizacionales: Una visión ética y humanística en el contexto universitario

Jessica González, Desiree Albornoz y Aivel Calimán _______________________________

realización de objetivos; además, permite mantener una organi

zación o sistema orientado hacia los valores organizacionales. Es

importante destacar que las universidades deben instaurar los

valores mediante objetivos claros para lograr mantener su posi

ción y garantizar la gestión ética; igualmente, los valores geren

ciales representan indicadores de las decisiones, lo cual les per

mite a los gerentes planificar, organizar, dirigir y controlar las ac

tividades organizacionales, moldeando así el comportamiento de

los miembros.

Conclusiones

En algunas ocasiones, los valores organizacionales son toma

dos como aspectos vanos que realmente no inciden en el desempe

ño, sin embargo, al analizar sus verdaderos alcances constituyen el

punto de partida, generando importantes beneficios, tanto para los

trabajadores como para las instituciones que los aplican.

En ese sentido, los valores forman parte de la cultura organi-

zacional, simultáneamente con el conjunto de creencias y patro-

nes de comportamientos que diferencian a una organización de

otra. De esta manera, en el contexto universitario, los valores de-

ben ser definidos con un propósito de evolución y sostenibilidad a

lo largo del tiempo; asimismo, deben ser un medio para que las

personas desarrollen su creatividad y generar relaciones de inter-

dependencia, marcadas por el respeto, confianza, lealtad, inteli

gencia, autosuperación y principios éticos.

Por tanto, un aspecto que debe tomarse en cuenta en las ins

tituciones es precisamente el lado humano, al considerar que en

la actualidad las personas representan el principal activo estraté

gico en la era del talento humano; en la práctica cotidiana muy

pocas empresas lo aplican a conciencia o simplemente no lo to

man en cuenta; por ello, las organizaciones basadas en valores

humanos, asumen la responsabilidad activa de educar, poten

ciar, desarrollar personas con calidad intrínseca y extrínseca que

permitan la excelencia empresarial, en donde los directivos repre

sentan un rol fundamental, pues son responsables de proyectar

mediante sus ejemplos la conducta deseada.

Ante tal situación, frente a un contexto laboral dinámico, en

el cual cada día se hace más difícil encontrarse consigo mismo y

compartir la información, la importancia de transmitir y afianzar

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

los valores organizacionales puede generar espacios de diálogo,

trabajo en equipo y práctica de principios éticos.

No obstante, estas estrategias gerenciales arrojarán resulta

dos positivos si se ponen en práctica cada uno de los elementos

antes mencionados, haciendo comprender la necesidad de afian

zar los valores para lograr el compromiso deseado por parte del

empleado y así recuperar la escala que le da sentido a la verdade

ra dimensión del ser humano.

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 44 - 63

UJGH · ISSN 1856-8807

Liderazgo e inteligencia emocional

en organismos de financiamiento

universitario

Graciela Roldán*

Isabel Portillo**

Resumen

El presente artículo tiene como objetivo determinar la relación entre lide-

razgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento univer-

sitario; se soportó teóricamente en Koontz y Weiherich (2004) y Cooper y

Sawaf (2004). La metodología fue de tipo descriptivo, de campo; con un

diseño no experimental, transeccional correlacional. La población estuvo

conformada por 51 asistentes y 3 gerentes adscritos a los organismos del

municipio Maracaibo del estado Zulia. Se concluye que los gerentes en-

cargados de los organismos cuentan con la aptitud emocional y están

preparados para socializar desde que el empleado inicia en la organiza-

ción, generando un clima de confianza que permite entablar conversa

ciones en las que pueden existir diferencias entre el equipo, pero es muy

bien manejado por el gerente para llevar a un punto armónico donde sur

gen ideas constructivas e innovadoras.

Palabras clave: Liderazgo, inteligencia emocional, organismos de fi

nanciamiento universitario.

* Magister en Gerencia de Recursos Humanos. Licenciada en Trabajo Social. Correo electrónico:

lcda.graciela.roldan@gmail.com

** Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones. Doctora en Ciencias Gerenciales. Postgrado Ge

rencia de Proyectos de Investigación y Desarrollo. Especialista en Recursos Humanos. Licenciada

en Administración de Empresas. Licenciada en Relaciones Industriales y Recursos Humanos. Téc

nico Superior en Relaciones Industriales. Profesora Titular, Investigadora activa del Centro de In

vestigaciones de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG) de la Universidad Rafael Belloso

Chacín. Correo electrónico: isabelcondore@gmail.com

Recibido: 27-07-10. Aceptado: 16-02-11

Leadership and Emotional Intelligence

in University Financing Organisms

Abstract

The objective of this article is to determine the relationship between lead

ership and emotional intelligence in university financing organisms. It is

supported theoretically on the works of Koontz and Weiherich (2004) and

Cooper and Sawaf (2004). Methodology was of the descriptive, field type,

with a non-experimental, cross-sectional, correlational design. The popu

lation consisted of fifty-one (51) assistants and three (3) managers in or

ganisms of the Maracaibo Municipality, State of Zulia. Conclusions were

that the managers in charge of these organisms have emotional aptitude

and are prepared to socialize from the moment the employee starts to work

in the organization, generating a climate of confidence that makes it possi

ble to have conversations in which differences can exist among team mem-

bers, but that are handled very well by the manager so as to reach a har-

monious point where constructive and innovative ideas can arise.

Keywords: Leadership, emotional intelligence, university financing or-

ganisms.

Introducción

Las organizaciones de hoy en día son competitivas y el éxito

de las mismas depende, en gran medida, del talento humano que

labora en ellas, donde predomina el interés de contar con líderes

capaces de armonizar al equipo para obtener su mayor potencial

y así alcanzar los objetivos planteados, pues las organizaciones

bien dirigidas logran altos desempeños, algo de lo cual carecen

aquellas que no cuentan con un adecuado liderazgo; por tal ra

zón, ocurre que los empleados cuando no se sienten satisfechos

en sus puestos de trabajo, renuncian por no sentirse bien trata

dos y los que se quedan no se sienten comprometidos con la em

presa, pudiendo generarse conflictos.

Partiendo de la idea anterior, los líderes son pieza clave para

alcanzar el éxito, son el modelo a seguir; en este sentido, poten

cian el aprendizaje continuo tanto para ellos como para sus cola

boradores; este proceso facilita la aceptación de nuevos retos, los

cuales conducen a cambios o desafíos en el equipo, proyectando

una visión de futuro con propuestas innovadoras que comprome

te al empleado a dar lo mejor de sí, sintiéndose libre de expresarse

a cualquier nivel de la dirección.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

En este contexto, los líderes son capaces de afrontar exitosa

mente los retos y oportunidades que se presentan en sus diferen

tes espacios; para ello, el líder debe contar con la inteligencia emo

cional y sus funciones basarse en la relación con los otros, lo cual

le permitirá mantener el control de sus emociones, pudiendo cum

plir mejor sus objetivos y obligaciones en un ambiente motivador

que genere en los empleados sentido de pertenencia, aportando lo

mejor de sí para ser más productivos así como competitivos.

Cabe destacar que actualmente las organizaciones e institu

ciones compiten por brindar mejores sistemas de información,

ofrecer servicios de calidad con tecnología de última generación,

para satisfacer las necesidades de los usuarios, que cada día van

en aumento. Ante tal hecho, el comportamiento organizacional

enfatiza en que el líder debe manejar convenientemente las emo

ciones, este proceso repercute formalmente en la productividad

empresarial, a fin de rescatar el ánimo, para darle paso a manifes-

tar una motivación capaz de generar tanto compromiso, como re-

sultados, que beneficien a todos.

Atendiendo a estas consideraciones, el liderazgo por ser una

actividad fundamentada en la relación con los otros y al requerir

un control emocionalmente inteligente, se hace necesario contar

con varios aspectos relacionados con la inteligencia emocional

que puedan ayudar al líder a cumplir de manera exitosa los obje-

tivos que se plantee.

En atención a lo expuesto, se pretende determinar la relación

entre liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financia

miento universitario, orientados a coordinar programas de becas,

dirigidos a la formación en educación superior y estudios académi

cos a nivel técnico, mediante asistencia económica de sus benefi

ciados. Para tales fines se tomaron en cuenta los estilos y compon

tes de liderazgo, así como el conocimiento y aptitud emocional.

1. Fundamentación teórica

1.1. Liderazgo

Existen muchas definiciones de liderazgo, pero autores

como McFarland, Senn, Childress (2001), citados por Madrigal

(2005), se plantean una pregunta en común: ¿Los líderes nacen o

se hacen?, pues existen numerosos libros acerca de historias de

vidas de grandes líderes, pero lo importante no es sólo conocer las

estrategias aplicadas por los personajes, sino cuál es el aprendi

Liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento universitario

Graciela Roldán e Isabel Portillo _______________________________________________

zaje y enseñanza que deben dejar estos. Es decir, si los líderes na

cen no tendría sentido crear libros sobre cómo desarrollar habili

dades de liderazgo porque su futuro ya seria previsto, pero si se

hacen, quien no posea esa habilidad tendría la oportunidad de

prepararse y asumir el reto de liderar.

De acuerdo con lo anteriormente expuesto, según Kinicki

Kreitner (2003), el liderazgo es influir en los empleados para que

persigan voluntariamente los objetivos organizacionales. Asimis

mo, Dubrin (2000), citado por Madrigal (2005), expresa que es la

influencia interpersonal orientada a lograr metas y se alcanza a

través de la comunicación. Igualmente, Koontz y Weihrich (2004)

manifiestan que es el arte o proceso de influir en las personas

para promover su esfuerzo voluntario y entusiasta en el cumpli

miento de metas grupales.

1.2. Estilos de liderazgo

En las operaciones diarias de una organización se puede de-

notar la presencia de líderes que poseen una forma particular de

hacer su labor, algunos lo ejecutan de manera rápida, otros con-

sultan a su equipo de trabajo. Por su parte, algunos delegan fun-

ciones sin mayor integración personal o sencillamente realizan lo

que su voz interna les dice; por ello, diversos investigadores han

tratado de explicar los comportamientos asumidos en determina-

dos momentos, para así definir su estilo particular.

Según Koontz y Weihrich (2004), aplican tres estilos básicos,

fundamentados en el uso de la autoridad:

•

El líder autocrático: impone y espera cumplimiento, es dog

mático y seguro, conduce por medio de la capacidad, a fin de

denegar u otorgar premios y castigos. A algunos líderes auto

cráticos se les considera “Autócratas Benevolentes”, son

ellos quienes toman las decisiones, pero antes de hacerlo es

cuchan atentamente las opiniones de sus seguidores.

•

El líder democrático o participativo: consulta las acciones

y decisiones probables a sus colaboradores y alienta su par

ticipación. Asimismo, según Koontz y Weihrich (2004), este

tipo de líder va desde la persona que no emprende ninguna

acción sin el concurso de sus subordinados, hasta aquella

otra que toma decisiones por sí sola, pero antes de hacerlo

consulta a sus subordinados. Este estilo utiliza la consulta

como medio para conocer las ideas y opiniones del equipo de

trabajo, lo cual permite establecer las directrices a seguir,

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

analizando de esta manera las contribuciones que sean posi

bles y prácticas, incidiendo en la toma de decisiones del líder.

•

El líder liberal (rienda suelta): hace un uso muy reducido

de su poder, en caso de usarlo, al concederle a sus subordi

nados un alto grado de independencia en sus operaciones.

Estos estilos delegan en sus subalternos la autoridad para

tomar decisiones en donde ellos mismos, a través de su pro

pia motivación, asuman la responsabilidad y control de las

metas a cumplir, para lo cual el líder implementa un mínimo

de reglas, generando que haya poco contacto y apoyo de los

seguidores. Evidentemente, para lograr el éxito de este estilo,

el trabajador debe ser altamente calificado y capaz de dar re

sultados satisfactorios.

En la actualidad, existen otros estilos que van de la mano de

los nuevos enfoques gerenciales, los cuales se mencionan a conti-

nuación:

• Liderazgo carismático

El líder carismático se muestra como un mensajero visiona-

rio e inspirador, que transforma a sus seguidores, induciéndolos

al logro de los objetivos, valores, necesidades y creencias, trasmi-

tiendo seguridad de sí mismo y estimulando constantemente la

confianza de sus seguidores, logrando transformar las organiza-

ciones.

Por otra parte, según los postulados de Koontz y Weihrich

(2004), los líderes carismáticos poseen ciertas características

como tener confianza en sí mismo, poseer convicciones firmes,

articular una visión, ser capaces de emprender un cambio, comu

nicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en los

seguidores y apoyarlos.

•

Liderazgo transaccional

El líder transaccional está basado en llevar relaciones de in

tercambio entre el subordinado y viceversa, para determinar lo

que cada uno espera del otro, su regla de conducta es la adaptabi

lidad y la satisfacción de las inquietudes del subordinado para

que de esta manera se esfuerce en la dirección adecuada. Según

Koontz y Weihrich (2004), los líderes transaccionales identifican

qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, acla

ran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructu

ra organizacional, premian el desempeño, toman en cuenta las

necesidades sociales de sus seguidores.

Liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento universitario

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•

Liderazgo transformacional

Incorpora la función inspiradora y catalizadora del líder que

es capaz de impulsar a sus colaboradores a alcanzar metas eleva

das de lo que se cree viable en un contexto dado. Esto significa

que el líder transformador es un apasionado del cambio, que pue

de modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de

sus subordinados.

Es por ello que, Koontz y Weihrich (2004) definen a los líde

res transformacionales como los que articulan una visión e inspi

ran a sus seguidores. Asimismo, posee la capacidad de motivar,

conformar la cultura organizacional y crear un ambiente favora

ble para el cambio organizacional.

1.3. Componentes del liderazgo

Según Koontz y Weihrich (2004), existen cuatro componen-

tes importantes relacionados con la aptitud, el primero es la capa-

cidad para hacer uso eficaz y responsable del poder, de lo cual de-

rivan cinco tipos de poder, tales como:

• Poder legítimo: Emerge del puesto; este tipo de poder es reco-

nocido por los seguidores porque se deriva de un sistema cul-

tural de derechos, obligaciones y deberes, permitiendo que el

cargo sea aceptado como “legítimo” por los individuos; ade-

más, los seguidores entienden que la posición de una persona

automáticamenteleconcedeciertos derechos y autoridad.

•

Poderdelaexperiencia:De acuerdo con los planteamientos

del autor antes citado, se centra en el conocimiento especiali

zado que pueda poseer una persona para alcanzar los objeti

vos previstos por la organización; es por ello que se observa

como médicos, abogados, profesores tienen influencias en los

demás, debido a que son especialistas en ciertas áreas con

una trayectoria laboral que genera el reconocimiento de sus

seguidores.

•

Poder de referencia: Se basa en la influencia que pueda

ejercer una persona o colectivo dado que los demás creen en

ellos y en sus ideas. Este poder de referencia se refleja en per

sonas carismáticas, admiradas por el valor y la integridad de

sus acciones.

•

Poder de recompensa: Es la capacidad que tiene una perso

na para otorgar algún beneficio, ya sea un aumento de suel

do, bonos o un mejor cargo dentro de la organización; esto

puede llevarse a cabo cuando el líder desea alcanzar alguna

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

meta específica y utiliza este poder para guiar el comporta

miento de sus subordinados y luego de haber éste acatado

las órdenes le recompensa con lo que el empleado desea y

considera importante para él, quizás para algunos, en un ni

vel más bajo, su recompensa sería el hecho de reconocer que

el trabajo se ha hecho bien con un alto desempeño o con un

botón, placa, viajes, entre otros reconocimientos.

•

Poder coercitivo: es el poder de castigar al subordinado, ya

sea negando el reconocimiento de sus méritos o por medio

del despido del mismo. Este tipo de poder se asocia con el he

cho de cómo se llevan a cabo las relaciones interpersonales,

puesto que el líder al dirigirse al subordinado, en un tono im

ponente, podría traer como efecto que el empleado modifique

su conducta en contra de los objetivos organizacionales,

siendo menos productivo, ausentándose del trabajo o des-

motivando a sus otros compañeros de labores.

1.4. Inteligencia emocional

Para entrar en materia sobre la inteligencia emocional, Cooper

y Sawaf (2004) la expresan como la capacidad de sentir, entender y

aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones, como

fuente de energía humana, información, conexión e influencia.

Mientras que Vivas y Gallego (2008), la definen como el uso inteli-

gente de las emociones. Es utilizar inteligentemente la información

que proporcionan las emociones para guiar la conducta y los proce-

sos de pensamientos a fin de alcanzar los mejores resultados.

Cabe señalar que el liderazgo es una actividad basada en la

relación con otras personas y al requerir de un control emocional

mente inteligente, existen varios aspectos que pueden facilitarle

al líder en sus relaciones interpersonales para así poder cumplir

con los objetivos planteados, es decir, en la medida que la persona

reconozca sus emociones y sentimientos y aquellos de los demás,

creará habilidades para llevar relaciones armoniosas con adapta

bilidad, además de generar bienestar personal.

Lasafirmacionesanterioresmuestranlaimportanciadepo

seer inteligencia emocional, al existir muchos talentos que ante de

terminadas circunstancias se ven frustrados o saboteados por va

cíos que afectan las relaciones interpersonales entre jefes y emplea

dos; es por ello que existen atmósferas poco productivas porque el

empleado se limita a obedecer órdenes en un ambiente hostil, auto

crático, poco motivador, generando sólo funciones automáticas

Liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento universitario

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para cubrir metas exigidas por la organización. De ahí que la falta de

inteligencia emocional crea tensiones que afectan la creatividad, la

capacidad de automotivarse, superar decepciones, demostrar em

patía, solucionar problemas, iniciativa, transformación, entre otros;

lo cual produce insatisfacción. Por tanto, si las personas son forma

das para manejar el control de sus emociones y las ajenas, serán

más eficaces en su trabajo y alcanzarán más fácilmente los objetivos

previstos, mostrándose alegres, responsables, con alto grado de so

lidaridad, comunicativa y orientadas a dar lo mejor de sí, en pro de

lograr los objetivos de la empresa.

1.5. Conocimiento emocional

En este orden de ideas, Cooper y Sawaf (2004) trabajan con

el modelo de los cuatro pilares de la inteligencia emocional, uno

de los cuales está representado por el conocimiento emocional,

que crea un espacio de eficiencia personal y confianza, mediante

honestidad emocional, energía, conciencia, retroinformación, in-

tuición, responsabilidad y conexión.

Una idea y reflexión sobre el conocimiento emocional es

aprender aspectos básicos como ser leal y honrado consigo mis-

mo, para así desarrollar el poder personal y generar conciencia de

sí mismo, siendo responsables. Según los autores mencionados,

este conocimiento viene del funcionamiento del corazón que es

quien brinda la energía para ser reales, permitiendo motivar,

identificar y perseguir el potencial único de cada individuo, para

ello se debe aprender el alfabeto, gramática y el vocabulario del

coeficiente emocional, reconociendo y respetando el valor de la

sabiduría inherentes de las sensaciones.

A este respecto, existen actitudes negativas en lo laboral que

han formado parte de la cultura como lo es no confiar en la intui

ción para tomar decisiones, sino buscar la validación externa, para

dar respuesta a lo que tiene como interrogante, pero existen líderes

que afirman haber triunfado por contar con las corazonadas e inte

ligencia emocional en las decisiones importantes tomadas.

Entre los elementos propios del conocimiento emocional

destacan los siguientes:

•

Honestidad emocional: Es permanecer honesto consigo

mismo prestando atención a lo que siente el corazón y consi

dera que es verdad, para ello debe aprender a escuchar lo que

dice su intuición “verdad interna”, reflexionando y actuando

con conciencia. Siguiendo este orden de ideas, la honestidad

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

emocional necesita valor para reconocer lo que se siente, so

bre todo cuando el pensamiento trata de racionalizar, es

aprender a respetar la sabiduría del corazón y de la mente.

•

Energía emocional: Según Cooper y Sawaf (2004), es enten

dida como la eficiencia personal e interpersonal. La energía

emocional hace referencia a las situaciones de energía o ten

sión que pueden incidir en la productividad de un talento;

por ello, en esas circunstancias no es conveniente fiarse de

las corazonadas, de allí la importancia de saber controlar las

emociones para así obtener los resultados deseados. La ener

gía emocional consta de los siguientes componentes:

–

Energía tensa (alta tensión y alta energía): se considera

un estado de ánimo que produce excitación y poder. En

esta situación, el talento tiende a forzarse hacia una meta

tras otra sin parar a reflexionar, pero sin darse cuenta,

deja a un lado sus propias necesidades hasta llegar a un

agotamiento total.

– Energía tranquila (baja tensión y alta energía): es un esta-

do de ánimo que pocos experimentan, en donde se tiene

dominio de sí mismo siendo optimista, tranquilo, con un

profundo sentido de vigor físico y bienestar, lo que permite

tener un estado de conciencia relajada y hacer más activi-

dades con menor esfuerzo y desgaste.

– Cansancio tenso:(alta tensión y baja energía): es un esta-

do de ánimo que refleja cansancio general y trae consigo

baja estimación personal viendo los problemas como una

carga insoluble; esta valoración conlleva a que pueda in

terferir en la jornada laboral o en su vida cotidiana, ocasio

nando trastornos de sueño porque le es difícil liberarse del

cansancio tenso hasta el punto de provocar depresión.

–

Cansancio tranquilo (baja tensión y baja energía): es un

estado de ánimo generalmente agradable, en donde el in

dividuo se relaja para sentirse cómodo consigo mismo,

despierto y a gusto con lo que hace, olvidando las preocu

paciones laborales. Según Thayer, citado por Cooper y Sa

waf (2004), es un estado saludable para relajarse después

de haber tenido que cumplir una exigencia o fecha límite

en el trabajo o al final de la jornada.

•

Retroinformación emocional: toda sensación o impulso

emocional es una señal. Cabe resaltar a la emoción como una

llamada de atención que hace que actúen ante determinadas

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circunstancias, sean positivas o negativas, pudiendo poste

riormente sentirse a gusto con lo hecho o, por el contrario,

arrepentidos; por ello la importancia del manejo de la impul

sividad habitual debido a que afecta las relaciones de con

fianza y socava el rendimiento, esto permitirá guiar apropia

damente la reacción de sus emociones de manera responsa

ble; en este sentido, el conocimiento emocional es fundamen

tal para poder hacer lo que se quiere sin limitaciones.

•

Intuición práctica: Ver con el corazón, es como lo afirma

Cooper y Sawaf (2004). Además, es la percepción más allá de

las sensaciones físicas, especialmente cuando es seguida de

análisis y planificación da resultados favorables y la intui

ción cuando es guiada de estudio y planeación ha generado

muchos cambios favorables en los negocios; la misma ali

menta el razonamiento para la toma de decisiones, tratando

al prójimo con empatía que es la raíz de la compasión, que li-

teralmente es “sentir con” y está relacionada con el dominio

de los impulsos y asumir responsablemente sus acciones.

Este proceso permite al talento reconocer lo que siente, iden-

tificando tanto lo racional como lo que dice su corazón para

así generar cambios en su actuar.

1.6. Aptitud emocional

Consiste en poner en práctica las destrezas del conocimiento

emocional, desarrollando mayor autenticidad y credibilidad, para

Cooper y Sawaf (2004) ser claros y llevarse bien crea inspiración

para uno mismo y los demás, siendo elásticos y creando relacio

nes de confianza. Por otra parte, la aptitud emocional permite en

frentar los retos y cambios, contribuyendo a ampliar sus capaci

dades para obtener mayor fortaleza, fomentando el entusiasmo y

una dureza altamente constructiva.

La aptitud emocional se basa en:

•

Presencia auténtica: Es entendida como el “ser real”, es de

cir, de la verdad emocional de quien es usted en el fondo, que

representa, le interesa y cree, además de conectarse por in

dagación al diálogo, algo que es importante en las organiza

ciones para así poder sostener una discusión, charla o una

agradable conversación, siendo conocedores de las emocio

nes, de lo contrario no pudiese llevarse a cabo.

•

Radio de confianza: Cooper y Sawaf (2004) sostienen que

esta aptitud consiste en una combinación de credibilidad y

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

sociabilidad espontánea, indicativo de la facilidad para ha

blar con extraños y acoger diferencias y desacuerdo de una

manera abierta, ubicando conexiones con ideas que puedan

resultar constructivas.

•

Descontento constructivo: La realidad de las organizacio

nes demuestra que en sus relaciones cotidianas es inevitable

que se presenten desacuerdos y los descontentos; la impor

tancia está en saber de qué manera captar las energías crea

doras que provienen del mismo. El descontento puede ser un

semillero de ideas creativas y oportunidades de crear más

confianza y conexión.

•

Elasticidad y renovación: Se entiende como la capacidad

que adquiere una persona de hacer frente a situaciones pro

blemáticas, controlar sus emociones y superarlas. Según

Cooper y Sawaf (2004), la adversidad forma el carácter; de

igual manera, existen otras formas pero ésta es una para lo

que ellos denominan levantar la cabeza y darse oportunida-

des; elasticidad y renovación hacen referencia a la adaptabi-

lidad, manteniendo el entusiasmo por la vida a pesar de las

dificultades que se muestren teniendo presente que no pue-

den ser cambiadas.

2. Metodología

La metodología fue de tipo descriptiva, de campo; con un di

seño no experimental, transeccional correlacional. La población

estuvo conformada por 51 asistentes y 3 gerentes adscritos a los

organismos de financiamiento universitario del municipio Mara

caibo del estado Zulia (Ver Cuadro 1).

Cuadro 1

Unidades de la Población

Organismos de Financiamiento Universitario Asistentes Gerentes

Fundación Dr. Jesús Enrique Lossada 28 01

Programa JEL Maracaibo, Capítulo Ana María Campos 11 01

Fundayacucho, Región Zulia 12 01

Sub-Total

51 03

Total

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

Liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento universitario

Graciela Roldán e Isabel Portillo _______________________________________________

Se aplicó la técnica de la encuesta, mediante dos (2) instru

mentos: uno para liderazgo conformado por 33 ítems y otro para

la inteligencia emocional con 25 ítems, ambos de escala Lickert,

conteniendo cinco alternativas, a saber: siempre (5), casi siempre

(4), algunas veces (3), casi nunca (2) y nunca (1). Dichos instru

mentos de recolección de datos, fueron validados por (10) exper

tos; la confiabilidad arrojó un valor de 0,85, considerándose alta

mente confiable.

3. Resultados

Interpretando los resultados se pudo denotar que al mo

mento de analizar la forma como está identificado el estilo de li

derazgo aplicado en organismos de financiamiento universita

rio, se determinó que el estilo de liderazgo que se ejerce es el ca-

rismático, con un promedio del 4,35, en lo cual se mostró al lí-

der como un mensajero visionario e inspirador, que transforma

a sus seguidores, induciéndolo al logro de los objetivos, valo-

res, necesidades, creencias, estimulando la confianza de los

mismos (Ver Tabla 1).

De esta manera, se estaría dando forma a un estilo de lide-

razgo como lo exponen los postulados Koontz y Weihrich (2004),

al plantear que los líderes carismáticos poseen ciertas caracterís-

ticas como tener confianza en sí mismos, poseer convicciones fir-

mes, articular una visión, ser capaces de emprender un cambio,

comunicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en

los seguidores y apoyarlos.

Además, permitió verificar cómo el gerente se dirige a sus

empleados, muestra seguridad en sí mismo, lo que hace generar

en ellos confianza en la persona que los direcciona; además de

sentirse apoyados en las actividades a realizar donde se presenta

un mejor futuro no solo para la organización sino para los mismos

seguidores, pudiendo expresar sus expectativas. Por ello, el líder

carismático plantea una visión atractiva siendo modelo en el com

portamiento que deben seguir sus colaboradores.

En cuanto a los componentes de liderazgo utilizados en or

ganismos de financiamiento universitario, el desarrollo de la in

vestigación mostró que el indicador poder legítimo obtuvo el pro

medio más alto con 4,74, el cual está basado en la posición jerár

quica en la organización, tal como se observa en la Tabla 2.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento universitario

Graciela Roldán e Isabel Portillo _______________________________________________

Tabla 1

Estilo de liderazgo en organismos de financiamiento universitario

Indicadores Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi

Siempre

Algunas

veces

Casi

Nunca

Nunca Prom

Autocrático

ITEMS FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

3,071

15 29,41 9 17,65 13 25,49 1 1,96 13 25,49

17 33,33 18 35,29 8 15,69 4 7,84 4 7,84

5 9,80 3 5,88 9 17,65 13 25,49 21 41,18

Participativo

18 35,29 14 27,45 9 17,65 4 7,84 6 11,76

3,74

16 31,37 18 35,29 7 13,73 2 3,92 8 15,69

23 45,10 11 21,57 10 19,61 4 7,84 3 5,88

Liberal

24 47,06 12 23,53 13 25,49 1 1,96 1 1,96

3,718

7 13,73 18 35,29 12 23,53 3 5,88 11 21,57

16 31,37 21 41,18 9 17,65 2 3,92 3 5,88

Carismático

31 60,78 12 23,53 7 13,73 0 0 1 1,96

4,3511

31 60,78 9 17,65 6 11,76 3 5,88 2 3,92

31 60,78 11 21,57 7 13,73 1 1.96 1 1,96

Transaccional

9 17,65 9 17,65 7 13,73 13 25,49 13 25,49

3,14

16 31,37 17 33,33 13 25,49 3 5,88 2 3,92

11 21,57 8 15,69 8 15,69 10 19,61 14 27,45

Transformacional

26 50,98 12 23,53 8 15,69 3 5,88 2 3,92

4,2217

4282,35815,6911,960000

21 41,18 11 21,57 9 17,65 5 9,80 5 9,80

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Tabla 2

Componentes de liderazgo utilizados en organismos de financiamiento universitario

Indicadores Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi

Siempre

Algunas

veces

Casi

Nunca

Nunca Prom

Poder Legítimo

ITEMS FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

4,74

4384,31713,7311,960000

4384,3135,8847,8411,960 0

41 80,39 6 11,76 2 3,92 1 1,96 1 1,96

Poder de la

Expriencia

29 56,86 18 35,29 2 3,92 1 1,96 1 1,96

4,45

30 58,82 12 23,53 7 13,73 1 1,96 1 1,96

36 70,59 10 19,61 4 7,84 0 0 1 1,96

Poder de

Referencia

29 56,86 12 23,53 8 15,69 2 3,92 0 0

4,42

38 74,51 9 17,65 3 5,88 0 0 1 1,96

28 54,90 11 21,57 11 21,57 1 1,96 0 0

Poder de

Recompensa

35 68,63 5 9,80 7 13,73 2 3,92 2 3,92

2,52

5 9,80 3 5,88 8 15,69 6 11,76 29 56,86

0 0 1 1,96 2 3,92 3 5,88 45 88,24

Poder

Coercitivo

2 3,92 5 9,80 13 25,49 9 17,65 22 43,14

1,55

000011,9635,884792,16

1 1,96 1 1,96 4 7,84 6 11,76 39 76,47

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

Según, Koontz y Weihrich (2004), este tipo de poder emerge

del puesto y es reconocido por los seguidores porque se deriva de

un sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, permi

tiendo que el cargo sea aceptado como “legítimo” por los indivi

duos, además los seguidores entienden que la posición de una

persona automáticamente le concede ciertos derechos y autori

dad.

A este respecto, el poder legítimo es consecuencia del puesto

o cargo que ocupa una persona y que es aceptado por los demás,

debido a que su autoridad es atribuida según los derechos debe

res y obligaciones establecidas, en lo cual posee una posición je

rárquica formal donde se otorgan poderes como coerción, recom

pensa, entre otros, un ejemplo de ello es cuando un agente de

tránsito levanta una infracción por alguna falla cometida; éste tie

ne todo la autoridad puesto que representa una institución de go-

bierno legalmente constituida.

Continuando con los resultados, en relación con describir

el conocimiento emocional en organismos de financiamiento

universitario, se denotó que el indicador honestidad emocional

obtuvo el promedio más alto con el 4,89, donde el gerente mues-

tra ser honesto consigo mismo, lo cual queda representado en la

Tabla 3.

Una idea y reflexión sobre el conocimiento emocional es

aprender aspectos básicos como ser leal y honrado consigo mis-

mo para así desarrollar el poder personal y generar conciencia de

sí mismo, siendo responsables. Según Cooper y Sawaf (2004),

este conocimiento viene del funcionamiento del corazón que es

quien proporciona la energía para ser reales, motivándose a iden

tificar y perseguir su potencial único; para ello, se debe aprender

el alfabeto, gramática y el vocabulario del coeficiente emocional,

reconociendo y respetando el valor de la sabiduría inherente de

las sensaciones.

A este respecto, existen actitudes negativas en lo laboral que

han formado parte de la cultura como lo es no confiar en la intui

ción para tomar decisiones, sino buscar la validación externa,

para dar respuesta a lo que tiene como interrogante, pero existen

líderes que afirman haber triunfado por contar con las corazona

das e inteligencia emocional en las decisiones importantes.

Partiendo de la reflexión anterior, las organizaciones de hoy

en día requieren de talentos emocionalmente honestos para po

der ser más auténticos y así poder reconocer su voz interna, sien

Liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento universitario

Graciela Roldán e Isabel Portillo _______________________________________________

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Tabla 3

Conocimiento emocional en organismos de financiamiento universitario

Indicadores Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca Prom

Honestidad

Emocional

ITEMS FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

4,89

310000000000

267133000000

310000000000

Energía

Emocional

133267000000

2,20

000000003100

000000310000

000013326700

000000133267

Retroinformación

Emocional

133267000000

3,17

0000133,33133,33133,33

Intuición

Práctica

002671330000

3,89

267133000000

001332670000

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

do libres de expresar sus sentimientos y capacitados para afron

tar aspectos favorables y otros que nos pueden traer dudas e in

conformidades, lo importante es siempre estar conscientes de sus

actuaciones y sentimientos que provienen, en su mayor parte, de

la inteligencia emocional.

Finalmente, al analizar la aptitud emocional en organismos

de financiamiento universitario, se pudo denotar que los gerentes

de estos organismos ponen en prácticas las destrezas del conoci

miento emocional, desarrollando mayor autenticidad y credibili

dad, lo cual queda evidenciado en la Tabla 4, al obtener los indica

dores radio confianza, elasticidad y renovación los promedios

más altos.

A tal efecto, citando a Cooper y Sawaf (2004), se define la ap

titud emocional como ser claros y llevarse bien, crea inspiración

para uno mismo y para los demás, siendo elásticos y creando re-

laciones de confianza. Por otra parte, la aptitud emocional permi-

te enfrentar los retos y cambios, contribuyendo a ampliar sus ca-

pacidades para obtener mayor fortaleza y fomentar el entusiasmo

y una dureza altamente constructiva.

Partiendo de lo expuesto por los autores, se puede observar

que los gerentes encargados de los organismos cuentan con la ap-

titud emocional y están preparados para socializar desde que el

empleado inicia en la organización, generando un clima de con-

fianza que permite entablar conversaciones en las que pueden

existir diferencias entre el equipo, pero es muy bien manejado por

el gerente para llevar a un punto armónico donde surgen ideas

constructivas e innovadoras.

Por otra parte, se pudo denotar que existe una correlación

positiva perfecta entre las variables analizadas: liderazgo e inteli

gencia emocional en los organismos de financiamiento universi

tarios, lo cual indica que ambas se afectan cuando una aumenta

o disminuye la otra. Dicha correlación se observa en la Tabla 5 y

queda establecida según el coeficiente de correlación de Pearson,

al mostrar el resultado, calculado de acuerdo con los puntajes ob

tenidos por los sujetos estudiados en la aplicación del instrumen

to, en este caso el coeficiente asume como correlación positiva

perfecta, ubicándose en 1,00.

Liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento universitario

Graciela Roldán e Isabel Portillo _______________________________________________

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Tabla 4

Aptitud emocional en organismos de financiamiento universitario

Indicadores Alternativas

de Respuestas

Siempre Casi

siempre

Algunas

veces

Casi

nunca

Nunca Prom

Presencia

Auténtica

ITEMS FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%

4,89

267133000000

310000000000

Radio

Confianza

310000000000

5,00

310000000000

Descontento

Productivo

267133000000

4,22

133002670000

133267000000

Elasticidad

y Renovación

310000000000

5,00

310000000000

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

Conclusiones

Al identificar el estilo de liderazgo aplicado en organismos de fi-

nanciamiento universitario se pude denotar al líder como un men-

sajero visionario e inspirador, el cual representa el estilo carismático

que transforma a sus seguidores, induciéndolo al logro de los objeti-

vos, valores, necesidades, creencias, estimulando la confianza de

los mismos. Esta forma de dirigir ha creado en los empleados un cli-

ma de confianza, permitiendo expresar sus ideas, las cuales pueden

ser apoyadas por su líder para realizar cualquier actividad.

Por su parte, al describir los componentes de liderazgo utili-

zados en organismos de financiamiento universitario, el desarro-

llo de la investigación mostró que el componente poder legítimo es

el reconocido por el talento humano, en donde el líder es respeta

do por su posición jerárquica, la cual ocupa en la organización

porque se deriva de un sistema cultural de derechos, obligaciones

y deberes, permitiendo que el cargo sea aceptado como legítimo

por los individuos.

Asimismo, al describir el conocimiento emocional en orga

nismos de financiamiento universitario se pudo conocer que el lí

der que representan estas instituciones es honesto consigo, ha

ciendo caso a su corazón; este conocimiento permite aprender as

pectos básicos como ser leal y honrado para así desarrollar el po

der personal y generar conciencia de sí mismo, siendo responsa

bles; existen actitudes negativas en lo laboral que han formado

parte de la cultura como lo es no confiar en la intuición para to

mar decisiones, sino buscar la validación externa, para dar res

puesta a lo que tiene como interrogante, pero los líderes afirman

haber triunfado por contar con las corazonadas e inteligencia

emocional en las decisiones importantes.

Liderazgo e inteligencia emocional en organismos de financiamiento universitario

Graciela Roldán e Isabel Portillo _______________________________________________

Tabla 5

Correlación: Liderazgo e inteligencia emocional

Liderazgo

(X)

Inteligencia Emocional

(Y)

111 101

131 103

58 99

1,00

Fuente: Roldán y Portillo (2010).

Por último, cuando se describió la aptitud emocional en orga

nismos de financiamiento universitario, se evidenció que se trata

de ser claros y llevarse bien y crear inspiración para uno mismo y

para los demás, siendo elásticos y promoviendo relaciones de con

fianza. El líder de estos organismos muestra radio confianza, es

una persona sociable que indica la facilidad de hablar con extraños

y llevar una conversación con diferentes puntos de vista, lo cual le

permite buscar una conexión de ideas constructivas.

Referencias bibliográficas

COOPER, R. y SAWAF, D. (2004). La inteligencia emocional aplicada al li

derazgo y a las organizaciones. Bogotá: Editorial Norma.

KINICKI, A. y KREITNER, R. (2003). Comportamiento organizacional. Edi

torial McGraw-Hill.

KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (2004). Administración (7ª ed.). México: Edito-

rial Mc Graw-Hill.

MADRIGAL, B. (2005). Liderazgo enseñanza y aprendizaje. México. Edito-

rial McGraw-Hill.

VIVAS, M. y GALLEGO, D. (2008). La inteligencia emocional. Venezuela:

Impreso en Gráfica El Portatítulo.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 64 - 81

UJGH · ISSN 1856-8807

Organizaciones inteligentes y equipos

de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva*

Douglas Bracho**

Manuel García***

Resumen

El objetivo del presente artículo se basa en analizar las organizaciones

inteligentes y los equipos de alto desempeño en el sector bancario del

municipio Miranda, del estado Zulia. Se fundamenta en los postulados

de Chiavenato (2004), Hernández (2006), entre otros. Su metodología se

cataloga como descriptiva, positivista, no experimental, transversal de

campo. La población estudiada estuvo representada por cinco gerentes y

diecisiete empleados adscritos a dos entidades bancarias. Se concluye

que los equipos de alto desempeño no son aquellos seleccionados por

cualidades excepcionales, sino a quienes se provee de entrenamiento y

formación, en procura de fortalecer las habilidades y pericias técnicas de

los empleados que lo conforman, logrando así excelentes resultados en el

rendimiento.

Palabras clave: Organizaciones inteligentes, equipos de alto desempe

ño, sector bancario.

* Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE). Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos

(UNERMB). Licenciada en Educación, Mención: Ciencias Pedagógicas, área Tecnología Educativa

(LUZ). Profesora en las cátedras Seminario de Investigación y Gerencia de Recursos Humanos

(URBE), Planificación de los Recursos Humanos (UNERMB), Tecnologías Educativas (UJGH). In

vestigadora adscrita a la Línea Gerencia e Innovación Educativa. Correo electrónico: mirelysoli

va@gmail.com

** Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial. Licenciado en Administración. Correo electrónico:

douglasbracho@hotmail.com

*** Doctor en Ciencias de la Educación (URBE). Magíster Scientiarum en Educación Superior, Men

ción: Gerencia Educativa (URBE). Licenciado en Educación, Mención: Educación Matemática. Co

rreo electrónico: manuelgarcia30@hotmail.com

Recibido: 18-06-10. Aceptado: 31-09-10

Intelligent Organizations and High Performance

Teams in the Banking Sector

Abstract

The objective of this article is based on analyzing intelligent organiza

tions and their high performance teams in the banking sector of the Mi

randa Municipality, State of Zulia. It draws on the postulates of Chiave

nato (2004) and Hernández (2006), among others. The methodology can

be catalogued as descriptive and positivist, with a non-experimental,

cross-sectional field design. The population under study was repre

sented by five managers and seventeen employees working at two bank

ing entities. Conclusions are that high performance team members are

not those selected for exceptional qualities, but those for whom training

and education are provided, seeking to strengthen the abilities and tech

nical skills of the employees that make them up, thereby achieving excel-

lent performance results.

Keywords: Intelligent organizations, high performance teams, banking

sector.

Introducción

El otorgamiento de estabilidad a los programas y proyectos

estratégicos de crecimiento a largo plazo en el sector bancario,

orientados hacia los esfuerzos y recursos para la innovación, crea-

ción y adopción de tecnologías, es un asunto que obliga a propiciar

cambios en su estructura organizativa, a fin de conseguir mayores

oportunidades de insertarse y ser competitivo en el mercado. En

consecuencia, los bancos, como organizaciones inteligentes con

características enfocadas al ejercicio de un pensamiento sistémi

co, deberán permitir prácticas prioritarias entre sus equipos de

trabajo con la finalidad de darles continuidad, al considerar que,

por naturaleza, desde estas actividades se requieren períodos ma

yores para concretarse y lograr los resultados esperados.

En efecto, el fortalecimiento de la capacidad humana de los

empleados del sector bancario, así como la física para el conoci

miento y definición de campos estratégicos, ha pasado a ser una

necesidad que induce a convertirse en inteligentemente competi

tivos, por tanto, el apoyo de iniciativas de índole orgánica, desde

el seno de estas instituciones comerciales, requiere primordial

mente constituir equipos de alto desempeño capaces de competir

exitosa y decisivamente.

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

En este orden de ideas, la intención del sector financiero pú

blico de la banca en Venezuela apunta hacia la implantación del

paradigma de la organización inteligente, que comenzó a madu

rar desde el año 2000 en distintas organizaciones del mundo,

centrando su interés en el proceso de promover la internacionali

zación de los valores y actividades de aprendizaje colectivas acer

ca del uso y aprovechamiento adecuado de los mismos.

A partir de lo antes expuesto, puede indicarse una constante

en el cambio de paradigmas y necesidades de incorporar nuevas

formas organizacionales en las empresas venezolanas y entida

des financieras; en este sentido, la banca no escapa de dicha rea

lidad, por cuanto, en su necesidad de convertirse en una organi

zación hábil para enfrentar los retos impuestos por el Estado ve

nezolano y la sociedad con el propósito de influir positivamente a

ser impulsora del desarrollo del país, viene estableciendo dinámi-

cas de integración basadas en el crecimiento orgánico de la insti-

tuciones que conforman el sector bancario.

En este mismo orden y dirección, se pude plantear que lo en-

contrado en las dependencias del sector bancario, a través del im-

pulso de Corp Banca, puede interpretarse como un modelo de im-

plantación del paradigma organización, producto quizás de haber

visualizado debilidades en las estructuras bases, en sus varian-

tes como: horarios, atención al cliente en las oficinas, asesoría a

negocios, controles de supervisión, monitoreo de funciones, entre

otros, que a su vez pudieran ser obstáculos que sirven para ejem

plificar que las proyecciones de oportunidades de servicio de cali

dad y negociación, transferencia de funciones dadas a los promo

tores del sector bancario, entre otros, no han arrojado resultados

esperados por la banca.

Desde esa perspectiva, se comprende la posibilidad de que el

sector bancario en el país tiene retos y amenazas singulares de

una crisis que, en consecuencia, estaría buscando la puesta en

marcha de una organización inteligente en su rendimiento y, a la

vez, síntomas de una situación tanto delicada como peligrosa,

afectando los retos operativos del día a día y en el peor de los casos

la agilidad organizativa de los equipos en su desempeño, siendo

esto posiblemente la razón de ser del proceso acelerado con el

cual estas entidades buscan nuevas formas de producir el cambio

organizacional para asegurar una efectiva gestión de negocios, di

rigida a captar y consolidar clientes.

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva, Douglas Bracho y Manuel García _________________________________

En torno a lo planteado, es menester indicar que el concepto

de organización inteligente, es decir, de la organización que apren

de, estaría hoy en ese contexto financiero del país en una clara fase

de expansión y aplicación experimental, pese a que sus esfuerzos

escasamente se ven visualizados en términos de mejorar el apren

dizaje de sus equipos, las retribuciones personales y el reconoci

miento social de éstas por alcanzar una visión compartida, dado

que por el contrario más bien pareciera apreciarse una tendencia

por convertir este proceso en un factor de producción de capitales.

Con base en lo descrito, se presenta este estudio, centrado

en analizar las organizaciones inteligentes y los equipos de alto

desempeño en el sector bancario del municipio Miranda, del esta

do Zulia, a propósito de medir el impacto e influencia de estas va

riables en las entidades: Banco Occidental de Descuento y Banes

co, ubicadas en la parroquia Altagracia.

Entalsentido,sehaceunesbozosobrelasorganizacionesin-

teligentes, describe el aprendizaje organizacional, identifican las

formas de gestionar el cambio organizacional, analizan los factores

organizacionales y las características de las cualidades de trabajo

demostradas por los equipos de alto desempeño; asimismo, se

muestran los procedimientos metodológicos y finalmente lo referi-

do al análisis de resultados, seguido de las conclusiones.

1. Fundamentación teórica

1.1. Organización inteligente

Para León, Tejada y Yataco (2003, p. 34), la organización inte

ligente “busca asegurar constantemente que todos los miembros

de la organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo

el potencial de sus capacidades”; esto es la facultad de entender lo

difícil de asumir responsabilidades, demandar el frecuente auto

crecimiento, originar sinergias a partir del trabajo en equipo. Por

otra parte, Chiavenato (2004) ha señalado que una organización

inteligente incentiva a las personas a crear e innovar incesante

mente en sus tareas en la búsqueda de mejoramiento continuo y

creciente. Dicho autor describe que estas son organizaciones don

de las personas aprenden, tienen libertad para pensar y utilizar lo

más sofisticado, su inteligencia al servicio de la empresa.

Cabe agregar que en el sector bancario la ejecución no puede

ser individual, requiere necesariamente de un equipo de alto ren

dimiento, tal como lo exigen los procesos de innovación. Además,

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

se indica que en el mencionado sector no basta con disponer de

sofisticada tecnología administrativa, así como de estructuras

modernas; probablemente, existe la necesidad de internalizar los

valores y actividades de aprendizaje colectivo acerca del uso y

aprovechamiento adecuado de estos recursos, dado que se re

quiere, en casos como el descrito, una serie de factores relaciona

dos con el cambio, aprendizaje, actitud, trabajo en equipo, dispo

sición mental; de igual forma, el talento de los empleados para po

sibilitar el hecho de agregar valor tanto en los productos como

servicios demandados por los clientes en este sector, a través del

apoyo tecnológico y la estructura orgánica.

1.2. Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional para Hernández y Cendejas

(2006, p.60) “es el uso intencionado del proceso de aprendizaje a

nivel individual, de grupo y de sistema para transformar de forma

continua la organización”, el mismo tendrá el propósito de satis-

facer cada vez más a sus clientes internos y externos, al ser consi-

derado como una de las mejores herramientas de gestión del co-

nocimiento. En consecuencia, los autores refieren que permite

aumentar las capacidades de una organización, es decir, un me-

dio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más

complejos, provocando aprendizajes en equipo.

Con referencia a lo anterior, se pueden describir una serie de

aspectos inmersos en el aprendizaje organizacional, tales como:

R Visión compartida: En cuanto a este elemento, Martini

(2006, p. 38) resalta que “una visión compartida es una fuerza en

el corazón de la gente de impresionante poder”, es decir, un senti

miento de identificación y compromiso; además, el autor alude

que es el primer paso para lograr que la gente que profesaba mu

tua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto para

crear una identidad común.

R Pensamiento sistemático: Según Aparicio (2007, p. 7)

“es la percepción del todo estructural, no sólo del acontecimiento

parcial, pretende y consigue ayudar al enfoque estratégico tanto a

medio como a largo plazo, en lugar de contentarse con la resolu

ción del problema (táctica) a corto plazo”. En el sector bancario el

pensamiento sistémico es un indicativo de que los equipos de alto

desempeño han logrado aprender y crecer; se retroalimentan en

función de las decisiones exitosas e innovadoras y alcanzan la

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transferencia del conocimiento para optimizar los procesos y acti

vidades bancarias en todo ambiente.

R Excelencia personal: De acuerdo con lo expresado por

Serbanescu (2006, p.60), se inscribe en el estudio de las discipli

nas individual y grupal, destacando, primeramente, al dominio

personal como la capacidad de aclarar y profundizar constante

mente la visión particular, donde hace referencia a los modelos

mentales, refiriéndose con ello a la posibilidad de descubrir las

imágenes internas del mundo, examinarlas y abrirlas a la influen

cia de los demás. Esto significa que en el sector bancario la exce

lencia personal de los equipos es el resultado de un proceso de

aprendizaje adquirido en la organización durante etapas de desa

rrollo y el conocimiento del trabajo en equipo.

R Trabajo en equipo: es definido por Arriagada (2007, p. 76)

como “la actividad que requiere la participación de diferentes per-

sonas para concretarse imperiosamente, lo cual implica una ne-

cesidad mutua de compartir habilidades y conocimiento”; debe

existir una relación de confianza que permita delegar en el com-

pañero parte de trabajo propio, en la seguridad de que éste cum-

pliera cabalmente su cometido.

1.3. Formas de gestionar el cambio organizacional

Para Chiavenato (2004), las formas de gestionar el cambio

tienen que ver con la aparición de fuerzas que vienen de afuera o

de algunas partes de la organización, es decir, exógenas o endóge

nas; las primeras, provienen del ambiente y están representadas

en las nuevas tecnologías, los cambios en los valores de la socie

dad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (eco

nomía, político, legal y social); mientras que las segundas, crean

la necesidad del cambio estructural y del comportamiento, ade

más, provienen de la tensión organizacional (en las actividades,

interacciones, sentimientos o resultados) también están relacio

nadas con el desempeño en el trabajo.

Existen diversos elementos que pueden promover el cambio

organizacional, descritos a continuación:

R Nueva junta directiva: De acuerdo con Collado (2008, p.

63): “es el punto de partida del cambio organizacional en empre

sas inteligentes”; puede definirse como una nueva junta directiva

criolla (conformada en su totalidad por personas del mismo país

de la empresa adquirida, lo cual conduce a que el proceso de cam

bio se produzca con más facilidad por cuanto se maneja la misma

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

cultura nacional); mixta (constituida por individuos de dos o más

nacionalidades; en este caso, el cambio se dificulta por cuanto se

presenta una mezcla cultural) o extranjera (compuesta en su to

talidad por miembros de un país distinto al de la empresa adquiri

da; en cuanto a ello, el proceso de transformación es más drástico

y complejo.

R Estrategia corporativa: El mismo autor (2008, p. 67) re

calca que “la estrategia a nivel corporativo abarca todo el conjun

to de negocios que la empresa posee, la variedad de mercados y la

distribución de recursos en el negocio”. Así, ésta incluye la estra

tegia de emprendimiento corporativo e innovación, capaz de pro

porcionar una ventaja competitiva sostenible si resulta difícil y

costosa de imitar por los competidores o cuando los clientes per

ciben un valor en dicha innovación.

R Política comunicacional: Este elemento es considerado

como una forma de gestionar el cambio en organizaciones inteli-

gentes dado que se visualiza como una de las fuerzas principales

para concretar el cambio. Sobre ello, Collado (2008, p.67) desta-

ca: “constituye las formas de interacción, se refiere a las reglas

implícitas que ofrecen la clave de comunicación en cada situación

de interacción”; es decir, se rige por reglas específicas, deman-

dando patrones de comportamiento y comunicación apropiados.

1.4. Equipos de alto desempeño

Según los planteamientos expuestos por León, Tejada y Ya

taco (2003), los equipos de alto desempeño son definidos como

aquellos que desarrollan, direccionan con ímpetu y compromiso

sus actividades al configurar un propósito significativo, incorpo

rando sentido de propiedad y compromiso en la intención del

equipo. Asimismo, Oliveros y Cova (2009) los conceptualizan

como un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de

todo un proceso o producto; además, son capaces de planear, eje

cutar y dirigir el trabajo desde el principio hasta el final, en el cual

no se sabe quién es el jefe. Por su parte, Whelten y Cameron

(2004) destacan que estos equipos son capaces de organizarse

para trabajar y entregar resultados excepcionales, dado la suma

de su fortaleza y organización interna.

Los aportes teóricos de los investigadores indican que en el

sector bancario del municipio, Miranda del estado Zulia, los equi

pos de alto desempeño pueden detectarse por la autonomía, el

pensamiento sistémico, excelencia personal y capacidad que de

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva, Douglas Bracho y Manuel García _________________________________

muestran para hacer y agregar valor a la organización, cuando

impactan en la resolución de problemas y en la dirección de sus

factores organizacionales.

1.4.1. Factores organizacionales

Son las influencias del medio ambiente inmediato que rodea

a la organización, así como las condiciones dadas en la misma

que influyen en la conformidad del clima, tanto externo e interno.

En tal sentido, en el entorno actual, las nuevas decisiones dirigi

das a poner a funcionare los factores organizacionales y alcanzar

la excelencia operativa exigen la aplicación simultánea de dos en

foques de gestión: a) actualización del capital humano (estrategia

de supervivencia) y b) crecimiento orgánico (incorporando valores

y actuaciones de los usuarios), ambos con una dirección más

centrada y disciplinada de los recursos, en la cual los equipos de

muestren su capacidad para gestionar las operaciones de una

forma impecable, más aún en periodo de crisis.

Seguidamente, se describen una serie de factores organiza-

cionales:

R Excelencia operativa: cobra especial importancia para

las empresas que son realmente globales y crea los elementos o

aspectos de una organización que se encuentra dispersa. Para

Núñez (2008), la excelencia operativa depende del desarrollo y la

gestión de un eficaz modelo operativo global que tenga en cuenta

todas estas actividades, es decir, de un equipo de alto desempeño

capaz de determinar qué debilidades presenta y cómo se podría

modificar para garantizarla.

R Actualización del capital humano: Zamora (2008) refiere

que las empresas deben levantar un mapa de capacidades que

necesitan en comparación con las existentes y describir así las

carencias y áreas sobredimensionales, entendiendo que los equi

pos de alto desempeño son una alternativa, por cuanto, están

constituidos por gente muy segura de sí misma, dispuesta a acep

tar responsabilidades por las acciones que realizan y por los re

sultados que producen.

R Crecimiento orgánico: este puede realizarse a través de

un crecimiento interno u orgánico o de un crecimiento externo.

Para Matheus y Ferradas (2008), la elección de una u otra opción

dependerá de diversos factores, como pueden ser: la fase del ciclo

de vida de la fórmula comercial, saturación del mercado, nivel de

competencia, necesidad o no de un rápido crecimiento, existencia

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

o no de posibles colaboradores externos, nivel de recursos y capa

cidades de la empresa, entre otros.

1.4.2. Características de los equipos de alto desempeño

De acuerdo con Escalach (2009), un equipo de alto desempe

ño posee características, tales como: responsabilidad, compromi

so, involucramiento, comunicación, valores, las cuales le permite

fijarse objetivos ambiciosos para la empresa. Por consiguiente,

Olivero (2009) coincide con Escalach (2009) en definir que la ini

ciativa, confianza, compromiso, participación, y comunicación,

así como la toma de decisiones son cualidades de dichos equipos.

En general, se indica que acciones como: organizar, programar y

asignar trabajo, son también competencias de estos equipos

cuando son responsables de una meta específica, pese a ser equi

pos multifuncionales que en el sector bancario pueden estar dis

puestos a realizar competentemente diversas funciones.

A continuación se presentan las características de los equi-

pos de alto desempeño:

R Multifuncionalidad: según Gómez y Balkin (2003), esta

característica se alcanza mediante el desarrollo personal, apren-

dizaje continuo y adquisición de nuevas capacidades en los equi-

pos, que han de ser reconocidos y recompensados por medio de

promociones, reclasificaciones o reconocimiento público, a dife-

rencia de la evaluación del desempeño periódico del equipo em-

pleado como herramienta de seguimiento.

De igual forma, Olivero y Coba (2009) afirman que los equipos

multifuncionales son capaces de desempeñar roles diversos; por

tanto, se indica que los equipos de alto desempeño se caracterizan

en el sector bancario por conocer claramente e identificarse con la

misión, visión y valores de la empresa; en tal sentido, poseen una

sólida comprensión del propósito del equipo y de la estrategia, su

razón de ser y aporte a la misma a través del aprendizaje.

R Aprendizaje: según los autores antes citado, es el proceso

permanente formal e informal adquirido por las personas durante

la vida. En ese contexto, Escalach (2009) resalta que los planes de

aprendizaje y formación permanente en los equipos de alto de

sempeño procuran la revisión constante de su accionar; por ende,

el equipo tiene que estar consciente de sus propias operaciones.

En este caso, se incluye el seguimiento estratégico periódico en

relación con el cumplimiento o no de las metas y actividades

anuales, por cuanto esta práctica formaliza y da sustento organi

zacional al equipo.

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R Compromiso: en opinión de Escalach (2009), el compromiso

de los equipos de alto desempeño se deriva de la diversidad de ideas,

estilos, edades, pensamientos, culturas, valores y creencias com

partidas, lo cual les aporta cohesión e integración. En tanto, Gómez

y Balkin (2003, p.112) resalta: “los compromisos son la tendencia de

un decisor a tomar la decisión menos racional después de invertir

tiempo, dinero y otros recursos en otra alternativa”; mientras más

costosos sean los recursos invertidos, más probable es que el deci

sor se case con la alternativa elegida, incluso aunque las nuevas evi

dencias muestren que era la decisión equivocada.

R Toma de decisiones: sobre estas características, Olivero

y Coba (2009, p.171) indican: “como las decisiones son tomadas

por consenso, la propiedad de las ideas es compartida por todo el

equipo”; por consiguiente, existe una activa participación en el di

seño e implementación de las estrategias. Para Escalach (2009),

estas características derivan otras de importancia en los equipos

de alto desempeño por la seguridad e iniciativa. En consecuencia,

cuando en un equipo de alto desempeño los individuos se sienten

seguros de las decisiones que toman y les parecen apropiadas, se

fomenta la iniciativa y a la vez una base más sólida para decidir,

así como mantener un esfuerzo coordinado y directo.

R Administración participativa: es una filosofía de direc-

ción fundamentada en la gestión participativa, tal cual lo seña-

lan Olivero y Coba (2009). Así, aunque el equipo de alto desem-

peño reporta a un gerente, tiene la autonomía de ejecución y res

ponsabilidad directa en la planificación, dirección y desarrollo

de las labores productivas y administrativas de su área. Gómez y

Balkin (2003) señalan que implica generalmente la participa

ción de equipos de directivos y empleados de diferentes áreas,

quienes ponen en común sus perspectivas y experiencias para

tratar las diversas situaciones enfrentadas por la empresa. Por

tanto, un factor del éxito de este proceso es la capacidad organi

zativa orientada a movilizar e integrar esfuerzos entre directivos

y empleados sobre la identificación de las tendencias relevantes

del entorno, a fin de definir o redefinir las estrategias empresa

riales y dar apoyo a su implantación con éxito.

2. Metodología

La investigación se basó en una metodología descriptiva, no

experimental, transversal de campo; con un enfoque positivista,

dado que el investigador pretende la recolección de datos a través

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

de instrumentos con alternativas de frecuencia, a las cuales se le

asignan puntajes a propósito de establecer mediante pruebas es

tadísticas el análisis de las organizaciones inteligentes y los equi

pos de alto desempeño, por lo que se hace necesario la aplicación

de métodos cuantitativos.

Asimismo, se indica que la población objeto de estudio estu

vo representada por dos grupos; para su selección se realizó un

censo poblacional debido a que las unidades poblacionales fue

ron de fácil acceso y en atención a su número pudieron ser toma

das en su totalidad, es decir, quedó conformada por dos grupos:

el primero, constituido por cinco (5) gerentes del sector bancario

de las oficinas: Banco Occidental de Descuento (BOD) y BANES

CO y el segundo grupo por diecisiete (17) empleados que confor

man equipos de alto desempeño en el sector bancario del munici

pio Miranda, del estado Zulia.

Para llevar a efecto el estudio, se emplearon como instru-

mentos dos versiones de cuestionarios: a) Variable: Organizacio-

nes inteligentes (aplicado a los gerentes), con 21 ítems con alter-

nativas de respuesta, tales como: totalmente de acuerdo, de

acuerdo, ni en acuerdo ni en desacuerdo, no de acuerdo y total-

mente en desacuerdo (ver Tabla 1); b) Variable: Equipos de alto de-

sempeño (aplicado a los empleados), con 24 ítems con similares

alternativas de respuestas, a las cuales se les asignó un valor má-

ximo de 5, y mínimo de 1, según la escala tipo Likert.

A tales efectos, fue necesario solicitar la colaboración de

cinco expertos; para medir la confiabilidad de los instrumentos

se aplicó la fórmula del cálculo del coeficiente de Cronbach, cuyo

resultado para el cuestionario (1) fue 0,722 y el cuestionario (2)

un valor igual a 0,780; donde ambos se consideraron altamente

confiables, conforme al criterio de Arkin y Colton (citado por

Chávez 2007), al establecer que de 0,01 a 90,33 existe una baja

confiabilidad, de 0,34 a 0,67 existe una mediana confiabilidad y

de 0,68 a r=1 hay una alta confiabilidad. El procedimiento esta

dístico se realizó a través de pruebas estadísticas como distribu

ción de frecuencias, relación porcentual y tendencias centrales

como la media aritmética, a propósito de interpretar los valores

obtenidos.

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

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Tabla 1

Baremo ponderado para el análisis e interpretación

de los resultados de las variables Organización inteligente

y equipos de alto desempeño

Alternativas Categorías/Nivel (%) (x)

Totalmente de acuerdo Excelente 81-100 4.51-5

De acuerdo Buena 61-80 3.51-4.50

Ni acuerdo, ni desacuerdo Moderadamente buena 41-60 2.51-3.50

No de acuerdo Deficiente 21-40 1.51-2.50

Totalmente en desacuerdo Muy deficiente 0-20 0-1.50

Fuente: Oliva, Bracho y García (2011).

3. Resultados

Los hallazgos referidos a la variable: Organizaciones inteligen

tes, se observan en la Tabla 2, donde se aprecia que la dimensión

aprendizaje organizacional alcanzó una media (±) total por indicador

de 4.7, es decir, excelente, según el baremo de medición establecido,

lo cual indica que de esa forma el equipo de gerentes demuestra com-

promiso, busca permanentemente metas grupales, compare objeti-

vos comunes con los empleados, con visión de excelencia global en el

sector bancario y comprende las necesidades de conexión en cada

función realizada, mediante actividades que buscan la racionalidad,

basándose en un aprendizaje que permite el control de emociones,

intercambio de ideas y generación de los resultados esperados.

Tabla 2

Variable: Organizaciones inteligentes

Dimensiones: Aprendizaje organizacional y formas

de gestionar el cambio

Dimensión Media Aritmética

(±)

Total (±) para

la variable

Aprendizaje organizacional 4.7 4.6

Formas de gestionar el cambio 4.5

Fuente: Oliva, Bracho y García (2011).

Asimismo, se evidencia que la dimensión formas de gestionar

el cambio, consiguió posicionarse de una media (±) total de 4.5 con

respecto a cada (±) media alcanzada por indicador, ello implica que

de una forma excelente los gerentes dan a conocer al equipo de tra

bajo las políticas a ejecutar; asimismo, la directiva permite opinio

nes sobre cambios y ofrece adiestramiento orientado a conocer la di

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

námica de los servicios ofrecidos, estableciendo líneas de acción es

tratégicas para la eficiencia del servicio al público (clientes), median

te el manejo de una política de comunicación interna.

En consecuencia, el puntaje total logrado por la variable or

ganización inteligente correspondió a una media igual a 4.6 pun

tos, es decir, excelente, a partir de lo cual se afianzan los resulta

dos encontrados en los antecedentes referidos por Londoño

(2011), quien en su investigación definió que el crecimiento orgá

nico en una organización inteligente es la fórmula que contribuye

a expandir la banca, sus productos y servicios en la banca comer

cial y de consumo. También se verifica la coherencia con el resul

tado logrado en su estudio por Morán (2007), en tanto, obtuvo

como conclusión que la realización de talleres de actualización

personal es una acción idónea para una organización inteligente.

En forma general, en la opinión de los gerentes del sector

bancario, se comprueban los planteamientos de Chiavenato

(2004) y Gil (2011), al considerar que el primer autor resaltó que

una organización es inteligente cuando incentiva a las personas a

crear e innovar en sus tareas para la búsqueda de mejoramiento

continuo y creciente, en tanto, el segundo teórico citado destacó

que son inteligentes cuando trabajan naturalmente en equipo y

están seguras de que sus resultados son favorables en muchos

términos. En este sentido, se infiere que en el sector bancario del

municipio Miranda del estado Zulia, puede originarse la elevación

de ventas de productos, el aumento de clientes, una rotación mí

nima de personal y el aumento de la productividad, como conse

cuencia de evidenciar que los resultados reflejan la categoría ex

celente en relación con la variable: organización inteligente.

Por otra parte, se muestran los resultados en relación con las

dimensiones: Factores organizacionales y Características de los

equipos de alto desempeño, correspondientes a la variable: Equipos

de alto desempeño. En la Tabla 3, se observa que el comportamiento

de la primera dimensión, arrojó una media (±) igual a 3.3, es decir,

con un nivel moderado, según el baremo de medición establecido;

esto además permite indicar que existen importantes contradiccio

nesentrelasopinionesdadasporlosgerentesyaquellasexpresa

das por los empleados del sector bancario, quienes manifestaron

que moderadamente es buena la información recibida de la gerencia

para conocer debilidades detectadas sobre excelencia operativa que

se busca, así como para considerar la preparación y/o actualización

de éstos, en relación con la orientación que él y o los clientes necesi

tan saber sobre la adquisición de productos ofrecidos.

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva, Douglas Bracho y Manuel García _________________________________

Tabla 3

Variable: Equipos de alto desempeño

Dimensiones: Factores organizacionales y Características

de los equipos de alto desempeño

Dimensión Media Aritmética

(±)

Total (±) Media

Aritmética para

la Variable

Factores Organizacionales 3.3

Características de los equipos

de alto desempeño

2.50 2.9

Fuente: Oliva, Bracho y García (2011).

De igual manera, se pudo conocer que la dimensión caracte

rísticas logró un puntaje más bajo, es decir, una media (±) igual a

2.50 con respecto a la dimensión factores organizacionales,enel

nivel deficiente (según baremo); con este resultado se precisan in-

coherencias con las opiniones dadas por los gerentes y debilida-

des sobre la forma en la cual los empleados perciben la política

que la gerencia del sector bancario promueve para convertirse en

una organización inteligente, tal como se refleja en la Tabla 3, en

tanto, los empleados con el puntaje de la media acumulada (2.50)

revelan inconformidad con la caracterización de un desempeño

orientado hacia la multifuncionalidad, aprendizaje, compromiso,

toma de decisiones y administración participativa que los carac-

teriza en las entidades bancarias: BOD y BANESCO del municipio

Miranda, del estado Zulia.

Asimismo, estos resultados revelan incongruencia con los

señalamientos hechos por León, Tejada y Yataco (2003) quienes

resaltan que son equipos de alto desempeño aquellos que desa

rrollan y direccionan con ímpetu y compromiso sus actividades al

configurar un propósito significativo.

En tal sentido, se evidencia que la variable estudiada logró

acumular una media total (±) por dimensiones de 2.9, es decir,

moderadamente buena; con lo cual cobran valor los resultados

evidenciados en los estudios del antecedente presentado por Ca

yetano (2007), quien reflejó que la formación se da en equipos de

alto desempeño por la disponibilidad de sus miembros, el conoci

miento de lo que se va a tratar, la colaboración y apertura.

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Conclusiones

En relación con el propósito general del estudio se determinó

que las variables: organizaciones inteligentes y equipos de alto

desempeño, poseen niveles moderadamente buenos con tenden

cia a ser buenos, lo que estimula al desarrollo de estrategias

orientadas al crecimiento y fortalecimiento de las organizaciones

inteligentes, considerándola como bandera para el afianzamiento

del mercado bancario en el país.

En relación con la descripción del aprendizaje organizacional

que prevalece en el sector bancario del municipio Miranda, del es

tado Zulia, se evidenció un nivel bueno con tendencia a ser exce

lente, asimismo, los encuestados dijeron procurar que el equipo de

trabajo genere resultados esperados mediante el intercambio de

ideas entre acuerdos importantes para el alcance de los objetivos

internos del banco, al escuchar a los miembros del equipo, antes

de tomar decisiones afectando su labor; en tal sentido, se propone

continuar utilizando los factores de aprendizaje organizacional

como estrategia para competir en este sector con éxito, asegurán-

dose que la banca aprende con mayor rapidez las competencias y

debe mantener expectativas sobre el proceso de adquisición de co-

nocimientos en el capital humano de la organización.

En cuanto a la identificación de las formas de gestionar el

cambio organizacional en las organizaciones inteligentes que

operan en el sector estudiado, se demostró que entre éstas preva-

lecen: la presencia de una buena política comunicacional y de

una estrategia corporativa para las entidades bancarias: BOD y

BANESCO; por lo cual se requiere monitorear la excelencia opera

tiva del equipo de empleados; así como impulsar la capacidad es

tratégica del capital humano, reforzando la actitud para cambiar

e incrementar el rendimiento.

Con respecto al análisis de los factores organizacionales

considerados por los equipos de alto desempeño, se concluye que

existen debilidades importantes, según las opiniones expresadas

por los empleados y la ofrecida por los gerentes de las menciona

das instituciones; pues, según los primeros, la excelencia opera

tiva y actualización de capital humano se ubicó en un nivel mode

radamente bueno; a partir de este razonamiento se propone el

afianzamiento de modelos mentales en los cuales continuamente

se refleje el estatus del capital humano, a propósito de valorar las

acciones y decisiones organizacionales. Con este proceso se da

Organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeño en el sector bancario

Mirelys Oliva, Douglas Bracho y Manuel García _________________________________

inicio a la constitución de una visión compartida, a fin de mante

ner en alto el sentido de compromiso demostrado por los equipos.

Asimismo, se concluye que en general los resultados relacio

nados a las características demuestran el predominio de los em

pleados al identificarse como equipo de alto desempeño capaz de

incidir en el logro de objetivos, lo cual se interpreta como una for

taleza debido al afecto sinérgico positivo por una comunicación

adecuada y decisiva para lograr la calidad de los productos ofreci

dos por las entidades bancarias; en tal fin, se recomienda fortale

cer las características de aprendizaje, multifuncionalidad y admi

nistración participativa de dichos equipos.

Finalmente, se debe tener muy claro que a través de los equi

pos de alto desempeño las organizaciones logran alcanzar las me

tas y objetivos propuestos; en este sentido, a través de esta inves

tigación, se determinó que este tipo de equipos no son aquellos

que se seleccionan por cualidades excepcionales, sino quienes

están provistos de entrenamiento y formación, en procura de for-

talecer las habilidades y pericias técnicas de los empleados que

los conforman, con el objetivo fundamental de lograr excelentes

resultados, los cuales se verán reflejados en el rendimiento y

adaptación a los cambios.

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 82 - 98

UJGH · ISSN 1856-8807

Implicaciones del compromiso

organizacional en la gestión

del talento humano

Milena Aldana*

Luidys Díaz**

Resumen

El objetivo del presente artículo se centra en analizar las implicaciones

del compromiso organizacional y la gestión del talento humano. Se fun-

damenta en las teorías de Alles (2007), Chiavenato (2008), Robbins

(2004), entre otros. La metodología es descriptiva, de campo con un dise-

ño no experimental y transversal. La población estuvo representada por

directivos y docentes de las universidades privadas del municipio Mara-

caibo, del estado Zulia. Los resultados de la investigación evidenciaron

que los indicadores de los factores y actitud hacia el compromiso organi-

zacional se propician de manera moderada en las instituciones estudia-

das. Se concluye que es necesario generar información para el diseño de

políticas y estrategias gerenciales en la gestión del talento humano, con

el consiguiente fomento del compromiso para poder afianzar y consolidar

los nexos existentes con la organización.

Palabras clave: Compromiso organizacional, gestión, talento humano.

* Magíster en Gerencia Educativa (URU). Licenciada en Comunicación Social, mención: Desarrollo

Comunal (UNICA). Directora de Desarrollo Estudiantil (UJGH). Catorce años dentro del ámbito

educativo en el nivel superior. Correo electrónico: maldana@ujgh.edu.ve

** Magíster en Gerencia Financiera. Licenciada en Administración de Empresas. Docente de pre y

postgrado (LUZ-COL). Docente y Coordinadora del Comité de Trabajo de Grado (FACES–UJGH).

Veinte años de experiencia en el ámbito educativo empresarial y universitario. Correo electrónico:

luidys.diaz@ujgh.edu.ve

Recibido: 10-11-10. Aceptado: 05-02-11

Implications for Organizational Commitment

in Human Talent Management

Abstract

The objective of this article centers on analyzing the implications of or

ganizational commitment and human talent management. It is based on

the theories of Alles (2007), Chiavenato (2008) and Robbins (2004),

among others. The methodology is descriptive, with a non-experimental,

cross-sectional field design. The population was represented by directors

and teachers at private universities in the Maracaibo Municipality, State

of Zulia. Research results showed that indicators for the factors and atti

tudes toward organizational commitment are fostered in a moderate

manner in the institutions under study. Conclusions are that informa

tion should be generated for the design of managerial policies and strate-

gies for human talent management, with the consequent fomenting of

commitment to be able to secure and consolidate the links existing with

the organization.

Keywords: Organizational commitment, management, human talent.

Introducción

El reto actual en las organizaciones se fundamenta en esta-

blecer herramientas adecuadas, mediante las cuales el personal

pueda llegar a comprometerse con los objetivos e integrarse a la

empresa para obtener beneficios sostenibles y duraderos en el

tiempo. Además, representa un mecanismo para analizar la iden

tificación con dichos objetivos, así como la lealtad y vinculación

de los empleados con su lugar de trabajo. Por ello, las empresas

procuran desarrollar condiciones que faciliten la satisfacción de

las necesidades del talento humano para que alcance sus propó

sitos individuales, generando de esta manera un mayor in

volucramiento con la organización.

En este sentido, el compromiso organizacional se relaciona

con el aspecto motivacional del individuo, pues evidencia el deseo

de realizar esfuerzos por lograr los objetivos de la empresa, razón

para comenzar a considerar al talento humano como el capital

más importante; su administración representa una tarea decisiva

en el sector empresarial, al considerar que los cambios continuos

y evolutivos influyen notoriamente en las acciones. Al mismo

tiempo, este enfoque conlleva a un estilo de gestión en el trabajo

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algo diferente, siempre y cuando la meta sea innovar y adaptarse

a los cambios transcendentales, en los cuales quizás la principal

vía para conquistarlos con efectividad es a través de la gestión del

talento humano, pues éste permite adaptar al hombre tanto a las

nuevas tecnologías como al desarrollo científico.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, se plantea

como objetivo del presente artículo: analizar las implicaciones en

tre el compromiso organizacional y la gestión del talento humano,

como modelo de las conductas. Se fundamenta en aspectos con

ceptuales asociados con las variables en estudio; haciendo énfa

sis en lo concerniente a los factores del compromiso organizacio

nal, así como también a los modelos de gestión del talento huma

no. Asimismo, se muestran los resultados de la investigación,

para finalmente exponer las conclusiones.

1. Fundamentación teórica

1.1. Compromiso organizacional

El compromiso organizacional, según Robbins (2004), es un

proceso psicológico donde el individuo se identifica con una orga-

nización y sus metas para seguir formando parte de ellas, hasta

sentirlas como suyas, involucrándose activamente, dirigiendo

sus esfuerzos en beneficio de la organización y estimulando el de-

seo de permanencia dentro de ésta. En este sentido, el autor sus-

cribe dos niveles integradores del compromiso organizacional,

enfocándose en factores como la misión y visión, aceptación de

los objetivos e involucramiento.

Por otra parte, Meyer y Allen,citado por Gil y Alcover (2007),

señalan el compromiso como un estado psicológico, abordándolo

en base a tres perspectivas, a saber: (a) Afectivo o actitudinal, re

ferido a la identificación con los objetivos y valores organizaciona

les; (b) Calculativo o de continuidad, vinculado al conocimiento

del coste que significa dejar la organización; (c) Normativo, aso

ciado con la lealtad del individuo hacia la organización; puntuali

zando que una persona comprometida debe poseer un receptor de

tal afecto, el cual viene a ser la empresa, no con la estructura físi

ca o un mobiliario en particular, sino más bien con los aspectos

integradores de la visión, misión y objetivos, permitiendo con ello

la obtención de una organización más humana.

En el orden de las ideas anteriores, el compromiso organiza

cional significa mutualidad de intereses, sinergia de esfuerzos,

Implicaciones del compromiso organizacional en la gestión del talento humano

Milena Aldana y Luidys Díaz_________________________________________________

pero también distribución equitativa de las ganancias y respon

sabilidades. De esta forma, el trabajo se convierte en el nexo que

une al individuo con la organización y ambos deben sumar sus

potencialidades, a fin de alcanzar las metas planteadas.

Con referencia a lo anterior, Chiavenato (2008) destaca la

importancia del recurso humano dentro de la organización, por

ser éste el activo más importante, el elemento vital del proceso

productivo, siendo el único factor con inteligencia y creatividad,

que al permitirle desarrollarse y orientarlo de forma pertinente, es

capaz de perfeccionar los métodos, procesos y diseños utilizados;

a la vez, generar innovaciones tecnológicas en las diferentes áreas

de la empresa.

Significa entonces que las organizaciones procurarán desa

rrollar condiciones que faciliten la satisfacción de las necesidades

de los empleados o talento humano, lo cual permitirá alcanzarsus

objetivos individuales, generando así un mayor involucramiento

e identificación con la empresa. Por ello, el compromiso organiza-

cional se relaciona con el aspecto motivacional del individuo den-

tro de la entidad donde labora, evidenciando el deseo de realizar

esfuerzos mancomunados por lograr los objetivos planteados.

Por consiguiente, el compromiso organizacional probable-

mente es un mejor predictor de desempeño y contribución del ca-

pital humano, pues es una respuesta más global y duradera a la

organización como un todo, que a la satisfacción en el puesto. En

ese mismo sentido, Robbins (2004) plantea: un empleado se iden

tifica con una organización y sus metas y quiere seguir formando

parte de ella, teniendo una participación elevada, al sentirse iden

tificado con lo que hace. Por ende, un empleado puede estar insa

tisfecho con el trabajo ejecutado, considerarlo una situación tem

poral y no sentirse insatisfecho con la organización como un todo,

pero cuando la insatisfacción se extiende a la empresa, es más

probable que los individuos consideren renunciar.

De igual manera, Hellriegel y Slocum (2004), opinan que el

compromiso consiste en la intensidad de la participación de un

empleado y su identificación con la organización. Un fuerte com

promiso se caracteriza por tener el apoyo y aceptación de las me

tas y valores de la empresa, la disposición a realizar un esfuerzo

importante en beneficio de la misma y el deseo de mantenerse

dentro de ésta. Este tipo de compromiso va más allá de la lealtad y

llega a la contribución activa en el logro de los objetivos. Es una

actitud hacia el trabajo más amplia que la satisfacción, porque se

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aplica a toda la organización y no sólo al trabajo. Comúnmente, se

entiende como más estable que la satisfacción, pues es poco pro

bable que los acontecimientos cotidianos lo cambien.

De igual modo, las experiencias en el trabajo continúan in

fluyendo en el compromiso, con la participación de muchos facto

res que conducen a la satisfacción, para que éste surja o no: re

muneración, relación con los supervisores y compañeros, condi

ciones de oportunidades de ascenso, entre otras. De esta manera,

estos aspectos fortalecen a las personas y generan vínculos más

fuertes con la organización; asimismo, la antigüedad en el trabajo

brinda ventajas orientadas a crear actitudes positivas y generar

que otras oportunidades en el mercado de trabajo disminuyan

con el tiempo, provocando que los trabajadores se vinculen con

más fuerza al empleo actual.

Cabe destacar que existen los siguientes factores que deter-

minan el compromiso organizacional: a) Identificación con los ob-

jetivos y valores de la empresa; b) Deseo de contribuir para que la

corporación alcance sus metas y objetivos; c) Deseo de ser parte

de la organización. Dentro de esta perspectiva, el compromiso se

define como el grado de identificación y entrega que el individuo

experimenta en relación con la entidad de la cual forma parte.

1.2. Factores del compromiso organizacional

Cuando se considera el compromiso organizacional, éste se

analiza a partir de las opiniones de Davis y Newtrom (2007), entre

otros, quienes en sus distintos trabajos de investigación susten

tan que establece la relación existente entre el empleado y la orga

nización, a fin de propiciar un mayor involucramiento e interés

por permanecer en ella; a la vez favorece una relación positiva en

la motivación individual y una correlación negativa con respecto

al deseo de abandonar la empresa, por lo cual se le ha considera

do como un buen indicador para evitar la rotación del personal.

A continuación se describen cada uno los factores del com

promiso organizacional:

R Identificación

La búsqueda de identidad, su crisis y pérdida constituyen

un centro de preocupación e investigación actual. En este senti

do, el individuo, grupo y asociaciones tradicionales o industriales

aspiran a coincidir nuevamente con su propio ser. Es así como

este tema afecta a todas las sociedades y a casi la totalidad de dis

ciplinas, pues la identidad es como el sello de la personalidad. Por

Implicaciones del compromiso organizacional en la gestión del talento humano

Milena Aldana y Luidys Díaz_________________________________________________

tanto, se puede afirmar que este factor está relacionado con la

historia de vida, influida por el concepto de mundo que se maneja

y predomina en la época y lugar en donde se vive. En consecuen

cia, hay en esta noción un cruce: individuo, grupo y sociedad, por

un lado, y de la historia personal con la historia social, por otro.

En efecto, la identidad distingue el colectivo de otros. Así

como la identidad individual diferencia a la individualidad de

otras, la colectiva es a la vez común y desigual, según el contexto;

por ende cambia y supone alteridad. Por ello, no se puede recono

cer una identidad, si a la vez no se reconoce una alteridad que se

presenta como su antagonista. Por ejemplo, para ciertos indivi

duos, alguien puede ser culto y, para otros, ignorante o mediocre.

Según se ha visto, estos antagonismos crean conflictos con los

demás, pero también consigo mismos. Si el otro no confirma la iden

tidad, se transforma en una amenaza y es frecuente que se intente

evitar el contacto con aquellos que amenazan o ponen en riesgo la

identidad, autoimagen y autoestima. En este contexto, puede recor-

darse la teoría de la jerarquización de las necesidades humanas de

Maslow, quien plantea lo referente a la necesidad de afiliación, pues

implica ser parte de algo, es decir, sentirse reconocido.

En este sentido, Robbins (2004) define la identificación como

la implicación psicológica, emocional y conceptual de las perso-

nas; también es considerada la aceptación de los valores y objeti-

vos organizacionales, a fin de obtener las metas establecidas por la

empresa y compartir la responsabilidad de éstas, generando mejo

ras en los resultados laborales, mediante el cambio y la adhesión a

metas personales, estimuladoras de un mejor desempeño.

De igual forma, el autor citado menciona que la comprensión

y adherencia de la misión y visión de la organización es otro ele

mento de la identificación, siendo un término enfocado al propio

conocimiento del significado de la institución y lo que se espera de

ésta a futuro, apegándose a los parámetros y desempeñando una

labor óptima dirigida al cumplimiento de éstos.

Cabe destacar que cada integrante debe estar identificado y

comprometido con la labor realizada para poder alcanzar los obje

tivos de la empresa. Al conformar la identidad, se establece un

centro de gravedad en torno a sí mismo, el cual implica que más

allá de los cambios internos y externos, así como de los nuevos co

nocimientos y saberes que una persona incorpora, existe un yo

relativamente unificado, es decir, el sujeto construye en casi dos

décadas de existencia una posición básica de ser en el mundo.

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Entonces, cada una de las personas tiene determinados tipos de

necesidades, impulsos, motivaciones a satisfacer para sentirse

básicamente feliz y realizada a la vez.

Por su parte, Davis y Newstron (2007) definen la identifica

ción como la dedicación tanto mental como emocional de una per

sona a contribuir en el proceso de la toma de decisiones, asu

miendo para ello la responsabilidad que le corresponde, mediante

el conocimiento preciso de la misión y visión de la organización,

así como la adherencia a éstas. Asimismo, se puede afirmar que la

identidad está en constante proceso de transformación, lo cual

implica la aseveración de rasgos específicos, pero también de di

ferencias y analogías con los otros.

R Deseo de involucramiento

La mayoría de los individuos involucrados expresa perma

nentemente el deseo de un cambio, reestructuración de los proce-

sos, transformación de paradigmas y es tan impetuoso en su di-

sertación, que motiva a otros a manifestarse de igual modo. Al fi-

nal, todos exigen la necesidad del cambio, algunos son elegidos

como representantes del grupo. Ante ello, se supondría que se po-

dría contar con un destacado número de personas para trabajar

en el mejoramiento de esos procesos; sin embargo, la realidad de-

muestra que no es así, puesto que son siempre los mismos quie-

nes trabajan desapercibida y constantemente sin recibir halagos

o con el propósito de figurar.

Con referencia a lo anterior, Alles (2007) plantea que el invo

lucramiento de los empleados se relaciona con el enriquecimiento

de las tareas de cada colaborador e incremento de su participa

ción en las decisiones, hechos, estructura, lugar y momento don

de las cosas suceden. En todos estos casos, se produce mayor co

municación e intervención en el cumplimiento de los objetivos de

la organización; una forma de hacerlo de manera eficaz, es a tra

vés de la metodología de fijación de metas. No obstante, un em

pleado con un fuerte deseo de involucramiento, pero sin compe

tencias adecuadas para el puesto que ocupa, igualmente puede

tener un ejercicio profesional no satisfactorio para la empresa.

De igual manera, otro indicador sobre el involucramiento de

los empleados es el resultado de sus evaluaciones de desempeño.

En efecto, aquellos individuos que se sientan involucrados, evi

denciarán una mejor práctica laboral, teniendo grandes necesi

dades de crecimiento y disfrute de la toma de decisiones, gene

Implicaciones del compromiso organizacional en la gestión del talento humano

Milena Aldana y Luidys Díaz_________________________________________________

rando así personas puntuales, dispuestas a trabajar largas jorna

das y a esforzarse por alcanzar un alto nivel de desempeño.

De esta manera, Alles (2007) concluye que el involucramien

to en el trabajo es el grado en que los empleados se sumergen en

sus tareas, invirtiendo tiempo y energía en ellas y conciben el tra

bajo como parte central de su existencia.Por ello, la importancia

de involucrar al individuo al ámbito laboral, en lo cual los resulta

dos generados son los deseados por las organizaciones.

Sin embargo, Robbins (2004) afirma que el involucramiento

del empleado con su organización constituye la segunda fase del

proceso de compromiso organizacional, que requiere de la partici

pación activa del empleado en lo referido a la toma de decisiones

importantes dentro de la empresa, mediante el sentido de obliga

ción y lealtad del empleado.

De este modo, se definen elementos que integran esta di-

mensión como: a) dirigir esfuerzos en beneficio de la organiza-

ción: conjunto de estrategias y actividades del empleado imple-

mentadas en pro del fortalecimiento de la empresa, en cuanto a

producción, calidad de servicios, imagen, entre otros, b) partici-

pación activa: rasgo del empleado que lo faculta a auto dirigirse y

tomar decisiones de forma autónoma en beneficio de la organiza-

ción para la cual labora; c) sentido de obligación y lealtad: carac-

terística propia del trabajador relacionada íntimamente con su

escala de valores personales, por medio de la cual crea un nexo

estrecho con la organización empleadora, aceptándola tal cual es

y luchando continuamente por el bienestar de ésta.

R Sentido de pertenencia

La mayoría de las organizaciones se encuentran preocupadas

por lograr el compromiso de sus empleados, que éstos valoren per

tenecer a la empresa para la cual trabajan; crear conciencia y se

sientan orgullosos de lo que hacen y dónde están; es lo que las cor

poraciones esperan de sus trabajadores, por ello, la importancia de

crear, motivar e incentivar el sentido de pertenencia entre ellos.

Muchos empleados desean participar en las decisiones, a fin de

contribuir con sus ideas y talentos logrando el éxito deseado. Por

tanto, la organización debe ofrecer oportunidades de involucra

miento para lograr responder satisfactoriamente al individuo.

Por ello, Robbins (2004) define el término como el proceso

actitudinal que se descompone en los siguientes indicadores:

a) Deseo de permanencia: entendiendo éste como el fuerte senti

miento del empleado que le conlleva a descartar la posibilidad de

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separarse de la organización; mejorando cada día su trabajo para

seguir siendo parte de ella; b) Sentido del coste, el cual implicaría

dejar la empresa: es el conocimiento preciso de las consecuencias

que provocaría el alejarse de la misma, tanto desde el punto de

vista material como de desarrollo profesional y personal. Al mis

mo tiempo, conceptualiza esta dimensión, mediante la afirma

ción de que los miembros de la compañíaestablecen nexos con la

cultura, valores y estructuras, asumiéndolos como propios, al

tiempo de crear una relación de interacción psicológica entre las

necesidades individuales y organizacionales.

1.3. Gestión del talento humano

La empresa de la actualidad no es la misma de antes; por

tanto, las transformaciones experimentadas a diario en el mundo

ejercen una notable influencia en las acciones emprendidas en el

ámbito organizacional, lo cual conduce a moldear los componen-

tes implícitos en dicho proceso, a fin de ajustarse de manera ópti-

ma a los cambios suscitados. En este sentido, cada factor produc-

tivo debe operar en pro del logro de los objetivos que estos cam-

bios conllevan; a partir de ello, se trata el recurso humano como

capital humano, hecho de relevancia, al considerar que implica el

aumento de sus capacidades y aptitudes, a efectos de convertirse

en un factor capaz de valerse por sí mismo, sintiéndose satisfecho

con lo que ejecuta y logrando su reconocimiento.

Con referencia a lo anterior, en la actualidad, la gestión que se

desarrolla no se basa solamente en elementos como la tecnología e

información, sino en la participación activa de la gente. Por ende,

se requiere contrarrestar el temor por lo desconocido e intentar

cambiar interiormente, innovar continuamente, comprender la

realidad, desafiar el futuro, entender la empresa y su misión.

En este orden de ideas, históricamente las organizaciones

han estado en un proceso de construcción permanente; sin embar

go,lamanodeobraeraconsiderada un factor productivo más para

la economía clásica, tal como: el capital, los recursos naturales, la

tecnología, pero actualmente se ha reconocido al capital humano

como el único factor que gana valor con el uso, aprende, es cons

ciente del proceso de trabajo, disputa el control y es capaz de crear

el proceso productivo mismo. A medida que las organizaciones

más exitosas en la producción de valor fueron modificando su na

turaleza, cambió la forma de gestionar el talento humano.

Implicaciones del compromiso organizacional en la gestión del talento humano

Milena Aldana y Luidys Díaz_________________________________________________

Cabe agregar que las empresas competitivas han logrado

aplicar estrategias que pasan por la modernización de sus estruc

turas, su aplanamiento y simplificación; además de introducir

mejoras tecnológicas y reconocer la importancia de disponer de

talento humano para el logro de sus objetivos; todo ello trae como

consecuencia una creciente revalorización del rol de los trabaja

dores en: el saber aplicado en la producción, trabajo en equipo,

solución de problemas, relación con los clientes, entre otros.

Significa entonces que los nuevos preceptos inherentes a la

gestión del talento humano han sido incorporados en mayor o me

nor medida de acuerdo con cada organización, gracias al producto

de factores socioeconómicos condicionantes. En consecuencia, la

nueva concepción sistémica y búsqueda de la sinergia de la actual

gestión del capital humano impulsaron la creación de modelos

conceptúales funcionales de gestión del talento humano.

En este sentido, en las filosofías gerenciales, el desarrollo de

las tecnologías de la información y las comunicaciones han enalte-

cido tanto la inteligencia como el talento de las personas hacia una

destacada posición en la consecución de ventajas competitivas

sostenibles, por lo cual se requiere perfeccionar el capital humano,

mediante la aplicación de modelos de gestión apropiados para ga-

rantizar el paso hacia la sinergia. Asimismo, Fleitas (2002) explica

la existencia de modelos de gestión del talento humano desarrolla-

dos internacionalmente, los cuales demuestran la necesidad en las

actividades de gestión de interactuar en acciones de diseño inge

nieril, técnico-económicas, organizativas y de comportamiento hu

mano con vistas a lograr convertir ese capital humano en una

fuente de ventaja competitiva sustentable de la organización.

1.4. Modelos de gestión del talento humano

Los modelos de gestión del talento humano han evoluciona

do y se han incorporado paulatinamente a la realidad de cada or

ganización; partiendo de este planteamiento, a continuación se

describen algunos modelos clásicos y contemporáneos:

· Modelo de Chiavenato (2008): plantea que los principales

procesos de la moderna gestión del talento humano se centran en

seis vertientes, a saber: a) Admisión de personas relacionado di

rectamente con el reclutamiento y selección; b) Aplicación de per

sonas (diseño y evaluación del desempeño) en la compensación

laboral; c) Desarrollo de los individuos; d) Retención del personal

(capacitación, incentivos y otros) y e) Monitoreo de los miembros

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de una organización, fundamentado en sistemas de información

gerencial y bases de datos. Estos procesos están influenciados

por las condiciones externas e internas de la organización.

· Modelo de Beer y colaboradores: abarca todas las activida

des claves de la gestión del talento humano en cuatro áreas, con

las mismas denominaciones de esas políticas. Se explica que la

influencia de los empleados (participación, involucramiento) es

considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políti

cas de personal (sistema de trabajo, flujo y sistemas de recompen

sas). Posteriormente, Cuesta (2005) modifica el modelo al incluir

la auditoria de personal centrada en la calidad, como mecanismo

de retroalimentación o feed-back al sistema de gestión del talento

humano; además, agregó nuevos componentes; así como una se

rie de indicadores y técnicas. Este modelo integra los elementos

funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de conteni-

do que lo caracterizan.

· Modelo de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), basa-

do en Cuesta (2005): parte del modelo de Beere implica una tec-

nología para llevarlo a la práctica organizacional. En este modelo

quedan concentradas todas las actividades clave de personal en

cuatro subsistemas, a saber:

a) Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selec-

ción de personal, colocación, evaluación del desempeño,

evaluación del potencial humano, promoción, democión,

recolocación.

b) Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, pla

nes de comunicación, organización que aprende, participa

ción, promoción, desempeño de cargos y tareas.

c) Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e

higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización

de plantillas, perfiles de cargo.

d) Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reco

nocimiento social y de motivación.

2. Metodología

La investigación se cataloga como descriptiva, al considerar

las características de los hechos, personas o situaciones que se

estudian en función de lo expuesto en la realidad. Según Arias

(2006), este tipo de investigación es el descubrimiento de algún

aspecto de la realidad; del mismo modo, Chávez (2007) expresa

Implicaciones del compromiso organizacional en la gestión del talento humano

Milena Aldana y Luidys Díaz_________________________________________________

que los estudios descriptivos se orientan a recolectar informacio

nes relacionadas con el estado real de las personas, objetos, ac

tuaciones o fenómenos, tal cual se presentaron en el momento de

su recolección.

Se asume como población a directivos y docentes de las uni

versidades privadas del municipio Maracaibo, del estado Zulia:

Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH), Universidad

Rafael Belloso Chacín (URBE), Universidad Católica Cecilio Acos

ta (UNICA) y Universidad Rafael Urdaneta (URU). Se consideró

para los directivos un censo poblacional, que para Tamayo y Ta

mayo (2004) “es el recuento de todos los elementos de la pobla

ción”, pues el total de la población es muy pequeño y debe incluir

a todas las personas que estén presentes; mientras para los do

centes, se realizó un muestreo estratificado mediante el cual se

dividió la población en subconjuntos, cuyos elementos poseían

características comunes, obteniendo así un total de 14 directivos

y 178 docentes, tal como se refleja en el cuadro siguiente:

Cuadro 1

Distribución de la población

Universidades Directivos Docentes

Católica Cecilio Acosta (UNICA) 4 30

Rafael Belloso Chacín (URBE) 3 40

Dr. José Gregorio Hernández (UJGH) 4 58

Rafael Urdaneta (URU) 3 50

Total: 14 178

Fuente: Recursos Humanos de las universidades mencionadas (2011).

Asimismo, es de campo porque se recogen los datos en el lu

gar donde estos se producen, por lo tanto, el conocimiento es de

fuente primaria.

3. Análisis de los resultados

A continuación se presenta el análisis de los resultados ob

tenidos, a partir del proceso de recolección de información; los

mismos son expuestos en el orden de la variable compromiso or

ganizacional con sus dimensiones factores y actitud; tomando en

consideración la gestión del talento humano en aquellos elemen

tos en los cuales se adquieren diversas formas para expresarse.

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Inicialmente, se muestra lo relacionado con la dimensión fac

tores del compromiso organizacional (ver Tabla 1); se observa que el

32.08% de los encuestados indicó que casi siempre el personal ma

nifiesta identificación con la organización, lo cual contribuye a su

deseo de involucramiento y a tener sentido de pertenencia, mien

tras que el 28.51% expresó que casi nunca se cumplen estos indi

cadores. Por su parte, el 23.08% se inclinó por la opción siempre y,

por último, el 16.28% se pronunció por la alternativa nunca.Por

tanto, el indicador que más frecuencia relativa presentó fue el refe

rente a identificación, con un 44.44% para el personal directivo,

coincidiendo con la opinión de los colaboradores, quienes le confie

ren mayor porcentaje (34.49%) al mismo indicador, con la alterna

tiva casi siempre; las respuestas obtenidas de los cuestionarios

aplicados a los integrantes de la muestra manifiestan una tenden

cia hacia las categorías de respuestas casi siempre y casi nunca

con un 60.59%; lo cual indica que los consultados consideran que

los indicadores identificación, deseo de involucramiento y sentido

de pertenencia se propician de manera moderada.

Tabla 1

Dimensión: Factores del compromiso organizacional

Indicadores Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Dir Col Dir Col Dir Col Dir Col

Identificación 11.11 18.99 44.44 34.49 22.22 35.27 22.22 11.24

Deseo de

involucramiento 22.22 25.96 36.11 29.84 30.55 30.23 11.11 13.95

Sentido de

pertinencia 41.66 18.60 16.66 31.0 22.22 30.62 19.44 19.76

Promedio 24.99 21.18 32.40 31.77 24.99 32.04 17.59 14.98

Porcentaje 23.08% 32.08% 28.51% 16.28%

Fuente: Aldana y Díaz (2011).

Cuando se considera el compromiso organizacional, éste se

analiza a partir de las opiniones de Davis y Newstrom (2007), en

tre otros, quienes sustentan que la relación entre el empleado y la

organización propicia un mayor involucramiento e interés por

permanecer en ella, a la vez, favorece una relación positiva en la

motivación individual y una correlación negativa con el deseo de

abandonar la empresa, por lo cual se le ha considerado como un

buen indicador para evitar la rotación del personal.

Por otra parte, en cuanto al análisis de la dimensión actitud

hacia el compromiso organizacional (ver Tabla 2), se observa que el

Implicaciones del compromiso organizacional en la gestión del talento humano

Milena Aldana y Luidys Díaz_________________________________________________

34.61% de los encuestados respondió que casi siempre manifies

tan en su actuación componentes afectivos, cognitivos y conduc

tuales hacia la organización donde laboran; mientras que el

28.56% reveló que casi nunca se cumplen estos indicadores, el

21.05% siempre y el 15.78% nunca.

Según lo antes expuesto, el indicador que más frecuencia re

lativa presentó fue el referente a la categoría conductual, con un

47.22% del personal directivo y los colaboradores le confieren

mayor porcentaje (32.94%) al mismo indicador, con la alternativa

casi siempre. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios apli

cados a los integrantes de la muestra manifiestan una tendencia

hacia las categorías de respuestas casi siempre y casi nunca con

un 63.17%; lo cual indica que los indicadores señalados se pre

sentan de manera moderada.

Tabla 2

Dimensión: Actitud hacia el compromiso organizacional

Indicadores Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Dir Col Dir Col Dir Col Dir Col

Afectivo 11.11 24.80 44.44 28.29 36.11 31.78 8.33 15.11

Cognitivo 38.88 24.03 25.0 29.84 22.22 28.68 13.88 17.44

Conductual 25.0 27.51 47.22 32.94 27.77 24.80 00 14.72

Promedio 24.99 17.11 38.88 30.35 28.7 28.42 7.40 15.75

Porcentaje 21.05% 34.61% 28.56% 15.78%

Fuente: Aldana y Díaz (2011).

En vista de esto, cabe destacar los planteamientos de

Hellriegel y Slocum (2004), quienes asumen que la actitud ante el

trabajo está integrada por tres componentes básicos: a) afectivo,

representado por el sentimiento expresado por el empleado hacia

su organización; b) cognitivo, expresado por los conocimientos,

opiniones o creencias adquiridas por el empleado a través del

tiempo; y c) comportamiento, entendido como la tendencia a ac

tuar favorablemente hacia un hecho, idea, objeto o persona.

Con respecto al análisis general de la variable compromiso

organizacional y las dimensiones estudiadas (ver Tabla 3), se ob

serva que el 33.34% de los encuestados señaló que casi siempre

identifican y caracterizan los factores identificación, deseo de in

volucramiento y sentido de pertenencia, así como una actitud

cognitiva, afectiva y conductual hacia la organización, mientras

que el 28.53% reveló que casi nunca se cumplen las dimensiones

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

planteadas, el 22.06% siempre y el 16.07% consideró que nunca

hay compromiso organizacional. La dimensión que más frecuen

cia relativa presentó es la referente a la actitud hacia el compro

miso organizacional, con un 34.61%, desde el punto de vista de la

muestra estudiada.

Tabla 3

Tabla general de la variable compromiso organizacional

Dimensiones Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Dir Col Dir Col Dir Col Dir Col

Factores 23.08 32.08 28.51 16.28

Actitud 21.05 34.61 28.56 11.57

Porcentaje 22.06% 33.34% 28.53% 16.07%

Fuente: Aldana y Díaz (2011).

Al respecto, Robbins (2004) plantea que un empleado se

identifica con una organización y sus metas y quiere seguir for-

mando parte de ella, cuando tiene una participación elevada en el

trabajo, identificándose con lo que hace; pero si está insatisfecho

con el trabajo que ejecuta lo considera una situación temporal y

es más probable que renuncie, sin crear nexos ni compromisos

con la organización.

Asimismo, Kinicki y Kreitner (2006) manifiestan que es ne-

cesario identificarse con la organización y comprometerse para el

logro de los objetivos organizacionales, la lealtad y vinculación de

los empleados con su lugar de trabajo para lograr así estar impli

cados en la institución en la que trabajan; de esta manera, obte

ner altos niveles de compromiso posibilitarán que se mantengan

las capacidades colectivas generadas y las ventajas sostenibles y

duraderas que la organización ha sido capaz de lograr. En este

mismo orden de ideas, para Alles (2007), el compromiso organiza

cional es el grado de lealtad de los empleados que se identifican

con la empresa y desea seguir participando activamente en ella.

Conclusiones

El estudio del compromiso organizacional permite conocer

la relación y sus consecuencias en la gestión de los empleados en

las organizaciones, pues se establece entre el empleado y la em

presa un mayor involucramiento e interés por permanecer en ella,

a la vez, favorece la motivación individual, teniendo una correla

Implicaciones del compromiso organizacional en la gestión del talento humano

Milena Aldana y Luidys Díaz_________________________________________________

ción negativa con el deseo de abandonar la empresa, por lo cual,

se considera como indicador para evitar la rotación del personal.

Al verificar la interacción del empleado con la organización y

sus deseos de seguir participando en ella, se puede afirmar que la

evolución en el campo organizacional ha marcado las pautas en la

gestión del talento humano; es así como los nuevos modelos

muestran a los trabajadores como el único recurso orientado al

éxito y competitividad; es decir, representa la ventaja competitiva

del tercer milenio.

En cuanto a la identificación de los factores del compromiso

organizacional, se concluye que los directivos y colaboradores en

cuestados exteriorizan tener una moderada manifestación hacia

la identificación, deseo de involucramiento y sentido de pertenen

cia. Asimismo, al caracterizar la actitud hacia dicho compromiso,

se demostró que el personal en cargos directivos y los colaborado-

res manifiestan una tendencia moderada en cuanto a los compo-

nentes afectivos, cognitivos y conductuales, haciendo mayor én-

fasis en este último elemento.

Asimismo, se demostró que la función de recursos humanos

debe ser realizada en toda la organización, a fin de fomentar la

responsabilidad y la toma de consciencia por parte de cada direc-

tor de línea del papel fundamental del trabajador para la empre-

sa; velando por el desarrollo y potenciación del personal.

De igual manera, se concluye que se debe crear una herra-

mienta teórico-metodológica para el diseño e impulso de los siste

mas de recursos que consideren la interdependencia organizativa

con el entorno y permita captar al personal apto a un puesto perfec

tamente delineado; a su vez, retenerlo con la finalidad de alcanzar el

éxito a la empresa, mediante políticas afines con las necesidades,

para ello se requiere promover en el empresario la visión del modo

en el que el talento humano existente en el mercado laboral actual,

posee creatividad e innovación, orientada a desarrollar su potencial

e intelecto de manera conjunta para el beneficio de ambos.

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Implicaciones del compromiso organizacional en la gestión del talento humano

Milena Aldana y Luidys Díaz_________________________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 119 - 137

UJGH · ISSN 1856-8807

Toma de decisiones en las instituciones

de salud

Lenin Torres*

Joscellym Díaz**

Eva Pérez***

Resumen

El presente artículo tiene como objetivo analizar el proceso de toma de

decisiones aplicado en las instituciones de salud tipo III y IV de los muni-

cipios Maracaibo y San Francisco del estado Zulia. El sustento teórico se

basa en Lerner y Baker (2000), Munch y García (2003), Robbins (2004),

Daft (2006), entre otros. La metodología fue de tipo descriptivo, no expe-

rimental, transaccional de campo. Los resultados revelaron que la pobla-

ción seleccionada considera que los elementos y pasos involucrados en la

toma de decisiones del personal directivo se asumen de manera media-

namente inadecuada. Se concluye que es necesario definir estrategias

viables para que el personal encargado de ejecutar dicho proceso de for

ma integrada y sistemática pueda encontrar la mejor alternativa dentro

de un conjunto.

Palabras clave: Proceso, toma de decisiones, instituciones de salud.

119

* Doctor en Ciencias Sociales, Mención: Gerencia. Magíster Scientiarum en Organización y Sistemas,

mención Gestión Administrativa. Candidato a Magíster en Orientación de la Conducta. Especialis

ta en Seguridad, Higiene y Ambiente. Especialista en Desarrollo de Múltiples Competencias en Psi

coneurolingüística. Practitioner en PNL. Administrador. Correo electrónico: ltorresvenezuela@

hotmail.com

** Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas. Candidata a Magíster en Gerencia de Mercadeo.

Consultora Gerencial de FAME, Consultores Gerenciales. Docente del Instituto Universitario de

Tecnología READIC. E-mail: joscellym@hotmail.com, joscellym@gmail.com

*** Candidata a Doctora en Ciencias Gerenciales. Candidata a Magister en Educación Mención Ense

ñanza de la Física. Magíster en Gerencia de Recursos Humanos. Licenciada en Educación, Mención:

Matemática y Física. Licenciada en Recursos Humanos y Relaciones Industriales. Docente de la

Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA). Docente

de la Universidad deOriente UDO-Cumaná. Correo electrónico: evateresaperesrezc@hotmail.com

Recibido: 13-09-10. Aceptado: 15-11-10

Decision Making in Health Institutions

Abstract

The objective of this article is to analyze the decision-making process ap

plied in type III and IV health institutions in the municipalities of Mara

caibo and San Francisco, State of Zulia. Theoretical support is based on

Lerner and Baker (2000), Munch and Garcia (2003), Robbins (2004) and

Daft (2006), among others. Methodology was of the descriptive, non-

experimental, cross-sectional, field type. Results revealed that the se

lected population considers that the elements and steps involved in the

directors’ decision making are carried out in a moderately inadequate

fashion. Conclusions are that viable strategies should be defined so that

the personnel in charge of executing the aforementioned process in an

integral and systematic manner can find the best alternative within a set

of possibilities.

Keywords: Process, decision making, health institutions.

Introducción

Este trabajo nace ante la preocupación por el personal que

forma parte de las instituciones de salud, al considerar la impor-

tancia de su contribución al logro de los objetivos organizaciona-

les, a partir del desarrollo de acciones concretas orientadas a un

mayor compromiso. Desde esa perspectiva, en el caso del perso

nal directivo que labora en las instituciones de salud, surge el

planteamiento de exigencias en torno al desempeño de la función

gerencial, mediante la promoción de planes enfocados a la actua

lización permanente, a fin de poder enfrentar los cambios genera

dos por el avance científico, tecnológico y al mismo tiempo incor

porarlos en beneficio de la institución; además, probablemente

necesiten de conocimientos no solo sobre el proceso administrati

vo, sino también respecto a cada una de las funciones adminis

trativas que involucra la toma de decisiones, a fin de mejorar el

servicio a dirigir.

Por lo anteriormente expuesto, el personal directivo de las

instituciones hospitalarias objeto de estudio, debe dirigir sus ob

jetivos hacia la garantía de la aplicación de una gerencia integral a

los usuarios y trabajadores del área especificada, fortaleciéndola

a través de la aplicación de estrategias gerenciales propias de la

red salud, para responder a las necesidades de los grupos socia

120

Toma de decisiones en las instituciones de salud

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________

les y a particularidades de cada espacio territorial, por lo cual el

cumplimiento de su función gerencial exige tener capacidad de

conducir a todos los recursos (materiales y humanos) hacia el lo

gro de los objetivos y metas.

Ante la situación planteada, el presente artículo se orienta a

analizar el proceso de toma de decisiones en las instituciones de

salud tipo III y IV de los municipios Maracaibo y San Francisco del

estado Zulia; en consonancia con la realidad evidente en la prácti

ca, la cual no parece ajustarse generalmente a ciertos postulados,

al considerar que la mayor parte del personal que cumple funcio

nes gerenciales en las instituciones de salud, posiblemente no po

see el nivel académico ni la capacitación requerida para el desa

rrollo de las competencias asociadas a su función gerencial, en

especial, para la toma de decisiones.

En ese sentido, dicha investigación se fundamenta en aspec-

tos clave, tales como: la toma de decisiones en las organizaciones

de salud, descripción de cada uno de los pasos que implica dicho

proceso y a su vez se exponen los resultados obtenidos, para fi-

nalmente exponer las conclusiones derivadas del estudio.

1. Fundamentación teórica

1.1. La toma de decisiones en las organizaciones

de salud

La toma de decisión corresponde a uno de los procesos de la

gerencia del sistema de salud que busca elevar la calidad de las

funciones cumplidas y brindar la oportunidad a las personas in

volucradas en la acción de expresar sus puntos de vista, lo cual

contribuye a ofrecer alternativas razonables que permitan satis

facer las necesidades básicas e incentivar un mayor entusiasmo

en la ejecución de lo decidido.

Al respecto, Lerner y Baker (2000, p. 120) señalan: “para to

mar decisiones se amerita de acciones conjuntas que llevan a la

cooperación del esfuerzo de los subordinados, obteniendo así ma

yores niveles de productividad”. Es decir, los responsables de la

toma de decisiones necesitan tener comprensión de la naturaleza

de las organizaciones donde los niveles vinculantes requieren del

intercambio para las decisiones.

Por su parte, Munch y García (2003, p. 47) plantean: “la

toma de decisión es una etapa del proceso gerencial llamada eje

121

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

cución y la misma es de trascendencia por cuanto la administra

ción hacia la dirección se convierten en una misma cosa”. Asimis

mo, Robbins (2004) señala que la toma de decisión vista como

elección de alternativas, sería una visión de la misma demasiado

simplista, por ello corresponde aplicar una serie de pasos que co

mienzan por identificar una alternativa, a fin de resolver un pro

blema para finalmente evaluar la eficacia de tal decisión.

Los autores antes citados coinciden al considerar la toma de

decisión como un proceso, por tanto, está conformada por una se

rie de fases que permiten sistematizar las acciones y seleccionar

la mejor alternativa para trascender en la institución. En efecto,

puede ser programada y ejecutada en la mayoría de las situacio

nes. Para ello, el modelo racional es más válido en problemas sim

ples con pocas alternativas, donde las decisiones pueden ser con

frontadas por aquellos que ocupan los niveles: bajo y medio den-

tro de la organización.

En este contexto, se puede señalar que la toma de decisión

es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, lo

cual permiten seleccionar la ruta más viable para poner en prácti-

ca los objetivos planificados y alcanzar un propósito dirigido a

contribuir al logro de la eficacia, así como la proyección de la orga-

nización al realizar una gestión general eficiente con sentido de

pertenencia. Cabe destacar que la acción de tomar decisiones re-

presenta una gran responsabilidad sobre todo en las institucio-

nes de salud tipo III y IV, donde se dirige a un grupo de personas

que laboran por un fin para así desarrollar procedimientos espe

cíficos.

1.2. Elementos para la toma de decisiones

En cuanto a los elementos para la toma de decisiones,

Robbins (2004) expone que se vinculan con un proceso mediante

el cual se elige una acción para resolver un problema específico;

traducido en la exploración y comprensión de las actitudes pro

pias, intereses, habilidades, valores de todos los miembros de la

organización para crear un marco efectivo a nivel profesional, ca

paz de favorecer las necesidades del colectivo. Por ello, es necesa

rio que los directivos investiguen la situación presente en la insti

tución hospitalaria, a fin de definir, identificar, diagnosticar el o

los problemas manifestados al momento, evaluando diversas al

ternativas de acción, que conlleven a seleccionar la más adecua

da, es decir, la que mejor se ajuste a la realidad detectada.

122

Toma de decisiones en las instituciones de salud

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________

Con respecto a ello, García (2006, p.322) plantea: “los ele

mentos en la toma de decisiones sería encontrar una conducta

adecuada para una situación donde hay una serie de sucesos in

ciertos”. Se deben elegir aquellos relevantes, obviar los que no son

y analizar las relaciones entre ellos.

Precisando de una vez, al determinar cuál es la situación

para tomar decisiones, es necesario elaborar acciones alternati

vas, extrapolarlas para imaginar el estado final, evaluar los resul

tados, teniendo en cuenta la incertidumbre de cada consecuencia

y su valor; de acuerdo con esto se estipula la conducta más idó

nea y elige como curso de acción, considerando las normas que

permitan el logro de las políticas de la organización, asumiendo

las contingencias que se presenten. A continuación se describen

cada uno de los elementos implícitos en la toma de decisiones:

a) Normas definidas: según Davis y Newstrom (2003) dan

conformidad a los requerimientos del grupo informal respecto del

comportamiento de sus miembros. También se plantea que pue-

den ser rigurosas o nexos, dependiendo de la importancia de la

conducta para el grupo, así como positivas o negativas, de acuer-

do con su impacto en la organización. En tal sentido, ante una de-

cisión programada, se sigue una norma y el siguiente paso es

identificarla, aplicando las reglas o procedimientos correspon-

dientes para producir un resultado de calidad. Por otra parte, los

empleados pueden aplicar reglas empíricas o recurrir a la heurís-

tica para la toma de decisiones programadas, siempre y cuando

tengan bastante experiencia en dicho proceso.

En ese orden de ideas, Robbins y D’cenzo (2002) plantean

que en la toma de decisiones las normas definidas ofrecen al ge

rente soluciones inmediatas haciendo uso de las asumidas ante

riormente en casos similares, de allí que se caractericen por ser

sencillas, porque al definirse el problema estructurado, entonces

la solución está a la mano. Por ello, se puede señalar que dichas

normas se basan en criterios establecidos con anterioridad; tam

bién se podría decir que es una toma de decisiones por preceden

tes, que satisfacen ampliamente las políticas de la institución.

b) Políticas: en cuanto a este elemento, Davis y Newstrom

(2003, p.354) explican que: “las políticas organizacionales se re

fieren a las conductas intencionales diseñadas para incrementar

o proteger la influencia e intereses personales de un individuo,

adoptándolas profesionalmente”. Estas conductas pueden con

tribuir a la obtención de un merecido ascenso, para convencer a

123

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

la alta dirección de los méritos de una propuesta que implique el

incremento de las responsabilidades y recursos personales o a

que un individuo logre mayor atención.

Igualmente, Chiavenato (2009) define las políticas como par

te de las decisiones programadas, por cuanto se hacen repetiti

vas, cotidianas, bien definidas, con procedimientos establecidos

para resolver el problema. Son decisiones estructuradas porque

los criterios de desempeño son claros, la información es adecua

da, las alternativas son especificadas fácilmente; además, existe

una certeza relativa de que la alternativa escogida tendrá éxito.

c) Contingencia: en las organizaciones también se produ

cen decisiones no programadas; ante ello, se hace necesario pro

fundizar al respecto debido que éstas no tienen procedimientos

estructurados dentro de la planificación de normas internas para

alcanzar la misión y visión de la empresa; por ello, surgen según

la contingencia, es decir, se presentan de manera inesperada y

conllevan al gerente a analizar el problema para tomar la decisión

mas idónea en los mejores términos.

Con referencia a lo anterior, Chiavenato (2009, p. 767) defi-

ne la palabra contingencia como “algo incierto o eventual que

puede ocurrir o no, por lo cual, se refiere a una proposición cuya

verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o

la evidencia y no por la razón”. Por ello, en el enfoque de la contin-

gencia se destaca que no se alcanza la eficacia organizacional,

exigiendo un modelo exclusivo, al no existir una forma única para

alcanzar los objetivos.

En ese respecto, cuando se presenta una contingencia, el ge

rente debe tomar decisiones no programadas, que respondan es

pecíficamente a la realidad experimentada en ese momento, con

los recursos y la situación especial. Es aquí donde el directivo su

giere manifestar su preparación académica en materia gerencial,

por cuanto, la acción de tomar decisiones implica riesgos, condu

ciendo a la eficacia o fracaso de los objetivos y metas propuestas.

La calidad de la gestión realizada conduce a ofrecer un servicio

que responda a las exigencias de los usuarios y con ello, asumir,

las alternativas más adecuadas al caso, según el momento y la

circunstancia.

d) Investigación: con este elemento de la toma de decisio

nes, se ubican las situaciones dadas, intentando, como lo expre

sa Balestrini (2002), captar, reconocer y evaluar sobre el terreno,

los componentes y las relaciones que se establecen en el caso

124

Toma de decisiones en las instituciones de salud

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________

donde se pretende decidir, con el propósito de lograr su verdadera

comprensión y avanzar en su resolución para determinar o pro

poner los posibles cambios. La idea es partir de hechos reales,

concretos y objetivos para evitar pensamientos y emociones con

las cuales en lugar de mejorar los procesos, se destruya o se obs

taculicen las acciones.

En tal sentido, es preciso seguir el método científico a través

de la observación, registro de la recolección de datos y su calidad

interpretativa para tomar de manera asertiva la decisión perti

nente que propicie la solución de los problemas dentro de las ins

tituciones de salud donde se recopila la información de todos sus

miembros y se reúnen los datos del problema presentado, lo cual

contribuye a una toma de decisión acertada y segura, tanto desde

el punto de vista individual como colectivo.

1.3. Proceso para la toma de decisiones

En toda acción que se asuma en la vida es importante aplicar

unos pasos con los cuales se diagnostiquen las fortalezas y debili-

dades, además de visualizar las oportunidades y amenazas que

puedan ocurrir. Estos aspectos van a permitir tener una adecua-

ción de lo que interesa hacer y evidenciar los riesgos con certi-

dumbre o incertidumbre, de allí que sea necesario seguir un pro-

ceso. En este sentido, la toma de decisión como proceso se explica

por medio de una serie de etapas con sus elementos, integrándo-

se de manera sistemática para encontrar la mejor alternativa,

dentro de un conjunto.

En este sentido, Robbins (2004), Senlle (2002), entre otros,

consideran que la toma de decisión es un proceso con una serie de

elementos, entre los cuales se mencionan: fijación del objetivo, re

copilación de información, identificación de las diferentes opciones

o alternativas, evaluación de opciones (pro y contra), elección de la

mejor de ellas e implantación de las decisiones. Estos pasos permi

ten al gerente saber qué debe hacer, cómo, cuándo y por qué, lo

cual favorece la formulación de objetivos a largo, mediano y corto

plazo, así como las estrategias a asumir, revisando los recursos

con los cuales se cuenta, bien sea humanos, materiales o económi

cos, al considerar que es la única manera por medio de la cual se

logra la efectividad de las alternativas u opiniones. A continuación

se señalan los pasos del proceso de toma de decisiones:

a) Identificación del problema: si no existe problema no ha

brá necesidad de decisión. Según Reauneu (2005), una vez identi

125

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

ficado el problema, se deben recopilar opiniones, haciendo la com

paración de fuentes para seleccionar las que tengan mayores posi

bilidades de producir los resultados deseados, esto propende a

una evaluación, la cual se perfila como la base de todo proceso. Su

propósito se basa en proporcionar y suministrar la información ne

cesaria para determinar los objetivos. En este sentido, la identifica

ción define el ambiente, describiendo las situaciones reales, sus

características, detecta las necesidades y diagnostica los proble

mas, proporcionando una base sólida para los objetivos que mejor

redunden en el perfeccionamiento del proceso.

Con referencia a lo anterior, los objetivos que debe perseguir

el gerente se encuentran establecidos en los reglamentos internos,

en los cuales se especifican las funciones que el directivo debe co

nocer en forma permanente, actualizando las condiciones en que

se desarrolla el proceso hospitalario, a fin de impartir las instruc-

ciones pertinentes al mejoramiento de la calidad del servicio.

En este mismo orden y dirección, se pueden mencionar los

siguientes objetivos de la fase de identificación del problema:

a) Conocer previamente cómo se encuentra el proceso gerencial;

b) Ejercer la inspección y vigilancia por parte del Estado; c) Sumi-

nistrar orientaciones de orden gerencial, metodológico, técnico,

administrativo y legal; d) Participar en la evaluación, cumpliendo

las metas; e) Garantizar el cumplimiento del ordenamiento jurídi-

co; f) Estimular la participación de la comunidad a favor de la ac-

ción del sistema de salud.

De acuerdo con la normativa, el directivo debe ejercer una

función de control, en conjunto con el asesoramiento organizacio

nal para crear un soporte que eleve el nivel de participación de los

miembros de la empresa como comunidad en el hecho gerencial,

por cuanto todo en conjunto eleva la calidad del servicio de salud.

Al respecto, Pineda (2006 p.30) señala: “la necesidad de seguir un

método científico para llegar a la decisión”, la cual se fundamenta

en el hecho de que en el ámbito de una institución, la verdadera

dificultad no consiste solamente en identificar la solución exacta

del problema, sino también en reconocerlo.

Además, una vez identificada la dificultad y decidida la ac

ción a seguir, es necesario vigilar que continúe su curso sin dete

nerse o ser obstaculizada por aquellos a quienes ha sido confiada

su ejecución. Incluso, es necesario cerciorarse que en cualquier

momento o nivel, el proceso de decisión en curso no interfiera en

otros procesos, ni con las políticas y objetivos de la organización.

126

Toma de decisiones en las instituciones de salud

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________

b) Reunión de la información: recopilar la información es

un proceso que requiere de una serie de técnicas e instrumentos

válidos y confiables para reportar hallazgos centrados en indica

dores previamente establecidos. Al respecto, Robbins (2004) es

pecifica que una vez identificado el problema que necesita aten

ción, se debe recoger información y reconocer los criterios de deci

sión importantes, a fin de resolverlo. Por ello, se hace necesario

mantener el flujo de información con el propósito de alcanzar la

adecuada participación en la ejecución, decisión y control.

Igualmente, Bello (2000, p.38) sostiene: “existen diferentes

elementos comprometidos con la recolección de la información

dentro de una organización. Considera que el directivo puede uti

lizar el grupo con la finalidad de determinar cuál alternativa to

mar para resolver un problema, aunque la selección de la misma

queda reservada para él o se realice de manera corporativa. Asi-

mismo, considera cuatro fuentes de información comunes utili-

zadas con frecuencia en la medición del desempeño real, como

son: observación personal, informes estadísticos, informes ora-

les, así como los escritos; por ende, la combinación de ellos au-

mentará la calidad de la fuente de información.

Es importante destacar que toda acción requiere de informa-

ción que le dé pertinencia contextual a las decisiones, sobre todo

en las instituciones de salud tipo III y IV del municipio Maracaibo

y San Francisco, donde la toma de decisión es sumamente impor-

tante por la naturaleza y misión de éstas. En consecuencia, la

toma de decisiones es un factor fundamental dentro del campo de

la salud y debe ser atendida para lograr en conjunto unificar es

fuerzos en beneficio de la misión y visión que se quiere cumplir.

Según García (2006, p. 176): “el proceso de toma de decisio

nes utiliza como materia prima información, la cual es funda

mental; sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas exis

tentes o desarrollar nuevas”. En las organizaciones que se en

cuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la

información adquiere un rol primordial y valor inigualable. Para

procesar los datos de la organización y transformarlos en infor

mación es fundamental el sistema de información.

Además de los sistemas de información, existen otros dise

ñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma

de decisiones, utilizados dentro de la organización y orientados

por el directivo hacia la mejor ejecución de la solución, para así

obtener resultados favorables beneficiando a los involucrados.

127

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

c) Elección de la mejor opción: en esta etapa de la toma de

decisión, para la elección de la mejor opción se verifican las activi

dades a fin de asegurar si se están llevando a cabo como se pla

nearon. La calidad de estas decisiones determina el éxito o fraca

so de la organización, en términos de los objetivos que logran.

Para Senlle (2002, p. 64): “algunas actividades que toman los ge

rentes están implícitas en la planeación, ponderan las ventajas y

desventajas de algunas alternativas y eligen la que mejor se adap

ta a la empresa”.

En definitiva, un directivo competente debe considerar los

pro y contra de las decisiones con criterios lógicos; así como tam

bién definir el problema con claridad para difundir la meta especí

fica. Finalmente, la toma de decisiones debe dirigirse a la selec

ción de alternativas que minimicen el error en las metas. En este

orden de ideas, se presenta como una actividad cotidiana del di-

rector, asociada con acciones, tanto personales como profesiona-

les, que le permitan tomar decisiones cónsonas con el resultado

buscado. Una consecuencia inmediata de la evaluación de resul-

tados es la elección de la opción más adecuada orientada a resol-

ver el asunto en cuestión. No obstante, a veces, se obtiene cuál

debe ser la actuación apropiada, como fruto de la valoración de

las consecuencias; sin embargo, una vez identificada, pueden

existir problemas para llevarla a la práctica.

Ante la situación planteada, cabe destacar lo señalado por

Munch y García (2003), quienes exponen que la elección de una

opción, entre varias alternativas, establece los objetivos específi

cos y medición de los resultados; igualmente, deben buscarse so

luciones o vías alternas de acción al considerar las consecuencias

de cada una de ellas; es decir, seleccionar la mejor opción para

evaluar las posibles salidas. Asimismo, propone que el objetivo de

tomar decisiones debe estar condicionado por factores tales

como: certidumbre (tener conocimiento pleno de la probabilidad

de los resultados); incertidumbre (desconocimiento de las proba

bilidades de los consecuencias para cada solución); riesgos (esti

mar probabilísticamente los resultados).

Siguiendo este contexto, una vez seleccionada la mejor op

ción, se determinan las acciones; éstas requieren de un proceso

tanto de organización como de coordinación, asignando roles y

tareas a los involucrados, finalmente se implanta la decisión

como alternativa de solución a la problemática planteada. Para

los autores antes mencionados, el directivo debe ser un gran mo

tivador al tomar decisiones, con el fin de estimular a la gente para

128

Toma de decisiones en las instituciones de salud

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________

el cumplimiento de su trabajo, es decir, se reconoce el mérito de

una labor bien realizada, por lo cual, el gerente debe ser entusias

ta y buen comunicador.

Asimismo, Paulet (2000) expresa que seleccionar la mejor al

ternativa implica que quien toma la decisión debe seleccionar

aquella con la calificación más alta orientada a un objetivo. En

este sentido, se debe asignar un valor a las decisiones para esco

ger la que será utilizada en el logro de los objetivos organizaciona

les. Por ende, en el caso de las instituciones de salud tipo III y IV

de los municipios Maracaibo y San Francisco, el director tomará

en cuenta todas las alternativas y escogerá aquella que mejor se

adapte a las necesidades presentes en su ámbito laboral.

d) Implementar y monitorear la decisión: la implantación

de la decisión es un paso posterior a su selección, requiere una

correspondencia entre lo que se anticipó y lo ejecutado; esto es

fundamental para determinar hasta dónde se logró centrar la

toma de decisión; es decir, evaluar si fue acertada o no.

Significa entonces que incluye comunicar la decisión a los

afectados para lograr su compromiso con ella. Por tanto, compar-

tir el resultado permite determinar si se ha corregido o no el pro-

blema. Al respecto, Kaufman (2001) plantea que la implantación

de la decisión conlleva a crear las condiciones necesarias para la

operación efectiva de dicha solución; es decir, los cambios admi-

nistrativos, recursos humanos y físicos necesarios, entre otros;

de igual manera, esta fase va a determinar la eficacia de la solu

ción aplicada, la cual se logra en la medida como se resuelva la

problemática, se llene el vacío entre lo que es y lo que debe ser.

Por otra parte, Hellriegel, Slocum y Woodman (2004, pag.

225), refieren: “una vez elegida la solución, es necesario ponerla

en marcha”. Posteriormente, en la etapa de la evaluación se com

prueba su eficacia; si ésta es eficaz, la diferencia no disminuye,

entonces la implantación no tuvo éxito, en consecuencia, la solu

ción al problema no se identificó, de manera que fue inapropiada.

Una vez seleccionada la alternativa se procede a programar su

implantación; la programación comprende una lista de activida

des con sus correspondientes secuencias, tipos y prioridades,

analizando igualmente los recursos, costos, presupuestos, con el

fin de proceder luego a la ejecución del programa.

Del mismo modo, Scout (2000) manifiesta que después de

implementada la decisión, se pueden visualizar los cambios in

troducidos en la organización. A su vez, este análisis puede ser

129

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

utilizado para el estudio de costos y beneficios que amerita este

contexto. A este respecto, Simón (2000) considera que la toma de

decisiones está relacionada con otras funciones de la empresa y

su finalidad es producir programas de acciones apropiados.

Dentro de esta perspectiva, cabe destacar que en la imple

mentación de las decisiones, al evaluar y seleccionar un curso de

acción se debe reflexionar sobre lo siguiente: ¿Cuáles son los sis

temas y medios para poner en efecto la decisión?, ¿Cuáles son los

pasos siguientes? ¿De quién es la responsabilidad? Por consi

guiente, la toma de decisiones es importante porque mediante el

empleo de un buen juicio se puede elegir el mejor camino a seguir,

según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vi

tal importancia para la administración al contribuir a mantener

la armonía y coherencia del grupo, por ende, su eficiencia.

En ese sentido, en la toma de decisiones se requiere conside-

rar un problema y llegar a una conclusión válida; significa enton-

ces que se han examinado todas las alternativas y la elección ha

sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza

en la capacidad para juzgar al controlar situaciones.

A los efectos de esto, uno de los enfoques más competitivos

en el análisis para la toma de las decisiones es la investigación de

operaciones, al representar una herramienta importante para la

gerencia de la salud. Por tanto, la toma de decisiones se considera

parte importante del proceso de planeación, es decir, cuando se

conoce una oportunidad y meta, el núcleo de la planeación es

realmente el proceso de decisión.

2. Metodología

El tipo de investigación se cataloga como descriptiva, no expe

rimental, transeccional de campo, al considerar que el estudio se

desarrolló sobre las realidades de las instituciones de salud Tipo III y

IV de los municipios Maracaibo y San Francisco del estado Zulia, sin

ser objeto de ninguna manipulación la variable toma de decisión,

para así medir cómo era el proceso de aplicación de éstas en las ins

tituciones antes señaladas. Asimismo, se tiene que los investigado

resdeformadirectasetrasladaron hasta el sitio de los aconteci

mientos para recabar los datos que fueron utilizados para el análisis

estadístico de tipo descriptivo, los cuales fueron otorgados por los

gerentes de recursos humanos y trabajadores administrativos, los

cuales se consideraron como informantes claves (ver Cuadro 1).

130

Toma de decisiones en las instituciones de salud

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________

Cuadro 1

Distribución de los informantes claves

Hospitales Director Trabajadores

Administrativos

Total

Hospital General del Sur 1 70 71

Hospital Chiquinquirá 1 70 71

Hospital Central 1 70 71

Total 3 210 213

Fuente: Torres, Díaz y Pérez (2010).

Una vez vista la distribución de la población, se tiene que para

la primera población, por el reducido número de unidades de obser

vación: tres (03) médicos directores, no se realizó cálculo alguno,

puesto que coinciden la población y la muestra. Por ello, se conside

ró dicha población como muestra, es decir, que la misma fue de tipo

censal, aspecto definido por Tamayo y Tamayo (2001), como un cen-

so poblacional en el cual todos los elementos de la población son in-

cluidos en el estudio. El mismo autor señala que esa técnica se utili-

za en poblaciones accesibles y finitas, y no requiere determinar da-

tos numéricos, ni aplicación de formatos para calcular el total de los

sujetos de una población. Mientras que el segundo grupo poblacio-

nal se tomó de forma no probabilística intencionada.

Por otra parte, es importante considerar que se aplicó un

cuestionario como instrumento, estructurado por 24 ítems con es-

cala de medición tipo Likert. En cuanto a la confiabilidad de dicho

instrumento de medición, a través del método de Alpha de Con

brach, arrojó un puntaje de 0.92, resultado que lo calificó como al

tamente confiable para ser aplicado a los informantes claves del es

tudio seleccionados como población. En cuanto al análisis de los

datos, los investigadores aplicaron la estadística descriptiva, al

igual que se realizó un baremo de medición (ver Cuadro 2).

Cuadro 2

Baremo para la medición de la variable, dimensiones

e indicadores

Rango Categoría Respuestas

X = 0 % a 24 % Inadecuada toma de decisión Nunca

X = 25 % a 49 % Medianamente inadecuada toma

de decisión

Casi Nunca

X = 50 % a 74 % Medianamente adecuada toma

de decisión

Casi Siempre

X = 75 % a 100 % Adecuada toma de decisión Siempre

Fuente: Torres, Díaz y Pérez (2010).

131

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

3. Resultados

Luego de interpretar el cuestionario que fue aplicado a los

gerentes y trabajadores administrativos de las organizaciones de

salud tipo III y IV de los municipios Maracaibo y San Francisco del

estado Zulia, es importante señalar los siguientes resultados:

En la Tabla 1, en la cual se analiza la dimensión: elementos

para la toma de decisiones, se observa que el mayor puntaje lo ob

tuvo la categoría casi nunca, con un valor de 49.13%, es decir, que

la gran mayoría de los encuestados señalaron que casi nunca las

normas, políticas, contingencia e investigación, como elementos

para la toma de decisiones, eran consideradas por el personal di

rectivo y trabajadores en las instituciones de salud estudiadas.

Tabla 1

Dimensión: Elementos para la toma de decisiones

Indicadores

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca

Dir Trab Dir Trab Dir Trab Dir Trab

%%%%% % %%

Normas 20.0 30.95 33.33 17.85 46.66 46.42 00 4.76

Políticas 26.66 29.16 13.33 22.61 60.0 45.23 00 2.97

Contingencia

33.33 30.95 20.0 20.23 46.66 46.42 00 2.38

Investigación

40.0 27.97 00 22.61 60.0 41.66 00 7.73

Promedio 29.99 29.75 16.66 20.82 53.33 44.993 00 4.46

Porcentaje 29.87% 18.74% 49.13% 2.23%

Fuente: Torres, Díaz y Pérez (2010).

De igual forma, es importante señalar que en forma contraria,

otro grupo de 29.87%, señaló que siempre se reconocían dichos

elementos antes enunciados. Asimismo, 18.74%, contestó que

casi siempre, mientras el resto de directivos y trabajadores, confor

mado por 2.23%, manifestó que nunca. Estos resultados muestran

la existencia de una negatividad por parte de los directivos y traba

jadores, en cuanto a la consideración e importancia de los elemen

tos para la toma de decisiones, los cuales son de gran relevancia

dentro de las instituciones de salud, objeto de estudio.

A partir de la situación antes descrita, se puede señalar que

el personal directivo de las instituciones de salud por no conside

rar cada uno de los elementos implícitos en las tomas de decisio

nes, no ven de forma clara qué deben hacer, cómo, cuándo y por

qué, lo cual desfavorece la formulación de objetivos a largo, me

diano y corto plazo, así como las estrategias a asumir, obviando

132

Toma de decisiones en las instituciones de salud

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________

además que el cumplimiento de esos pasos representa una alter

nativa para que las decisiones sean efectivas, lo cual repercute en

el buen o mal funcionamiento de dichas instituciones.

Para ampliar el análisis, se considera el aporte de García

(2006), quien manifiesta que los elementos enmarcados en la

toma de decisiones implican encontrar una conducta adecuada

para una situación donde hay una serie de sucesos inciertos y por

ello la elección es un elemento que puede entrar en el proceso, se

leccionando lo relevante y obviando lo que no es.

Siguiendo con los resultados obtenidos en la investigación,

se analiza la dimensión: proceso para la toma de decisiones (ver

Tabla 2); en cuanto a ello, se evidenció lo siguiente: el 45.01% de

directivos y trabajadores de las instituciones estudiadas, opinó

que casi nunca identifica el problema, hace reuniones de informa

ción, elige la mejor opción e implementación y monitoreo de la de-

cisión. Por su parte, el 36.96% considera que casi siempre lo ha-

cen, el 16.83% nunca y el 2.15% siempre; estos hallazgos permi-

ten indicar que pocas veces la población seleccionada reconoce

las etapas involucradas en la toma de decisiones del personal di-

rectivo de las instituciones antes mencionadas, considerando el

proceso medianamente inadecuado.

En razón de la situación detectada, se interpreta que el per-

sonal directivo presenta debilidades en cuanto a seguir las etapas

del proceso para la toma de decisiones, implicando esto que se

debe analizar la situación, por cuanto muchas alternativas asu

midas estarán desvinculadas de los problemas y conflictos de las

instituciones de salud estudiadas.

La información antes señalada va en contraposición con lo

planteado por Robbins (2004) y Senlle (2002), al considerar que la

toma de decisión es un proceso con una serie de pasos entre los

cuales se mencionan: fijación del objetivo, reunir información,

identificación de las diferentes opciones alternativas, evaluación

de estas opciones (pro y contra), elección de la mejor de ellas e im

plantación de las decisiones.

Es de hacer notar que un alto porcentaje de los directivos de

las instituciones de salud estudiadas, no asumen los pasos para

la toma de decisiones que contribuiría ampliamente a resolver las

distintas situaciones dentro de éstas; lo cual afecta el buen fun

cionamiento y desempeño del personal; de allí la problemática

planteada en este estudio.

133

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Por último, se presenta el análisis general de las dimensiones

estudiadas en la variable: toma de decisiones (ver Tabla 3). En este

sentido, se evidencia que el 44.51% de directivos y trabajadores de

las instituciones de salud, opinó que casi nunca se asumen los ele-

mentos y pasos implícitos en el proceso de toma de decisiones; el

36.61% casi siempre, el 14.56% nunca y el 1.64% siempre, resulta-

dos que indican que la población seleccionada categoriza media

namente inadecuada la toma de decisión en el personal directivo

de las instituciones de salud seleccionadas para el estudio.

Tabla 3

Tabla general de la variable toma de decisiones

Indicadores

Siempre Casi

Siempre

Casi

Nunca

Dir Trab Dir Trab Dir Trab Dir Trab

Elementos para la

toma de decisiones 1.13 % 42.26 % 43.93 % 12.13 %

Proceso para la toma

de decisiones 2.15 % 36.96 % 45.1 % 16.83 %

Porcentaje 1.64 % 36.61 % 44.51 % 14.56 %

Fuente: Torres, Díaz y Pérez (2010).

134

Toma de decisiones en las instituciones de salud

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________

Tabla 2

Dimensión: Proceso para la toma de decisiones

Indicadores

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca

Dir Trab Dir Trab Dir Trab Dir Trab

%%%%%%%%

Identificación

del problema 00 2.12 33.33 26.81 48.48 49.84 18.18 21.21

Reunión de

la información 00 2.87 45.45 32.87 36.36 42.87 18.18 21.36

Elección de la

mejor opción 00 2.42 45.45 37.72 39.39 43.78 15.15 16.06

Implementación

y monitoreo de

la decisión 00 1.21 42.42 31.66 48.48 51.66 9.09 15.45

Promedio

00 8.06 41.66 32.26 43.17 47.03 15.15 18.52

Porcentaje 2.15 % 36.96 % 45.1 % 16.83 %

Fuente: Torres, Díaz y Pérez (2010).

En razón de los resultados obtenidos, tanto los elementos

para la toma de decisiones como el proceso a seguir está desvin

culado del deber ser, al cotejarse que según directivos y trabaja

dores casi nunca se cumplen los elementos implícitos y las etapas

que requeridas para su ejecución, considerándose un comporta

miento regular o moderadamente inadecuado.

Conclusiones

El análisis y discusión de los resultados obtenidos en la pre

sente investigación, permitieron emitir que en relación a los ele

mentos y pasos implícitos en el proceso utilizado por el personal

directivo para la toma de decisión de las instituciones de salud

tipo III y IV de los municipios Maracaibo y San Francisco del esta

do Zulia, se tiene que la población seleccionada considera que las

etapas involucradas en dicho proceso, se asumen medianamente

inadecuadas.

En ese respecto, es importante considerar que para el logro

de la productividad de la toma de decisiones por parte de personal

directivo, en las instituciones de salud objeto de estudio, se deben

sustentar y fundamentar cada uno de los elementos o pasos que

deben estar implícitos en la toma de decisiones, a fin de que estos

sean comprendidos e internalizados por el personal encargado de

ejecutarlos de forma integrada y sistemática para encontrar la

mejor alternativa dentro de un conjunto.

Estrategias propuestas para optimizar la toma de deci

siones en las instituciones de salud

Sobre la base de los resultados obtenidos en el estudio, se

proponen una serie de estrategias para optimizar la toma de deci

siones en las instituciones de salud Tipo III y IV de los municipios

Maracaibo y San Francisco del estado Zulia.

En este sentido, al identificar los elementos utilizados por el

personal directivo para la toma de decisión, se evidencia que las

normas, políticas, contingencia e investigación asumidas para

realizar acciones precisas y correctas son medianamente inade

cuadas, por lo cual se sugiere que este personal sea preparado

mediante diplomados y maestrías, orientados a la adquisición de

los conocimientos necesarios para tener una actitud correcta

ante los hechos que se presentan en los hospitales donde lleven a

cabo su rol gerencial.

135

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Asimismo, es necesario tener habilidades para el desarrollo

de los elementos requeridos en la toma de decisiones, de allí que

se deben promover prácticas en talleres programados por los en

tes superiores que permitan adquirir las bases para analizar los

hechos y seleccionar las alternativas viables, en beneficio del pro

ceso administrativo, así como en la solución de los problemas

presentes en el personal adscrito a los hospitales que dirigen.

De igual forma, se hace mención que el personal directivo de

las instituciones de salud, debe aplicar estrategias como las que a

continuación se describen:

Experiencia: es lógico suponer que la habilidad de mando

para tomar decisiones se incrementa con la experiencia. En efec

to, los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción

futura; se supone que los desaciertos previos son potenciales de

menores errores futuros. Por tanto, la experiencia tiene un impor-

tante papel en la toma de decisiones; en este sentido, cuando un

superior se enfrenta a un problema, recurre a ello para resolverlo.

Buen juicio: se utiliza el término juicio para referirse a la ha-

bilidad de evaluar información de forma inteligente. Está consti-

tuido por el sentido común, la madurez, habilidad de razona-

miento y experiencia de quien toma decisiones. Por consiguiente,

se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir infor-

mación relevante, sopesar su importancia y evaluarla; es más va-

lioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por-

que precisamente a partir de ello se aplicarán criterios orientados

a entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la

realidad.

Creatividad: designa la habilidad de quien toma decisiones

para combinar o asociar ideas de manera única y lograr un resul

tado nuevo y útil; alguien creativo es capaz de captar y entender el

problema de manera más amplia, al ver las consecuencias que

otros pasan por alto.

Facultamiento: capacidad de generar acciones para el logro

de los objetivos, poniendo en práctica la creatividad, iniciativa, re

solución de conflictos, entre otras competencias.

Diseño de métodos propios de trabajo para el análisis y

selección del camino a seguir: Implica examen de los estánda

res establecidos en la institución de salud a fin de precisar los cri

terios propios para el alcance de las metas. Asimismo, organiza

ción de ideas y elaboración de cronogramas de actividades para

saber el camino a seguir en cada proceso que implique el logro de

136

Toma de decisiones en las instituciones de salud

Lenin Torres, Joscellym Díaz y Eva Pérez _______________________________________

las metas, así como también el análisis de las características pro

pias del gerente en cuanto al liderazgo que posee en relación con

el exigido por las instituciones de salud.

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137

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 138 - 155

UJGH · ISSN 1856-8807

Estrategias de inversión en las

cooperativas del sector metalmecánico

Cecilia Socorro*

Johender Fernández**

Resumen

La presente investigación se centró en describir las estrategias de inver-

sión en las cooperativas del sector metalmecánico; bajo la fundamenta-

ción teórica de autores, tales como: Mascareñas (2010), Garay y Gonzá-

lez (2009), Efe (2007), entre otros. Se utilizó una metodología descriptiva

no experimental. La población estuvo conformada por siete (7) cooperati-

vas del sector metalmecánico, según el registro de la industria petrolera

(PDVSA). Se pudo evidenciar la intención de proteger la cooperativa ante

la inflación, minimizando los riesgos, realizando inversiones de expan-

sión, fortaleciendo así la rentabilidad y sostenibilidad de dichas coopera-

tivas en el tiempo.

Palabras clave: Estrategias de inversión, cooperativas, sector metal

mecánico.

138

* Magister en Gerencia Financiera. Economista. Profesora de la Universidad del Zulia (LUZ). Co-In

vestigadora del Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.

E-mail: cecri.ccp@hotmail. com (autor para la correspondencia).

** Magister en Gerencia Financiera. Contador Público. Profesor de la Universidad del Zulia (LUZ).

E-mail: jfernandez.suri@ gmail.com

Recibido: 18-11-10. Aceptado: 09-02-11

Investment Strategies in Metallurgy

Sector Cooperatives

Abstract

This research centered on describing the investment strategies of coop

eratives in the metallurgy sector. Theoretical foundations came from

authors such as Mascareñas (2010), Garay and González (2009) and Efe

(2007), among others. A descriptive, non-experimental methodology was

used. The population consisted of seven (7) cooperatives in the metal

lurgy sector, according to the petroleum industry register (PDVSA). The

intention to protect the cooperative against inflation was in evidence, as

was minimizing risks, investing in expansion, thereby strengthening the

profitability and sustainability of these cooperatives over time.

Keywords: Investment strategies, cooperatives, metallurgy sector.

Introducción

El contexto que ha caracterizado, durante décadas, a las ac-

tividades industriales en Venezuela es de un gradual estrangula-

miento a la estructura de su sistema económico interno, debido

principalmente a la realización de inversiones cuya rentabilidad

sea más líquida en el menor tiempo posible; en vez de dirigir di-

chas inversiones hacia aquellos sectores que tengan capacidad

de ejercer el efecto multiplicador de las mismas sobre la actividad

productiva del país. Adicionalmente, es importante aplicar estra

tegias acordes con los cambios y transformaciones del entorno

para lograr la supervivencia de una organización, de todo su sec

tor y de la actividad productiva de la nación.

En este sentido, una estrategia de inversión puede definirse

como la óptima administración y distribución de recursos, tanto

humanos como financieros, para mantenerse en el mercado, rea

firmar su posición competitiva y alcanzar mayores rendimientos

con la inversión realizada al menor riesgo posible. Es decir, el en

cargado de la parte financiera de la organización debe armar una

óptima cartera de inversiones, diversificando los activos utiliza

dos, a fin de que la empresa mantenga su sustentabilidad en el

tiempo.

En relación con lo anterior, durante los últimos cinco años,

se ha hablado de la importancia de la inversión privada como

agente multiplicador del aparato productivo nacional. En tal sen

139

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

tido, surge el programa de estímulo a los empresarios emprende

dores, como posible herramienta de apoyo para contribuir a ges

tar nuevas oportunidades de empleo y fomento a las alternativas

emergentes, que permitan diversificar las actividades económicas

hacia otras áreas potenciales actualmente no explotadas.

Es así cuando, en el año 1999, se incorporó el concepto de

economía social en la Constitución Nacional, en el cual las coope

rativas representan un pilar fundamental para el desarrollo de

actividades económicas y culturales. Sin embargo, muchas de

esas cooperativas creadas específicamente en el estado Zulia, no

están funcionando, fueron constituidas con la única finalidad de

conseguir el crédito y luego desaparecer; aunado a esto, el sector

metalmecánico se encuentra bajo el fenómeno de la variación de

los precios de dicho elemento, debido al incremento de su deman

da a nivel mundial, producto principalmente del crecimiento de

China, en los últimos años.

Probablemente, las circunstancias descritas anteriormente

estén influyendo en la forma cómo se llevan a cabo las inversiones

de las cooperativas que incursionan en este sector. Puede que la

inestabilidad ante sus proveedores de materia prima (acero) y

clientes (sector petrolero), ocasione perturbaciones en todos los

niveles, afectando así el proceso de administración financiera.

Por tanto, la presente investigación tiene por objetivo descri-

bir las estrategias de inversión realizadas por las cooperativas del

sector metalmecánico en el municipio Maracaibo, con el fin de no

afectar el nivel de operatividad en las mismas, con relación a la es

casez de materia prima, insumos insuficientes, obsolescencia en

tecnología e inclusive para aprovechar oportunidades de creci

miento y fortalecimiento, garantizando así el éxito a largo plazo.

Ante tal problemática, dentro de las opciones de inversión

que pueden utilizar las cooperativas en estudio están, por ejem

plo: la administración del capital de trabajo, donde la cooperativa

hace uso del inventario como una protección contra los aumentos

de precio, escasez de materia prima, además de hacer frente a la

demanda cuando se presente, continuando con normalidad con

las operaciones de producción, cumpliendo con los requerimien

tos de sus clientes, sin afectar sus niveles de venta.

En función de los planteamientos anteriores, en este artículo

se desarrolla inicialmente un marco teórico para fundamentar los

conocimientos sobre estrategias de inversión; seguidamente, se

expondrá la metodología utilizada en la investigación y, por últi

140

Estrategias de inversión en las cooperativas del sector metalmecánico

Cecilia Socorro y Johender Fernández ___________________________________________

mo, se muestran los resultados obtenidos en el proceso investiga

tivo, contrastándolos con los planteamientos teóricos expuestos

por los distintos autores tomados como referencia, a fin de esta

blecer las conclusiones y recomendaciones del estudio.

1. Fundamentación teórica

1.1. Estrategia de inversión

Una estrategia de inversión se refiere a la cantidad y tipo de

recursos, tanto humanos como financieros, que deben invertirse

para lograr una ventaja competitiva. En otras palabras, a los fines

de seleccionar una estrategia de inversión, la empresa debe eva

luar los rendimientos potenciales de invertir en esa opción frente

al costo que generaría el desarrollarla, es decir, determinar si es

rentable seguir con esa estrategia ó cómo cambiaría la rentabili-

dad de la misma si se modifica la competitividad del sector en el

que se desenvuelve.

En otras palabras, para poder establecer estrategias de in-

versión, es necesario, en primer lugar, conocer cuál es la realidad

de cada persona y, en segundo lugar, tener una buena idea de

hasta dónde se desea llegar con las inversiones que se van a reali-

zar y, finalmente, incrementar su cultura financiera con la finali-

dad de alcanzar mejores resultados en sus planes de inversión,

considerando los rendimientos, riesgos, necesidades de liquidez

para futuros gastos de inversiones. Según lo que establece Garay

y Llanos (2007), se debe determinar un plan de ahorro e inver

sión, conociendo las limitaciones propias de cada inversionista,

en cuanto a las ganancias y pérdidas tolerables en su cartera de

inversión.

Asimismo, los autores antes mencionados establecen que

una estrategia de inversión, consiste en diseñar, implementar y

evaluar un plan de ahorro desde la situación actual hasta alcan

zar el horizonte de inversión. Como primer paso es necesario que

los inversionistas conozcan el mercado financiero y los instru

mentos que en ellos se negocian, así como su tolerancia al riesgo,

seguidamente, deben formular el mencionado plan para diseñar

su cartera de inversión. Es recomendable, a lo largo de su hori

zonte de inversión, evaluar el desempeño obtenido para determi

nar si es necesario realizar algún ajuste en su composición.

En este sentido, una estrategia de inversión involucra la co

locación de dinero diversificando entre diferentes planes. Una vez

141

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

evaluados los objetivos, se determinará cuánto dinero se va a in

vertir; asimismo, se acepta el nivel de riesgo con el cual se siente

seguro el inversionista, aprendiendo acerca de las diferentes al

ternativas, entonces se podrá poner en práctica la construcción

de un portafolio con diversas inversiones. De acuerdo con los

planteamientos de Ron (2009), cabe señalar que dicho portafolio

es el conjunto de todos los instrumentos financieros que van a

permitir la diversificación y juego importante entre los mismos

para garantizar la seguridad del retorno, pues el diversificarse

ayuda a compensar cuando uno de los sectores no se comporta

como se esperaba.

La autora antes mencionada, también hace referencia a que

las estrategias de inversión están formadas por todos aquellos re

cursos que promueven el uso de capital para obtener beneficios

económicos por parte de una empresa o ente particular. Para ello

se deben tener en cuenta una serie de análisis o estudios, los cua-

les permitan aumentar las posibilidades de conseguir los objetivos

que se proyecten a futuro, por cuanto, los riesgos y retornos poten-

ciales varían mucho en función de los productos de inversión.

En general, las estrategias de inversión contemplan la com-

binación de diversos recursos con el fin de obtener un óptimo por-

tafolio o cartera de instrumentos, para generar beneficio econó-

mico en las organizaciones o entes particulares. Dichos recursos

tienen sus ventajas y desventajas, por ello, cada inversor debe

elegir una estrategia adaptada a sus expectativas, en cuanto a ne

cesidades y filosofía de vida, sin dejar de considerar los factores

exógenos que también pueden afectar la rentabilidad de las inver

siones realizadas.

Dentro del mencionado portafolio, están los activos reales y

los activos financieros como alternativas de inversión; sin embar

go, dadas las características del sector, los activos financieros se

encuentran poco utilizados, por lo cual su portafolio está com

puesto principalmente por activos reales.

1.2. Inversión en activos reales

Las empresas realizan inversiones para llevar a cabo sus

operaciones diarias; no obstante, algunas son importantes para

mejorar la productividad de la empresa, tales como: la adquisi

ción de maquinaria, el equipo de reparto, los edificios, inventa

rios, entreotros. Dichas inversiones también pueden llamarse fi

jas o en activos reales.

142

Estrategias de inversión en las cooperativas del sector metalmecánico

Cecilia Socorro y Johender Fernández ___________________________________________

En otras palabras, estos activos reales, también conocidos

como activos fijos, por lo general proporcionan la base para la ca

pacidad de generación de rentabilidad y valor de la empresa, es

decir, según lo establece Sapag y Sapag (2008), representan acti

vos que serán utilizados en el proceso de transformación de los in

sumos o que sirvan de apoyo a la operación normal del proyecto.

Dichos activos reales se clasifican en distintos instrumen

tos; cada uno de ellos ofrece diferentes alternativas de inversión y

rentabilidad. Según Gitman (2007), entre las alternativas de in

versión que se dispone en activos reales se destacan:

•

Expansión: la causa más común para un gasto de capital es

expandir el nivel de operaciones, por lo general, mediante la

adquisición de activos fijos. Una empresa en crecimiento a

menudo necesita adquirir rápidamente nuevos activos fijos,

como la compra de propiedades e instalaciones fabriles.

• Reemplazo: conforme al crecimiento de una empresa disminu-

ye y ésta alcanza la madurez; la mayoría de gastos de capital

será para reemplazar o renovar activos obsoletos o gastados.

Cada vez que una máquina requiera una reparación mayor, el

desembolso de la reparación se debe comparar con el reempla-

zo de la máquina y los beneficios de dicha substitución.

• Renovación: la renovación implica una reestructuración, re-

paración o mejora al activo fijo existente. Por ejemplo: una

perforadora se podría renovar reemplazando su motor y

agregándole un sistema de control numérico.

•

Otros propósitos: implican una asignación de fondos a largo

plazo, en espera de un rendimiento futuro. Estos gastos in

cluyen desembolsos para publicidad, investigación y desa

rrollo, consultoría administrativa y nuevos productos.

Por otra parte, según Moyer, McGuigan y Kretlow (2008), a la

clasificación anterior se le incluye la categorización de inversión

en activos reales a corto plazo.

•

Inventario de materia prima: se compone de los activos que

una empresa compra para utilizarlos en su proceso de pro

ducción. Pueden estar constituidos por materiales básicos,

bienes manufacturados o ambos.

•

Inventario de productos en proceso: se compone de todos los

artículos que se encuentran en etapa intermedia del ciclo de

producción, sometidos ya sea a algún tipo de operación

(como montaje o pintura), en transito entre una operación y

143

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

otra, o almacenados a la espera de continuar con la siguiente

etapa del ciclo de producción.

•

Inventario de bienes terminados: consta de artículos que ya

han completado el ciclo de producción y están listos para su

venta. A excepción del equipo sumamente especializado

como la maquinaria industrial, los aviones, entre otros, cuya

producción normalmente se efectúa previa contratación; la

mayor parte de los productos industriales y de consumo se

fabrican y almacenan para satisfacer los pronósticos de ven

tas futuras.

•

En relación con las definiciones anteriores, las inversiones

en activos reales representan importantes desembolsos de

fondos que comprometen a una empresa, en consecuencia,

se requieren de procedimientos para analizar y seleccionar

adecuadamente las inversiones que van a realizar. Por lo

cual, a continuación se señalan tres elementos básicos para

hacer la valoración de un proyecto de inversión: horizonte

temporal (vida del proyecto), la dimensión o tamaño del pro-

yecto y los recursos generados o cash flow (flujo de caja).

• Los flujos netos de caja: representan un informe financiero

donde se presenta un detalle de los flujos de ingresos y egre-

sos de dinero que tiene una empresa en un período dado. Al-

gunos ejemplos de ingresos son los ingresos por venta, el co-

bro de deudas, alquileres, cobro de préstamos, intereses, en-

tre otros. Asimismo, entre los ejemplos de egresos o salidas

de dinero, se encuentran: el pago de facturas, impuestos y

sueldos; además, los préstamos, intereses, amortizaciones

de deuda, servicios de agua o luz, entre otros. La diferencia

entre los ingresos y los egresos se conoce como saldo o flujo

neto; por tanto, constituye un importante indicador de la li

quidez de la empresa. Si el saldo es positivo significa que los

ingresos del período fueron mayores a los egresos (o gastos);

si es negativo significa que los egresos fueron mayores a los

ingresos, tal como lo señala Moreno (2010).

•

El horizonte temporal de valoración: el período de tiempo que

el inversionista establece para realizar sus inversiones afecta

el monto de volatilidad del valor en la cartera de inversión.

Así, a medida que el horizonte de inversión es mayor, los ren

dimientos registrados en las distintas clases de instrumen

tos tienden a acercarse a sus promedios históricos. Mientras

que a medida que el horizonte de inversión disminuye, debe

144

Estrategias de inversión en las cooperativas del sector metalmecánico

Cecilia Socorro y Johender Fernández ___________________________________________

darse una mayor importancia a las condiciones del momento

en los mercados y al desempeño relativo entre las distintas

clases de activos, según lo define Garay y Llanos (2007).

Asimismo, cuando se procede a analizar un proyecto de in

versión es necesario tener en cuenta una serie de variables impor

tantes entre las que merecen destacarse las tres siguientes, se

gún refiere Mascareñas (2010):

a) El tamaño del proyecto: se puede medir a través de los fon

dos requeridos o de otros recursos necesarios (terreno, es

pacio para situar la maquinaria, personal requerido, entre

otros).

b) El efecto sobre el riesgo económico: el proyecto a analizar

puede tener el mismo riesgo que los anteriormente acome

tidos por la empresa o, por el contrario, ser más (menos)

arriesgado con lo que incrementará (reducirá) el riesgo eco-

nómico medio de la empresa.

c) El grado de dependencia: los proyectos de inversión pue-

den ser independientes entre sí, excluyentes (por ejemplo:

instalación de una calefacción a gas, eléctrica, de carbón o

gasoil), complementarios (la mejora del alumbrado de una

fábrica incidirá positivamente en las operaciones que en

ella se realizan), o sustitutivos (el lanzamiento al mercado

de un computador de nueva generación perjudicará a las

ventas de los de la generación anterior).

Aunado a lo anterior, existen tres puntos fundamentales que

determinan la decisión de invertir o no en un determinado tipo de

instrumento, como lo son:

•

El riesgo de una inversión: el riesgo de un activo económico

viene determinado por el grado de dispersión de sus rendi

mientos esperados, es decir, bajo este concepto se trata de

cuantificar la incertidumbre que existe al acometer un pro

yecto de inversión y las pérdidas que se pueden generar.

•

La rentabilidad: es el factor determinante para la toma de

decisiones; según Garay y González (2009), el objetivo de

todo inversionista es el lucro, obtener una ganancia y que

esté de acuerdo con las condiciones del mercado.

•

Liquidez generada: se define como el monto de efectivo o la fa

cilidad con la cual un activo se convierte en efectivo, dados los

instrumentos que el inversionista mantiene en su cartera, a su

vez, los inversionistas mantienen efectivo como una proporción

145

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

de su riqueza, donde dicha proporción disminuye a medida que

su patrimonio se incrementa. En este sentido, Garay y Llanos

(2007) plantean que un inversionista que mantenga una pro

porción excesiva de su cartera en efectivo, estará perdiendo la

oportunidad de devengar mayores rendimientos, pues deja de

invertir en instrumentos más rentables.

2. Metodología

La presente investigación se cataloga como descriptiva, al

enfocarse en describir las estrategias de inversión en las coopera

tivas del sector metalmecánico que prestan servicios a la indus

tria petrolera, mediante la recolección de datos e información en

el municipio Maracaibo del estado Zulia, en el cual se localizan las

empresas que conforman el sector de estudio. Asimismo, se pue-

de clasificar como no experimental, al considerar que el fin se cen-

tra en describir las estrategias de inversión, tal como ocurren en

la realidad, sin intervenir ni transformar o modificar, sin manipu-

lar y controlar las condiciones de dicha variable.

La población se seleccionó según el directorio de la industria

petrolera (PDVSA), en el cual se especifica la existencia de siete (7)

cooperativas proveedoras de servicio metalmecánico en el muni-

cipio Maracaibo; donde las unidades de observación fueron los

socios de las cooperativas del sector estudiado, que prestan servi-

cios a la industria petrolera en el mencionado municipio.

Para la obtención de información y/o datos se utilizó un

cuestionario auto administrado de escalonamiento tipo Likert,

relacionado con el objetivo, las dimensiones y los indicadores de

medición, seleccionados para esta investigación, el cual permitió

identificar, a través de los indicadores, la naturaleza de las inver

siones y demás factores que determinan el comportamiento en la

toma de decisiones de inversión de las cooperativas.

La validación del instrumento estuvo a cargo de cinco (5) ex

pertos, uno en el área metodológica y cuatro (4) en el área finan

ciera, quienes realizaron un análisis crítico de la totalidad de los

reactivos de acuerdo con el área específica de contenido teórico;

adicionalmente, se aplicó una prueba de confiabilidad, utilizando

la técnica test y el retest con una distancia de dos semanas entre

cada aplicación, obteniendo como resultado del análisis un 96%

como índice de confiabilidad.

146

Estrategias de inversión en las cooperativas del sector metalmecánico

Cecilia Socorro y Johender Fernández ___________________________________________

3. Análisis de los resultados

Luego de realizar el respectivo estudio, tomando en conside

ración la clasificación de inversiones en activos reales, estableci

da por el autor Gitman (2007), se puede observar como en las coo

perativas del sector metalmecánico en el municipio Maracaibo,

destacan, en primer lugar, las destinadas a fines de expansión;

donde las inversiones en terreno, constituyen un elemento impor

tante dentro de las decisiones de invertir; no obstante, dicho ins

trumento, al contrario de lo establecido por los autores, no es uti

lizado para mejorar la comodidad en la organización ni en la plan

ta para la prestación de servicios, sino más como una estrategia

para incrementar su stock de activos reales.

Igualmente, ocurre en relación con otro de los activos reales

como lo es la maquinaria y equipo; sin embargo, tal como se pue-

de apreciar en el Gráfico 1, las cooperativas a menudo necesitan

adquirir nuevas máquinas y equipos, producto del crecimiento

que van experimentando. Este comportamiento si reafirma lo es-

tablecido por Gitman (2007), cuando señala que la causa más co-

mún para un gasto de capital es expandir el nivel de operaciones.

Finalmente, en cuanto a las decisiones de inversión en mate

ria de expansión, se destacan las expectativas de ampliación en la

gama de productos y servicios que ofrecen actualmente, tal como

se puede apreciar en el Gráfico 2, donde se obtuvo como resultado

que la mayor partede la población en estudio afirmó generar nue

vos productos, de acuerdo con los requerimientos del mercado,

aprovechando la oportunidad de aumentar su clientela en el sec

tor metalmecánico.

147

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

71%

29%

Presencia

Ausencia

Gráfico 1

Maquinaria y equipo

Fuente: Elaboración propia (2011).

Estos resultados obtenidos en cuanto a las inversiones de

expansión, evidencian el interés de las cooperativas por mantener

y resguardar los excedentes societarios de las mismas, en parti-

das no monetarias, previniendo de esta forma la pérdida de valor

en los activos por efectos inflacionarios. Dado que por una parte

adquieren activos para las actividades propias de la empresa, en

mejora de su productividad, pero por otra parte adquieren activos

como el caso de terrenos, para resguardo de capital en el futuro.

Seguidamente, la segunda opción, de acuerdo con la clasifi-

cación establecida por Gitman (2007), es la correspondiente a las

decisiones de inversión en materia de reemplazo. En este caso,

según los resultados obtenidos, el reemplazo de activos fijos en la

medida que los mismos presentan fallas o irregularidades no re

sulta importante como estrategia de inversión para las cooperati

vas del sector metalmecánico. En este sentido, es lógico observar,

dentro de la planificación realizada por las cooperativas, la au

sencia de alguna inversión relacionada a la adquisición de activos

fijos por motivo de reemplazo; pues, si su estrategia no es reem

plazarlos activos fijos, la planificación para tales inversiones no

tendría por qué estar presente, ni tampoco el prever destinar una

parte de sus excedentes a un fondo para reemplazar las máqui

nas y equipos que sea necesario.

Por otra parte, en cuanto a la tercera clasificación referida

por Gitman (2007), en cuanto a las inversiones de renovación, el

comportamiento es similar al obtenido anteriormente con rela

ción a las inversiones de reemplazo, pues la mayoría de las coope

rativas del sector en estudio tampoco realizan mayores desembol

148

Estrategias de inversión en las cooperativas del sector metalmecánico

Cecilia Socorro y Johender Fernández ___________________________________________

86%

14%

Presencia

Ausencia

Fuente: Elaboración propia (2011).

Gráfico 2

Ampliación de la gama de productos

y servicios ofrecidos

sos de capital hacia este tipo de inversiones. Como el porcentaje

anterior es muy similar, se quiere complementar con el análisis

de si el desembolso destinado para la reparación de las máquinas

(renovación) es comparado con los beneficios que se obtendrían si

se reemplazara, cuyos resultados se muestran en el Gráfico 3, en

donde se pudo notar como el 57% de la población afirmó que tal

comparación está presente dentro de sus decisiones de inversión,

mientras el restante 43% muestra ausencia de la comparación

entre desembolsos y beneficios en el momento de tomar sus deci

siones sobre inversión.

Hasta ahora, se evidencia el mismo resultado, donde el 43%

de las cooperativas que planifican el reemplazo de equipos, repre

senta el mismo porcentaje que destina parte de sus excedentes a

un fondo para realizar tales sustituciones y, a su vez, es la misma

cifra que realiza reparaciones en los equipos que las cooperativas

utilizan, tales tipos de inversiones producto de no contar con el

apoyo financiero para poder suplirlos y el resto de las cooperativas

ni se preocupa por realizar los mencionados tipos de inversiones.

Aunado a lo anterior, en la mayoría de las cooperativas tam

poco está presente la transformación y revaluación de sus activos

fijos en función de los avances tecnológicos como alternativa de

inversión. Debido a que esto representaría desembolsos de capi

tal adicionales con los cuales las mismas no cuentan.

Es importante resaltar que el comportamiento hasta ahora

presentado por las cooperativas en estudio es producto de la no

utilización de las opciones de financiamiento tanto público como

privado, según lo señalado por los propios entrevistados, pues

149

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

57%

43%

Presencia

Ausencia

Gráfico 3

Desembolso de reparación vs.

beneficios del reemplazo

Fuente: Elaboración propia (2011).

aducen que no son muchas las facilidades otorgadas para el sec

tor cooperativista; además,los montos ofrecidos no son suficien

tes para solventar sus requerimientos financieros al momento de

llevar a cabo una inversión en general, al no presentar aspectos

estratégicos que estimulen el proceso de inversión.

Por otra parte, tomando en cuenta la clasificación expuesta

por Moyer, McGuigan y Kretlow (2008), cuando se describen las

inversiones de corto plazo, se muestra el comportamiento de las

cooperativas del sector, con respecto a los niveles de inventario.

Para lo cual se comienza a indagar sobre el nivel de inventario de

materia prima mantenido en las cooperativas, donde se obtuvo

como resultado que la mayoría mantiene su inventario compues

to primordialmente por acero, tal como se aprecia en el Gráfico 4,

lo cual es lógico, pues el acero representa su principal materia

prima para luego transformarla en su bien final.

Este comportamiento reafirma lo señalado por Moyer,

McGuigan y Kretlow (2008), quienes establecen el inventario de

materia prima constituido por bienes que la empresa transforma

durante su proceso productivo. Ahora bien, con respecto al seguro

y mantenimiento dado a su inventario, se puede decir que la totali

dad de las cooperativas resguardan su inventario, aunque no de la

misma forma, tal como se puede apreciar en el Gráfico 5, pues el

43% realiza la contratación de alguna póliza que le permita prote

ger su inventario; mientras que el 57% restante prefiere utilizar al

gún aditivo o sistema electrónico para evitar el oxido del acero.

150

Estrategias de inversión en las cooperativas del sector metalmecánico

Cecilia Socorro y Johender Fernández ___________________________________________

57%

43%

Presencia

Ausencia

Gráfico 4

Inventario de materia prima

Fuente: Elaboración propia (2011).

Seguidamente, considerando el inventario de productos

terminados, la mayor parte de las cooperativas en estudio de-

mostraron que el volumen de ventas mantenido por las mismas

no está presente como elemento estratégico para el manteni-

miento de inventario de productos terminados, pues una nota-

ble cantidad de éstas se dedica a la prestación de servicios y no a

la fabricación de productos metalmecánicos. Razón por la cual

resulta relevante para la mayoría de las cooperativas realizar es-

tudios para conocer el nivel óptimo de inventario que debe man-

tener de productos terminados para el área metalmecánica y así

brindar un mejor servicio.

En relación con las definiciones anteriores, según lo estable

cido por los autores tomados como referencia, las inversiones en

activos reales representan importantes desembolsos de fondos

para una empresa; en consecuencia, es preciso analizar y selec

cionar adecuadamente las inversiones que van a realizar,consi

derando los métodos de evaluación para dichas inversiones. Uno

de esos métodos es el horizonte temporal, donde se puede apre

ciar en el Gráfico 6, como el 57% de la población encuestada reco

noce una vida física para los activos. En este sentido, el tipo de va

loración temporal más utilizado dentro de las decisiones de inver

sión en las cooperativas del sector es la medición de la vida comer

cial de sus productos, es decir, el tiempo durante el cual se espera

que sean demandados los productos o servicios que se obtienen

con el proyecto y que la empresa ofrece en el mercado.

Con respecto al tamaño del proyecto, la población manifestó en

un 71% que la clasificación de proyectos de acuerdo a su tamaño

151

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

43%

57%

pólizas

aditivo o

sistema

electrónico

de seguro

Gráfico 5

Seguros del inventario de materia prima

Fuente: Elaboración propia (2011).

está presente en el momento de realizar un proyecto de inversión, lo

cual es beneficioso para las cooperativas pues facilita la realización

de estimaciones financieras y económicas de los proyectos a ejecu

tar. Otro de los métodos utilizados para evaluar inversiones es la

realización de un flujo de caja, donde las cooperativas encuestadas

afirmaron en un 86% que dentro de sus métodos de evaluación está

presente el flujo neto de efectivo, hecho importante para ellas al per

mitir establecer la diferencia entre la entrada y la salida de efectivo

en cada uno de los periodos considerados.

Por otra parte, en relación al elemento riesgo, tal como se ob

serva en el Gráfico 6, el 86% de las cooperativas si toman en cuen

ta el análisis de riesgo al momento de realizar una inversión. El

último factor que cierra el presente análisis es la medición de la

tasa interna de retorno (TIR); donde las cooperativas del sector en

estudio basan en un 71% sus decisiones de inversión, en función

a los resultados que este indicador arroje.

Es así como la mayor parte de la población manifiesta que en

tre los métodos que utiliza para valorar sus inversiones está presen

te la tasa interna de retorno, lo cual es importante tener en cuenta

como factor determinante de la rentabilidad, pero sabiendo que el

principal objetivo de la cooperativa no es el lucro, resulta contras

tante y a la vez interesante ver como ellas si se basan en tal método

de rentabilidad para sus decisiones de inversión. Este comporta

miento demuestra el interés de obtener un beneficio económico por

partedelascooperativas,afindesolventarsusproblemasfinancie

ros, dejando de lado su interés por el beneficio social.

152

Estrategias de inversión en las cooperativas del sector metalmecánico

Cecilia Socorro y Johender Fernández ___________________________________________

HT =57%

TP= 71%

FC= 86%

R= 86%

Tir= 71%

HT = horizonte temporal

TP= tamaño del proyecto

FC= Flujo de Ca ja

R= Ries go

Tir= Tasa interna de retorno

Gráfico 6

Métodos de evaluación

Fuente: Elaboración propia (2011).

En otras palabras, en función a los resultados obtenidos se

puede decir que las cooperativas no manejan grandes volúme

nes de excedente, originado por niveles de ventas determinados

por las contrataciones previamente establecidas con PDVSA y

cuyos pagos no son periódicos, según lo referido por los propios

encuestados; por lo cual no pueden invertir en diversidad de op

ciones, a fin de generar una mayor rentabilidad. Sin embargo,

las cooperativas si evalúan los indicadores financieros como es

trategia de análisis del comportamiento económico y financiero

de la misma.

Asimismo, es preciso recomendarle a las cooperativas man

tener la política de inversiones limitada, dado el ambiente de

control cambiario y la sobrevaluación de la moneda, consideran

do como inversiones principales la adquisición de activos reales

o financieros que eviten pérdidas por exposición. Pues, factores

tales como: las tasas de interés, inflación, crecimiento del sector,

en los últimos años, han venido presentando un comportamien-

to ascendente influyendo en forma directa en los costos y benefi-

cios asumidos por la cooperativa cuando decide realizar la inver-

sión.

Finalmente, las cooperativas del sector metalmecánico de-

ben redefinir su proceso de planificación a fin de mejorar la gene-

ración de estrategias, es decir, identificar las fortalezas, oportuni-

dades, amenazas y debilidades, utilizando la planeación preacti-

va, donde se analiza cómo serán las cosas en el futuro, cómo afec

ta sus operaciones, realizando así una preparación para esos su

cesos; todo esto orientado a lograr la minimización de riesgos, el

retorno de la inversión, optimización de los recursos, aprovecha

miento de las oportunidades, generación de confianza y reduc

ción de la ocurrencia de resultados inesperados.

Consideraciones finales

Las inversiones que realizan las cooperativas están enmar

cadas en mantener su operatividad, es decir, realizan inversiones

tales como: inversiones de expansión y de corto plazo. Adicional

mente, se observó que antes de realizar tales inversiones, las eva

lúan a través de diversos métodos como lo son: el horizonte tem

poral de valoración, tamaño del proyecto, flujo de caja, riesgo y

tasa interna de retorno.

153

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Igualmente, se pudo constatar la composición de los diferen

tes tipos de inversiones que realizan las cooperativas, conforme a

su clasificación, adoptada en esta investigación según Gitman

(2007), la cual se plantea como: inversiones de expansión, donde

las más utilizadas son, en primer lugar, la ampliación de la gama

de productos; servicios ofrecidos es la segunda opción y los terre

nos, maquinarias y equipos es la tercera opción. Asimismo las in

versiones de reemplazo, donde destaca la planificación para reali

zar dicho reemplazo de activos obsoletos, más sin embargo es muy

poco el porcentaje de la población que finalmente lo lleva a cabo.

Adicionalmente, se encontraron las inversiones de renova

ción, donde se destaca que la mayoría de las cooperativas no rea

lizan inversiones de este tipo. Y finalmente, las inversiones de cor

to plazo; en esta clasificación la inversión más utilizada es el in

ventario de materia prima. Por lo cual utilizan aditivos o sistemas

electrónicos al igual que pólizas de seguro que le permitan prote-

ger el acero del oxido o de pérdidas por hurto o robo.

Por otra parte, en relación con los métodos de evaluación apli-

cados se encuentran: la estimación del flujo de caja, riesgo, tama-

ño del proyecto, Horizonte temporal de valoración y tasa interna de

retorno. Por lo cual deben priorizar los métodos de evaluación para

las inversiones en activos reales, considerando la valoración del

horizonte temporal como método primordial, pues es un factor que

debe ser prioritario en la adquisición de los mismos, porque su vida

útil determinará el desarrollo de sus actividades diarias.

Finalmente, se les plantea a las cooperativas la necesidad de

establecer un equilibrio entre los aspectos económicos inherentes

a los elementos empresariales y el aspecto social, sin caer en fines

de rentabilidad. Siempre tratando de alcanzar el mayor beneficio

social, pero optimizando la utilización de recursos financieros y

reales que tienen a su disposición y aprovechando las oportuni

dades y beneficios que le brinda el gobierno nacional para su cre

cimiento. Además de no perder la oportunidad de rentabilizar los

excedentes obtenidos en determinado periodo de gestión, reali

zando inversiones productivas en beneficio del crecimiento de la

asociación o simplemente realizando colocaciones en instrumen

tos financieros que impidan la desvalorización de esos recursos,

dado los niveles actuales de inflación.

154

Estrategias de inversión en las cooperativas del sector metalmecánico

Cecilia Socorro y Johender Fernández ___________________________________________

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 156 - 171

UJGH · ISSN 1856-8807

Costos por fallas internas de calidad

en procesos productivos de empresas

fabricantes de alimentos

Miguel Robles*

Arianna Petit**

Resumen

La investigación tuvo como propósito analizar los costos por fallas inter-

nas de calidad en los procesos productivos de empresas fabricantes de

alimentos balanceados para animales. Se fundamenta en las teorías de

Niebel (2004), Amat (2005), Horngren, Foster y Datar (2007), entre otros.

El estudio se tipifica como descriptivo con diseño de campo, no experi-

mental-transeccional. La población estuvo constituida por 36 sujetos

pertenecientes al personal de producción, analistas y personal de la Ge-

rencia de Aseguramiento de la Calidad de las empresas objeto de estudio.

Los resultados se analizaron según un baremo previamente establecido,

concluyendo que los costos por fallas internas impactan en gran medida

los costos de la calidad por cuanto la prevención persigue hacer las cosas

bien desde el principio, es decir, una sola vez; esto exige realizar opera

ciones para constatar los niveles de calidad que ofrece la empresa.

Palabras clave: Costos, fallas internas de calidad, procesos producti

vos.

156

* Postdoctor en Gerencia de Empresas. Doctor en Ciencias Gerenciales. Magíster en Gerencia de Em

presas, mención Gerencia Financiera. Licenciado en Administración, mención Gerencia Industrial.

Docente y miembro del Comité Académico de la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universi

dad Rafael Belloso Chacín. Coordinador de Estadística de la Universidad Dr. José Gregorio Hernán

dez. Miembro del Comité Editorial de la Revista COEPTUM de la Universidad Rafael Belloso Cha

cín. Correos electrónicos: miguelpostgrado@gmail.com y mrobles@ujgh.edu.ve.

** Magíster en Gerencia de Empresas, mención Gerencia Financiera. Economista. Docente de Pregra

do y Postgrado de las siguientes universidades: Instituto Universitario de Tecnología de Maracai

bo, Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Universidad Rafael Urdaneta. Subtesorero de la Gober

nación del Estado Zulia. Correo electrónico: ariannapetit@gmail.com

Recibido: 13-11-10. Aceptado: 15-02-11

Costs of Internal Quality Failures in Productive

Processes for Food Manufacturing Companies

Abstract

The purpose of this research was to analyze costs due to internal quality

failures in the productive processes of companies that manufacture bal

anced animal feed. The study was based on the theories of Niebel (2004),

Amat (2005), Horngren and Foster & Datar (2007), among others; it is

typified as descriptive, with a non-experimental, cross-sectional, field

design. The population consisted of 36 subjects belonging to production

personnel, analysts and personnel from Quality Assurance Management

for the companies under study. Results were analyzed according to a pre

viously established scale, concluding that costs due to internal failures

greatly affect the costs of quality in that prevention pursues doing things

well from the beginning, that is, only once; this demands carrying out op-

erations to verify the quality levels the company offers.

Keywords: Costs, internal quality failures, productive processes.

Introducción

Las organizaciones evolucionan con el transcurso del tiem-

po, esto conlleva a un proceso implícito de adaptación a las nue-

vas exigencias tecnológicas de un mercado cambiante y competi-

tivo. De allí que estas transformaciones estructurales de la econo

mía, sociedad, cultura y política, entre otros ámbitos, influyan en

la ciencia y tecnología y, a su vez, en el logro de los objetivos estra

tégicos organizacionales en relación con su desarrollo, estabili

dad e interacción; garantizando la permanencia de la misma en el

tiempo: la sustentabilidad económica, competitiva y ecológica.

Asimismo, las empresas que invierten en esfuerzos orienta

dos hacia la gerencia de calidad experimentan excelentes retor

nos y mejoras en el desempeño. En casi todos los casos, estas

compañías logran una mayor relación con sus empleados, un in

cremento de la productividad, alto nivel de satisfacción de sus

clientes, aumentos de porcentaje de participación en sus merca

dos y mejoras en sus utilidades. Por otra parte, una organización

se orientará hacia la toma de las mediciones que considera rele

vantes para estimar el grado de desempeño de sus funciones en

consecución de sus metas y objetivos. Si los resultados no se mi

den, no se sabrá si se ha logrado el éxito esperado en la corrección

157

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

de una falla, si no se puede ver el logro, no es posible recompen

sarlo y al no otorgar la recompensa, se estará premiando la falla,

es decir, si no se reconoce una falla, es imposible corregirla.

En este sentido, el propósito del presente artículo es analizar

los costos por fallas internas de calidad en los procesos producti

vos de las empresas fabricantes de alimentos balanceados para

animales. A partir de lo antes expuesto, la investigación se estruc

tura de la siguiente manera: la primera parte, denominada funda

mentación teórica, en la cual se exponen los principales basamen

tos teóricos sobre las variables en estudio. Seguidamente, se des

cribe la metodología empleada, sección en la cual se indica: el tipo y

diseño de la investigación, población objeto de estudio, técnica de

recolección de datos, validez, confiabilidad del instrumento y plan

de análisis de los datos. Se procede a realizar tanto el análisis como

la discusión de resultados; sobre los cuales se presenta la cuarta

fase del estudio comprendida por las conclusiones.

1. Fundamentación teórica

Todo estudio sistemático requiere el desarrollo de una plata-

forma teórica donde sustentar sus planteamientos. Es por ello que

se hace una revisión de diferentes autores que permiten asumir

posiciones en cuanto a los costos de la calidad y sus implicaciones

dentro de las actividades productivas de las organizaciones.

1.1. Calidad

Según la Norma ISO 9000, citada en Gómez, Vilar y Tejero

(2003), la calidad es el conjunto de características de una entidad

que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades esta

blecidas y las implícitas.

Para Deming (1989, p. 132): “la calidad solo puede definirse

en función del sujeto”, el operario fabrica productos con altos es

tándares, si puede estar orgulloso de su trabajo; mientras que para

el gerente de la planta, la calidad significa obtener los beneficios fi

jados y cumplir con las especificaciones, con la intención de ayu

dar a comprender la transformación de la gestión. En este sentido,

el referido autor realizó sus obras de gestión con un supuesto estilo

occidental; para lo cual plantea los 14 puntos con los que se inten

ta resaltar la necesidad de una mejora continua en los sistemas de

producción y de servicios, enunciados a continuación:

158

Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...

Miguel Robles y Arianna Petit

•

Crear constancia de propósito para la mejora de productos y

servicios.

•

Adoptar una nueva filosofía para una era económica, me

diante el aprendizaje de responsabilidades por parte de la ge

rencia y su accionar en pro del cambio.

•

Abandonar la dependencia de una inspección general para

lograr calidad.

•

No basar las operaciones comerciales en el precio; en cam

bio, minimizar el costo total y recurrir a proveedores indivi

duales.

•

Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

para incrementar la calidad y la productividad y reducir los

costos.

• Introducir la capacitación mediante la práctica del trabajo.

• Instituir la dirección; la supervisión debería de servir para

realizar un trabajo mejor y revisar la supervisión de los tra-

bajadores de producción y gerencia.

• Alejar los temores para que todos puedan trabajar con efica-

cia para la organización.

• Eliminar las barreras entre departamentos; investigación,

diseño y ventas deben trabajar juntos para prever problemas

de producción y uso.

• Eliminar los eslóganes y metas numéricas para la fuerza de

trabajo, defectos cero o nuevos niveles de productividad. Es

tos provocan distracción, ya que el conjunto de problemas

pertenece al sistema y esta más allá de la influencia de la

fuerza de trabajo.

•

Eliminar las cuotas o estándares laborales y la dirección por

objetivos o metas numéricas; sustituir la dirección.

•

Desterrar las barreras que quitan a la personas el orgullo por

la fabricación: trabajadores por hora, de gerencia o ingenie

ría; eliminar las clasificaciones anuales o por méritos y la

gestión por objetivos.

•

Instituir una educación vigorosa y un programa de mejora

personal.

•

Poner a trabajar a todos en la organización para llevar a cabo

la transformación.

En una organización en busca de la calidad, se debe compren

der que los clientes son tanto los terceros de la empresa, común

159

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

mente considerados clientes, como los responsables del proceso si

guiente, es decir, quienes reciben lo realizado por una parte de la

empresa para continuar el proceso. Por tanto, existen dos tipos de

cliente: internos, que pertenecen a la organización (empleados y

otros), y externos, que compran los productos, por ejemplo.

La calidad no sucede por accidente, debe ser planeada; por

ello, afirma Juran que incluye: planeamiento, control y mejora de la

calidad.Setienequehayconformidaddecriteriosentrelosautores

citados en cuanto al concepto de calidad, a objeto de esta investiga

ción se asumirá calidad como: cumplir con las especificaciones de

un producto satisfaciendo explícita e implícitamente al cliente.

1.2. Costos

Para Barfield, Raiborn y Kinney (2005), el coste es el gasto

económico que representa la fabricación de un producto o la pres-

tación de un servicio. Dicho en otras palabras, es el esfuerzo eco-

nómico (el pago de salarios, compra de materiales, fabricación de

un producto, obtención de fondos para la financiación, adminis-

tración de la empresa, entre otros) que se debe realizar para lograr

un objetivo operativo. Cuando no se alcanza el objetivo deseado,

se dice que una empresa tiene pérdidas.

Según Horngren, Foster y Datar (2007), el costo es un recurso

que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo espe-

cífico. Por su parte, el costo de producción es el valor del conjunto de

bienes y esfuerzos en el cual se ha incurrido o se va a incurrir, que

deben consumir los centros fabriles, con la finalidad de obtener un

producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector co

mercial. Los mismos sirven, en general, para tres propósitos: a) Pro

porcionar informes relativos a gastos para medir la utilidad, evaluar

el inventario (estado de resultados y balance general); b) Ofrecer in

formación para el control administrativo de las operaciones y activi

dades de la empresa (informes de control); c) Suministrar informa

ción a la administración a fin de fundamentar la planeación y la

toma de decisiones (análisis y estudios especiales).

En relación con lo anterior, Hansen y Mowen (2007) plan

tean que entre los objetivos y funciones de la determinación de

costos, se encuentran los siguientes:

•

Servir de base para fijar precios de venta y establecer políti

cas de comercialización.

•

Facilitar la toma de decisiones.

•

Permitir la valuación de inventarios.

160

Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...

Miguel Robles y Arianna Petit

•

Controlar la eficiencia de las operaciones.

•

Contribuir al planeamiento, control y gestión de la empresa.

1.3. Procesos productivos

Son el conjunto de recursos y actividades interrelacionados

que transforman elementos de entrada y de salida. Los recursos

pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas

y métodos. Según Niebel (2004), un proceso es la sucesión de dife

rentes fases o etapas de una actividad. Cualquier proceso produc

tivo que se desarrolla en la industria requiere una manera organi

zada de realizarlo. Es decir, todo proceso tecnológico consta de una

secuencia de pasos que se siguen para lograr el fin buscado.

En un proceso de producción es necesaria una serie de ope

raciones sobre los materiales con la ayuda de ciertos medios téc

nicos (herramientas y máquinas) y se demandan personas con

ciertas habilidades y conocimientos. Por tanto, según el referido

autor, dicho proceso es el conjunto de operaciones que integra un

ciclo de transformación y consta de tres elementos:

– Insumos: material inicial que se incorpora al proceso para su

transformación.

– Producto: resultado final de un sistema de producción.

– Operaciones: etapas del proceso de transformación necesa-

rias para convertir insumos en productos terminados.

Siguiendo el orden de ideas, existen dos sistemas de pro-

ducción:

•

Producción continua: Las materias primas se reciben de los

proveedores, luego se almacenan y pasan al proceso produc

tivo, que sigue un itinerario prefijado. Como puede observar

se, todas las operaciones se combinan siguiendo una rutina

planteada de manera lógica e ideal, de modo que los materia

les son procesados mientras son transportados. En este pro

pósito, se utiliza este sistema cuando la demanda es sosteni

da y previsible en el corto plazo. En consecuencia, la empresa

puede dedicarse a producir sin descanso y requiere mano de

obra especializada y no especializada.

•

Producción intermitente: Se elabora un lote de productos

que tiene un nivel predeterminado de fabricación; posterior

mente, otro lote de otro tipo, utilizando total o parcialmente

las instalaciones y el mismo personal, que tiene otro nivel de

producción. Se emplea este sistema cuando la demanda no

161

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

es bastante grande como para ocupar todo el tiempo disponi

ble de la línea de producción. La mano de obra es más espe

cializada y su costo es mayor que en los sistemas de produc

ción continua.

Cabe destacar que en el entorno actual ningún hecho es con

siderado constante o previsible, asimismo, el crecimiento del

mercado, la demanda de los clientes y ciclo de vida de los produc

tos. Por ello, tres fuerzas, por separado y en combinación, están

impulsando a las empresas a penetrar cada vez más en un territo

rio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es

desconocido. Dichas fuerzas son: clientes, competencia y cambio;

por tanto, evitar fallas en los procesos es de vital importancia, a

fin de mantener el mercado competitivo y bajos costos ocasiona

dos por las mismas.

1.4. Costos por fallas internas

Según Amat (2005) son los fallos que se originan antes de

que el producto o servicio sea entregado al cliente. A su vez,

Horngren et al. (2007) señalan que son los costos de los errores

internos; es decir, todos los que tiene la empresas relacionados

con los errores detectados antes de que la producción sea acepta-

da por el cliente, o los costos antes de que el producto o servicio

sea aceptado por un cliente porque todas las actividades no se hi-

cieron bien todas la veces. Entre los costos por fallas internas se

pueden mencionar los siguientes:

•

Desechos o productos que a lo largo del proceso de fabrica

ción se detecta que no tienen la calidad deseada y por tanto

se separan del ciclo productivo.

•

Reproceso, productos en los cuales se detecta que están mal

hechos y han tenido que volver a pasar por alguna de las eta

pas del ciclo productivo.

•

Reinspección de los productos en que se han cometido errores.

•

Retrasos como consecuencia de los reprocesos que generan

costos como las alteraciones en la planificación de la produc

ción o costos en transportes urgentes.

•

Aceleraciones por culpa del retraso. Quizá se han de hacer

unas horas extras para que puedan dar una aceleración al

pedido concreto en el que se han cometido fallos. Esto conlle

va unos costos adicionales.

162

Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...

Miguel Robles y Arianna Petit

•

Accidentes por errores en la planificación u organización de

la producción, falta de formación o por desaciertos en el

mantenimiento de equipos.

•

La desmotivación como consecuencia de los fallos anteriores

puede provocar una reducción de la productividad y un in

cremento del absentismo con lo que se aumentarán los cos

tos de personal por unidad producida.

•

Robos por fallos en el control interno que se ha diseñado en la

empresa.

•

Reducciones de ventas. Puede ser que como consecuencia de

fallos internos se produzca menos y eso genere una menor

venta.

•

Incremento del plazo de stock y del plazo de cobro de los

clientes, lo cual aumenta las necesidades de financiación de

la empresa. Este mayor requerimiento de financiación su-

pondrá un incremento de los costos financieros.

1.5. Suministro de materiales

Son los costos adicionales en que incurre el personal encar-

gado del suministro de materiales al dedicarse al manejo de que-

jas y rechazo de materiales comprados. Según Niebel (2004), la

cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las perso-

nas, organización, tecnología e infraestructura física que permite

la transformación de materias primas en productos y servicios in-

termedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consu

midor para satisfacer su demanda. También, implica el proceso

de gestionar todo lo requerido para mover estratégicamente mate

ria prima, piezas y productos terminados desde los proveedores,

entre instalaciones dentro de la empresa y hacia los consumido

res de forma que se consiga llegar cuando se necesita y con el mí

nimo coste integral.

En toda empresa de servicios o manufactura es de suma im

portancia establecer los procedimientos necesarios para realizar

cada una de las actividades administrativas y operacionales en

forma sistemática y estandarizada: qué debe hacerse, cómo,

cuándo, quién debe ejecutarlo y los correspondientes responsa

bles de cada proceso y actividad en forma general.

1.6. Tipos de cadena de suministros

En cuanto a los tipos de cadena de suministros, el autor Nie

bel (2004) los clasifica de la siguiente manera:

163

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

•

La cadena de suministros estratégica: consiste en decidir

acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la plan

ta, la selección, colaboración y colocación del producto en la

planta y la selección del proveedor para las materias primas.

•

La cadena de suministros táctica: supone que la cadena de

suministros está dada y se encarga de decidir la utilización

de los recursos específicamente: los proveedores, centros de

depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.

Con referencia a lo anterior, la gestión de la cadena de sumi

nistro es la planificación, organización y control de las activida

des de dicho proceso. En estas actividades está implícita la ges

tión de flujos monetarios, de productos o servicios de informa

ción, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maxi

mizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor fi

nal, a la vez que se disminuyen los costes de la organización. Las

actividades claves son las siguientes: servicio al cliente, transpor-

te, gestión de inventarios y procesamiento de pedidos.

Es evidente entonces que en conjunto estas actividades lo-

grarán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de

costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas es-

tán obligadas a enfocarse a la logística. Otros factores que inter-

vienen en la evolución de la logística de suministro de materiales

son: aumento en líneas de producción, la eficiencia en produc-

ción, alcanzar niveles altos, la cadena de distribución quiere

mantener cada vez menos inventarios, desarrollo de sistemas de

información, estrategias de JIT.

En efecto, todo esto en conjunto producirá beneficios, tales

como: a) Incremento de la competitividad y mejora de la rentabili

dad de las empresas para acometer el reto de la globalización; b)

Optimización de la gerencia y gestión logística comercial nacional e

internacional; c) Coordinación óptima de todos los factores que in

fluyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, em

paque, distribución, protección, servicio; d) Ampliación de la visión

gerencial para convertir a la logística en un modelo, marco y meca

nismo de planificación de las actividades internas y externas de la

empresa. En este sentido, la definición tradicional de logística afir

ma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en

el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

Cabe agregar que en la actualidad existe una cantidad im

portante de procesos que tienen lugar fuera de la empresa, pero

que le afectan de manera directa. Así, por ejemplo, se pueden ob

164

Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...

Miguel Robles y Arianna Petit

tener niveles deficientes de servicio al cliente por el mal funciona

miento de algunos proveedores. Por ello, resulta indispensable el

análisis de este tipo de costos.

1.7. Paradas de línea

Según Niebel (2004) es el detenimiento de un conjunto de

procesos que se encuentran interrelacionados y dispuestos en

forma consecutiva o en serie, es decir, que al detenerse cualquie

ra de los procesos, esto traerá como consecuencia inalterable la

paralización de los procesos anteriores y posteriores a éste. De

igual manera, es el costo de la cantidad de tiempo que se detuvo la

línea de producción, traducido en el costo del número de partes

que se dejaron de producir durante el tiempo que duró la parada.

2. Marco metodológico

La investigación fue de tipo descriptiva, al considerar que se

recopiló información sobre la variable objeto de estudio, a partir

de sus indicadores y del ámbito en el cual se desarrollan, para de-

terminar cómo es su comportamiento en las empresas fabrican-

tes de alimentos balanceados para animales en el municipio San

Francisco. En este sentido, Hernández, Fernández y Baptista

(2003, p. 119) señalan que: “los estudios descriptivos pretenden

medir o recoger información de manera independiente o conjunta

sobre los conceptos o las variables a los que se refieren”.

De igual manera, el estudio se realizó bajo la modalidad de

investigación de campo, puesto que los datos de interés fueron to

mados en forma directa de la realidad y según la Universidad Pe

dagógica Experimental Libertador (2010, p. 5): la investigación de

campo es “el análisis sistemático de problemas en la realidad, con

el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su

naturaleza y factores constituyentes.

Además, la investigación se orientó por el diseño no experi

mental de naturaleza transversal o transeccional que según Her

nández et al. (2003, p. 270) “recolectan datos en un solo momento,

en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar

su incidencia e interrelación en un momento dado”. De esta forma,

para recolectar la información sobre la variable objeto de estudio se

realizó una medición única que permitió recopilar la información

necesaria para analizarla en función de sus indicadores.

165

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Cabe acotar que la población o universo, desde una perspec

tiva cuantitativa, de acuerdo con los autores citados Hernández et

al. (2003, p. 304), es el “conjunto de todos los casos que concuer

dan con determinadas especificaciones”. En el caso particular del

estudio, se determinó que la población está conformada por todos

los Supervisores de Producción, Analistas de Calidad, Jefes y Co

ordinadores de las cuatro empresas fabricantes de alimentos ba

lanceados para animales del municipio San Francisco del estado

Zulia, mencionadas a continuación: Procría C.A., Protinal C.A.,

Pimpollo C.A. y Cargill C.A.; de esta forma, la población quedó

constituida por 36 sujetos, tal como se muestra en el Cuadro 1:

Asimismo, se empleó el censo poblacional debido al tamaño

reducido y fácil acceso de la población, tal como lo plantea Arias

(2006, p. 33): “el censo poblacional busca recabar información

acerca de la totalidad de una población”.

En este propósito, la información se obtuvo de fuentes pri

marias, al ser recolectada directamente en el campo. Para ello se

aplicó una encuesta como técnica; según Arias (2006, p. 72), me

diante ella se “pretende obtener información que suministra un

grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismo, o en relación con

un tema en particular”; la misma estuvo dirigida a Supervisores

de Producción, Analistas de Calidad, Jefes y Coordinadores. El

instrumento utilizado fue un cuestionario con escalamiento fre

cuencial tipo Likert; se diseñó un cuestionario integrado por 20

ítems, formulados con dirección positiva y con cinco alternativas

cerradas de respuesta: (5) siempre, (4) casi siempre, (3) algunas

veces, (2) casi nunca y (1) nunca.

Ante la situación planteada, una vez diseñado el instrumen

to fue sometido al juicio de cinco expertos en el área de estudio,

166

Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...

Miguel Robles y Arianna Petit

Cuadro 1

Población de Estudio

Empresas fabricantes de alimentos balanceados Nº de sujetos

PROCRIA C.A. 10

PROTINAL C.A. 10

PIMPOLLO C.A. 8

CARGILL C.A. 8

Total 36

Fuente: Elaboración propia (2010).

con el fin de revisar la coherencia del contenido de los ítems cons

titutivos del mismo, respecto a los cuales realizaron las observa

ciones pertinentes, las cuales se analizaron a través de una ma

triz diseñada para tal fin. De esta forma, se aplicó una prueba pi

loto a una muestra aleatoria de diez sujetos distintos a los que in

tegraron la muestra, con el propósito de calcular el coeficiente

Alfa Cronbach, el mismo arrojó como resultado una confiabilidad

muy alta del instrumento, al ubicarse en un rango de 0,81 a 1,00;

según Hernández et al. (2003, p. 346), la confiabilidad “se refiere

al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto

produce resultados iguales”.

Para el análisis de los datos se utilizó la estadística descrip

tiva en relación con la distribución de frecuencia y porcentual y

al cálculo de las medias aritméticas, mediante el programa Ex

cel. La información se jerarquizó en tablas de distribución de fre-

cuencia y porcentual por indicadores; para el análisis e interpre-

tación de los resultados se utilizó un baremo con los siguientes

rangos: de 1 a 2,33: bajo impacto; de 2,33 a 3,66: mediano im-

pacto y de 3,66 a 5: alto impacto. Posteriormente, se realizó la

discusión de los resultados.

3. Análisis de los resultados

Los resultados de la aplicación del instrumento a la pobla-

ción objeto de estudio fueron tabulados y analizados en función

de los indicadores. Para ello, se construyeron tablas de distribu

ción de frecuencia de las alternativas de respuesta seleccionadas

por cada sujeto.

Variable: Costos por Fallas Internas.

167

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Tabla 1

Suministro de Materiales

Alternativas Fr %

Siempre 30 41.6

Casi siempre 31 43.1

Algunas veces 11 15.3

Casi nunca 0 0

Nunca 0 0

Total 72 100.0

Fuente: Elaboración propia (2010).

En la Tabla 1, se observa que un 41.6% de los encuestados

afirmó estar de acuerdo al considerar que el cumplimiento de los

requerimientos de un cliente interno “siempre” impacta el rendi

miento de una línea de producción y su actualización en relación

con los procedimientos prevé fallas de suministro de materiales.

Asimismo, el mayor porcentaje 43.1% opinó que “casi siempre”,

mientras que un 15.3% manifestó que “algunas veces”.

En la Tabla 2 se observa un 54.2% de la muestra que mani-

festó su acuerdo al resaltar que “siempre” se toman acciones co-

rrectivas en función de las no conformidades detectadas en el

proceso y que los arranques por parada de línea impactan el cum-

plimiento final del plan de producción. A su vez, un 31.9% señaló

que “casi siempre”, mientras que un 13.9% planteó que “algunas

veces”.

Una vez analizados los resultados se procedió a calcular,

mediante la estadística descriptiva, la media aritmética de los

puntajes correspondientes a los indicadores y la variable con el

objeto de obtener el apoyo estadístico necesario y pertinente para

confrontar los resultados con las teorías que sustentaron la in

vestigación, a la vez que se categorizaron según el baremo ponde

rado diseñado para tal fin, a continuación se muestra la Tabla 3

con los resultados:

168

Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...

Miguel Robles y Arianna Petit

Tabla 2

Paradas de Línea

Alternativas Fr %

Siempre 39 54.2

Casi siempre 23 31.9

Algunas veces 10 13.9

Casi nunca 0 0

Nunca 0 0

Total 72 100.0

Fuente: Elaboración propia (2010).

En la Tabla 3 se observa que la media aritmética del indica

dor suministro de materiales con un promedio de 4.3, se ubica en

la categoría de “alto impacto”, en atención al baremo establecido.

Esto coincide con García (2004), quien concluye en su estudio de

nominado “Evaluación de los costos de la calidad de las empresas

embotelladoras de bebidas carbonatadas en el estado Zulia”, que

la cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las per-

sonas, organización, tecnología e infraestructura física que per-

mite la transformación de materias primas en productos y servi-

cios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al

consumidor para satisfacer su demanda.

El proceso de gestionar todos los requerimientos para mover

estratégicamente materia prima, piezas y productos terminados

desde los proveedores, entre instalaciones dentro de la empresa y

hacia los consumidores debe desarrollarse de tal forma que se

consiga llegar cuando se necesita y con el mínimo coste integral.

Las empresas fabricantes de alimentos balanceados para anima

les en el municipio San Francisco, similar al enfoque del autor an

tes citado, comparten una visión y percepción del proceso de su

ministro de materiales como una logística global dentro del cuer

po de la organización, donde la misma posee muchas aristas, las

cuales afectan a los distintos segmentos de la cadena de valores y

contribuyen a fortalecer la interdependencia de las partes del sis

tema o modelo productivo.

Asimismo, la media aritmética del indicador paradas de lí

nea es de 4.4, categorizándose muy alto en el baremo. Este resul

tado concuerda con los planteamientos de Niebel (2004), quien

afirma que el detenimiento de un conjunto de procesos que se en

cuentran interrelacionados y dispuestos en forma consecutiva o

en serie, es decir, que al detenerse cualquiera de los procesos, tra

erá como consecuencia inalterable la paralización de los procesos

169

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Tabla 3

Costos por Fallas Internas

Indicadores Suministro de

Materiales

Paradas de Línea

Indicador

4.3 4.4

Variable

4.1

Fuente: Elaboración propia (2010).

anteriores y posteriores y en consecuencia el costo de la cantidad

de tiempo que se detuvo la línea de producción, traducido en el

costo del número de partes que se dejaron de producir durante el

tiempo transcurrido en la parada.

En general, la Tabla 3 muestra una media aritmética de 4.3

sobre los costos por fallas internas, ubicándola en la categoría de

alto impacto del baremo. Adicionalmente, no se visualiza una di

ferencia significativa entre los resultados de los indicadores que

se analizaron como parte de los costos por fallas internas. Estos

resultados validan lo señalado por Horngren et al. (2007), quienes

manifestaron que los costos de los errores internos, son todos los

que tiene la empresas relacionados con los errores detectados an

tes de que la producción sea aceptada por el cliente.

A pesar que existen gran variedad de fallas que pueden ocu

rrir internamente en un proceso de producción, en el caso de los

procesos productivos de las empresas fabricantes de alimentos

balanceados para animales objeto de estudio, las paradas de lí-

nea y las fallas de suministros de materiales de los proveedores

internos generan costos significativos, es por esto que la tenden-

cia de los resultados en cada uno de los indicadores es muy simi-

lar y las mismas se encuentran en la categoría de alto impacto

dentro de la variable de costos por fallas internas.

Conclusiones

Luego de realizar el análisis y discusión de los resultados y

tomando en cuenta los objetivos de la investigación, se llegó a las

siguientes conclusiones:

En cuanto a la variable costos por fallas internas de calidad

en los procesos productivos de las empresas fabricantes de ali

mentos balanceados para animales, se concluyó que los costos

por suministro de materiales tienen un gran impacto en los costos

de la calidad porque las empresas objeto de estudio perciben el

proceso de suministro de materiales como el resultado de una lo

gística que posee muchas variables que afectan las distintas par

tes de la cadena de valor y contribuyen a fortalecer la interdepen

dencia de las partes del sistema o modelo productivo.

Por su parte, los costos por paradas de línea también son de

alto impacto para los costos de la calidad por fallas internas, al es

tar asociados a picos en el consumo de energía debido al arran

que, fallas mecánicas posteriores causadas por el cambio de tem

170

Costos por fallas internas de calidad en procesos productivos de empresas fabricantes de...

Miguel Robles y Arianna Petit

peratura que sufre la maquinaria y el flujo de material en proceso,

además del producto que se pierde y pasa a reproceso mientras

que se vuelve a poner a punto y estabilizar la maquinaria, adicio

nando a su vez el costo de la cantidad de producto que se dejó de

producir mientras se detuvo la línea.

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. IV. Nº. 1, Abril 2011, pp. 172 - 188

UJGH · ISSN 1856-8807

Ergonomía como factor determinante

en la productividad organizacional

Sofía Sánchez*

Alejandra Kurtz**

Douglas Romero***

Resumen

En la presente investigación se analiza la ergonomía como factor deter-

minante en la productividad organizacional. Se basa en Ramírez (2006),

Melo (2009), Álvarez y Hernández (2008), entre otros y fundamenta en

una contrastación teórica sobre la necesidad del énfasis en las organiza-

ciones y sus integrantes, acerca del análisis de los beneficios que derivan

principalmente en aumento de la productividad, reducción de errores e

incidentes, de los tiempos de capacitación, entre otros; donde la ergono-

mía es el instrumento que permite lograrlo. Algunas reflexiones finales

refieren la ergonomía como disciplina científica que permite desarrollar

el continuo perfeccionamiento del desempeño en el sistema persona-má

quina, al estimar las personas como el factor central de cualquier esfuer

zo, derivando una consideración sistemáticamente de sus méritos, limi

taciones, necesidades y aspiraciones.

Palabras clave: Ergonomía, productividad, organización.

172

* Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster en Docencia para la Educación Superior. Especialista en

Metodología de la Investigación. Licenciada en Administración. Profesora Emérita de la UNERMB.

Coordinadora de la Maestría en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Dr. José Grego

rio Hernández (UJGH). Profesora Titular de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la

UJGH. Correo electrónico:urdaneta.s@gmail.com

** Licenciada en Gerencia de Recursos Humanos. Correo electrónico:alejandrakurtz@hotmail.com

*** Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones. Doctor en Ciencias Gerenciales. Magíster en Eco

nomía Agrícola. Economista. Profesor Emérito de la Universidad del Zulia e investigador adscrito

al Instituto de Investigaciones Económicas de FACES. Miembro de Número de la Academia de

Ciencias Económicas y Sociales del Estado Zulia. Correo electrónico:douglas2550@gmail.com

Recibido: 28-01-11. Aceptado: 25-02-11

Ergonomics as a Determining Factor

in Organizational Productivity

Abstract

This research analyzes ergonomics as a determining factor in organiza

tional productivity. It is founded on theories by Ramírez (2006), Melo

(2009) and Álvarez and Hernández (2008), among others, and based on a

theoretical contrasting about the need for emphasis among organiza

tions and their members regarding the analysis of benefits that originate

mainly in productivity increase, error and incident reduction and train

ing times, among others, where ergonomics is the instrument that allows

this to be achieved. Some final reflections refer to ergonomics as a scien

tific discipline that makes it possible to develop the continual perfecting

of performance in the person-machine system by considering people as

the central factor of any effort, deriving a systematic consideration of

their merits, limitations, needs and aspirations.

Keywords: Ergonomics, productivity, organization.

Introducción

La ergonomía es una ciencia que estudia el trabajo en relación

con el entorno, conjuntamente con las personas que lo realizan.

Dentro de su objeto considera los principios, capacidades físicas y

psicológicas de los individuos para diseñar adecuadamente los

equipos, herramientas, ambientes laborales, a fin de evitar o dismi

nuir los riesgos, enfermedades, entre otros, aumentando la eficien

cia y precisando mejorar la calidad de vida en el trabajo. Es evidente

que la ergonomía busca la adaptación del empleo al trabajador, en

lugar de obligarlo a adaptarse a él, siendo el primer escalón para la

obtención de una producción con calidad. Por ello, las condiciones

favorables de un puesto de trabajo bien diseñado, influyen positiva y

directamente en la productividad de toda empresa.

Debido a esto, en toda organización es de vital importancia un

análisis ergonómico lo más completo posible, aplicado a la proble

mática del trabajo que se lleva a cabo, tratando con profundidad

los aspectos relacionados con la prevención de riesgos, bienestar,

confort, mejoras en la calidad laboral de los trabajadores, lo cual se

traduce en mayor productividad. En este sentido, se puede acotar

que las organizaciones en Venezuela, en la actualidad, están en la

búsqueda constante de una integración de la ergonomía en el sis

173

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

tema productivo, llevándolas a precisar como objetivo primordial:

contribuir a mejorar la eficiencia en sus procesos, aportando cono

cimientos capaces de ayudar a adaptar los puestos de trabajo a las

necesidades del empleado, minimizando tanto patologías como ac

cidentes asociados al entorno laboral e incrementando así la efica

cia, calidad y productividad del trabajo.

En este orden de ideas, es notorio que dicho incremento pro

ductivo se consigue principalmente a través de la formación e in

formación brindada a los trabajadores y empresarios, indepen

dientemente de sus profesiones o delasdiferentesáreasalascua

les pertenezcan dentro de las organizaciones, dándoles a conocer

los conceptos ergonómicos, así como los aspectos técnicos que re

percuten favorablemente en las instituciones. Con base a lo ante

rior, se puede destacar que entre algunos de los beneficios resul

tantes de una correcta aplicación de ergonomía en las organizacio-

nesse tiene la reducción de: errores, tiempo de aprendizaje, manu-

tención, ausentismo, entre otros, quedando comprobado que in-

vertir en ergonomía puede contribuir al aumento productivo, así

como a la competitividad de las empresas, originando una discipli-

na imprescindible ante un mercado globalizado y competitivo.

Significa entonces, que la actual situación de Venezuela,

respecto a su crecimiento económico, búsqueda de tecnologías

propias, y por lo tanto, su deseo de independencia tanto económi-

ca como tecnológica, propician la utilización de modelos de vida

diseñados para su cultura, donde la ergonomía, como disciplina

que conlleva a tantas ciencias, metodologías y técnicas a coinci

dir, es una alternativa de instrumentación efectiva de la producti

vidad organizacional venezolana.Por este motivo, se considera la

necesidad de inducir al saber ergonómico, para producir una er

gonomía organizacional adaptada al país, capaz de orientar al ob

jetivo fundamental: la productividad en las organizaciones. Por

ello, se hizo una revisión teórica partiendo de los conceptos de: er

gonomía y productividad, ergonomía productiva, prevención, co

rrección y concientización.

1. Fundamentación teórica

1.1. Ergonomía y productividad

A partir de 1949, trabajar con ergonomía era una tarea re

servada casi en exclusividad para algunas organizaciones, mien

tras el resto se preguntaba si podía permitirse asumir los costos

174

Ergonomía como factor determinante en la productividad organizacional

Sofía Sánchez, Alejandra Kurtz y Douglas Romero ________________________________

de aplicarla en sus puestos de trabajo y en su empresa. Hoy, el

panorama ha cambiado, las organizaciones empiezan a plantear

se si pueden asumir los costos de no disponer de este tipo de pro

gramas.

En este contexto, Ramírez (2006) aporta que la ergonomía es

una disciplina científico-técnica y de diseño, basada en el estudio

integral del hombre, en su marco de actuación relacionado con el

manejo de equipos y máquinas, dentro de un ambiente laboral es

pecífico, buscando la optimización de los tres sistemas hombre-

máquina-entorno, para ello elabora métodos de estudio del indi

viduo, técnica y organización del trabajo. De este modo, se reco

noce en la actualidad que la ergonomía en las organizaciones re

sulta un elemento indispensable, por cuanto cuida la calidad de

vida del personal y garantiza el pleno rendimiento de éste durante

su permanencia en el puesto de trabajo, fundamentado en unas

condiciones que permiten tareas confortables, aumentando la

motivación necesaria para llevarla a cabo.

En este orden de ideas y en relación con la definición de ergo-

nomía, García et al. (2004), afirman que es el campo de conoci-

mientos multidisciplinario que estudia las características, nece-

sidades, capacidades y habilidades de los seres humanos, anali-

zando aquellos aspectos que afectan al diseño de productos o de

procesos de producción.

En la actualidad, el trabajo en las organizaciones implica

una variedad de profesionales tales como: médicos, psicólogos,

ingenieros, arquitectos, contadores, administradores, entre otros

y con el paso del tiempo, con la diversificación de las empresas, el

porcentaje de trabajadores pertenecientes a las mismas se va in

crementando. A su vez, aumenta la incidencia de factores de ries

go desconocidos anteriormente, debido al mínimo volumen res

pecto a las quejas que se generaban, dado al reducido número de

diversos profesionales en las distintas áreas. Este incremento de

la fuerza productiva pone en evidencia los riesgos y las conse

cuencias propias de la actividad productiva, necesitando así de

un análisis ergonómico quelos evalúe, además de cuantificarlos;

asimismo, capaz de aportar soluciones a las organizaciones en

sus diversos puestos de trabajos.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, cabe desta

car que aun cuando el aumento de trabajadores ha sido la causa

del mayor conocimiento de estos factores de riesgo, las nuevas

tecnologías incorporadas a las organizaciones han evidenciado

175

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

tanto los viejos como los nuevos riesgos inherentes al trabajo, ge

nerando y potenciando consecuencias en la salud de los trabaja

dores. Es conveniente mencionar a la Asociación Internacional de

Ergonomía (citado por Pérez, 2007), que expresa en relación con

la ergonomía lo siguiente:

Es la disciplina científica interesada en la comprensión de la

interacción entre los seres humanos y los elementos de un

sistema; y la profesión que aplica la teoría, los principios, da

tos y métodos para diseñar con el objeto de optimizar el bie

nestar de los seres humanos y el desempeño general del siste

ma (p. 7).

Si bien es cierto, que entre una actividad y otra pueden pre

sentarse mayores o menores factores de riesgo dependiendo del

ámbito laboral, todos estos factores deben apreciarse, por cuanto

el bienestar laboral ha de estar presente en todas las situaciones

sin distinción de la tarea adesarrollar. A fin de preservar la salud

de los trabajadores en las organizaciones, se hace necesario con-

seguir su bienestar físico, mental y social, mitigando los riesgos

laborales al mínimo, reduciendo la insatisfacción, hasta aumen-

tar la productividad.

Con referencia a lo anterior, Melo (2009) argumenta que la

ergonomía es la adaptación del medio al hombre, la cual se aplica

a todo el entorno de las personas, ya sea en el ámbito laboral, ho-

gar, transporte o deporte y al referirse al área de trabajo suele de-

finirse como la humanización del trabajo y el confort laboral. Ante

ello, se deduce que la ergonomía es una ciencia multidisciplinaria

que estudia la interacción del sistema integrado por hombre-má

quina-entorno en cualquiera de sus ámbitos, analizando los as

pectos referentes al diseño de productos o procesos de produc

ción, con el objeto de optimizar el bienestar de los seres humanos

y el desempeño general del sistema.

Desde esta arista, la ergonomía surge del concepto basado

en que la actividad laboral no es la máquina ni el individuo solo, o

el individuo manipulando la máquina, sino más bien la investiga

ción mancomunada para encontrar la concordancia entre las po

sibilidades físicas de la máquina y las propiedades psicofisiológi

cas del individuo. Por su parte, Bojalil (2004) explica que los obje

tivos de la ergonomía son el incremento de la calidad de vida, se

guridad, bienestar y eficacia, lo cual conlleva a la viabilidad del

sistema, traducido en productividad.

176

Ergonomía como factor determinante en la productividad organizacional

Sofía Sánchez, Alejandra Kurtz y Douglas Romero ________________________________

A partir de los planteamientos formulados se deduce que el

trabajo ergonómico corresponde a la categoría de investigaciones

aplicadas, las cuales aseguran la integración de la ciencia en la

producción, ofrecen medidas encaminadas a aliviar el trabajo,

elevar su eficacia, así como la calidad. La aplicación de los princi

pios ergonómicos eleva el rendimiento y mejora la calidad del pro

ducto o servicio. Confirmando con esto la eficacia del factor diná

mico representado por el elemento humano en cada una de las

actividades realizadas; donde la ergonomía hace énfasis en lograr

que el trabajo del hombre sea más rico en contenido, interesante,

creativo y por ende más productivo.

Por otra parte, Melo (2009) afirma que la importancia de la

ergonomía para las organizaciones se consideró un lujo para las

mismas, tomándolo incluso como un gasto absurdo de no existir

previamente un estatus de bienestar y rentabilidad económica.

Esta actitud fue producto del desconocimiento de varios factores,

como por ejemplo: la necesidad de humanización del trabajo, el

mayor provecho técnico posible con el correcto funcionamiento

de los medios en los puestos de trabajo y la influencia de estos fac-

tores sobre la productividad.

Cabe considerar la obligación de la gerencia de adaptar el

trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concep-

ción de los puestos de trabajo, así como a la elección de los equi-

pos, métodos de trabajo y/o de producción; todo esto se interpre-

ta en el marco organizacional como un costo, aunque se valora

éticamente la disminución en la siniestralidad y calidad de vida

laboral. No obstante, la ergonomía es capaz de generar beneficios

a la organización, impactando directamente en el aumento de la

productividad, así como el esfuerzo de los ergónomos debe ir en

caminado a demostrarlo, convirtiéndose en un elemento de inver

sión y no en un costo.

Ante la situación planteada, es conveniente recordar que el

hombre al valerse de artefactos para satisfacer una necesidad,

realiza una serie de operaciones propias del trabajo, su ejecución

será productiva en tanto consiga el objetivo con un rendimiento

óptimo. La medición de este desempeño se logra con el estudio de

las operaciones, sus funciones y relaciones. En este sentido, Cruz

y Garnica (2006 p. 174), brindan su concepto de productividad

como: “el resultado del más alto rendimiento, consecuencia de los

recursos empleados y se mide por el trabajo realizado en un perío

do de tiempo determinado, con el menor número de errores”.

177

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Por tanto, se deduce que el buen desempeño de la actividad

es el resultante de la suma de los factores: entrenamiento, expe

riencia, precisión, prontitud y satisfacción por la acción, inclu

yendo en esta última recompensa al esfuerzo, desempeño social,

seguridad física, psicológica hasta llegar al confort. Los factores

de productividad en el estudio ergonómico tienen como objeto la

transferencia de los resultados de la investigación a su posible

aplicación en soluciones de mayor efectividad.

Desde esa perspectiva, se dice que el propósito de la ergono

mía va dirigido a mejorar los niveles de productividad, con la bús

queda de la optimización de los diseños, así como de los sistemas

de trabajo, teniendo en cuenta las capacidades y limitaciones del

trabajador, aunado a esto la tecnología, equipos, procesos, en

búsqueda de realizar su labor de manera fácil y cómoda, para lo

grar mejores niveles.Se afirma entonces que ésta se relaciona con

la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a

ello se pueden prevenir los defectos del producto, mejorando los

estándares de calidad en la empresa, sin llegar al usuario final.

En este sentido, la productividad se asocia con los estándares de

producción; si estos se mejoran, entonces hay un ahorro de re-

cursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

Es necesario destacar que la eficiencia se expresa en produc-

tividad, la cual demuestra la manera de utilización de cada uno de

los recursos en el proceso de conversión necesario para obtener el

producto. En efecto, la producción en unos casos implica la trans

formación de insumos de un producto tangible; cuando el resulta

do es intangible se trata de operaciones de servicio.Al mencionar

productividad se admite la optimización en los resultados de cual

quier actividad, como consecuencia de la utilización óptima de los

recursos requeridos paratal fin. Entre los recursos utilizados en un

sistema orientadoal proceso de conversión, el más importante es el

hombre, llamado indistintamente factor mano de obra, factor de

trabajo, fuerza laboral o servicios del hombre.

Por lo antes expuesto, se destaca la importancia de la ergo

nomía basada en la consideración del trabajador como factor de

trabajo no manipulable. A diferencia de los materiales o las má

quinas, él tiene la particularidad de poder actuar a voluntad, ha

ciendo factible o no un nuevo diseño del sistema. Además, consti

tuye una fuente permanente de creatividad. En realidad la pro

ducción depende totalmente del personal; por ende, se considera

que el hombre es variable tanto en su capacidad física e intelec

tual como en sus expectativas.

178

Ergonomía como factor determinante en la productividad organizacional

Sofía Sánchez, Alejandra Kurtz y Douglas Romero ________________________________

1.2. Ergonomía productiva

Cuando se habla de productividad se pretende encontrar la

optimización de los resultados de cualquier actividad que se de

sarrolle. A su vez, la actividad ha sido y es motivo de un estudio

integrado en el campo científico-técnico, que busca afianzar los

patrones óptimos de la actividad humana, estereotipando sus ac

tuaciones y unificando sus actitudes con la mínima tensión psi

cofisiológicas en el trabajo. Por tanto, se puede afirmar que la er

gonomía productiva es el estudio sistemático de las personas en

su entorno de trabajo con el fin de mejorar su situación laboral,

sus condiciones de trabajo y el aumento de sus actividades reali

zadas en menor tiempo con el mínimo esfuerzo, en la persecución

del objetivo primordial, satisfaciendo sus necesidades, permi

tiendo el desarrollo social, seguridad física y psicológica, así como

mayor confort en su ambiente laboral.

En este sentido, se comprende la necesidad derealizar activi-

dadespara generar resultados; estos a su vez permiten una medi-

ción y son útiles al sistema de control aplicable, por cuantose re-

quiere de una estandarización de normas y procedimientos que

aseguren la amplitud, obligatoriedad, así como utilización de los

datos ergonómicos. En consecuencia, la ergonomía contribuye a la

productividad, calidad del trabajo como fuente de datos estandari-

zados orientados a elevar la eficiencia del trabajo. La normativa er-

gonómica posee, a todas luces, una importancia trascendental en

lo que respecta al nivel de calidad y productividad requeridas.

En el orden de las ideas anteriores, Ramírez (2006, p. 373),

argumenta que dichas normas se encuentran orientadas y apli

cadas a los siguientes elementos: a) Normas ergonómicas huma

nas, las cuales responden a las características antropométricas,

sensoriales, motoras, psicológicas; b) Normas ergonómicas mate

riales, se refieren a los factores físicos, químicos, mecánicos y bio

lógicos que inciden sobre el individuo; c) Normas ergonómicas

funcionales, corresponden a los métodos, procesos y procedi

mientos de actuación;d) Normas ergonómicas de investigación,

pertenecen a las necesidades sobre los métodos de investigación

que habrán de llevarse a cabo.

Según se ha visto, el concepto moderno de ergonomía va de

la mano con la noción de calidad, al considerar quetanto uno

como el otro inciden en las condiciones de trabajo y productivi

dad, buscando así la humanización de la organización, rompien

do con el esquema o paradigma de esfuerzos deshumanizantes,

179

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

exagerados en situaciones por demás negativas para el hombre

en su rendimiento productivo. De todo esto, se concibe el término

ergonomía no solo referido al confort en el trabajo, sino más bien

al elemento o factor determinante incidente sobre la productivi

dad, por lo que su visión del conjunto abarca la eficiencia de los

sistemas productivos y aplicación en todos los componentes del

sistema a la par de la calidad total.

Por su parte, Álvarez y Hernández (2008, p. 12) mencionan

que los principales beneficios de llevar a cabo una exitosa inter

vención ergonómica se clasifican en “tres categorías: beneficios

económicos relacionados con el personal, con los equipos y mate

riales y con el aumento de las ventas”.

Como complemento, se puede señalar que otro de los benefi

cios evidentes de la aplicación de la ergonomía en las organizacio

nes es la reducción de enfermedades profesionales; esto ya lo han

integrado muchas empresas en su sistema contable y no es toma-

do en cuenta como un costo. La forma más común de cuantificar-

lo es estimando el tiempo perdido por el personal debido a los ac-

cidentes, lesiones y enfermedades profesionales. Si se multiplica

la reducción del tiempo perdido por el costo de la mano de obra

por unidad de tiempo, queda determinado el beneficio económico.

Por tanto, se deduce que el beneficio económico en una orga-

nización es el resultado de la confluencia racional de los elemen-

tos, medios y procedimientos que intervienen en el trabajo, con

resultados eficientes y eficaces, traducidos en una mayor rentabi

lidad, menores costos, mayor motivación personal, mejor calidad

y excelente clima laboral. En términos generales, es la relación

positiva insumos-producto, en la cual la ergonomía participa me

jorando ampliamente dicha relación.

En este sentido, se puede destacar que existe un factor deno

minado análisis ergonómico de la productividad,considerado

como la operación mental desarrollada a través de todos los datos

disponibles sobre los elementos en cuestión, con el fin de determi

nar posibilidades, así como probabilidades por un lado y dificul

tades o condiciones inoperantes por el otro, a objeto de hacer un

balance de fuerzas con la finalidad de optimizar los resultados de

la política desarrollada, a fin de estandarizar los sistemas labora

les, controlar la productividad de las organizaciones y evitar así

incurrir en gastos innecesarios o en altos costos.

Por estos motivos, se hace necesario que en las organizacio

nes se posea total control sobre la capacidad de producción, ase

180

Ergonomía como factor determinante en la productividad organizacional

Sofía Sánchez, Alejandra Kurtz y Douglas Romero ________________________________

gurando un tiempo real de respuesta, así se previene incurrir en

almacenamientos o tolerancias de producción innecesarias, lo

cual se traduce en una ergonomía productiva a tiempo real opera

tivo. Cabe destacar, la existencia de varios elementos como el di

seño físico entre los que se encuentran: la antropometría, biome

cánica, confort visual, sonoro, térmico, los cuales deben estar

presentes; diseñados manteniendo criterios ergonómicos para

actuar a mediano y largo plazo como factores reductivos de tras

tornos, malestares o enfermedad del personal.

Significa entonces que el buen uso, adecuación de las má

quinas, ambiente térmico y acústico, organización del trabajo,

carga mental, entre otros factores, deben estar científicamente

programados, evitando así transformarse en generadores de es

trés laboral; por lo que la ergonomía productiva alerta sobre los

detalles de las tareas a realizar en las organizaciones; asimismo

sobre las condiciones necesarias para que se desarrollen con el

máximo de eficacia y bienestar, lo cual contribuye a mejorar las

condiciones del trabajo, además de la calidad de vida del trabaja-

dor y el aumento de la productividad.

1.3. Prevención, corrección y concientización

Ante la constante modernización que implica la vida organi-

zacional actual, cabe destacar la subdivisión que hace Ramírez

(2006) con respecto a la investigación ergonómica, quien refiere la

existencia de una ergonomía preventiva y una correctiva, descri-

biéndolas de la siguiente manera: la primera, también denomina

da de diseño, tiene vinculación directa con la modernización de

los equipos y sistemas existentes, así como el diseño de nuevos

elementos, permite optimizar el sistema hombre-máquina, evi

tando dar pautas ergonómicas tipo receta, la limitación a la crea

tividad, así como la humanización de la máquina, y por ende, la

mecanización del individuo.

Mientras que la ergonomía correctiva o de perfeccionamien

to desempeña un papel muy importante en la obtención de resul

tados positivos; en el componente actividad se habla de tres facto

res estrechamente entrelazados, como si fuesen un engranaje, es

tos son: los hombres, también llamados factor humano; las má

quinas denominadas factor técnico y el ambiente considerado el

factor sociotécnico; por tanto, se debe procurar encontrar las so

luciones concretas de su interacción a través del sistema hom

bre-máquina-entorno integrado.

181

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

En este sentido, se señala que la ergonomía busca el desa

rrollo organizacional, el cambio y modificación de las estructuras

del sistema empresarial con el fin de mejorar su funcionamiento,

hacerla más flexible, adaptable a las contingencias y reducir o eli

minar los conflictos. Su incidencia principal es sobre el factor hu

mano, para lo cual la formación, desarrollo profesional, concien

tización e integración son esenciales para cumplir con el objetivo;

por lo que la ergonomía se nutre de los conceptos de formación,

desarrollo profesional, concientización e integración, buscando

actuar sobre el sistema organizacional, humanizando no sola

mente al individuo, sino también a los demás elementos que lo in

tegran como materiales y medio ambiente.

Es necesario enfocar el concepto que Guzmán (2008) ofrece

sobre la ergonomía preventiva correctiva, como el área que traba

ja en íntima relación con las disciplinas encargadas de la seguri-

dad e higiene en los distintos contextos de trabajo. Dentro de sus

principales actividades se encuentran el estudio y análisis de las

condiciones de seguridad, salud y confort laboral. Pudiéndose

mencionar las aplicaciones de la ergonomía preventiva correcti-

va; básicamente reúne dos aspectos a saber: primero la adapta-

ción de entornos que incluye: diseño de férulas, aditamentos, en-

tre otras, demás ayudas técnicas, adecuación de dispositivos vi-

suales, auditivos, táctiles, útiles en las actividades de la vida dia-

ria, de trabajo abarcandoel ocio y segundo la evaluación de los

componentes que se refieren a las habilidades funcionales reque-

ridas en el desempeño ocupacional, considerando componentes

sensoriales, motores, cognitivos y psicosociales.

Todos los aspectos aplicables de la ergonomía, antes men

cionados, son de vital importancia al permitir la evaluación así

como la adaptación de los ambientes de trabajo en los cuales se

desempeñan las actividades de la vida diaria, el trabajo, estudio,

ocio y esparcimiento, para ajustarlos a las necesidades específi

cas de cada persona, a través de la utilización de estrategias pro

pias de la profesión, tendentes a minimizar los efectos de sus acti

vidades cotidianas, brindando un ambiente confortable en la eje

cución de todos sus roles y garantizando tareas más productivas.

Es oportuno destacar que el estudio de las condiciones de

trabajo, evaluando la higiene, procesos tecnológicos, seguridad,

productos, materias primas, dispositivos técnico-sanitarios, lo

calización, arquitectura, construcción, distribución de plantas,

iluminación artificial o natural y las condiciones organizacionales

en el trabajo, pone en evidencia los vínculos interdisciplinarios de

182

Ergonomía como factor determinante en la productividad organizacional

Sofía Sánchez, Alejandra Kurtz y Douglas Romero ________________________________

la ergonomía con las ciencias sociales, técnicas y naturales que

tienen mayor prioridad con el trabajo.

De lo discutido anteriormente, se desprende que el enfoque

central de la ergonomía es el desempeño, seguridad y comodidad

del trabajador, cuya actividad se centra igualmente en la activi

dad laboral del hombre, experimentando a través de las demás

ciencias, pero influyendo a su vez sobre ellas en lo referente a teo

rías, métodos y prácticas. Por lo tanto, resulta importante enfati

zar la armonización de los elementos hombre-máquina-entorno,

los cuales caracterizan básicamente el sistema de producción de

una organización, necesitando de una filosofía de aproximación

en los problemas que presenta la integración de los tres elemen

tos en un sistema, controlado eficazmente por el hombre, bus

cando en todo momento un mayor rendimiento del mismo, es de

cir: mayor productividad.

De esta manera, se puede obviar que en el desarrollo de las

condiciones de trabajo, la ergonomía concibe el uso de equipos

capaces de causar menos fatiga al trabajador; trata de mejorar el

sistema ambiental, las condiciones de seguridad como elementos

de motivación y del estudio ergonómico de las características tan-

to físicas como psicológicas del hombre para la adaptación de las

máquinas con el propósito de aumentar su eficacia. De allí que, la

ergonomía es una valiosa herramienta de la alta gerencia, tanto

para los técnicos como para los responsables de la organización y

dirección de los equipos de producción.

En referencia a los sistemas correctivos, los resultados de

todo sistema de supervisión y análisis conducen a conclusiones

finales que pueden ser positivas o negativas; estas últimas no

proporcionan todos los fallos o errores en que ha incurrido el sis

tema, a consecuencia de ello nace la necesidad de una serie de

medidas de contraposición dispuestas a eliminar las causas,

otras para medir llegando a comparar su alcance. Ambas dan lu

gar a los sistemas correctivos, cuyo objeto es analizar resultados,

compararlos con ciertos niveles de permisión de error o con el ré

cord alcanzado por otras organizaciones, es decir, competitivi

dad, para implantar las medidas correctivas necesarias.

Del mismo modo, se plantea que el análisis de los resultados

obtenidos del trabajo y del personal es el punto de partida para

determinar todos los errores cometidos, este debe abarcar todos

los datos pertinentes a los diferentes niveles. La acumulación de

datos deberá ser rápida de acuerdo con los índices de observación

183

_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

fijados con anterioridad; tratará de ser breve, concisa y clara en la

descripción de hechos, cifras y cuadros, así como veraz en la na

turaleza de los resultados. De esta manera, el análisis final deter

minará fácilmente las desviaciones sufridas durante el proceso

de la ejecución con respecto a las metas de productividad traza

das por las organizaciones.

Con base a la situación descrita, se puede indicar que una

vez determinados todos los hechos y desviaciones dignas de con

sideración se trata de encontrar las posibles causas de error, las

cuales pueden obedecer a una serie de factores tales como: mala

estructuración de la organización, políticas organizacionales de

sactualizadas, bajo nivel de potencial humano, falta de formación

personal, evaluación deficiente de los medios disponibles de la or

ganización, mala planificación; ya sea de origen técnico o de con

cepción, en sí dificultades de orden laboral, entre otros.

Enestesentido,sedicequeantelascausasdeerroressepre-

sentan las acciones correctivas, que estarán de acuerdo en núme-

ro y naturaleza con las necesidades que imponga el balance de re-

sultados. Entre ellas se puede considerar, en medida general, la re-

organización de los sistemas, actualización de las diversas políti-

cas, mejor organización del sistema de supervisión, determinación

de objetivos, asignación racional de tareas, modificación de los pla-

nes con respecto a la producción, actualización de medios, motiva-

ción, perfeccionamiento del personal, delegación de mayores res-

ponsabilidades, negociaciones con los trabajadores, entre otros.

De acuerdo a lo planteado, se dice que todo sistema o progra

ma correctivo debe basarse en las siguientes consideraciones: de

terminar la causa y naturaleza de los errores para poder eliminarlos,

enfocar las medidas para descartar todas sus causas de perturba

ción del sistema, planificar en forma real, racional, considerar al sis

tema correctivo como permanente y continuo, llevar un control es

tricto sobre sus resultados en relación con su finalidad, dar mayor

responsabilidad así como autodecisión a los grupos de trabajo.

Como se ha podido observar, un medio de aplicar razonable

mente las medidas correctivas es determinar hasta qué punto los

errores acumulados son en extremo perjudiciales para el buen

funcionamiento de la organización, valiéndose de sistemas co

rrectivos, basados además de las medidas ya enunciadas en la

comparación de sus resultados con los de otras organizaciones

similares que se mueven dentro de su mismo campo de actividad.

A su vez, la propia organización puede partir de comparaciones

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Ergonomía como factor determinante en la productividad organizacional

Sofía Sánchez, Alejandra Kurtz y Douglas Romero ________________________________

internas, informes elaborados y actualizados con sus propios re

sultados, los que le permitirán determinar la evolución global de

la empresa, así como los puntos sobre los que hay que incidir para

corregir y mejorar cualquier desviación negativa.

Con referencia a lo anterior, Alfaro (2008) refiere que para lo

grar el éxito en la implementación de programas de ergonomía, se

requiere la participación y compromiso de todos los participantes

en los procesos ergonómicos productivos en la implementación

de un sistema de prevención y control después de haber realizado

la identificación así como la evaluación, de herramientas, equipos

y participantes en las actividades, se pueden aplicar dos tipos de

controles: controles de ingeniería y administrativos.

Los controles de ingeniería, implican aquellos cambios que

reducen el nivel o número de factores de riesgo, como por ejemplo:

rediseñar las herramientas, las actividades, minimizar el tiempo

de brazos estirados sobre la cabeza, disminuir el peso a cargar,

proveer sillas bien diseñadas que se ajusten en los equipos pesa-

dos, entre muchos otros más, lo cual dependerá de las actividades.

A su vez, los controles administrativos, incluyen mejorar el entre-

namiento del trabajador, preparar un programa rotativo a finde

equilibrar la carga a levantar o disminuir las actividades repetiti-

vas, la limpieza y mantenimiento. Así como ofrecerle un ambiente

de trabajo agradable, psíquica y socialmente adecuado, en el que

su identidad, cultura y lengua sean consideradas y respetadas.

Todo lo anteriormente expuesto, integra la idea de una con

cientización sobre productividad en las organizaciones, señalan

do que debe ir a la par con los estudios ergonómicos, apoyos téc

nicos, nuevas tecnologías y nuevos equipos, procesos incluidos

métodos, logrando la concientización en el trabajador y hablar del

trabajador es referirse al máximo dirigente, a todos los escalones

jerárquicos, hasta el último empleado en la escala organizacional.

Se observa que para crear conciencia sobre la productividad

en las organizaciones deben tomarse en cuenta las políticas y pla

nes acordes con las necesidades de incrementar la productividad,

manejo y desempeño de actividades, búsqueda de la unidad del

trabajo integrado de todos los componentes de la organización,

capacitar enfocando la necesidad de la productividad como ele

mento de rendimiento, fomentar el bienestar, la seguridad equita

tiva que demande un esfuerzo tanto racional como placentero, el

cual responde a una necesidad intrínseca de trabajo del ser hu

mano.

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_____________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. IV. Nº 1, 2011

Se hace evidente entonces que para concientizar sobre la

productividad en las organizaciones se debe tomar en cuenta al

ente gubernamental, a través de la concientización masiva y me

diante políticas, planes acordes con las necesidades de incremen

tar la productividad en la organización, considerando modelos

orientados a la humanización, para manejar así el desempeño de

actividades y dirección de la organización, eliminando conceptos,

criterios diferenciales entre el esfuerzo de los escalones jerárqui

cos, buscando la unidad y amalgama del trabajo integrado de to

dos los componentes.

Siguiendo el propósito fundamental, la capacitación pasa a

ser elemento clave y deberá darse a todos los niveles, enfocando la

necesidad de la productividad como elemento de rendimiento,

bienestar y seguridad para todos. Convencerse de que la produc

tividad no demanda mayor esfuerzo fatigante, sino un esfuerzo

racional y placentero que responde a una necesidad intrínseca de

trabajo del ser humano.

Frente a estos aspectos, solo queda mencionar que única-

mente con la concientización individual, grupal u organizacional,

en la que se dé preferencia al trabajo en función del hombre y para

el hombre, se podrá lograr ajustar hasta elevar al máximo la pro-

ductividad, a través de todos los criterios, teorías, modelos, méto-

dos, procesos y mecanismos aquí tratados.

2. Metodología

Esta investigación estuvo basada en una contrastación teó

rica conceptual, a través de la utilización de la hermenéutica

como técnica para la discusión e interpretación de los documen

tos de los autores citados, tal como lo plantea Martínez (2004).

Conclusiones

La ergonomía es la disciplina científica que permite desarro

llar el continuo perfeccionamiento en el desempeño del sistema

persona-máquina, aumentando el autocontrol, disminuyendo la

fatiga física o psicológica, que hacen del individuo un elemento de

alta productividad en el trabajo, constituyéndolo como factor de

terminante de su propia seguridad dentro de la organización. Los

proyectos de intervención ergonómica suelen presentarse en tér

minos de mejoras en salud y siniestralidad laboral, optimización

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Sofía Sánchez, Alejandra Kurtz y Douglas Romero ________________________________

en el diseño de ingeniería, seguridad y mejoras en la calidad de

vida laboral.

En tal sentido, el enfoque de ergonomía productiva debe ir

encaminado a llamar la atención de todos los integrantes de la or

ganización, concretando beneficios sociales, personales, grupa

les y por ende organizacionales. Al desarrollar una propuesta er

gonómica para las organizaciones, es importante identificar cla

ramente el costo y el beneficio económico que se pueda esperar y

describir como serán valorados.

Es así como para lograr el éxito en la implementación de un

programa de ergonomía, se requiere la participación y compromi

so de la gerencia y de sus trabajadores; además de contar con la

asesoría de profesionales especializados para realizar el análisis

del lugar de trabajo e implementar programas de entrenamiento y

educación. Además de la implementación de un sistema de pre-

vención y control de reportes tempranos de daños manejados por

el programa médico.

En consecuencia, el objetivo de la ergonomía es garantizar

que el entorno de trabajo esté en armonía con las actividades que

realiza el trabajador. El principio de que el desarrollo personal

debe ser un aspecto en la aplicación de la ergonomía, requiere

mayores habilidades por parte del diseñador y del organizador,

pero si se logran aplicar adecuadamente, mejorarán todos los as-

pectos de la actuación humana.

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