Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 13 - 27

UJGH · ISSN 1856-8807

Perspectiva integradora del capital

intangible en gerentes educativos

universitarios

Delkis Parra*

Owen Henríquez**

Maricarmen Soto***

Resumen

La investigación tiene como propósito analizar el capital intangible en el

gerente educativo universitario desde una visión integradora, mediante el

abordaje del capital intelectual, emocional y relacional; cimentada en los

enfoques teóricos propuestos por Ordoñez (2009) y Goleman (2005, 2010),

entre otros. Se ejecutó mediante un estudio total que integra lo cuantitati-

vo y cualitativo. Se concluye con una triangulación metodológica. Los re-

Recibido: 19-06-12. Aceptado: 30-08-12

* Doctora en Innovaciones Educativas (UNEFA). Magister en Gerencia: Mención Sistemas Educati

vos (UBA). Especialista en Metodología de la Investigación (URU). Prof. Educación Integral, men

ción Matemática(UPEL). Directora (MPPE). Prof. en las cátedras Seminario de Investigación (UNE

FA), Docencia y Ética (URBE). Investigadora activa PEII adscrita a la Línea de Investigación Ge

rencia e Innovación Educativa del CIHE-UJGH y a la línea TIC aplicadas a la sociedad, industrias y

organizaciones del CICTEIC-UJGH. Correo electrónico: delkis2@hotmail.com, delkis.pa

rra@ujgh.edu.ve

** MSc. en Telemática (URBE). Ingeniero en Informática (URBE). TSU en Administración en Informá

tica (IUJEL). Esp.Docente (URBE).Prof. enlas cátedras Telecomunicaciones, Redes de Computado

res, Inteligencia Artificial, Creatividad e innovación, Computación (UJGH). Investigador activo

adscrito a la línea de investigación TIC aplicadas a la sociedad, industrias y organizaciones del CIC

TEIC-UJGH y a la Línea de Investigación Gerencia e Innovación Educativa del CIHE-UJGH. Co

rreos electrónicos: owenhenriquez@gmail.com, ohenriquez@ujgh.edu.ve

*** PhD Honoris Causa en Filosofía de la Educación. Postdoctora en Gerencia de la Organizaciones

(URBE). Doctora en Ciencias, Mn Gerencia(URBE). Doctoraen Innovaciones Educativas (UNEFA).

Mgr. en Gerencia de Recursos Humanos (URBE). Especialista en PNL (LUZ). Licenciada en Cien

cias Políticas y Adtivas. Mn. Cs. Adtivas (URU). Profesor titular, miembro de Honor del CICHE e

IVEPSI. Prof. en las cátedras Gestión de las organizaciones humanas (URBR), Seminario de Investi

gación (URBE, UNEFA), Estudios individualizados, Desarrollo humano (UNEFA), Liderazgo y vi

sión (URBE), Gerencia estratégica para la toma de decisiones (LUZ),entre otras.Investigadora PEII,

adscrita a laLínea Gerenciae Innovación Educativa. Correo electrónico: msotounefa@yahoo.com.

sultados señalan que el capital intangible se ubicó en la categoría intras

cendente, dando mayor valor al activo financiero, lo cual se integró a la

apreciación fenomenológica al percibir que subestiman lo intelectual,

emocional y relacional como valor de la organización educativa.

Palabras clave: Capital intangible, gerencia educativa, universidades.

The Integrating Perspective of Intangible Capital

in University Educational Managers

Abstract

The purpose of this research was to analyze intangible capital in the uni

versity educational manager from an integrating viewpoint, using the ap

proach of intellectual, emotional and relation capital. The study is based

on theoretical approaches proposed by Ordoñez (2009) NS Goleman (2005,

2010), among others. It was carried out through a total study that inte-

grated the quantitative with the qualitative; it concludes with methodologi-

cal triangulation. Results indicate that intangible capital is located in the

non-transcendent category, giving greater value to the financial asset,

which was integrated into phenomenological appreciation on perceiving

that the intellectual, emotional and relational are sub-estimated as value

in the educational organization.

Keywords: Intangible capital, educational management, universities.

Introducción

La gerencia regenta la organización al establecer metas y de

finir estrategias, ayuda a interpretar el contexto y a controlar la

efectividad de la empresa. En este sentido, es responsable de la

dirección y coordinación del resto de la estructura. Es por ello que

los enfoques modernos la relacionan con sistema, como medio de

describir la organización total y la consideran como un proceso

tendente a la ejecución de funciones específicas. Además, hay

quienes la ven como una profesión, una ciencia o un arte.

Al definir la gerencia como un proceso es preciso tener en

cuenta la existencia de tres aspectos: (a) la coordinación de los re

cursos; (b) la ejecución de funciones gerenciales como medio de

lograr coordinación y (c) establecer el propósito de dicho proceso.

Esto representa que hablar de ello significa describir las funcio

nes y responsabilidades de la unidad de más alto nivel en una

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asociación empresarial; aunado a las exigencias de la globaliza

ción, la cual ha llevado a la desvalorización del hombre y de su au

toestima; además de los requerimientos de la época al sistema

educativo formal por su desfase en su orientación enciclopedista.

Es así como esta acción es considerada generadora de deci

siones, con responsabilidad trascendental, aborda y garantiza

una cultura organizacional tendente al logro de objetivos empre

sariales con calidad operativa trasformadora, orientada tanto al

aprovechamiento y potenciación de las capacidades como al ma

nejo eficiente y eficaz del capital intangible de la empresa para la

consecución de sus fines. Por ello, hablar sobre perspectiva inte

gradora en la acción administrativa es referir que la misma se

orienta hacia el logro positivo de acciones generadoras de cam

bios en su actuación con resultados innovadores, vista desde va

rias ópticas. De allí, lo relevante de la gerencia educativa universi-

taria desde una visión integradora, de su actuación en el manejo

del capital intangible, en lo intelectual, emocional y relacional.

En este ámbito, el estudio surge de la preocupación por ge-

nerar un nuevo enfoque del gerente educativo vinculado al mane-

jo del capital intangible dirigido a todo un sistema estratégico que

ofrezca en forma competitiva bienes y servicios en función de sa-

tisfacer los requerimientos de los consumidores, buscando ga-

rantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y rentabili-

dad de una organización, optimizando su competitividad, me-

diante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los

clientes, eliminando todo tipo de residuo, lo cual es pilar funda

mental para darle respuesta a los cambios y la transformación

ameritada por el país. Razón de ser del estudio, el cual tiene como

propósito analizar el capital intangible en el gerente educativo

universitario desde una visión integradora, mediante el abordaje

del capital intelectual, emocional y relacional.

El artículo presenta una estructura conformada por: el obje

tivo de la investigación, fundamentación teórica, matiz metodoló

gico, aportes, hallazgos y reflexiones.

1. Fundamentación teórica

1.1. Algunas posiciones en relación al Capital Intangible

Un gerente astuto dirige y considera las particulares condi

ciones de sus empleados, además de sus distintas capacidades y

motivaciones; en consecuencia, requiere trato e instrucciones di

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ferentes, de tal manera, que se aprovechen y potencien las capa

cidades de sus subalternos y discentes, a través del manejo del

capital intangible intelectual, emocional y relacional. También, el

manejo del capital intangible trata de reforzar las capacidades in

dividuales a través del trabajo en equipo. En este sentido, es de

considerar la posición de Steven (2002), al manifestar la depen

dencia de la capacidad de continuidad de una organización, aten

diendo el hacer de los usuarios y la expectativa de lo que haga y

responda, según la confianza otorgada.

Ahora bien, es preciso entrenar a los empleados porque ge

neralmente toda persona nueva presenta debilidades prácticas

en sus competencias. Por esto, las instrucciones iniciales y los

procesos de inducción se requieren para emprender el entrena

miento del talento humano. En este proceso es más importante

elogiar el progreso que castigar los errores. También, hay que ser

exigente ante la incompetencia, en el sentido de exigir competen-

cia, pero luego del entrenamiento. Asimismo, se debe reorientar y

ofrecer oportunidades. Sin embargo, ante la reiterada muestra de

incapacidad se requiere decisión rápida.

Cabe considerar al gerente educativo como garante de la la-

bor educativa para lo cual debe tener en cuenta la participación

de las capacidades de su personal docente. En este sentido, pue-

de recurrir a nuevas estrategias que promuevan el conocimiento

exhaustivo del docente y del mismo de manera integral en lo inte-

lectual, emocional y relacional. En efecto, conocerse es condición

necesaria para conocer y entender más a los demás, sin omitir la

capacitación de nuevas técnicas, estrategias, herramientas que

ayuden a poner en práctica y maximizar los conocimientos y po

tencialidades al servicio de la educación con el objeto de lograr un

emprendedor exitoso que transforma una empresa universitaria

con óptima calidad.

1.1.1. Capital intelectual

Las cualidades esenciales del gerente son asociadas con la

capacidad de favorecer orientaciones hacia el aprendizaje, según

Senge (2004), se dirigen hacia disposiciones de un gerente de ex

celencia: ejercer un aprendizaje generador y fecundo, fomentar

una visión compartida, sustituir la tensión emocional por la crea

tiva, aprender a usar los recursos subconscientes, amar la ver

dad, ejercer apertura, esclarecer valores, precisar una misión,

asumir un compromiso más allá de una obligación, ejercitar una

integración diálogo–discusión, romper las rutinas defensivas,

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asumir un pensamiento sistémico, balancear la vida personal, fa

miliar, profesional, social y espiritual.

Este autor describe a los gerentes como los que dirigen en

cualquier campo e instancia educativa, las acciones específicas

que puede ejecutar para maximizar las potencialidades de sus ca

pacidades dirigidas a la optimización del capital o activos intangi

bles de la universidad. Al respecto, el gerente educativo, tanto en

su acción directiva como la docente, debe fomentar el ejercicio

emprendedor sustentado en la visión creativa, comparativa, re

novadora, comprometedora, con proyección de los valores, gene

radora de recursos y herramientas orientados a la transforma

ción del mundo que lo rodea y adaptados a los cambios vertigino

sos de la ciencia y tecnología, siendo efectivos, eficaces y eficien

tes al buscar la excelencia como clave para competir en entornos

dinámicos. En este contexto, el conocimiento organizativo, según

Ordóñez (2009), se ha convertido en recurso.

En este ámbito, es beneficioso aplicar una gerencia partici-

pativa en la cual los subalternos, coordinadores y docentes, sean

llamados a formar parte de la innovación. De tal manera, que el

capital intangible intelectual sea el valor principal de mercado

que configura el capital de la universidad conformado por activos

de mercado, como marcas, alumnos, imagen, capacidad de cola-

boración; activos humanos, como la formación profesional, cono-

cimientos específicos de los programas, habilidades; activos de

propiedad intelectual, como los derechos de las producciones in

telectuales, patentes, copyrights, derechos de diseño; y activos de

infraestructura, como la filosofía de la universidad, cultura orga

nizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la

universidad; los cuales son manejados de manera que son apro

vechados y potenciados al máximo.

Desde la visión de Krell (2011), el valor que constituye el in

tangible intelectual hace referencia al capital humano, llámese

conocimiento tácito o práctico debe convertirse en capital de la

empresa, es decir, que el trabajador del conocimiento esté moti

vado a transferir sus saberes y adopte el hábito de transmitir sus

observaciones productivas para que luego se incorporen en la re

lación sistémica gana-gana. En este contexto, no se trata de ase

verar que el vínculo entre la empresa y el trabajador esté fractura

do sino que el formato ha cambiado, ambos se necesitan.

No obstante, según Krell (ibídem), al hacer alusión a dicho in

tangible, es de considerar también al capital estructural que trans

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forma el conocimiento en forma tal que pueda ser manejada y dis

tribuida por la empresa (compuesto por bienes, patentes, marcas,

procedimientos y sistemas de la empresa); y al capital cliente que

es el valor de los clientes y de sus relaciones comerciales. Además,

en la actual era de internet es de vital importancia, la creación del

sistema nervioso digital de la empresa producto del uso de dicho

activo para generar un funcionamiento on-line en tiempo real.

1.1.2. Capital emocional

Una de las características del hombre, según Gardner

(2001), es la capacidad de desarrollar sus aspectos internos y, por

ello, este autor postula una inteligencia intrapersonal que permi

te el acceso a la gama de afectos o emociones propias de la vida del

individuo. Así, Gardner sostiene que esta inteligencia es la capa

cidad para efectuar al instante discriminaciones entre estos sen-

timientos y, con el tiempo, darles un nombre, dilucidarlos en có-

digos simbólicos, a fin de utilizarlos como un modo de compren-

der y guiar la conducta propia.

Para el presente, se considera la inteligencia interpersonal

como aquella dirigida a otros individuos; en este caso particular,

la capacidad medular es la habilidad para notar y establecer dife-

rencias entre otros individuos, específicamente entre sus estados

de ánimo, motivaciones, temperamentos, entre otros.

La inteligencia emocional es definida, por Mayer y Salovey

(1994, p. 25), como “una parte de la Inteligencia Social que con

cierne a la habilidad de comprender los sentimientos propios, co

nocer los ajenos y utilizarlos para guiar nuestros pensamientos y

nuestros actos”. Por su parte, Goleman (2005), indica que la inte

ligencia emocional:

Es la capacidad de saber utilizar un sentimiento adecuado a

cada problema que nos plantea la experiencia, siendo la inte

ligencia emocional la que nos permite tomar conciencia de

nuestras emociones, comprender los sentimientos de los de

más, tolerar las pasiones y frustraciones que soportamos en

el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo,

y adoptar una actitud empática y social que nos brindará más

posibilidades de desarrollo personal (p. 31).

Lo descrito anteriormente involucra la inteligencia intraper

sonal, la cual puede ser definida como la que permite al ser huma

no entenderse a sí mismo, sin asociarse con ninguna actividad

concreta y refiere la posibilidad de acceder a la propia vida inte

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rior. Se le considera esencial para el autoconocimiento, que per

mita la comprensión de las conductas y formas propias de expre

sión. En torno a ésta, Vitor (1997) enumera entre sus competen

cias intelectuales básicas las siguientes: (a) Reconocer sus pro

pios estados de ánimo y sus sentimientos. (b) Manejar las emocio

nes, intereses y capacidades propias.

Partiendo, entonces, de la definición que explica que la inte

ligencia es el conjunto de capacidades que permite resolver pro

blemas o fabricar productos valiosos en la cultura del ser huma

no, la inteligencia emocional es entendida como el conjunto de ca

pacidades que permite resolver problemas relacionados con las

emociones. Con las emociones propias (inteligencia intraperso

nal) y con las de los demás (inteligencia interpersonal).

Asimismo, Goleman (2005) interpreta y resume estas dos ca

pacidades, como “la capacidad de discernir y responder apropia-

damente a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y

deseos de las demás personas” (p. 74), en referencia a la inteligen-

cia interpersonal; y en cuanto a la inteligencia intrapersonal

como “la capacidad de establecer contacto con los propios senti-

mientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento

para orientar nuestra conducta” (p. 74).

Podría decirse entonces, el capital emocional es el uso inteli-

gente de las emociones: lograr, de forma intencional, que las emo-

ciones propias trabajen para quien las siente, utilizándolas con el

fin de ayuda para guiar el comportamiento y a pensar de qué ma

nera pueden influir mejorando los resultados. El primer paso

para desarrollarlo es identificar las capacidades que conforman la

inteligencia emocional, en sus dos vertientes, la inteligencia

transpersonal y la interpersonal; así, una vez que el administra

dor de recursos humanos o de la docencia saben lo que quieren

gerenciar o enseñar, puede entonces diseñar las actividades y los

ejercicios necesarios.

Tal como establece Goleman (2005), la teoría de la inteligencia

emocional está basada en los principios: recepción, retención, análi

sis, emisión y control. Estos cinco principios se refuerzan entre sí,

ya que es más fácil recibir datos si se está interesado y motivado, y si

el proceso de recepción es compatible con las funciones cerebrales.

Tras haber recibido la información de manera eficiente, es más fácil

retenerla y analizarla. A la inversa, una retención y un análisis efi

cientes incrementan la capacidad de recibir información.

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Hoy en día, han aflorado gran cantidad de estudiosos sobre

dicha materia, no obstante, basan sus supuestos teóricos en sus

impulsores como Gardner y Goleman, entre estos Martin y Boeck

(2004), quienes aluden como el conocimiento del ser mismo y la

sensibilidad frente a otros. También se encuentra a Goleman y

Cherniss (2006), estos versan sobre inteligencia emocional en el

trabajo ofreciendo líneas concretas al implicar la vinculación de

ésta con “aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y

regular las emociones en uno mismo y en los demás, que a su vez

pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral” (p. 17).

En resumen, el capital intangible emocional es considerado

como el conjunto de valores conformado por las emociones, los es

tados de ánimo y el sentir, atinentes a la dinámica ocurrida de la

condición, expansión o contracción del ser humano y son maneja

dos de manera que son aprovechados y potenciados al máximo al

constituirse activos de la universidad. Y para lo cual es de relevan-

cia considerar congruentemente teorización y contextualización.

1.1.3. Capital relacional

Para llevar a cabo los distintos fines organizativos, dentro de

sus posiciones, las personas, interactúan entre sí, produciendo un

intercambio de significados, de modo que la acción o expresión de

unos sirve para modificar o confirmar la conducta de otros. Este es

un intercambio activo que a través de mensajes conforman una in-

terrelación; al provocar estímulos y respuestas que le dan vida a la

organización. En este sentido, el gerente de Educación Superior

debe poseer habilidades interpersonales que asuman un sistema

de comunicación y de relaciones con sus semejantes basados en el

intercambio de acciones, información e ideas entre los miembros

de la comunidad educativa y su entorno, creando un clima organi

zacional que beneficie el proceso educativo.

Ahora bien, en este campo es pertinente basarse en los pos

tulados planteados por Goleman (2010), al referir que los seres

humanos tienen la capacidad de relacionarse de forma profunda

y directa; para ello, deben sentir y estimular las reacciones y el

humor de los demás. Sin embargo, se está predispuesto a relacio

narse. En este campo, la neurociencia ha descubierto que el cere

bro humano está diseñado para que el ser humano sea sociable;

razón por la cual, unos influyen en la mente (y en el cuerpo) de los

demás, y viceversa.

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En este marco de acción, el capital intangible relacional

aborda herramientas PNL y fundamentos teóricos de la inteligen

cia social, vista por Goleman (2010) como la capacidad humana

para relacionarse, integrada por la sensibilidad social que incluye

los sentimientos por otros y la capacidad de relacionamiento que

facilita el desarrollo de la sensibilidad social. En tanto, Buzan

(2008) la orienta hacia estrategias y técnicas educativas. Y para

Albrecht (2007), consiste en la habilidad para relacionarse con

otros asegurando su cooperación.

Es conveniente anotar que, si la información dada mediante

la comunicación tiene como finalidad provocar o facilitar un de

terminado tipo de conducta, en consecuencia, debe corroborarse

si se cumplió la meta deseada, en virtud de las diferentes formas

de interpretarse y percibirse.

En fin, el capital intangible relacional se considera como el

conjunto de valores conformado por las interacciones, participa-

ción de sujetos y relaciones interpersonales atinentes a la dinámi-

ca social, de empatía y habilidades de comunicación de los seres

humanos, los cuales son manejados, que permiten el conoci-

miento, apreciación y también el entendimiento del sentir y las

perspectivas de los otros seres humanos, los cuales pueden ser

aprovechados y potenciados al máximo por el gerente educativo

en beneficio de la organización, en todos los niveles jerárquicos

incluyendo el operativo a través del gerente de aula, constituyén-

dose activo de la universidad.

2. Metodología

En atención a la metodología seguida, la investigación se en

marcó en un estudio total, basado en Cerda (2006), que integra el

cuantitativo, descriptivo, con un diseño no experimental, tran

saccional, de campo, y el cualitativo, fenomenológico, en una

muestra conformada por 31 gerentes educativos, 142 participan

tes y seis informantes clave, de una población de 254 sujetos per

tenecientes a los programas de postgrado de innovación educati

va, planificación educativa y gerencia educativa de las institucio

nes de educación superior de la ciudad de Maracaibo; los cuales

fueron seleccionados utilizando un muestreo con criterios de per

tenencia, según Palella y Martins (2004), no probabilístico inten

cional, por cuota y voluntaria.

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Para la recolección de datos, en el caso cuantitativo, la técni

ca utilizada fue la encuesta mediante la aplicación del cuestiona

rio diseñado para tal fin, con nueve (9) ítems, dirigido al personal

docente y a participantes adscritos a los postgrados de UNEFA,

URU y LUZ, aplicado con las misma estructuración, el cual obtu

vo una confiabilidad de r

= 0,98, al aplicar el coeficiente de Cron

bach. Y para la fase cualitativa, se empleó la entrevista mediante

la aplicación de una guía estructurada, basada en criterios de

pertinencia, validez, relevancia e interés.

En atención a la técnica de análisis de la información, fue la

triangulación metodológica, la cual admite la convergencia de va

rios métodos o procedimientos para recoger y explicar la informa

ción, en este caso enfoques cuantitativo y cualitativo y su articu

lación, que aplicados al capital intangible, genera su interpreta

ción y comprensión desde la perspectiva individual y combinada

de los procedimientos utilizados (Pozo y otros, 2000, citados por

Pelekais, Finol y Neuman (2010).

3. Resultados de la Investigación

En esta sección se describen los hallazgos más relevantes

del estudio mediante el análisis estadístico de los datos y cualita-

tivo de los informantes clave, los cuales permitieron analizar la

integración del capital intangible del gerente educativo universi-

tario. En el mismo se analizan y discuten los resultados obtenidos

del proceso de recolección de la información, tanto cuantitativo

como cualitativo, con la respectiva triangulación.

Primeramente, se obtuvo cuantitativamente el manejo del

capital intangible, donde el capital relacional logró una media

aritmética igual a 2,29 2,08 y 2,18 correspondientes al capital in

telectual y al puntaje obtenido por la integración del capital intan

gible. Asimismo, obtuvo los siguientes valores descriptivos, un

valor mínimo de 12 y un máximo de 33 con una media ponderada

de 20,61 con desviación de 4,65, valores que de acuerdo con el ba

remo elaborado para establecer su nivel; así, fue ubicado en la ca

tegoría intrascendente, rango III.

Seguidamente, los hallazgos cualitativos encontrados per

mitieron analizar el manejo del capital intangible para aprovechar

y potenciar capacidades por el gerente educativo universitario,

los cuales afirman que hay una búsqueda del aspecto gerencial,

de cómo lograr la transformación para crear individuos avocados

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a generar procesos intelectuales, emocionales y relacionales, en

el cual falta un plus o algo porque los actuales gerentes educati

vos universitarios están cerrados a la ciencia interdisciplinaria.

En este contexto, el significado de las experiencias vividas,

por los informantes clave, acerca del capital intangible intelectual

enfatizan que no es aprovechado, es desperdiciado en la institu

ción, es subestimado, ya que podría ser utilizado no sólo con el

proceso enseñanza-aprendizaje, sino podría trabajar también en

el área de investigación, estableciéndose líneas de investigación

importantes y en el área de producción para darle recursos a la

institución que puedan ser reinvertidos en el proceso enseñanza

de los estudiantes. De la misma forma, se desperdicia la experien

cia adquirida por los profesores de las universidades públicas

cuando jubilan a muy temprano tiempo al profesor.

Contrariamente, los productores de la información (informan-

tes clave), también, afirman divisar como un proceso de transforma-

ción en torno a las capacidades de los participantes y de los comités

académicos para integrar dentro del proceso educativo el modelo

enseñanza-aprendizaje de una manera innovadora, con un para-

digma emergente en el ámbito de la ciencia universitaria, donde

asumir el criterio de innovar es necesario realizarlo en correspon-

dencia con un concepto de ciencia, donde se produzca la articula-

ción de los saberes; de allí, se puede hablar de proceso de integra-

ción y gerencia acorde con los cambios y con los nuevos tiempos de

una gerencia trascendente por intermedio de la intelectualidad.

En relación al capital emocional, según los informantes cla

ve, la cuestión típica formulada es que toma en cuenta la sensibi

lidad social y siendo la ciencia un hecho humano, entonces las

emociones forman parte del concepto de ciencia y son determi

nantes para el proceso científico, por lo tanto, es determinante

para el proceso de gerencia educativa en torno a la ciencia que se

enseña en la universidad.

Del mismo modo, en los procesos educativos tiene una cierta

connotación el docente de calidad, el cual es aquel que puede con

trolar sus procesos de conducción en el aula y en los proyectos de

investigación en la dirección de un órgano universitario. No obs

tante, el docente presenta una carga de sentimiento negativo con

tra las instituciones por la forma como lo tiene subutilizado no so

lamente en el plano intelectual, sino en sus capacidades, además,

en las universidades privadas mantiene una carga de sentimiento

negativo contra las instituciones.

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Con respecto al capital intangible relacional, también está

siendo percibido por los informantes clave como subutilizado en

la forma de sus capacidades en cuanto a lo relacional. En las ins

tituciones privadas, en muchos casos ofrecen experiencia de ge

rencia con experiencia de innovación que en el fondo no lo es.

En resumen, las apreciaciones antes expuestas se exhiben

seguidamente, en el Cuadro 1.

4. Aportes

El estudio es relevante porque permite comprender el ámbito

real de los valores considerados en el contexto universitario desde

el análisis y reflexión descriptiva y fenomenológica sobre la acción

gerencial, al versar sobre su praxis en el manejo del capital intangi

ble a través de todo el proceso de producción educativo ejecutada

por el gerente universitario. Además, impacta el sistema educativo

y contribuye al proceso educativo, al buscar la optimización de la

calidad de gestión de su gerente beneficiando tanto a directivos y

docentes como a estudiantes y comunidad. En este sentido, es

considerado trascendental y significativo porque operaría como

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Resultados de manejo del capital intangible

El manejo del capital intangible para aprovechar y potenciar

capacidades por el gerente educativo universitario

Cuantitativos Cualitativos

Logró los siguientes valores descripti

vos, un valor mínimo de 2,08 en el ca

pital intelectual y un máximo de 2,29

en el capital relacional, con una media

en el manejo del capital intangible de

2,18, valores que de acuerdo con el ba-

remo elaborado para establecer su ni-

vel, fue ubicada en la categoría intras-

cendente, rango III.

Es visto el activo financiero y de merca

do como mayor valor constituyente,

que al activo de infraestructurayala

renovación incesante para transfor-

mar el conocimiento en valor para la

universidad; además, de percibir in-

trascendente el hecho de facilitar la ac-

titud empática posibilitando el desa-

rrollo personal.

Triangulación

Es visto intranscendente, desde una búsqueda del aspecto gerencial para

lograr la transformación en la formación de individuos avocados a generar

procesos intelectuales, emocionales y relacionales, pero están cerrados a la

ciencia interdisciplinaria. Además de subestimar y desaprovechar los

capitales intangibles intelectual, emocional y relacional.

Fuente: Elaboración propia

una herramienta al analizar el capital intangible cuando integra

lo intelectual, emocional y relacional para proponer lineamientos

que puntualizan un conjunto de acciones aplicables por los ge

rentes en busca de la excelencia educativa a nivel universitario.

Además, presenta el enfoque cualitativo fenomenológico, que va

más allá, buscando desde adentro de los gerentes su experiencia, el

cómo lo ven. Conjuntamente con el cuantitativo, presenta la triangu

lación de ambos enfoques, dando una trascendencia metodológica.

Equivalentemente, evidencia pertinencia social al apuntar

con consistencia y coherencia al desarrollo humano, tecnológico

y social; al fortalecimiento de la identidad individual y social,

cuando se estudia subjetivamente; al reconocimiento y compro

miso con los valores, los deberes y los derechos humanos, cuando

se cuantifica; y se percibe cualitativamente debido al encuentro

multidisciplinario e interdisciplinario que demanda la actual so-

ciedad del conocimiento; a la vez, que incorpora la experiencia y

los aportes significativos.

Específicamente, es ilustrativa, porque amplía la compren-

sión de la realidad. Además, se detectan las verdaderas necesida-

des, inyectándole a la relación gerencia-conocimiento-investiga-

ción la pertinencia dirigida al desarrollo integral de su entorno,

cuando se percibe al activo financiero y de mercado como mayor

valor constituyente, que al activo de infraestructura y a la renova-

ción incesante para transformar el conocimiento en valor para la

universidad; además, de percibir el hecho de facilitar la actitud

empática posibilitan intrascendentedo el desarrollo personal. En

este sentido, se presentan lineamientos estratégicos vistos como

reflexiones, los cuales se expresan en la siguiente sección.

Reflexiones

En virtud de lo expresado anteriormente, este gerente

desglosa la visión y objetivos globales de la universidad en fac

tores más concretos que pueden ser conectados con el propio

trabajo de los empleados al ser llamados a formar equipos de

trabajo colaborativos y multidisciplinarios, que propicien la

adquisición y manejo de conocimientos conducentes a la

construcción del futuro de la universidad de manera competi

tiva, integral y armónica.

Considerando lo antes expuesto, si el gerente se integra a

círculos de calidad que aborden el manejo del capital organizacio

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nal, esto será visto como apoyo e impulso del gerente del proceso

de implementación. Si además participa en la implementación del

modelo, capacitando o teniendo acciones significativas dentro del

proceso de calidad, asistiendo a los talleres, dándoles cursos, es

cribiendo comunicados e inclusive dando algunas clases al perso

nal, asegurará el éxito del programa y enviará una señal clara a

los miembros de la institución de que no solamente éste está com

prometido sino entusiasmado por el proyecto, fin y misión de la

institución universitaria.

En virtud de ello, se deben apuntar los procesos gerenciales

hacia el concepto de ciencia por eso el proceso de generar innova

ción, que ejerza sus actuaciones en forma integrada, colaborando

y trabajando en equipo para lograr los objetivos institucionales

con el aprovechamiento y potenciación de las capacidades al má

ximo, a la vez que se asume el bienestar y la satisfacción de las ne-

cesidades de los alumnos y el resto de los actores.

Efectivamente, es una idea que da un sentido de triunfo en

el proceso transformador. De allí, que aplique y participe en las

actividades de suma de activos intangible, entre éstos el capital

intelectual, configurando el valor de mercado de la universidad

y no solo el financiero. Además, asumir acciones operativas

transformadoras en sus competencias llamadas a producir im-

pacto sobre los docentes para que sigan sus líneas de acción,

valorar los esfuerzos del personal para alcanzar sus objetivos,

considerar acciones dirigidas a darle respuesta a las necesida

des locales, ofrecer líneas de acción dirigidas al desarrollo y

transformación de la comunidad. Ello, agregado a la construc

ción del capital social.

Finalmente, es de relevancia constituir alianzas estratégicas

múltiples, producciones y proyecciones de ideas, emociones y re

laciones productivas, mediante el abordaje ético integrador de lo

espiritual, emocional, intelectual, comunicacional, relacional es

tratégico, creativo, artístico, corporal, social, tecnológico, digital,

innovador, comercial, del gerente educativo.

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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 28 - 39

UJGH · ISSN 1856-8807

Lineamientos estratégicos

de comunicación interna: Bases

para la vinculación Universidad-Sector

Externo

Loraine Palmar*

Resumen

El presente artículo tiene como propósito presentar lineamientos estratégi-

cos de comunicación interna para el fortalecimiento de los procesos de vin-

culación Universidad-Sector Externo. La investigación es descriptiva y de

campo, con un diseño no experimental transeccional, sustentada por las

teorías de los autores: Fernández (2003), Cervera (2006), Francés (2006)

entre otros. La muestra la conforman 14 informantes clave de dos Universi-

dades de Maracaibo. Los resultados evidencian la necesidad de contar con

estrategias para la optimización de las comunicaciones en las instituciones

universitarias y propiciar la interacción con el sector externo; en la medida

que una organización es sinérgica, en esa misma medida se proyectará fa

vorablemente al entorno y esto se logra considerando las comunicaciones

como factor potenciador del buen desarrollo organizacional.

Palabras clave: Lineamientos estratégicos, comunicación interna, Uni

versidad-Sector Externo.

Recibido: 10-07-12. Aceptado: 29-08-12

* Magíster en Ciencias de la Comunicación (URBE, 2011), Licenciada en Publicidad y Relaciones Pú

blicas (LUZ, 2007). Docente UJGH-IUTEPAL. PEII Nivel A. E-mail: lpalmar@ujgh.edu.ve

Strategic Guidelines for Internal Communication:

Bases for the University-External Sector

Connection

Abstract

The purpose of this article is to present strategic guidelines for internal

communication to strengthen the processes of connecting the university

with the external sector. This is descriptive, field research, with a non-

experimental, cross-sectional design, supported by the theories of

Fernández (2003), Cervera (2006) and Francés (2006), among others.

The sample consisted of 14 key informants from two universities in Ma

racaibo. Results show the need to have strategies for optimizing commu

nications within university institutions and foster interaction with the

external sector. To the degree than an organization is synergic, to the

same degree will it project itself favorably into the environment; and this

will be achieved by considering communications as an empowering fac-

tor for good organizational development.

Keywords: Strategic guidelines, internal communication, university-

external sector.

Introducción

La situación económica actual plantea una serie de retos

ineludibles para las empresas, en tal sentido, específicamente las

universidades como organizaciones cuyo producto y servicio es la

generación y transferencia de conocimientos, deben soportase

sobre la base de una estructura organizacional sólida, apoyada

en las comunicaciones efectivas, que le permitan asumir los roles

asignados y alcanzar objetivos propuestos.

Por tal razón, las comunicaciones organizacionales, sin lugar

a dudas, representan una herramienta fundamental para el desa

rrollo, crecimiento y competitividad en el mercado. Es de conside

rar que toda empresa independientemente al sector al cual perte

nezca debe practicar diálogos internos de forma permanente que

permitan dinamizar los procesos y potenciar el rendimiento.

Desde esta perspectiva, a las universidades les corresponde

asumir como deber: transferir sus productos y servicios genera

dos para contribuir con el desarrollo social y establecer con ma

yor frecuencia vínculos con el sector externo, en la búsqueda de

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

propiciar un ganar-ganar y aportes significativos a la sociedad,

por tal motivo, deben soportar los procesos interactivos con el

sector externo en comunicaciones efectivas, dirigidas a fomentar

las buenas relaciones.

En relación con lo planteado, la presente investigación busca

determinar la importancia de contar con lineamientos estratégicos

de comunicación interna que permitan optimizar los procesos de

interacción entre las universidades y el sector externo; ante este

planteamiento es necesario dar respuesta a las siguientes interro

gantes: ¿Qué elementos y acciones deben considerarse para la pla

nificación de las comunicaciones? ¿Qué importancia tienen las co

municaciones internas en las universidades para el desarrollo de

los procesos de vinculación Universidad-Sector Externo ¿Cuál es

la importancia de contar con lineamientos estratégicos de acción

en el ámbito comunicacional de las universidades?

1. Fundamentación teórica

1.1. Elementos clave para la planificación

de la comunicación

Para gestionar los procesos comunicativos de las organiza-

ciones se deben considerar aspectos que Andrade (citado en Fer-

nández, 2003) denomina las cuatro íes:

Información: Cuando los trabajadores reciben la informa

ción completa, confiable y oportuna en relación con el entorno, la

empresa, o la labor a desempeñar. Son muchas las cosas que las

personas necesitan conocer para sentirse parte de la organiza

ción y ejercer efectivamente sus actividades.

Identificación: Es crear y propiciar un sentido de pertenen

cia con los objetivos y las metas de la organización.

Integración: Es cuando se promueve la interrelación y el

trabajo en equipo y/o multidisciplinario, esto se puede lograr op

timizando los diferentes flujos de comunicación y disminuyendo

las barreras que obstruyen los procesos comunicativos.

Imagen: Es la participación en la creación o mantenimiento

de una imagen favorable y consistente de la organización entre

sus públicos.

De allí que en toda institución universitaria se debe velar por

que estos aspectos se internalicen en los miembros de la organi

zación y por la administración de los “recursos simbólicos”, que

Lineamientos estratégicos de comunicación interna: Bases para la vinculación...

Loraine Palmar ____________________________________________________________

consisten en esencia en buscar la consistencia entre los mensajes

que se envían en la organización a través de los medios de los cua

les tenga disposición.

1.2. Acciones a considerar para una adecuada gestión

de la comunicación organizacional

Todo proceso que requiera ser gerenciado amerita contar con

ciertos parámetros para evaluar la efectividad del mismo, la comuni

cación organizacional no escapa de ello, y es quien se encarga de los

procesos de planificación de las acciones comunicativas dentro de la

empresa y considera aspectos de gran relevancia; de allí que Andrade

(citado en Fernández, 2003) plantea que el encargado de gestionar la

comunicación interna debe:

•

Contribuir al cumplimiento de los objetivos organizaciona

les: toda acción o estrategia a considerar debe estar concate-

nada con los objetivos superiores que se persiguen alcanzar,

es decir, se busca que la planificación de la comunicación ge-

nere un valor contributivo a la organización.

• Basarse en la investigación: no se pueden establecer estrate-

gias y proponer acciones a partir de suposiciones y criterios

subjetivos, el gestor de la comunicación debe conocer en pro-

fundidad al público interno/externo de la organización y a

ésta en general, considerando que existen características,

necesidades, intereses y objetivos diferentes pero comple-

mentarios a ser tomados en cuenta para el desarrollo de una

adecuada planificación.

•

Partir de una estrategia: en función de los insumos adquiri

dos, establecer capacidades a seguir para optimizar los pro

cesos comunicativos de la organización y con ellos la produc

tividad de la misma.

•

Facilitar, apoyar y promover una comunicación eficiente en la

organización: Esto lo logrará asumiendo sus propias respon

sabilidades y haciendo que cada miembro asuma las suyas.

•

Asegurar la congruencia: mantener un solo criterio con res

pecto a los mensajes enviados, es decir, debe existir corres

pondencia, por ejemplo, entre lo que se dice tanto interna

como externamente en la organización.

•

Saber utilizar los recursos existentes: conocer los medios de

comunicación con los que cuenta la organización, establecer

estrategias de medios, o aprovechar las ventajas de las nue

vas tecnologías y los beneficios de los sistemas de informa

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

ción gerencial para el establecimiento de decisiones funda

mentadas en insumos existentes.

En relación con lo planteado, los medios de comunicación en

las universidades representan el enlace entre el emisor y el recep

tor, sin duda, el canal que permitirá el alcance de la información.

En este sentido, Cutlip y Center (2001), plantean que los me

dios de comunicación que prevalecen en la mayoría de las organi

zaciones se clasifican de la siguiente manera:

•

La palabra escrita: Es una herramienta de comunicación

interna empleada en las organizaciones para el envío de in

formación en los diversos flujos mediante el uso de mate

rial físico que permita el respaldo como memoria, están

constituidas por: cartas, publicaciones de la organización,

encartes y documentos adjuntos, tablones de anuncios,

entre otros.

• La comunicación verbal: Constituye una forma de comunica-

ción directa en la cual se involucran tanto la comunicación

formal como la informal, y se puede desarrollar cara a cara,

la misma está constituida por: reuniones, rumores, discur-

sos, entre otros.

• Imágenes y palabras: Constituyen el apoyo a la comunica-

ción hablada y escrita, mediante el uso de las nuevas tecno-

logía, a través de las cuales se ha añadido velocidad a los pro-

cesos comunicacionales. Están constituidas por: teleconfe-

rencias, presentaciones digitales, entre otros.

Por otra parte, en toda comunicación organizacional los

mensajes deben fluir a través de los diferentes medios de forma

efectiva en sus diversas direcciones, por tal motivo, Andrade

(2005) afirma que la comunicación interna debe transitar por to

dos los niveles jerárquicos de las organizaciones, de la siguiente

manera: de forma ascendente (de abajo hacia arriba) descendente

(desde arriba hacia abajo) y horizontal (en un mismo nivel de la

estructura organizativa).

1.3. Comunicación en las universidades

La comunicación es considerada como una herramienta

fundamental para el logro de los objetivos y metas; en tal sentido,

tanto la comunicación interna como externa inciden en los resul

tados que se deseen obtener. En torno a ello, Fernández (2003)

afirma que la comunicación constituye todas aquellas activida

des destinadas a hacer más efectivo el manejo de información en

Lineamientos estratégicos de comunicación interna: Bases para la vinculación...

Loraine Palmar ____________________________________________________________

tre los miembros de una empresa (comunicación interna) y de és

tos con su entorno (proyección e interacción).

En tal sentido, Andrade (2005) plantea que la comunicación

interna, es el conjunto de actividades que se generen en las orga

nizaciones en función de crear y mantener el óptimo desarrollo de

las relaciones entre sus miembros; para ello, se debe fundamen

tar en los medios de comunicación para mantener el fluido comu

nicacional, que a su vez permite la integración y motivación de los

trabajadores en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos

planteados.

Al respecto, las universidades como organizaciones del sec

tor educativo son consideradas como empresas que generan pro

ductos y servicios intelectuales en beneficio de la sociedad. Las

casas de estudios superiores más que formar profesionales ciu

dadanos capaces de brindar aportes al capital social, son entida-

des encargadas de fortalecer la academia y promover la investiga-

ción en la búsqueda de dar respuesta oportuna a las necesidades

que se presenten en cualquier ámbito, en especial, las relaciona-

ladas con la interacción con el entorno.

En el mismo orden de ideas, las universidades son organiza-

ciones fundamentadas en la práctica de una gestión orientada a

la integración para la proyección y vinculación; la clave para al-

canzar los procesos efectivos y con sinergia es considerar la im-

portancia de las comunicaciones internas dentro de la planifica-

ción estratégica.

Con base en lo planteado, Casillas e Inciarte (2010) asegu

ran que en las universidades es imperioso cambiar esa relación

comunicativa netamente informativa a una relación bidireccional

y retroalimentadora, es decir, construir la universidad que escu

cha, gestiona, siembra autogestión, reconoce al otro de la interac

ción como un interlocutor válido, crítico, apto para proponer pro

yectos creativos y media en la construcción de la responsabilidad

social entre ambas partes, reconociendo además la diversidad de

expectativas y compromisos que esto genera en los implicados,

según la historia vivida y los espacios o escenarios donde se desa

rrolla la relación.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

1.4. Incidencia de la comunicación interna

universitaria en la gestión de procesos

para la interacción con el sector externo

Las comunicaciones en cualquier organización representan

el vínculo que promueve la acción en conjunto y la búsqueda de

alcanzar un objetivo común; las universidades, de igual manera,

como instituciones organizadas con una estructura jerárquica

deben considerar la importancia de sus comunicaciones internas

como medio para dinamizar los procesos.

Con respecto a lo antes expuesto, Becker (citado en Cerve

ra, 2006) plantea que la comunicación interna representa una

herramienta que debe articularse a la gestión empresarial,

para lograr una imagen positiva y un clima organizacional ade

cuado. De esta manera es definida como un conglomerado de

dispositivos gerenciales, encaminados a promover la efectiva

fluidez de información en la entidad, para organizar acciones,

promover la cohesión y el rendimiento por parte de quienes la

integran. En este sentido, la comunicación interna es una es-

trategia clave para la gestión de los procesos administrativos, a

tal punto que la comunicación externa sería favorable para la

organización, si la interna se desarrolla efectivamente, tal como

lo señala Palmar (2011).

En este orden de ideas, la gestión de las universidades

postmodernas que tiendan a la excelencia, no puede obviar

que gran parte de sus más valiosos activos son los intangibles

(empatía, confianza, relaciones e innovación), directamente

relacionados con el talento humano, por tanto, la comunica

ción actualmente rebasa el contenido clásico de la misma

(Urribarrí y Martínez, 2009), pues la función comunicativa no

solo se desarrolla con el propósito de enviar y recibir mensa

jes, sino de establecer sinergia; de igual manera, se fortalece

como un factor fundamental para el buen desarrollo interno,

lo que luego se traduce en la posibilidad de proyectarse al en

torno de manera positiva.

Con base en lo planteado, las universidades deben conside

rar la importancia de los medios de comunicación interna como

herramientas dinamizadoras del intercambio de ideas y partici

pación organizacional efectiva.

Lineamientos estratégicos de comunicación interna: Bases para la vinculación...

Loraine Palmar ____________________________________________________________

1.5. Papel de los lineamientos estratégicos

para una gestión de comunicación efectiva

Si bien es cierto, toda gestión organizacional debe regirse por

una planificación estratégica que permita consolidar la función,

así como obtener resultados específicos y favorables, en conso

nancia con los objetivos y metas trazados. Por tanto, los linea

mientos estratégicos representan en la planificación de la organi

zación los caminos a seguir para alcanzar el propósito, en tal sen

tido, son postulados fundamentales que permiten plasmar los

principales aspectos de la estrategia de una empresa u organiza

ción de acuerdo con las prácticas generalmente establecidas

(Francés, 2006).

Se considera que existen tres tipos de lineamientos estraté

gicos, según lo define Francés (2006), estos son:

• Permanentes: representan los fines, la misión y valores.

• Semipermanentes: comprende aspectos como la visión y po-

líticas.

• Temporales: pueden ser modificables en función de las nece-

sidades competitivas y constituyen los objetivos, indicado-

res, metas y estrategias.

En consonancia con lo señalado, cabe destacar que es nece-

sario conocer cada uno de ellos y determinar de forma adecuada

cómo implementarlos dentro de la gestión de cada organización,

considerando que cada una representa un conglomerado de inte

reses, acciones y procedimientos, según su necesidad y participa

ción en el mercado y la sociedad.

Particularmente, es de considerar que la comunicación in

terna en las universidades representa un elemento transforma

dor por lo cual debe ser integrada a la planificación y estimar la

aplicación de lineamientos estratégicos que permitan la obten

ción de los mejores resultados luego de su desarrollo efectivo.

2. Metodología

El estudio es de naturaleza descriptiva, de campo, con un di

seño no experimental, transeccional. Se analizaron las variables

comunicación interna y vinculación Universidad Sector Externo,

mediante el empleo de un instrumento de recolección de datos,

constituido por 42 ítems, aplicado a 14 informantes clave en las

Universidades: Cecilio Acosta (UNICA) y Rafael Belloso Chacín

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

(URBE), responsables de las comunicaciones y vinculación con el

sector externo. De igual manera, los resultados fueron contrasta

dos con las teorías de reconocidos autores para determinar la per

tinencia de los aportes realizados en esta investigación.

3. Discusión de los resultados

Atendiendo a los insumos estadísticos obtenidos y los plan

teamientos teóricos de los autores que soportan este estudio, se

presenta la siguiente discusión de resultados.

Los flujos de comunicación interna en las universidades URBE

y UNICA, se efectúan en sus diversos vectores, con una marcada ma

yoría en sentido descendente, respuesta apoyada por un 50% de los

encuestados, esto no constituye un número representativo de los

planteamientos de Andrade (2005), quien sostiene que las direccio-

nes de la comunicación son flujos de información que viajan constan-

te y equitativamente de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y ho-

rizontalmente, los cuales contribuyen al intercambio de mensajes en

la organización. Es por ello, que la comunicación en las universida-

des no se desarrolla completamente de manera adecuada y efectiva

como para asegurar que los procesos concernientes a la vinculación

puedan generarse correctamente, y alcanzar la integración de toda la

organización en el mismo.

Por otra parte, es imposible obviar los canales o medios a través

de los cuales se puede transmitir los mensajes, por esto se consideró

pertinente para este estudio identificar, los de comunicación internos

empleados en las universidades privadas, para el desarrollo de los

procesos de vinculación con el sector externo; la utilización de ade

cuadas herramientas comunicacionales al momento de transmitir

una información contribuyen a la optimización del clima organizacio

nal, así pues, considerando los resultados obtenidos, se evidencia

como los responsables de gestionar los procesos de vinculación en las

universidades privadas, se apoyan mayormente en herramientas, ta

les como: la comunicación verbal (reuniones) 85,7%, la palabra escri

ta (cartas) 71,4%ylamodalidad imágenes y palabras (correo electró

nico) 71,4%, de acuerdo con la clasificación de medios que plantean

Cutlip y Center (2001).

Cabe destacar que no se considera en gran medida la impor

tancia y versatilidad que pudieran brindar otros medios clasifica

dos por los mencionados autores y que de alguna manera pudie

ran asegurar un mayor alcance de la información que se desee

transmitir y por ende la integración y participación esperada.

Lineamientos estratégicos de comunicación interna: Bases para la vinculación...

Loraine Palmar ____________________________________________________________

4. Propuesta de lineamientos estratégicos

de comunicación interna para la optimización

de los procesos de vinculación con el sector

externo.

Se considera que los procesos de interacción constituyen

una forma de comunicación, la cual amerita de estrategias para

planear, aplicar políticas y procedimientos en la búsqueda de fo

mentar una sinergia organizacional, asi como proyectar una ade

cuada imagen al entorno, que repercutirá en la prestación de un

mejor servicio al sector externo, “la colaboración y comunicación

constituyen fundamentos esenciales para realizar la vinculación”

(Gould,1997, p.28).

Alcance

Con los lineamientos estratégicos planteados en esta inves-

tigación, se pretende mejorar el desarrollo de las comunicaciones

internas en las universidades privadas del municipio Maracaibo,

para la gestión de los procesos relativos a la vinculación de éstas

con el sector externo, y así obtener mejores resultados y benefi-

cios para ambos actores de la interacción, en detrimento de los

problemas que afectan a la sociedad.

Objetivo

Consolidar la comunicación interna en las universidades

como herramienta dinamizadora de la gestión de procesos de vin

culación con el sector externo.

Lineamientos estratégicos

–Fortalecimiento de la capacidad comunicativa en los respon

sables de la Vinculación con Sector Externo en las Universidades.

Esto se logra mediante la planificación de talleres y charlas de

carácter reflexivo, acerca de la importancia de las prácticas efecti

vas de la comunicación interna en las Universidades para el desa

rrollo de los procesos de vinculación con el sector externo.

De igual manera, mediante la utilización efectiva y oportuna

de los diversos canales de comunicación interna y la búsqueda de

la sinergia organizacional por medio de la concatenación del pro

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

pósito de la vinculación con los Principios Básicos Organizacio

nales (PBO) de las Universidades.

–Investigación y transferencia continúa de información

Con el apoyo de los medios de comunicación interna de las

universidades, investigar y transferir oportunamente a los invo

lucrados, toda información relativa a los procesos de vinculación

con el Sector Externo, para contribuir al mejor desarrollo de la

gestión de los mismo.

–Participación efectiva e integradora

Esto se alcanza mediante la relación permanente con los di

versos departamentos de la Universidad, en apoyo a los procesos

concernientes a la vinculación con el sector externo. Cada depen

dencia es parte de la organización que interactúa unificadamente

como un todo con el ámbito exterior.

Consideraciones finales

Las universidades deben asumir la necesidad de vincularse

con el sector externo para dar cumplimiento a su contribución

con la economía de Estado e impulsar el crecimiento del capital

social de la nación, por tal motivo contar con una gestión de co-

municación adecuada encausa un porvenir de oportunidades

para el beneficio de todos los actores de la vinculación.

En este sentido, es de considerar la importancia de la imple

mentación de lineamientos estratégicos de comunicación interna

en las universidades privadas del municipio Maracaibo, soporta

dos sobre criterios específicos de necesidades concretas deriva

das de la investigación realizada, con la finalidad de optimizar los

procesos comunicativos que tiendan a propiciar la sinergia orga

nizacional en las universidades estudiadas y proveer de una inte

racción óptima con el entorno, lo que se traduce, sin lugar a du

das, en la proyección de una imagen favorable.

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 40 - 57

UJGH · ISSN 1856-8807

Comunicación estratégica organizacional

para el desarrollo sustentable

en gobiernos locales

Moraima Romero*

Migdalia Caridad**

Cira de Pelekais***

Resumen

El presente artículo surge de una investigación cuyo objetivo general fue

analizar la comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sus-

tentable en gobiernos locales, específicamente en las alcaldías de los muni-

cipios Maracaibo y San Francisco del Estado Zulia. Teóricamente se funda-

menta en: Davis y Newstrom (2007), Pizzolante (2006), Leff (2005), entre

otros. La metodología utilizada fue descriptiva y de campo, con una mues-

tra conformada por 59 directivos del contexto objeto de estudio y 277 habi-

tantes de los municipios de dichas entidades. Los resultados evidencian au-

sencia de comunicación estratégica en la relación alcaldía-comunidad e

inexistencia de mecanismos para promover la participación ciudadana. En

conclusión, se requiere de una comunicación estratégica organizacional di

rigida a fomentar el desarrollo sustentable en el gobierno local.

Palabras clave: Comunicación estratégica organizacional, desarrollo

sustentable, gobierno local.

Recibido: 10-07-12. Aceptado: 29-08-12

* Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones, Postdoctorado en Gerencia Pública y Gobierno

Coordinadora de la Maestría en Ciencias de la Comunicación. Doctorado en Ciencias Gerenciales

(URBE). Maestría en Educación Superior, (UFT). Mención: Docencia Universitaria, Licenciada en

Comunicación Social (LUZ). Profesora titular universitaria (URBE), Investigadora activa adscrita al

PEII (URBE). Email: moraima.romero@urbe.edu.ve

** Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones (URBE). Doctora en Ciencias Gerenciales y Profe

sora titular URBE. Magíster en Gerencia de Mercadeo. Licenciada en Comunicación Social (LUZ).

Coordinadora del Postgrado Gerencia Pública y Gobierno (URBE). Investigadora activa CICAG.

PEII. E-mail: migdalia.caridad@urbe.edu.ve

*** Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones (URBE). Doctora en Recursos Humanos. Maes

tría en Educación Abierta y a Distancia. Abogada (URBE). Directora del Centro de Investigación de

Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG URBE) PEII. E-mail: cirapelekais@urbe.edu

Strategic Organizational Communication

for Sustainable Development in Local

Governments

Abstract

This article arises from an investigation whose general objective was to

analyze strategic organizational communication for sustainable develop

ment in local governments, specifically in the mayors’ offices of the Mara

caibo and San Francisco Municipalities in the State of Zulia. Theoreti

cally, the study is based on the works of Davis and Newstrom (2007), Piz

zolante (2006) and Leff (2005), among others. Methodology was of the de

scriptive, field type, with a sample consisting of 59 officials from the con

text under study and 277 inhabitants in the aforementioned municipali

ties. Results show the absence of strategic communication in the relation

between the mayor’s office and the community and the non-existence of

mechanisms to promote citizen participation. In conclusion, strategic or-

ganizational communication is required, directed toward fomenting sus-

tainable development in local government.

Keywords: Strategic organizational communication, sustainable devel-

opment, local government.

Introducción

Gobernar las instituciones desde la comunicación, conside

rando la participación ciudadana implica cambios significativos,

tomando en cuenta formas y fondos, transformaciones que trans

cienden los sistemas de información, así como poder de análisis

que se precisan para llevar a cabo gestiones administrativas sus

tentadas en control, auditoría, autoridad, además de producción.

Igualmente, los componentes interconectados entre las relacio

nes del talento humano, con el conocimiento, gestión eficaz de la

comunicación e información.

En este sentido, se puede señalar a la comunicación estraté

gica organizacional como un factor integrador para la optimiza

ción de la calidad y productividad, en virtud de que permite moti

var al talento humano. Desde esta perspectiva, se puede inferir

como una estructura única, organizada, de acción dinámica que

implica gestionar sus propias funciones. Por tanto, es imprescin

dible el análisis de las actividades comunicativas en las organiza

ciones a partir de un plan comunicacional adecuado con las apli

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

caciones de sus diferentes técnicas, lo que resultará como una

gestión eficiente, eficaz y efectiva.

Atendiendo estas consideraciones, se puede afirmar que di

cha variable con sus funciones, viene a conformar una platafor

ma esencial e imprescindible para las instituciones, al ser una

disciplina de gestión holística, que compone todos sus aspectos

en dos dimensiones: externa e interna, conformándola en unidad.

De tal manera, es conveniente concienciar la transversali

dad de la comunicación estratégica organizacional para realizar

la planificación de los objetivos y líneas de actividades integrales,

fundamentándose en un diagnóstico, en el cual se tracen estrate

gias, tácticas y soportes que permitan transformar conductas de

los públicos, tanto internos como externos con la finalidad de ges

tionar con eficacia sus comunicaciones institucionales.

Tomando en consideración las potencialidades de la comu-

nicación estratégica organizacional, las cuales están orientadas a

brindar las herramientas prácticas para la transición hacia un

desarrollo sustentable de la institución al gerente líder y a su ta-

lento humano, se procura establecer una visión de futuro basada

en objetivos significativos claros y coherentes, en la cual se ponga

en práctica la creatividad que induzca a sus equipos a la imagina-

ción y establezca una comunicación tanto interna como externa,

en función de engranar los elementos en vías de un desarrollo

sustentable de la organización.

Por otra parte, el desarrollo sustentable en las organizacio

nes se enfoca hacia tres aspectos diferentes y complementarios:

lo económico, relativo a la necesidad de la rentabilidad en la insti

tución la cual le permite perdurar en el tiempo; lo social, para

atender los impactos tanto externos como internos de esta índole

que las operaciones de la organización logren alcanzar. Asimis

mo, lo ambiental, para cuidar las necesidades del entorno ejer

ciendo la operatividad institucional sobre el medio ambiente, así

como los recursos naturales.

Bajo esta perspectiva, en el año 2007, en Roma, la Organiza

ción de Naciones Unidas (ONU) realizó un encuentro sobre comu

nicación y desarrollo sostenible, en el cual los resultados de la

mesa de trabajo número 9, refieren que la comunicación para el

desarrollo es un enfoque adecuado para responder a las necesi

dades tanto de la ciudadanía como de las instituciones, promo

viendo la información, el conocimiento e igualmente la participa

ción de una manera integrada.

Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales

Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________

En tal sentido, se extrapola el análisis al ámbito venezolano,

específicamente al sector público municipal de Maracaibo y San

Francisco, el cual requiere de la construcción de una fundamen

tación teórica de la comunicación con estrategias y tácticas enfo

cadas al servicio del individuo, a su promoción, a la comunidad

en general, en fin al todo de las entidades del Estado, afrontando a

ésta como componente esencial a la cultura institucional pública

y no solo a la simple aplicación de difundir mensajes informativos

sino de intervención en los asuntos de interés que afectan sus

condiciones de vida, con enfoques orientados al desarrollo sus

tentable del gobierno local.

Al respecto, se puede inferir que la falta de procedimiento de

la comunicación estratégica organizacional en el gobierno local

influiría en conducir a discordancias, fragmentación en la comu

nicación, desintegración de los equipos, falta de cohesión entre

los miembros y deterioro de compromiso con los objetivos traza-

dos, dificultad en la interacción entre sus públicos. Todo lo plan-

teado está inmerso en el deterioro de la sinergia organizacional.

De tal manera, es necesario analizar la comunicación estra-

tégica organizacional para el desarrollo sustentable en el gobier-

no local, a fin de proporcionar lineamientos que permitan alcan-

zar la coherencia de los enfoques globales en las alcaldías de los

municipios Maracaibo y San Francisco del estado Zulia.

1. Fundamentación teórica

1.1. Comunicación estratégica para el fortalecimiento

del gobierno local

La comunicación estratégica organizacional, según (Schein

sohn, 2009, p.97) es un conjunto de principios y un sistema inte

grado de soluciones para el abordaje, la gestión, así como la direc

ción de la problemática comunicacional.

La comunicación estratégica, a través de sus componentes,

proporciona cimientos estructurales de conexiones y productivi

dad haciéndola más dinámica, integral y competitiva. Al respecto,

se puede considerar a ésta como una variable que entrelaza a los

diversos subsistemas de la organización con la gestión del talento

humano, permitiendo una interacción eficiente, efectiva y eficaz e

interviniente en el desarrollo laboral tornando a la institución

más competitiva. En referencia a la comunicación estratégica or

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

ganizacional, Hellriegel, Slocum y Woodman (2006, p. 55) expli

can que ésta comprende el conjunto de acciones realizadas en

función de sus estrategias. En dichas acciones se pueden utilizar

diversos medios, los cuales se explican a continuación:

a) Estructura de Unidades: Según Garrido (2004, p.57), la

gestión comunicacional ordena los planes al servicio de los objeti

vos a largo plazo. Esto significa qué estructura conformará la co

municación de la institución, la cual dependerá del propósito, ob

jetivos y del servicio o producto de la misma.

Por su parte, Pizzolante (2006, p.32) sostiene que la comuni

cación estratégica en las organizaciones es una disciplina organi

zada en unidades en el interior de una institución comunicante,

permite crear vínculos internos favorecedores, los cuales admiten

a los públicos internos identificarse como miembros de la organi

zación, con sus actividades, responsabilidades o compromisos.

b) Mix de la Comunicación: Para Pizzolante (2006, p.103),

está conformada por el conjunto de estrategias del marketing

mix (publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas);

herramientas implementadas de forma global en las empresas

en función de optimizar el servicio y, de esta manera, hacer a

las instituciones más eficaces en la producción de valor, lo

cual se refiere a emprender un proceso para conocer y com-

prender el mercado.

Bajo este contexto, la comunicación estratégica organiza-

cional se ha convertido en uno de los ejes centrales de las insti

tuciones en el gobierno local, tanto que por medio de ella existe

una mejor relación entre actores internos y esto se refleja hacia

los públicos externos; creando una imagen e identidad propia.

Para ello es importante el uso de estas herramientas internas y

externas para fortalecer el desarrollo sustentable en el gobier

no local.

1.2. Desarrollo sustentable en el gobierno local

El desarrollo sustentable responde a las necesidades del

presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futu

ras para satisfacer las suyas propias, así lo refiere la Organiza

ción Mundial de las Naciones Unidas (ONU, 2007). Además, seña

la que el enfoque de desarrollo sostenible supone políticas que to

men en cuenta al medio ambiente, así como las dimensiones eco

nómica y social. Asimismo, comprende todos los factores intervi

nientes en torno a la sociedad, de manera que ésta pueda crecer

Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales

Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________

adecuadamente, en donde la organización tiene un aporte impor

tante en un mundo globalizado.

Por su parte, Leff (2005, p.36) visualiza la necesidad de con

cretar el saber ambiental complejo; orientado hacia la integración

de los diversos sectores: económicos, políticos, culturales; dado

que la mayoría de las relaciones sociales, ambientales, ocurren

dentro de las instituciones, en donde el aprendizaje organizacio

nal se refiere no solo al sabe hacer de la empresa, sino también al

potencial, a sus conocimientos esenciales y a la competencia en la

sustentabilidad.

Al respecto, las instituciones del gobierno local pudieran

asumir el aprendizaje como un elemento que les permitan au

mentar su propio conocimiento tanto en el área comunicacional

como en las novedosas prácticas de atención al público con espí

ritu de responsabilidad social.

De igual forma, otro factor, el cual pudiera destacarse como

impulsor del desarrollo sustentable, es la utilidad de las alianzas

estratégicas, cuyo propósito reside en el acceso a determinados

activos; como indica Araya (2005, p. 67), se dan entre distintos

sectores como empresas privadas, universidades, embajadas,

instituciones sin fines de lucro, públicas o gubernamentales, en-

tre otras, para trabajar bajo un mismo objetivo, visión, propósito

de acciones, en la cual se incorporan mayores recursos para pro-

gramas definidos, igualmente se requiere de equipos multidisci-

plinarios quienes permitirán avances creativos y exigentes, dan

do resultados provechosos e impactantes.

No obstante, para que estos factores como: política ambien

tal, aspectos técnicos orientados a mejorar la calidad de los servi

cios, considerar los derechos a la participación ciudadana, incluir

nuevas estrategias enfocadas al incremento económico, alianzas

estratégicas, aprendizaje organizacional, práctica responsable,

entre otros, estén articulados, es necesario engranarlos a través

del diálogo, el cual es posible determinar si la comunicación que

se está llevando a cabo es legítima y no con base a las suposicio

nes no explícitas.

Para Ángel (2005), el diálogo debería ser un primer paso para

facilitar la confianza, generar la posibilidad de compartir dicha

comunicación participativa interna. De tal manera que, desde ese

punto de vista, es una condición necesaria para generar acción

efectiva en grupos. En tal sentido, estos factores (aprendizaje or

ganizacional, práctica responsable, alianzas estratégicas, así

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

como el diálogo), le facilitan al gobierno local una mayor y mejor

exposición en las comunidades, fortaleciendo las relaciones entre

las partes involucradas e impactan con más desenvoltura del en

torno a través de los medios masivos, promoviendo así el recono

cimiento, la lealtad del usuario, además elevando las inversiones

en el medioambiente como social.

2. Matiz metodológico

Para efectos de este estudio se asumió el paradigma positi

vista, el cual refiere la existencia de un método específico para co

nocer esa realidad, asimismo, se propone el uso de dicho método

como garantía de verdad y legitimidad para el conocimiento.

Igualmente, se considera un estudio descriptivo, por cuanto se

enfoca en analizar la comunicación estratégica organizacional

para el desarrollo sustentable en el gobierno local, específicamen-

te en los municipios Maracaibo como San Francisco del estado

Zulia, considerando a estas circunscripciones de mayor pobla-

ción, ello supone identificar sus características particulares e

igualmente determina las propiedades de las variables de interés.

Del mismo modo, la investigación se considera cuantitativa

y se califica como aplicada. Chávez (2007, p.78) señala que los es-

tudios aplicados son aquellos enfocados en aportar soluciones al

problema presentado por las empresas. Siendo una investigación

no experimental, transeccional descriptiva.

En cuanto a la población, se consideró a la misma, la cual

fue seleccionada por su relevancia en el contexto del problema a

investigar. De allí, se trabajó con dos poblaciones: la primera

constituida por los directores generales, altos y medios, así como

los jefes de las oficinas de comunicación de las Alcaldías, tanto del

municipio Maracaibo como San Francisco, del estado Zulia, con

un total de 59 informantes claves. En cuanto a la segunda pobla

ción, estuvo representada por los habitantes de las entidades

mencionadas, con edades comprendidas entre 20 y 60 años, de

cada uno de los ayuntamientos antes citados. Estadísticamente

se considera que estos municipios poseen el mayor índice pobla

cional del Estado, aunado al desarrollo económico como social,

los cuales se han evidenciado cada uno de estos los últimos años.

Para la primera población, y en atención a la naturaleza de

las variables, cada uno de los individuos seleccionados se consi

dera como informante, debido al grado de responsabilidad geren

Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales

Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________

cial, a la jerarquía que ocupan dentro de las alcaldías y a su res

ponsabilidad dentro de la alcaldía relacionada con el objeto de es

tudio; por tanto, se realizó un censo poblacional.

En relación con la segunda población, antes es necesario re

ferir que está representada por los municipios: Maracaibo (cons

tituida por 18 parroquias con 1.473.007 habitantes) y San Fran

cisco (por 6 parroquias con un total 418.769 habitantes), infor

mación emitida del Instituto Nacional de Estadística (INE).

En consecuencia, esta segunda población, a efectos de la pre

sente investigación, estuvo constituida por los siguientes criterios:

habitantes mayores de 20 y 60 años, quienes tienen la accesibili

dad a las dependencias pertenecientes al sector público municipal,

de los ayuntamientos del estado Zulia antes mencionados.

Con base a estos criterios, se determinó una población total

de 207.917 habitantes catalogada como infinita; asimismo, se

clasificó como no accesible a las posibilidades de la investigación,

siendo necesario el cálculo de una muestra. Al conformar los es-

tratos de la muestra se empleó la fórmula de Shiffer (citado en

Chávez, 2007, p.93), cuyos resultados obtenidos se ordenan en el

cuadro siguiente:

Igualmente, considerando que el diseño de investigación es

de campo, se determinó la encuesta como el medio a utilizar en la

captación y recolección de las características de los hechos obser

vados de manera objetiva. Se diseñaron dos instrumentos, para

obtener su validez se utilizó el Coeficiente Alfa de Cronbach obte

niendo un resultado para el Instrumento N.1 (dirigido al alcalde,

directores, así como para los jefes de comunicaciones de la alcal

día) de 0,97. Para el segundo instrumento (dirigido a los habitan

tes), un valor de 0,96, muy cercano a 1; considerándose ambos

cuestionarios altamente confiables.

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Cuadro 1

Muestra por Municipios

Municipio Población mayores de 21 años

hasta 60 años

Alcaldía de Maracaibo 205 habitantes

Alcaldía de San Francisco 72 habitantes

Total 277 habitantes

Fuente: Elaboración propia (2012).

3. Análisis de resultados y discusión

Al analizar los resultados presentes en la dimensión Tipos de

Comunicación estratégica organizacional como fortalecimiento

en el gobierno local, se observa en el indicador Estructura de Uni-

dades, que el 49% de los directores están de acuerdo o totalmente

de acuerdo en promover nuevos planes estratégicos en la organi-

zación. Mientras un 36% están desacuerdo o totalmente de desa

cuerdo con esa afirmación y 15 % es neutral. Igualmente, en el

mismo indicador, desde el enfoque si en la estructura de las uni

dades comunicacionales contribuye con la adhesión a los objeti

vos organizacionales de la institución, el 46% están de acuerdo o

totalmente en acuerdo. Sin embargo, un 42% en desacuerdo o to

talmente de desacuerdo con dicha afirmación y un 9% neutral.

Con base a estos resultados, se puede inferir que una alta

tendencia de los directores de las alcaldías se ubican en una cate

goría media, esto se observa en el indicador Estructura de Unida

des, los cuales siguen y acatan los lineamientos formulados por la

organización, además, reconocen que al aplicar estrategias co

municacionales internas permite una interacción integral, no

obstante, un porcentaje alto de los directores están en desacuer

do en aportar nuevos planes estratégicos a la organización. Esta

conducta pudiera ser consecuencia de sus creencias limitadoras

o suposiciones negativas, las cuales no les permiten crear proyec

Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales

Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________

Tabla 1

Frecuencia de respuestas de la dimensión

Tipos de Comunicación Estratégica organizacional

Indicadores ítems

Porcentaje según las alternativas de respuestas

Totalmente

Desacuerdo

(1)

Desacuerdo

(2)

Neutral

(3)

Acuerdo

(4)

Totalmente

Acuerdo

(5)

Estructura

de Unidades

33%

15%

37%

46%

12%

Estrategia

de Mix

33%

10%

18%

37%

20%

46%

21%

43%

21%

37%

27%

21%

24%

12%

Fuente: Elaboración propia (2012).

tos en la organización, sino se limitan a ejecutar los proporciona

dos por ella.

Al respecto, Pizzolante (2006, p.87), refiere que al conformar

estructuras comunicantes, organizadas en unidades en el inte

rior de una institución, permite crear vínculos internos favorece

dores, los cuales admiten a los públicos internos identificarse

como miembros de la organización, con sus actividades, respon

sabilidades o compromiso.

Por otra parte, según los resultados, arrojados en referencia

al indicador Estrategia de Mix (mezcla), concerniente a que si

aplican estrategias para la producción de valor en la organiza

ción, el 61% de los directores encuestados están de acuerdo o to

talmente de acuerdo con esta posición, mientras un 18% está to

talmente en desacuerdo o en desacuerdo. Además 21% es neu

tral. En este mismo indicador, que se enfocan en comprender el

proceso de mercadeo interno de la organización, se señala que el

70%, está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo. No obstan-

te, un 21% no asume posición, y tan sólo, un 9% está de acuerdo o

totalmente de acuerdo.

Asimismo, en los resultados de este indicador Estrategia de

Mix (mezcla), en el cual refiere que la comunicación interna con-

tribuye con la prestación de un mejor servicio, un 43% de los di-

rectores asumieron posición neutral, mientras que un 30% está

totalmente en desacuerdo o en desacuerdo y un 27% está de

acuerdo o totalmente de acuerdo.

Igualmente, en este indicador Estrategia de Mix (mezcla) en

los resultados del ítem Nº 6, el cual refiere que las relaciones pú

blicas la gestión internas de la organización contribuye con cual

quier contingencia que se presente, al respecto, el 46% de los en

cuestados está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo con

esta posición. Un 33 % está de acuerdo o totalmente de acuerdo

con esta postura y un 21% es neutral. En tal sentido, Davis y

Newstrom (2007, p.35) refieren que las Relaciones Públicas cons

tituyen un conjunto de actividades y programas enfocados a vin

cular a la institución con divergentes públicos para obtener el de

sarrollo sustentable de la misma.

Dentro de ese contexto, se observa al gobierno local, quien

no hace visible, no promociona su actuación, de manera que des

criban las actividades de las alcaldías, así como los resultados de

su gestión, tanto interna como externamente. En tal sentido, para

poder ser visible se requiere sistematizar lo que se hace; si se de

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

sarrolla una cultura del servicio, es porque se tiene la formación

para escuchar; para poder ser abierto se cuenta con una cultura

del servicio y disposición a la interlocución; para poder generar

interlocución se requiere trabajar en equipo.

Al respecto, Davis y Newstrom (2007, p.397) consideran que

todas aquellas estrategias enfocadas a promocionar a la institu

ción con la finalidad de proyectar una imagen como la reputación,

son favorables a las instituciones y por efecto a las comunidades.

Dentro de ese contexto, Jaramillo (2005, p.85) afirma que la visi

bilidad es fundamental en la administración pública; la misma

está profundamente interrelacionado tanto con la apertura como

con la interlocución.

Al observar estos resultados, se puede apreciar que dentro

de las instituciones del gobierno local, existe una gran cantidad

de directores con una baja tendencia a la práctica de la comunica-

ción estratégica organizacional, tanto en los componentes de la

comunicación organizacional interna, como en la externa, los

mismos son necesarios para propiciar la concientización de los

miembros de las instituciones del gobierno local, para que éstos

generen un estilo propio, con sensibilidad social. En cuanto a la

dimensión Desarrollo Sustentable en el gobierno local, permitió

apreciar la efectividad en el manejo de los principios del desarro-

llo sustentable y se demostró la percepción que tienen los habi-

tantes de los municipios Maracaibo y San Francisco de su gobier-

no local, tal como se muestra en la Tabla 2:

Como se observa en los resultados de la Tabla 2, se represen

ta la frecuencia en las respuestas de los habitantes de los munici

pios Maracaibo y San Francisco, con respecto a la aplicación de la

dimensión Desarrollo Sustentable. Resaltando los más relevan

tes, se tiene al indicador Aprendizajes Organizacionales en su

ítem 7, que refiere que la alcaldía ofrece capacitación a los habi

tantes para mejorar el ambiente; al respecto, el 39% está de

acuerdo o totalmente de acuerdo, no obstante, un 46% de los ha

bitantes están totalmente en desacuerdo o en desacuerdo y un

15% es neutral.

Dentro de este indicador en el ítem 8, referente a que si la al

caldía desarrolla programas de formación a las comunidades cón

sonos con el desarrollo sustentable del país, un 34% de los habi

tantes están de acuerdo o totalmente de acuerdo, no obstante, un

56% de los habitantes están totalmente en desacuerdo o en desa

cuerdo y un 10% es neutral.

Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales

Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________

Asimismo, en el ítem 9, los habitantes de los municipios es

tudiados en un 33% están de acuerdo o totalmente de acuerdo

con que la institución genera mesas de trabajo en los consejos co

munales para abordar los problemas de las comunidades, no obs

tante, un 56% están totalmente en desacuerdo o en desacuerdo y

un 12% es neutral.

Por otra parte en el ítem 10, el 32% de los habitantes están de

acuerdo o totalmente de acuerdo con que el gobierno local realiza

actividades de desarrollo sustentable en función del entorno de la

comunidad; sin embargo, 53% están totalmente en desacuerdo o

en desacuerdo y un 15% es neutral.

Al respecto, se puede observar que en los resultados del indi

cador aprendizaje organizacional, existencia media por parte de

las alcaldías a capacitar a las comunidades en torno al desarrollo

sustentable, se puede destacar la falta de programas de forma

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Tabla 2

Frecuencia de respuestas de la dimensión Desarrollo Sustentable

en el gobierno local

Indicadores ítems Porcentaje según las alternativas de respuestas

Totalmente

Desacuerdo

(1)

Desacuerdo

(2)

Neutral

(3)

Acuerdo

(4)

Totalmente

Acuerdo

(5)

Aprendizajes

Organizacionales

12%

22%

39%

19%

34%

17%

34%

15%

10%

12%

15%

32%

30%

24%

32%

Prácticas

Responsables

18%

16%

11%

36%

42%

34%

12%

11%

31%

21%

32%

11%

12%

Diálogo Abierto 14

22%

35%

42%

30%

24%

12%

10%

12%

10%

35%

20%

16%

Alianzas

Estratégicas

35%

33%

38%

25%

32%

16%

10%

13%

33%

27%

15%

11%

13%

10%

11%

29%

32%

31%

26%

21%

14%

Fuente: Elaboración propia (2012).

ción, que permite la concienciación para desarrollar y cuidar el

ecosistema en beneficio de un bien común.

En cuanto, al indicador Prácticas Responsables de la misma

dimensión Principios del Desarrollo Sustentable, en lo referente

al ítem 11, un 43% de los habitantes están de acuerdo o totalmen

te de acuerdo con la afirmación: “la alcaldía propicia metas para

mantener el equilibrio con el medio ambiente”; en contra posición

a esta aseveración un 54% está totalmente en desacuerdo o en de

sacuerdo y un 3% es neutral.

Por otra parte, en el ítem 12 se observa que 30% de la colecti

vidad está de acuerdo o totalmente de acuerdo con la premisa de

que la alcaldía propicia en los habitantes valores ambientales, al

respecto un 58% está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo

y un 12% es neutral.

En referencia, al mismo indicador prácticas responsables en

su ítem 13, el cual afirma que el gobierno local evalúa el impacto

medio ambiental que tienen las actividades en el municipio, un

44% está de acuerdo o totalmente de acuerdo; sin embargo, un

45% está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo y un 11% es

neutral.

En este sentido, se puede señalar que en los resultados del

indicador prácticas responsables, las alcaldías estudiadas pre-

sentan una responsabilidad medianamente existente, dejando

entrever un planteamiento de tipo estratégico en el desarrollo

sustentable que no formar parte de la gestión cotidiana ni de la

toma de decisiones.

En cuanto al Indicador Diálogo Abierto,ensuítem 14, los ha

bitantes de los municipios objeto de estudio afirman en un 52%

que están totalmente en desacuerdo o en desacuerdo que en la al

caldía generan diálogos a través de red comunitarias para plan

tear temas de interés ambiental. No obstante, 38% de acuerdo o

totalmente de acuerdo y un 10% es neutral.

En el ítem 15, donde se indaga si la alcaldía dialoga con las

empresas sobre la responsabilidad con el entorno medio ambien

tal, un 59% está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo con

esta afirmación. Mientras que 29% de acuerdo o totalmente de

acuerdo y un 12% es neutral. Por otra parte, en el ítem 16,un54%

está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo en que la alcaldía

emplea los avisos para orientar las acciones de las comunidades

hacia la conservación del ambiente, 36% de acuerdo o totalmente

de acuerdo y un 10% es neutral.

Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales

Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________

Los resultados permiten inferir que existen medianamente

mecanismos de diálogo abierto en la alcaldía como uno de los

principios para el logro del desarrollo sustentable, en contraposi

ción con lo planteado por Ángel (2005, p. 96): el diálogo abierto

debería ser un primer paso para facilitar el desarrollo de confian

za, generar la posibilidad de compartir metas. Visto desde ese

punto, es una condición necesaria para generar acción efectiva de

interés ambiental.

Por otra parte, en la misma dimensión Principios del Desa

rrollo Sustentable, el indicador Alianzas Estratégicas en su ítem

17, señala que el gobierno local considera la vinculación con otras

organizaciones para encontrar oportunidades en función de la

conservación del ambiente, al respecto, el 51% está totalmente en

desacuerdo o en desacuerdo. No obstante, 29% de acuerdo o to

talmente de acuerdo y un 15% es neutral.

En el ítem 18, el 43% los habitantes está de acuerdo o total-

mente de acuerdo en que la alcaldía tiene como propósito el desa-

rrollo de acciones dirigidas a contribuir con la comunidad, mien-

tras que un 46% está totalmente en desacuerdo o en desacuerdo y

el11% es neutral.

En cuanto al ítem 19, que refiere: la alcaldía establece alian-

zas con instituciones para fortalecer el crecimiento de las comu-

nidades, un 51% de los habitantes se mostró totalmente en desa-

cuerdo o en desacuerdo, no obstante, un 36% de los habitantes

está de acuerdo o totalmente de acuerdo y un 13% es neutral.

Por otra parte en el ítem 20, dirigido a conocer si el gobierno

local sostiene alianzas con otras instituciones para velar por la

seguridad del medio ambiente, el 58% de los encuestados está to

talmente en desacuerdo o en desacuerdo, mientras que el 32% de

los habitantes está totalmente de acuerdo o de acuerdo y un 10%

es neutral.

Por otra parte, en el ítem 21 se observa que 59% está total

mente en desacuerdo o en desacuerdo y un 30% de los habitantes

está de acuerdo o totalmente de acuerdo con la premisa de que la

alcaldía propicia programas para trabajar con las comunidades

bajo un mismo objetivo, visión como propósito en el desarrollo de

acciones sustentables, mientras que un 11% es neutral.

Al analizar los resultados, se puede inferir que el gobierno lo

cal de los municipios Maracaibo y San Francisco requieren el do

minio de los principios del desarrollo sustentable: aprendizaje or

ganizacional, prácticas responsables, diálogo abierto así como es

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

tablecer alianzas estratégicas con el fin de interceder en las co

munidades y estas puedan desarrollarse adecuadamente, acorde

con los tiempos actuales, donde las alcaldías necesitan ofrecer

aportes a la sociedad, así como la economía, cultura, ambiente

este último factor importante para el desarrollo del estado Zulia.

Así, Leff (2005, p.45) señala que la cuestión ambiental emer

ge como una necesidad para dar respuesta a problemas cada vez

más complejos de las relaciones sociedad-naturaleza, las cuales

rebasan las posibilidades de comprensión de una sola disciplina

del conocimiento y de resolución a través de acciones sectoriales.

Consideraciones finales

•

Al combinar una triada de posturas como son los teóricos

consultados, los datos suministrados por los informantes

claves y la reflexión de las investigadoras, permitió concluir

sobre la necesidad de contar con una comunicación estraté-

gica organizacional dirigida a fomentar el desarrollo susten-

table en el gobierno local.

• Al determinar los componentes de la comunicación estra-

tégica organizacional puesta en práctica en el gobierno lo-

cal, se demuestra la ausencia de una comunicación inter-

na estructurada, sistematizada, dirigida al logro del éxito

de los objetivos en común alcaldía-comunidad. Por el con-

trario, se observa que la información transmitida no es de

interés de quienes laboran en la administración del go

bierno local ni para los ciudadanos a los cuales se les debe

prestar sus servicios.

•

Igualmente, tampoco existen mecanismos para promover la

participación de los ciudadanos y ciudadanas, a fin de cons

truir país conjuntamente, ni acciones de rendición de cuenta

para lograr una evaluación por parte del colectivo de la ges

tión de interés común realizada por éstos entes. Lo antes ex

puesto lleva a comprobar el poco conocimiento en el manejo

de procesos comunicacionales como de los medios en las al

caldías de los municipios Maracaibo y San Francisco.

•

En cuanto al análisis de la comunicación estratégica organi

zacional como fortalecimiento en el gobierno local, se desta

ca, que los directores del gobierno local de los municipios

Maracaibo y San Francisco en un gran porcentaje no toman

posición con respecto al tipo de estrategia aplicada, esa falta

Comunicación estratégica organizacional para el desarrollo sustentable en gobiernos locales

Moraima Romero, Migdalia Caridad y Cira de Pelekais_____________________________

de cohesión pudiera estar indicando desconocimiento en la

construcción de estrategias comunicacionales, las cuales

gestionadas con eficacia les permitirán afrontar los cambios,

crear ambientes favorables, comprometidos con la excelen

cia, para de esta manera, obtener competitividad en su en

torno y por ende lograr el éxito de la organización.

•

Igualmente, se concluye en relación a los principios del de

sarrollo sustentable considerados en el gobierno local, que

las estrategias para el desarrollo sustentable, se centran

en el rango medianamente efectivas, ello traduce inefecti

vidad en la forma de reducir el impacto ambiental, creando

la necesidad de inducir cambios gerenciales los cuales pro

muevan estrategias efectivas donde se incorpore a la co

municación organizacional como elemento fortalecedor de

dicha gestión.

Recomendaciones

Considerando las conclusiones antes expuestas, se cree per-

tinente establecer recomendaciones dirigidas a la alta gerencia de

las Alcaldías de los Municipios de Maracaibo y San Francisco, de-

rivadas de las debilidades y carencias encontradas en los resulta-

dos del estudio:

• En primer término, sería conveniente que las alcaldías estu-

diadas (Maracaibo y San Francisco), ofrezcan charlas como

talleres dirigidos a los directivos del gobierno local para dar a

conocer los resultados de esta investigación a objeto de lograr

la sensibilización de los mismos, así dinamizar la capacidad

de generar acciones, las cuales minimicen las debilidades en

la gestión de sus procesos como de las estrategias comunica

cionales para el desarrollo sustentable en el gobierno local.

•

Elaborar políticas de comunicación pública, tanto internas

como externas, que permitan mantener programas sistemá

ticos y coordinados en forma integral, cuyo objetivo sea la di

fusión de los servicios de bien común, estrategias de partici

pación ciudadana en los problemas que le afectan directa

mente a ésta.

•

Crear redes sociales centradas en recuperar la confianza de

los ciudadanos en el gobierno, demostrando con su receptivi

dad y escucha en el colectivo, así como en la satisfacción de

sus expectativas. Además de establecer auditorias sociales

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

legitimadas, es decir, reconocidas en las leyes como en los re

glamentos, guiadas por el respeto y apoyo a la participación

social autónoma como consensuada con la ciudadanía.

•

Generar programas de acciones integrales, donde se desta

quen las condiciones del capital humano de la organización,

partiendo de la premisa que se debe estar al servicio de la sa

tisfacción de las necesidades del empleado como de la comu

nidad; estos programas cubrirían planes de salud, educati

vos y de recursos básicos entre otros aspectos.

•

Desarrollar acciones orientadas al trabajo en equipo, a las

alianzas estratégicas con el sector público, privado, ONG, en

tre otras, para ello es necesario sensibilizar sobre la impor

tancia de pensar: más que recibir se debe construir en equi

po. Asimismo, introducir como promover el uso de tecnolo

gías más ahorrativas de recursos naturales o energía, menos

generadoras de emisiones y desechos.

• Cumplido lo anterior, evaluar la efectividad de las acciones

realizadas en el marco de los lineamientos implantados. Esto

permite realizar los ajustes necesarios para consolidar un

modelo operativo para la comunicación estratégica organiza-

cional como herramienta fortalecedora en el desarrollo sus-

tentable del gobierno local de los municipios Maracaibo y

San Francisco.

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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 58 - 79

UJGH · ISSN 1856-8807

Gerencia moderna: gestionando

y transformando el capital humano

María Guanipa*

Resumen

El objetivo investigativo fue develar los factores sociales súper estruc

turales de la gestión y transformación del capital humano en la gerencia

moderna. Los teóricos en los cuales se basa la investigación fueron Kelly,

citado por Boeree (2006); Eagly y Chaiken, citado por Guanipa (2010),

lvancevich (2005) y Posner (2002). Siendo la opción epistemológica la

fenomenológica-interpretativa. Las unidades de análisis: 6 participantes

de estudios Postdoctorales en el estado Zulia. Se concluye que la actitud

es el principal factor súper estructural en el capital humano de la geren-

cia moderna, prevaleciendo la actitud activa. En los modelos de conoci-

mientos sustentados en las teorías de la personalidad se destacaron as-

pectos del corolario de construcción, de la experiencia y fragmentación.

Sin embargo, sería aventurado catalogar estas organizaciones como

gerencia moderna porque el capital humano no se anticipa a los eventos

cuando construye sus reproducciones exactas puesto que carecen de

constructos anticipativos.

Palabras clave: Gerencia moderna, capital humano, factores sociales.

* Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones (URBE, 2007). Doctorado en Ciencias de la Edu

cación (URBE, 2001). Magister Scientiarium en Ciencias de la Educación, Área Planificación y Ad

ministración Educativa (LUZ, 1997). Licenciada En Educación Mención Ciencias Pedagógicas Tec

nología Instruccional (LUZ, 1990). Docente de Postgrado (URBE). Correos electrónicos: maria.gua

nipa@urbe.edu, mjgp05@gmail.com

Recibido: 11-07-12. Aceptado: 28-09-12

Modern Administration: Managing

and Transforming Human Capital

Abstract

The research objective was to reveal the super-structural social factors in

volved in the management and transformation of human capital in mod

ern administration. The investigation was based on the theories of Kelly,

quoted by Boeree (2006); Eagly and Chaiken, quoted by Guanipa (2010),

lvancevich (2005) and Posner (2002). The epistemological option was

phenomenological-interpretive. The analysis units were 6 participants in

post-doctoral studies in the State of Zulia. Conclusions were that attitude

is the principle super-structural factor in human capital for modern ad

ministration, with an active attitude prevailing. In the knowledge models

supported by personality theories, aspects of the construction corollary, of

experience and fragmentation were emphasized. However, it would be

risky to catalog these organizations as modern administrations because

human capital does not anticipate events when it constructs its exact re-

productions, given that they lack anticipatory constructs.

Keywords: Modern management, human capital, social factors.

Introducción

El siglo XXI representa una de las épocas donde la sociedad

ha enfrentado la más significativa de las transformaciones, origi

nando un mundo pleno de incertidumbres, convencimientos en el

campo de las ciencias sociales y de las relaciones humanas, lo

cual ha devenido en un ambiente de desafíos cada vez más cre

ciente en un escenario que conforma una nueva visión del conoci

miento del capital humano en la gerencia moderna.

Atendiendo a estas consideraciones, se presenta este artícu

lo con los resultados de la investigación sobre los factores sociales

súper estructurales que intervienen en la gestión y transforma

ción del capital humano en la gerencia moderna, en la cual se rea

lizan planteamientos generales que aportarán elementos para la

reflexión en la gerencia de las organizaciones que podrán adap

tarse a las particularidades de cada institución.

En el artículo se expone la reflexión sobre el sentido de la

gestión a tal fin, personas en relación con los requerimientos de la

sociedad. Se presentan aspectos conceptuales y filosóficos que

permiten tener un horizonte común; además se muestran los ele

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

mentos fundamentales para la organización del conocimiento en

las empresas. Finalmente, conceptos y temas específicos referi

dos a los factores sociales súper estructurales que intervienen en

la conducta humana en las organizaciones.

Para lograr tal propósito, la investigación se estructuró en

las siguientes dimensiones: ontológica, presentando el abordaje

del problema, las interrogantes del problema, el objetivo funda

mental y el alcance de la investigación; epistemológica, se plan

tean las bases teóricas que respaldan la investigación; metodoló

gica, se centra en la orientación metodológica, la modalidad y di

seño de la investigación. Asimismo, se analiza e interpreta la in

formación, en el cual se reflejan las etapas de descripción proto

colar y estructural de las entrevistas, se hace una síntesis con

ceptual y se muestran las conclusiones, recomendaciones, refe

rencias bibliográficas.

1. Dimensiones de la investigación cualitativa

1.1. Dimensión ontológica de la investigación

La dimensión ontológica, de acuerdo con Lincoln citado por

Sandin (2003), resalta la “naturaleza de los fenómenos sociales”

(p. 29); por ello, para hablar de transformación del capital huma-

no, es necesario indagar sobre la naturaleza y las circunstancias

que originan los cambios de la sociedad, la cual está estructurada

por elementos que, en las últimas décadas de la historia de la hu

manidad, han inducido a la más significativa de las revoluciones.

Cabe destacar que el cambio social es uno de los conceptos

más empleados por los sociólogos en las últimas décadas, puesto

que se articula con base a las transformaciones del conocimiento

de las personas, siendo, a su vez, la articulación del desarrollo

humano, incluyendo las consecuencias y manifestaciones que se

hayan incorporadas a las normas, valores, productos y símbolos

culturales.

Bajo estos parámetros, el cambio es conducido por una fuer

za apoyada en un conjunto de factores transformadores de la so

ciedad, las instituciones, los grupos, las relaciones y personas en

general. En ese orden de ideas, la sociedad humana posibilita la

aparición de un proceso de aprendizaje en las organizaciones cuya

acción e intervención del gestor en la organización educa al capital

humano, llámese empleado o trabajador, para que se adapte a una

sociedad competitiva, modificando su comportamiento.

Gerencia moderna: gestionando y transformando el capital humano

María Guanipa ____________________________________________________________

Dicha acción constituye un aspecto fundamental de la ges

tión humana en el contexto de la gerencia moderna, la cual trans

forma la conducta del trabajador, por consiguiente, la actitud por

ser uno de los rasgos significativos del comportamiento del indivi

duo, con respecto a su mundo exterior, se puede considerar que

son los procesos claves para entender las tendencias del sujeto en

relación con el gerente como el trabajador, pudiendo asumir una

actitud pasiva o activa frente al trabajo.

En este sentido, las dos actitudes señaladas representan dos

extremos inviables entre los cuales se mueve lo posible, al consi

derar que tanto el arte como la naturaleza constituyen dos extre

mos de toda profesión; sin embargo, el capital humano requiere

siempre de la naturaleza, que se instala artificiosamente en una

sociedad histórica, constituida por elementos súper estructura

les que lo transforman.

Debe señalarse, que la actitud es la “manera de ser, de ac-

tuar, expresiva de querer hacer las cosas o no fortuitamente, lo

que significa una disposición de ánimo que tiene el ser humano o

sentimiento relativamente constante, hacia ciertos objetos, seres

o situaciones”. En ese marco del pensamiento, Bloom, citado por

Posner (1998), refiere que el dominio afectivo consiste en amplifi-

car las reacciones positivas o negativas del individuo hacia ciertas

situaciones, personas o cosas, esto puede indicarse por la fre-

cuencia con la que elige entre diversas circunstancias.

En efecto, esas circunstancias han de conducir al capital huma

no en la gerencia moderna a desempeñarse con sentido creador y crí

tico en las tareas profesionales propias de su campo específico de ac

ción; siendo perseverante en la proposición de alternativas tendientes

a elevar la calidad de gestión en cada una de las personas de la orga

nización e innovador en el diseño de proyectos que puedan mejorar

las estrategias laborales y evaluación del desempeño.

Con base a lo expuesto, se plantea la siguiente interrogante:

¿Cuáles son los factores sociales súper estructurales en la gestión

y transformación del capital humano en la gerencia moderna?

1.1.1. Objetivo fundamental de la investigación

Develar los factores sociales súper estructurales en la gestión

y transformación del capital humano en la gerencia moderna.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

1.1.2. Alcance e importancia de la investigación

El estudiar las experiencias acontecidas en un pasado inme

diato en las personas entrevistadas representa una información

de significatividad para descubrir los elementos sociales súper

estructurales que intervienen en la transformación del capital

humano. La importancia de desarrollar estos estudios radica en

que posibilitan el hacer balances del estado del arte de estas y

otras áreas de interés, fundamentando, además, los análisis so

ciales e históricos de los procesos académicos ocurridos, orien

tándolos a fortalecer las reflexiones relativas al desarrollo teórico-

metodológico alcanzado en el área de estudio a la génesis y desa

rrollo de experiencias organizacionales relevantes.

Todo ello encaminado a apoyar académicamente, en forma

sólida y con un sentido prospectivo, la discusión actual sobre las

bases epistemológicas que se requieren para los elementos socia-

les súper estructurales que intervienen en la transformación del

capital humano.

1.2. Dimensión epistemológica

La necesidad que tiene el ser humano de adquirir conoci-

mientos seguros y confiables lo induce continuamente a buscar

una forma coherente que lo satisfaga intelectualmente, pero para

alcanzar esta meta se requiere de un cúmulo de teorías organiza-

das, un método de investigación que sólo es significativo si tiene

un trasfondo epistemológico, a la luz de una sólida fundamenta

ción epistémica, según señala Martínez (2000).

1.2.1. Bases epistemológicas de la investigación

1.2.1.1. El término gestión

La gestión, de acuerdo con Cleland citado por Cerda (2001),

es una disciplina y un proceso estratégico de elaboración y orga

nización que combina una serie de recursos organizacionales

operativos, destinados a alcanzar un fin o un logro determinado.

Además, es el arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y

materiales para alcanzar los objetivos predefinidos, de costo,

tiempo, calidad y satisfacción de los clientes.

Tradicionalmente, dicho término se ha asociado con las funcio

nes administrativas en el ámbito empresarial, ejemplo de ello es la de

finición de lvancevich (2005, p. 12) para quien “la gestión es el proce

so por una o más personas para coordinar las actividades laborales

Gerencia moderna: gestionando y transformando el capital humano

María Guanipa ____________________________________________________________

de otras con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que

cualquier otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar”.

En las anteriores definiciones se denota que el ser humano

no puede separarse de las organizaciones y éstas no existirían sin

la presencia de las personas. Este binomio es el garante del éxito

del desarrollo económico de un país en general y de la calidad de

vida del hombre en particular. De tal manera, que resulta imposi

ble romper la simbiosis sujeto humano-contexto organizacional.

En ese amplio espectro, es necesario reflexionar sobre los factores

súper estructurales de la sociedad que intervienen en la gestión y

transformación del capital humano en las organizaciones.

1.2.2. Factores súper estructurales intervinientes

en la conducta del capital humano

Para hablar de transformación de la conducta humana, se

hace necesario indagar sobre las circunstancias originadas por

los cambios de la sociedad, la cual está estructurada por elemen-

tos que, en las últimas décadas, han inducido la más significativa

de las revoluciones. Por ser el cambio social uno de los conceptos

más empleados por los sociólogos, con base a las transformacio-

nes suscitadas en el mundo, es a su vez la articulación de las es-

tructuras sociales incluidas como consecuencia de las manifesta-

ciones incorporadas a las normas, valores, productos y símbolos

culturales.

Para estos efectos, se debe señalar, el cambio social conduci

do por una fuerza que se apoya en un conjunto de elementos

transformadores de la sociedad, instituciones, grupos, relaciones

y personas en general. Respecto a lo expuesto, cabe recordar los

postulados filosóficos plasmados en el Libro II de la República de

Platón, en los cuales se refiere lo indispensable de contar con un

ser humano socializado, pues éste no se basta a sí mismo para al

canzar el estatuto antropológico porque el hombre se va configu

rando a lo largo del tiempo, gracias a sus posibilitantes innatos y

a la interacción establecida con el medio. Al respecto, refiere Cas

tillejo (citado en Fullat, 1996), la necesidad de configurar al hom

bre a lo largo del tiempo en concordancia con las posibilidades in

natas a la interacción con el medio circundante.

Por tanto, se denota una diferencia entre estos dos paradig

mas, mientras Platón se inclina por una sociedad ideal, Castillejo

se conforma con lo ideal de una sociedad. Sin embargo, ambos

coinciden en que no hay hombre sin ingresar a un grupo humano,

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

al considerar que en la sociedad humana se posibilita la aparición

de un proceso de aprendizaje en las organizaciones, cuya acción e

intervención del gestor educan al capital humano (empleado y

trabajador) para que se adapte a una sociedad competitiva, modi

ficando su comportamiento. Dicha acción constituye la columna

vertebral de la gestión humana en las organizaciones, la cual

transforma la conducta del trabajador.

De acuerdo con lo anterior; la actitud es para Eagly y Chai

ken, citados por Guanipa (2010), una tendencia psicológica que

se expresa mediante la evaluación de una entidad (u objeto) con

creta con cierto grado de favorabilidad o desfavorabilidad. Es im

portante señalar que la actitud constituye parte del individuo,

con respecto a su mundo exterior, por lo que se pueden conside

rar las actitudes como procesos claves para entender las tenden

cias del sujeto en la relación del gerente con el trabajador, quienes

pueden asumir dos actitudes frente al trabajo: pasiva o activa (ver

Cuadro 1).

Se precisa, entonces, que la actitud es la manera de ser, de

actuar, expresiva de querer hacer las cosas o no fortuitamente, lo

que significa una disposición de ánimo que tiene el ser humano o

sentimiento relativamente constante hacia ciertos objetos, seres

o situaciones. Las actitudes, como estados psicológicos internos y

uno de los principales constructos de la Psicología Social, son in

feridas mediante tres vías de expresión que tradicionalmente han

sido catalogadas por diversos autores como componentes o ele

mentos de las actitudes.

Al definir una actitud como una tendencia, se da a entender

que se trata de un estado interno de una persona, por tanto, no es

algo que resida en el ambiente externo a ella, pero tampoco es una

Gerencia moderna: gestionando y transformando el capital humano

María Guanipa ____________________________________________________________

PASIVA: Conforme a un m odelo

PREDOMINAELARTEDETRABAJAR

ACTITUDES ANTE

TRABAJO ACTIVA: Se expresa espontáneamente

PREDOMINA LA NATURALEZA

DEL TRABAJO

Cuadro 1

Actitudes ante trabajo

Fuente: Fullat (1995), adaptado por Guanipa (2001).

respuesta manifiesta y observable. Sin embargo, para inferir que

un individuo tiene una determinada actitud ante un objeto, situa

ción o persona se requiere que esta sea expresada mediante tres

vías de expresión: la cognitiva, afectiva y conativa-conductual.

1.2.2.1. La vía de expresión cognitiva: incluye el dominio

de hechos, opiniones, creencias, pensamientos, valores, conoci

mientos y expectativas, especialmente de carácter evaluativo

acerca del objeto de la actitud; se destaca el valor o importancia

que representa para el individuo el objeto actitudinal.

1.2.2.2. La vía de expresión afectiva: se refiere a los proce

sos que avalan o contradicen las bases de las creencias, expresa

das en sentimientos, preferencias, estados de ánimo y las emocio

nes que se evidencian ante el objeto de la actitud. Para algunos

autores, como Perlman y Cozby (1995), las respuestas afectivas

representan el elemento central de la actitud y las demás res-

puestas son conceptos aparte.

1.2.2.3. La vía de expresión conativa o conductual:

muestra las evidencias de actuación a favor del objeto o las inten-

ciones de conducta, es decir, es la conducta explícita dirigida ha-

cia un objeto o persona. De acuerdo con la mayoría de los autores

consultados, es evidente que todas las vías de expresión de las ac-

titudes llevan implícito el carácter de acción evaluativa hacia el

objeto actitudinal; de allí que se pueda resumir que una actitud

predispone a una respuesta en particular con una carga afectiva

que la caracteriza. Estas vías explícitas suelen ser congruentes

entre si y en algunos casos se presenta inconsistencia entre ellas.

En ese marco del pensamiento, se debe destacar la afirma

ción de Bloom, citado por Posner (1998), sobre la significatividad

del dominio afectivo, pues, este consiste en amplificar las reaccio

nes positivas o negativas del individuo en las organizaciones ha

cia ciertas situaciones, personas o cosas; ésta puede indicarse

por la frecuencia con la que elige entre diversas circunstancias,

las cuales han de conducir a desempeñarse con sentido creador y

crítico en las tareas profesionales propias de su campo específico

de acción, perseverante en la proposición de alternativas tendien

tes a elevar la calidad de gestión en cada una de las personas de la

organización, e innovador que puedan mejorar las estrategias la

borales y evaluación del desempeño.

Aunados a estas actitudes del capital humano, la gerencia mo

derna induce a reflexionar sobre los elementos sociales súper estruc

turales clasificados por Fullat, citado por Guanipa (2001), que com

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

prende los factores instrumentales constituidos por: la simpatía,

habilidades y la técnica; los factores institucionales como: la es

cuela y el Estado y los factores culturales constituidos por los mo

delos de conocimiento y modelos de conducta (ver Figura 2).

En ese orden de ideas, se profundizó la investigación en los

elementos instrumentales y culturales sustentados en las teorías

de la personalidad de Kelly, citado en Boeree traducido por Gau-

tier (2006). Por la complejidad y amplitud no fueron considerados

en esta investigación los elementos sociales súper estructurales

institucionales modificadores de la conducta humana.

1.2.3. Elementos instrumentales transformadores

de la conducta humana

De los elementos instrumentales se trabajó con la simpatía y

la habilidad, siguiendo el criterio de Fullat, citado por Guanipa

(2001). Las personas en las organizaciones, transfieren los mode

los de su cultura a los jóvenes valiéndose de medios diversos (la pa

labra, el gesto). Se lleva a cabo haciendo uso de múltiples media

ciones de realidades colocadas en el medio para facilitar la inter

vención del gerente y posibilitar el feedback cuando hubiere lugar.

A tal efecto, la simpatía (sympatheia), es un término griego

que alude una sensación interior que pueden experimentar los

actores de las organizaciones, pues, facilita la acción comunica

dora. Un gerente que cae en gracia al trabajador así como un tra

bajador que encuentra gracia delante del gerente, constituye faci

Gerencia moderna: gestionando y transformando el capital humano

María Guanipa ____________________________________________________________

Figura 2

Elementos Sociales Modificadores de Conducta

Fuente: Fullat (1995). Adaptado por Guanipa (2001)

lidades notables para la enseñanza y para el aprendizaje organi

zacional. El gerente simpático dispone de una herramienta im

portante en su faena; asimismo, hace que el trabajador sienta

igual que él; ambos experimentan el mismo sentimiento. En cam

bio, tanto la antipátheia como la apatheia dificultan grandemente

el desempeño laboral por más técnicas que use un gerente.

Según se ha visto, el gerente no decide serle simpático a los

trabajadores, son los sentimientos los que poseen la inmediatez;

en este sentido, es el yo vivencial el que se pone en contacto direc

to con el mundo circunstante. No obstante, en cuanto a este sen

timiento de simpatía, la investigadora por la experiencia adquiri

da durante el ejercicio de la profesión considera que existe un

sentimiento más profundo e intangible que favorece la relación

humana, la cual es transferible a las organizaciones.

En este orden de ideas, la habilidad es un término que pro-

viene del latín (habilítas) que significa talento, aptitud, pericia de

una persona que le permite desarrollar las tareas correspondien-

tes a una determinada profesión. En griego, la habilidad (empei-

ría) ha precedido las educaciones de todos los tiempos, tal como lo

planteaba Aristóteles quien calificaba tanto a las habilidades

como al saber de la experiencia como el saber retenido y organiza-

do en la memoria, a partir de las múltiples sensaciones que asal-

tan los sentidos.

Dentro de ese marco referencial, Fullat citado, por Guanipa

(2001), señala que la habilidad conforma el segundo grupo de me

diaciones educadoras, porque la retentiva de lo sentido origina la

habilidad, afirmando que la humanidad se ha educado con base

de experiencia y no, con base de las ciencias y técnicas. En conse

cuencia, su desarrollo no debe suprimir a aquellos gerentes expe

rimentados, desprovistos de conocimientos tecnológicos, pues,

ellos acostumbran a proceder mejor que los gerentes que alcanza

ron las más excelentes calificaciones en disciplinas tecnológicas

obtenidas en las universidades.

1.2.4. Elementos culturales transformadores

de la conducta humana

Una cultura está configurada por un conjunto de moldes,

conocimiento y conducta, tal como plantea Fullat, citado por

Guanipa (2001), lo cual pasa a los cerebros de las personas en

una sociedad, gracias a la habilidad de las personas inteligentes,

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

las cuales se hallan inscritas en las diversas organizaciones so

ciales como la familia, escuelas, empresas y universidades.

Con frecuencia, la palabra cultura es entendida como sinó

nimo de civilización; no obstante, sin profundizar en la etimología

del término es indudable que la cultura hace al hombre y éste

hace a la cultura en las que siempre han intervenido los teóricos

de la personalidad, entre los cuales se destaca Boeree traducido

por Gautier (2006), quien refiere que es posible encontrar confu

sión en el área de la personalidad en la psicología.

En primer lugar, muchas personas preguntan ¿quién está

en lo cierto? Este es el aspecto menos receptivo de la psicología

dentro de la investigación, porque cada teoría desplaza a la ante

rior. El área a revisar comprende cuestiones que son accesibles

solamente al sujeto, como sus pensamientos y sentimientos in

ternos. Algunos de ellos, son inaccesibles a la consciencia de la

persona, como los instintos y las motivaciones inconscientes. En

otras palabras, la personalidad todavía se encuentra en un perío-

do precientífico o filosófico y es muy probable que algunos aspec-

tos permanezcan indefinidamente así.

Según Boeree, traducido por Gautier (2006), otra cuestión

que provoca que algunas personas dejen de lado el tema de las

teorías de la personalidad es que las consideran el tema más fácil

de todos y creen, principalmente, que saben todas las respuestas

relacionadas con éstas. Bien es cierto que las teorías de la perso-

nalidad no se ocupan de temas tan precisos como las matemáti

cas complejas y los sistemas simbólicos que comprenden la física

y la química.

También no es menos cierto que todos los seres humanos,

tienen un acceso directo a sus propios pensamientos y sentimien

tos, así como una vasta experiencia en las relaciones con los de

más. No obstante, tiende a confundirse la familiaridad con el co

nocimiento, convirtiendo en prejuicios las predisposiciones de lo

que se conoce a través de los años. De hecho, el tópico de las teo

rías de personalidad es probablemente uno de los más difíciles y

complejos de interpretar.

1.2.5. Modelos de conocimientos sustentados

en las teorías de la personalidad

Se comienza el desarrollo de esta parte de la investigación a

través de la interpretación del pensamiento de varios estudiosos

de la personalidad. Se da inicio con las teorías de Kelly

Gerencia moderna: gestionando y transformando el capital humano

María Guanipa ____________________________________________________________

(1905–1967), citado en Boeree traducido por Gautier (2006),

quien plantea su teoría con la “metáfora prodigiosa”, consideran

do que las personas comunes son científicos dado que tienen

construcciones de su realidad de la misma forma en que los cien

tíficos obtienen sus teorías. De igual manera, tienen expectativas

a anticipaciones y poseen hipótesis. Con sus comportamientos

prueban sus expectativas al igual que los científicos hacen sus

experimentos. Además, las personas comunes mejoran la com

presión de la realidad sobre la base de sus experiencias.

1.2.6. Teoría de los constructos: Bases epistemológicas

generadas por Kelly

En el trabajo realizado por Boeree, traducido por Gautier

(2006), se hace referencia al análisis de las teorías de la personali

dad generadas por Kelly (1905 - 1967), quien sentó las bases epis-

temológicas de su teoría en un postulado fundamental y en 11 co-

rolarios, sustentados en que los procesos de una persona son ca-

nalizados psicológicamente a medida que anticipan los eventos,

es el comportamiento anticipatorio predictivo de los aconteci-

mientos en una persona común que al compararlo con los cientí-

ficos es el movimiento central del proceso científico desde el plan-

teamiento de una hipótesis al experimento u observación.

Todos estos sucesos están determinados tanto por la reali-

dad externa, como por los esfuerzos de anticiparnos a los eventos

que acontecen en el mundo, al comportamiento de otras personas

y a las propias conductas en cada instante del diario vivir. El tér

mino corolario deviene del latín corollarium, utilizado general

mente en las ciencias matemáticas y en la lógica para significar

las evidencias de un teorema o una definición ya demostrada. En

el ámbito de la Psicología, ocupa una interesante posición a tra

vés de la Teoría de los constructos, ideada por Kelly (1905 –1967)

para entender la personalidad humana y los factores sociales sú

per estructurales modificadores de la conducta humana que ha

sido interpretada en esta investigación en el contexto de la geren

cia moderna.

1.2.6.1. El corolario de construcción

Al ubicar la teoría de Kelly (1905 - 1967) en el contexto de la ge

rencia moderna, se devela que el capital humano busca encajar sus

experiencias de su mundo en unas pautas o categorías cognitivas;

porque, cada día, las experiencias influyen para que se consoliden

ciertos aspectos de la visión de las cosas, revisando algunos y aban

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donando decididamente otros. Estas pautas o categorías cogniti

vas, mediante las cuales se construye el mundo, son los construc

tos cognitivos. Por consiguiente, un constructo es una categoría

descriptiva que se utiliza para categorizar acontecimientos que

representa la especial manera de construir el mundo.

Asumiendo la teoría de Kelly (1905 - 1967) en la gerencia mo

derna, se puede decir que el capital humano se anticipa a los even

tos cuando construye sus reproducciones exactas, construyendo

las anticipaciones basadas en los conocimientos previos, por ser

seres fundamentalmente conservadores que interpretan esperan

do las situaciones se deban de la misma manera como se conoce.

Ejemplo: “como gerente, si trato con simpatía a un trabajador de la

organización, espero que él se conduzca de igual manera conmigo”.

1.2.6.2 Corolario de la experiencia

Tal como lo refiere Kelly, citado por Boeree traducido por Gau-

tier (2006), el sistema de construcción de una persona varía a medida

que se construyen las reproducciones exactas de los eventos, cuando

éste no ocurre como se espera, se tiene que adaptar y reconstruir.

Esta experiencia nueva altera las anticipaciones venideras.

1.2.6.3 Corolario de la dicotomía

El sistema de construcción de una persona está compuesto de

un número finito de constructos dicotómicos. Constructo es la ma-

nera de cómo se ve el mundo lo que significa para Kelly conceptos

útiles o constructor bipolar para enfatizar su naturaleza dicotómica

que tiene dos extremos. Regularmente, se les llama constructos per

sonales enfatizando el hecho de que son tuyos y de nadie más. Se

gún algunos psicólogos como Carl Jung, y otros pertenecientes a la

gésta que con frecuencia no se asocian las cosas separadas como

entidades diferenciadas dentro de un contexto más o menos global.

Bueno-malo; contento-triste; introvertido-extrovertido.

1.2.6.4. Corolario de la organización

De forma característica cada persona desarrolla en virtud de

su conveniencia anticipando los eventos, engloba relaciones ordi

nales entre los constructos, así lo plantea Kelly citado por Boeree

traducido por Gautier (2006). Los constructos están conectados

de alguna manera, algunos están subordinados a otros porque

existe una especie de taxonomía de subordinación pero indepen

dientes entre ellos” (p. 158). El ciclo creativo hace uso de cons

tructos libres donde existe una conexión pero no es absoluta.

Gerencia moderna: gestionando y transformando el capital humano

María Guanipa ____________________________________________________________

1.2.6.5. Corolario del rango

Un constructo es conveniente para su anticipación exclusi

vamente para un rango finito de eventos. Cualquier constructo no

es válido para todo. El constructo de género es algo de importan

cia sólo con las personas y para algunos animales superiores.

1.2.6.6. Corolario de la modulación

La variación en el sistema de construcciones de una persona

está limitada a la permeabilidad de los constructos; dentro de cu

yos rangos de conveniencia descansa las variantes que en otras.

Algunos constructos son permeables y otros relativamente im

permeables.

1.2.6.7. El corolario de la selección

Una persona selecciona o escoge para sí misma aquella al-

ternativa en un constructo dicotómico a través de la cual puede

anticipar una mayor posibilidad de extensión y definición de su

sistema. Según Kelly, citado por Boeree traducido por Gautier

(2006), un sujeto selecciona la actuación para llevar a cabo aque-

llo que anticipa como más elaborado dentro de su sistema de

construcción; es decir, aspectos que mejoran la comprensión de

su habilidad de anticiparse.

Tomando en consideración lo antes expuesto, la realidad en

la gerencia moderna podría coincidir con los postulados de Kelly

porque ofrece límites ante aquello que se puede experimentar o

hacer, pero cada individuo escoge cómo construir o interpretar

esa realidad y también la forma en que crea que mejor le vendrá.

1.2.6.8. El corolario de la individualidad

Como en toda organización, las personas difieren unas de

otras en su construcción de los eventos; según Kelly citado por

Boeree traducido por Gautier (2006), se refiere a la teoría de los

constructos personales, por eso no está de acuerdo con los siste

mas de clasificación, con los tipos personales o con los tests de

personalidad.

1.2.6.9. El corolario de la globalidad

Siempre que una persona emplea una construcción de expe

riencia similar a la utilizada por otra, sus procesos psicológicos

serán parecidos a los de esa otra persona. De hecho, dice Kelly, ci

tado por Boeree traducido por Gautier (2006), las personas gas

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tan gran parte de su tiempo buscando la aprobación otros sobre

sus actos (constructos). De allí que se entienda que a pesar de ser

diferentes, existan similitudes en el comportamiento y compren

sión de la realidad por el hecho de compartir la misma cultura.

Por todo ello es comprensible el comportamiento similar de

las personas diferentes en una toma de decisiones dentro de la or

ganización, en un partido político o en un gremio porque se busca

la aprobación y el apoyo de aquellos sujetos que son similares.

1.2.6.10. El corolario de la fragmentación

Kelly, citado por Boeree traducido por Gautier (2006), dice

que se puede ser inconsistente, pese a que una persona tenga to

dos los roles de su vida pre establecidos, funcionando en todo mo

mento como una personalidad unificada. Si se es mujer, se debe

cumplir como esposa, hija, docente, gerente, política, estudiante

de postgrado, con una religión y una filosofía particular, no se po-

dría actuar de la misma manera en cada uno de los papeles que le

toca desempeñar porque están supeditados a las diversas cir-

cunstancias, lo cual se asume como una conducta fragmentada.

1.2.6.11. El corolario de sociabilidad

Aunque las persona no sean iguales, dice Kelly citado por

Boeree traducido por Gautier (2006), se pueden relacionar entre

ellas, saber lo que se quiere construir asumiendo una posición a

través del corolario de fragmentación para ser otra persona.

Como investigadora fenomenológica, coincido con la teoría

de Kelly, puesto que para entender el comportamiento, se necesi

ta comprender cómo la persona construye la realidad, saber cómo

la entiende, percibe y reproduce.

1.3. Dimensión metodológica

El objetivo fundamental de esta investigación se centró en

develar los factores sociales súper estructurales, la gestión y

transformación del capital humano en la gerencia moderna y los

acontecimientos de sentido, que son los que se generan en la inte

racción humana, lo cual requiere de racionalidad para ser com

prendidos y de un abordaje intelectual de gran complejidad por

parte de la investigadora. Se trató con este estudio de traer al ser

humano a la psicología y lo que atañe a las personas reales con vi

das naturales.

Gerencia moderna: gestionando y transformando el capital humano

María Guanipa ____________________________________________________________

En ese amplio espectro, es importante señalar el razona

miento de Flórez y Tobón (2003) en cuanto a la variabilidad de las

condiciones epistemológicas, conjuntamente con los patrones

cognitivos que han dejado de ser leyes y contenidos conceptuales

universales y abstractos. Debido a esa experiencia y al lenguaje

natural se puede investigar puesto que estos dos elementos son la

fuente de todos los acuerdos, lo cual no puede ser sustituido por

ningún otro procedimiento científico.

1.3.1. Método de investigación

El método de investigación es el comprensivo, utilizando la

psicología comprensiva fundada por Dilthey y el criterio reflexivo

de Martínez (2002), quienes plantean:

La vida psíquica se ubica en el nivel de las vivencias, las cua

les implican ya un significado si la ciencia humana se concen-

tra en un nivel superior, con fenómenos menos complejos y

más aislables. La comprensión de una vida humana exige, a

su vez, ir más allá de ella en cuanto a realidad individual. La

vida individual, se halla mezclada e integrada en varios nive-

les de intensidad con la de otros seres o grupos humanos, e

incluso, por medio de la cultura, con la vida de la humanidad

en general (p. 190-191)

De esta forma, el objeto de investigación: elementos súper es-

tructurales que transforman el talento humano; se seleccionaron

personas exitosas incluyendo sus esperanzas, miedos pensamien

tos, los actos, las actitudes, su personalidad aunado a las institu

ciones como producto de la actividad y su vida particular, estable

ciendo el contexto en el cual formaron su experiencia individual.

Con relación a las funciones a las vivencias psíquicas, se

manifestaron de diferentes formas, a través de las expresiones fa

ciales, gestos, posturas, acciones del lenguaje hablado o escrito.

Por lo tanto, se examinó la vida experiencial tanto individual

como social. Esto se logró mediante la identificación de las cate

gorías de vida, que son procesos que implican relaciones y signifi

cados. Por esto, el propósito de la investigación consistió en expli

car dichos procesos y no las relaciones causales.

En esta metodología, el investigador no está fuera ni es ex

terno al acontecimiento estudiado, pues lo comparte, influye en él

y en el acontecimiento u objeto de estudio, pues su relevancia, én

fasis y matices de sentido son del investigador desde su forma

ción, interés, experiencia vital, percepción, intuición, nivel de

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transacción e interacción con el objeto de estudio, familiaridad

con la situación, interpretación, construcción del sentido del

acontecimiento.

1.3.2. Indagación Cualitativa

Se consideró pertinente realizar este estudio bajo el paradig

ma epistemológico de la investigación fenomenológica, por ser el

más apropiado con las ciencias humanas; el mismo permitió

comprender racionalmente la vida, cultura, acción y acontecer

humano, contextualizado. Para investigar lo humano no puede

seguirse renegando de la humanidad.

Es importante enfatizar que en la compresión cualitativa del

acontecer humano logra identificarse también las características

racionales y criterios de verdad elaborados sobre una base móvil

pero estable, a la vez que los filósofos llaman intersubjetividad refi-

riéndose a ciertos rasgos del ser humano que le permiten enten-

derse y ponerse de acuerdo con los demás acerca del sentido de las

palabras y de las acciones que plantean y coordinan entre ellos.

Aquí se trató de mostrar y elaborar un significado a propó-

sito de un caso que no se repite porque no es aislable de su con-

texto, que parte de la perspicacia de la investigadora, de su ca-

pacidad para captar las cualidades de las cosas y aconteci-

mientos estudiados.

1.3.3. Procedimiento de investigación

Para el tipo de investigación que se realizó, no se utilizarán

muestras desde el punto de vista estadístico, sin embargo, para

la recolección de la información se realizó una observación do

cumental con unas teorías como marco referencia, la cual es

definida por Sierra Bravo (2005) como “aquel tipo de observa

ción que versa sobre las realizaciones que dan cuenta de los

acontecimientos sociales y las ideas humanas o son producto

de la vida social y por lo tanto, pueden ser utilizadas, para estu

diarlas indirectamente” (p.368).

La observación documental y metódica, se basa fundamental

mente en el establecimiento previo de las variables, categorías sobre

las que necesitan recoger información. Posteriormente, se examina

ron sistemáticamente la información de las personas seleccionadas

por su condición de personas exitosas, con el objeto de encontrar los

datos contenidos en los referentes a cada categoría.

Gerencia moderna: gestionando y transformando el capital humano

María Guanipa ____________________________________________________________

1.3.4. Recolección de la información

La recolección de la información se hizo mediante una entre

vista en profundidad con una guía previamente elaborada. El pro

pósito de la entrevista en la investigación cualitativa es, según Kvale

citado por Martínez (2004), obtener descripciones del mundo vivido

por las personas entrevistadas, con el fin de lograr interpretaciones

fidedignas del significado que tienen los fenómenos descritos.

La entrevista se centró en descubrir los elementos súper es

tructurales que intervienen en la transformación del capital hu

mano en la gerencia moderna, interpretando las características

estructurales. Todo ello permitió a la investigadora captar las ex

periencias vividas por las personas durante su desarrollo profe

sional y personal.

Para la realización de las entrevistas a profundidad, se

abordaron las unidades de estudio y se les invitó a participar en

una conversación amena para compartir las experiencias que

ellos habían tenido durante su vida. Esta actividad se desarro-

lló en los ambientes de las instituciones a las que pertenecen

los informantes, con el fin de que se sintieran más cómodos y li-

bres para exteriorizar sus percepciones sobre la categoría su-

perior del estudio. Estas conversaciones fueron grabadas en re-

productor de audio, previa autorización de los entrevistados,

sin tomar evidencias fotográficas del momento de la recolección

de la información.

1.3. 5. Convergencia de la Información

Con el fin de asegurar el crédito del proceso interpretativo de

la presente investigación, se realizó la triangulación de la infor

mación. Según Martínez (2004), la corroboración estructural es el

proceso de reunir la información y usarla para establecer los lazos

que eventualmente crean un todo apoyado, por partes de eviden

cia que se validan unas a otras. También se estableció la triangu

lación con las teorías existentes y la experiencia de la investigado

ra, para lograr la corroboración de la información. Posteriormen

te, se cumplió un proceso de teorización, categorización, estruc

turación, contrastación y teorización emergente.

1.3.6. Recorrido de la investigación

Para la realización de la presente investigación se cumplie

ron cuatro acuciosas etapas: la antesala del fenómeno, el aborda

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je del fenómeno, el descubrimiento e interpretación de subyacen

cias y la comunicación global del fenómeno.

La realización de la entrevista en profundidad permitió a las

unidades de estudio, expresar sus propias concepciones sobre el

mundo de experiencias vividas, en sus deseos de tener éxito en la

vida. Como lo expresa Husserl (1962, en Martínez, 2004), la cer

canía al “Lebenswelt” o “mundo vivido” por los informantes per

mitió descubrir en ellos su personalidad y actitudes, mediante la

interpretación del significado de las unidades de análisis, subu

nidades de análisis y subunidades emergentes de sus creencias y

opiniones.

Se elaboró la interpretación general del fenómeno, mediante

la contrastación de los hallazgos con los estudios previos y la mar

ca referencial para confluir en el proceso del cual se observa en los

lineamientos prácticos y las conclusiones del estudio fenomeno-

lógico realizado.

Consideraciones finales

Se desarrolló la investigación a través de la interpretación

del pensamiento de varios estudiosos de la personalidad, deve-

lándose en primera instancia de las entrevistas en profundidad

de un capital humano que ha llegado a los máximos niveles aca-

démicos, lo siguiente:

La actitud, en los sujetos entrevistados ha constituido parte

de ellos, con respecto a su mundo exterior donde se han desempe

ñado, por lo que se puede que considerar las actitudes han sido

procesos claves para entender sus tendencias en la relación con el

comportamiento de los gerentes de las organizaciones donde han

interactuado como trabajadores en las diferentes épocas de su vida

profesional. Prevaleciendo en ellos, la actitud activa porque ha pre

dominado la naturaleza del trabajo expresado espontáneamente.

Se destaca la socialización en los entrevistados, como un ele

mento fundamental el éxito profesional porque no se bastaron a sí

mismos para alcanzar el estatuto antropológico configurando a lo

largo del tiempo, gracias a sus posibilitantes innatas y a la inte

racción establecida con el medio. Lo que permitió una gestión

coadyuvada por las personas que coordinaron las actividades la

borales de los otros, con la finalidad de lograr resultados de alta

calidad y la posibilidad de la aparición de un proceso de aprendi

Gerencia moderna: gestionando y transformando el capital humano

María Guanipa ____________________________________________________________

zaje en las organizaciones, cuya acción e intervención del gestor

educan al capital humano.

Respecto a las vías de expresiones que predominan en el

capital humano, ellos consideran que la gerencia moderna re

quiere fundamentalmente de la vía de expresión cognitiva,

dado que su significatividad consiste en amplificar las reac

ciones positivas en las organizaciones donde les correspondió

laboral hacia ciertas circunstancias y personas, ésta se indica

por la frecuencia con la que eligieron entre diversas circuns

tancias, las cuales condujeron a desempeñarse con sentido

creador y crítico en las tareas profesionales propias de su

campo específico de acción.

Se presentan similitudes en las opiniones del capital huma

no entrevistado en cuanto a simpatía, por ser un factor súper es

tructural predominante en sus conductas, facilitando la acción

comunicadora entre ellos y sus gerentes, lo cual le imprime un

elemento de modernidad a la gerencia de las organizaciones por

donde han transitado.

El cargo de gerente les ha permitido conocer a trabajadores

simpáticos, así como a trabajadores antipáticos delante del ge-

rente; aspectos que constituyeron facilidades notables para la en-

señanza y el aprendizaje organizacional.

En los modelos de conocimientos sustentados en las teo-

rías de la personalidad, prevalecieron aspectos del corolario de

construcción, así en el contexto de la gerencia moderna se de

veló en el capital humano entrevistado el deseo de establecer

coincidencias entre las experiencias de su mundo en unas cate

gorías cognitivas; porque cada día influyeron en la consolida

ción de ciertos aspectos de la visión de las cosas, revisando al

gunos y abandonando decididamente otros. Estas pautas, o ca

tegorías cognitivas, mediante las cuales se construye el mundo,

son los constructos cognitivos.

Sin embargo, sería aventurado catalogar estas organiza

ciones como gerencia moderna, porque el capital humano no se

anticipa a los eventos cuando construye sus reproducciones

exactas, puesto que carecen de constructos anticipativos, a pe

sar de tener conocimientos previos y ser seres fundamental

mente conservadores, dispuestos a interpretar y esperar las si

tuaciones similares conocidas.

Se develó, en el sistema de construcción del capital humano

entrevistado, una variabilidad construida a través de las repro

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ducciones exactas de sus eventos, porque cuando éste no ocurría

como esperaban, tenían que adaptarse y reconstruir. Esta expe

riencia nueva altera las anticipaciones venideras.

No obstante, respecto al corolario de la fragmentación en el

capital humano, los sujetos entrevistados por tener que cumplir

diferentes roles en su vida, funcionaron en todo momento como

una personalidad unificada cumpliendo como esposa o esposo,

hija o hijo, docente, gerente, política o político, participante de

postgrado y postdoctorado, con una religión y una filosofía, de la

misma manera en cada uno de los papeles desempeñados; actua

ron con ciertos niveles de estrés (no es parte del estudio) porque

estaban supeditados a las diversas circunstancias como una con

ducta fragmentada.

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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 80 - 91

UJGH · ISSN 1856-8807

Emprendimiento social del siglo XXI:

Un nuevo enfoque desde la praxis

gerencial

Beatriz Hernández*

Resumen

El presente artículo es producto del análisis interpretativo de teorías,

tesis, políticas sociales y objetivos de carácter mundial, argumenta-

do por Sanchis (2008), Marina (2010), Nava (2008), Ostrom (2009) y

Altuve (2006), orientando la idea central de emprender, ante necesi-

dades individuales y colectivas, donde el emprendimiento como he-

cho social se configura como un enfoque dentro del ámbito gerencial.

Al mismo tiempo, tiene por objeto construir una nueva definición de

emprendimiento social para la praxis gerencial frente a los retos del

siglo XXI, lográndose cumplir el mismo a través de una metodología

descriptiva documental.

Palabras clave: Emprendimiento social, hecho social, praxis gerencial.

* Doctoranda del Programa en Ciencias Gerenciales (URBE, 2012). Magister Scientiarum en Gerencia

Empresarial (URBE, 2009). Ingeniera Industrial (LUZ, 2007). Coordinadora de Planificación y Desa

rrollo Institucional, Docente activa de las Cátedras: Planificación Empresarial e Higiene y Seguri

dad Industrial (UJGH). Correo electrónico: beatrizelena_hp@hotmail.com.

Recibido: 22-06-12. Aceptado: 10-09-12

Social Enterprise of the XXIst Century:

A New Approach from the Viewpoint

of Managerial Praxis

Abstract

This article is product of the interpretive analysis of theories, theses,

social policies and objectives of a world-wide nature, set forth by Sanchis

(2008), Marina (2010), Nava (2008), Ostrom (2009) and Altuve (2006) and

oriented toward the central idea of enterprise facing individual and

collective needs, where enterprise as a social fact is configured as an

approach within the managerial sphere. Likewise, the object of this study

is to construct a new definition of social enterprise for managerial praxis

confronting twenty-first century challenges, fulfilling this through a

descriptive, documentary methodology.

Keywords: Social enterprise, social fact, managerial praxis.

Introducción

El emprendimiento entendido como la capacidad para ini-

ciar cambios sustanciales desde la gerencia, viene explorando un

nuevo horizonte de impacto: el entorno social, delimitado por el

hombre a través de las fronteras de la educación y salud, lo cual

se ve materializado en el desempeño gerencial, buscando con ello

mejores servicios, reputación y un mayor capital social, al contar

con personas más autodeterminadas, orientadas al crecimiento y

desarrollo, tanto propio como de otros.

De este modo, el emprendimiento social constituye una pro

puesta de análisis en todos los contextos del quehacer productivo

y académico, teniendo claro que sus resultados obedecen a mu

chos caminos, pero a un solo objetivo: el impacto social positivo.

Sin embargo, emprendimiento social como término no tiene una

acepción definitiva o coincidente, pues ha sido analizado como un

fenómeno desde diversas aristas.

Asimismo, es importante entender que el emprendimiento

parte de la iniciativa o voluntad y ésta a su vez de la razón, todas

como un acto individual pero con impacto colectivo. Por tal moti

vo, para el propósito del presente artículo se partirá de la defini

ción del hecho social como doctrina del pensamiento social y su

vinculación en el marco legal venezolano, para luego incurrir en el

abordaje del emprendimiento y su enfoque social, presentando

las concepciones más recientes del término, para finalmente ela

borar un nuevo constructo frente a los retos del milenio.

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1. Fundamentación teórica

1.1. El hecho social según doctrina del pensamiento social

El término hecho social fue introducido en 1895 por el soció

logo francés Emilie Durkheim (1858-1817) como: “modos de ac

tuar, pensar y sentir externos al individuo, y que poseen un poder

de coerción en virtud del cual se imponen a él” (Durkeim, 1919).

Además, aclara que los hechos sociales son colectivos y ex

ternos al individuo. En este sentido, para la sociología, más aún

para el estudio de los hechos sociales, la unidad de análisis es la

sociedad más no el individuo. Así, Sanchis (2008) al analizar las

doctrinas filosóficas del Pensamiento Social encuentra que la de

finición de hecho social gira en torno al concepto de técnica, en

tendida como la clave de la interpretación de los hechos que forma

parte de la condición humana restringiendo el concepto de técni-

ca al aparato de la ciencia moderna, la tecnología y la producción,

sin tomar en aquellas técnicas relacionadas con el quehacer in-

dustrial, comercial, organizacional, psicológico, artístico, científi-

co, de planificación, sociológico, entre otras.

De este modo, el autor citado afirma que, en la actualidad, la

técnica ocupa tres grandes campos de acción:

• El de la producción, desde la organización del trabajo hasta

la planificación.

•

El de la organización desde el ámbito económico, político y

administrativo.

•

El de las relaciones sociales.

Asimismo, analiza la concepción de la sociedad bajo las tres

ideas centrales de Durkeim (1919): Idea de estructura, donde la

sociedad está estructurada alrededor de un conjunto de pilares

que manifiestan a través de expresiones, una de ellas es la religio

sa. El referido autor describe a las creencias religiosas expresa

das en ritos, simbologías, emblemas o ideas abstractas como re

presentaciones elaboradas por la sociedad para afirmar su senti

do, su objetivo como tal. Para él, las creencias son indispensables

para la reproducción de la sociedad, en tanto acarrean una moral.

De igual modo, sostiene que para hacer efectivo el fin de los lazos,

es necesario que los componentes de la misma se apropien de las

creencias internalizadas y actúen conforme a ellas.

Por otra parte, se describe la idea de función, según la cual la

sociedad está estructurada en torno a un sistema social (com

Emprendimiento social del siglo XXI: Un nuevo enfoque desde la praxis gerencial

Beatriz Hernández__________________________________________________________

puesto por un capital social y un capital cultural), en ella cada in

dividuo cumple funciones o roles definidos antes de que su con

creción llegue a darse.

Mientras que la idea de Estado es definida desde la visión

durkheimiana, por las funciones que cumple, siendo estas fun

ciones limitadas, al no tener que manejar los lazos sociales ni la

conciencia colectiva. Para Durkheim el Estado es un tipo de con

ciencia colectiva, pero no la concentra toda: es un órgano de pen

samiento social y su función específica es elaborar ciertas repre

sentaciones sociales para dirigir la conducta colectiva.

A partir de estas referencias, es posible observar que el Pen

samiento Social introduce la idea de que la técnica subyace en to

dos los problemas y esferas. Sin embargo, en este artículo, la

construcción de teorías sobre emprendimiento social centrará su

interés en el campo de acción social, vinculando la importancia

del mismo en la dimensión laboral, educativa y su conexión con

los objetivos de desarrollo a nivel mundial establecidos por la Or-

ganización de las Naciones Unidas en el año 2000 en un progra-

ma en pro del desarrollo.

1.2. El hecho social en el marco de la Ley del Trabajo,

Trabajadoras y Trabajadores

Según el Artículo 25 de dicha de la Ley del Trabajo, Trabaja-

doras y Trabajadores (2012), el proceso social de trabajo tiene

como objetivo esencial superar las formas de explotación capitalis

ta, la producción de bienes y servicios que aseguren la indepen

dencia económica, satisfagan las necesidades humanas mediante

la justa distribución de la riqueza, creen las condiciones materia

les, sociales, así como las espirituales que permitan a la familia ser

el espacio fundamental para el desarrollo integral de las personas,

lograr una sociedad justa, amante de la paz, basada en la valora

ción ética del trabajo, en la participación activa, consciente, solida

ria de los trabajadores y las trabajadoras en los procesos de trans

formación social, consustanciados con el ideario bolivariano.

En consecuencia, el proceso social de trabajo debe contri

buir a garantizar:

•

La independencia y la soberanía nacional, asegurando la in

tegridad del espacio geográfico de la nación.

•

La soberanía económica del país asimilando, creando e inno

vando técnicas, tecnologías y generando conocimiento cien

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

tífico y humanístico, en función del desarrollo del país y al

servicio de la sociedad.

•

El desarrollo humano integral para una existencia digna y

provechosa de la colectividad, generando fuentes de trabajo,

alto valor agregado nacional y crecimiento económico que

permita la elevación del nivel de vida de la población.

•

La seguridad y soberanía alimentaria sustentable.

•

La protección del ambiente y el uso racional de los recursos

naturales.

Visto de este modo, la praxis gerencial representa un proce

so idóneo para hacer del trabajo como hecho social, el mejor cami

no para crear la riqueza producto social, a modo de garantizar su

justa distribución, la vida digna del trabajador junto a su familia,

cubriendo las necesidades materiales, sociales e intelectuales,

según lo contemplado en el artículo 96 de dicha Ley.

1.3. Emprendimiento, su definición conceptual

La palabra emprendimiento proviene del francés entrepre-

neur (pionero). Su mayor acepción se ubica en las ideas para ini-

ciar negocios; desde el punto de vista económico y social, consti-

tuye una alternativa de solución para enfrentar situaciones de

crisis. Según Marina (2010), el espíritu emprendedor es la base,

apoyando la definición del grupo de trabajo B de nombre “Compe-

tencias Clave”, en el Programa Educación y Formación 2010 de la

Comisión Europea, que define dicho espíritu como la capacidad

para provocar uno mismo cambios (componente activo) y habili

dad para aceptar y apoyar transformaciones producidas por fac

tores externos (componente pasivo).

Como parte de un proceso de pensamiento estratégico, el

emprendimiento es analizado desde las escuelas descriptivas de

Mintzberg et al (1999), citado por Labarca (2008), las cuales se

centran en mostrar descriptivamente cómo y por qué surgen y se

desarrollan las estrategias en la empresa. Así, la escuela empren

dedora tiene como característica central que la estrategia existe

implícitamente en la mente del líder. Es considerada como una

perspectiva integrada, un sentido de dirección a largo plazo y una

visión del futuro de la organización. La aplicación de los plantea

mientos de la escuela emprendedora parece más apropiada en

dos situaciones:

En primera instancia, en las etapas iniciales de un negocio,

son necesarios un liderazgo fuerte y una visión estratégica para es

Emprendimiento social del siglo XXI: Un nuevo enfoque desde la praxis gerencial

Beatriz Hernández__________________________________________________________

tablecer una dirección adecuada. Un segundo momento de apli

cación, sería aquel que pueda catalogarse de difícil o en situación

de reconversión, cuando las grandes organizaciones requieren de

la praxis gerencial de líderes visionarios. En ambos casos, se ob

serva en contextos dinámicos; sin embargo, deben ser lo suficien

temente simples como para ser gestionados y controlados por un

único cerebro: el líder visionario, tal como lo plantea Mintzberg,

Ahustrand y Lambel (1999), citado por Labarca (2008).

Así, los emprendedores son capaces de introducir ideas, pro

ductos y servicios innovadores al mercado y desarrollar concep

tos que rompan los tradicionales del mercado. Estas empresas no

han adoptado estrategias genéricas, pero logran combinar efi

cientemente conceptos de bajo costo y factores diferenciales.

La mayor crítica para esta escuela se halla en el excesivo ca

rácter individual del proceso de formación de la estrategia, lo que

implica saber muy poco de cómo es realmente ese proceso en la

mente del directivo (el proceso se convierte en una caja negra en la

mente del directivo), además del riesgo que representa un posible

liderazgo con una marcada unidireccionalidad que no considere

la pertinencia como elemento clave para el éxito de la praxis ge-

rencial. El emprendimiento viene a ser aquella actitud y aptitud

de la persona que le permite emprender nuevos retos.

1.4. Emprendimiento social

Existen algunos conceptos acerca del emprendimiento so

cial, sin embargo, este término aún no alcanza una definición

concreta y aceptada por un colectivo, modificando su esencia se

gún el ámbito de acción, y en consecuencia, de sus distintas nece

sidades y expectativas.

En este sentido, el Banco Interamericano de Desarrollo

(BID), creado en el año 1959 en Washington DC- Estados Unidos,

surgió como alternativa de financiamiento de propuestas formu

ladas por empresas de sus países miembros.

Por su parte, Kantis (2009) definió el emprendimiento social

como el conjunto de acciones realizadas con el propósito de crear

valor social, asociándose mayormente esta tarea a Organizacio

nes de la Sociedad Civil (OSC), reconociendo al mismo tiempo que

cada vez hay más empresas desarrollando este tipo de iniciativas:

desde acciones puramente filantrópicas hasta verdaderos pro

yectos de negocios orientados a mejorar la calidad de vida de la

gente, así como los resultados económicos de las compañías.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Para esta organización, el emprendimiento social comporta

los siguientes aspectos:

•

Su propósito primordial se orienta a crear valor.

•

Sus factores de integración: el liderazgo, estrategia, cultura

organizacional.

•

Sus mecanismos de implementación, los cuales se funda

mentan en: los flujos de trabajo, gestión de los recursos hu

manos, viabilidad financiera.

•

Gobierno y en este la continuidad entendida como presencia

física.

•

También el acceso a los recursos intangibles como legitimi

dad, credibilidad, capacidades críticas, acceso o redes.

Según el mencionado ente, el emprendimiento social tam

bién puede analizarse a través de la medición del desempeño y de

las fuerzas económicas, tecnológicas, políticas, ambientales, de-

mográficas y sociales.

En consecuencia, Ares (2004), al analizar la conducta de los

emprendedores, considera que a diferencia de este proceso enfo-

cado a los negocios, el social tiene por motivación el cambio en la

sociedad. Además, señala dos componentes en este tipo de em-

prendimiento como son la sostenibilidad social y ambiental de su

proyecto y un componente ético muy fuerte, exigiendo con ello

una trascendencia social, la cual según Cubillán (2012) se mani-

fiesta a través de la solidaridad, como modo de ser que lleva a ac

tuar, se hace explícito y real con los hábitos.

Aun cuando existen diversas definiciones por parte de orga

nizaciones y autores, coincidiendo en que el emprendimiento so

cial se origina a partir de una necesidad social, Nava (2008) consi

dera oportuno definir como necesidades sociales a aquellas de

origen educativo, sanitario, ambiental, cultural, social y laboral.

Cabe destacar que todo emprendimiento que se diga cohe

rente con las necesidades sociales debe estar enmarcado en las

políticas sociales del Estado. En referencia a esta idea, Altuve

(2006), bajo la concepción de corresponsabilidad entre ciudada

nos y Estado, asegura que las políticas sociales deberán tener

como finalidad capacitar, preparar y garantizar la salud, trabajo,

educación, seguridad social, vivienda; en fin, construir una ciu

dadanía de contenido social.

Sin embargo, partiendo de la idea de sistema, las políticas

sociales de Estado deben responder a los objetivos de desarrollo a

Emprendimiento social del siglo XXI: Un nuevo enfoque desde la praxis gerencial

Beatriz Hernández__________________________________________________________

nivel mundial establecidos por la Organización de las Naciones

Unidas ONU (2000), instando a cada jefe de Estado a ser agentes

catalizadores a través de sus políticas estratégicas. Los objetivos

formulados para el presente siglo por este organismo son:

•

Erradicar la pobreza extrema y el hambre.

•

Lograr la enseñanza primaria universal.

•

Promover la igualdad entre los sexos y el empoderamiento de

la mujer.

•

Reducir la mortalidad de los niños menores de 5 años.

•

Mejorar la salud materna.

•

Combatir el VIH/Sida, la malaria y otras enfermedades.

•

Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.

•

Fomentar una alianza mundial para el desarrollo.

A pesar del esfuerzo mundial por reducir los problemas objeto

de atención para la ONU, Venezuela ha creado mecanismos para

atenderlos, pero el desarrollo económico dicta las pautas para ma-

terializar ideas y procesos a su vez. Sin embargo, a fin de consoli-

dar un constructo teórico acerca del emprendimiento social con-

viene destacar las propuestas de Elinor Ostrom (1931- 2012), pri-

mera y única mujer Premio Nóbel en Economía en el año 2009.

Ante el planteamiento realizado, cabe resaltar que Ostrom

(2009) demostró en su tesis que las empresas y las asociaciones

de usuarios pueden gestionar mejor la propiedad común que las

autoridades públicas o el mercado. En este sentido, la referida

autora encontró que diversas sociedades tienden a crear y mante

ner a lo largo del tiempo complejas reglas, normas y sanciones

para garantizar que los recursos comunales como bosques, ríos o

pastizales, se utilicen de forma sostenible y llega a la conclusión

que este mecanismo de gobierno a menudo funciona bien, pu

diendo generar controversia sobre la eficiencia con formas tradi

cionales de propiedad.

Aunque los estudios de la economista no involucraron el

caso Internet como propiedad común, este es el mayor y más ro

busto bien comunal de la historia. En este caso concretamente es

manejable como propiedad común y no de las autoridades públi

cas, poniendo de relieve la eficiencia en la administración del bien

común y la veracidad de la tesis de la destacada investigadora.

Lo antes expuesto, constituye un argumento teórico com

probado como base para plantear una definición de emprendi

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

miento social, basada en el análisis interpretativo de causas que

motivan a concebir dicho término desde una óptica integrada en

tre necesidades, causas de éstas, su abordaje e impacto y desa

rrollo económico, ambiental y social masivo y activo.

1.5. Nuevo constructo para el emprendimiento

social frente a los retos del siglo XXI

Para avanzar hacia la construcción de nuevas teorías refe

renciales, el emprendimiento social puede entenderse como la

iniciativa de un líder proactivo con alto sentido de la ética, capaz

de identificar oportunidades, desarrollar alternativas innovado

ras, generar un cambio social sostenido por la aceptación de la

comunidad que impacta, ser sustentable por ir más allá de lo que

se necesita y espera. Dicho líder puede ser de Estado, de empresa

e individual o natural, de tal manera que el emprendimiento so-

cial puede darse desde cualquiera de estas figuras.

Todo lo cual redunda en una praxis gerencial coherente y ne-

cesaria para responder a los cambios del siglo XXI, dada la deso-

rientación de las organizaciones en la misión que a bien tengan

plantearse al servicio de la humanidad. De igual modo, atendien-

do a estas fuerzas se define entonces el emprendimiento social:

Desde el plano educativo, el emprendimiento social podrá

verse manifiesto en las acciones emprendidas para formular y

ejecutar programas de profesionalización, enseñanza y atención

bajo un enfoque inclusivo, accesible e integral.

En torno al punto de vista laboral, el emprendimiento social

en las organizaciones se deberá apoyar en el marketing interno

para escuchar las necesidades de sus colaboradores y poder tras

cender a través de los programas de evaluación del desempeño,

de desarrollo de carrera a construir un actor social más conscien

te y motivado a dar respuestas pertinentes en todas las funciones

en las que se inserte. Todo esto, bajo un claro proceso de igualdad

de género, sin discriminación de raza, religión, entre otros.

En el contexto del sector salud, en el diseño de programas de

atención curativa y preventiva sin discriminación de clases, pero

con un orden de prioridad de acuerdo con criterios de importan

cia y urgencia. Siguiendo los objetivos del milenio, según la ONU,

los programas principales deberán estar orientados a la atención

de la maternidad y enfermedades como el VIH/Sida, malaria y

otras de alta morbilidad.

Emprendimiento social del siglo XXI: Un nuevo enfoque desde la praxis gerencial

Beatriz Hernández__________________________________________________________

Indistintamente de la perspectiva de acción, el emprendi

miento social podrá requerir el respaldo económico y financiero.

Una forma de reafirmar nuevamente la relación entre el desarrollo

económico y social de un plan, ya sea por parte de un país, empre

sa, u otro. En líneas muy sencillas, el emprendimiento del siglo XXI

significa trascendencia desde todas las esferas y sentar las bases

para nuevos emprendimientos cada vez más ambiciosos.

2. Abordaje metodológico

El presente artículo se deriva de una investigación docu

mental, de tipo descriptivo y diseño bibliográfico. En este sentido,

Bernal (2010) señala que este tipo de investigación consiste en un

análisis de información sobre un determinado tema, a los fines de

establecer diagnóstico y comparaciones, respecto al tema objeto

de estudio. Asimismo, para abordar el presente estudio, se recu-

rrió a la revisión de fuentes impresas mayormente: textos, revis-

tas científicas arbitradas impresas y electrónicas y documentos

disponibles en la Web identificadas en las referencias bibliográfi-

cas de este trabajo.

Reflexiones finales

Como resultado del análisis interpretativo de las doctrinas

de pensamiento social, bajo el enfoque de Ellul y Durkeim, docu

mentos legales y planteamientos de orden mundial, el emprendi

miento social orientado a responder a los retos del milenio deberá

evolucionar a un modelo de acción caracterizado por ser, por un

lado, altamente arriesgado, para poder asumir los retos cuyos re

sultados son impredecibles tales como los aplicables al sector sa

lud, los cuales implican tantas probabilidades de error como nue

vos sean los experimentos.

Por otro, se hace necesario el componente ético, con el valor

de la solidaridad liderando los escenarios de acción a sabiendas

de la poca conciencia de las víctimas de la pobreza económica,

moral, espiritual e intelectual, sin que esto justifique la continui

dad de los desórdenes.

La gestión ambiental resulta un camino piloto para asumir

el modelo de Ostrom (2009) como un modelo de gestión que no su

pedita las voluntades colectivas a una voluntad individualista

acostumbrada a ejercerse desde la función pública.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

El emprendimiento social desde las organizaciones resulta

un camino ideal para impulsar el emprendimiento individual de

sus colaboradores, dado que la relación organización-colabora

dores ejerce un comportamiento doblemente influyente , es decir,

las organizaciones influyen en las personas y las personas de

igual modo en las organizaciones. El emprendimiento se perfila a

ser cada vez más ambicioso, dadas las restricciones ya sea de in

formación, presupuesto, voluntad política y cultura.

Recomendaciones

–

Relacionar el emprendimiento social con la educación uni

versitaria y el impacto social de este a través de la Extensión,

concretamente en las acciones comunitarias, voluntariado e

investigación, a fin de determinar la influencia que tienen las

instituciones universitarias en el desarrollo de iniciativas, ya

sea de negocio o social.

– Emprender acciones para el mejoramiento de la propiedad

común sin desplazar los aportes y ventajas de la tecnifica-

ción de procesos, para lo cual la formación y marketing para

el autofinanciamiento en las zonas económicamente y social-

mente desfavorecidas, juegan un papel fundamental.

– Avanzar a la construcción de un sistema caracterizado por la

eficiencia de los recursos, donde reducir el tiempo de res-

puesta sea un objetivo compartido, lo cual se puede lograr

fortaleciendo la cultura de planificación y control.

–

Impulsar el emprendimiento en áreas que han sido aborda

das desde métodos convencionales como el deporte y la cul

tura a través de la educación como primer paso para la evolu

ción del emprendimiento como mínimo proporcional a las

necesidades planteadas.

–

Diseñar desde las empresas estructuras de inversión cónso

nas con el abordaje de aspectos ambientales, culturales, re

creativos, de salud, e incorporarlos a sus objetivos sociales.

–

Crear el observatorio de emprendimiento social para medir

su impacto desde las universidades, empresas, organismos

tanto públicos como privados y fundaciones, tomando como

base las necesidades sociales, económicas, culturales, edu

cativas de salud guardando en este sentido pertinencia con

los objetivos del milenio.

Emprendimiento social del siglo XXI: Un nuevo enfoque desde la praxis gerencial

Beatriz Hernández__________________________________________________________

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 92 - 107

UJGH · ISSN 1856-8807

Aplicación de métodos cualitativos

en el ámbito empresarial

Naudy Leal*

Resumen

El presente artículo plantea como objetivo analizar la aplicación de méto

dos cualitativos en el ámbito empresarial, considerando ideas y concep-

tos aportados por Báez y Pérez (2009), Martínez (2009), Méndez (2008),

entre otros teóricos, que contribuyeron en el desarrollo de la presente

disertación. Metodológicamente es una investigación de tipo documental

en la que se sistematiza, organiza, analiza e interpreta las diferentes te-

orías que sirvieron de sustento lógico para la adecuación y perfec-

cionamiento de las ideas manifestadas en la presente investigación. Los

aportes obtenidos evidencian la posibilidad de aplicación de métodos de

investigación cualitativa en estudios organizacionales con el fin de lograr

una mejora sustancial en la solución de problemas que se suscitan en

este campo de la actividad humana.

Palabras clave: Investigación cualitativa, ámbito empresarial, ingenie

ría industrial.

* Cursando estudios en la Maestría Gerencia de Empresas. Mención: Operaciones (LUZ). Ingeniera

Industrial (LUZ, 2005). Docente de las cátedras: Higiene y Seguridad Industrial, Introducción a la

Ingeniería, Industria, así como Higiene y Seguridad Avanzada y Tópicos Especiales de Gerencia

(LUZ). Correos electrónicos: nclw28@hotmail.com; nleal@fing.luz.edu.ve

Recibido: 09-07-12. Aceptado: 18-09-12

The Application of Qualitative Methods

in the Entrepreneurial Environment

Abstract

The objective of this article is to analyze the application of qualitative

methods in the entrepreneurial environment, considering ideas and con

cepts contributed by Báez and Pérez (2009), Martínez (2009) and Méndez

(2008), among other theoreticians who contributed to the development of

this dissertation. Methodologically, this is a documentary investigation,

in which the different theories that served as logical support for adapting

and perfecting the ideas set forth in the research are systematized, or

ganized, analyzed and interpreted. The contributions obtained evidence

the possibility of applying qualitative research methods to organizational

studies in order to achieve substantial improvement in solving the prob-

lems that arise in this field of human activity.

Keywords: Qualitative research, entrepreneurial environment, indus-

trial engineering.

Introducción

Por naturaleza, el ser humano ha mantenido una actitud de

explorar el mundo para intentar dar respuestas a los fenómenos

que observa, esto le ha permitido generar un conocimiento basa-

do en la situación a través de la indagación, elemento importante

en la investigación. En este orden de ideas, la investigación, pue

de definirse como “un conjunto de procesos sistemáticos y empí

ricos que se aplican al estudio de un fenómeno” (Hernández, Fer

nández y Baptista, 2006, p. 22).

Gracias a la investigación ha sido posible la solución de pro

blemas que afectan a la sociedad así como también la compren

sión de situaciones relacionadas con el ser humano, los fenóme

nos naturales, el comportamiento de animales, entre otros aspec

tos. Para poder llegar a obtener resultados de mayor certeza se

utiliza la investigación científica, la cual permite conseguir cono

cimientos de manera sistemática, controlada, empírica y crítica.

De la definición anterior, llama la atención el hecho de que a

diferencia del concepto de investigación, en éste se especifica que

los conocimientos se obtengan a partir de un proceso sistemático

que implica la organización de la información y el hecho de que los

resultados puedan ser verificados. La investigación científica

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

comprende dos grandes enfoques que persiguen un mismo fin:

generar conocimiento; sin embargo, la manera de obtenerlo varía

entre uno y otro. Estos enfoques son conocidos como investiga

ción cuantitativa e investigación cualitativa.

Por lo anterior, el estudio realizado se plantea como objetivo

describir la aplicación de métodos cualitativos en el ámbito em

presarial y a su vez responder a la interrogante ¿En qué contexto

organizacional pudieran aplicarse los métodos cualitativos?

1. Fundamentación teórica

1.1. Investigación cualitativa

Según Strauss y Corbin (2002, p.12), la investigación cualita

tiva se refiere a “cualquier tipo de investigación que produce ha-

llazgos a los que no se llega por medio de procedimientos estadísti-

cos u otros medios de cuantificación”, en este sentido, los autores

antes mencionados enfatizan en la no cuantificación de los datos

cualitativos, es decir, la investigación cualitativa se refiere a un

proceso de interpretación no matemático, realizado con la finali-

dad de descubrir conceptos y relaciones de los datos brutos para

posteriormente organizarlos en un esquema explicativo teórico.

Otra definición de investigación cualitativa, que aborda dife-

rentes elementos con respecto a la anterior, es la aportada por

Heath citado por Balcázar, González, Gurrola y Moysén (2005,

p.27), quien explica que “cuando se habla de investigación cuali

tativa, se trata de describir e interpretar algunos fenómenos hu

manos, a menudo en palabras propias de los individuos seleccio

nados (los informantes), en vez de considerar la perspectiva del

investigador”.

En concordancia con lo anterior, Hernández et al. (2006)

afirman que el enfoque cualitativo se refiere a un conjunto de

prácticas interpretativas que hacen visible al mundo, lo modifi

can y convierten en una serie de representaciones expresadas en

forma de observaciones, anotaciones, grabaciones y documentos.

A partir de la revisión teórica realizada es posible notar que

muchos autores definen la investigación cualitativa a partir de lo

que no es investigación cualitativa, otros lo hacen en función de

sus características, para efectos de la presente investigación, y

utilizando la metodología empleada por Báez y Pérez de Tudela

(2009) para definir la investigación comercial cualitativa, se parti

Aplicación de métodos cualitativos en el ámbito empresarial

Naudy Leal _______________________________________________________________

rá del significado etimológico de cada uno de los términos, para

obtener un concepto o definición de la investigación cualitativa:

•

Investigar según los autores antes mencionados, significa

“en la pista o hacia la pista” (p. 35), pues proviene de las pala

bras latinas in cuyo significado es hacia y vestigium, que sig

nifica huella, pista. En este sentido, investigar consiste en in

dagar o profundizar sobre algo que se tiene indicios pero no

se conoce completamente, lo cual tiene mucha relevancia

porque permite la búsqueda de conocimientos para com

prender una realidad y darle solución a los problemas detec

tados en dicha realidad.

•

Cualitativa, en palabras de Báez y Pérez de Tudela (2009),

proviene del latín qualitas qualitatis, y tiene una doble etimo

logía; pues puede entenderse como cada una de las circuns

tancias naturales o adquiridas que identifican o distinguen a

las personas, seres vivos, objetos y fenómenos. De igual ma-

nera, el término cualidad puede entenderse en un sentido

amplio como equivalente a calidad (propiedad o atributo), al

mismo tiempo que a personalidad (manera de ser de una per-

sona o cosas). En función de lo anterior, puede decirse que el

término cualitativa hace mención a la particularidad de las

personas, cosas, fenómenos; permitiendo el establecimiento

de diferencias y puntualizar en sus aspectos característicos o

distintivos.

Una vez dada la definición etimológica de cada uno de los

términos que componen la investigación cualitativa, es posible

conceptualizarla como la indagación o búsqueda de conocimien

tos para la solución de los problemas existentes en una situación,

haciendo énfasis en la particularidad de las personas, cosas, fe

nómenos propios de la realidad que desea ser estudiada. Cierta

mente, la definición de la investigación cualitativa, presentada a

partir del significado etimológico de sus términos componentes,

no especifica en sí misma todos los aspectos que abarca este tipo

de investigación, por lo que se hace necesario mencionar las ca

racterísticas inherentes a la investigación cualitativa (Hernández

et al., 2006):

•

La investigación cualitativa es naturalista debido a que se

enfoca en el estudio de los objetos y seres vivos en sus con

textos o ambientes naturales, de igual modo, es interpretati

va, pues pretende encontrar sentido a los fenómenos según

los significados que las personas les asignen.

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

•

En relación con el problema de investigación, el investigador

realiza el planteamiento del problema, sin embargo, no sigue

un proceso claramente definido.

•

En el mismo orden de ideas, el enfoque cualitativo va de lo par

ticular a lo general, es decir, en primer lugar, se enfoca en ex

plorar y describir una realidad y, en segundo lugar, generar las

perspectivas teóricas asociadas a dicha realidad, por lo que

este tipo de investigación se considera un proceso inductivo.

•

El proceso de investigación cualitativa se caracteriza por ir ge

nerando las hipótesis a medida que se realiza la investigación,

de manera que éstas se van refinando en la medida en la que

se obtienen los datos o se generan como resultado del estudio.

•

Los métodos de recolección de datos utilizados en este tipo de

investigación no son estandarizados, pues estos consisten

en obtener las perspectivas y puntos de vistas de los partici-

pantes, analizar la interacción entre individuos, grupos, co-

munidades, entre otros; por tanto, es posible emplear la ob-

servación no estructurada, entrevistas abiertas a profundi-

dad, revisión de documentos, discusión en grupos, evalua-

ción de experiencias personales, historias de vida, interac-

ción e introspección con grupos o colectividades.

• La investigación cualitativa se centra en la diversidad de ideolo-

gías y en la particularidad de los individuos, es decir, que cada

individuo posee cualidades únicas. Por este motivo, el investi-

gador bajo este enfoque genera el conocimiento a partir de la in

terpretación de las experiencias de los participantes, su propia

experiencia y de la interacción entre todos los actores.

•

Las indagaciones de carácter cualitativo no persiguen gene

ralizar de manera probabilística los resultados a poblaciones

más amplias, tampoco pretenden necesariamente obtener

muestras representativas de una población, sino que buscan

dar respuesta sobre el fenómeno estudiado, como lo sería un

grupo de personas únicas.

1.2. Métodos cualitativos

Según Martínez (2006), el método cualitativo que se vaya a

emplear dependerá de la naturaleza de la estructura a estudiar.

A continuación se presentan, según el criterio del autor antes

mencionado, algunos métodos que han sido agrupados según

su idea central.

Aplicación de métodos cualitativos en el ámbito empresarial

Naudy Leal _______________________________________________________________

•

Métodos hermenéuticos

: La hermenéutica significa, en pri

mer lugar, expresión (de un pensamiento), pero también im

plica la explicación y sobretodo la interpretación del mismo

(Ferrater, 2004). Además, dichos métodos son adecuados y

aconsejables, siempre que los datos o las partes de un todo se

presten a diferentes interpretaciones, por ejemplo: el estudio

del crimen organizado, de la dinámica del narcotráfico, de los

sujetos paranoicos, entre otros, donde la información que se

ofrece puede tratar expresamente de desorientar o engañar.

•

Métodos fenomenológicos

: Estos métodos son adecuados

cuando no hay razones para dudar de la bondad y veracidad

de la información; de igual manera, son aconsejables cuando

el investigador no ha vivido ni le es nada fácil formarse ideas

y conceptos adecuados sobre el fenómeno que estudia por

estar muy alejado de su propia vida, por ejemplo: el mundo

axiológico de los drogadictos.

• Métodos etnográficos

: Son aconsejables para entrar a conocer

un grupo étnico, racial, de ghetto o institucional (tribu, raza,

nación, región cárcel, hospital, escuela, entre otros), que for-

man un todo y donde los conceptos de las realidades que se

estudian adquieren significados especiales pues, las reglas,

normas, modos de vida y sanciones son muy propias del gru-

po como tal. En estos casos, los grupos piden ser vistos y estu-

diados globalmente, ya que cada cosa se relaciona con todas

las demás y adquiere su significado por esa relación.

•

El método de investigación-acción

: “Es el único indicado

cuando el investigador no sólo quiere conocer una determi

nada realidad o un problema específico de un grupo, sino que

desea también resolverlo” (p.135). En este caso, los indivi

duos investigados actúan como coinvestigadores en todas

las fases del proceso (planteamiento del problema, recolec

ción de la información, interpretación de la misma, planea

ción y ejecución de la acción concreta para la solución del

problema, evaluación posterior sobre lo realizado). El propó

sito de estas investigaciones está orientado hacia la concien

tización, desarrollo y emancipación de los grupos estudiados

y hacia la solución de sus problemas.

•

Recolección de la información

: Tanto los instrumentos como

los procedimientos y estrategias a utilizar, se seleccionan se

gún el método escogido. En términos generales, los más utili

zados son la observación participativa y la entrevista a pro

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

fundidad. Hay que describir los que se vayan a utilizar y jus

tificarlos. Las técnicas de obtención de la información se de

tallan más adelante.

•

La muestra a estudiar

: En términos generales, no deberá es

tar constituida por elementos aleatorios descontextualiza

dos, sino por un todo sistémico con vida propia, como es una

persona, institución, etnia o grupo social. En la investigación

cualitativa se impone la profundidad sobre la extensión y la

muestra se reduce en su amplitud numérica y se explicitan

los criterios conceptuales para su escogencia, según su rele

vancia para los objetivos de la investigación. Es importante

que al momento de su selección, se escoja de forma que estén

representadas, de la mejor manera posible, las variables de

sexo, edad, nivel socioeconómico, profesión, entre otras, se

gún el caso, pues su información puede ser diferente y hasta

contrastante.

Un aspecto de vital importancia es la credibilidad de la infor-

mación, la cual puede variar debido a que los informantes pueden

mentir, omitir datos relevantes o tener una visión distorsionada

de las cosas, por tanto, el investigador debe contrastar, corrobo-

rar o cruzar la información suministrada por cada informante con

la de otros, recogerla en tiempos diferentes, usar técnicas de

triangulación (combinación de diferentes métodos y fuentes de

datos); es por esta razón que resulta conveniente que la muestra

de informantes represente, en la mejor forma posible, los grupos,

orientaciones o posiciones de la población estudiada, como estra

tegia para corregir distorsiones perceptivas y prejuicios y porque

toda realidad humana es poliédrica, tiene muchas caras.

1.3.Técnicas de obtención y producción de información

Desde la perspectiva del enfoque cualitativo, la recolección

de datos no se realiza con el propósito de hacer inferencias ni aná

lisis estadísticos, debido a que se lleva a cabo con la finalidad de

analizar y comprender dichos datos para dar respuesta a las pre

guntas de investigación y de esta manera generar conocimiento

(Hernández et al., 2006). El instrumento de recolección de infor

mación es el propio investigador, el cual se vale de diversas técni

cas, entre las cuales destacan la observación, entrevista, grupos

de enfoque, documentos, biografías, entre otras; cada una de es

tas técnicas se explica brevemente a continuación, según el crite

rio de los autores antes citados:

Aplicación de métodos cualitativos en el ámbito empresarial

Naudy Leal _______________________________________________________________

Observación: En el enfoque cualitativo, la observación impli

ca adentrarse en profundidad a situaciones sociales mantenien

do un papel activo y una reflexión permanente; es de suma impor

tancia estar atento a los detalles, eventos e interacciones que ocu

rren. Entre los elementos que pueden ser observados se encuen

tran el ambiente físico o entorno, el ambiente social y humano.

Los formatos de observación en la investigación cualitativa,

se van generando a medida de que avanza la investigación, esto

quiere decir que al momento de realizar la observación inicial, ge

neralmente no se utiliza un formato estándar para recoger los da

tos. El criterio para la recopilación de la información es simple

mente observar todo lo que se considere pertinente o relevante.

Como se ha mencionado al inicio, el investigador cualitativo pue

de o no participar o mezclarse con los individuos que desea estu

diar, en este sentido, su rol varía desde la no participación hasta

la participación completa, según lo considere conveniente, siendo

lo más deseable la participación activa o completa.

Entrevista

: En la investigación cualitativa se define a la en-

trevista como una reunión para intercambiar información entre el

entrevistador y el entrevistado; éstas podrán ser estructuradas,

semiestructuradas o no estructuradas En el primer caso, el in-

vestigador utiliza una guía de preguntas específicas y se limita

solo a dicha lista. En cuanto a las semiestructuradas, el investi-

gador utiliza una lista como guía, sin embargo, es posible incor-

porar nuevas preguntas para obtener mayor información sobre el

objeto de estudio. Finalmente, las entrevistas a profundidad, fun

damentadas en conocer lo que es importante y significativo para

el entrevistado con el fin de clasificar e interpretar su cosmovisión

o algún ámbito de interés para la investigación.

Grupos de enfoque

: En los grupos de enfoque, también cono

cidos como sesiones de profundidad, el investigador posee interés

por la manera en que los individuos forman un esquema o pers

pectiva de un problema. En esta técnica de recolección de datos,

la unidad de análisis es el grupo y su aplicación es positiva cuan

do todos los miembros del grupo participan y se evita que uno de

ellos guíe la discusión.

Documentos, registros, materiales y artefactos:

Los docu

mentos, registros, materiales y artefactos son utilizados por el in

vestigador cualitativo para conocer los antecedentes de un am

biente, las vivencias, experiencias o costumbres y su funciona

miento cotidiano, estos pueden ser individuales o grupales. Es

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

importante destacar que al momento de solicitar los documentos,

registros, materiales y artefactos, el investigador debe explicar el

tipo de elemento que desea y además debe indicar claramente que

dicho elemento posee un significado profundo y se vincula con el

planteamiento del problema.

Biografías e historias de vida

: Las biografías o historias de

vida se refieren a una manera de recolectar datos que puede ser

individual, es decir, relacionada a un participante o personaje

histórico, o colectiva, por ejemplo, relacionada a una familia.

Bitácoras de campo

: Son narraciones o anotaciones realiza

das por el investigador.

1.4. Análisis e interpretación en la investigación

cualitativa

Según Martínez (2009), el análisis en la investigación cuali-

tativa debe entenderse como un proceso de deconstrucción del

discurso de los participantes en el estudio, es decir, que se debe

mostrar de qué manera se ha construido algún concepto o reali-

dad; para ello el investigador deberá combinar intuición, expe-

riencias, teorías, creatividad, entre otros, tomando como guía

para el ordenamiento de la información los objetivos planteados

en la investigación. Por otra parte, la interpretación consiste en

captar el sentido latente del discurso, para ello, el investigador

deberá buscar el sentido global del discurso en el contexto social

de acuerdo con las teorías explicativas de las que disponga,

creando un nuevo discurso en el que se resalten aquellos aspec

tos relevantes para la investigación.

1.5. Aplicación de los métodos cualitativos

en el ámbito empresarial

Una razón para utilizar la investigación cualitativa es la na

turaleza del problema que se investiga. Los métodos cualitativos

pueden utilizarse para obtener detalles de diversos fenómenos,

tales como procesos del pensamiento, sentimientos y emociones,

que resultarían difíciles de extraer utilizando métodos de investi

gación más convencionales (Strauss y Corbin, 2002).

Tal como se mencionó al inicio del artículo, la investigación

cualitativa ha sido aplicada en diversas disciplinas, siendo las

que más recurren a ella: la Educación, Sociología, Antropología y

Psicología. Ante este hecho, surge la interrogante: ¿tendrá cabida

la investigación cualitativa en el ámbito empresarial?, por abar

100

Aplicación de métodos cualitativos en el ámbito empresarial

Naudy Leal _______________________________________________________________

car esta interrogante un campo muy amplio, se delimitará su res

puesta a la gestión empresarial relacionada con el área de la inge

niería industrial.

La ingeniería industrial se enfoca en el análisis de procesos

administrativos y de producción; de igual manera, se centra en el

diseño de métodos para hacer eficientes dichos procesos (Mén

dez, 2008). En un sentido más amplio, puede decirse que trabaja

con sistemas integrados, ya que además de considerar los mate

riales, equipos de producción, instalaciones y costos, también

abarca el estudio del recurso humano, considerándolo como el

elemento más importante de las organizaciones.

El objetivo o propósito que persigue la ingeniería industrial

es la mejora de la productividad, entendiendo ésta como “la rela

ción entre producción e insumo” (Organización Internacional del

Trabajo, 2006, p.3). Sin embargo, según Méndez (2008), el con-

cepto de productividad presenta diferentes acepciones, debido a

que puede evaluarse desde dos puntos de vista: cualitativo y

cuantitativo; en el primero de los casos, se asocia con el grado de

congruencia entre el resultado obtenido y su objetivo, es decir, se

refiere a la eficacia, mientras que en el segundo caso, se asocia a

la cantidad de producto que se obtiene por unidad de recurso em-

pleada, es decir, que se refiere a la eficiencia.

Para efectos del artículo, se describirán algunas de las áreas

puntuales del ejercicio de la ingeniería industrial para tratar de

abordar diversos problemas o realidades que se presenten en di

chas áreas dentro del ámbito empresarial, de manera que se pue

da determinar si es posible o no abordar las situaciones detecta

das, bajo la perspectiva de la investigación cualitativa.

Calidad

: Esta área está orientada a la satisfacción de las ex

pectativas de los clientes. Anteriormente, el enfoque dado a la ca

lidad era la fijación de una serie de especificaciones técnicas y en

el cumplimiento de las mismas. En la actualidad, además de lo

anterior, se hace énfasis en que el producto sea adecuado al uso.

La calidad como área de trabajo está estrechamente vinculada

con producción, por tanto, al establecer controles adecuados se

favorece al incremento de la productividad. Esta área de la inge

niería industrial amerita esfuerzos en toda la cadena de produc

ción o prestación de un servicio de la organización, la cual debe

asegurarla mediante la calidad del diseño, el control de los insu

mos y la calidad del producto, estableciendo un adecuado siste

101

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

ma de calidad, mejora continua de los procesos y el control de ma

teriales, partes y componentes (Méndez, 2008).

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

: Esta área tam

bién es conocida como Higiene y Seguridad Industrial, su propó

sito es garantizar la integridad física y mental de las personas que

laboran en una organización, sea de manufactura o de servicios.

Con el pasar de los años y la actualización del marco legal vigente

venezolano, específicamente la Ley Orgánica de Prevención, Con

diciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) en el año

2005 y la promulgación de diversas normas técnicas, han provo

cado el incremento de la demanda de profesionales con compe

tencia en esta materia.

Para alcanzar el propósito definido en el párrafo anterior, es

necesaria la aplicación de criterios orientados a la prevención de

accidentes de índole laboral, así como el padecimiento de enferme-

dades ocupacionales. Lo anterior se logra haciendo un análisis

profundo de los centros de trabajo, de manera que se puedan iden-

tificar condiciones físicas, químicas, biológicas, disergonómicas y

psicosociales con el potencial de causar daños a los trabajadores.

Como puede notarse, esta área de la ingeniería industrial

amerita el análisis tanto de los factores de trabajo que originan

condiciones inseguras (asociadas a la infraestructura o circuns-

tancias físicas), como de los factores personales que explican el

motivo de ocurrencia de los actos inseguros (asociadas al compor-

tamiento humano), para esto cuenta con diversas técnicas de

análisis que comprenden la identificación de los peligros y el aná

lisis de los riesgos para el establecimiento de medidas de control

y/o prevención.

Es importante destacar que las condiciones y medio ambien

te de trabajo, al igual que el área de calidad, están estrechamente

ligadas a la productividad, pues un accidente o una enfermedad

provocan la disminución (en el mejor de los casos temporal) del

rendimiento de un trabajador, sin contar las unidades que se de

jen de procesar (o el servicio que se deja de prestar) durante la

ocurrencia de un evento no deseado, las pérdidas de material, los

daños a las instalaciones que pudieran presentarse o el impacto a

las comunidades vecinas.

Producción

: Esta área consiste en la planificación, progra

mación y control de las actividades de producción en distintos ho

rizontes de tiempo, es decir, en el corto, mediano y largo plazo,

con el propósito de lograr la cantidad, calidad y tiempo de entre

102

Aplicación de métodos cualitativos en el ámbito empresarial

Naudy Leal _______________________________________________________________

gas requeridos, empleando los mejores métodos de trabajo y bus

cando el menor costo posible (Méndez, 2008). Para poder cumplir

con lo especificado anteriormente, el ingeniero industrial debe

realizar diversas actividades, tales como: pronósticos de la de

manda, cálculos de la capacidad de la planta, disponibilidad de

insumos y personal, facilidades de almacenamiento (de materia

les, productos en proceso y productos terminados), entre otros.

Siendo el hombre el factor de trabajo más importante dentro

de cualquier organización, es de vital importancia el estudio de su

comportamiento para verificar que los lineamientos y/o metas

corporativas sean cumplidas, de igual manera, el estudio de la

fuerza de trabajo será de vital importancia para determinar meca

nismos de motivación, generar un buen clima de trabajo que favo

rezca el desarrollo profesional y personal de los empleados, sin

descuidar las metas de la organización.

Movimientos, métodos y tiempos

: También conocida como

ingeniería de métodos, esta área abarca “un conjunto de técnicas

que centran su atención en la mejora de la efectividad del hombre

y de la máquina y que puede ser utilizada en cualquier proceso

productivo y administrativo” (Méndez, 2008, p. 92). Gracias a

esta área de la ingeniería es posible determinar si un método de

trabajo es el más adecuado para realizar una tarea o si las activi-

dades deben ser modificadas; de igual manera, gracias a esta área

se pueden identificar los tiempos de ejecución de las actividades y

ver cuáles pueden reducirse.

Proyectos

: El área de proyectos abarca tanto la formulación

de un proyecto industrial, como la planificación y control de pro

yectos. Según Méndez (2008), la formulación de proyectos se re

fiere a la “recopilación y análisis de todos los datos de carácter

técnico, ambiental, económico, financiero, legal, social y de mer

cado, que permiten decidir si la realización de la idea es acepta

ble” (p. 94). Toda idea de carácter industrial que desee materiali

zarse debe ser sometida a un proceso de evaluación para determi

nar si la inversión que amerita concretar la idea es rentable o no.

En el caso de organizaciones sin fines de lucro, en lugar de renta

bilidad se hablaría de cumplir los propósitos establecidos sin la

generación de pérdidas.

En el caso de la planificación y control de proyectos, una vez que

se ha decidido dar marcha a un proyecto, es necesario estimar los re

cursos necesarios para llevarlo a cabo, es decir, el personal, materia

les, tiempo, dinero, entre otros. En adición a esto, se debe definir las

103

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

actividades a realizar, además de establecer la precedencia y criti

cidad de las mismas. La labor de control estará orientada a verifi

car el cumplimiento de las tareas en función de lo planificado, lo

cual amerita que tanto el personal como los materiales se dispon

gan en el momento adecuado sin descuidar el aspecto económico,

es decir, tanto los desembolsos como los ingresos deberán estar

ajustados al presupuesto y a la planificación establecida.

Una vez descrita de manera general las áreas de desempeño

profesional más comunes para el ingeniero industrial, es necesario

mencionar que en cada una de ella existen circunstancias que de

ben ser estudiadas y mejoradas si se desea mantener e incluso in

crementar la productividad de las organizaciones (Ver Cuadro 1).

1.6. Utilidad de la investigación cualitativa

en el ámbito empresarial

Sin duda alguna, las organizaciones y todos los componen-

tes que las integran han sido objeto de estudio para los investiga-

dores. Gracias a esto ha sido posible comprender su funciona-

miento, establecer teorías, modelos, diversos enfoques, entre

otros elementos, que van desde el análisis del entorno (fuerzas ex-

ternas a las organizaciones) hasta el estudio detallado de sus par-

tes (medios de trabajo, métodos, material y personal).

Tal como se mencionó al inicio del presente artículo, la in-

vestigación cualitativa pretende generar conocimiento para la so-

lución de problemas o la compresión de realidades, enfatizando

en la particularidad de las personas, cosas o fenómenos que de

sean ser estudiados, por tanto, dentro de este concepto se podría

incluir a las organizaciones y/o cualquiera de sus elementos.

Asumiendo al hombre como el elemento central de toda or

ganización, es importante tener en cuenta que muchas de las si

tuaciones de mejora están asociadas a su comportamiento, por

tanto, la investigación cualitativa puede resultar una vía para

comprender los aspectos motivacionales en el individuo que lo

hacen actuar de una manera u otra.

Un ejemplo de lo expuesto anteriormente, se tiene en el caso

del área puntual, condiciones y medio ambiente de trabajo, pues

en ello se han realizado estudios cuyos resultados indican que del

total de accidentes de una organización, aproximadamente

ochenta por ciento (80%) son causados por actos inseguros, con

trario a veinte por ciento (20%) atribuido a condiciones inseguras

(Rojas, 2001); esta relación llama la atención debido a la vincula

104

Aplicación de métodos cualitativos en el ámbito empresarial

Naudy Leal _______________________________________________________________

105

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Cuadro 1

Problemas típicos de las áreas puntuales de la Ingeniería Industrial

Área puntual de la

Ingeniería Industrial

Situaciones o problemas típicos

Calidad

•

Incumplimiento de especificaciones técnicas.

•

Insatisfacción de los clientes.

•

Materiales inadecuados.

•

Supervisión deficiente.

Condiciones y medio

ambiente de trabajo

•

Comportamiento inadecuado del trabajador (violación de nor

mas y procedimientos).

•

Existencia de elementos en el lugar de trabajo que no deben

estar presentes en él.

•

Ausencia de elementos en el lugar de trabajo que deben estar

presentes en él.

•

Falta de monitoreo de los factores ambientales presentes en la

organización.

•

Temor de reportar la ocurrencia de un accidente e incidente.

•

Falta de apoyo gerencial.

• Exceso de confianza al realizar una actividad.

Producción

• Desconocimiento de las tareas.

• Demanda mal estimada.

• Supervisión deficiente.

• Incumplimiento de los tiempos de entrega.

• Manipulación inadecuada de los materiales.

• Manipulación inadecuada de las herramientas y equipos de

trabajo.

Movimientos,

métodos y tiempos

•

Selección inadecuada de los trabajadores para el estudio del

trabajo.

•

Desconocimiento de la actividad.

•

Temor por parte de los trabajadores de que la productividad

genere desempleo.

•

Falta de cooperación por parte de los supervisores y trabaja

dores.

•

Incumplimiento de los procedimientos establecidos.

Proyectos

•

Asignación de materiales y otros recursos en fechas diferentes

a las planificadas.

•

Ausentismo laboral.

•

Bajo rendimiento de la mano de obra.

•

Alta accidentalidad.

•

Demoras en la obtención de permisos.

•

Deficiencias en las actividades de coordinación.

Fuente: Leal (2012).

ción entre los actos inseguros y las personas, por tanto, sería de

sumo interés conocer qué motiva a los trabajadores a incumplir o

violar una práctica o procedimiento establecido como seguro.

Como puede notarse, el enfoque cualitativo resulta ideal para dar

respuesta a esta interrogante, pues permite obtener detalles de

los procesos del pensamiento, sentimientos y emociones relacio

nados en este caso con los trabajadores de una organización en

particular. De igual manera, la investigación cualitativa puede

extrapolarse a otras áreas puntuales de la ingeniería industrial.

Consideraciones finales

A partir de la revisión teórica realizada es posible compren

der que la investigación cualitativa es una alternativa viable para

generar conocimiento y comprender realidades en el ámbito em-

presarial, específicamente en las áreas relacionadas con la inge-

niería industrial. Ciertamente, es muy común utilizar la investi-

gación cuantitativa en esta rama de la ingeniería, pues por medio

de ella es posible hacer inferencias a una población y utilizar la

estadística, la cual es parte de la formación del ingeniero, sin em-

bargo, ante la existencia de interrogantes que ameriten otro tipo

de métodos para poder ser abordadas, se hace válido y necesario

aplicar el enfoque cualitativo.

En adición a lo anterior, Hernández et al. (2006) argumentan

que es posible realizar un estudio mixto, el cual “puede utilizar los

dos enfoques –cuantitativo y cualitativo– para responder distin

tas preguntas de investigación de un planteamiento del proble

ma” (p. 755), de esta manera, es posible obtener una mayor com

prensión de la realidad.

En el caso del ámbito empresarial relacionado específica

mente con el área de la ingeniería industrial, podrían sugerirse

estudios mixtos con el fin de aplicar una serie de métodos siste

máticos, empíricos y críticos de investigación que implican la re

colección, así como el análisis de datos cuantitativos, conjunta

mente con los cualitativos para su integración y discusión, así

como para realizar inferencias producidas a partir de toda la in

formación recabada, logrando con ello una mayor comprensión

de los fenómenos estudiados.

106

Aplicación de métodos cualitativos en el ámbito empresarial

Naudy Leal _______________________________________________________________

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107

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 108 - 125

UJGH · ISSN 1856-8807

Participación activa del contador público

en la gestión empresarial moderna

Francisco Romero*

Resumen

El presente trabajo analiza la gestión empresarial moderna y la partici

pación activa del contador público, considerando su actuación definitiva

en cada una de las fases de la organización, donde elementos como la efi-

ciencia y eficacia garantizan a la empresa el máximo de los resultados en

la consecución de los objetivos, en la medida que las competencias, certi-

ficación y profesionalismo enmarquen la actuación del contador. Meto-

dológicamente constituye una revisión documental, analítica con diseño

bibliográfico, considerando las doctrinas de: Blanco (2008), Robbins

(2009), entre otros. Las conclusiones quedan establecidas como: en la

gestión empresarial es factible o determinante la intervención del conta-

dor público; asimismo, la capacitación, entrenamiento, perfec-

cionamiento y acreditación profesional se consideran determinantes en

el proceso de contribución a la mejora continua dentro de la gestión em

presarial moderna.

Palabras clave: Contador público, gestión empresarial, modernidad.

108

* Doctorando en formación en el Programa del Doctorado en Ciencias Gerenciales (URBE). Especia

lista en Contabilidad, mención: Auditoria (LUZ, 2004). Licenciado en Contaduría Pública (LUZ,

1992). Director de la Escuela de Contaduría de la UJGH. Docente Asociado de las Cátedras Contabi

lidad e Inflación, Normas Internacionales de Contabilidad, Laboratorio de Auditoria. Asesor de

Contenido y Metodológico de Proyectos de Grado en la UJGH. Correo electrónico: frome

ro127@hormail.com

Recibido: 08-07-12. Aceptado: 05-10-12

Active Participation of the Public Accountant

in Modern Entrepreneurial Administration

Abstract

This study analyzes modern entrepreneurial administration and active

participation of the public accountant, considering his or her definitive

action during each phase of the organization, where elements such as

efficiency and efficacy guarantee the enterprise maximum results in

pursuing objectives, to the degree that competences, certification and

professionalism frame the actions of the accountant. Methodologically,

this is a documentary, analytical review with a bibliographic design,

which considered the doctrines of Blanco (2008) and Robbins (2009),

among others. Conclusions were that, in company management,

intervention of the public accountant is feasible or determining; likewise,

education, training, on-going study and professional accreditation are

considered determinants in the process of contributing to continual

improvement within modern entrepreneurial administration.

Keywords: Public accountant, entrepreneurial administration, modernity.

Introducción

En el mundo actual, las organizaciones existen con una vi-

sión influenciada al libre mercado de bienes, capitales; así como a

nuevas formas de manejo, dirección, gestión y control; como con

secuencia de ello, cambian rápidamente y sus proyecciones son

pronunciadas en el marco socio-económico, en el cual para poder

atender todas sus exigencias se debe generar un proceso de trans

formación rápido, flexible y adaptable a los cambios; haciéndose

necesario contar con profesionales capacitados, competitivos, mo

tivados a ser flexibles a los cambios y nuevos requerimientos.

En este sentido, dentro de la organización, el contador debe ge

nerar ideas, ser creativo e innovador, procurar siempre el logro de

los intereses de sus accionistas, los suyos y del colectivo, a fin de ge

nerar conciencia social, considerando de antemano que cada enti

dad dentro de la sociedad en general cumple con una función social

y conjunta, la cual consiste en combinar los recursos para la pro

ducción con la finalidad de satisfacer las diversas necesidades hu

manas. Cabe destacar que los procesos de transformación experi

mentados en el siglo XXI, han incidido en el comportamiento del

contador, en su forma de pensar, sentir y actuar, generando compe

109

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

tencias profesionales, no sólo conocimientos sino también una

capacidad de cambio e integración humana.

En relación con lo anterior, puede afirmarse que para lograr

el efecto sinérgico en el desarrollo del profesional dentro de la or

ganización, ésta debe ofrecer un espacio donde el proceso de in

vestigación en las áreas contables esté presente en el avance com

petitivo y social, considerando aspectos fundamentales como el

aporte o estímulo por parte de la empresa.

De igual manera, debe citarse al estado como sujeto activo

en pro del progreso de la calidad profesional, así como el aporte a

los diferentes retos o transformaciones en la labor contable, para

adaptase a los diferentes cambios que permitan la incorporación

de lineamientos o requerimientos a nivel nacional e internacional.

Esta relación garantizaría la aplicación de herramientas y conoci

mientos vigentes dentro de la gestión empresarial y la construc-

ción de espacios de investigación permanente. Por otra parte, los

contadores públicos deben tener una visión futurista, al velar por

el actuar de sus agremiados a nivel ético y enfrentar con éxito los

grandes desafíos de nuevas formas organizacionales.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, en el pre-

sente artículo se analizan y destacan las actuaciones del contador

público como profesional capaz de dar soluciones a las diferentes

situaciones y exigencias de la organización, mediante cualidades

que le permitan asumir retos en una sociedad cambiante, en la

cual se evidencian nuevas tendencias económicas y una moderna

gestión empresarial. Por tanto, se perfila como una persona aser

tiva, creativa, dotada de cualidades humanísticas, con aptitud y

actitud para el proceso de cambio, preparado para las exigencias,

así como requerimientos, con pensamiento analítico, metódico,

riguroso con un compromiso ético en el desarrollo de su vida y

profesión, responsable, capaz de aportar soluciones pragmáticas

a los problemas de las organizaciones con tendencias modernas

al momento, lográndose ubicar en una posición destacada en las

empresas, economía y sociedad.

Cabe señalar que el artículo se encuentra estructurado en

tres partes fundamentales: la primera trata de la gestión empre

sarial como punto de partida, planificación estratégica como fac

tor para el éxito, el equilibrio en las organizaciones y los modelos

organizacionales; mientras que en la segunda, se profundiza so

bre la actuación del contador público, desde el contexto profesio

nal, como emprendedor y en la gestión empresarial; al mismo

110

Participación activa del contador público en la gestión empresarial moderna

Francisco Romero __________________________________________________________

tiempo, se tratan las normativas y fundamentos que regulan su

actuación, así como las condiciones o competencias que desarro

lla. Por último, se establecen algunas consideraciones finales del

autor sobre la temática desarrollada.

1. Fundamentación teórica

1.1. La gestión empresarial, punto de partida

En la época actual, según Torres (2011), las organizaciones

se conciben como un sistema equilibrado, interdependiente y hu

manista, el cual precisa una relación dinámica del recurso huma

no para dar respuestas a las necesidades y cambios, cuidando

elementos importantes como la calidad. Por tanto, es necesario

contar con talentos dispuestos a asumir los retos, así como los

cambios tecnológicos que se producen constantemente en la so-

ciedad para incorporarlos a los diferentes procesos de la gestión

empresarial, logrando así objetivos previamente establecidos. Por

su parte, Chiavenato (2005) define la organización como una enti-

dad social, conformada por personas que trabajan juntas, y está

estructurada deliberadamente en divisiones de trabajo para al-

canzar un objetivo común.

En este sentido, la interpretación de la gestión en tiempos pasa-

dos, donde había que satisfacer las expectativas de los propietarios de

ganar dinero donde era la mayor motivación, sigue aún presente en al-

gunos casos. Pero las grandes transformaciones de la realidad, consi

derando la incorporación de conceptos, así como fundamentos nuevos

en cuanto a la gestión, ha generado cambios en las organizaciones

donde se toman en cuenta otros factores o elementos en la búsqueda

del éxito de la misma. La generación de empresas inteligentes, bajo

nuevos enfoques paradigmáticos, crea una realidad exigente pero

comprometida con el desarrollo del factor humano dentro de la organi

zación, en una relación de acuerdos y beneficios mutuos. Al mismo

tiempo, es necesario considerar la automatización, informática, nue

vas tecnologías de la información y las crecientes expectativas de la so

ciedad que han puesto al descubierto el constante avance.

1.2. La planificación estratégica empresarial factor de

terminante para el éxito

La planeación estratégica es un proceso por el cual las orga

nizaciones desarrollan instrucciones y actividades tendientes a

determinar metas al igual que objetivos, mediante el análisis del

111

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

ambiente interno y del entorno, adoptan cursos de acción especí

ficos para asignar recursos, haciendo posible la obtención de las

metas de la organización, según lo planteado por Rosales (2001).

En tal sentido, la planificación estratégica es un camino que se re

corre en conjunto, más identificada con la visión y el compromiso

que con las técnicas analíticas.

En consecuencia, los responsables de gestionar estratégica

mente, en ambientes participativos y solidarios desarrollan capa

cidades para detectar pautas emergentes a fin de ayudar a que to

men una forma concreta de implementación. En este sentido, se

gún Cruz (2010), las grandes estrategias, al igual que las ilustres

obras de arte o los notables descubrimientos científicos, exigen

una magistral técnica en su elaboración, pero se originan de ideas

fuera del contexto real. Por tanto, las estrategias de negocio que

llegan a tener éxito no provienen de un análisis riguroso, sino más

bien de un particular estado mental. Mientras que para

Mintzberg (1997) son acciones emprendidas al más alto nivel y

definen una base continúa para enfocar estos ajustes hacia pro-

pósitos ampliamente concebidos.

Interpretando las posiciones de los autores antes señala-

dos, se puede inferir que la planificación estratégica no es sólo

una herramienta clave para la alta gerencia, también implica un

proceso interactivo en la organización; la dirección marca metas

generales para la empresa y establece prioridades; las unidades

inferiores determinan planes y presupuestos a ser desarrolla-

dos, los mismos son consolidados y corregidos por las unidades

superiores para su aplicación.

En este mismo orden de ideas, para Daft y Marcia (2006), la

planeación estratégica constituye el proceso administrativo de

desarrollar acciones, manteniendo una relación viable entre los

objetivos y recursos de la organización, así como las cambiantes

oportunidades del mercado. Por ende, la tarea primordial de la ge

rencia estratégica es pensar la misión del negocio.

En efecto, los modelos convencionales de gerencia estratégica en

esencia responden a las siguientes interrogantes: ¿Cuál es nuestro ne

gocio?, ¿Cuál debería ser?, fijación de objetivos, estrategias. Asimismo,

en dicho tipo de gerencia, el proceso diagnóstico de hoy es exigente en

la necesidad de la participación activa en todos los niveles jerárquicos

de la organización, así como también la necesidad de monitorear el en

torno permanentemente. De igual manera, la planificación estratégica

proporciona la dirección que guiará la misión, objetivos y estrategias

de la empresa; es decir, se centra en la toma de decisiones hoy para los

resultados del mañana.

112

Participación activa del contador público en la gestión empresarial moderna

Francisco Romero __________________________________________________________

1.3. El principio de equilibrio en la organización

La organización se precisa buscar un equilibrio, es decir,

una estabilidad que permita eliminar conflictos típicos y de

comportamiento social, bajo el principio de motivación y parti

cipación, permitiendo una dirección por objetivos al existir

descentralización, según los señalamientos de Blanco (2008).

En esta línea filosófica de pensamiento se han planteado teo

rías que suponen distintas concepciones respecto a la conduc

ta humana.

Al cambiar las organizaciones, tecnologías, modos de vida,

de actuar y trabajar, necesariamente se genera una nueva espí

teme que presenta también una nueva forma de conocer; al

sustentarse las actividades dentro de la organización en proce

sos basados en relaciones de comunicación, se estará funda

mentando el proceso del conocimiento. El desarrollo del perso-

nal en una empresa está estrechamente relacionado con el cre-

cimiento de la propia organización, la motivación del trabaja-

dor es única.

Para Torres (2011), las organizaciones se conciben como un

sistema equilibrado, interdependiente y humanista, el cual preci-

sa de una relación dinámica y armónica del personal en respues-

ta a las necesidades del medio interno y del entorno. En este or-

den de ideas, se requiere de la formación como principio dentro de

la organización, donde la participación y actuaciones de criterios

transdisciplinarios, que aluden a la actitud profesional, propicien

la reflexión desde distintos puntos de vista, tal como la coopera

ción de profesionales de diferentes disciplinas, teniendo como

norte el alcance de los objetivos.

En este sentido, se puede interpretar que uno de los objetivos de

la empresa debe ser lograr la participación activa de sus trabajado

res, mediante la generación de proyectos de formación permanente,

obteniendo así un equilibrio en la relación, mantenimiento la posibili

dad de la realización de todas las aspiraciones de los miembros que la

conforman, el poder cubrir las necesidades y motivar a sus trabaja

dores, al estimular su autoestima y auto desarrollo.

1.4. Modelos organizacionales: nuevos paradigmas

Para Chiavenato (2005), las empresas modernas como orga

nización suponen una estructura en la que se toman decisiones.

En el contexto moderno, se considera en el reto de las organiza

ciones competitivas que el cambio es inevitable; por consiguiente,

113

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

la innovación ha de ser permanente, en este sentido, se requiere

más flexibilidad en el manejo de la información y cambio en los re

quisitos para el liderazgo organizacional de forma inteligente. Asi

mismo, la gerencia moderna se plantea el reto de lograr creativi

dad y eficacia en un mercado globalizado, liberal y con una cre

ciente cultura de calidad. La gerencia es un proceso social que lle

va la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operacio

nes de una empresa para lograr un propósito.

En consonancia con lo anterior, se puede afirmar que la ge

rencia en el contexto competitivo debe educar a su talento huma

no en función de la convivencia que impone la transición de una

sociedad moderna a post-moderna, en la cual la productividad se

genere a través del conocimiento, y donde el gerente sea percibido

como un ser humano (Rincón, 2001).

En tal sentido, para Mancillas (2001) se puede expresar que

la administración, disciplina social de carácter económico, tiene

como objetivo el mejor aprovechamiento de los recursos en gene-

ral, aplicando el uso que se hace de los mismos se deben conside-

rar ciertos elementos:

• La dirección

Consiste en la aplicación de los conocimientos para la toma

de decisiones, según lo establece el autor antes citado; donde los

dirigentes sean realmente eficientes y eficaces, constituyéndose

en auténticos facilitadores de la labor de sus subordinados, lo-

grando siempre la mejor disposición; se debe conocer el compor

tamiento organizacional individual como grupal, enmarcado en la

mejor comunicación y relación de trabajo de manera apropiada

para alcanzar los objetivos de la misma. La dirección constituye

un elemento mediante el cual se logra obtener de manera efectiva

lo planeado por la organización.

•

El control

Es una etapa primordial en la administración, donde se veri

fica constantemente lo planificado con lo realizado, así como los

recursos adecuados. Por tanto, considerando una estructura or

ganizacional adecuada y una dirección eficiente, la función del

control será ejercida de manera adecuada y oportuna.

En este sentido, Fayol (1986) plantea que el control consiste

en verificar si todo ocurre de conformidad con lo originalmente

pautado en un plan estratégico, con los lineamientos y principios

establecidos. El objetivo primordial del control es señalar las de

114

Participación activa del contador público en la gestión empresarial moderna

Francisco Romero __________________________________________________________

bilidades y errores con la finalidad de efectuar las correcciones

necesarias para impedir que se produzcan nuevamente.

•

El control administrativo

Es un esfuerzo sistemático, donde las funciones del proce

so administrativo se desempeñan a la perfección, siendo la eta

pa en la cual se verifica que todo lo planeado se realizó de forma

correcta. Por ende, los objetivos, políticas, procedimientos se

realizaron adecuadamente, bajo un sistema de control predefi

nido asegurando que todos los pasos lógicos y necesarios fue

ron tomados.

En este mismo orden de ideas, la comparación de los resul

tados obtenidos con las normas previamente establecidas, de

existir desviaciones, se mide su importancia, siendo necesario es

tablecer normas y métodos para medir el rendimiento: se repre

sentan las metas y los objetivos que se han establecido en el pro-

ceso de planificación definidos en términos claros, que incluyen

fechas límites específicas.

Bajo el enfoque de los autores citados, se puede considerar

que el control tiene mucha participación dentro de los procesos

de la organización; depende de la función o del área en que se apli-

que; junto con la planeación, organización y dirección.

1.5. El contador público como emprendedor

Según Martí (2006), el espíritu emprendedor o innovador

es una condición que está presente en los individuos, en la

creación de nuevas empresas o áreas de negocio. Asimismo, el

emprendedor es considerado como aquella persona que se

siente confiada en su capacidad para aprovechar las oportuni

dades; espera sorpresas y cambios, pero confía en transformar

los en oportunidades de éxito. También surge el confiable o

confiado, quien se siente amenazado por el cambio y lo desco

nocido y prefiere la estabilidad.

1.6. La actuación profesional del contador

El ejercicio del contador público implica una función social

especialmente a través de la fe pública que se otorga al Estado y a

particulares en suministro de la información para la toma de de

cisiones. En este sentido, considerando que la sociedad, así como

las empresas, representa unidades económicas sometidas a dife

rentes lineamientos o requerimientos externos, el ejercicio del

contador en el desarrollo de su actividad profesional deberá utili

115

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

zar en cada caso las herramientas y técnicas necesarias de análi

sis y evaluación, apropiadas y pertinentes de acuerdo con la si

tuación presentada. En este contexto, es necesaria la permanente

actualización profesional en conocimientos y experiencias para

cumplir un rol efectivo, así como eficaz en las empresas, entida

des del sector público y en la sociedad.

Con referencia a lo anterior, Para Vargas (1999), los conta

dores no pueden quedarse atrás en la era del conocimiento, la

cual los reta a un desafío constante: estar preparados para poder

tomar mejores decisiones en los nuevos mercados hipercompeti

tivos. Se deben considerar elementos como la educación, capaci

tación, perfeccionamiento y experiencias en el logro del desarrollo

de sus actividades profesionales en los espacios nacionales e in

ternacionales en el ámbito profesional.

1.7. El contador público en la gestión organizacional

El la actualidad, las tendencias gerenciales enfocan el de-

sempeño del contador público como un profesional íntegro, basa-

do en valores que determinan su actuación, con el fin de obtener

los más altos beneficios dentro del proceso de la gestión organiza-

cional. En este sentido, el profesional de la contaduría pública

cumple un rol significativo en la gestión, en cuanto al conoci-

miento y competencias que deben ser desarrolladas, desde la for-

mación de su profesión, así como la actualización permanente, en

el logro de las mejores actuaciones costo-beneficio.

Por tanto, la actuación del profesional en la gestión empre

sarial lo lleva a generar nuevos enfoques para la aplicación de los

fundamentos o principios, a fin de darle respuestas a las exigen

cias de un mercado cada vez más exigente en cuanto a la toma de

decisiones dentro de la organización por la alta gerencia, donde la

información suministrada por el contador es utilizada como pla

taforma en el logro de los objetivos establecidos, considerando la

eficiencia y eficacia.

En ese mismo sentido, García (2006) señala que un profesio

nal como el contador público estaría en condiciones de realizar

gestión empresarial desde el ejercicio de la gerencia; para tal efec

to, se necesita tener las siguientes condiciones: razonamiento

abstracto, razonamiento no verbal, percepción de relaciones en

tre patrones de figuras abstractas, percepción de relaciones entre

objetos, habilidad para generalizar y deducir principios (razona

miento hipotético-deductivo), habilidad lógico-matemático, capa

116

Participación activa del contador público en la gestión empresarial moderna

Francisco Romero __________________________________________________________

cidad de análisis y síntesis; asimismo, razonamiento verbal: habi

lidad para comprender conceptos expresados en palabras, habili

dad para razonar, abstracción, fluidez y vocabulario.

Al mismo tiempo, la habilidad técnica: se considera un cono

cimiento especializado, capacidad para usar el conocimiento téc

nico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la eje

cución de tareas específicas. La habilidad humana: es la manera

o forma de sensibilidad para trabajar de manera efectiva al grupo

y lograr la cooperación. La habilidad conceptual: capacidad para

percibir a la organización, reconocer sus elementos, las interrela

ciones entre los miembros.

En este sentido, Viloria (2009) considera que existen prácti

cas relevantes dentro de las actividades a nivel gerencial por parte

del profesional de la contaduría, entre las cuales se pueden desta

car: la generación de grupos de trabajo con una alta capacidad de

compromiso en espacios armoniosos; el ser un profesional proac-

tivo determina el fundamento de sus decisiones en pro de los ob-

jetivos de la organización; al mismo tiempo, realizar una estruc-

tura de las actividades garantiza el éxito, valorando elementos

como motivar, comunicar, evaluar y controlar.

Ante la posición de los autores antes citados, se puede inferir

que la efectividad dentro de las organizaciones está directamente

relacionada con la eficacia y eficiencia, donde el contador público

desarrolla sus funciones, además de su habilidad para lograr el

manejo de los recursos humanos y financieros, reconociendo ap

titudes, actitudes y necesidades diferentes, direccionadas hacia

la efectividad de la organización.

Por su parte, Pelekais y Aguirre (2008) consideran que una

organización es realmente la mejor cuando además de lograr sus

objetivos empresariales, aporta beneficios al individuo, donde se

considera al contador público, un individuo que puede generar

beneficios a la organización: económicos, financieros y gerencia

les, se define como una responsabilidad corporativa.

En el contexto actual, el desarrollo del profesional está estre

chamente relacionado con la actualización constante de los fun

damentos que determinen la acción de la profesión en una socie

dad altamente competitiva y cambiante, para poder tener un alto

nivel de participación en las mejores prácticas llevadas a cabo

dentro de los procesos gerenciales, en la búsqueda de los resulta

dos orientados al logro de los objetivos, bajo el cumplimiento per

117

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

manente de los principios y la normativa vigente, tanto nacional

como internacional.

Asimismo, se debe destacar que el mundo global, en el cual

los aportes de la tecnología y las comunicaciones cada vez son

mayores, se requiere la formación de un profesional ágil, con sóli

dos conocimientos aplicados que permitan atender las diversas

dimensiones de las realidades empresariales; en este sentido, la

gerencia cumple un papel central en la orientación directiva de

los objetivos hacia la ejecución de acciones dirigidas a la búsque

da de la excelencia, donde el profesional de la contaduría pública

se encuentra inmerso por su actuación determinante en la prepa

ración, análisis y presentación de la información financiera para

la toma de decisiones.

1.8. Las normas profesionales en la actuación

del contador público

1.8.1. Ley del ejercicio de la contaduría pública

Establecida para regular y normar la actuación del contador

público en todas sus funciones, señala que a dicho profesional

corresponde autorizar balances, peritajes y tasaciones de su es-

pecialidad, operaciones de auditoría y estudios contables con fi-

nes judiciales y administrativos; se reconocen su roles y retos; en

este sentido, se citan los siguientes artículos:

Artículo 6: Se entiende por actividad profesional de contador

público, todas aquellas actuaciones que requieran la utiliza

ción de los conocimientos de los profesionales a que se refiere

esta Ley.

Artículo 7: Los servicios profesionales del contador público

serán requeridos en todos los casos en que las leyes lo exijan y

muy especialmente en los siguientes:

a) Para auditar o examinar libros o registros de contabilidad,

documentos conexos y estados financieros de empresas legal

mente establecidas en el país, así como el dictamen sobre los

mismos cuando dichos documentos sirvan a fines judiciales o

administrativos. Asimismo, será necesaria la intervención de

un contador público cuando los mismos documentos sean re

queridos a dichas empresas por instituciones financieras,

bancarias o crediticias, en el cumplimiento de su objeto social;

118

Participación activa del contador público en la gestión empresarial moderna

Francisco Romero __________________________________________________________

b) Para dictaminar sobre los balances de bancos, compañías

de seguros y almacenes generales de depósito, así como los de

cualquier sociedad, cuyos títulos valores se negocien en el

mercado público de capital. Estos deberán ser publicados;

c) Para auditar o examinar los estados financieros que los ins

titutos bancarios, compañías de seguros, así como otras ins

tituciones de créditos deben publicar o presentar, de confor

midad con las disposiciones legales. Igualmente, para dicta

minar sobre dichos estados financieros;

d) Para actuar como peritos contables, en diligencias sobre

exhibición de libros, juicios de rendición de cuentas o avalúo

de intangibles patrimoniales;

e) Para certificar estados de cuentas o balances que presenten

liquidadores de sociedades comerciales o civiles, exigido por

el artículo 311 del Código de Comercio,

f) Para dictaminar sobre los estados financieros que deberán

publicarse como anexos a los prospectos de emisión de títulos

valores destinados a ofrecerse al público para su suscripción y

que sean emitidos, conforme a la Ley de Mercado de Capitales;

g) Para dictaminar sobre balances y estados de ganancias y

pérdidas de empresas y establecimientos públicos descentra-

lizadas, así como de fundaciones u otras instituciones de uti-

lidad pública.

1.8.2. Código de ética profesional

El código de ética enuncia los principios que deben guiar la

actitud y conducta del profesional para el logro de elevados fines

morales, científicos y técnicos; en ese contexto, el perfil que desa

rrolle deberá necesariamente comprender lo siguiente:

•

Valores profesionales

Para Robbins (2009), representan convicciones fundamen

tadas acerca de la conducta o estado de las normas de comporta

miento, así como actuación del profesional; éstos influyen en la

actuación que debe seguir en cuanto a la emisión de juicios objeti

vos y acertados, en el desarrollo de su profesión.

En este sentido, se deben considerar algunos aspectos im

portantes en la acción de estos valores, como son:

–

La independencia en la aplicación de las normas y fundamen

tos profesionales, involucrando la integridad profesional.

119

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

–

Compromiso adecuado en las acciones profesionales.

–

Sensibilidad social en el desarrollo de su trabajo.

–

Ser proactivo en la formación profesional, generando compe

tencias adecuadas y pertinentes.

–

Confidencialidad

En este contexto, es necesario que el profesional en su ac

tuación social deba crear valor de confianza y credibilidad, ac

tuando con probidad y buena fe, manteniendo el honor, dignidad

y capacidad, profesional, asumiendo a través del discernimiento y

compromiso ético todos sus actos. Para Holden (2001), el desem

peño ético es un reflejo de los principios morales, de reglas que se

escogen para practicar la vida. Su objetivo se concentra en la bús

queda de la justicia, la verdad, los valores y los principios.

• Responsabilidad, independencia y desempeño profesional

Para Viloria (2009), el contador, en el desempeño de su fun-

ción, asumirá responsabilidad profesional cualquiera que sea su

campo de actuación; además, debe mantener independencia de cri-

terio, ofreciendo el mayor grado de objetividad e imparcialidad. Sus

actuaciones, informes y dictámenes deben basarse en hechos debi-

damente comprobables en aplicación de los principios y normas de

contabilidad y tener presente que su actuación profesional conduce

a tomar decisiones que repercuten hacia terceros.

Al mismo tiempo, no sólo es necesario el conocimiento para

un desempeño profesional eficiente, se requiere desarrollar ade

más valores y habilidades que permitan hacer eficaz el conoci

miento. Se deben validar elementos que conformen las competen

cias profesionales, permitiendo así una mejor práctica de la profe

sión a nivel nacional como internacional a través de sus organis

mos representativos, siendo necesario implementar un proceso

de certificación profesional.

Para Delgado (2003), la educación de un profesional debe

tratar todos los aspectos y dimensiones que conforman al ser

humano, de manera integral. Si se tratase de resumir en una

sola palabra las actitudes y comportamientos que debieran ca

racterizar al hombre contemporáneo, se tendría que afirmar

que dicho concepto clave es la flexibilidad (personal, concep

tual, profesional, social); esto implica que las personas han de

tener una mente abierta, adoptar la indagación como actitud

vital, tolerar la ambigüedad y la incertidumbre, estar dispues

tas a aprender permanentemente.

120

Participación activa del contador público en la gestión empresarial moderna

Francisco Romero __________________________________________________________

1.9. Eficiencia y eficacia profesional

Según lo establecido por Delgado (2003), en cuanto a la efi

ciencia, la contabilidad, como ejercicio profesional, ha recibido el

apoyo legal del Estado al ser contemplada en leyes y códigos fisca

les que por su complejidad requieren de un profesional contable

estudioso de los cambios en las misceláneas con disposiciones

fiscales técnicas que son de difícil interpretación, manejo y ejecu

ción del ciudadano común.

En este sentido, la profesión contable se ha distinguido por

su carácter fundamental de información para la toma de decisio

nes en los aspectos cuantitativos financieros. Considerando el as

pecto contable, tributario y financiero; esta función la realiza

como trabajador dependiente e independiente, la aplicación de

las normas contables, registros en libros, análisis e interpreta

ción de la información para la toma de decisiones. En otro orden

de ideas, actuaciones tributarias, aplicación de normas, declara-

ciones periódicas. En el aspecto financiero, es de destacar la for-

mulación de informes financieros de apoyo a los inversionistas,

para financiamiento, evaluación del riesgo, rentabilidad; liquidez,

solvencia y gestión de las empresas.

La función de asesoría facilitada por el contador público,

consiste en orientar, aconsejar, sugerir acciones de carácter es-

pecífico al elemento que dirige la organización; estas funciones

son actualmente verdaderos retos para los contadores. Por otra

parte, la eficacia profesional, es la capacidad para cumplir en el

lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos estableci

dos. En términos generales, la eficiencia se refiere a la relación

entre esfuerzos y resultados. Si se obtienen más resultados de un

esfuerzo determinado, se incrementará la eficiencia. Asimismo, si

se puede obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, au

mentará la eficiencia.

1.10. Competencias profesionales

Viloria (2009) considera que las competencias son las cuali

dades (valores), habilidades y conocimientos necesarios para

cumplir exitosamente las actividades que componen una función

laboral, según estándares definidos o requerimientos de calidad

esperados por el sector productivo (mercado laboral). Se conside

rará como dimensiones integrantes del concepto de competencia

laboral a las competencias básicas, genéricas y técnicas.

121

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

La competencia puede ser considerada como el conocimiento de

habilidades y capacidades fundamentales que permiten comprender

apreciar y utilizar los recursos para el logro de los objetivos y aprove

char las oportunidades para la toma de decisiones oportunas.

1.11. Perspectivas del contador público en la globalización

y tendencias mundiales

La globalización económica, en la práctica del libre mercado,

determina la necesidad de profesionales con capacidad para in

fluir en el desarrollo tecnológico de la empresa con un enfoque

adecuado a las nuevas tendencias y doctrinas económicas y de

acuerdo con los estándares de calidad y exigencias del mercado

internacional, según lo señala Rodríguez (1999) en la Revista de

la Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC). Esta situa

ción ha traído consigo la tendencia mundial a la acreditación y es-

tandarización, orientada a la integración de los profesionales a

través de sistemas de acreditación y/o certificación, para garanti-

zar servicios de calidad.

El contador público, en el ejercicio profesional de sus funcio-

nes, sostiene su actuación en las normativas contempladas en le-

yes y códigos fiscales, de lo cual se deriva un profesional contable

con características de investigador de los cambios en disposicio-

nes que afectan directamente la buena práctica profesional, en la

generación de nuevos conocimientos y saberes que distinguen la

realización de las gestiones en torno a la profesión.

Para Martín (2006), la era del conocimiento implica un desa

fío constante: en permanente preparación para poder tomar me

jores decisiones en los nuevos mercados hipercompetitivos. Sin

duda, habrá que caminar del lado de la educación, y de las nuevas

tecnologías. En este sentido, la respuesta para enfrentar los nue

vos retos ante un mundo globalizado está en cada una de las par

ticipaciones de la profesión como son: alumnos, profesores, deca

nos de las facultades, miembros de los gremios profesionales,

personas que legislan la profesión, contadores independientes,

firmas de auditorías nacionales e internacionales, entre otros.

La actuación del contador en la gestión empresarial moder

na requiere:

–

Capacitación en las nuevas áreas de la tecnología y las comu

nicaciones.

–

Participar más activamente en las organizaciones profesionales.

122

Participación activa del contador público en la gestión empresarial moderna

Francisco Romero __________________________________________________________

–

Conseguir una representación más amplia en los organis

mos que reglamentan la profesión.

–

Concienciar a los estudiantes de contabilidad del papel tan

importante que juegan en la economía mundial.

–

Estudiar profundamente las normas tributarias para prestar

un servicio de calidad.

–

Cumplir con el Código de Ética Profesional.

–

Investigar y desarrollar temas de importancia y relevancia

para la profesión.

–

Estudiar profundamente las normas, recomendaciones y

pronunciamientos de la profesión a nivel mundial.

–

Participar activamente en seminarios, conferencias y cursos,

tanto a nivel nacional como internacional.

2. Metodología

La metodología de un trabajo investigativo es la parte que

pone de manifiesto las orientaciones de cómo se efectúa dicha in-

vestigación. Según Arias (2008), es el cómo se realiza el estudio

para responder al problema planteado.

Para efectos del presente artículo, se basa en una investiga-

ción tipificada como descriptiva por cuanto se enfoca en analizar

la gestión empresarial y la participación activa del contador pú-

blico, en un contexto complejo y bajo los esquemas de la gerencia

moderna. Asimismo, se considera de tipo cualitativa documental,

analizándose las teorías referidas a la planificación, gestión y eva

luación empresarial y las actuaciones que determinan la posición

activa y transformadora del contador público en la gestión empre

sarial moderna.

El método es descriptivo por cuanto se describe la participa

ción del contador público en las nuevas tendencias económicas y

la moderna gestión empresarial y se explica el valor agregado que

genera en sus distintos roles profesionales, haciéndolo de forma

veraz y planificada. Es necesario destacar la clasificación del es

tudio como documental bajo un enfoque filosófico y doctrinario de

las categorías objeto de la presente investigación. De igual mane

ra, representa un diseño bibliográfico, en virtud de que el análisis

de la información se apoya en la recopilación, reflexión e interpre

tación de documentos fundamentados en la gestión empresarial

moderna y las actuaciones del contador público.

123

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Consideraciones finales

Considerando las fases de la gestión empresarial como la

planeación, organización, dirección y control, es factible y deter

minante la intervención del contador público; la organización fa

cilitará la composición de la estructura organizacional para con

cretar las metas, objetivos y misión; los nuevos tiempos traen una

nueva manera de comportamiento, donde la actuación profesio

nal, conjuntamente con la estrategias generadas por la gerencia,

determinarán el logro de los objetivos de la misma.

En la actualidad, la participación del contador público está de

terminada por la capacitación, entrenamiento, perfeccionamiento y

acreditación profesional; estos fundamentos contribuyen en la efi

ciencia, economía, efectividad, productividad, competitividad y mejo

ra continua dentro de la gestión empresarial moderna, garantizando

su liderazgo, profesionalismo y calidad de trabajo, el marco de eficien-

cia, eficacia, actualización y competencia profesional.

Los méritos profesionales con unos mínimos recursos con-

ducen a la eficiencia; en cuanto a la eficacia es el logro de los obje-

tivos profesionales; la actualización es la obtención de conoci-

mientos y experiencias periódicamente y la competencia profesio-

nal es la obtención de una serie de atributos personales que per-

miten darle valor agregado al desempeño profesional.

En este orden de ideas, cabe destacar las principales nor-

mas para el desarrollo del profesional: donde la eficiencia, efi

cacia, actualización y competencia profesional, constituyen los

pilares para desarrollar nuevos roles en una coyuntura muy

compleja que se presenta una economía neoliberal, globaliza

ción y competitividad. En este sentido, el contador público es

tará frente a la denominada certificación que le asegura compe

tencia y competitividad, contribuyendo en la efectividad de la

gestión empresarial.

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 126 - 138

UJGH · ISSN 1856-8807

Calidad de vida, reto del trabajo decente

en la pequeña y mediana empresa

Lisbeth Molero*

Luis Molero**

Jaiham Harris***

Resumen

El estudio presentado corresponde a una investigación realizada en el

sector construcción de la pequeña y mediana empresa, con el fin de

analizar la calidad de vida como reto del trabajo decente, para ello contó

con los aportes de Chiavenato (2002), French (2006), Guillen (2003), en-

tre otros. Metodológicamente, el estudio se estableció de tipo descriptivo,

no experimental, transaccional de campo. Los resultados muestran que

en la actualidad existen debilidades en las estrategias aplicadas por las

empresas de dicho sector, al no contar con acciones orientadas a promo-

cionar la calidad de vida del trabajador, dificultando con ello que se

pueda considerar el trabajo decente en este sector. Como reflexión final

se recomienda consolidar una gerencia que desarrolle estrategias orien

tadas a brindarles a los individuos calidad de vida.

Palabras clave: Calidad de vida, trabajo decente, mediana empresa.

126

* Post Doctora en Gerencia de las Organizaciones. Doctora en Ciencias Gerenciales. Magister en Ge

rencia Empresarial. Licenciada en Administración de Empresas. Licenciada en Contaduría Pública.

Profesora Titular de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández. Correo electrónico: lisbethmole

ro@gmail.com

** Magister Scientiarum en Telemática. Ingeniero en Informática. Docente agregado para la

Universidad Rafael Belloso Chacin en pregrado y postgrado.

*** Doctora en Ciencias Gerenciales. Magister Scientiarum en Gerencia de RRHH. Licenciada en Admi

nistración de Empresas. Docente Agregado de la Universidad José Gregorio Hernández (Pregra

do). Docente agregado de la Universidad Rafael Belloso Chacin (Pregrado y Postgrado). Correo

electrónico: jaiham.harris@ujgh.edu.ve

Recibido: 05-07-12. Aceptado: 10-09-12

Quality of Life, Challenge of a Decent Job

in the Small and Medium Enterprise

Abstract

The study presented herein corresponds to an investigation made in the

construction sector of small and medium enterprises, in order to analyze

the quality of life as a challenge for decent work. It is based on the contri

butions of Chiavenato (2002), French (2006) and Guillen (2003), among

others. Methodologically, the study is of the descriptive, non-

experimental, cross-section, field type. Results show that, currently,

weaknesses exist in the strategies applied by companies in the sector,

since they have no actions oriented toward promoting quality of life for

the worker, thereby making it difficult that work in this sector be consid

ered decent. As a final reflection, it is recommended to consolidate an ad-

ministration that develops strategies oriented toward offering individu-

als quality of life.

Keywords: Quality of life, decent work, medium-sized enterprise.

Introducción

En la actualidad, las organizaciones se clasifican según sus

tipos y alcances; éstas pueden ir desde económicas, comerciales,

manufactureras, hasta religiosas, militares, educativas, así como

sociales y políticas. Es importante resaltar que sea cual fuere su

objeto social o fin comercial, todas influyen en la vida de los indi

viduos, así como de la comunidad, debido a que a través de ellas

se logran alcanzar los objetivos individuales y específicos.

Por esta razón, la influencia institucional en la vida de las

personas es fundamental porque condicionan la manera cómo se

desarrollan e interactúan con el contexto, lo cual se origina en las

formas y expresiones culturales creadas por las organizaciones

entre sus integrantes y los sectores pertenecientes al entorno

donde se encuentran.

Con base en lo anterior, el propósito fundamental de esta in

vestigación se orienta al análisis de un factor generador de la cali

dad de vida del individuo dentro de la organización, conocido

como trabajo decente, aplicado como estrategia gerencial en la

pequeña y mediana empresa del sector construcción, el cual du

rante los últimos ocho años ha tenido un crecimiento representa

tivo, siendo el mismo uno de los sectores que mayor fuerza laboral

127

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

maneja; convirtiéndose en pieza clave para el desarrollo indivi

dual y colectivo.

En el contexto social el estudio se vincula con las condicio

nes de trabajo y calidad de vida de los empleados, identificando

las oportunidades de trabajo decente, contribuyendo con el desa

rrollo social, económico e individual de los integrantes de las em

presas que conforman el sector, para propiciar un desarrollo eco

nómico equitativo, con un sentido de responsabilidad social, tan

to individual como colectivo.

En tal sentido, se formularon unos objetivos dirigidos a ex

plorar la situación actual en la pequeña y mediana empresa, to

mando como referencia los indicadores y dimensiones del estu

dio, por lo que se planteó identificar los beneficios económicos

aplicados en el sector, así como también el tipo de jornada labo

ral. Por otra parte, se determinaron las estrategias de seguridad y

formación profesional presentes en el sector de la pequeña y me-

diana empresa del sector construcción. Todo lo antes planteado

sirvió para establecer la situación actual y poder hacer un aserti-

vo análisis de la calidad de vida laboral con el propósito de elabo-

rar estrategias específicas, orientadas a construir el trabajo de-

cente en el sector.

1. Fundamentación teórica

1.1. Calidad de vida

En términos generales, la calidad de vida de las personas

está íntimamente relacionada con el ambiente y educación, con

diciones en las cuales se desenvuelve tanto en el ámbito personal

como en el laboral, así como los sistemas de calidad implementa

dos, los conocimientos, las habilidades y actitudes, que de una

manera u otra afectan su comportamiento.

Hasta ahora, con los cambios económicos, políticos y socia

les, los individuos y las organizaciones empiezan a darse cuenta

que la calidad la hacen los seres humanos y no las máquinas. Esto

debido al surgimiento de nuevas teorías de la calidad total, lo cual

dio lugar a la fase de la aparición de ideas que proclaman que se co

mience a trabajar para llegar a la calidad de vida de los individuos.

En este sentido, la calidad de vida es un concepto que va más allá

de lo físico, pues implica valores y actitudes mentales; su búsque

da es una constante en la vida del hombre, a partir del comienzo de

128

Calidad de vida, reto del trabajo decente en la pequeña y mediana empresa

Lisbeth Molero, Luis Molero y Jaiham Harris_____________________________________

los tiempos. Es un estado positivo desde todos los puntos de vista;

además de estar en plenitud y poder funcionar cien por ciento.

De igual manera, físicamente, significa encontrarse en bue

nas condiciones, fuerte, resistente a las enfermedades o poder so

breponerse rápidamente a ellas. Desde la perspectiva psicológica,

es poder disfrutar, hacerse cargo de las responsabilidades, com

batir la tensión nerviosa y el estrés. Desde el enfoque emocional,

es estar en paz. Es por ello, que las personas que mantienen su

calidad de vida denotan estar vigorosas, entusiastas, con la son

risa propia de bienestar en todas sus dimensiones.

1.2. Calidad de vida laboral

Al respecto, Chiavenato (2002) expresa que el término cali

dad de vida laboral (CVL) fue acuñado por Louis Davis en la déca

da de 1970, cuando desarrollaba un proyecto sobre diseño de car-

gos. Según él autor antes mencionado, el concepto de calidad de

vida laboral se refiere a la preocupación por el bienestar general y

la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas. Algu-

nos autores europeos desarrollaron otros conceptos dentro del

enfoque socio técnico y de la democracia industrial. La calidad de

vida asimila dos posiciones antagónicas: por un lado, la reivindi-

cación de los empleados por el bienestar y la satisfacción en el tra-

bajo y, por el otro, el interés de las organizaciones por sus efectos

potenciales en la productividad.

Por tal motivo, el concepto de calidad de vida ha sido utiliza

do como indicador de las experiencias humanas en el sitio de tra

bajo y el grado de satisfacción de las personas que desempeñan el

trabajo. El mismo implica un profundo respeto por las personas.

Para lograr niveles elevados de calidad y productividad, las orga

nizaciones requieren personas motivadas que participen activa

mente en los trabajos que ejecutan y sean recompensadas ade

cuadamente por sus contribuciones.

Al respecto, Guillen (2003) plantea que la calidad de vida en el

trabajo se refiere al carácter positivo o negativo del ambiente labo

ral, cuya finalidad básica es crear un ambiente excelente para los

empleados y que constituya la salud económica de la organización

El término calidad de vida es tan dinámico que dificulta el plantea

miento de definiciones claras y concretas sobre su significado. Pero

es posible determinar la influencia que ejerce sobre ella, el entorno

en el que se desenvuelve cada persona y la manera como trabaja

día a día por armonizar su individualidad y socialización.

129

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

En tal sentido, las empresas se han preocupado por mejorar

los factores externos, íntimamente relacionados con la seguridad

industrial, las instalaciones, el equipo y los procedimientos; co

menzando a tomar medidas preventivas con respecto a la preser

vación del medio ambiente de la comunidad en la que se desarro

llan. En la actualidad, se toman en cuenta factores internos de los

individuos que afectan la calidad de vida de los mismos y por ende

la calidad del trabajo que llevan a cabo.

En consecuencia, la difusión de herramientas que propicien

el desarrollo del individuo dentro del contexto laboral se presenta

como un reto, al considerar que el manejo adecuado de la calidad

de vida proyectará a la comunidad una ventaja competitiva como

empresa, marcando la diferencia entre ser exitosa o desaparecer.

1.2.1. Salario

Chiavenato (2002) expresa que el salario representa la prin-

cipal forma de compensación organizacional. Existen el tipo no-

minal y el real; el nominal representa el volumen de dinero fijado

en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. En

una economía inflacionaria, cuando el salario nominal no se ac-

tualiza periódicamente, éste se erosiona y, por consiguiente, pier-

de poder adquisitivo.

Por otro lado, el real representa-la cantidad de bienes que el

empleado adquiere con el volumen de dinero que devenga men-

sual o semanalmente. En consecuencia, la sola reposición del va

lor real no significa aumento salarial: el salario nominal se modifi

ca para proporcionar el salario real equivalente en el periodo an

terior. De ahí la distinción entre reajuste del salario (recomposi

ción del salario real) y aumento real del salario (incremento del sa

lario real).

Por su parte, Robbins (2003) plantea que existen tres clases

de salario: por unidad de tiempo, por resultado y salario-tarea.

Por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el

trabajador permanece a disposición de la empresa, y la unidad de

tiempo se puede dimensionar en una hora, semana, quincena o

mes. Por esta razón, los empleados se denominan por horas o por

meses. En el caso del tipo por resultados, se refiere a la cantidad o

número de piezas u obras produ-cidas y abarca los sistemas de

incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de pro-ducción

(recompensas por la productividad alcanzada o negocios realiza

dos). El salario por tarea es una fusión de las dos clases anterio

130

Calidad de vida, reto del trabajo decente en la pequeña y mediana empresa

Lisbeth Molero, Luis Molero y Jaiham Harris_____________________________________

res: el empleado está sujeto a una jornada de trabajo y el salario

está determinado por la cantidad de piezas producidas.

Según la Ley Orgánica del Trabajo, publicada en la Gaceta

Oficial Nº 5.152, Extraordinario de 19 de junio de 1997, el salario

es la remuneración, provecho o ventaja, evaluable en efectivo,

cualquiera que fuere su denominación o método de cálculo, que

corresponda al trabajador por la prestación de su servicio, y el sa

lario normal, que sirve de base de cálculo para diversos pagos sa

lariales, es la remuneración devengada por el trabajador en forma

regular y permanente por la prestación de su servicio.

1.2.2. Jornada laboral

Guillen (2003) expresa que una parte esencial del ambiente

laboral la constituye el tiempo que el individuo pasa en el trabajo.

El número de horas (diarias o semanales) y el reposo permitido

durante la jornada influyen en la productividad, para lo cual ex-

plica la relación entre las distintas modalidades de jornadas de la

siguiente manera:

¿Cuántas horas a la semana debe trabajar una persona? Con

el tiempo, las expectativas han cambiado en forma notable. En el

pasado, en Estados Unidos se acostumbraba laborar seis días se-

manales de 10 horas o más diarias. La reducción de una semana

de cinco días y de 40 horas de trabajo se considera hoy normal (al-

gunos piensan que es demasiado tiempo). En términos generales,

se advierte una tendencia a acortar la jornada laboral. Los emplea

dos lo aceptan como situación normal, impulsados por motivacio

nes sociales y mayor eficiencia del equipo de producción.

1.2.3. Seguridad laboral

Chiavenato (2003, p. 397), expresa que: “la seguridad en el

trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y

psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las con

diciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las

personas sobre la necesidad de implantar prácticas preventivas”.

Por su parte, Robbins (2003) opina que la seguridad en el

trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de:

accidentes, incendios y robos; así como la administración de ries

gos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica porque anticipa

los riesgos de accidentes para minimizados. En algunas organiza

ciones, la seguridad en el trabajo es prioridad fundamental.

131

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Por consiguiente, millones de personas en todo el mundo la

boran en centros de trabajo actualmente en condiciones propi

cias para que se produzcan lesiones y enfermedades, como conse

cuencia de la exposición a estas condiciones del trabajo ocurren

accidentes que le ocasiona la muerte a una gran cantidad de tra

bajadores cada año; otros accidentes producen incapacidad par

cial o total para trabajar, por ejemplo: enfermedades respirato

rias, cáncer, pérdida de la audición, mutilaciones, trastornos

músculo-esqueléticos y del aparato reproductivo, envenenamien

to e intoxicaciones, entre otras.

1.2.4. Formación profesional

Al respecto, Sastre y Aguilar (2003) plantean que el entorno

cambiante dentro del cual evolucionan las empresas da origen a

exigencias en términos de conocimientos, habilidades y capaci-

dades de la fuerza laboral; para dar respuestas a los mismos, las

empresas deben planificar políticas de formación que respondan

a los objetivos estratégicos de la empresa, así como a las necesi-

dades particulares de cada una de ellas.

En el mismo orden de ideas, el objetivo fundamental de la

formación es la supresión o mejora de los problemas de rendi-

miento. Sin embargo, no todos los problemas relativos al rendi-

miento se solucionan con formación. El déficit de rendimiento

puede tener varias causas, muchas de las cuales quedan fuera

del alcance del control del trabajador y, por tanto, no se solucio-

narán con formación. Antes de elegir la formación como solución,

los directivos deberían analizar con cuidado la situación para ver

si la formación es la respuesta adecuada.

En ese sentido, para que el programa de formación tenga éxi

to, debe tener objetivos claramente definidos y ser realistas. Estos

objetivos guiarán el contenido del programa y determinarán los

criterios por los que debe evaluarse su eficacia. Existen muchos

tipos de formación que se utilizan con carácter general. El diseño

de la formación efectiva sigue, sin embargo, siendo más una cues

tión de arte que de ciencia, porque no se ha demostrado que un

determinado tipo de formación sea siempre más eficaz.

1.3. Trabajo decente

Según el enfoque planteado por Somavía la, en su primer in

forme como Director General de la Organización Internacional del

Trabajo (OIT), en 1999, el trabajo decente resume las aspiracio

nes de los individuos en lo que concierne a sus vidas laborales, e

132

Calidad de vida, reto del trabajo decente en la pequeña y mediana empresa

Lisbeth Molero, Luis Molero y Jaiham Harris_____________________________________

implica oportunidades de obtener un trabajo productivo con una

remuneración justa, seguridad en el lugar de trabajo, protección

social hacia las familias, mejores perspectivas para el desarrollo

personal, integración social, libertad para que los individuos ma

nifiesten sus preocupaciones, se organicen y participen en la

toma de decisiones que afectan sus vidas, así como la igualdad de

oportunidades dirigidas a mujeres y hombres.

Es por ello, que el trabajo decente debería constituir la esen

cia de las estrategias globales, nacionales y locales para de esta

manera lograr el progreso económico y social. El mismo es indis

pensable para reducir la pobreza, alcanzando un desarrollo equi

tativo, global, así como sostenible. Mediante actividades en el ám

bito del empleo, la protección social, las normas, los principios,

derechos fundamentales en el trabajo y del diálogo social.

En este sentido, Levaggi (2007) plantea que el trabajo decen-

te busca expresar lo que debería ser, en el mundo globalizado, un

buen trabajo o un empleo digno. Por tanto, el trabajo que dignifica

y permite el desarrollo de las propias capacidades, no puede ser

decente sin respetar cada uno de los principios como derechos la-

borales fundamentales para el ser humano, ni aquel que no per-

mite un ingreso justo y proporcional al esfuerzo realizado, sin dis-

criminación de género o de cualquier otro tipo.

De igual manera, puede afirmarse que el sector empresarial

considera que la articulación de políticas económicas, sociales y

laborales es fundamentalmente importante para el crecimiento

sustentable basado en el trabajo decente. En tal sentido, se con

firma la eficacia de políticas estadales, encausadas en privilegiar

la concreción de una estrategia para la consolidación de empre

sas sustentables y productivas, las cuales se conjuguen con opor

tunidades de empleo para hacer realidad el pleno respeto de los

derechos esenciales en el trabajo que sustenta lo concebido como

trabajo decente, digno, productivo, registrado, socialmente prote

gido y en igualdad de oportunidades.

1.4. La calidad de vida en relación con el trabajo

decente en la pequeña y mediana empresa

Al respecto, Gay (2006) expone que entre calidad de vida y

trabajo decente se da una relación dialéctica, en la cual por una

parte, la primera es condición del trabajo decente brindando el

ámbito apropiado para la ejecución de determinadas acciones,

ya que la misma involucra la formación como el conocimiento,

133

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

los cuales son cada vez más necesarias e importantes en relación

con la productividad.

Por tal motivo, actualmente se reconoce la incidencia funda

mental que tiene la calidad de vida en el desarrollo del individuo, en

virtud de que lleva consigo las competencias del mismo. La calidad

de vida asegura un personal productivo, capaz de responder a las

exigencias del entorno, así como también asegura el desarrollo sos

tenible y sustentable de la organización así como la comunidad en

general. Lo que representa la dignificación del trabajo, condición in

dispensable para que exista el trabajo decente en la sociedad.

En otro orden de ideas, González y Del Cid (2005) expresa

que el trabajo decente debe obedecer a una integrada política eco

nómica y sociolaboral que consista en la formación, como un

punto central; asimismo, en empleos donde se respeten los dere

chos de los trabajadores, propiciando un compromiso comparti-

do por medio de la libertad sindical, de sindicalización o asocia-

ción de los empresarios, el derecho a la negociación colectiva, en-

tre otros, así como una política sociolaboral que avance hacia so-

luciones efectivas, para lograr ampliar la cobertura de los siste-

mas de protección social.

En tal sentido, las pequeñas y medianas empresas (PYMES)

son consideradas actores clave del desarrollo por ser sustentado-

ras de los indicadores económicos y sociales, tales como: empleo,

producto interno bruto y comercio exterior, entre otros, siendo

para el país un tema relevante dentro de la agenda de desarrollo.

Sin embargo, en la actualidad la pequeña y mediana empresa

se ve afectada por la carencia de ofertas de empleos cónsonos con la

realidad económica. Las exigencias actuales requieren la creación

de trabajos orientados a sustentar la calidad de vida en los grupos

familiares, en aspectos como: condiciones de seguridad, remunera

ción justa e igualdad, entre otros, conllevando al trabajo decente y,

en consecuencia, la calidad de vida del individuo y su entorno.

2. Metodología aplicada

En relación con el contexto epistemológico, donde Bernal

(2006) expone que el término epistemología como saber de los

conceptos relacionados, de las fuentes, los criterios, tipos de co

nocimiento posible, el grado con el que cada uno resulta cierto y la

relación exacta entre el que conoce y el objeto conocido. Es por

ello que, desde la perspectiva epistemológica, la presente investi

134

Calidad de vida, reto del trabajo decente en la pequeña y mediana empresa

Lisbeth Molero, Luis Molero y Jaiham Harris_____________________________________

gación se sustenta bajo el enfoque positivista, al considerar que el

mismo asume que es posible establecer las causas de los hechos

según una metodología cuantitativa.

En otro aspecto, según el objetivo central del estudio, Hurta

do (2007) señala la investigación como analítica, puesto que la

misma reinterpreta lo analizado en función de algunos criterios,

dependientes de los objetivos en estudio. De igual manera, se cla

sifica como un estudio descriptivo, sustentado por Méndez

(2006), al plantear que la investigación descriptiva detalla aque

llos aspectos característicos que identifican los diferentes ele

mentos y componentes y su interrelación, teniendo como propósi

to la delimitación de hechos involucrados en el estudio.

En relación con el diseño la investigación se estableció dentro

del tipo no experimental, De acuerdo con lo planteado por Hernán

dez, Fernández, Baptista (2006), estos diseños se realizan sin ma-

nipular deliberadamente variables; es decir, se observa el fenóme-

no tal y como se da en su contexto natural, para poder analizarlos.

Además, dicha investigación se clasificó dentro del tipo

transversal descriptiva. Según Hernández, Fernández, Baptista

(2006) se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo úni-

co. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e

interrelación en un momento dado.

En cuanto a la población objeto de estudio, Chávez (2001)

destaca que la misma es el universo de la investigación, sobre el

cual se pretende generalizar los resultados, permite distinguir los

sujetos uno de otros. En tal sentido, para efectos de esta investi

gación, la población corresponde a los empleados que laboran en

las pequeñas y medinas empresas del sector construcción, espe

cíficamente aquellas dedicadas al desarrollo de obras civiles en

ejecución e inscritas en la Cámara de Construcción del Estado

Zulia, quedando conformada por ciento diez (110) empleados, y la

segunda población constituida por los veinte (20) gerentes de las

empresas antes mencionadas.

3. Resultados

En relación con los resultados reflejados por el estudio se

evidenció carencia de estrategias desarrolladas para brindar bie

nestar al trabajador, en lo que respecta a la calidad de vida de los

empleados de dichas empresas. Tal y como lo muestra la Tabla 1,

presentada a continuación.

135

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Los resultados más significativos se inclinaron hacia las op-

ciones negativas, esto se debe a que en la mayoría de los casos no

existen acciones que favorezcan las dimensiones estudiadas; en-

contrando una gerencia encaminada hacia la producción y con

escasa preocupación hacia el talento humano que la integra.

Por lo cual se reflejan situaciones de inconformidad en rela-

ción con la falta de estrategias orientadas a mejorar la calidad de

vida, así como la igualdad de oportunidades que en algunos casos

mostró acciones de discriminación que pueden deteriorar la acti-

tud del individuo hacia la relación laboral.

Conclusiones

La gerencia del talento humano se enfrenta actualmente a

retos complejos, orientados al desarrollo de las empresas, no solo

en el aspecto económico y productivo, sino al social - colectivo. En

consecuencia, han surgido nuevos enfoques, como es el caso del

trabajo decente, el cual tiene como objetivo fundamental asegu

rar un empleo productivo para los individuos del mundo entero.

Siendo una de las necesidades más difundidas, que comparten

los individuos, comunidades en todo tipo de sociedad. Para ello,

es necesario crear conciencia, debido a que la calidad de vida im

plica un profundo respeto por las personas, para lograr niveles

elevados de calidad y productividad. Las organizaciones requie

ren trabajadores motivados que participen activamente en los

136

Calidad de vida, reto del trabajo decente en la pequeña y mediana empresa

Lisbeth Molero, Luis Molero y Jaiham Harris_____________________________________

Tabla 1

Tabla general de la variable Calidad de Vida

Dimensiones S

Siempre

Casi

Siempre

Algunas

Veces

Casi

Nunca

Salario 22% 3.6% 2.73% 5% 66%

Jornada

Laboral

45.9% 7.3% 3.18% 9.09% 34.5%

Seguridad

Laboral

27.9% 19% 4.24% 1.9.4% 27.9%

Formación

Profesional

17.7% 2.7% 4.55% 30.9% 44.1%

PROMEDIO 28.3% 8.15% 3.67% 16.3% 43.12%

Fuente: Elaboración propia.

trabajos que ejecutan, y que sean recompensadas adecuadamen

te por sus contribuciones.

Por lo que se necesitan adaptar estrategias que fomenten la ca

lidad de vida de los empelados y de esta manera lograr uno de los

propósitos del enfoque trabajo decente, el cual permite brindar se

guridad, bienestar al trabajador y, por consiguiente, a su entorno

inmediato; beneficiando de esta manera a la comunidad en general.

Por tal motivo, el presente estudio se enfocó en el análisis de

los beneficios presentes en las empresas del sector, denotando

que a pesar del cumplimiento de la obligación salarial, el personal

no cuenta con estrategias que permitan reforzar los salarios.

Del mismo modo, se planteó evaluar la gestión de seguridad

e higiene, la cual evidencia una carencia de información en lo que

corresponde a los riesgos y medidas preventivas; así como tam

bién, las enfermedades ocupacionales, causantes de la fractura

de la relación laboral en perjuicio del trabajador y de la empresa.

Igualmente, al analizar las estrategias de formación profesio-

nal existentes en las empresas objeto de estudio, se observó la ca-

rencia de planes de formación que apoyen la gestión del talento hu-

mano, creando un abismo entre los empleados y las habilidades

requeridas para el desarrollo o ejecución eficiente de los procesos

de trabajo. Por lo que se hace necesaria la adecuación de estrate-

gias que permitan establecer planes destinados a mejorar las con-

diciones del trabajador y que estén alineadas a las necesidades de

la empresa, a fin de poder crear un ambiente excelente para los

empleadosyasuvezcontribuyan a la salud económica de la orga

nización, con el propósito de fomentar el trabajo decente.

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Calidad de vida, reto del trabajo decente en la pequeña y mediana empresa

Lisbeth Molero, Luis Molero y Jaiham Harris_____________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 139 - 156

UJGH · ISSN 1856-8807

Motivación laboral y compromiso

organizacional en empresas

de telecomunicaciones del Estado Zulia

Miguel Montero*

Hugo Hernández**

Resumen

El presente estudio, producto de una investigación realizada en el sector

telecomunicaciones, se orienta a determinar la relación entre motivación

laboral y compromiso organizacional, considerando los aportes de

Newstrom (2007), Hellriegel y Slocum (2009), Robbins y Judge (2009),

entre otros. Metodológicamente, se definió de tipo descriptiva, correla-

cional, con diseño de campo. Se verificó una relación positiva fuerte sig-

nificativa de 0.809 entre las variables. Los resultados revelaron que ex-

iste motivación y compromiso organizacional por parte del personal, sin-

tiéndose estimulados y con deseos de permanecer en ella, lo cual indica

que en la medida que se incrementen los valores de la primera variable,

en esa misma dirección aumentan los valores de la segunda, es decir, a

mayor motivación mayor compromiso con la organización.

Palabras clave: Motivación laboral, compromiso organizacional, sector

telecomunicaciones.

139

* Magister en Administración de Empresas (URU, 2012). Licenciado en Contaduría Pública (LUZ, 2007).

Especialista de Administración de ventas en Corporación Digitel. Profesional en el libre ejercicio. E-

mail: mmonterov24@gmail.com.

** Post Doctor en Ciencias Educativas (UNEFA, 2006). Doctor en Ciencias de la Educación (URBE,

2000). Magíster en Administración de Empresas (URU, 1998). Ingeniero Agrónomo (LUZ, 1970).

Decano de la Facultad de Agronomía en la Universidad Rafael Urdaneta. E-mail: hu

goherp@yahoo.com.

Recibido: 23-06-12. Aceptado: 30-08-12

Motivation for Work and Organizational

Commitment in Telecommunications Companies

in the State of Zulia

Abstract

This study, product of an investigation carried out in the telecommunica

tions sector, is oriented toward determining the relationship between mo

tivation for work and organizational commitment, considering the contri

butions of Newstrom (2007), Hellriegel and Slocum (2009) and Robbins

and Judge (2009), among others. Methodologically, it was defined as re

search of the descriptive, co-relational type with a field design. A strong,

significant, positive relation of 0.809 was verified among the variables. Re

sults revealed that motivation and organizational commitment exist on

the part of the personnel, who feel stimulated and want to remain in the

company. This indicates that, to the degree the values of the first variable

increase, the values of the second also increase; that is, the greater the

motivation, the greater the commitment to the organization.

Keywords Motivation for work, organizational commitment, tele-

communications sector.

Introducción

Actualmente, las organizaciones están conscientes de la im-

portancia del personal dentro de las organizaciones, siendo éste

el recurso más valioso, vulnerable y cambiante que manejan los

gerentes. Debido a esto, los administradores se han visto en la ne

cesidad de utilizar distintas herramientas para mantenerlos mo

tivados, y a su vez, comprometidos con su trabajo, así como con la

organización a la cual pertenecen.

En este sentido, las organizaciones deben ofrecer a sus em

pleados un ambiente laboral positivo y lleno de estímulos labora

les, con el propósito de fomentar el sentido de pertenencia, el

compromiso hacia el logro de los objetivos institucionales y así fa

vorecer la motivación del personal. De allí que las organizaciones

así como los seres humanos han ido evolucionando, enmarcado

en un sistema dinámico día a día, dejando atrás otras formas de

trabajar, pensar y hasta de actuar.

En la situación anterior, se pueden inferir variaciones debido a

que el empleado ha crecido y desarrollado más sus niveles: educati

140

Motivación laboral y compromiso organizacional en empresas de telecomunicaciones...

Miguel Montero y Hugo Hernández____________________________________________

vos, sociales, valores, afectivos, siendo capaz de superarse, así

como de ser tomado en cuenta por la organización; se convierte en

un ser humano útil, enriquecedor para la organización por sus

aportes, labores, toma de decisión, gestión; por ende, el trabaja

dor ve en su labor no solo un fin económico, sino un nivel para el

desarrollo de la motivación propia, superación, autoestima, auto

desarrollo, bienestar en la búsqueda de un nivel social. En conse

cuencia, los administradores se preocupan por ser excelentes al

abordar las necesidades y metas de cada uno de los empleados.

En virtud de esto, el presente estudio producto de una inves

tigación de campo, plantea como objetivo determinar la relación

entre motivación laboral y compromiso organizacional, en em

pleados y gerentes del sector telecomunicaciones, dicho artículo

hace una reflexión acerca de los diferentes postulados y posturas

sobre esta materia, abordando aspectos fundamentales que con-

figuran su estructura, tales como: la motivación propiamente di-

cha en su contexto global, bajo el enfoque de la teoría bifactorial

de Herzberg, a través de los factores intrínsecos o motivadores,

extrínsecos o de higiene; asimismo, considera la categoría com-

promiso organizacional, tomando en cuenta sus elementos: iden-

tificación, involucramiento y lealtad y sus componentes: afectivo,

continuo y normativo en el contexto del sector Telecomunicacio-

nes, en base a sus realidades y perspectivas actuales.

Dicha investigación presenta una metodología sencilla, no

única, ni absoluta, que permite la complementación de otros en

foques gerenciales, a favor de la eficiencia organizacional; inten

tando una descripción y análisis epistemológico apoyado en algu

nos autores, brindando al sector telecomunicaciones un sendero

o guía modesta pero interesante para hacer frente a los diferentes

cambios, exigencias y expectativas del entorno organizacional.

1. Fundamentación teórica

1.1. Motivación laboral

La motivación es el motor impulsador del movimiento, gene

rando desarrollo de todo talento humano dinámico y activo den

tro de la organización, el cual varía entre las personas; en conse

cuencia, es un factor interno quien lo va a movilizar, los diferentes

incentivos, intereses y las diferentes condiciones que en ese mo

mento estén influenciando en cada ser humano, por esto se dice

141

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

que la motivación está dentro (intrínseca) del ser humano, in

fluenciada por factores externos (extrínsecos).

Bajo esta óptica, la motivación humana, según Chiavenato

(2007), quien cita a Fremont, y Rosenzweig, expresando que:

es uno de los factores internos que requiere mayor atención.

El concepto de motivación es difícil de definir puesto, que se

ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo

es aquello que impulsa a una persona a actuar de determina

da manera o por lo menos que origina una propensión hacia

un comportamiento específico (p.68).

Según Kinicki y Kreitner (2003), el término motivación pro

viene del latín movere, significa mover. La motivación consiste en

los procesos psicológicos los cuales producen el despertar, direc

ción, persistencia de acciones voluntarias, orientadas a objetivos.

Es así como, los encargados de dirigir las organizaciones deben

entender estos procesos psicológicos para poder guiar a los em-

pleados al logro de los objetivos organizacionales, por esto, los

teóricos hablan de la importancia de la motivación en el rendi-

miento laboral así como en la satisfacción y el compromiso orga-

nizacional. Otros autores como Gibson, Ivancevich y Donelly

(2006), denominan la motivación como la fuerza que actúa en o

dentro de un individuo para iniciar y dirigir su comportamiento,

es decir, es un impulso voluntario el cual lleva al individuo a sa-

tisfacer una necesidad.

Por su parte, Newstrom (2007) la define como el conjunto de

fuerzas internas y externas, logrando que un empleado elija un

curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un pun

to de vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta

organizacional. La motivación del trabajo es una combinación

compleja de fuerzas psicológicas dentro de cada persona, los em

pleados tienen un interés vital en tres elementos de ella:

1. Dirección y enfoque de la conducta (factores positivos son

la confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; fac

tores disfuncionales son los retrasos, ausentismo, retiro y bajo

desempeño), 2. Nivel de esfuerzo aportado (contraer un compro

miso pleno con la excelencia, en contraste con hacer apenas lo su

ficiente para salir adelante) y 3. Persistencia de la conducta (man

tener repetidas veces el esfuerzo en contraste con abandonarlo

prematuramente).

Al respecto, Robbins y Coulter (2005) manifiestan que la mo

tivación laboral se refiere a los procesos responsables del deseo

142

Motivación laboral y compromiso organizacional en empresas de telecomunicaciones...

Miguel Montero y Hugo Hernández____________________________________________

del individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos

organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de

satisfacer alguna necesidad individual. Por su parte, Pinder

(2008) define la motivación en el trabajo como un conjunto de

fuerzas energéticas que se originan dentro y más allá del indivi

duo para iniciar la conducta relacionada con el trabajo y determi

nar su forma, dirección, intensidad y duración.

De lo anterior, se infiere que la motivación en el trabajo se

refiere al dominio de los procesos motivacionales dirigidos al

ámbito de trabajo, y puede definirse a partir de tres dimensiones,

cada una es muy importante para la organización y el individuo:

La dirección se refiere a la elección de actividades realizadas em

pleando los propios esfuerzos; esto es poder elegir trabajar con

esmero en algunas tareas y no en otras, que inspiren su

motivación y compromiso.

La intensidad implica que el empleado tiene el potencial de

llevar a cabo diferentes niveles de esfuerzo; además, está relacio-

nada con la cantidad de motivación que se desarrolla en el curso

de una actividad, es decir, las organizaciones requieren

empleados que muestren altos niveles de energía, a los cuales con

frecuencia se llama individuos con alta iniciativa o

automotivados. La tercera dimensión: la persistencia, está rela-

cionada con el mantenimiento de la energía durante cierto tiem-

po, las organizaciones quieren empleados perseverantes durante

los buenos y malos tiempos. De igual forma, los empleados

quieren trabajos que mantengan su interés durante largo tiempo.

1.2. Compromiso organizacional

El compromiso organizacional es un término utilizado con

sentidos muy diversos, desde sus inicios, Robbins y Judge (2009)

lo conceptualiza como el grado en que un empleado se identifica

con una organización determinada así como con sus metas, de

seando mantener su membresía en la misma. Es decir, al tener

un alto nivel de compromiso organizacional, el personal está alta

mente identificado con la organización para la cual labora. Para

Gibson, Ivancevich y Donnely (2006), el compromiso organizacio

nal es un sentido de identificación, lealtad e involucramiento ex

presado por un empleado hacia la organización o hacia una uni

dad de ésta.

En apoyo a lo anterior, Gibson, et al (2006) exponen de la si

guiente manera que hay tres actitudes: a) un sentido de identifi

143

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

cación con las metas organizacionales, b) un sentido de involu

cramiento con las metas de la organización, y c) un sentido de

lealtad con la organización. Según este autor, en sus diferentes

investigaciones se concluyó que una ausencia del compromiso

puede disminuir la eficacia de la organización.

Por todo lo antes planteado, las organizaciones le están dando

tanta importancia al compromiso organizacional, en base a esto un

trabajador comprometido es un empleado mucho más productivo

para la organización, motivo por el cual logra estar identificados con

los valores, metas y objetivos de la institución. Es así mismo como un

empleado altamente comprometido es capaz de dar el todo por el

todo, luchar y defender la organización como si fuera propia.

Asimismo, estos empleados altamente comprometidos tra

tan de mantenerse dentro de ésta, por lo tanto, tienen mucho me

nos probabilidades de renunciar y aceptar otro empleo, benefi-

ciando a la organización en los costos que generan los altos índice

de rotación de personal. Estos no requieren de altos niveles de su-

pervisión, debido a la importancia de llegar al cumplimiento de

los objetivos organizacionales.

Bajo este contexto, Newstrom (2007, p. 207), señala que el

compromiso organizacional “es la medida en la cual el empleado

se identifica con la organización y desea continuar participando

activamente en ella” . De igual forma, el citado autor comenta que

dentro de la organización existen unos factores que cuales inhi-

ben y estimulan el compromiso del empleado con la organización,

entre ellos están:

144

Motivación laboral y compromiso organizacional en empresas de telecomunicaciones...

Miguel Montero y Hugo Hernández____________________________________________

Cuadro 1

Factores que inhiben y estimulan el compromiso del empleado

Factores Inhibidores Factores Estimulantes

Recriminación excesiva Claridad de reglas y políticas

Gratitud fingida Inversión en empleados (capacitación)

Fallas en el seguimiento Respeto y reconocimiento por los esfuerzos

Inconsistencias e incongruencias Autonomía y participación del empleado

Egos inflados y trato abusivo Hacer que los empleados se sientan

valorados

Fuente: Newstrom (2007).

1.3. La motivación laboral y el compromiso organizacional

en el contexto del sector de la Telecomunicaciones

En la actualidad, las empresas del sector telecomunicacio

nes operan con la prestación de servicios, en donde los conceptos

de competencia, eficiencia, descentralización y liberación, reem

plazan los del monopolio y uniformidad. El entorno en el cual ope

ran es turbulento, las tecnologías cambian a ritmo acelerado, y

sus miembros y estructuras internas tienen que acomodarse con

tinuamente a las exigencias del medio. En este sentido, en Vene

zuela, las nuevas realidades alertan sobre la necesidad de invertir

en materia telecomunicaciones.

En relación con lo anterior, al vincular la realidad del sec

tor con el problema objeto de la presente investigación, las fa

llas e inconvenientes de éste, pudieran afectar a las empresas

operadoras de telefonía móvil enmarcadas en él, en cuanto a lo

concerniente con regulaciones jurídicas, su rentabilidad y ren-

dimientos, pudiendo estos problemas, a su vez, trasladarse a

los empleados perjudicándolos sobre diversos aspectos, lo cual

incide y debilita sus factores motivacionales como su compro-

miso organizacional, en cuanto a: presupuesto utilizado en for-

mación, capacitación y desarrollo del personal, limitando sus

oportunidades, procesos éstos, de vital importancia para el

personal y que contribuyen a mejorar su motivación y compro-

miso con la organización.

Otro aspecto que pudiese afectarse es el relacionado con las

posibilidades de promoción, ascensos y mejoras del personal, en

virtud de la situación actual del sector telecomunicaciones, influ

yendo sobre la paralización de estos procesos, incidiendo en las

necesidades de realización como prestigio del personal, lo cual in

cide directamente sobre el interés en el trabajo que los mismos

pudiesen sentir, sobre su productividad, afectando la motivación,

identificación con la misión institucional e involucramiento y res

ponsabilidad sobre los objetivos y metas, logrando en los emplea

dos no den un extra a la organización, limitando quizás su partici

pación en la empresa a prestar sus servicios meramente con el

único fin de obtener una contraprestación monetaria rompiendo

el apego emocional con la misma.

145

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

2. Abordaje metodológico

La investigación se considera descriptiva, porque se orienta

a caracterizar, registrar, analizar e interpretar la naturaleza ac

tual de las variables investigadas, tal como son observadas por el

investigador. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista

(2006, p.103), definen este tipo de investigación, como “la manera

de buscar, especificar propiedades, características y rasgos im

portantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fe

nómeno que se someta a un análisis”. Además, por su estrategia,

de acuerdo con los autores citados, se cataloga de tipo correlacio

nal, la cual tiene como tendencia medir el grado de asociación en

tre las variables estudiadas, según la posición de los autores cita

dos, los estudios correlacionales pretenden evaluar la relación

existente entre dos o más conceptos, categorías o variables en un

contexto determinado.

De igual forma, considerando la naturaleza de la presente

investigación, según Arias (2006), se enmarca en un diseño no ex-

perimental, transversal, por cuanto no se realiza manipulación

intencional de las variables de estudio, en virtud de que las mis-

mas serán medidas y analizadas en sus condiciones naturales, en

una sola oportunidad, buscando obtener la información necesa-

ria para el logro de objetivos planteados, empleando técnicas

apropiadas al contexto del estudio a desarrollar. Considerando la

estrategia aplicada para recopilar la información, según Hurtado

y Toro (2007), el diseño de la investigación es de campo, porque

los datos de interés se recopilan en las empresas de telefonía mó

vil donde se manifiesta el problema, lo cual permite al investiga

dor obtener información primaria suministrada directamente de

las unidades poblacionales involucradas en el estudio (Gerentes y

empleados), valiéndose de instrumentos validos y confiables.

Asimismo, se utilizó la técnica de la observación mediante

encuestas; añaden Hernández et al (2006) que recolectar datos

implica el desarrollo de tres actividades estrechamente relaciona

das entre sí: a) seleccionar un instrumento válido y confiable; b)

aplicar ese instrumento obteniendo las observaciones y medicio

nes de las variables; y c) preparar las mediciones obtenidas para

que puedan analizarse.

Desde esta perspectiva, con la finalidad de recopilar informa

ción relativa a las variables objeto de estudio, se utilizó como instru

mento para la recolección de datos, el cuestionario. Al efecto, se cons

truyeron dos cuestionarios; el primero constituido por 21 ítemes para

146

Motivación laboral y compromiso organizacional en empresas de telecomunicaciones...

Miguel Montero y Hugo Hernández____________________________________________

la variable motivación laboral, y el segundo, conformado por 28

ítemes para la variable compromiso organizacional, orientados al

personal (51 gerentes y 90 empleados) de las empresas de teleco

municaciones del Estado Zulia, municipio Maracaibo.

Ambos instrumentos con respuestas de alternativas múlti

ples y con cinco alternativas de respuesta: Completamente de

Acuerdo, Medianamente de Acuerdo, Ni de Acuerdo ni en Desa

cuerdo, Medianamente en Desacuerdo y Completamente en De

sacuerdo. La validez del instrumento fue sometida al juicio de cin

co (05) expertos, quienes analizaron cada ítem de acuerdo con los

indicadores en relación con el contexto teórico que interesa eva

luar, en la materia, todos los expertos, son profesionales con títu

los Doctorales y Magister, especialistas en las variables a anali

zar, y con experiencia en el área de investigación. Para ello se ela

boró un formato de validación de contenido.

De igual forma, según lo expuesto por Hernández et al

(2006), se aplicó una Prueba Piloto a una muestra con caracterís-

ticas semejantes a las de la población objeto de la investigación.

La aplicación de esta prueba permitió la obtención de datos con-

fiables y se efectuó un análisis preliminar con los resultados, per-

mitiendo constatar situaciones en la aplicación definitiva del ins-

trumento, luego se procedió a determinar la confiabilidad de los

instrumentos elaborados.

Los datos obtenidos de la prueba piloto fueron registrados

en una matriz de doble entrada, utilizando una hoja de cálculo

Excel, lo cual permitió determinar el índice de confiabilidad arro

jado por ambos cuestionario para su aplicación posterior a las

unidades poblacionales del estudio.

Para efectos de esta investigación, la confiabilidad se enfocó

como el grado de homogeneidad de los ítems del instrumento en

relación con la característica que pretendía medir. Por consi

guiente, el procedimiento para valorar la confiabilidad que se uti

lizó fue el método estadístico de Alfa de Cronbach, el cual determi

nó el nivel porcentual de aceptación de las afirmaciones en térmi

nos de respuestas múltiples En efecto, la confiabilidad calculada

para el instrumento con respecto a la variable motivación laboral,

obtuvo a = 0,94 y para el instrumento de la variable compromiso

organizacional, resultó a = 0,89.

147

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

3. Resultados

Mediante la aplicación de estadística descriptiva, se estable

ció como criterio la comparación de los porcentajes de los indica

dores que conforman las dimensiones de las variables, en un cua

dro que resume el comportamiento de cada una de estas. Se efec

tuó el estudio por dimensión, tomando como base la operatividad

de las variables en estudio.

El análisis de la variable, según los valores promedio, arrojó

el siguiente resultado: el 40.99% de los encuestados manifestó

estar completamente de acuerdo e identifican y describen la moti-

vación laboral del personal (gerentes y empleados); el 32.55% se

pronunció por la opción medianamente de acuerdo con cumplir

las dimensiones planteadas; el 18.78% ni de acuerdo ni en desa

cuerdo; el 5.10% medianamente en desacuerdo y, por último, el

2.59% seleccionó la alternativa completamente en desacuerdo.

La dimensión que mayor frecuencia relativa presentó fue la refe

rente a factores extrínsecos, con un 52.69%, según la opinión de

los integrantes de la muestra.

Al respecto, Hellriegel y Slocum (2009) señalan que el mode

lo bifactorial de Herzberg establece que los factores en la situa

ción laboral influyen en forma intensa en la satisfacción y el de

sempeño. Factores motivadores como un trabajo desafiante, res

ponsabilidad reconocimiento, realización y crecimiento, crean ni

veles altos de motivación. La presencia de motivadores debería

aumentar el desempeño. Los factores de higiene, como las buenas

condiciones de trabajo y los beneficios son determinantes de la

satisfacción e insatisfacción.

148

Motivación laboral y compromiso organizacional en empresas de telecomunicaciones...

Miguel Montero y Hugo Hernández____________________________________________

Tabla 1

Tabla general de la variable motivación laboral

Dimensiones CA

Completamente

de Acuerdo

Medianamente

de Acuerdo

Ni de

Acuerdo

Ni en

Desacuerdo

Medianamente

en Desacuerdo

Completa-

mente en

Desacuerdo

Factores

Intrínsecos

29.29% 39.30% 21.95% 6.66% 2.80%

Factores

Extrínsecos

52.69% 23.91% 15.61% 3.54% 2.37%

Porcentaje

40.99% 32.55% 18.78% 5.10% 2.59%

Fuente: Montero, Hernández (2012).

En apoyo a lo anterior, Newstrom (2007) indica que el mode

lo bifactorial propone una distinción útil entre los factores de

mantenimiento o higiene, los cuales son necesarios pero no sufi

cientes, y los factores motivacionales que tienen el potencial de

mejorar el esfuerzo del empleado. Este modelo amplió las pers

pectivas de los administradores, pues mostró el papel potencial

mente poderoso de las recompensas intrínsecas derivadas del

trabajo en sí mismo. Sin embargo, los administradores deben es

tar conscientes que no pueden negar una amplia gama de facto

res generadores de por lo menos un ambiente neutral de trabajo.

Además, si no se atiendan razonablemente los factores de higie

ne, su ausencia será una fuerte distracción para los trabajadores.

Es por ello, que las organizaciones necesitan contar con una

estrategia en correspondencia con los principios ideológicos so

bre los cuales se erige y pretende consolidarse, donde se incluya

el tipo de personalidad que aspira obtener de sus trabajadores;

esto último, se convierte en una necesidad para las empresas,

donde dentro de dicha estrategia podría jugar un papel esencial el

desarrollo de altos niveles motivadores en los trabajadores, para

la consolidación del compromiso con la organización.

En concordancia con los resultados presentados, los en-

cuestados coinciden con lo destacado por Muchinsky (2007),

quien establece que los empleados requieren respeto a la digni-

dad humana, demandan remuneración justa y estable; un con-

trato laboral con una remuneración equilibrada, condiciones de

trabajo no atentando contra su salud física y emocional, así como

con planes de seguridad junto a sus familiares, entre otros. En

este sentido, cabe destacar que el tiempo en atender las funciones

netamente administrativas relacionadas con los procesos de pla

nificación, dirección, organización y control de estas organizacio

nes se vincula con la motivación y el compromiso organizacional

afectando de forma directa a su personal (Tabla 2).

Con base en los resultados obtenidos para la variable com

promiso organizacional, se observa que: el 40.24% de los encues

tados (gerentes y empleados) manifestó estar completamente de

acuerdo e identifica y describe el compromiso organizacional del

gerente y empleados, tomando en cuenta sus elementos y compo

nentes; el 26.57% se pronunció por la opción medianamente de

acuerdo con cumplir las dimensiones planteadas; el 16.90% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 10.10% medianamente en desa

cuerdo y, por último, el 6.19% seleccionó la alternativa completa

mente en desacuerdo.

149

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Por otra parte, la dimensión que mayor frecuencia relativa

presentó fue la referente a componentes del compromiso organi

zacional, con un 43.38% según la opinión de los integrantes de la

muestra objeto de la presente investigación, constituida por los

gerentes y empleados de las empresas pertenecientes al sector te-

lecomunicaciones: Digitel, Movistar y Movilnet. Por ello, Gibson,

Ivancevich y Donnely (2006) afirman que el compromiso organi-

zacional es un sentido de identificación, lealtad e involucramiento

expresado por un empleado hacia la organización o hacia una

unidad de ésta.

Bajo este contexto, Newstrom (2007, p. 207) señala que el

compromiso organizacional “es la medida en la que el empleado

se identifica con la organización y desea continuar participando

activamente en ella”. Para Gibson, Ivancevich y Donnely (2006), el

compromiso organizacional es un sentido de identificación, leal

tad e involucramiento, expresado por un empleado hacia la orga

nización o una unidad de ésta.

En otras generalidades, en el análisis de las encuestas reali

zadas anteriormente se observó en todos los ítems que los resul

tados arrojados fueron favorables (Completamente de Acuerdo y

Medianamente de Acuerdo), en más de un 50% en relación con las

dimensiones abordadas, tal es el caso de factores motivadores,

higiénicos, elementos del compromiso y componentes de este; en

tal sentido, se puede decir, de manera muy generalizada, que el

personal tanto gerentes como empleados en las diferentes empre

sas de telefonía móvil están motivados, por tanto comprometidos

con la organización para la cual laboran, logrando así el bienestar

mutuo, la satisfacción del personal, el compromiso con la institu

ción y su identificación general.

150

Motivación laboral y compromiso organizacional en empresas de telecomunicaciones...

Miguel Montero y Hugo Hernández____________________________________________

Tabla 2

Tabla general de la variable compromiso organizacional

Dimensiones CA

Completamente

de Acuerdo

Medianamente

de Acuerdo

Ni de

Acuerdo

Ni en

Desacuerdo

Medianamente

Desacuerdo

Completa-

mente en

Desacuerdo

Elementos

37.10% 34.24% 16.23% 7.66% 4.77%

Componentes

43.38% 18.90% 17.58% 12.54% 7.60%

Porcentaje

40.24% 26.57% 16.90% 10.10% 6.19%

Fuente: Montero y Hernández (2012).

De igual forma, para la relación entre motivación laboral y el

compromiso organizacional en empresas de telecomunicaciones

del Estado Zulia, se realizó un análisis estadístico utilizando el

coeficiente de correlación de Spearman, el cual arrojó que la moti

vación tiene relación de 0.809, en el compromiso organizacional,

por cuanto existe una relación positiva fuerte y estadísticamente

significativa entre las variables.

De esta forma, debido al resultado arrojado se puede mani

festar que la motivación en el ámbito laboral es una causante del

nivel de compromiso del personal hacia la organización, en este

caso la relación existente entre las dos variables, manifestó existir

un involucramiento alto entre el hecho que el personal al estar

motivado, esto causa un efecto de compromiso mayor hacia la or

ganización para la cual laboran.

Corresponde ahora la aplicación del estadístico a través del

método de cálculo del coeficiciente de correlación rho de Spear-

man, para determinar la relación entre las variables objeto del

presente estudio, motivación laboral y compromiso organizacio-

nal en empresas de telecomunicaciones del Estado Zulia.

Con el propósito de determinar la relación entre motivación

laboral y compromiso organizacional en empresas de telecomuni-

caciones, se realizó una prueba de correlación de Spearman, cuyo

valor detectó una correlación positiva fuerte significativa, al nivel

de 0.01, entre las variables estudiadas, la cual se observa en la

Tabla 3.

151

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Tabla 3

Correlación entre motivación laboral y compromiso organizacional

en empresas de Telecomunicaciones del estado Zulia

Los valores reflejados a través de la estadística confirman lo

expuesto por Ramírez, Abreu y Badii (2008), en su investigación

titulada: La motivación laboral, factor fundamental para el logro

de objetivos organizacionales: Caso Empresa Manufacturera de

Tubería de Acero, señalando que la motivación laboral es un ele

mento fundamental para el éxito empresarial, al depender de ella,

en gran medida, la consecución de los objetivos de la empresa.

Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado

de la importancia de estas realidades y siguen practicando una

gestión sin considerar el factor humano. En la actualidad, el mer

cado de trabajo se ha transformado y la retribución económica ha

dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de

seleccionar un motivador, dejando paso a otras consideraciones

como la estabilidad y seguridad en el empleo, el reconocimiento por

el trabajo desempeñado y las posibilidades de alguna promoción.

De la misma forma, Kinicki y Kreitner (2003), en apoyo a los

resultados, señalan que la motivación consiste en los procesos

psicológicos, los cuales producen el despertar, dirección, persis-

tencia de acciones voluntarias, orientadas a objetivos. Es así

como los encargados de dirigir las organizaciones deben entender

estos procesos psicológicos para poder guiar a los empleados al

logro de los objetivos organizacionales, por esto, los teóricos ha-

blan de la importancia de la motivación en el rendimiento laboral,

así como en la satisfacción y el compromiso organizacional.

El procedimiento utilizado para la prueba coeficiente de co

rrelación de Rho de Spearman fue a través de la fórmula estadísti

ca siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la apli

cación del programa estadístico SPSS v. 10.0.

 



1

0809

d

nn n()()

Aplicada la fórmula, se obtuvo un coeficiente de correlación

de Rho de Spearman de 0.809, a un nivel de significancia de 0.01,

lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente signifi

cativa entre las variables objeto de esta investigación, significan

do con ello que a medida que aumentan los valores de la variable

motivación laboral aumentan de forma alta los valores de la varia

ble compromiso organizacional en las empresas de telecomunica

ciones objeto de estudio o viceversa.

152

Motivación laboral y compromiso organizacional en empresas de telecomunicaciones...

Miguel Montero y Hugo Hernández____________________________________________

Consideraciones finales

La motivación laboral debe estar en función de aspectos que

se refieren al contenido del cargo, tales como: interés en el traba

jo, responsabilidad, reconocimiento y realización, factores estos

importantes para la satisfacción en el trabajo dentro de la organi

zación; lo cual se traduce en el incremento de la productividad en

la misma. De igual forma, es importante considerar que existen

también otras fuentes de motivación, entre las cuales destacan: el

prestigio, la seguridad, la supervisión y las condiciones del traba

jo, elementos favorecedores de la motivación en el trabajo repre

sentando factores determinantes de la motivación.

Con relación al apego de carácter material que el empleado

tiene en la empresa, de acuerdo a los resultados, se observó senti

mientos de obligación de permanecer en ella, en lo que se pudiera

traducir a un colaborador incondicional; aspectos estos que son

asociados al compromiso organizacional y al grado en que sus

empleados se identifican con ella, permitiéndoles sentirse agra-

decidos con lo recibido por la organización, de tal modo que incita

a permanecer en el cumplimiento de horario y a colaborar en las

actividades de la institución para la cual laboran.

Bajo esta perspectiva, los resultados del presente estudio

demuestran existencia de una correlación positiva fuerte y signi-

ficativa entre la variable motivación laboral y compromiso organi-

zacional, significando con ello, que a medida que aumentan los

valores de la motivación laboral, se incrementa de forma alta los

del compromiso con las empresas objeto de estudio y viceversa; lo

cual refleja que un personal motivado en el contexto laboral es un

personal comprometido con la organización. En consecuencia,

con base en los resultados obtenidos en el presente estudio inves

tigativo, se establecen algunas recomendaciones:

Se recomienda, continuar generando un ambiente de apoyo

por parte de la empresa en cuanto al diseño de puestos de trabajo

que permitan demostrar al máximo las habilidades del personal,

su autonomía, y además obtener una retroalimentación sobre los

mismos, delegando autoridad en los trabajadores, haciendo más

estimulante y automotivante el cargo y seguir implementando

con frecuencia programas de reconocimiento al logro del personal

de diferentes maneras, buscando en el tiempo ofrecer premios,

promociones, entre otros, que permitan seguir manteniendo altos

niveles motivacionales en el personal.

153

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Se sugiere mantener el nivel de motivación higiénica que se

evidencia presente en el personal, potenciando estos factores sis

temáticamente. En este orden de ideas, de igual forma continuar

brindando seguridad y estabilidad laboral dentro de la organiza

ción, ofreciendo puestos donde el personal se sienta prestigioso o

complacido por tener ese cargo. Asimismo, continuar estable

ciendo planes de incentivos laborales que mantengan estimulado

al personal, tanto con compensaciones no salariales, como sala

riales que le permitan de esta manera seguir sintiéndose motiva

dos y, a la vez, le permitan mantener una calidad de vida.

También se recomienda seguir estimulando al personal con

planes de crecimiento y desarrollo profesional periódicos, que le

permita manejar una estabilidad laboral, ya que éste es un factor

higiénico que al no estar produce insatisfacción y malestar en los

empleados. Mejorar los niveles supervisorios, a través de cursos

y/ó talleres que permitan a los supervisores adquirir conocimien-

tos para fortalecer las relaciones supervisor-subordinado, enten-

diendo que este factor extrínseco es importante para motivar y

ofrecer a los trabajadores indicios de que sus tareas son impor-

tantes y tomadas en cuenta.

Se sugiere a los gerentes que organicen trabajos en equipo,

para buscar juntos el logro de los objetivos organizacionales, y

evitar el trabajo de manera aislada fortaleciendo el trabajo en

equipo buscando la interacción del personal, de esta manera,

cada uno mantenga el sentido de pertenencia a la institución. Se

guir fomentando la asimilación y prácticas de los valores organi

zacionales como parte del desempeño y conducta diaria del perso

nal dentro y fuera de la empresa. Igualmente, desarrollar activi

dades organizacionales en las cuales se promueva la misión y vi

sión de la organización, logrando así la asimilación y aceptación

de las mismas por parte del personal. Y continuar generando acti

vidades que fomenten la participación activa del personal, para

lograr mayor involucramiento.

Enriquecer las responsabilidades de los empleados con fun

ciones realmente significantes y establecer una inducción cons

tante a la filosofía de la empresa, logrando el compromiso afecti

vo. Continuar ofreciendo planes que proporcionen estabilidad

económica al personal y que lo propicien a permanecer en ella, lo

grando el compromiso continúo.

Promover con acciones positivas y estimulantes por parte de la

organización, la colaboración, iniciativa y los sentimientos de agra

154

Motivación laboral y compromiso organizacional en empresas de telecomunicaciones...

Miguel Montero y Hugo Hernández____________________________________________

decimiento del personal hacia la institución para la cual labora

por lo recibido, logrando el compromiso normativo. De la misma

forma, mantener el involucramiento y compromiso del personal

en las labores ejecutadas, incrementando con ello, un proceso

adecuado de socialización, donde la creatividad e iniciativa sea

tomada en cuenta, conduciendo a una alta satisfacción laboral.

Por último, se recomienda divulgar y difundir estos resulta

dos y conclusiones ante el personal gerentes y empleados para

optimizar la motivación laboral y el compromiso con la organiza

ción en los trabajadores de empresas pertenecientes al sector te

lecomunicaciones del estado Zulia, municipio Maracaibo, especí

ficamente las enmarcadas en telefonía móvil, tal es el caso de Di

gitel, Movistar y Movilnet.

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156

Motivación laboral y compromiso organizacional en empresas de telecomunicaciones...

Miguel Montero y Hugo Hernández____________________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 157 - 177

UJGH · ISSN 1856-8807

Lineamientos de marketing ético

para el bien común en la industria

farmacéutica

Alejandro Fernández*

Jesús García**

Resumen

El presente artículo tiene como propósito generar lineamientos estratégi-

cos, orientados al fortalecimiento del marketing ético para el bien común

en la industria farmacéutica venezolana. Se fundamenta en las teorías

de Sciarelli (2007), Kotler y Armstrong (2007), Fernández y Seijo (2011)

para la variable marketing ético y Aristóteles (2000), Montuschi (2007),

León XIII (1990) para la variable bien común. La metodología es docu-

mental, descriptiva, con análisis hermenéutico. Los resultados apuntan

a la pertinencia de contar con la puesta en práctica de la mezcla ética de

marketing, en el marco de las estrategias de cada uno de sus componen-

tes como lo representan sus cuatro variables fundamentales: producto,

precio, promoción y distribución, a fin de alcanzar un necesario equi

librio entre los aspectos económicos y los elementos de carácter ético.

Palabras clave: Lineamientos de marketing ético, bien común, indus

tria farmacéutica.

157

* Doctor en Ciencias Gerenciales (URBE).Magíster enGerencia deMercadeo. Diplomadoen Lideraz

go en Mercadeo (IVEPSI/ Miguel Ángel Cornejo Editores). Licenciado en Administración Comer

cial (URBE). Profesor de Postgrado de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Vicepresidente del

Observatorio Venezolano de Ética y RSE. Facilitador del Programa de ética y valores compartidos.

Consejo de Fomento (LUZ). Gerente de RSE y asuntos éticos del grupo Irazuca. Correo electrónico:

ajfb7@yahoo.com

** Postdoctorado en Gerencia delas Organizaciones y Gerencia Pública y Gobierno (URBE). Doctor en

Ciencias Gerenciales (URBE). Magister en Gerencia de Mercadeo (URBE). Ingeniero Industrial

(LUZ). Docente-Investigador, adscrito al Programa del Doctorado en Ciencias Gerenciales de

URBE y al Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG) de la URBE.

Correo electrónico: jesus.garcia@urbe.edu.ve

Recibido: 06-07-12. Aceptado: 10-10-12

Ethical Marketing Guidelines for the Common

Good in the Pharmaceutical Industry

Abstract

The purpose of this article is to generate strategic guidelines, oriented to

ward strengthening ethical marketing for the common good in the Vene

zuelan pharmaceutical industry. It is based on the theories of Sciarelli

(2007), Kotler and Armstrong (2007) and Fernández and Seijo (2011), for

the variable ethical marketing, and Aristóteles (2000), Montuschi (2007)

and León XIII (1990), for the variable common good. The methodology is

documentary, descriptive and uses hermeneutic analysis. Results point

to the relevance of counting on the putting into practice of an ethical mix

of marketing, within the framework of strategies for each one of its com

ponents, represented by four fundamental variables: product, price, pro-

motion and distribution, in order to achieve a necessary equilibrium be-

tween the economic aspects and elements of an ethical nature.

Keywords Guidelines for ethical marketing, common good, pharma-

ceutical industry.

Introducción

Actualmente, cuando se habla de ética del bien común y del

marketing, pudiera parecer para la mayoría de la población la

utopía de intentar conciliar conceptos a primera vista incompati

bles, debido a la creciente preocupación por la dimensión ética de

las actividades humanas, específicamente aquellas enmarcadas

dentro del contexto económico-empresarial, lo cual ha provocado

reacciones diversas. Para algunos, se trata sólo de una moda,

cuyo propósito es suavizar la frialdad desde el punto de vista de

los sentimientos del hecho económico, mientras que para otros,

se trata de obtener rentabilidad respetando los valores morales

establecidos, los cuales garanticen el bien común.

En este sentido, es pertinente mencionar que el fenómeno de

la globalización constituye, sin duda, uno de los impulsos básicos

del creciente despertar de la ética en los negocios, y más específi

camente en la actividad denominada marketing. La globalización

va mucho más allá del hecho meramente económico, al derribar

barreras políticas y culturales, acerca a las personas, así como

genera una nueva dinámica de colaboración entre los individuos

por encima de distancias físicas e intelectuales.

158

Lineamientos de marketing ético para el bien común en la industria farmacéutica

Alejandro Fernández y Jesús García ____________________________________________

Es en este contexto, la ética adquiere necesariamente un re

novado protagonismo para el accionar de la empresa, así como

para la elaboración de sus estrategias, más específicamente co

merciales y de marketing, a objeto de contribuir a través de esta

herramienta al bien común de la sociedad. En efecto, la empresa

como comunidad de personas, se asienta en unos objetivos espe

cíficos, estos son ya fundamentales por sí solos en el comporta

miento ético de los sujetos implicados.

Sin embargo, si se desea como empresa contribuir con el

bien común de la sociedad, por medio de planes de marketing éti

cos y responsables, se necesitan nuevas estrategias para que la

utilización de recursos escasos y capacidades no se limite al inte

rés de uno de los stakeholders, a saber: accionistas, empleados,

clientes, proveedores, comunidad, medioambiente, gobierno, en

tre otros, sino se extienda al bienestar de cada uno de ellos.

En este sentido, la dificultad de integrar la racionalidad eco-

nómica empresarial, con una de tipo ético, se encuentra en la

aparente incompatibilidad de las lógicas que las sustentan; la pri-

mera se enfoca en la utilización de recursos escasos y capacida-

des dentro de un espacio geográfico determinado; por otro lado, la

segunda corresponde a la manera cómo esa acción contribuye al

desarrollo humano. La integración de ambas se considera funda-

mental en los efectos de desarrollar un marketing ético que sirva

de apoyo para el fomento del bien común.

Así pues, el presente artículo se fundamenta en la necesidad

de plantear lineamientos generales, capaces de permitir a los eje

cutivos comerciales desarrollar estrategias, tácticas y planes de

marketing ético, a fin de alcanzar objetivos económicos propios de

toda organización en una economía de libre mercado, representa

dos estos en: eficiencia, eficacia, participación de mercado, renta

bilidad, posicionamiento de las marcas, con metas de tipo ético,

social y medioambiental.

De esta manera, la ética del marketing plantea una necesa

ria transferencia o superación de la racionalidad de empresa es

trictamente centrada en la lógica economicista, a un tipo de orga

nización que se ocupe de forjar la necesaria rentabilidad del nego

cio, pero sin descuidar los elementos de carácter ético que le den

sostenibilidad a largo plazo, contribuyendo con el bien común en

aquellas sociedades donde ésta se desenvuelva.

La investigación se desarrolló en primera instancia con la

fundamentación teórica respectiva, en donde se citan algunos

159

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

autores, los cuales han dado su aporte a las variables objeto de

estudio; seguidamente, se desarrollan los lineamientos de marke

ting ético que faciliten el logro del bien común en la industria far

macéutica, luego se presentan las consideraciones finales de la

investigación, así como también las referencias bibliográficas que

dieron sustento teórico a la misma.

1. Fundamentación teórica

A continuación, para los efectos de dar sustento científico y

teórico a la presente investigación se desarrollarán una serie de

conceptos, al igual que teorías expuestas por autores expertos en

las variables objeto de estudio; así como también se establecerán

las fundamentaciones conceptuales de los autores del presente

artículo.

1.1. Marketing ético: Herramienta para la humanización

del mercado

A partir de los años noventa, se comienza a tomar conciencia

de la necesidad de contar con un sistema de marketing para las

organizaciones que tenga más en cuenta los temas sociales y la

valorización de los aspectos éticos. Kotler, Roberto y Leisner

(2006) proponen a las organizaciones una perspectiva u orienta-

ción social a la mercadotecnia.

Por otro lado, es pertinente mencionar que el marketing so

cial, tal como lo afirman los autores Kotler y Lee (2005), tiene so

bre todo la labor de influenciar en los comportamientos indivi

duales para que en modo voluntario tiendan éstos al bienestar de

las personas, grupos y sociedad en general.

En este orden de ideas, es diferente el enfoque propuesto por

Lambin (2003), quien utilizando la palabra marketing responsa

ble, en vez de social, sostiene que en este concepto las dos ideas

clave son la atención a las necesidades de los compradores y el

bienestar a largo plazo de los consumidores y de la colectividad.

Por tanto, propone lo siguiente: para quien quiera aplicar el mar

keting responsable es necesario definir en un modo claro aquellos

principios éticos a seguir en la relación con el mercado.

A este respecto, es oportuno para los efectos de esta investi

gación citar nuevamente a Kotler (2003), quien considera que el

marketing ético es aquel que posee tres finalidades importantes:

160

Lineamientos de marketing ético para el bien común en la industria farmacéutica

Alejandro Fernández y Jesús García ____________________________________________

satisfacción de las necesidades del consumidor, promover el bie

nestar de la sociedad y la ganancia para la empresa.

Para dar sustento a la investigación, los autores anterior

mente mencionados sostienen que es pertinente agregar el com

ponente del bien común como cuarto factor al modelo propuesto

por Kotler (2003), debido a que esta variable se pudiese manifes

tar por sí misma como consecuencia de la correcta aplicación del

marketing ético con enfoque en las necesidades del consumidor,

ganancia para la empresa y el bienestar de las personas en la so

ciedad, compuesta por diversos stakeholders, fomentando las

condiciones necesarias para la construcción del bien común en

tre los involucrados, dando un salto hacia adelante en la genera

ción del capital social.

En este sentido, para Fernández y Seijo (2011), el marketing

ético para el bien común está relacionado con el compromiso de la

empresa de formar a sus gerentes en ética y valores compartidos,

para que las estrategias mercadotécnicas establecidas por la or-

ganización sean generadoras de productos, los cuales en la medi-

da de lo posible beneficien a todas las personas integrantes de la

sociedad, respetando la dignidad de la naturaleza humana; ade-

más de nunca representar privilegios para unos en detrimento de

los otros. Como resultado de la presente investigación, los auto-

res antes mencionados han considerado la pertinencia de colocar

un cuarto factor en el cuadro de la tendencia del marketing ético,

el cual sería el elemento del bien común.

Ante estas consideraciones, para los autores del presente ar

tículo, se define el marketing ético como: la aplicación de estánda

res de valores en las decisiones de marketing, incentivando accio

nes estratégicas con un fuerte componente moral en cuanto a las

diversas variables de la mezcla de mercadotecnia representados

en: productos éticos, precios razonables, tácticas de distribución

justas, así como una promoción responsable centrada en valores

que den sustentabilidad a largo plazo a las organizaciones y de la

misma manera refuercen su reputación corporativa.

En consecuencia, la ética del marketing está relacionada ín

timamente con los dilemas morales, los cuales surgen en el hom

bre encargado de la toma decisiones de mercadeo en sus activida

des cotidianas, de manera tal, que esas decisiones deberían estar

acorde con los principios éticos para diseñar objetivos, estrate

gias, tácticas, destinadas a beneficiar a los clientes, la organiza

ción, empleados, proveedores, así como a todos los stakeholders

161

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

en general, para de esta forma transformar al marketing en un pi

lar fundamental para la construcción del bien común en la socie

dad moderna, dando un salto cualitativo hacia lo humano dentro

y fuera de las organizaciones con el objeto de demostrar que la

empresa si puede ser un factor generador de bienestar para la so

ciedad en general.

En el mismo orden de ideas, Murphy, Maguiness, Pescott,

Winslang, Jingwu. y Wang. (2005), definen el marketing ético

como el conjunto de comportamientos éticos habituales que se

evidencian en las políticas de mercadeo, individualmente, por

parte de cada uno de los involucrados en la toma de decisiones co

merciales u organizativamente a nivel de la corporación, los cua

les, a su vez, sean transparentes y dignos de confianza, además

de incentivar acciones caracterizadas por la integridad, así como

la equidad en las relaciones con los consumidores y demás sta-

keholders. A partir de esta definición, la moraleja se traduce aho-

ra prácticamente en establecer cuáles estándares morales aplicar

a cuáles problemas de mercadeo.

Para los efectos de esta investigación, el marketing ético es la

aplicación voluntaria, previa internalización, así como sensibili-

zación, por parte de los ejecutivos que toman las decisiones fun-

damentales acerca de la importancia de incorporar elementos

morales a la elaboración y en la puesta en práctica de las estrate-

gias de mercadotecnia y en todos los elementos de la mezcla de

mercadotecnia: producto, precio, promoción, distribución, post

venta, con el objeto de alcanzar las metas organizacionales, al

igual que buscar el bienestar para todos los involucrados.

1.2. Mezcla de marketing ético: Hacia la operativización

de la ética en la mercadotecnia

Para continuar con el propósito de la presente investigación,

es pertinente hacer mención a lo establecido por los autores más

reconocidos del mercadeo a nivel mundial, sobre la mezcla de

mercadeo. De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), cuando la

compañía haya decidido su estrategia general de marketing, se

encuentra en el momento más oportuno a objeto de comenzar a

elaborar los detalles de su mezcla de marketing. En consecuen

cia, ésta puede definirse como el conjunto de herramientas tácti

cas controlables que la empresa combina para obtener la res

puesta deseada del mercado seleccionado como su objetivo para

servir a través de una propuesta de valor.

162

Lineamientos de marketing ético para el bien común en la industria farmacéutica

Alejandro Fernández y Jesús García ____________________________________________

Por ende, la mezcla de marketing, en todo lo que la empresa

es capaz de hacer, influye positivamente en la demanda del pro

ducto. Las múltiples posibilidades se clasifican en cuatro grupos

de variables conocidas como las cuatro P: producto, precio, plaza

y promoción. En donde el producto es la combinación de bienes o

servicios ofrecidos por la compañía al mercado meta, el precio es

la cantidad de dinero pagado por los clientes para obtener el pro

ducto. Por otra parte, la plaza o distribución incluyen las activida

des de la compañía, las cuales acercan el producto para estar a la

disposición de los usuarios o consumidores meta y, por último, la

promoción implica las actividades que comunican las ventajas

del producto para persuadir a los clientes a comprarlo.

Por lo tanto, un programa de marketing eficaz combina to

dos los elementos de la mezcla de mercadotecnia en un programa

coordinado, diseñado para alcanzar los objetivos de mercadeo de

una compañía, al entregar valor agregado a los consumidores. La

mezcla de marketing constituye el conjunto de herramientas tác-

ticas de la empresa para establecer un fuerte posicionamiento en

los mercados meta.

Así pues, para Stanton, Etzel y Walker (2007), la combina-

ción de los cuatro elementos primarios que componen el progra-

ma de comercialización de una compañía, se denomina mezcla de

marketing. El diseño, la instrumentación y evaluación de dicha

mezcla representa la mayor parte del esfuerzo del mercadotécnico

de una organización.

Los cuatro elementos de la mezcla de marketing son:

Producto: la administración del ingrediente producto inclu

ye la planeación, así como el desarrollo de los bienes y/o servicios

apropiados para ser comercializados por la compañía. Se preci

san estrategias efectivas para cambiar los productos ya existen

tes, añadir otros nuevos para llevar a cabo otras acciones, los

cuales afecten el surtido de productos que se ofrecen al mercado.

Precio: La administración debe determinar el precio base

para cada uno de sus productos/servicios, para luego tomar deci

siones en lo referente a descuentos, ofertas, pago de fletes entre

otros factores que afectan a esta variable.

Distribución: La gerencia de mercadeo debe determinar qué

canales serán los más apropiados para hacer llegar el producto al

mercado seleccionado y en el momento correcto. De igual forma,

desarrollar un sistema de distribución para el transporte físico de

los productos a través de esos canales.

163

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Promoción: La gerencia de mercadotecnia debe informar y

persuadir al mercado con relación a variables como: productos,

publicidad, venta personal, promoción de ventas y propaganda,

los cuales son las principales actividades promocionales.

Siguiendo en este mismo orden de ideas, de acuerdo con Ke

rin, Berkowitz, Harley y Ridelius (2004), una vez que las compa

ñías seleccionan los mercados a los cuales han decidido atender

la organización, necesitan comenzar a dar los pasos necesarios

para hacerlo de la manera más eficaz posible. En consecuencia,

algún miembro del departamento de marketing debe elaborar un

programa estratégico para llegar a los consumidores con una

combinación de cuatro herramientas, denominadas las cuatro P

(producto, precio, promoción, distribución).

Ahora bien, la mezcla ética de marketing ético, de acuerdo

con Roa (1999), nace a partir de las reflexiones que se han estado

realizando acerca de las subfunciones del mercadeo, las cuales, en

el instante actual, hacen posible hablar de una revolución concep-

tual de esta teoría; la misma está en proceso de consolidación y

aprobación por parte de los expertos de esta área de conocimiento.

No obstante a lo anterior, cabe aclarar que dicho señala-

miento ha quedado solo en el campo intelectual, encontrando

poco eco dentro del mundo empresarial moderno, como tampoco

se ha observado en la academia. En estos ambientes aparece aún

vigente la estructuración convencional de la cual se ha hecho ya

referencia en este trabajo. Ahora bien la mezcla de marketing éti

co, para los investigadores, consiste en incorporar parámetros

ético-morales en todas las subfunciones del marketing; es decir,

en las políticas de precios, productos, promociones, distribución

y hasta en la post-venta, con el propósito de lograr los objetivos

organizacionales propios de cualquier empresa, contribuyendo

de igual forma al bien común.

En otro orden de ideas, para Buffalini (2003), la mezcla de

marketing, desde el punto de vista de la moral, consiste en la apli

cación de ciertos estándares morales aplicados a la toma de deci

siones de los encargados del departamento comercial, con el obje

to de poder afrontar de una forma íntegra todos los dilemas éticos

que confronten los gerentes encargados de dichas áreas en un

momento determinado. Este elemento de la mezcla ética de mer

cadeo, toma real importancia debido a que las valores está consti

tuidos por un campo de juicios muy subjetivos, el cual depende

164

Lineamientos de marketing ético para el bien común en la industria farmacéutica

Alejandro Fernández y Jesús García ____________________________________________

de varios factores, entre ellos los territoriales, políticos, culturales

y personales.

Para el referido autor, este asunto no conviene ser tomado a

la ligera por los gerentes de mercadeo, esto se debe a que la ética

de los elementos que conforman la mezcla de marketing, no pue

de limitarse al cumplimiento de las normativas legales vigentes,

sobre todo en aquellas áreas donde la ley presente algunas áreas

grises, en las cuales la disciplina legal es incierta o pudiesen pre

sentarse lagunas o donde una decisión para favorecer a algún ele

mento involucrado, pueda afectar a otro. En este sentido, es con

veniente diseñar normativas internas de las empresas que bus

quen ir de manera proactiva en los asuntos de la ética de la mer

cadotecnia.

Por último, según lo establecido por Sciarelli y Vecchi (2007),

en la práctica del marketing, frente a una escasa aplicación de

elementos morales por parte de las empresas, se presentan mu-

chos aspectos éticos que ameritan atención directa de los directo-

res de las organizaciones, así como su consideración de todos

aquellos encargados de tomar decisiones de marketing en las

compañías que actualmente hacen vida en el mercado.

Es así como, la mezcla de marketing ético, nace del deber por

parte de las empresas de ofrecer productos seguros no defectuo-

sos, a establecer precios equitativos, tanto para los distribuidores

como para el consumidor final. La puesta en práctica de una clara

y transparente política de promoción y publicidad para el mercado

meta, de la exigencia de no colocar barreras de entrada mediante el

control de los canales de distribución, en consecuencia, en definiti

va existe una amplia área de elementos morales a tener en conside

ración al momento de establecer estrategias de marketing.

Atendiendo a estas consideraciones, cuando se internaliza el

mercadeo, desde el punto de vista de la ética, se diseñan estrate

gias de mezcla de mercadotecnia teniendo en consideración las

obligaciones morales relativas a cada una de sus variables: pro

ducto, precio promoción, distribución y post venta o servicio al

cliente; al igual que se analizan los aportes al bien común de la so

ciedad donde se desenvuelve la empresa, así como al capital so

cial o grado de confiabilidad entre todos los grupos de interés, que

el desarrollo de un marketing fundamentado en valores corpora

tivos podría generar, tal como se puede observar en el Cuadro 1.

165

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Atendiendo a estas consideraciones, para la presente inves

tigación la mezcla de marketing ético consiste en la determina

ción por parte de los encargados de tomar las decisiones estraté

gicas de la compañía, los gerentes de mercadeo, así como otros in

tegrantes del departamento comercial de una organización, de

parámetros morales, que pueden ser establecidos mediante un

código de conducta corporativo.

166

Lineamientos de marketing ético para el bien común en la industria farmacéutica

Alejandro Fernández y Jesús García ____________________________________________

Cuadro 1

Algunas obligaciones éticas de la mezcla de marketing

Elemento de la mezcla Obligación ética Aporte al bien común

Producto

-Rapidez en el retiro de

productos defectuosos.

-Equilibrio entre calidad

y precio de venta.

-Procedimientos de

devolución de productos.

-Asunción de responsabi

lidad por el mal funciona

miento de los productos.

-Evita que el público se

perjudique con produc

tos inseguros o dañinos.

-Adquisición de un pro

ducto con alto grado de

valor precio-calidad.

-Permite que el consumi

dor entregue un producto

dañado o vencido.

-Facilita el resarcimiento

en moneda o en otro pro

ducto en mejores condi

ciones.

Precio

Claridad en cuanto a los

costos reales de produc-

ción y un margen justo de

ganancia.

-Permite que el consumi-

dor se favorezca de ad-

quirir un bien o servicio

de calidad a un precio

justo.

Promoción

Equilibrio entre promo-

ción, publicidad y trasla-

dar esos costos al cliente.

Equilibrio entre informa

ción y persuasión.

-Facilita una relación de

confianza, clara y trans-

parente entre cliente-pro-

veedor.

-Evita la manipulación

intencionada a objeto de

incentivar la compra.

Asistencia al cliente o

servicio post venta

Claridad y cumplimiento

en cuanto a los procedi

mientos y obligaciones de

asistencia para con el

cliente.

Hace más viable una rela

ción de confianza entre

empresa y consumidor,

fomenta el capital social.

Fuente: Sciarelli y Vechi (2007). Adaptado por Fernández y García (2012.)

El mismo estará sustentado en los valores organizacionales,

los cuales determinen los cursos de acción a seguir en lo que a la

ética en cada uno de los elementos de la mezcla de marketing; es

decir: en el producto, precio, distribución, y promoción, entre

otras variables circunscritas al mercadeo en una empresa, todo

esto en función tanto de alcanzar objetivos empresariales, tales

como; participación de mercado, rentabilidad, efectividad, au

mento de ventas, entre otros indicadores, con aspectos de carác

ter ético y de aporte al bien común, con el propósito de equilibrar

la necesaria rentabilidad propia de la economía de mercado, con

el desarrollo del bienestar social en general para hacer sostenible

la vida de la organización.

1.3. El bien común, una perspectiva teórica

Según Montuschi (2007), la teoría del bien común pareciera

ser un concepto fuera de moda, así como en desuso debido a la

primacía del individualismo propio de los tiempos modernos. Sin

embargo, esta teoría sigue siendo vigente en el pensamiento de la

iglesia católica, constatándose en la doctrina social de la iglesia

(DSI), primordialmente cuando en 1891 se publica la encíclica

Renun Novarum de la autoría del papa León XXIII; posteriormen-

te, este pensamiento filosófico fue nutriéndose con el aporte que

los diversos pontífices que fueron enriqueciendo por medio de en-

cíclicas, cartas y documentos, adaptados a las condiciones pro-

pias de cada tiempo durante el transcurso del siglo XX hasta la

actualidad.

En este sentido, según Montuschi (2007), es importante des

tacar que en la interrelación de los individuos con la sociedad, go

bierno y las empresas existen cuatro valores fundamentales inhe

rentes a la persona humana, cuya práctica permanente conlleva

al bien común, así como a la mejora personal del sujeto, estos va

lores son los siguientes:

a. La verdad: la cual permite que la convivencia entre las perso

nas dentro de la comunidad sea ordenada, fecunda y confor

me a su dignidad como persona, de acuerdo con los requisitos

que demanda la moralidad.

b. Libertad: el derecho al ejercicio de la libertad constituye un

deber inseparable de la dignidad de la persona humana, el

cual se fundamenta en lazos recíprocos dentro de los límites

fijados por el bien común, las leyes y la responsabilidad indi

vidual.

167

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

c. Justicia: es una de las virtudes cardinales, significa dar a

cada persona y a Dios lo que es debido; se basa en la voluntad

de reconocer al otro como persona.

d. Caridad: es el criterio supremo y universal de toda ética so

cial, debido a que los valores de verdad, libertad, como tam

bién la justicia se desarrollan de la fuente interior de la cari

dad. Por último, la caridad presupone y trasciende la justicia

porque ésta por sí sola no es suficiente para regular las rela

ciones entre los hombres.

En este mismo orden de ideas, para Aristóteles (2000), el

bien común tiene que ver con la polis, aunque el bien del indivi

duo y el de la ciudad sean el mismo, obviamente este será más

grande, así como más perfecto alcanzar para el bien de la comuni

dad en general, porque, ciertamente, ya es apetecible procurarlo

hacia uno solo, no obstante, es más hermoso o divino lograrlo

para el disfrute del un pueblo completo.

A efectos de esta investigación, el bien común consiste en el es-

tablecimiento voluntario por parte de todos los actores de la socie-

dad actual: gobierno, empresa, organismos sociales, educativos, re-

ligiosos, entre otros, de las condiciones básicas necesarias que per-

mitan o garanticen a todos los hombres sin excepción, el logro de

una vida digna en todos los aspectos de la existencia humana.

Desde un punto de vista epistemológico, la presente investi-

gación se ajustó al enfoque cuantitativo, el cual según Hernán-

dez, Fernández y Baptista (2010), es el proceso que recolecta,

analiza y vincula datos cuantitativos así como cualitativos en un

mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a un

planteamiento del problema determinado. En relación con el pro

blema planteado y a los objetivos a alcanzar, dicho estudio referi

do a lineamientos de marketing ético para el bien común en la in

dustria farmacéutica, corresponde a la investigación aplicada de

tipo analítico descriptivo, debido a que la misma está orientada a

caracterizar y a estudiar el comportamiento de las variables en el

contexto de estudio, con el fin de dar respuesta a un problema vi

gente en la sociedad.

Asimismo, Hernández, Fernández y Baptista (2006) expre

san que los diseños descriptivos consisten en ubicar en una o di

versas variables a un grupo de personas u otros seres vivos, obje

tos, situaciones, contextos, fenómenos, comunidades y así pro

porcionar su descripción. En este orden de ideas, Silva (2006)

considera que la investigación descriptiva consiste en caracteri

168

Lineamientos de marketing ético para el bien común en la industria farmacéutica

Alejandro Fernández y Jesús García ____________________________________________

zar un objeto de estudio o una situación concreta: señala sus ca

racterísticas y propiedades, interpreta lo que es y describe la si

tuación de las cosas en el presente.

1.4. Lineamientos estratégicos generados

Atendiendo a estas consideraciones, en relación con el tema

en cuestión que atañe a la presente investigación, relativa a la apli

cabilidad práctica de un mercadeo con un sólido componente mo

ral; es preciso apuntar que este es factible ser aplicado por parte la

industria farmacéutica, a través de la puesta en práctica de la mez

cla ética de marketing en el marco de las estrategias de cada uno de

sus componentes como lo representan sus cuatro variables funda

mentales: producto, precio, promoción y la distribución.

De esta forma, se pudiese alcanzar un necesario equilibrio

entre los aspectos económicos que toda empresa necesita fortale-

cer con el objeto de mantenerse en el mercado, así como con los

elementos de carácter ético, representados por: la sensibilización

de los ejecutivos de marketing sobre la importancia de la aplicabi-

lidad práctica de los valores, planificar sistemas de gestión ética,

aplicar el índice de aporte al bien común, establecer políticas de

responsabilidad para la rendición de cuentas, entre otras medi-

das, las cuales contribuyan con el fomento del bien común hacia

los grupos de interés y a la sociedad en general, en este sentido, se

plantean los siguientes lineamentos:

1.4.1. Estrategias orientadas a la sensibilización y forma-

ción en ética empresarial y en responsabilidad social

Objetivo específico: Diseñar estrategias orientadas a la

sensibilización y formación en ética empresarial, así como en ma

teria de responsabilidad social, para lograr una mejora en el ca

rácter moral de los miembros del departamento de marketing.

Actividades a desarrollar:

Para lograr los objetivos del presente lineamiento, a objeto

de llevarlo a la práctica, se recomienda la utilización de talleres de

formación, cursos o simulación de casos, programas de capacita

ción o asesoría externa, en materia de ética empresarial y respon

sabilidad social, en los cuales participen los gerentes corporativos

de marketing, aquellos de las diversas unidades de negocio que

componen un laboratorio farmacéutico, los responsables de las

marcas o de productos, los representantes de venta o visitadores

médicos; de esta manera, estos serán sensibilizados y capacita

169

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

dos para tomar decisiones éticas e incorporar elementos de carác

ter moral en sus planes estratégicos de mercadotecnia.

En el transcurso de la presente actividad, los facilitadores de

los talleres, cursos o simulación de casos prácticos, pudieran in

culcar nuevas conductas para promover hábitos encaminados a

incorporar elementos éticos en la planificación estratégica de

marketing, así como diseño de estrategias, para promover en los

gerentes de mercadeo y en los encargados de llevarlas a cabo, un

comportamiento fundamentado en valores, el cual promueva una

mejoría permanente en el carácter moral de cada uno ellos, com

plementando sus habilidades técnicas. De esta forma, los partici

pantes evaluarán posibles situaciones o dilemas pasados y pre

sentes, facilitando así la toma de decisiones éticas en cada una de

las situaciones que afronten en el futuro.

En este sentido, los talleres, cursos, simulación de casos

prácticos, entre otras actividades de formación, deberán ser desa-

rrollas bajo la modalidad “in company”, de manera tal que estas

se lleven a cabo en los horarios de trabajo, pero con el soporte de

la asesoría externa para adjudicarle mayor objetividad.

1.4.2. Sistemas de gestión de marketing ético

Objetivo específico: Elaborar por parte de los laboratorios

farmacéuticos radicados en Venezuela, sistemas de gestión de

marketing ético, en función de alcanzar objetivos de naturaleza

económica, ética, social y medioambiental, para de esta manera

promover el bien común desde las organizaciones farmacéuticas.

Actividades a desarrollar:

El diseño y la puesta en marcha de este lineamiento constitu

ye la piedra angular de la presente investigación científica, el cual

debe desarrollarse con la participación de la alta gerencia, así

como con los gerentes de marketing y de producto por cada unidad

de estratégica de negocios, en las cuales se dividan los diversos la

boratorios farmacéuticos que hacen vida en el territorio nacional.

De igual forma, es posible desarrollar este lineamiento por

medio de consultores externos especialistas en el área de gestión

ética empresarial, planes y políticas de responsabilidad social

corporativa, así como en la elaboración de planes de marketing.

En este mismo orden de ideas, la actividad de desarrollar un

sistema de gestión de marketing ético para la industria farmacéu

tica, parte del proceso de planificación ético-estratégica de mer

cadotecnia, donde se analiza el entorno competitivo, económico,

170

Lineamientos de marketing ético para el bien común en la industria farmacéutica

Alejandro Fernández y Jesús García ____________________________________________

social, medioambiental, entre otras variables, al igual que las for

talezas o capacidades de los productos, así como las potencialida

des de la organización, para luego efectuar un diagnóstico de la

situación y estar en capacidad de tomar decisiones éticas de mar

keting acertadas, en cuanto a objetivos, estrategias de mezcla éti

ca de mercadeo, posicionamiento, planes de acción, e idear meca

nismos de control a través de unos indicadores éticos de gestión

de marketing.

Al respecto, una vez realizado el diagnóstico situacional, así

como el respectivo análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debi

lidades y amenazas), se procederá al diseño de objetivos de merca

dotecnia que la empresa aspire a alcanzar, bien sea de participa

ción de mercado, posicionamiento, incremento de las ventas, entre

otros. Seguidamente, se procederá al establecimiento y creación de

los objetivos de la mezcla de marketing, en donde se incorporarán

elementos y objetivos de naturaleza ética en sus variables, produc-

to, precio, promoción y distribución, para de esta manera cons-

truir una mezcla ética de mercadotecnia, la cual contribuya a ope-

rativizar el sistema de gestión ética de marketing.

Continuando con el mismo orden de ideas, la gerencia de

marketing procederá a desarrollar los programas de acción, esta-

bleciendo de qué manera las estrategias se convertirán en planes

específicos, los cuales deberán considerar elementos ético-mora-

les, en relación con: ¿Qué se hará?, asegurándose que las accio-

nes estén enmarcados dentro de los valores corporativos. ¿Cómo

se hará?, estableciendo acciones las cuales no afecten, ni lesio

nen la dignidad de ningún grupo de interés. ¿Quién lo hará?, ¿Dó

nde se hará?, ¿Cuánto costará? Por último, se diseñarán unos in

dicadores éticos de gestión para corregir desviaciones en caso de

ser necesario.

Ahora bien, en lo que se refiere a la planificación ético-estra

tégica, es pertinente mencionar que para Fernández y Martin

(2011), ésta consiste en vincular toda la plataforma ética (misión,

visión, objetivos, estrategias empresariales) con los principios éti

cos y valores comúnmente aceptados o compartidos por la comu

nidad académica, empresarial, social, religiosa, entre otros gru

pos de interés, por parte de ejecutivos, directivos, accionistas, ge

rentes y trabajadores en general, en aquellas organizaciones en

las cuales la ética es entendida, internalizada, aceptada, así como

practicada de manera voluntaria como una forma de vida.

171

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

1.4.3. Mezcla ética de marketing

Objetivo específico: Diseñar una mezcla ética de marketing

para cada producto farmacéutico.

Actividades a desarrollar:

Para el cumplimiento de este lineamiento, es importante la

realización de cursos, talleres, seminarios, en cuanto a valores,

ética empresarial y responsabilidad social, para proporcionar a

los ejecutivos de marketing y a los encargados de ejecutar los pla

nes, un basamento moral a sus competencias técnicas en el área,

que se traduzca en tomas de decisiones éticas, orientadas al ge

renciamiento e incorporación de elementos éticos en cada una de

las variables de la mezcla de mercadeo (producto, precio, promo

ción y distribución), las cuales generen un marketing ético para

desarrollar el bien común en la industria farmacéutica.

Igualmente, se debe promover que las estrategias de cada una

de las variables de la mezcla de marketing incentiven el respeto a la

dignidad de la persona humana en el diseño, elaboración, coloca-

ción de precios, comercialización, distribución y promoción de pro-

ductos/servicios, en la publicidad, al igual que en el trato directo

con todos los grupos de interés, con el propósito de humanizar las

relaciones comerciales a objeto de orientarlas al bien común.

De esta manera, a los efectos de hacer práctica la mezcla éti-

ca de marketing, se establecerán estrategias de producto, las cua-

les garanticen la variedad de los mismos, seguridad para el ser

humano, empaques reciclables para no afectar el medio ambien

te, el respeto por la dignidad del ser humano, asumir la inmedia

tamente la responsabilidad en caso de comprobar que el producto

afecte gravemente la salud.

En cuanto al elemento precio, establecer una adecuada rela

ción precio-calidad en los productos farmacéuticos, ofrecer des

cuentos a productos básicos para la vida dirigidos a los más po

bres e incluso cuando la capacidad financiera lo permita, políti

cas de gratuidad en caso de catástrofes naturales, epidemias, así

como subsidios para medicamentos dirigidos a combatir enfer

medades crónicas. Para la promoción, se efectuará garantizando

la veracidad de las ofertas comerciales, evitar el fomento del con

sumo desmedido de algunos bienes, efectuar comparaciones con

productos competidores de manera veraz, sin engaño ni despres

tigio a la competencia.

172

Lineamientos de marketing ético para el bien común en la industria farmacéutica

Alejandro Fernández y Jesús García ____________________________________________

Por último, en cuanto a la distribución, se establecerán me

canismos tendientes a evitar las cadenas largas en donde se per

judica al consumidor final con un precio más alto, de igual mane

ra, se elaborarán estrategias para trabajar sinérgicamente con los

distribuidores a objeto de beneficiar al consumidor final, se evita

rá limitar la competencia, impidiéndoles el uso de determinados

canales, se establecerán márgenes de comercialización y des

cuentos adecuados con los distribuidores, asegurándose que es

tos trasladen el descuento a las farmacias.

En este mismo orden de ideas, para Sciarelli y Vechi (2007),

la mezcla de marketing ético, nace del deber por parte de las em

presas de ofrecer productos seguros no defectuosos, a establecer

precios equitativos tanto para los distribuidores como para el

consumidor final, la puesta en práctica de una clara y transpa

rente política de promoción y publicidad para el mercado meta,

evitando colocar barreras de entrada mediante el control de los

canales de distribución; en definitiva, existe una amplia área de

elementos morales a tener en consideración al momento de esta-

blecer estrategias de marketing, lo cual se logra incorporando la

ética a la toma de decisiones de mercadeo.

1.4.4. El índice de aporte al bien común (I.A.B.C)

como parámetro de medición de rentabilidad

ética y social

Objetivo específico: Establecer el índice de aporte al bien

común (I.A.B.C), como parámetro de medición de un nuevo tipo

de rentabilidad.

Actividades a desarrollar:

Para poder cumplir con el objetivo previamente señalado,

concerniente a establecer un nuevo tipo o paradigma de rentabili

dad, el cual combine los indicadores de salud organizacional tra

dicionalmente establecidos, como lo son: la participación de mer

cado, el posicionamiento de las marcas, rentabilidad, retorno so

bre la inversión, entre otros, índices de gestión mercadotécnicos y

financieros que normalmente establece cualquier empresa; en

este sentido, se considera pertinente a los efectos de establecer el

marketing ético para el fomento del bien común desde el sector

farmacéutico, anexar a los indicadores antes mencionados, los si

guientes parámetros enmarcados dentro de la ética social.

Tal parámetro de medición se pudiera denominar Índice de

Aporte al Bien Común (I.A.B.C), diseñado por el investigador; el

173

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

cual se obtiene de la relación entre el índice de subsidiariedad

(I.Sub), y el Índice de solidaridad (I.Sol); el primero viene determi

nado por la división entre el número de personas sin acceso a me

dicamentos y el número de fármacos donados. El segundo se ob

tiene de dividir las necesidades generales detectadas, entre las

personas o instituciones atendidas.

Así pues, el (I.A.B.C) se obtendría de la relación entre el índi

ce de subsidiariedad (I.Sub) y el Índice de solidaridad (I.Sol); el

cual mientras más se acerque a cero mayor será la contribución al

bien común de la empresa en cuestión, creando un tipo de círculo

virtuoso organizacional que pudiese expandirse al resto de la in

dustria, así como a otros sectores económicos para poder influir

directamente como empresa a la creación y mantenimiento del

bien común desde el sector farmacéutico.

.C

I.Sub

I.Sol



En este sentido, para obtener este índice los datos otorgados

por el departamento de marketing de las organizaciones, específi-

camente de investigación de mercado, así como, de responsabili-

dad social, serán vitales, debido a que trabajarán conjuntamente

a los efectos de determinar por medio de las técnicas conocidas de

investigación de mercado, las necesidades que en materia de me-

dicamentos, entre otras carencias, las cuales requieren los secto-

res más desposeídos de la sociedad, para luego junto con el de

partamento de responsabilidad social, establecer las estrategias

a fin de satisfacer requerimientos de tipo ético-social.

1.4.5. Respondabilidad

Objetivo específico: Elaborar informes anuales del tipo triple

bottom line (triple cuenta de resultados), para practicar la rendi

ción de cuentas (accountability), adaptados a los diversos públi

cos a los cuales van dirigidos.

Actividades a desarrollar:

Este lineamiento se desarrollará por intermedio de la elabora

ción de un resumen anual de resultados económicos, en boletines

internos, reuniones en cámaras de comercio, revistas especializa

das, medios de comunicación de todo tipo, entre otros, en donde se

pueda plasmar e informar sobre todas aquellas actividades econó

174

Lineamientos de marketing ético para el bien común en la industria farmacéutica

Alejandro Fernández y Jesús García ____________________________________________

micas efectuadas y los resultados alcanzados durante el ejercicio

anual de operaciones, en términos de cifras monetarias.

Por otra parte, se comunicará en el mismo reporte en otra sec

ción, todas aquellas actividades planificadas, con los objetivos que

en materia de responsabilidad social se hayan establecido al inicio

del ejercicio económico; éstas se contrastarán con las acciones efec

tuadas y el impacto que las mismas hayan tenido sobre los grupos

de interés involucrados o beneficiados por tales actividades.

En este mismo orden de ideas, en otra sección dentro del mis

mo informe, se publicarán todos los proyectos y avances que en

materia de buenas prácticas de manufactura farmacéutica haya

alcanzado la organización, así como todas las actividades de pro

ducción que estén en función de preservar el medio ambiente. Este

tipo de informe debe cumplir con las características de veracidad,

comprensible para todo tipo de público y facilitar la accesibilidad

de este documento a todos los stakeholders o públicos objetivos.

Ahora bien, para Martin de Castro (2008), la transparencia o

rendición de cuentas, conocida en inglés como accountability,

consiste en la capacidad de responder a las peticiones de informa-

ción de unos ciudadanos cada vez más exigentes con el papel so-

cial que debe cumplir la empresa y sus propios compromisos.

Consideraciones finales

De acuerdo con la presente investigación, los lineamientos

de marketing ético para el logro del bien común por parte de la in

dustria farmacéutica, vendrían a constituir mecanismos de refe

rencia para que las empresas del sector, tanto públicas como pri

vadas, de capital nacional o transnacional, puedan guiar a las or

ganizaciones hacia las metas legítimas de orden económico que

se establezcan por medio de la gerencia de tales empresas, y por

otra parte equilibrarlas, tanto en el campo ético como en el social

y medioambiental, de manera tal que sea capaz de generar con

fianza entre todos los grupos de interés involucrados, así como fo

mentar el bien común y el capital social en la comunidad donde se

desenvuelva.

En consecuencia, diseñar sistemas de gestión de marketing

ético para el fomento del bien común, requiere tanto del compro

miso de la gerencia como de la creatividad de sus miembros y di

rectivos. En la presente investigación se deja la puerta abierta a

un debate de mayor magnitud acerca de la necesidad de que las

175

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

empresas del sector farmacéutico establezcan un mercadeo res

ponsable, sea por iniciativa propia, como respuesta a las deman

das de la sociedad, grupos de interés, reguladores gubernamen

tales o del propio sector.

Así pues, más allá de la puesta en práctica de los lineamientos

a los cuales se ha hecho referencia, sería pertinente que las organi

zaciones farmacéuticas pongan en práctica sistemas de mercadeo

integrados, en donde sus estrategias de producto, precio, promo

ción y distribución, estén en concordancia tanto con los valores

corporativos declarados, con lo establecido en sus códigos de ética,

para diseñar acciones concretas a los efectos de implementar di

chos sistemas de marketing ético para el bien común, así como

también los medios para evaluarlo, corregirlo y actualizarlo.

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______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. V. Nº. 2, Octubre 2012, pp. 178 - 199

UJGH · ISSN 1856-8807

Relaciones humanas y los métodos

para dirimir controversias en la resolución

de conflictos

Milagros Villasmil*

Resumen

El objetivo de este artículo es reflexionar sobre aspectos conceptuales de

las relaciones humanas y métodos para dirimir controversias en la

resolución de conflictos, basándose en teorías de Sánchez (2010),

Martínez (2005), Mcgregor (2006), Weiss (2006), entre otros. Expone lo

que se entiende por conflicto y distintos tipos de solución, abordando

elementos básicos para ejecutar un proceso de mediación entre ellos.

Metodológicamente, se inserta en un tipo de investigación de corte

documental con diseño bibliográfico. Se establecieron categorías de

análisis a fin de orientar y facilitar el análisis e interpretación, lo cual

arrojó que los métodos de resolución de conflictos en la crisis actual del

mundo globalizado, brindan a la organización y al ser humano, la

posibilidad de dirimir sus controversias de manera eficaz, eficiente y

armoniosa.

Palabras clave: Relaciones humanas, controversias, métodos de reso

lución de conflictos.

178

* Posdoctorante en el Programa Posdoctoral de Gerencia Pública y Gobierno (URBE, 2012). Doctora

en Ciencias Gerenciales (URBE, 2008). Magíster en Gerencia Tributaria (URBE, 2005). Licenciada en

Contaduría Pública (UNA, 2001). T.S.U en Relaciones Industriales (IUTAJS, 1983). Coordinadora

del Posgrado: Especialidad en Gerencia Tributaria de la UJGH. Asesora de Tesis Post Grado en el

Programa de Maestría en Gerencia Tributaria y en Doctorado en Ciencias gerenciales (URBE) y Pro

fesora de Post Grado en Doctorado de Ciencias Gerenciales, Maestría en Gerencia de Mercadeo y

Gerencia Tributaria (URBE). Profesora Titular de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández.

Asesora de proyectos de Investigación en LUZ, URBE y UJGH. Miembro del comité de redacción de

la Revista Innovación y Gerencia de la UJGH. Investigador PEII Nivel A. E-mail: milagrosv_28@

hotmail.com; milagrosv28@gmail.com

Recibido: 23-06-12. Aceptado: 07-09-12

Human Relations and Methods to Settle

Controversies for Resolving Conflicts

Abstract

The objective of this article is to reflect on conceptual aspects about hu

man relations and methods for settling controversies in conflict resolu

tion, based on the theories of Sánchez (2010), Martínez (2005), McGregor

(2006) and Weiss (2006), among others. It explains what is understood

by conflict and different types of solutions, approaching basic elements

for executing a mediation process among them. Methodologically, the re

search is documentary with a bibliographic design. Analysis categories

were established in order to orient and facilitate the analysis and inter

pretation, which indicated that the methods for resolving conflicts in the

current crisis of a globalized world offer, to the organization and to hu-

man beings, the possibility of settling their controversies in an effica-

cious, efficient and harmonious manner.

Keywords Human relations, controversies, conflict resolution methods.

Introducción

La interdisciplinariedad y transdisciplinariedad son condi-

ciones sine qua non para el análisis de la complejidad creciente en

todas las actividades humanas, para lo que son necesarios la co-

laboración y el aporte personal y disciplinar en una pluralidad de

campos, desde los cuales se analizan y estudian los conflictos.

Por otra parte, el conflicto está presente en la vida de los seres hu

manos y sus organizaciones; puede ser abordado desde múltiples

enfoques; asimismo, de inspiración transdisciplinar; la universa

lidad de los conflictos es causa de la dificultad de encontrar una

definición simple y un enfoque único.

Con base a lo anterior, se puede afirmar que los seres huma

nos por naturaleza tienen incorporada la actividad de negociar, lo

cual, por esta condición, muchas veces dificulta pensar en adqui

rir nuevas destrezas específicas para obtener resultados eficien

tes. Además, en otros casos se subestiman, no solo al adversario

sino también al problema si se quiere influir en el otro. En razón

de ello, inicialmente se debe definir y conceptualizar en forma

completa el problema; conociendo profundamente el yo interior

de las partes en conflicto, como el perfil humano del negociador al

179

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

cual enfrenta, obteniéndose una información completa, ya sea de

datos objetivos como de posibles estrategias propias como ajenas.

No cabe duda que un negociador preparado, es decir, cono

cedor del objetivo a alcanzar, así como de las estrategias especí

ficas a emplear para obtener dicho fin, se dispondrá a negociar

con una ventaja considerable si la otra parte no se preparó, y si

así lo hizo, se evitarán sorpresas y las fuerzas inicialmente se

neutralizarán. Por eso, es imprescindible negociar con un méto

do ordenado que responda a una planificación estratégica de los

objetivos a seguir.

En consecuencia, la capacidad de negociar siempre ha sido

valorada en los ambientes de trabajo, por cuanto los gerentes,

profesionales y trabajadores se ven obligados a negociar cotidia

namente. Sin embargo, en esta época de incertidumbre y de

cambios precipitados, saber negociar significa aún más. En

efecto, dentro de las empresas aparecen temas cotidianos, como

reducciones de personal, tercerizaciones, alianzas estratégicas,

en los que se plantea siempre la necesidad de manejar situacio-

nes complejas e imprevistas, para lo cual se requiere de nuevas

capacidades.

De allí, que las empresas y el entramado económico en gene-

ral, en un mundo cada vez más globalizado y complejo, juegan un

papel fundamental en el bienestar-satisfacción de hombres y mu-

jeres, y de la sociedad en general, entendiendo estos dos elemen-

tos como indicadores importantes de paz.

En virtud de lo anterior, el presente artículo se plantea

como objetivo analizar lo referido haciendo una reflexión so

bre aspectos conceptuales de las relaciones humanas y méto

dos para dirimir controversias en la resolución de conflictos

en la organizaciones modernas. Desde el punto de vista de su

contenido aborda aspectos como: la naturaleza del conflicto,

nuevas alternativas de resolución hacia una aproximación del

concepto de negociación en las relaciones humanas para diri

mir controversias entre humanos. Dicho estudio se presenta

de tipo descriptivo, estrictamente de corte documental, apoya

do en las teorías y doctrinas que fundamentan la dinámica

conceptual tratada.

180

Relaciones humanas y los métodos para dirimir controversias en la resolución de conflictos

Milagros Villasmil__________________________________________________________

1. Fundamentación teórica

1.1. Breve exposición de la naturaleza de conflicto

El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española

(2004) define el conflicto en su propia acepción como “combate lu

cha o pelea”. También, en sentido figurado, lleva el significado de

apuro, situación desgracia y de difícil salida” o incluso problema,

cuestión, materia de discusión. En ese sentido, el conflicto nace

con la vida en sociedad, residiendo en cada una de las personas,

formando parte de sus experiencias individuales. Igualmente, se

encuentra inserto en los grupos que integran, creando un grado

de tensión entre individuos, grupos o instituciones por la incom

patibilidad de sus objetivos.

Al respecto, Ridao (2008) plantea esa peculiaridad del con

flicto a la vida del ser humano y, por ende, en los grupos que con-

forma y con los avances del día a día, a los que está sometida la so-

ciedad, por lo cual surgen diferencias más complejas, requiriendo

adoptar mecanismos de resolución, que permitan tratarlos en to-

dos sus niveles, imponiéndolo como cultura de paz, permitiendo

un mejoramiento en todas las actividades desarrolladas.

Siguiendo el orden de ideas, Munduate y Medina (2005) se-

ñalan: para tener una referencia, que tan connatural es el conflic-

to a la vida del ser humano, existen distintos niveles o clases de

conflictos:

•

Intrapersonal, es propio del individuo.

•

Interpersonal es aquel conflicto en cual participan que no in

cluye un grupo particular.

•

Grupal o intragrupal que se presentan entre individuos que

conforman un grupo.

•

Intergrupal, que enfrenta diversos grupos de individuos

•

Organizacional, también denominado intraorganizacional,

conflicto que surge en una misma empresa o institución.

•

Interorganizacional o insterinstitucional, planteado entre or

ganizaciones con una condición de independencia.

Cada una de estas clases de conflictos, puede llegar a crear

situaciones muy complejas, en virtud de que particularmente

conducen a situaciones de límites, cuando estos no son resueltos,

y comprometen patrimonios, grupos, entre otros.

181

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

1.2. Consideraciones generales de las nuevas

alternativas de resolución de conflictos, hacia

una aproximación del concepto de negociación

en las relaciones humanas

El estudio sobre la negociación ha seguido una evolución.

En los inicios, este estudio siguió dos corrientes, una de ellas se

centraba en áreas específicas de la negociación como la diploma

cia, las negociaciones laborales o las comerciales, siempre según

las aportaciones de expertos. La otra, hacía referencia a un estu

dio genérico de la negociación enfocada a dar consejos para ganar

en la negociación. Es a partir de la década de los 70 cuando la ne

gociación comenzó a verse como una disciplina integrada, como

es el caso de la Universidad de Harvard, liderado bajo la responsa

bilidad del Profesor Roger Fisher (1991), que inició un proyecto de

investigación, a partir de la experiencia de prestigiosos negocia-

dores de todo el mundo.

La novedad del Método Harvard, según Dee (1998), consiste

en poner el acento en el proceso comunicacional de la negociación

y procurar llegar a un resultado beneficioso para todas las partes

involucradas en el conflicto. Del tradicional esquema ganar-per-

der, se pasa a un esquema de ganar-ganar. Por supuesto, esto no

quiere decir que todas las partes obtendrán todo lo deseado, sino

que obtienen más de lo que habrían podido obtener a través de

cualquier otro modo. El modelo proporciona un método simple en

su conceptualización teórica, pero requiere de habilidades para ser

alcanzado en la práctica con óptimo resultado. Algunas personas

tienen una capacidad innata de negociación, pero aún así el apren

dizaje del método sirve para ordenar las técnicas aplicadas intuiti

vamente y les proporciona otras que surgen del marco teórico.

Por su parte, De Armas (2003) señala que negociar es un

acto cotidiano, presente en casi todos los actos que realiza el ser

humano. Existe negociación en situaciones tales como: se decide

qué cocinar para el almuerzo, se enfrenta la opción de un nuevo

empleo, se quiere alquilar un apartamento, se va de compras al

mercado, entre otros ejemplos. Bajo esta premisa, negociar es tan

antiguo como la humanidad misma, ejemplos de negociación se

encuentran a través de la historia de todas las razas y pueblos del

mundo y aunque no necesariamente implica un conflicto o una

disputa se ha ido utilizando el término para estos fines.

Así, se puede definir de una manera sencilla que negociación

es el proceso por medio del cual dos o más partes dialogan en for

182

Relaciones humanas y los métodos para dirimir controversias en la resolución de conflictos

Milagros Villasmil__________________________________________________________

ma directa con el objetivo de alcanzar acuerdos, preferentemente

beneficiosos para todos, sobre temas en los cuales se tienen algu

nas diferencias, disputas o controversias.

Al respecto, Boqué (2005) plantea que la negociación es una

actividad informal por definición, como parte de la comunicación

espontánea de todos los días, pero que en la actualidad con el de

sarrollo del tema y la sistematización de sus elementos, se ha con

vertido en una herramienta importante para lograr acuerdos en

muchas actividades que conllevan compromisos vinculantes.

Fisher y Uri (1991), del equipo de negociación de Harvard, en

la introducción de su libro “Obtenga el Sí: El arte de negociar sin

ceder”, apunta que: “Aun cuando se negocia todos los días, no es

fácil hacerlo bien. Las estrategias estándar para negociar dejan

en la mayoría de los casos a las personas insatisfechas, deshe

chas o enajenadas, y frecuentemente las tres cosas”.

En la teoría moderna, según Martínez (2005), los conflictos,

las relaciones humanas relacionales y las tareas hacen parte del

día a día de las empresas, los primeros por estar vinculados con la

interacción cotidiana de los miembros de la organización y sus di-

ferencias por gustos, preferencias, sentimientos, valores e identi-

dad, tan frecuentes hoy por la interculturalidad y pluralidad de

los integrantes de la empresa; y los segundos por su asociación

natural con la dinámica organizacional y las diferencias y desa-

cuerdos sobre aspectos concretos del contenido del trabajo y la

forma de hacerlo, así como por la consecución de las metas y la

toma de decisiones en el desarrollo de la actividad laboral.

Unos y otros inciden de distinta forma en el desarrollo de la

empresa y la interacción de sus trabajadores, afectando la satis

facción, el bienestar y el deseo de permanecer de sus miembros.

Si bien el estudio de los conflictos en las organizaciones ha sido

muy amplio, no se han podido encontrar investigaciones que los

relacionen con la paz en la empresa. Los valores pacíficos en la

empresa son todas aquellas expresiones de conducta cívica y pro

social que se hacen presentes en la cotidianidad de la vida organi

zacional, unas dentro del contexto formal y otras en el plano infor

mal, y que se insertan en ese marco de valores mínimos para la

creación de espacios de paz, en fin la construcción de un tejido de

paz en la organización, que contribuye al bienestar y satisfacción

de los integrantes del centro de trabajo y su entorno. Con base en

lo anterior, al convertirse en objeto de estudio, dice Belzunce,

Danvila del Valle y Martínez (2011), “la negociación va a producir

183

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

diversas explicaciones en lo que se refiere a su significado, los pa

peles de los actores, las ventajas y los inconvenientes de su exten

sión en los sectores que abarca”.

Estas obras que se han convertido en manuales, para el uso

general, muy pocas veces escapan de ser una conducta universal,

sin embargo, todos los autores están de acuerdo que si bien todas

las negociaciones son diferentes, no hay una negociación igual a la

otra, al existir elementos básicos invariables, es decir, se considera

la empresa como una institución mediadora para la satisfacción de

las necesidades, y por tanto, en capacidad de posibilitar y contri

buir a la satisfacción y bienestar de las distintas personas y grupos

con los que interactúa; en este sentido, es protagonista de armonía

y paz, incorporando ese binomio satisfacción-bienestar que contri

buye al desarrollo y ejercicio del potencial humano; en consecuen

cia, sería un indicador de la paz que hay en la organización.

1.3. Poder de negociar: Sus métodos en la resolución

de conflictos como estrategia para dirimir

controversias entre humanos

Vinyamata (2005) indica que el poder de la negociación pue-

de definirse como la habilidad del negociador de influir en la con-

ducta del otro. Tiene una variedad de aspectos y cualidades. El

poder es correlativo; los individuos lo tienen respecto a alguien o

algo. En la mayoría de ocasiones, este poder no es suyo, alguien

se lo da. El poder es la fuente de presión, mientras la influencia es

el uso de poder.

Bajo este axioma, De Armas (2003) expone que la negocia

ción, inicialmente aparece como parte de este sistema de solución

de conflictos, conformada por el conjunto de reglas y técnicas, sin

embargo, se incorporan otros estilos, en donde de fracasar la ne

gociación, se pudiera pensar en otras modalidades, permitiendo

resolver la contienda. La solución de esa alternativa de solventar

un conflicto, sería de tal forma la adopción aceptada por las par

tes de una decisión en conjunto.

En tal sentido, es una técnica aplicable en todos los ámbitos

de la vida: en la política, negocios y relaciones sociales, por lo cual

puede adoptar distintas apariencias de conformidad a las cultu

ras. Se puede perfilar el concepto de negociación como una forma

de solucionar diferencias de diversas naturalezas, entre las pro

pias partes involucrados, propiciando un grado de cooperación.

184

Relaciones humanas y los métodos para dirimir controversias en la resolución de conflictos

Milagros Villasmil__________________________________________________________

Según Segura (2002), los aspectos y cualidades del poder de

la negociación incluyen: Es relativo entre las partes; cambios con

el tiempo; siempre es limitado; puede ser real o aparente; su ejer

cicio tiene beneficios y costos; se relaciona con la habilidad de

castigar o beneficiar; es reforzado por apoyo legal, conocimiento

personal, habilidad, recursos y trabajo duro; es incrementado por

la habilidad de soportar incertidumbre y por compromiso; es re

forzado por una negociación amistosa y existe en la magnitud que

es aceptada.

En consecuencia, el reconocimiento de la inevitabilidad del

conflicto genera una perspectiva que se centra en la propia ges

tión del conflicto. La necesidad de afirmar al ser humano como ser

social y protagonista de múltiples interacciones con otros huma

nos y con la naturaleza, permite reconocer al conflicto como con

natural en la vida humana y darse cuenta de que, en su mayor

parte, las situaciones conflictivas se regulan pacíficamente.

Con base a ello, según el autor antes citado, el conflicto apa-

rece como resultado de la mayor diversidad y complejidad del

todo social, situación de desequilibrio, posible de superar por la

misma evolución y por el surgimiento de una nueva instancia de

autoridad y orden. En este sentido, es importante considerar as-

pectos como:

Fuentes de poder: El poder de la información y el experto

del poder, debe poseer la habilidad de presentar hechos y argu-

mentos creíbles, ser persuasivo con datos. Control sobre los re

cursos: el mando directo e indirecto sobre de los recursos. Poder

legítimo: su autoridad en relación con su posición jerárquica, a

menudo le da la información y poder del recurso. El poder legíti

mo también puede ser ganado por reputación y su actuación tie

ne una influencia. Si usted consigue cosas hechas (actuación),

las personas respetarán el hecho que usted puede conseguir co

sas (reputación). Posición en la estructura orgánica - las redes so

ciales pueden darle el poder de la información. Algunas posicio

nes son más poderosas en términos de centralidad, crítica, flexi

bilidad y visibilidad en una red y fuentes personales de poder -

amigabilidad, emoción, integridad y persistencia.

Estrategias de influencia: Según Ridao (2008), quedan es

tablecidas como: Persuasión: la habilidad de crear un argumento

lógico. Intercambio: ofreciendo favores o prometer afianzar la coo

peración de la otra persona “Una mano lava la otra”. Legitimidad:

habilidad de dar órdenes directas, controlar el volumen y proceso

185

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

de negociación. Amigabilidad: estableciendo relación. Alabanza o

refuerzo: la influencia en la conducta de las personas. Dogmatis

mo: siendo muy directo, usando bien y comprendiendo el idioma.

Apelación inspirada: la apelación emocional que apunte los valo

res o aspiraciones de alguien. Consultivo: involucrando a otros le

hace más probable la decisión final siguiente. Presión: como los

compromisos, defina alguna consecuencia para su conducta.

1.4. Negociar con pausas, el lado humano

de las organizaciones

En este sentido, se deben considerar estrategias al momento

de negociar que en opinión de Ridao (2008), permiten la reduc

ción de conflictos a situaciones de difícil reconciliación, como:

•

Control de las emociones: Reduzca la tensión escuchando

activamente, manejando la hostilidad, separando a las par-

tes o sincronización de la negociación.

• Mejorando la comunicación: La tensión reduce la comuni-

cación y confianza. Intente invertir el papel o herramientas

imaginativas que mejoran el entendimiento entre cada una

de las partes.

• Controlando el número de problemas: Los conflictos se

agravan cuando se involucran más problemas y más perso-

nas. Defina el problema para esta negociación y adhiera a

problemas que están directamente relacionados.

•

Definiendo intereses comunes: Establezca temas en co

mún entre las partes que permitan encontrar una base para

el acuerdo. Metas ordinarias: la mejor manera de tratar con

conflictos del grupo (se presenta en situaciones de trabajo)

es tener metas en común más importantes que las indivi

duales de los grupos. Una táctica similar es encontrar un

enemigo común.

•

Opciones preferidas para interesar más a la contrapar

te: Refuerce la conveniencia de las ofertas (alternativas)

presentadas por las partes. Hágalo fácil para que el otro

lado acepte; sea cortés. Endulce el trato agregando algo de

valor al otro lado.

•

Trampas: La aceptación de un compromiso de acción. Fije

(objetivos, puntos de resistencia) poco realista. Actitud

(ideando) si usted inicia positiva o negativamente. La infor

mación disponible será más importante mientras más difícil

186

Relaciones humanas y los métodos para dirimir controversias en la resolución de conflictos

Milagros Villasmil__________________________________________________________

sea obtenerla (análisis pobre). La maldición del ganador:

cuando una concesión es buena o el resultado viene dema

siado fácil (planeando). Demasiada confianza: promueve

acuerdos posicionales y se lo cierra fuera de los intereses de

los otros.

Ley de números pequeños: usando algunos ejemplos para

hacer generalizaciones (“Usted dio beneficios especiales a todos

los demás”, cuando usted conoce 1 o 2 casos). Cuentas torcidas:

básicamente significa culpar a quien ignora las razones de los

otros - no preguntando lo que ellos piensan y sienten (protección

a sí mismo, no quiere oír noticias malas, pero petardea no descu

briendo intereses). Desvalorización reactiva: discrepar o defender

a alguien con sus ideas sólo porque no le acuerdan en el momen

to. Volverse en un asunto personal en lugar de enfocarse en el

problema.

1.5. Métodos para resolver problemas

De Armas (2003) indica que las personas y organizaciones

involucradas en una disputa tienen una variedad de opciones

acerca de los medios de resolver sus diferencias, incluso las dis-

cusiones, riñas, guerras, entre otros. En este sentido, Belzunce,

Danvila del Valle y Martínez (2011) señalan cuatro métodos para

ello, presentados a continuación:

Negociación

Para los autores referidos anteriormente, la negociación es

una relación amistosa entre las partes que tienen o perciben un

conflicto de interés. Los participantes se unen voluntariamente

en una relación temporal designada a educarse cada uno acerca

de sus necesidades e intereses, intercambiar recursos específicos

o para resolverse uno o más problemas intangibles, indicando la

forma de relacionarse en el futuro, o el procedimiento para resol

ver los problemas. La negociación es más intencional y estructu

rada de resolución de procesos que las discusiones informales.

Mediación

En cuanto a la mediación, los autores citados expresan que es

una extensión y elaboración del proceso de negociación. La media

ción involucra la intervención de una tercera parte aceptable, im

parcial, neutral, que no tiene autorización de poder para tomar una

decisión en la resolución del problema, en donde las partes, volun

tariamente, serán quienes alcancen un acuerdo mutuamente acep

187

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

table. Como con la negociación, la mediación deja el poder de to

mar una decisión en las manos de las personas en el conflicto.

De igual manera, la mediación es un proceso voluntario en

que los participantes aceptan la ayuda de una tercera persona

para lograr que la disputa sea resuelta. La mediación normal

mente comienza cuando las partes ya no creen que ellos puedan

manejar su conflicto y cuando los únicos medios de resolución

parecen involucrar la ayuda de una tercera parte imparcial.

Arbitraje

En cuanto al arbitraje, Belzunce, Danvila del Valle y Martí

nez (2011), indican que es un término genérico para un proceso

voluntario en donde las personas, en demanda del conflicto, re

quieren la ayuda de un imparcial y una tercera parte neutral para

tomar una decisión con respecto a los problemas disputados. El

resultado de la decisión puede ser de asesor o ligado. El arbitraje

puede ser dirigido por una persona o un panel de terceras partes.

El factor crítico es que ellos están fuera de la relación del conflicto.

Asimismo, Martínez (2005) expresa que el arbitraje es un

proceso privado en que tanto los procedimientos, como el resulta-

do, en algunos casos, no están abiertos al escrutinio público. Las

personas seleccionan, a menudo, el arbitraje porque es más infor-

mal que un procedimiento judicial y frecuentemente más rápido,

menos caro y privado. En arbitraje las partes pueden seleccionar

a su propio árbitro o formar paneles, para tener más mando enci

ma de la decisión que si la tercera parte fuera fijada por una auto

ridad externa o agencia.

1.6. Principales causas de conflictos

Viñas (2004) manifiesta que intereses opuestos son la esen

cia de más conflictos. En una compleja sociedad moderna, se en

frentan estas situaciones muchas veces al día, implementando

un nuevo grupo completo de causas potenciales de conflicto que

están ya presentes, tales como: Competencia sobre recursos es

casos, tiempo, ambigüedad sobre responsabilidades y autoridad,

diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, proble

mas de comunicación, diferencias individuales. Incremento de la

interdependencia, los límites entre individuos y grupos se vuel

ven menos definidos. Sistemas de recompensa: se trabaja en si

tuaciones con complejos y regularmente contradictorios siste

mas. Diferenciación: División del trabajo, en la cual la base para

cualquier organización causa que las personas y grupos vean di

188

Relaciones humanas y los métodos para dirimir controversias en la resolución de conflictos

Milagros Villasmil__________________________________________________________

ferentes situaciones y tengan diferentes metas. Equidad vs.

Igualdad: Existe constante tensión entre equidad (la creencia que

se debe ser recompensados en relación con las contribuciones) e

igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o simila

res resultados).

1.7. Cinco modos de resolver un conflicto

Munduate y Medina (2005) señalan que es usual categorizar

las diferentes respuestas que se tienen para un conflicto, en tér

minos de dos dimensiones: ¿Cuán importante o no es esto para

satisfacer las propias necesidades? ¿Cuán importante o no es

esto para satisfacer las necesidades de otras personas?

A este respecto, Mendieta y Vela (2005) exponen que respon

diendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos

de resolución de un conflicto. Ninguna de estas es “correcta” o “in-

correcta”; hay situaciones donde ninguna será la adecuada. Por

ejemplo, si se está conduciendo al trabajo y de pronto otro auto se

cruza, se puede decidir “evitar el problema” es la mejor opción.

Otras veces “evitar el problema” puede ser la peor alternativa. Así

también, colaborar puede ser lo correcto, algunas veces, pero

otras no.

• Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfa-

cer sus necesidades es importante; satisfacer las necesida-

des de los demás no es importante para usted.

•

Colaboración: Integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesi

dades, tanto suyas como las de la contraparte es importante.

•

Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su

contraparte es moderadamente importante.

•

Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a

las de las otras personas: No actúa gustosamente.

•

Acomodar: En general, los más exitosos negociadores ini

cian asumiendo una negociación colaborativa (integrativa) o

ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarán una nego

ciación ganar-ganar o contribuirán a una situación donde

ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones tien

den a ser mejores para ambas partes cuando están en una si

tuación ganar - ganar o ambas partes se acercan a la nego

ciación deseando “crear valor” o satisfacer tanto sus necesi

dades no las de la otra persona.

189

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

La presente investigación se enfoca en los dos tipos más pro

blemáticos, expuestos por Martínez (2005): Colaborativo (Inte

grativo) y Competitivo (Distributivo).

De estas dos, la más importante es la Colaborativa, la mayo

ría de sus negociaciones y resolución de conflictos en su vida per

sonal y profesional serán (o deberían ser) de esta naturaleza. Esto

es debido a que la negociación involucra situaciones donde se ne

cesita o desea una relación en marcha con la otra persona. Mien

tras que esto es importante para desarrollar habilidades en “com

petitividad” (por ejemplo: cuando se compra un auto), o habilida

des que permitirán satisfacer preocupaciones propias o particu

lares, ignorando las metas de los otros; este acercamiento tiene

muchas consecuencias negativas para la vida personal o carreras

profesionales, especialmente si se debe a una relación en marcha

con la otra persona.

La clave de una negociación exitosa es llegar a una situación

“ganar-ganar”, incluso si aparenta ser una situación “ganar-per-

der”. Casi toda negociación tiene al menos algún elemento de “ga-

nar-ganar”. El éxito de la negociación radica regularmente en en-

contrar aspectos “ganar-ganar” en cualquier situación. Cambie so-

lamente a un modo ganar-perder si todos los demás han fallado.

1.8. Estrategia de la negociación, cómo llegar a acuerdos

Mendieta y Vela (2005) indican que “Toda la guerra está ba-

sada en la astucia”. “Cuan capaz, finja incapacidad; cuan activo,

inactividad. Cuan cerca de, le hace aparecer que usted está lejos;

cuán lejos, pretenda que está cerca”.

La mayoría de las estrategias, sugeridas por Sun Tzu (2006),

están basadas en el uso de la astucia. Por astucia, se entiende el

empleo de tácticas de negociación para desencaminar a la otra

parte. Uno debe notar esa astucia en este sentido, por lo cual no

significa falsedad ni ilegalidad.

De allí que, de acuerdo con Martínez (2005), la negociación

es sobre el conflicto y el manejo del mismo. Una manera de redu

cir el conflicto en una negociación es hacer las opciones más de

seables para la otra parte. Si usted entiende la necesidad de la

otra parte, entonces estará en una mejor posición para conven

cerles de aceptar su solución, sobre todo si su oferta tiene en

cuenta las necesidades del otro lado. Al presentar su oferta, debe

dar énfasis a las calidades atractivas y minimizar las negativas.

190

Relaciones humanas y los métodos para dirimir controversias en la resolución de conflictos

Milagros Villasmil__________________________________________________________

Sun Tzu (2006) indica que todas las estrategias son la com

binación y recombinación de elementos básicos. Pero la formula

ción debe ser subordinada al conocimiento de sí mismo, del opo

nente como de la situación. Todos estos componentes cambian y,

por ende, la estrategia debe ser readaptada.

En resumen, de acuerdo con el citado autor, la mayoría de

las negociaciones involucran una mezcla de problemas, donde

cada uno de ellos puede manejarse con una estrategia diferente.

Sin embargo, uno debe notar que no hay una estrategia conside

rada como la mejor. Las variaciones en las posiciones de las par

tes, así como del contexto de la negociación, afectarán cada nego

ciación de diferente manera. Y cuando las negociaciones evolu

cionan, cada lado hará ajustes requiriendo un cambio de la estra

tegia usada. Por consiguiente, aplicar una estrategia con la que

usted ya se siente cómodo, constituyendo una garantía en la ma-

yoría de situaciones de la negociación.

1.9. Algunas tácticas, estrategias, durante el proceso

de negociación

Murciano (2005) establece que la negociación es un proceso,

requiere todo esfuerzo y atención. Se será exitoso si solo conside-

ra seriamente sus metas, las formas de alcanzarlas, además de

sus alternativas, preparándose si no se logra un acuerdo. El tiem-

po y esfuerzo invertido, sin embargo, debe estar en relación con

los resultados esperados. No se debe perder tiempo preparándose

para negociar términos pudiendo resultar insignificantes; en este

caso sería más inteligente gastar dinero.

En razón de lo anterior, es preciso comprenderse interna

mente, haciendo el mejor esfuerzo por entender a su contraparte,

tal como lo señala Sun Tzu (2006), quien dijo hace 2400 años: “Si

te conoces a ti mismo, tu ganas cincuenta de cien batallas. Si co

noces a la otra persona ganas cincuenta. Pero si te conoces a ti y a

tu contraparte ganas cien batallas de cien”.

Sin embargo, no se debe tratar a la contraparte como a un

enemigo, teniendo presente que dicha contraparte tiene memoria

y se puede necesitar trabajar con él en el futuro. Aún si los otros

no saben cómo negocia usted, pueden ser renuentes a cooperar

en el futuro.

Otro aspecto importante es el referido a la concentración en

los términos y no en las personas. Aún si se conoce lo que los opo

nentes desean no se los cuente, por el contrario debe usarse este

191

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

conocimiento como su “carta escondida” para conseguir lo que se

desea de la negociación.

También se requiere estar preparado para hacer concesio

nes, solicitando que los otros también lo hagan. Tener un plan

para hacer concesiones en el principio sin temor de actualizarlo

cuando la situación cambie. En este sentido, se debe tener pre

sente que las negociaciones son un proceso dinámico y nada ne

cesita estar escrito en piedra. Para esto, Martínez (2005) establece

algunas consideraciones en el tratamiento de controversias, tales

como: Tratar de averiguar las verdaderas necesidades de su opo

nente antes de la negociación; ellos no le revelarán después de

que se inicie dicha negociación.

Regularmente, se hacen concesiones pequeñas cuando la fe

cha señalada se vislumbra. Así que trate de averiguar la fecha lí

mite de su oponente y oculte la suya. Persistencia en los términos

de pago. El poder está basado en la percepción. Si su oponente

piensa que usted es más fuerte, lo es, a tal punto de actuar así.

Evite venganzas y esté listo para pedir ayuda. Su contraparte,

usualmente, responderá favorablemente, y esto hará la atmósfe-

ra de la negociación más amigable. Sea creativo acerca de la intro-

ducción de nuevos términos en la negociación, encuentre nuevas

cosas que beneficiarán a ambas partes. Esto puede cambiar una

situación competitiva en una situación “ganar-ganar”, Las nego-

ciaciones nunca son “gratis”, se debe preparar para invertir su

tiempo y esfuerzo.

En este sentido, se vuelve evidente que la única manera de

encararse con el conflicto no es evitarlo o reprimirlo hasta elimi

narlo, y se le empieza a incorporar a la vida social, aceptando su

realidad y normalidad, privándolo de su carácter patológico, con

lo cual se empieza a considerar que el conflicto puede ser útil,

transformándolo en un factor de paz, en la medida que es un fac

tor de cambio social.

En este orden de ideas, Weiss (2006) explica el conflicto

como una forma de conducta competitiva entre personas o gru

pos. Ocurre cuando dos o más individuos compiten sobre objeti

vos o recursos limitados percibidos como incompatibles o real

mente incompatibles. Según lo anterior, el conflicto puede enten

derse como una situación de competencia en la que las partes son

conscientes de la incompatibilidad de futuras posiciones posibles

y en el que cada una desea ocupar una posición que es incompati

ble con los deseos de los demás.

192

Relaciones humanas y los métodos para dirimir controversias en la resolución de conflictos

Milagros Villasmil__________________________________________________________

1.10. Trampas, equivocaciones a considerar

en el enfoque y comportamiento negociador

Hellriegel y Slocum (2009) señalan que los conflictos son

inherentes al desarrollo de la vida de hombres y mujeres y, por ex

tensión, consustanciales a la existencia de las empresas. La ma

yoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desa

cuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en las organizaciones

no son la excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto in

terno o externo.

El conflicto ha sido el foco de numerosos estudios empíricos

en la empresa y ha asumido funciones de importancia en las teo

rías generales de la gestión y del comportamiento organizacional.

El ser humano trabaja en empresas y en ellas interactúa, comparte

acuerdos y disensos, coopera y compite. En todas las relaciones de

hombre y mujeres están presentes los conflictos; constituyen un

fenómeno continúo y constante en la interacción humana.

El conflicto en la empresa ha sido estudiado y asumido en la

praxis desde tres enfoques: el tradicional, el de relaciones huma-

nas y conductual, y el enfoque interaccionista; y no necesaria-

mente se refieren a periodos cronológicos precisos, sino que en la

realidad pueden convivir en el tiempo; en razón de esto, es impor-

tante considerar dentro de las organizaciones y en las relaciones

humanas internas algunas premisas como: Nunca haga amena-

zas, a menos que esté verdaderamente preparado para volverlas

realidad; nunca negocie o haga que su contraparte tome una po

sición públicamente, ellos resistirán valiéndose de esto; no se deje

atrapar haciendo concesiones por que usted ya tiene invertido

mucho tiempo y esfuerzo en una negociación; siempre considere

sus objetivos originales y esté preparado para salir y romper las

negociaciones.

Asimismo, cuídese de mostrar sus necesidades para impre

sionar a otros, más bien enfóquese en sus objetivos primarios

(identificados durante la etapa de preparación). No asuma que su

oponente piensa exactamente como usted y, al mismo tiempo, no

piense que ellos están completamente en oposición. Además, no

responda con prisa, la paciencia da frutos. Si una negociación es

compleja, no confíe en su memoria, tome notas. Trate de utilizar

criterios objetivos para evaluar las ofertas. Considere comunicar

estos criterios a su contraparte, esto puede ayudar a que ellos en

tiendan mejor su perspectiva.

193

______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. V. Nº 2, 2012

De lo anterior, se puede afirmar que en las relaciones huma

nas y en su desdoblamiento hacia la teoría conductual hay una

mayor atención en el hombre trabajador, en los procesos grupales

ocurridos dentro de la empresa, en las relaciones informales que

se dan en éstos; por tanto, se abre una nueva orientación en las

relaciones que se dan entre las personas de una organización.

Este movimiento asume un compromiso por desarrollar prácticas

administrativas más humanitarias, creían en la importancia de la

satisfacción de los empleados y consideraban que un trabajador

satisfecho es más productivo.

De allí que, el punto de vista de las relaciones humanas y

conductual, sostenía que el conflicto era algo natural e inevitable

en las organizaciones. Con base en estas apreciaciones este enfo

que consideraba la aceptación del conflicto, racionalizaba su

existencia al reconocer que no puede eliminarse y admitía que

hay ocasiones en que puede ser beneficioso. En este sentido,

Weiss (2006) plantea sugerencias o juicios acerca de otros facto-

res que pueden afectar a las negociaciones, como:

Es sabio mantener cabeza fría (aunque esto pueda incidir

para actuar emocionalmente); si uno no puede actuar de manera

emocional es usual consultar a una tercera persona. Escuche y

pida que lo escuchen. Sea muy cuidadoso al compartir con al-

guien de otra cultura, porque sin intención puede causar mal en-

tendidos, los cuales son muy comunes. Si usted está bajo la pre-

sión del tiempo regularmente hace grandes concesiones, observe

sus fechas tope cuidadosamente (y viceversa use esto para pre

sionar a su contraparte).

Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el

desempeño organizacional, dependiendo de cómo se gestionen,

regulen o transformen. En este orden de ideas, el administrador

tiene el reto de crear en su organización un clima laboral que posi

bilite un desarrollo sano del conflicto, sin que su evolución llegue

a estados patológicos.

En el proyecto de negociación de la Universidad de Harvard,

se plantea que cualquier método de negociación se puede evaluar

justamente mediante los siguientes criterios: Debe llegar a un

acuerdo inteligente, siempre que sea posible, llegar a un acuerdo.

Y se debe ser eficiente y mejorar, o por lo menos no dañar las rela

ciones entre las partes.

Moreno y Luengo (2007) indican que, según esto, la negocia

ción acontece a dos niveles: En un nivel toca la sustancia, y en el

194

Relaciones humanas y los métodos para dirimir controversias en la resolución de conflictos

Milagros Villasmil__________________________________________________________

otro, se enfoca en forma implícita, en el procedimiento para tratar

la sustancia. El método puede reducirse a cuatro puntos básicos

que definen un método de negociación directo que se puede utili

zar en cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento bá

sico de la negociación, y sugiere que se debe hacer al respecto

considerando: Las personas: separe el problema de las personas;

Intereses: concéntrese en los intereses, no en las posiciones; Op

ciones: genere una variedad de alternativas antes de decidir qué

hacer, y criterio: Insista en que los resultados se basen en crite

rios objetivos

En relación con el primer punto, las emociones se confunden

en forma característica con los méritos objetivos del problema, por

eso es necesario antes de trabajar sobre éste; además, debe tratar

se separadamente. Los participantes deben verse como trabajando

lado a lado, atacando el problema, no el uno contra el otro.

En el segundo punto, pretende superar los inconvenientes

de centrarse en las posiciones tomadas por los participantes

cuando el objetivo de la negociación es satisfacer los intereses

subyacentes. Las posiciones ocultan lo que uno realmente quiere.

El compromiso con posiciones no garantiza un acuerdo que efec-

tivamente satisfaga necesidades humanas que llevaron a la per-

sona a tomar una posición.

El tercer punto, corresponde a idear soluciones óptimas bajo

presión. Tratar de decidir en presencia del adversario reduce la vi-

sión, se arriesga mucho, inhibe la creatividad y lo mismo sucede con

la búsqueda de una solución correcta. Esto se supera dejando un

tiempo para pensar en una amplia gama de soluciones posibles, que

aprovechen intereses comunes y reconcilien intereses en conflicto.

Lo básico aquí es generar alternativas para beneficio mutuo.

El cuarto punto, insiste en que los acuerdos se basen en un

patrón justo, independiente de la voluntad de cada parte. El pa

trón justo puede ser el valor de mercado, la opinión de un experto,

la ley, el análisis y la evaluación de datos científicos y objetivos. Si

se discute sobre esos criterios en vez de lo que cada parte quiera o

no quiera, ninguna tiene que ceder a la otra; ambas pueden remi

tirse a una solución justa. Entonces lo básico en este punto es in

sistir en criterios objetivos.

Así pues, el método de negociación de principios o negocia

ción en los méritos, propone una forma nueva de negociar, ni sua

ve ni dura, que resuelve los problemas, basándose en los méritos

y no en un regateo, buscando beneficios mutuos, resolviendo los

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intereses en conflicto con base en patrones justos e independien

tes de la voluntad de cada parte. Recomienda ser duro con los

problemas y suave con las personas, sin emplear trucos ni posi

ciones, lograr los objetivos manteniendo la decencia y dignidad.

1.11. Etapas del proceso de la negociación

•

Definición del contenido y límites de la negociación

En opinión de Fernández (2010), para ordenar el proceso es

necesario definir claramente el contenido de la negociación, cuál

es su ámbito, alcance, su contenido y, en ese marco, cuáles son

los objetivos pretendidos. En esta etapa es fundamental la reco

lección de toda la información pertinente, antes de sentarse a la

mesa de negociación y en la primera etapa de la misma, conside

rada exploratoria. Aquí se deben construir las propuestas, siendo

indispensable procesar eficientemente la información, separando

lo que es relevante para alcanzar dichos objetivos.

Sánchez (2010) define esta etapa como de análisis, en ella se

recolecta información, se organiza y se piensa en ella, decantando

los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hos-

tiles, falta de claridad en la comunicación; extrayendo aquella infor-

mación que permita identificar los intereses de la otra parte y los

propios intereses. Se revisarán alternativas ya propuestas e identifi-

carán criterios que pueden sugerirse como base para un acuerdo.

Con respecto a la información captada de la contraparte, se

debe tener sumo cuidado, pues pueden existir elementos distor

sionantes, pudiendo construir una imagen falsa, lo que puede

traer como consecuencia un abordaje incorrecto en la mesa de

negociación, causando tensiones innecesarias producto de la

desconfianza y la falsedad, provocando acuerdos inconsistentes e

insuficientes siendo en el futuro difíciles o imposibles de cumplir.

•

Dinámica negociadora

La segunda etapa planteada por Fernández (2010) es deno

minada de Planeación; en ésta se utiliza igual que en la anterior

los cuatro elementos básicos de negociación de principios o nego

ciación en los méritos, ya señalados, generando ideas y decidien

do qué hacer ¿Cómo propone usted tratar los problemas huma

nos? De sus intereses ¿Cuáles son los más importantes?, ¿Cuáles

son algunos objetivos realistas? Se generarán alternativas adicio

nales y criterios para decidir sobre ellos.

Bajo este axioma, la negociación propiamente dicha, en ella las

partes argumentan, proponen, toman decisiones que van a determi

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Relaciones humanas y los métodos para dirimir controversias en la resolución de conflictos

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nar la toma de acuerdos como resultado final, se abandonan acti

tudes distributivas, abonando hacia una resolución del proble

ma. El momento cumbre en esta etapa, que es el más difícil, es el

rompimiento de la rigidez posicional, ante el atrincheramiento en

las posiciones los participantes deben desarrollar procesos crea

tivos, los que se pueden tornar muy difíciles en situaciones de

conflicto.

Otro momento importante es aquel denominado de Regateo,

en donde se dan un intercambio de concesiones las cuales debe

rán ser constructivas, y en lo posible recíprocas como proporcio

nales, de manera que no causen un desbalance en los acuerdos fi

nales. Sánchez (2010) plantea: esta es la etapa de la discusión en

busca de un acuerdo, insistiendo en que cada parte debe com

prender los intereses de la otra, generando alternativas mutua

mente ventajosas, buscando soluciones basadas en patrones ob-

jetivos para conciliar intereses opuestos.

• Resolución y acuerdos

La tercera etapa que Fernández (2010) apunta es la de resolu-

ción y acuerdos de todo el proceso de negociación que da por termi-

nada la controversia; esta etapa es breve pero intensa. El citado au-

tor señala ser necesario apuntar, en estos momentos de la negocia-

ción que se pueden presentar situaciones pudiendo dar origen a

acuerdos insuficientes o irrealizables dadas las condiciones de an-

siedad presentes en los negociadores. El cansancio, la urgencia

(más si se tiene tiempo limitado), y la incomodidad son factores que

pueden incidir en una valoración superficial de los acuerdos. A este

respecto, Macgregor (2006) señala que esta etapa deberá ser el re

sultado de un proceso de negociación, no de un resultado forzado,

tomando en cuenta principalmente la viabilidad de los acuerdos y

dándose el tiempo necesario para su revisión y clarificación.

Consideraciones finales

•

El conflicto es inevitable, existen tantos como cada individuo

puede llegar a tener. En un equipo los conflictos se multipli

can por la cantidad de personas que lo integran.

•

Su resolución es compleja porque depende de cada situa

ción, y ésta varía de acuerdo con el objetivo del equipo. Es por

eso que no se pueden aplicar estereotipos.

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•

Deben analizarse profundamente las causas y separarlas de

los problemas personales que pueden surgir y se debe lograr

una objetividad en la aplicación de la metodología a seguir.

•

El consenso es una situación ideal, por lo cual se deben nego

ciar los puntos de vista para poder lograr un acuerdo y deter

minar el objetivo y el alcance del mismo. Esta forma permite

predecir posibles problemas que deriven en conflictos. Es im

prescindible la participación activa de todos los integrantes

del equipo para llevarla a cabo.

•

Los conflictos repercuten de diferente manera y tienen dis

tintos efectos sobre la organización. Los resultados pueden

encontrarse en un abanico de posibilidades, desde el bene

plácito de los miembros a partir de resultados favorables,

hasta el desencadenamiento de la violencia y el estrés por

parte de los protagonistas del asunto.

• Tomar conciencia de los posibles enfoques que se pueden rea-

lizar en el tratamiento de los conflictos, así como una com-

prensión de sus consecuencias, puede proporcionar a los em-

pleados un potente conjunto de herramientas para forjar su

propio ambiente de trabajo, y enmarcarlo en procesos de ges-

tión positiva de conflictos. En general, es fundamental renun-

ciar a particulares creencias fatalistas sobre el conflicto.

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