Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 13 - 30

UJGH

ISSN 1856-8807

Educación en valores: una arista de la

responsabilidad social universitaria

Juliana Ferrer Soto*

Douglas Romero**

Resumen

El presente artículo pretende hacer una reflexión sobre educación en va-

lores, como eje de la responsabilidad social universitaria. Basado en una

investigación cualitativa, con una primera fase documental, se identifi-

can los rasgos valorativos presentes desde la perspectiva de la responsa-

bilidad social, en la filosofía de gestión, particularmente de la Universi-

dad del Zulia; y en una segunda fase se realiza un diagnóstico con grupos

de interés internos y externos, a fin de discutir el componente valorativo

frente a la responsabilidad ética, internalizada en la comunidad de inte-

rés. Se concluye que la universidad venezolana, tiene una participación

limitada, respecto a las exigencias de la sociedad en la construcción de

un marco valorativo, centrado en la responsabilidad individual y colecti

va por la construcción de país.

Palabras clave: Educación en valores, responsabilidad social univer

sitaria, gerencia universitaria.

!

* Postdoctorado en Gerenciade las Organizaciones. Postdoctorado en Ciencias de la Educación. Doc

tora en Ciencias Gerenciales. Magíster en Gerencia. Jefe de Investigación y Postgrado de la Univer

sidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada (UNEFA-ZULIA). Investigadora ac

tiva de la Universidad del Zulia. Adscrita a las Líneas de Investigación: Ética y competitividad de

los espacios globales y Universidad Contemporánea.

** Postdoctorado en Ciencias de las Organizaciones. Doctor en Ciencias Gerenciales. Maestría en Eco

nomía Agrícola. Profesor Emérito de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universi

dad del Zulia (LUZ). Director del Fondo Editorial y Coordinador del Centro de Investigaciones en

Ciencias Sociales y Administrativas (CICSA) de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández

(UJGH).

Recibido: 28-01-08. Aceptado: 25-04-08

Values education: an axis for university social

responsibility

Abstract

The purpose of the article is to reflect about values education as an axis

for university social responsibility. It is a qualitative, documentary inves

tigation whose first documentary stage identifies the valuative character

istics in management philosophy from the perspective of social responsi

bility, particularly at the University of Zulia. In the second phase, a diag

nosis is made using internal and external interests groups, in order to

discuss the valuative component in terms of ethical responsibility, inter

nalized in the community of interest. Conclusions are that the Venezue

lan university has limited participation in relation to society’s demands

for constructing a valuation framework focused on individual and collec-

tive responsibility for building the country.

Key words: Values education, university social responsibility, univer-

sity management.

Introducción

En el mundo actual, el saber constituye un elemento estra-

tégico en la vida de las naciones. Los escenarios futuros están im-

pregnados por una acelerada producción y aplicación de los cono-

cimientos; cuestión que realza el papel de la educación superior,

depositaria de la mayor capacidad científica del país, quien pare

ce asumir creativamente las situaciones de incertidumbre vividas

en el ámbito nacional e internacional.

Vista la magnitud y urgencia de los problemas, es imperativo

potenciar la educación superior para convertirla en un instru

mento fundamental de superación a este sombrío panorama,

abrir espacios para la solidaridad responsable, desarrollar los va

lores culturales, reconstruir el tejido social y contribuir, junto a

los demás sectores, al incremento paulatino de la calidad de vida

de nuestros ciudadanos (CRESALC, 1999).

Las instituciones universitarias deben generar una dinámi

ca cambiante, convertirse en el referente que las sociedades recla

man y gestarse en el consenso de la propia comunidad, para res

ponder a la urgencia y magnitud de sus desafíos. En este compro

miso, la autonomía es condición indispensable para el desarrollo

de las funciones básicas de la universidad. Tales condiciones im

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plican la apertura de un diálogo permanente con otros sectores de

la sociedad, una conducta innovadora y flexible, vocación de ser

vicio, respeto por los valores trascendentes y una tenaz responsa

bilidad con el destino mismo de sus naciones.

Incrementar la pertinencia, exige trabajar simultáneamente

en el campo institucional interno y externo, pero sobre todo man

tener vinculada la docencia e investigación, ya que esto constitu

ye la plataforma para la discusión de áreas problema de pertinen

cia social.

Surge de lo planteado la necesidad de desarrollar el presente

artículo, el cual tiene por objeto hacer una reflexión sobre educa

ción en valores, como centro de la responsabilidad social univer

sitaria, en vía para consensuar las trasformaciones exigidas por

el contexto de la sociedad venezolana.

1. Complejidad y educación superior

La misión de la educación en la era planetaria es fortalecer

las condiciones que posibilitan la emergencia de una sociedad-

mundo, compuesta por ciudadanos protagonistas, consciente y

críticamente comprometida en la construcción de una civilización

que considere la relación tierra y humanidad (Morín, Ciurana y

Domingo, 2003).

Esta misión debe comenzar a realizar una acción institucio-

nal que permita incorporar en los distintos espacios educativos y

de acuerdo con los diferentes niveles de aprendizaje, seis ejes es

tratégicos directrices para una acción ciudadana articuladora de

sus experiencias y conocimientos, y una contextualización per

manente de sus problemas fundamentales en el proceso de la

evolución humana. La educación planetaria debe propiciar una

mundología de la vida cotidiana.

Avanzar en este contexto es ir construyendo un itinerario

que se desenvuelve entre la errancia y el resultado de las estrate

gias, muchas veces incierto e inesperado. La incertidumbre

acompaña y la esperanza impulsa. Se pierde la condición de lo

humano; no se trata de buscar la salvación, sino de procurar el

desarrollo de la humanidad (Morín et al., 2003).

La evolución de un planeta más humano da lugar a un nuevo

resurgimiento del hombre. El primer nacimiento fue el de los ini

cios de dicha evolución, hace algunos millones de años; el segundo

lo proporciona la emergencia del lenguaje y la cultura, probable

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mente a partir del homo erectus; el tercero fue el del homo sapiens y

la sociedad arcaica; el cuarto está representado por el surgimiento

de la historia, que comprende simultáneamente el origen de la

agricultura, ganadería, de la ciudad y del estado. El quinto naci

miento, posible pero todavía no probable, sería el de la humanidad,

que nos haría abandonar la edad de hierro planetaria, de la prehis

toria del espíritu humano, que pretende civilizar la tierra y obser

var el nacimiento de la sociedad-mundo (Morín et al., 2003).

Los seis ejes estratégicos directrices, tienen por finalidad,

como si fueran un prisma biodegradable, organizar la informa

ción y la dispersión de los conocimientos de nuestro entorno para

la elaboración de una mundología cotidiana; los mismos están

conformados a su vez por un principio estratégico fundamental:

comprender y sustentar las finalidades terrestres. Es decir, afian

zar las capacidades que permitan fortalecer las actitudes y apti-

tudes de los hombres para la supervivencia de la humanidad.

Todo individuo vive a partir de la dialéctica relación: pasa-

do/presente/futuro, en la cual cada término se alimenta de los

otros. En la sociedad moderna y occidental y en aquellas que la

han imitado, esta relación vivida de diferente modo, según los mo-

mentos y los individuos, se fue degradando en beneficio de un fu-

turo hipertrofiado.

En el mundo y en sus imitadores frustrados, la actual crisis

de futuro provoca el desarrollo exagerado del presente y la fuga al

pasado, y suscita arraigos étnicos y/o religiosos, así como la apa

rición de fundamentalismos, en respuesta a la crisis de futuro y a

la miseria del presente (Morín et al., 2003).

La relación con el futuro debe centrarse, revitalizada en la

medida en que la prosecución de la alteridad (el reconocimiento

del otro) es en sí misma tensión hacia un porvenir, pero de un fu

turo distinto al ilusorio progreso garantizado. Un destino aleato

rio e incierto, pero abierto a posibilidades, en las cuales pueden

proyectarse las aspiraciones y finalidades humanas, sin que exis

ta una promesa de cumplimiento. Planteada en estos términos, la

restauración futura es de capital importancia y de extrema ur

gencia para la humanidad.

Ante tal fin, la educación, y particularmente la universitaria,

tendrá que afianzar las capacidades que permitan superar los

obstáculos enquistados en la dinámica social que producen las

estructuras burocráticas y la institucionalidad de las políticas

unidimensionales.

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Esto implica comprender que la humanidad se encuentra le

jos de haber agotado sus posibilidades intelectuales, afectivas y

culturales. Salvo una eventual catástrofe, el hombre no se está en

el límite de las condiciones cerebrales, espirituales e históricas de

las sociedades y el sentido antropológico de la evolución humana.

La cultura actual corresponde a la prehistoria del espíritu y la ci

vilización actual pertenece a la presente edad de hierro planetaria

(Morín et al., 2003). La misión de la educación planetaria no es

parte de la lucha final, sino el inicio por la defensa y el devenir de

las finalidades terrestres: la salvación de la humanidad.

2. La sociedad del conocimiento como el rol

estratégico de la reflexión para la educación

superior

En el período de la sociedad del conocimiento, el lugar que

ocupa la responsabilidad de la educación superior y, especial-

mente, el de las universidades, es muy amplio, debido a la impor-

tante masa crítica con la que cuentan y la calidad de sus recursos

humanos. Considerar su gran compromiso, es hacer a universi-

dades proactivas y abrir espacios que lleven a opciones solidarias

y sustentables.

A pesar de la importancia y los cambios que originó la Refor-

ma de Córdoba en la universidad venezolana autónoma de este si-

glo, la rígida estructura característica del modelo aquí estudiado,

continúa muy vigente, especialmente en su orientación profesio

nal, a la cual se incorporan de manera progresiva nuevos elemen

tos provenientes de otros modelos universitarios, todos los cuales

por lo general resultan periféricos y desvinculados de la predomi

nante acción docente universitaria.

La universidad venezolana autónoma de este siglo, ha dedi

cado la mayor parte de sus importantes recursos a la profesiona

lización, mediante carreras largas, y a otras funciones relevantes

como las de investigación, postgrado y extensión. En este sentido,

y a pesar de diferentes y continuos esfuerzos a declaraciones de

cambios, la influencia del persistente modelo organizacional

francés, es uno de los factores de obstáculo de la imprescindible

sinergia, entre todas las funciones y componentes del tejido uni

versitario (Casas, 1998).

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Al respecto, Villarroel (2001) destaca el verdadero rol de esta

profesionalización de las universidades, y refiere, como desde el

punto de vista de la tradición, éstas han sido fundamentalmente

instituciones formadoras de profesionales. Sin embargo, este rol no

radica tanto en la calidad de la preparación ni en el nivel superior de

la misma, sino en la universidad como garante o sancionadora de lo

académico. De esto deriva la justificación de la institución como res

ponsable de la formación de profesionales, es decir, por la necesidad

de que ésta cumpla con su papel de ente de educación formal.

Los títulos entregados por la universidad no representan las

competencias que el egresado debe exhibir, sino más bien, el de

recho para insertarse dentro de la práctica social de acuerdo con

los patrones o cánones reconocidos y aceptados. Desde este pun

to de vista, el rol de la universidad no tiene que ver tanto con la

formación de profesionales, como con su rotulación, clasificación

y certificación.

Ante la crítica sobre el modelo docente, adoptado hasta aho-

ra por la universidad venezolana autónoma, casi siempre en de-

trimento de otras importantes funciones universitarias (especial-

mente investigación y extensión), parece necesario hacer algunas

consideraciones centradas en las formas de relación entre inves-

tigación y docencia, en el ámbito universitario.

El problema se genera debido a dos posiciones contradicto-

rias que se vienen discutiendo desde la fundación de la universi-

dad alemana de Humboldt, en el siglo XIX; la primera sostiene la

obligación de separar claramente la investigación de la docencia

en la universidad y es defendida desde hace mucho tiempo por

importantes intelectuales como Newman (1955), Ortega y Gasset

(1995). La segunda posición es sustentada desde el siglo XIX por

Clark (1996). Estos autores consideran que la investigación es el

elemento esencial que caracteriza a la universidad moderna y que

sin ella la docencia resultaría obsoleta e incapaz de vincularse al

acelerado desarrollo de la ciencia y de la sociedad.

Hoy día, la universidad venezolana autónoma constituye un

fuerte reflejo de la tradicional institución republicana y una con

secuencia de la acumulación inorgánica y sin integración de in

fluencias y elementos sumamente disímiles y a veces contradicto

rios. En referencia a la medieval, mantiene rígidamente una con

cepción individualista y aislada, centrada en el profesor y la cáte

dra, lo cual dificulta la utilización de los modernos conceptos de

diseños curriculares. Del modelo francés-napoleónico, deriva

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una concepción estructural poco universitaria con facultades

muy independientes y con una docencia profesionalizada, gene

ralmente desvinculada de la investigación (Casas, 1998), de perti

nencia social, lo que se traduce en un trabajo científico intermi

tente y de poco compromiso social.

A la luz de las tendencias estudiadas, luce poco recomenda

ble que un próximo proceso fundamental de transformación y

modernización de la educación superior venezolana, se pretenda

hacer partiendo de un obsoleto modelo de organización universi

taria, como lo es el francés (napoleónico, profesionalizante, fede

rativo), que ha demostrado sus serias limitaciones, tanto en Ve

nezuela como en otros países de América Latina, y que práctica

mente ya ha desaparecido hasta en su país de origen. El intento

de sustitución de este modelo por otros de mayor eficacia, se en

contrará con grandes resistencias, debido a la existencia de fuer-

tes intereses grupales que siguen beneficiándose de la indepen-

dencia y poder (Casas, 1998).

Sin embargo, en la transformación universitaria, tiene justi-

ficación pretender conservar, a toda costa, un modelo disfuncio-

nal que no facilita la unidad e integración universitaria y la co-

rresponsabilidad demandada por la sociedad.

3. Una educación con pertinencia social: retos

de la gerencia universitaria

Una educación con pertinencia social es una categoría multidi

mensional, que incluye características universales y particulares

alusivas a la naturaleza de las instituciones y de los conocimientos y

a los problemas que se plantean en relación con los distintos contex

tos sociales en el marco de prioridades nacionales, regionales y loca

les; esencialmente ligada a la calidad, así como a la preparación y

compromiso de docentes e investigadores. En ese deslinde social

que entraña el quehacer de las instituciones de educación superior,

su responsabilidad aflora, especialmente, en la instancia de rendi

ción de cuentas de su desempeño global ante la sociedad.

Sin embargo, tal pertinencia está condicionada por los recur

sos asignados a la educación superior. La prolongada crisis en este

plano, afecta a gran parte de los países del área, limita con severidad

la satisfacción de los objetivos y cometidos que se trazan las institu

ciones académicas; en términos de satisfacer necesidades priorita

rias, y brinda un lugar al estudio de la pertinencia social.

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Pero ¿en qué consiste la pertinencia de la educación supe

rior?, según UNESCO (1996), se considera particularmente en

función de su papel como sistema y de cada una de sus institucio

nes hacia la sociedad, así como en torno a las expectativas exis

tentes. Por tanto, debe incluir temas como la democratización del

acceso y oportunidades más amplias de participación, los víncu

los con el mundo del trabajo, y sus responsabilidades hacia el sis

tema educativo en su totalidad.

Lo anterior, conlleva a revisar las relaciones entre la educa

ción superior y la sociedad civil y, de manera particular, entre el

medio universitario, el mundo del trabajo y el sector productivo.

Tal evaluación debe conducir a las instituciones a brindar más y

mejores respuestas a los problemas que enfrenta la sociedad en

sus contextos particulares de determinada región, o comunidad,

donde la función de investigación cumple un papel vital.

En cuanto a las funciones básicas universitarias, es eviden-

te que ningún sistema de educación superior puede cumplir su

misión, si en su seno no realiza sus actividades acorde a esa perti-

nencia social; aprovechando así, el potencial académico, y a tra-

vés de la vinculación docencia-investigación, que brinda ese po-

tencial de manera eficaz y oportuna, frente al esfuerzo permanen-

te por optimizar sus recursos.

La UNESCO (1997), comprometida con la idea de renovar la

educación superior en el mundo, considera esencial que este sis-

tema al determinar su propia misión tenga en mente la actividad

de creación de conocimientos y su vinculación a la docencia,

como motor para incorporar talento humano.

Con esta nueva visión de la universidad, se aspira a conver

tirla en:

•

Un lugar de formación de alta calidad que capacite indivi

duos para actuar de manera eficiente, en una amplia gama

de funciones y actividades cívicas y profesionales.

•

Una comunidad dedicada plenamente a la investigación,

creación y difusión del conocimiento, al progreso de la cien

cia; que participe en el desarrollo de innovaciones e invencio

nes tecnológicas.

•

Un espacio de aprendizaje basado en calidad y conocimiento,

que infunda en los futuros egresados, el compromiso de pro

seguir su formación y la responsabilidad de poner ésta al ser

vicio del desarrollo social.

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•

Una comunidad donde se estimule y apoye activamente la

cooperación con la industria y los servicios a favor del progre

so económico de la región y la nación.

•

Un recinto en el que se individualicen, discutan y aborden

con espíritu crítico, problemas locales, regionales, naciona

les e internacionales; en el que se fomente la participación

activa de los ciudadanos en los debates sobre el progreso so

cial, cultural e intelectual.

•

Un lugar al que los gobiernos y demás instituciones públicas

puedan dirigirse en busca de información científica fiable,

cada vez más necesaria para obtener explicación y posibles

salidas a los problemas que aquejan a la sociedad.

•

Una entidad cuyos miembros, íntegramente dedicados a los

principios de libertad académica, estén comprometidos en la

búsqueda de la verdad, la defensa y el fomento de los dere-

chos humanos, la democracia, justicia social y tolerancia en

sus propias comunidades, interviniendo en una educación

encaminada a la verdadera ciudadanía participativa.

Pero, instituciones de educación universitaria, ¿para qué?,

según CRESALC (1999) para: formar a escala superior ciudada-

nos capaces de actuar eficientemente en los distintos oficios y ac-

tividades; preparar investigadores capaces de identificar y afron-

tar los grandes problemas nacionales, lo cual contribuye al enfo-

que y la resolución de los temas que afectan a la sociedad; colabo-

rar con las empresas en el progreso de la nación; así como forjar

actitudes de cooperación y tolerancia, y suministrar a los gober

nantes elementos basados en el rigor científico para la toma de

decisiones en materias de interés nacional.

Se conciben como instituciones que difunden y divulgan el

conocimiento, con el fin de crear y fomentar la investigación cien

tífica, innovación y crítica objetiva; que buscan nuevos derroteros

en un futuro más iluminado; es decir, universidades que promue

van nuevos contenidos ciudadanos, participativos, capaces de re

ducir las asimetrías económicas y sociales inaceptables y mode

ren lo superfluo; en suma, destinadas al fortalecimiento de la li

bertad, dignidad y democracia.

Tal idea revela el compromiso de la educación universitaria

con la educación en valores, porque ella es la plataforma de so

porte para generar rasgos en el ciudadano, que se conviertan en

factores generadores de una crítica hacia un compromiso por la

auditoría social que reclama la nueva realidad latinoamericana.



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4. Educación en valores y el papel de la universidad

dentro de la realidad circundante

La universidad dentro del contexto de la educación superior,

se presenta como una institución que genera y sintetiza el conoci

miento, forma los futuros actores sociales del país; llamada a

constituirse en modelo, dentro de un ámbito en el cual la labor

educativa se transforme en orientadora, formadora y creadora de

conocimientos.

Álvarez (1997) refiere cómo a esta universidad, se le atribuye

la responsabilidad de la formación del hombre del futuro, por lo

que no contempla en forma limitante los cambios que se produ

cen en su entorno, sino que contribuye a la formación de un hom

bre que responda a su compromiso personal y social de promo

ción científica y tecnológica.

Nieves (1994) supone el desafío para la redefinición de las

funciones de diversas instituciones nacionales; entre ellas y aten-

diendo a su relevante rol en el desarrollo, destacan las universi-

dades. De allí, que pueda sostenerse que las funciones globales y

específicas de la universidad no son neutrales, desde el punto de

vista del desarrollo, ya que vinculan sus proyectos con problemá-

ticas pertinentes, cuyo producto se traduce en mejoras de nivel de

vida de las comunidades.

Es evidente que no se trata ni de seguir la tradición; ni de ha-

cer más de lo mismo con más recursos. Se requiere una profunda

transformación en las orientaciones, superar la visión atomizada

en que la educación, capacitación e investigación, son vistas

como compartimientos aislados, por una visión que avance hacia

un enfoque sistémico e integrador de esas tres dimensiones, con

el sistema productivo nacional y regional.

4.1. Los rasgos valorativos y el proceso educativo:

valores en la educación superior, pilar del

proceso educativo

Los valores constituyen un tema de relevante interés, debido

al desconcierto actual de las sociedades occidentales por una

búsqueda de la convivencia social de futuro; enfrentada a valores

considerados contradictorios entre sí, o bien porque se produce

un proceso de redefinición de la ética social o se difumina un hori

zonte axiológico poco claro para orientar conductas.

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Desde una perspectiva conductual, Rodríguez (1979) refiere

una de las definiciones más aceptada, y plantea los valores como

concepciones de lo deseable proyectado a una conducta. El autor

profundiza, y expresa como estos constituyen categorías carga

das de un componente afectivo y cognitivo, acompañados de la

capacidad de predisponer un comportamiento dado. En tanto,

Kerlinger (1998) los conceptualiza como un producto del medio

cultural que denota preferencias, ideas instituciones y conduc

tas; manifiesta así, su preferencia por determinadas formas de

conducta o modos de vida.

Al entrar en el plano dialógico, Cortina (2000) los define

como cualidades reales que poseen los objetos, las acciones, so

ciedades y personas; además, se encuentran inherentes en cada

una de ellas como parte de su propia naturaleza. Los individuos,

otorgan valor real, no porque decidan subjetivamente fijárselo,

sino porque descubren su trascendencia. Lo anterior reconoce un

carácter dinámico y no neutral a los valores; le atribuye caracte-

rísticas de dinamismo, y forman parte del desenvolvimiento coti-

diano del individuo.

Siliceo, Cáceres y González (1999) profundizan sobre su

perspectiva antropológica, y afirman que éstos representan las

normas, principios y significados ideales del comportamiento so-

bre los que descansa la cultura, como un modo de vida integrado.

En los valores se refleja cómo se desea vivir, por considerarlos

como los que más sentido y significado poseen en relación con la

realización humana del grupo y de los individuos.

En la misma orientación, pero vista en el plano educativo,

Santana (2000) los refiere como pautas o abstracciones que con

ducen el comportamiento humano hacia la transformación social

y la realización de la persona; son guías que otorgan determinado

curso a la conducta y a la vida de cada grupo social, donde el pro

ceso educativo se hace insoslayable.

Educar en valores es formar en y para la responsabilidad

frente a la sociedad. A partir de estos supuestos, dicho proceso

consiste en desarrollar la capacidad del individuo para pensar y

actuar con libertad desde parámetros de justicia y equidad, es de

cir, educar en las competencias morales y cívicas que son indis

pensables al ciudadano que desea una sociedad justa y pacífica

(Martín, 2000).

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Esta concepción de la educación centra la atención en tres

ámbitos: diálogo y convivencia entre los pueblos e individuos de

culturas distintas; acción responsable contra la desigualdad y la

exclusión; y relaciones más respetuosas con el medio natural y

urbano. La educación para una vida no se agota en facilitar al su

jeto un adecuado desarrollo del juicio moral, sino que implica so

bre todo desarrollar hábitos virtuosos, de manera que los princi

pios morales se expresen en su vida cotidiana. Educar, significa

entonces, formar en la responsabilidad social que tiene lugar en el

encuentro con el otro; con los actores involucrados; con la socie

dad en su conjunto.

5. Responsabilidad social universitaria:

una necesidad impostergable

Se observa como la universidad latinoamericana, y particu-

larmente la venezolana, se visualiza hoy, como un agente activo

en los procesos de transferencia de conocimiento, desarrollo y

ejecución de programas, servicios y tecnologías demandados por

los diferentes sectores sociales. Es también un espacio de análisis

y discusión en el estudio de los grandes problemas que afectan la

sociedad; al caracterizar e identificar la naturaleza de los mismos,

se establecen propuestas estratégicas para mejorar la calidad de

vida de esa sociedad; que permitan internamente participar en el

debate por el futuro de los pueblos en el ámbito local y global.

De allí que, cualquier estudio con tendencia a conocer las

posibilidades de la institución universitaria de insertarse en tal

realidad, pasa por un estado de conciencia de la necesidad de au

toevaluarse internamente y hacia su realidad global, lo cual pasa

además por conocer cuáles son las oportunidades y amenazas

que le presenta el entorno y las debilidades y fortalezas con las

cuales puede enfrentarlo; se debe estar consciente que los gana

dores de esta nueva era globalizada son aquellos que puedan pre

ver y enfrentar problemas, analizar y manejar información (Bra

cho, 2000).

Al insertarse en la universidad venezolana, se observa que

ésta se concibe como un ente enmarcado en un espacio socio-cul

tural que miraba al medioevo, como modelo de organización so

cio-política; y después de dos siglos y medio, continúa siendo una

repetición de lo que llega desde afuera. Su historia ha sido un per

manente monólogo de lo recibido del exterior y no ha logrado el

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Juliana Ferrer Soto y Douglas Romero __________________________________________

enraizamiento necesario ni la nacionalización auténtica, que pro

duce un diálogo respecto a su identidad interna.

A partir de ese fundamento, la universidad debe romper con

cepciones paradigmáticas que la enquistan; debe pensar y conce

birse como una institución esencial para enfrentar los grandes

desafíos del mundo contemporáneo, asumiendo su responsabili

dad social, mediante la formación de ciudadanos, capaces de

construir una sociedad más abierta y justa, basada en la solidari

dad, en el respeto de los derechos humanos, pero sobre todo com

prometida con una mejor calidad de vida en la sociedad.

Una universidad renovada y creativa, capaz de aceptar y asu

mir el reto de la autotransformación; combate que debe liderizarse

desde adentro y hacia fuera, pero que es ineludible llevar adelante;

el país lo exige y nuestra época también. Esa nueva institución está

urgida de reencontrarse a sí misma en la multidiversidad de sus res-

puestas, bajo un claustro universitario que sobrepasa los espacios

convencionales y académicos tradicionales, que necesita aprender a

corregir, tener voluntad política para reformar, transformar y per-

mitir avanzar; a pesar de la crisis, en la búsqueda de una universi-

dad al servicio de la investigación, en la cual el espacio para la for-

mación de un profesional, sea parte de su compromiso social.

Se hace indispensable un nuevo contrato social de universi-

dad que se adopte o inserte, en una gerencia educativa, capaz de

generar el “como” para el cambio; que represente la forma expedi-

ta de manejar los recursos, para lograr los objetivos dentro de la

organización; si se parte de ese postulado, deben establecerse sis

temas eficientes para lograr resultados satisfactorios.

Cada uno de los miembros de la comunidad universitaria, es

un elemento fundamental e importante, de allí que debe ser bien

seleccionado, desarrollado, evaluado y reconocido, si se siguen

las exigencias de una organización generadora de conocimiento.

El logro y la permanencia en el tiempo de este nuevo contrato

social de universidad, se consolida, siempre y cuando, se establez

can, instrumenten y desarrollen sólidas culturas organizacionales

entendidas; es decir, un sistema de valores internos a la institu

ción, sustentados en la historia, en su misión creadora, crítica y

transformadora. Su visión, sus estrategias, conjuntamente con las

creencias, los rituales, el estilo operativo y su clima político-social

en apoyo a las estrategias planificadas para la conquista de objeti

vos propuestos de carácter académico-administrativo, los cuales

deben estar relacionados: docencia, investigación y extensión.

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El problema es cómo la comunidad internaliza y asume su res

ponsabilidad social, vista como la necesidad de adecuar la universi

dad a las prioridades del entorno en que se encuentra inmersa.

Los resultados confirman cómo el problema de la universi

dad se inscribe dentro del concepto postmoderno en el que inte

ractúan, de forma compleja, los actores que participan en la insti

tución, frente a los muy difíciles tiempos que se están viviendo y la

vinculación de esa sociedad con las nuevas reglas de juego, esta

blecidas en la Constitución Venezolana, como la participación, el

protagonismo y la corresponsabilidad; elementos que deben estar

presentes en la discusión de esa universidad (Tabla 1).

Se hace necesario iniciar un camino que pasa por instaurar un

proceso de cambio frente a su visión de responsabilidad ética, que

aporte información para la toma de decisiones, no siendo suficiente

la simple descripción y diagnóstico de las situaciones, sino un pro-

ceso de permanente valoración y autoconciencia que conduzca a la

transformación académico-administrativo de la institución.

Educación en valores: una arista de la responsabilidad social universitaria

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Tabla 1

Valores implícitos y explícitos para la comunidad universitaria

Reconocimiento

del equipo focal

Valor Perspectiva en el

cumplimiento de la

responsabilidad social

A Ética Obtención plena de su

compromiso con la sociedad

A Democracia Apoyo al país y la sociedad

P Autonomía Libertad de expresión,

conducción comunicativa,

profundización política de la

democracia

P Excelencia Contribución a resolver los

problemas del entorno

A Lealtad y

solidaridad

Reforzar el predominio de los

valores de la comunidad sobre

el individualismo

A Liderazgo Promotor del cambio social

Fuente: Ferrer y Romero (2007).

Leyenda: Presencia (P); Ausencia (A).

Por tal motivo, la educación debe considerarse hoy, no sola

mente como la esencia del sistema educativo, particularmente de

las universidades, sino también como un instrumento estratégico

de desarrollo nacional (OPSU, 1999). Asimismo, debe calificarse a

la educación como la transmisión o apropiación de valores y co

nocimientos, el desarrollo de habilidades, actitudes y destrezas, y

la formación de capacidades de decisión para que los miembros

de una sociedad puedan convivir, comprender y transformar su

medio natural, social y cultural; ese es el centro de atención de la

responsabilidad social universitaria.

Pero, ¿cuáles son los retos a enfrentar por la comunidad uni

versitaria, respecto a su responsabilidad social?

•

Entender cómo la universidad debe redefinir su rol social y

enfocar la formación profesional de los estudiantes hacia el

perfil ético de un ciudadano comprometido con el desarrollo

global de su país.

• La búsqueda de un equilibrio entre las necesidades reales de

la vida profesional y el lograr incidir en la transformación de

la sociedad al intentar obtener mejoras en el ámbito profesio-

nal, lo cual conlleve a sociedades más humanas.

• Lograr que se desarrolle por medio de una autocomprensión.

La responsabilidad social universitaria debe ser algo innato

en el ser humano, es reflexionar lo que se es como persona,

las implicaciones de las decisiones en terceros y cómo se

puede transformar el entorno en el que se vive.

•

Resolver la ambigüedad de valores entre universidad y entorno.

•

El antagonismo que existe entre los rápidos avances en cien

cia natural y la capacidad para comprender los problemas

humanos. En otras palabras, la separación entre la ciencia y

las humanidades que en épocas anteriores habían estado

unidas mediante la educación liberal.

•

Acabar con la organización apartada del saber en especiali

dades y, al contrario, instituir el pensamiento complejo, in

terdisciplinario para formar una élite profesional con res

ponsabilidad social.

Estos serán los lineamientos base para un nuevo contrato

social, en el cual la universidad frente a su reto de cumplir con su

compromiso ético, sea capaz de garantizar su autonomía y recur

sos, y otorgar más democracia, a través de la formación de estu

diantes y ciudadanos responsables, más ciencia lúcida y abierta a

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

la solución de los problemas sociales de la humanidad, y mejor

desarrollo equitativo, innovador y sostenible, con profesionales

competentes y comprometidos (OEA – BID, 2004), por la cons

trucción de una ciudadanía social de futuro.

Reflexiones finales

Para enfrentar la actual realidad universitaria y la construc

ción de los rasgos valorados, se hace necesario:

•

Que las instituciones programen acciones dirigidas a un

cambio actitudinal y en la distinción entre lo que es verdade

ramente vital, y los eventos que imponen urgencia.

•

El establecimiento de un control estratégico a fin de hacer un

seguimiento a los supuestos que sirven de base a la formula

ción de estrategias.

• Hacer una evaluación continua de aquellos criterios del en-

torno de la organización, para detectar hasta qué punto si-

guen siendo válidos, respecto a los resultados esperados.

• Que las universidades y los nuevos liderazgos tomen con-

ciencia de la necesidad de identificar, analizar y evaluar

aquellos elementos claves, que permiten tener ventajas para

la motivación dentro del sector universitario.

• Asegurar que la alta gerencia corporativa (formada hoy, por

el Consejo Universitario), esté consciente de la urgencia de

asumir la responsabilidad social universitaria como eje de

cambio paradigmático, buscando el impulso y la motivación

necesaria para lograr el proceso de reforma, tan promulgado

por las instituciones.

•

Tener presente que cualquier iniciativa de transformación,

debe tomar en cuenta que es a través de una cultura organi

zacional sólida, con una visión, misión, objetivos y valores

alineados, donde se afianzan las bases para iniciar el proceso

de reforma institucional.

Por ello, deben generarse internamente impulsores factibles

para el cambio, definidos por valores organizacionales identifica

dos y compartidos; siempre teniendo en cuenta que, la responsa

bilidad fundamental para generar este proceso, está en cada uno

de los actores del cambio, representados por la comunidad uni

versitaria.

Educación en valores: una arista de la responsabilidad social universitaria

Juliana Ferrer Soto y Douglas Romero __________________________________________

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!

Educación en valores: una arista de la responsabilidad social universitaria

Juliana Ferrer Soto y Douglas Romero __________________________________________

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 31 - 43

UJGH

ISSN 1856-8807

Los valores como herramienta gerencial

en las organizaciones humanas

Milagros Villasmil*

Lucía Urdaneta**

Pedro Hernández***

Resumen

El presente artículo tiene como objetivo analizar los valores como herra-

mienta gerencial en las organizaciones humanas, tomando en cuenta los

criterios de Robbins (2001), Benavides (2001), Siliceo (1999), García y Do-

lan (2003), Frondizi (2002), entre otros. Para alcanzar este propósito, se rea-

liza un estudio descriptivo documental, orientado a indagar la importancia

de transformar las prácticas gerenciales actuales de las organizaciones que

promueven valores compartidos, en apoyo a la consolidación de un proyec-

to de vida empresarial. Como resultado de este análisis, se determina que

éstos representan un nuevo paradigma en la gestión organizacional y pro-

porcionan a la empresa la proyección de su imagen, para lograr fines econó

micos y sociales que contribuyan a su bienestar integral. Este estudio se

considera una investigación documental bibliográfica descriptiva, enfocada

en analizar el posicionamiento de este inestimable beneficio laboral.

Palabras clave: Valores, gerencia, organizaciones humanas.

!

* Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster Scientarium en Gerencia Tributaria. Licenciada en Con

taduría Pública. Profesora asociada del CUNIBE y de la UJGH. Docente de la cátedra Seminario

III y Asesora de Trabajos de Grado del programa de Maestría en Gerencia Tributaria de la URBE.

E-mail- milagrosv28@gmail.com.

** Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster Scientarium en Gerencia de Mercadeo. Licenciada en

Comunicación Social. Profesora asociada del CUNIBE. Profesora titular de la UNEFA. Asesora de

proyectos de Investigación CUNIBE. E-mail: ludecar5@ hotmail.com.

*** Doctor en Ciencias Gerenciales. Magíster Scientarium enGestión Pública, Universidad Carlos III de

España. Diplomado en Derecho Administrativo, Universidad Arturo Michelena. Profesor de Post

grado de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada. Especialista en Dirección y

Gestión Pública Local. Abogado. E-mail: pedro.hernandez.malpica@hotmail.com.

Recibido: 10-03-08. Aceptado: 23-05-08

Values as a management tool in human

organizations

Abstract

The purpose of the article is to analyze values as a management tool in

human organizations, based on the criteria of Robbins (2001), Be

navides (2001) Siliceo (1999) Garcia and Dolan (2003), Frondizi (2002),

among others. To achieve this purpose, a documentary, descriptive

study was made, investigating the importance of transforming current

management practices in organizations that promote shared values to

support the consolidation of a business life project. As a result of the

analysis, it was determined that such values represent a new paradigm

in organizational management and give the company a projection of its

own image to achieve economic and social ends that contribute to its in-

tegral well-being. The study is a descriptive, bibliographical documen-

tary investigation, focused on analyzing the ranking of this inestimable

labor benefit.

Key words: Values, management, human organizations.

Introducción

En las organizaciones, el talento humano otorga vida al siste-

ma laboral y lo hace participar activamente en las decisiones estra-

tégicas que orientan el logro de los objetivos propuestos. Por tal ra

zón, el hombre es una pieza clave dentro de ellas, en función de

esto, debido a la globalización, se requiere un talento humano do

tado de habilidades profesionales, capaz de asumir retos sustenta

dos en valores traducidos en conductas emprendedoras, autóno

mas, flexibles comprometidas con la misión y visión institucional.

El hombre no sólo se enfrenta a la sociedad para conocerla y

transformarla, sino para hacerla objeto de una valoración; en

consecuencia, la axiología es un proyecto de vida que orienta la fi

nalidad de las acciones individuales o colectivas, a fin de otorgar

les cohesión y sentido de pertenencia, que contribuyan con los

compromisos éticos entre los miembros de la organización para

alcanzar metas compartidas por ellos.

Los valores como herramientas gerenciales conceden a la

organización un sistema vital, con proyecto de futuro, orienta

do al desarrollo de iniciativas y acciones abocadas al mejora

miento continuo. Este enfoque adquiere más relevancia en la

Los valores como herramienta gerencial en las organizaciones humanas

Milagros Villasmil, Lucia Urdaneta y Pedro Hernández

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Dirección por Valores, formulada inicialmente por Dolan (cana

diense) y García (español), autores que la definen como un nuevo

instrumento de liderazgo estratégico, que pretende introducir la

dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la

práctica diaria, lo cual constituye una importante fuente de ven

taja competitiva.

Los objetivos de este artículo son: simplificar qué significa

integrar la complejidad organizativa en conceptos comprensibles

para todos; orientar para encauzar la visión estratégica; y com

prometer e integrar la dirección estratégica con la política sobre

recursos humanos.

1. Transformación de paradigmas organizacionales

En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmer-

sas en un síndrome de modelamiento constante, inevitable e im-

predecible y éste, a su vez, posiciona a las empresas en un am-

biente dinámico. Dichos escenarios de aceleradas transformacio-

nes han hecho que, en los últimos años, se dedique tiempo y es-

fuerzo a la búsqueda de nuevas formas de supervivencia institu-

cional, para alcanzar el éxito, y ser más productivos y competiti-

vos en el mundo globalizado. En tal sentido, Benavides (2001)

considera que los paradigmas son premisas que brindan funda-

mento y soporte particular de percibir o pensar, constituyéndose

como marcos referenciales que sustentan la posición y criterios

del sujeto frente a una realidad específica.

Los paradigmas surgen para enfrentar la certeza de patro

nes que nacen, se desarrollan y alcanzan en su época los mayo

res estándares, y luego declinan, cuando ya no son capaces de

responder asertivamente a las novedosas necesidades; en con

secuencia, estos modelos orientan la vitalidad organizacional

expresada por Siliceo, Cáceres y González (1999), como un pro

ceso de madurez y mejora continua, en respuesta al medio am

biente. Las organizaciones están en vía de aprendizaje perma

nente, de acuerdo a Senge (1999), con el objeto de ser capaces

de responder a las exigencias del mercado económico y de su

entorno como su fin social, compromiso que han adquirido las

empresas a este nivel.

Las organizaciones vitales son aquellas que identifican sus

problemas y fortalezas y buscan desarrollar sus habilidades a fin

de proponer un plan de mejoramiento, para desarrollar propues

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

tas y practicar valores compartidos por sus miembros al conside

rar que una empresa moderna es aquella que desarrolla un pro

yecto de vida.

2. La alta gerencia y la eficacia organizativa

Drucker (1999) establece que la gerencia es el órgano de la

sociedad encargado de hacer productivos los recursos, al ser res

ponsable del progreso económico organizado y reflejar el espíritu

básico de esta era.

Por su parte, Robbins (2001) señala que la gerencia orienta

los procesos a la búsqueda de eficiencia organizativa; es decir, los

procesos administrativos deben transformarse y tomar caracte

rísticas que permitan no sólo obtener fines, sino resultados eco

nómicos favorables; estos procesos gerenciales representan las

funciones y actividades fundamentales comprendidas por los ge-

rentes. Dichas funciones son por lo común conocidas como: pla-

nificación, organización, dirección y control.

Se presentan tiempos de turbulencia y transformaciones en

los cuales la alta gerencia debe otorgarle vital importancia a las

capacidades intelectuales de la organización, potenciar su di-

mensión para el aprendizaje, innovación constante y creación de

nuevos conocimientos, con la finalidad de afrontar los retos que

exige la modernidad.

Se debe destacar de lo planteado por Drucker, citado por Pe

reira (2001), que el reto principal de la gerencia está en desarro

llar el capital humano, estructurar y sistematizar el conocimiento

dentro de la misma empresa, por cuanto el mundo que surja del

presente reordenamiento de las estructuras sociales, debe ser di

ferente de cualquier cosa que se pueda imaginar.

3. Los valores como directrices en el desarrollo

integral de las organizaciones

Siliceo et al. (1999) plantea que el fundamento conceptual

y filosófico de las organizaciones es el responsable del éxito de

las empresas, al considerar la capacidad de lograr en todos sus

miembros que conozcan, asimilen y vivan los valores de la orga

nización.

Los valores como herramienta gerencial en las organizaciones humanas

Milagros Villasmil, Lucia Urdaneta y Pedro Hernández

___________________________

Adicionalmente, el autor indica que: “sólo el hombre es ca

paz de trascender del estímulo al sentido de responder al esfuerzo

humano tanto a nivel personal como colectivo ante acciones y/o

eventos que se dan en la sociedad”. Estas respuestas se conocen

como valores, a los cuales el referido autor hace mención como

“concepciones prácticas normativas heredadas a las generacio

nes presentes, convirtiéndose en la sabiduría colectiva, que jue

gan un papel fundamental en la supervivencia física y el desarro

llo integral del hombre en la sociedad”.

Ante esta posición, y en estos tiempos de cambios emergen

tes se debe reflexionar acerca de los valores en su esencia natural

y por ello Ortiz (1999) sostiene que: la formación y desarrollo de

los valores del hombre es de suprema necesidad (si se quiere el

desarrollo social en este mundo globalizado); de modo tal que, el

problema de formación preocupa y ocupa a las comunidades edu-

cativas del mundo, debido a la entrada vertiginosa al siglo XXI, al

exigir una mayor eficacia y pertinencia de los procesos formati-

vos, en cuanto a la elevación de sus cualidades morales.

Se infiere que los valores comprometen a sus miembros en

una tarea misional de diagnóstico cualitativo, mediante la cual se

analice con sentido realista y consecuente, el estado de desarrollo

humano de la organización.

En consecuencia, García y Dolan (2003) afirman que “los va-

lores y principios éticos, son los puntos de referencia que guían la

actividad de la empresa (o cualquier organización), y constituyen

la base para desarrollar acciones e interactuar en función de lo

grar objetivos”.

4. Importancia de los valores organizacionales

La importancia de los valores radica en la razón de ser del

hombre y es la moral el aspecto axiológico que más influye en la

constitución de la personalidad del individuo y su comportamien

to responsable en la sociedad. Es de vital relevancia tomar en

cuenta que, los valores se conciben como pautas y guías de la

conducta del ser humano y son a la vez la base de la autoestima,

es decir, el respeto por sí mismo, lo que le permite al hombre to

mar decisiones con responsabilidad y honestidad en una escala

en la cual existan principios y reglas éticas.

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Según Fors (2002), esta importancia radica en que dicho bene

ficio se convierte en un elemento motivador de las acciones y del

comportamiento humano, lo que define el carácter fundamental de

toda organización, y crea un sentido de identidad del personal con la

institución. Por tanto, se deduce que los valores son guías que orien

tan la conducta y la vida de cada individuo y/o grupo social. Infiere

Scheler (1941), citado por Escobar (1999), que se pueden entender a

los valores, como paradigmas si vienen a constituirse como modelos

regulativos del comportamiento humano en la sociedad o como vir

tudes porque se tornan en cualidades adquiridas.

García y Dolan (2003) refieren que el proceso de valoración

del ser humano incluye una compleja serie de condiciones intelec

tuales y afectivas que suponen: toma de decisiones, estimación y

actuación. En la tesis del mismo autor, estas se expresan mediante

creencias, sentimientos, convicciones y acciones. Desde el punto

de vista ético, la importancia de dicho proceso deriva de su fuerza

orientadora en aras de una moral autónoma del ser humano.

5. Escala de valores y el paradigma humano

En cuanto a la clasificación axiológica de los valores, no exis-

te una ordenación deseable o única; las jerarquías son cambian-

tes, fluctúan de acuerdo con las variaciones del contexto. Son

múltiples las tablas o escalas propuestas por diferentes autores y

lo importante a resaltar es que la mayoría de ellas incluyen la ca-

tegoría de éticos y morales.

De esta manera, se puede mostrar la escala de Scheler

(1941), citado por Escobar (1999), la cual incluye valores: (a) de lo

agradable y lo desagradable, (b) vitales, (c) espirituales: lo bello, lo

feo, lo justo, lo injusto, el conocimiento puro de la verdad, y (d) re

ligiosos: lo santo y lo profano. La clasificación más común discri

mina entre lógicos, éticos y estéticos. También han sido agrupa

dos en: objetivos y subjetivos, Frondizi (2002); o en inferiores

(económicos y afectivos), intermedios (intelectuales y estéticos) y

superiores (morales y espirituales). Rokeach (1973), formula una

estructuración instrumental relacionada con modos de conducta

(morales) y terminales o referidos a estados deseables de existen

cia (paz, libertad, felicidad, bien común).

De acuerdo con lo expuesto anteriormente, se infiere que el

hombre debe adoptar su propio escalafón desde el punto de vista

de su formación socio-cultural, enmarcado en el paradigma hu

Los valores como herramienta gerencial en las organizaciones humanas

Milagros Villasmil, Lucia Urdaneta y Pedro Hernández

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mano, a fin de relacionarlo con todo el entorno bioético y la toma

de conciencia en la búsqueda de cualidades como: fines objeti

vos–subjetivos, actividades, preponderancia, necesidad a satisfa

cer, tipo de persona, entre otras, en la perspectiva de una filosofía

y ciencia preestablecida sea cual sea su contexto social.

En cuanto a la interiorización de los valores, refiere Johnson

(2001), el ser humano, para comportarse como tal, debe tener ten

dencia al bien, que la razón le propone como objetivo de su natural

inclinación a la felicidad. Corresponde a la persona, hacer una eva

luación de las cosas y establecer una jerarquía de importancia.

La jerarquización de los valores es lo que otorga la talla moral

que ha interiorizado cada individuo en congruencia con el proyec

to de vida y a la luz de este concepto, el hombre aprecia las cosas

que le rodean en función de sus circunstancias. Un plato de comi

da adquiere mayor estima para una persona que se muere de

hambre que para una que se ha saciado a conciencia. Los valores

siempre están influidos por las motivaciones y necesidades del

ser humano, es aceptar al hombre como de suprema valía entre

todas las realidades humanas.

6. La cultura como valor de revitalización

organizacional

La cultura representa los valores y normas que orientan la

conducta del personal, y en consecuencia determinan la direc

ción global de la empresa, para facilitar la generación del compro

miso de los individuos que la conforman hacia la realización de

objetivos de interés colectivo y el esfuerzo necesario para conse

guir un clima armónico, determinante para el proyecto de vida or

ganizacional, el cual caracteriza a las organizaciones exitosas.

Pereira (2001) señala como algunas de las funciones de la

cultura organizacional, las siguientes:

•

Proporcionar identidad organizativa: a través de la cultura

organizacional los empleados se identifican con la empresa

en la cual laboran para apoyar su misión y visión con niveles

adecuados en cuanto a su desempeño.

•

Facilitar el compromiso del colectivo: la cultura en la organi

zación genera en las personas el compromiso para cumplir

con los intereses del grupo.

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

•

Fomentar la estabilidad del sistema social: la cultura empre

sarial proporciona normas que facilitan la unión de los indi

viduos con la organización, indicando lo que deben hacer en

función de lograr resultados deseados.

Se destaca que la cultura organizacional se refiere a los sig

nificados e interpretaciones que comparten y en buena medida

están tácitos en los miembros de una organización, y les permite

enfocar sus actos ante circunstancias determinadas.

La cultura constituye y fomenta las expectativas de los tra

bajadores en una empresa, a fin de canalizarlos hacia el logro de

objetivos personales y profesionales que brinden consistencia a la

organización al integrar diversos elementos hacia la formación de

una serie de creencias, valores y supuestos de los cuales se deri

ven comportamientos consecuentes.

Vinculado con esta idea, Siliceo et al. (1999) plantea que la

cultura organizacional crea el espíritu productivo del personal a

través de modelos educativos capaces de moldear actitudes de

compromiso, creatividad, lealtad y satisfacción en el trabajo.

Lo anterior, debe traducirse en logros y resultados que bene-

ficien a la empresa y a todos los miembros participantes del pro-

ceso productivo empresarial. Por ende, es indudable la importan-

cia de la cultura institucional corporativa en sus elementos para

dar respuesta a los retos y demandas de un ambiente en constan-

te cambio.

7. Valores organizacionales como estrategias

gerenciales

Según el criterio de Siliceo et al. (1999), los valores organiza

cionales representan el conjunto de tradiciones, creencias, hábi

tos, normas, actitudes y conductas que otorgan identidad, perso

nalidad y destino a una empresa para el logro de sus fines econó

micos y sociales.

En consecuencia, son los principales impulsores de la ac

tuación de las personas en las organizaciones, otorgan cohesión y

sentido de pertenencia, a fin de establecer compromisos éticos

entre sus miembros, y orientar pautas de acción sobre cómo com

portarse e interactuar para alcanzar metas compartidas.

Los valores como herramienta gerencial en las organizaciones humanas

Milagros Villasmil, Lucia Urdaneta y Pedro Hernández

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En este contexto, constituyen herramientas valiosas para

direccionar la organización hacia la consecución de los objetivos

y metas propuestas, impulsadas por el compromiso y la visión

compartida de todos sus miembros. García y Dolan (2003) esta

blecen que las empresas deben crear su propia cultura organiza

cional, tener presente los valores compartidos como estrategia

que conduce a la implementación de los cambios promovidos

por los comportamientos que conforman la esfera moral de las

personas.

Estos valores contribuyen a establecer una disciplina de

vida y a crear niveles de responsabilidad y compromiso con la em

presa. El nivel de conciencia y elaboración de ideas que tenga la

persona con respecto a sus valores le permitirá una mejor regula

ción y autocontrol en el entorno laboral en el cual se desenvuelve.

8. Praxis de los valores en la organización

Establece Siliceo et al. (1999), que hoy día la dinámica de las

instituciones exige considerar la cultura organizacional como el

valor que identifica y reproduce actitudes que se encuentran en el

proceso socio-cultural cambiante y de la vida del ser humano.

Para que una organización pueda ser capaz de implantar sus va-

lores debe lograr la cooperación y participación de todos para ha-

cerlos responsables de los mismos.

Se evidencia el resultado de una mayor productividad que

permite la revitalización de todas las actividades y procesos hu

manos de la comunidad organizacional en la cual pueden origi

narse resultados, conciencia y responsabilidad de cambio para

lograr una empresa líder o vital con una certificación o capacidad

de gestión ética.

Relativo a esta área, el referido autor plantea que se debe

considerar en la praxis empresarial un modelo de estrategias ba

sado en valores enmarcados en cuatro fases:

a. Modelaje directivo: representa la columna vertebral de la

estrategia que se inicia con la definición de los nuevos valores o

con la revitalización de los ya existentes.

b. Comunicación e imagen corporativa: corresponde al uso

de los medios de comunicación disponibles para dar a conocer y

tener presente los valores.

c. Alineación de los sistemas de recursos humanos: implica

todos los sistemas a través de los cuales el reclutamiento, la selec

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ción, y la evaluación del desempeño deben estar orientados a im

plantar y reforzar de forma permanente la cultura y los valores de

la organización.

d. Monitoreo y seguimiento: es indispensable para el éxito de

esta estrategia el nombramiento de un comité directivo, el cual

tiene la responsabilidad de diseñar toda táctica y el seguimiento e

implantación de valores.

Es importante destacar que las empresas deben instaurar

los valores mediante objetivos claros para lograr mantener su po

sición y garantizar la gestión ética.

9. Metodología y clasificación de la investigación

La presente investigación se tipifica como descriptiva, en

tanto se enfoca en analizar el posicionamiento de los valores como

herramientas gerenciales en organizaciones humanas. Se consi-

dera que este estudio es documental bibliográfico por cuanto eva-

lúa disposiciones teóricas referidas al tema.

Dicho estudio se clasificó como una investigación documen-

tal con un enfoque filosófico y doctrinario de la categoría analiza-

da, y configura un diseño documental bibliográfico, debido a que

el análisis de la información se apoya en la recopilación, reflexión

e interpretación de documentos alusivos a los valores como he-

rramienta gerencial en las organizaciones humanas.

Consideraciones finales

La velocidad de los cambios obliga a las empresas a actuar

con rapidez para responder a las demandas del entorno, por lo

cual se hace necesario considerar los valores como herramientas

gerenciales para lograr su desarrollo integral.

En las empresas, dichos valores otorgan sentido de perte

nencia, posibilitan la integración, además de proyectar una ima

gen y crear un ambiente humano de compromiso en las organiza

ciones. Los gerentes pueden valerse de mecanismos como: la

creación de una visión integradora, saber escuchar, la comunica

ción efectiva y promover formas de comportamiento que de mane

ra reiterada se conviertan en hábitos virtuosos para la realización

de logros compartidos.

Los valores gerenciales, representan indicadores de las deci

siones, lo cual les permite a los gerentes planificar, organizar, di

"

Los valores como herramienta gerencial en las organizaciones humanas

Milagros Villasmil, Lucia Urdaneta y Pedro Hernández

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rigir y controlar las actividades organizacionales. Igualmente,

moldean el comportamiento de los miembros y comunican lo que

la empresa espera de ellos.

Resulta imprescindible que la alta gerencia haga referencia a

principios y valores, de tal manera que la empresa y sus integran

tes puedan alcanzar un desarrollo integral, basado en una con

ducta ética que sustente la responsabilidad y el compromiso.

Toda filosofía organizacional ha de basarse en valores que impul

sen el crecimiento de la empresa y sus miembros, otorgándoles

identidad y razón de ser, para conducir la realización humana en

dirección al éxito colectivo, el cual se construye sobre la base de la

cultura empresarial.

Propuestas

Las organizaciones que aspiren al éxito deben considerar la

importancia de formar y desarrollar individuos que valoren real-

mente lo que hacen, y cómo lo hacen; de esta manera las personas

se sienten útiles y aprecian la organización considerándola como

suya. Corresponde a los directivos y trabajadores, el enriqueci-

miento de éstos a partir de la introducción de acciones renovado-

ras que garanticen el desarrollo de individuos capaces de cons-

truir un futuro mejor, que beneficie no sólo a la institución sino al

entorno global.

Para que la cultura organizacional se transforme en una

ventaja competitiva y en un factor de éxito empresarial, es nece-

sario que la misma se cultive con mentes abiertas, y propicie la

participación colectiva, a fin de optimizarla para hacerla crecer en

el tiempo a través de diferentes medios.

Las empresas deben mantener una coordinación entre sus

integrantes, porque son ellos los que transmiten la imagen de los

valores y esto sirve para poner en práctica un modelo de gestión

gerencial. En este sentido, debe tener una dirección basada en va

lores, la cual permite cambiar la visión sobre la gerencia de los

procesos de transformación empresarial, a fin de lograr una orga

nización vital que refleje ventajas competitivas para responder a

las exigencias individuales y sociales.

La praxis de los valores en las empresas debe realizarse a

través de objetivos claros, expresados en los códigos de éticas, los

cuales han de reflejar la misión, visión y los valores compartidos

en la institución. Para lograr lo anterior, es importante que sus

miembros participen en la creación de estas normas, las cuales

no deben ser vistas como una imposición, sino como un factor in

"

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tegrador en la empresa para promover la motivación del recurso

humano, la identidad corporativa y rentabilidad.

Los valores deben ser asumidos como impulsores principa

les de la actuación de las personas y las empresas, son los que

otorgan cohesión y sentido de pertenencia, a la vez que establecen

compromisos éticos entre los miembros de la organización con

sus clientes y socios.

Los modelos de gestión vigentes deben orientarse al cliente,

a nuevas tecnologías y a la inclusión de principios éticos que son

sus nuevos puntos de referencia, lo cual implica que los ya exis

tentes a escala personal deben adquirir una dimensión renovado

ra, cuando sean aplicados a la actividad de la empresa.

Nada es más importante que la visión y los valores para de

terminar lo que sucede en una organización, por cuanto constitu

yen la base para todas las demás aptitudes y prácticas. Una vi-

sión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta.

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_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 44 - 58

UJGH

ISSN 1856-8807

Gerencia ética como base de la

responsabilidad social empresarial

Jackson Anahole*

Néstor Morrell**

Resumen

El presente artículo tiene como propósito evaluar la gerencia ética como

base de la responsabilidad social empresarial con énfasis en sus valo-

res, fundamentación y perspectivas. La investigación es de tipo docu-

mental, realizándose para ello la confrontación con diversos autores.

Metodológicamente estuvo dirigida a plantear la ética como origen

esencial de la responsabilidad social empresarial. La revisión de las teo-

rías muestra como resultado que sin ética personal e institucional, difí-

cilmente se construye una reputación empresarial, evidenciándose que

ser socialmente responsable impacta los diferentes grupos de interés

que tiene una empresa. La conclusión gira en torno al reto que tienen

los nuevos empresarios para asumir las exigencias propias de la rela

ción empresa-entorno.

Palabras clave: Gerencia ética, responsabilidad social.

* Cursante del Doctorado en Ciencias Gerenciales (URBE). MSc. en Gerencia Empresarial (URBE).

Ing. Mecánico (LUZ). E- mail: anaholej@pdvsa.com

** Cursante del Doctorado en Ciencias Gerenciales (URBE). MSc. en Gerencia de Proyectos Industria

les (URBE). Ing. Geodesta (LUZ). E-mail: nestor_morrell@yahoo.com

Recibido: 11-04-08. Aceptado: 25-05-08

Ethical management as a basis for corporate

social responsibility

Abstract

The purpose of the article is to appraise ethical management as a basis

for corporate social responsibility with an emphasis on its values, foun

dations and perspectives. The study is of a documentary type made by

contrasting several authors. Methodologically, it was focused on propos

ing ethics as the essential origin for corporate social responsibility. The

review of theories indicated that without personal or institutional ethics,

it is difficult to build a corporate reputation, evidencing that being so

cially responsible impacts a company’s different interest groups. The

conclusion deals with the challenge that new entrepreneurs face when

assuming the demands of the company-environment relationship.

Key words: Ethical management, social responsibility.

Introducción

La ética es el conjunto de principios y valores que hace más

humana y meritoria la convivencia entre los hombres. Sus princi-

pios se fundan como paradigmas morales para ser aplicados me-

diante una correspondiente necesidad de clarificación y de discu-

sión pública; estos son conocidos con independencia y antela-

ción, antes de ser aplicados. Los valores son las ideas abstractas

regidas por el pensamiento y la acción para soportar la cultura,

visión y misión de una persona.

En una organización, dichos valores vendrían a ser las cre

encias radicadas en el negocio y su gente, a fin de guiar la estrate

gia organizacional. Para Cortina (1996), la ética empresarial per

mite desvanecer los conflictos existentes en la organización me

diante una reflexión moral, que ayude al trazo de las discusiones

y maniobras con acuerdos justificados apropiados a la conducta.

El hecho según el cual una organización se hace responsable

de sus actos no es nuevo. En todos los países desarrollados existe

una legislación detallada, en lo civil, penal, laboral, que especifica

las responsabilidades que tienen de las personas y corporaciones.

Los países desarrollados cuentan con sistemas judiciales sufi

cientemente fiables, que tratan de imponerlas con alcances lega

les, cuando es necesario. Lo que es nuevo es la conciencia social

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

de esa responsabilidad corporativa, y que ésta debe hacerse efec

tiva, incluso cuando la ley no lo prescriba.

Se mencionan algunos ejemplos en lo que atañe a hechos

realizados fuera de las fronteras del país de nacionalidad de la

corporación, cuando ninguna ley protege el bien afectado o en

caso de un procedimiento de reparación judicial tan lento como

inútil. Estas situaciones, y en otras, la presión directa de agentes

internos y externos a la organización consiste en tomar acciones,

al margen de si tienen una obligación legal de hacerlo.

Toda empresa, debe contar con un respaldo de un código de

ética que rige todo el personal, además, de su grado de compromi

so social con la comunidad, y sus clientes. Con frecuencia, la éti

ca empresarial también se ocupa del estudio de las virtudes per

sonales en el mundo de los negocios. Se trata de mostrar que tales

condiciones forman parte de la correcta comprensión de lo bueno

para: un directivo, el grupo de personas que constituye una orga-

nización o la integración a la sociedad.

Las empresas deben resguardarse en pro de conservar su

ética y garantizarla. El avalarse de códigos adecuados resulta im-

prescindible, al considerar que una economía globalizada y orien-

tada a consumidores e inversores, los escándalos financieros, los

desastres ecológicos o la injusticia en el comercio y las relaciones

de trabajo, ya no son sólo un problema legal.

Desde hace tiempo, las grandes corporaciones tienen cono-

cimiento de que las mayores sanciones no son las impuestas por

los gobiernos, sino la pérdida de su reputación y de la confianza

de los mercados. En este contexto, la gestión de la responsabili

dad corporativa se hace cada vez más relevante, no sólo como par

te de la gestión del riesgo o de una política eficaz de relaciones pú

blicas, sino como parte integral de la dirección y la organización

empresarial.

Se vive una realidad dual en las corporaciones que tienen

unos objetivos justificables, comprensibles y admitidos, basados

en la consecución de beneficios, al no considerar los fines últimos

del ser humano consensuados socialmente.

Existe una sociedad que, a diferencia de otras épocas histó

ricas, se contempla a sí misma sin un modelo claro de finalidad.

Los poderes públicos no tienen autoridad para generarlo y tampo

co las corrientes de pensamiento; sin embargo, las empresas y or

ganizaciones que actúan en el terreno de los hechos con un pro

Gerencia ética como base de la responsabilidad social empresarial

Jackson Anahole y Néstor Morrell

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pósito claro, comprensible y admitido socialmente, son las que lo

gran la obtención de sus beneficios.

Se admite tácitamente que las instituciones poseen destre

zas reconocidas y demostrables, ya que, cuentan con procedi

mientos para eliminar el desacuerdo. Su papel es decisivo por su

influencia a escala global; pueden ser un elemento positivo para

el desarrollo de los pueblos o al contrario favorecer la corrupción,

el estancamiento social y aplicar su enorme potencial destructor

al medio ambiente.

En ocasiones, las decisiones de un director empresarial tie

nen más impacto en la población que las de un político, siendo

éste último quien rinde cuentas ante los ciudadanos y no el pri

mero. En la actualidad, esta situación ha cambiado, un directivo

sensato reconoce que no sólo debe responder ante la propiedad.

La actitud pro-activa en cuanto a asumir responsabilidades,

es una exigencia para las empresas, so pena de perder toda legiti-

midad social y, con ello, el papel económico que detentan. De la

creciente demanda de justificación proviene la progresiva impor-

tancia de la reputación empresarial, que se materializa en benefi-

cios, a través de la opinión generada de sus clientes y stakeholders.

El presente artículo se encuentra estructurado en tres par-

tes fundamentales, la primera trata sobre la ética en las organiza-

ciones, métodos utilizados, códigos de ética y la ética como cien-

cia normativa.

En la segunda, se profundiza sobre la responsabilidad social

en las organizaciones, desde su origen y naturaleza, la asunción

de un compromiso para el bienestar comunitario, los deberes y

responsabilidad social comunitaria, participación, compromiso y

perspectivas. Por último, se establecen algunas consideraciones

finales de los autores sobre la temática desarrollada.

1. La ética en las organizaciones

La ética como una disciplina filosófica de carácter práctico,

al reflexionar sobre la vida moral, se interesa por mejorar nuestra

existencia, mediante la realización de lo que es bueno.

Como todo saber, la ética puede ser analizada etimológica

mente, al investigar sus raíces lingüísticas. Al parecer, el primero

que usó esta palabra fue el poeta Homero, quien entendía por

ethos: “lugar habitado por hombres y animales”. En este sentido

primigenio, un pensador contemporáneo, Heidegger (2001), se re

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fiere al ethos como lugar o morada, y por ello dice que la morada,

el ethos del hombre es el ser; otra interpretación interesante de la

palabra, es la asumida por el filósofo griego Zenón, quien la define

como fuente de vida, de la que emanan los actos singulares.

Pero, si toda ciencia tiene un objeto de estudio llamado cam

po de investigación, factum (hecho de cual parte, materia de estu

dio), ¿a cuál campo pertenece la ética?; su propósito radica en el

estudio y comprensión del territorio cultural llamado moral. De

acuerdo a ello, puede afirmarse que ética es la ciencia filosófica

encargada de estudiar o reflexionar sobre la moral.

Debido a que la moral tiene un carácter humano y social,

puede ampliarse esta definición: la ética es la disciplina filosófica

que estudia el comportamiento moral del hombre en sociedad,

respecto de su carácter filosófico, al representar una de las disci

plinas fundamentales.

2. La ética y su método

Según Escobar (2004), la ética significa costumbre y la pala-

bra moral viene del latín mos, moris que también significa cos-

tumbre. Por tanto, ética y moral etimológicamente significan lo

mismo. Por lo que la definición nominal de ética sería: de las cos-

tumbres.

Lo que en realidad le interesa a la ética es estudiar la bondad

o maldad de los actos humanos, sin interesarse en otros aspectos

o enfoques. De tal manera que su objeto material de estudio son

los actos humanos y su objeto formal es la bondad o maldad de di

chos actos. Es posible dar una definición real de la ética como

aquella que estudia la bondad o maldad de los actos humanos.

Con esta definición se afirma que la ética posee dos aspec

tos, uno de carácter científico y otro de carácter racional. El ca

rácter científico se fundamenta en la unidad de la ética, pero, ¿por

qué una ciencia?, ¿por qué no una técnica? Para aclarar esta

duda es necesario definir lo que es una ciencia.

La ciencia fundamentada, establece un patrón universal de

la realidad y puede decir cómo se va a comportar dicha realidad;

es decir, que puede predecir el comportamiento de un objeto, de

bido a que proporciona procesos en el cual actúa, así pues ella no

“indica” como se comporta un objeto, sino como “debe” actuar. En

este alcance, la ciencia es fundamentada, ya que utiliza al científi

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co, que es el encargado de corroborar la adecuación del modelo

con la realidad, por todos los medios posibles.

En fin, el carácter científico de la ética se basa en que ésta se

presenta como un paradigma que es valioso para la sociedad. La

ética no es una ciencia experimental, sino racional, al fundamen

tar sus principios por medio de la razón, e implica, el porqué de la

bondad de una conducta; a ella le concierne proporcionar las ra

zones por las que ciertas conductas son buenas y por tanto, dig

nas de realizarse y también argumentar en contra de conductas

malas: el engaño, el robo, entre otras.

La ética también es una ciencia normativa, ya que estudia lo

que es normal, pero no lo normal de hecho, que es lo que suele su

ceder, sino lo normal de derecho, es decir, lo que debería suceder.

Entonces, es posible decir que se actúa de un modo ético, cuando

en esta conducta lo normal de hecho, coincide con lo normal de

derecho.

La ética como toda ciencia posee un método que permite su

profundo conocimiento; el mismo se desglosa como sigue:

• Observación: este paso también es propio del método científi-

co. La ética no sólo consiste en acercarse al hecho real y per-

cibirlo en forma penetrante y amplia, sino que permite estu-

diarlo tal como se presenta en la realidad, para explicarse el

cómo y el porqué de ese hecho.

• Evaluación: se emite un juicio moral, es decir, se trata de ca-

talogar el acto observado, dentro de las categorías morales

previamente establecidas, ya estudiadas; para decir que este

puede ser: reprobable, honesto, obligatorio, bueno, amable,

recomendable, entre otras. Es necesario la valoración moral

para catalogar con más detalle el acto estudiado.

•

Percepción axiológica: en este aspecto se trata de descubrir

los valores que el individuo no ha sido capaz de percibir. Una

vez desarrollado este proceso, es posible dar valor al acto es

tudiado, tomando en cuenta uno de ellos.

3. Código de ética para las empresas

Según Cortina (1996), la ética de accionistas, propietarios,

administradores y directivos es imprescindible para que la em

presa del siglo XXI, pueda cumplir adecuadamente sus fines, en

la medida en que constituye el requisito necesario para garantizar

y equilibrar los derechos e intereses de todos los grupos por ella

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afectados: empleados, clientes, accionistas, proveedores, socios

de negocios y sociedad en general.

La ética presupone el cumplimiento riguroso de la legisla

ción que en cada caso sea aplicable, así como de los estatutos so

ciales y reglamentos de funcionamiento interno de la sociedad, en

caso de existir.

Los principios éticos de una empresa exigen que los accio

nistas y propietarios se constituyan en garantes del cumplimien

to de las obligaciones de administradores y directivos. El presente

código nace con la pretensión de ser aplicable, de manera general,

y debe ser entendido también como un marco susceptible de ser

adaptado a las peculiaridades de cada una de ellas; de manera

que contemple la aplicación de la misma y un desarrollo sosteni

ble, en línea con la actividad específica de cada organización.

Idealmente, corresponde al Consejo de Administración, la

formulación del Código Ético de la empresa y a la Junta General

de Accionistas su aprobación. No obstante, el propio Consejo, que

procede además a su aprobación, debe ser sometido a la ratifica-

ción de la Junta.

4. Origen y naturaleza de la responsabilidad social

Según Guédez (2006), la responsabilidad social empresarial

(RSE) o sostenibilidad empresarial, es la contribución de las em-

presas al objetivo de alcanzar un compromiso social compartido.

Si bien, no existe una definición de responsabilidad social

empresarial universalmente aceptada, en España la más utiliza

da es la propuesta ofrecida en el año 2005, por el Foro de Expertos

en RSE, constituido en el seno del Ministerio de Trabajo y Asuntos

Sociales, para debatir posibles medidas del Gobierno y fomentar

esta práctica, en él participaron representantes de entidades de la

sociedad civil (organizaciones sociales, empresariales, y uni

versidades) y de varios ministerios.

Según la definición planteada en este foro, la responsabili

dad social de las empresas es, además del cumplimiento estricto

de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en

su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos

de las preocupaciones sociales, y de respeto a los derechos huma

nos, que surgen de una comunicación transparente con sus gru

pos de interés, asumiendo las consecuencias y los impactos que

se derivan de ello.

#

Gerencia ética como base de la responsabilidad social empresarial

Jackson Anahole y Néstor Morrell

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Una empresa es socialmente responsable, cuando actúa

para satisfacer las expectativas, que sobre su funcionamiento tie

nen los distintos grupos de interés. La responsabilidad social em

presarial se refiere a cómo las empresas son gobernadas respecto

a los intereses de sus trabajadores, sus clientes, proveedores, ac

cionistas; el impacto ecológico y social que sufre la sociedad, se

deriva de una gestión de empresa que respeta a todos sus grupos

de interés, ello supone un planteamiento de tipo estratégico, que

debe formar parte de la gestión cotidiana en la toma de decisiones

y operaciones de toda la organización, creando un valor a largo

plazo, al contribuir significativamente a la obtención de ventajas

competitivas duraderas.

La importancia tanto de los órganos de gobierno, como de la

dirección de las empresas, radica en asumir la perspectiva de la

responsabilidad social empresarial. Si bien, dicha responsabilidad

corresponde en primer lugar a las empresas, se extiende a todas

las organizaciones que aportan un valor añadido a la sociedad,

sean estas públicas o privadas, con ánimo o sin ánimo de lucro.

De la definición se desprende, que alcanzar el objetivo de un

desarrollo más sostenible concierne tanto a las instituciones (por

ejemplo: empresas, ONG’s, administraciones públicas, medios de

comunicación o universidades) como a los ciudadanos (por ejem-

plo: inversores y consumidores). La base para incentivar el cam-

bio social y ambiental, es por tanto la corresponsabilidad, es de-

cir, el compromiso de todos los sectores de la sociedad para parti

cipar activamente en la construcción conjunta de soluciones

prácticas a los grandes retos económicos, medioambientales y so

ciales, a ser afrontados; tales como: competitividad responsable,

la diversidad, equidad de género, entre otros.

5. ¿El por qué de la responsabilidad social

empresarial?

Esta inquietud se pone en contacto con las causas, razones o

motivos que promueven una acción y las causas de la responsabi

lidad social empresarial se relacionan con las ideas de retribuir,

compartir, contribuir y corresponsabilizar. Las organizaciones

deben retribuir de alguna manera las condiciones y posibilidades

que la sociedad les aporta. Es sabido que la empresa nace en el

seno de la sociedad y, ello asegura su perspectiva en el marco del

futuro, de allí se desprende su finalidad. En este orden, también

#

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se incorpora la necesidad de contribuir, sin esperar nada a cam

bio, con las condiciones de su entorno y la comunidad, cuestión

que le reporta beneficio en su área de vecindad.

6. La ética y la responsabilidad social en las

empresas para el bienestar comunitario

Según Guédez (2006), son expresiones concéntricas, en tan

to que la primera promueve entre sus ondas expansivas a la se

gunda, pues la ética es una especie de núcleo que incentiva dis

tintas resonancias, una de las cuales es la responsabilidad social.

Esta manifestación funciona al asumir la ética como cualidad hu

mana individual y como conducta asumida en grupos y organiza

ciones. Para comprender estas expansiones, es necesario preci

sar tres aspectos importantes:

a. La ética personal no asegura la de las organizaciones, pero

no puede pensarse la ética en las organizaciones independientes

de las personas que las integran.

b. El comportamiento ético dentro del marco de las empre-

sas no asegura una conducta socialmente responsable fuera de

ella, pero difícilmente puede ejercerse una responsabilidad social

hacia el entorno, sin una conducta ética en el marco de las organi-

zaciones.

c. Resulta muy difícil pensar en una ética, al margen de una

responsabilidad social asumida personal y organizacionalmente.

Ambos conceptos son consustanciales.

Al intentar ajustar las ideas expuestas se puede considerar

que la responsabilidad social es una de las manifestaciones más

significativas de la ética organizacional. De manera explícita, se

afirma que la responsabilidad social es el testimonio de presencia

tangible de la empresa respecto a la sociedad a través de la cual

opera. Es la traducción comunitaria de los principios que alimen

tan a la cultura interna de una empresa.

Estas relaciones se comprenden mejor, si se recurre a una

matriz de regulación (Tabla 1) que permite diferenciar las razones

entre la motivación ética y las conductas de responsabilidad social.

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Una rápida lectura de esta matriz indica, que las situaciones

asociadas con una realidad lógica ameritan deducciones como re

sultado de analizar éstas y definir premisas.

En los casos reales se debe recurrir a las normas y reglamen

tos jurídicos que ofrecen para cumplir. Cuando, por el contrario,

existe relación con los sistemas de procesos, se debe atacar lo que

pautan las guías correspondientes.

Al ubicarse en el ámbito propiamente ético, no es posible de-

ducir ni cumplir ni atacar, más bien se impone orientar la liber-

tad, a partir de principios y valores que permiten la toma de una

decisión.

7. Deberes éticos y responsabilidad social

comunitaria

Hablar de deberes y de responsabilidad implica resaltar dos

ideas medulares en el ámbito de la ética. Si se presiona mucho el

asunto para hacer diferencias, se encuentra que la responsabili

dad social es a las empresas lo que los deberes éticos son a las

personas. Hay una equivalencia que permite recordar, que no

puede haber responsabilidad social en las empresas, indepen

diente de los deberes éticos de las personas que las conforman.

Para comprender el significado preciso de los deberes éticos,

se debe previamente recorrer los distintos tipos de deberes

(Tabla 2). Con ello no sólo se establecen diferencias esclarecedo

ras, sino también se delimita y atiende la verdadera esencia ética

del concepto de deber.

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Tabla 1

Matriz de Regulación

Aspectos Regulación Acción

Lógico Premisas-Situaciones Deducir

Legal Normas-Reglamentos Cumplir

Sistemas / Procesos Pautas- Guías Acatar

Éticos Principios- Valores Decidir

Fuente: Guédez (2006).

Como se aprecia, existen cuatro tipos de deberes. Los debe

res de aceptación son aquellos que son impuestos desde el exte

rior del sujeto y proceden de normativas morales o legales, uno los

asume y los cumple sin márgenes de divergencia, toda vez que

forman parte de establecimientos formales e incontrovertibles.

Los deberes de compromiso, por su parte, son aquellos que se ad-

quieren como resultado de un acuerdo de palabra o de la suscrip-

ción de un contrato o convenio. Uno los reconoce por haberlos

procesado en conocimiento de sus exigencias.

En tercer lugar se encuentran los deberes de interés, que se

incorporan como consecuencia de una conveniencia y se orientan

a la consecución de un beneficio. Responden a una condición es-

tratégica porque se vinculan al interés de recibir más de lo que se

da. Finalmente, están los deberes que se inscriben en un proyecto

personal, los cuales son asumidos voluntariamente y sin esperar

ningún beneficio a cambio, estos son los propiamente éticos,

pues no se basan en ningún dividendo externo a la decisión parti

cular y autónoma del sujeto.

8. La participación y el compromiso

Según Almeida (1996), las palabras de uso común tienen las

definiciones más complejas. Ello se debe a que por usarse habi

tualmente en la vida cotidiana, se enriquecen cada día con los

múltiples significados que le otorgan las personas. En términos

más técnicos, se dice que a la denotación, la definición o las defi

niciones “oficiales” que dan los diccionarios, se unen muchos

otros sentidos que se llaman connotaciones, construidos por las

culturas en sus diversas formas.

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Tabla 2

Tipos de deberes

Deberes de Naturaleza Condición Énfasis

Aceptación Impuesta Externa Legal

Compromiso Acordada Suscrita Social

Interés Orientada Estratégica Negocio

Proyecto Voluntaria Filantrópica Ético

Fuente: Guédez (2006).

Ocurre de idéntica manera con el concepto de participación,

y como además se trata de un término clave para la psicología co

munitaria, es necesario precisar su uso en esta área del conoci

miento. Pero no es fácil encontrar una definición de participación,

puesto que se le ha conceptualizado desde muchas perspectivas.

Se enfatiza también la visión política: vía para alcanzar el

poder, y lograr un desarrollo social o para ejercer la democra

cia; también se considera en el plano comunicacional: informar

y ser informado, escuchar y ser escuchado; o a partir del nivel

económico: compartir ciertos beneficios materiales (tener par

te). Si se toman los puntos de vista mezo y micro social, se habla

de procesos sociales y psicosociales, mediante los cuales las

personas se movilizan para la consecución de ciertos objetivos

que les permitan satisfacer necesidades y producir cambios so

ciales. Al analizar las connotaciones inmersas en la acción de

participar, afirma Montero (2004), que existen al menos tres de

carácter general, tanto del uso común como en la investigación

social, ellas son:

a. Ejecutar o estar involucrado en algún acto o fenómeno so-

cial, en el cual otras personas están presentes de la misma manera.

b. Hacer participes a terceros de hechos o acontecimientos,

informales o introducirlos como conocimientos o acciones que

emanan de la fuente informativa.

c. Compartir circunstancias y emociones con otras personas.

9. Situación actual y perspectivas

Según García (1997), los problemas y potencialidades que se

perciben como prioridad para una propuesta de desarrollo económi

co social en un territorio determinado, no se limitan simplemente a

describir una determinada situación y sus tendencias, sino que pro

curan explicar las causas que originan dicha situación, y anticipar

sus implicaciones en los objetivos que orientan la propuesta.

En la planificación del desarrollo comunal, el diagnóstico se

refiere fundamentalmente, tanto a las condiciones de vida de la

población, al funcionamiento actual y tendencias de la economía

local, como a las limitaciones y posibilidades que ofrecen la in

fraestructura y equipamiento comunal. Su elaboración implica

reunir un conjunto de información relevante y útil destinada a in

terpretar la evolución de la estructura económica, social y espa

cial de la comuna, para poder explicar la problemática que en

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frenta la municipalidad en sus múltiples dimensiones, si se tiene

como marco de referencia la situación y perspectiva a nivel regio

nal y nacional.

Para describir y explicar la situación actual, se hace necesa

rio remontarse al pasado histórico reciente, y estudiar el proceso

de cambio ocurrido hasta el presente. A fin de mostrar las pers

pectivas del futuro, hay que proyectar las tendencias más signifi

cativas y anticipar aquellas situaciones que podrían acarrear difi

cultades y/o limitar el desarrollo.

En este intento, juegan un papel importante la predicción de

posibles eventos y la prefigurizacion de escenarios a largo plazo.

Por ello, tanto la prospectiva como la construcción de escenarios,

se entiende como método asociado de diagnosis y, de hecho, se

habla del diagnóstico prognosis como un sólo conjunto de activi

dades mediante un proceso de análisis de aproximaciones sucesi-

vas. Corresponde en esta fase identificar las posibilidades reales

de actuación públicas y privadas en un horizonte de mediano y

largo plazo.

Los objetivos o propósitos que se persiguen en la ejecución

de planes determinados se refieren a lo que se pretende lograr en

sus diferentes dimensiones de desarrollo de dicho proceso: (eco-

nomía, social, cultural, territorial), los objetivos pueden expresar

situaciones deseadas como: la evolución esperada de las princi-

pales actividades económicas, la superación de situaciones defi-

citarias, las transformaciones necesarias en la infraestructura

urbana y rural, otras. También puede referirse a valores que se

desean implantar y/o desarrollar como una activa participación

ciudadana en las decisiones, una mayor organización social, de

sarrollo cultural, nuevos horizontes para la juventud, entre otros.

Los propósitos reflejan las aspiraciones de la comunidad, si se tie

ne como marco de referencia las posibilidades y limitaciones

identificadas en el diagnóstico.

El enunciado debe ser congruente con el enfoque analítico

adoptado en la fase de diagnóstico y las aspiraciones expresadas

por la comunidad, es decir, guardar relación con los principales

problemas detectados, sus causas y consecuencias.

Si existe una estrecha interdependencia entre las formas de

uso y espacio, las posibilidades de crecimiento económico y el bie

nestar de la población, guardan una mayor claridad expositiva

con los objetivos de un determinado plan de desarrollo comunal y

pueden ser agrupados entre grandes bloques:

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•

Lograr el mejoramiento de las condiciones de vida de la po

blación.

•

Expresar la voluntad de lograr un crecimiento económico es

table.

•

Remitir a los problemas de la organización.

Consideraciones finales

El mayor reto que enfrenta la humanidad es la reducción

de la pobreza; no se tendrá éxito en ello si no es tomado en

cuenta el crecimiento económico, factor que depende de un sec

tor privado pujante. Cada vez más, las compañías entienden el

beneficio de tomar en consideración y actuar con respecto a la

responsabilidad social. El debate ayuda a las compañías a com

prender y darse cuenta qué podría convenir puramente a sus

intereses comerciales, a largo plazo y que ésta es su más pode-

rosa fuerza de impulso.

Finalmente, para cualquier líder empresarial resulta im-

prescindible la supervivencia de la compañía a largo plazo. Si no

se le presta la debida atención se corre el riesgo de poner en peli-

gro nuestra razón de ser. Se llama a la reflexión, que para hablar

de ética y responsabilidad social empresarial, se debe ser una

persona ejemplar cuya práctica diaria debe estar orientada al bie-

nestar y justicia.

También es posible comenzar a impulsar la enseñanza de es

tas costumbres con programas desde las bases, como son las es

cuelas en los niveles básico e intermedio. Garantizar la ejecución

y seguimiento de los programas de desarrollo comunitario que

provienen de la educación superior. En definitiva, no existe desa

rrollo social bajo cualquier esquema, sin la puesta en práctica de

una ética gerencial.

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Gerencia ética como base de la responsabilidad social empresarial

Jackson Anahole y Néstor Morrell

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 59 - 77

UJGH

ISSN 1856-8807

La medición del desempeño ético

empresarial para avanzar en el cuadro

de mando integral

Abraham González*

Resumen

El mundo moderno exige a las empresas redefinir sus estrategias para

participar con éxito en el mercado global. Los nuevos retos imponen sa-

tisfacer a los clientes, trabajadores, proveedores, entorno y comunidad

en general, sobre la base del respeto; entendido éste como la exhibición

de una conducta ética demostrable. Esta investigación documental nace

con el objeto de incluir dentro de la gestión empresarial, en el contexto

del cuadro de mando integral, la medición de un nuevo enfoque, denomi-

nado perspectiva ética, que aporta el toque de lo humano a la gestión de

empresa y responde a esta necesidad del mercado; para poder cuantifi-

car a través de indicadores de gestión, la ética empresarial; sin perder la

esencia etimológica del término.

Palabras clave: Indicadores éticos, cuadro de mando integral, intangi

bilidad.

* Doctorante en el Programa de Ciencias Gerenciales (URBE, 2006). Magíster en Gerencia de Empre

sas, Mención: Gerencia de Mercadeo (LUZ, 2005). Ingeniero Industrial (LUZ, 1999). Profesor de las

Cátedras Gerencia de Operaciones, Ingeniería de Métodos, Plantas Industriales, Investigación de

Operaciones, Estadística Avanzada y Calidad de Servicio en URBE, LUZ y URU en pre y postgrado.

Coordinador de Abastecimiento y Suministro de Almacén Cota Amparo- ENELVEN.

Recibido: 12-03-08. Aceptado: 24-05-08.

Measurement of business ethical performance

for staff advancement

Abstract

The modern world demands that companies redefine their own strategies

for participating successfully in the global market. The new challenges

impose satisfying clients, workers, suppliers, the environment and the

community based on respect, understanding this as exhibiting demon

strable ethical behaviour. This documentary investigation originated

with the purpose of including, within business management and in the

context of integral staff, the measurement of a new approach called ethi

cal perspective, which contributes a human touch to company manage

ment and responds to this market need: to be able to quantify business

ethics using management indicators, without losing the etymological

essence of the word.

Key words: Ethical indicators, integral staff, intangibleness.

Introducción

Crecer, competir, innovar, obtener beneficios y satisfacer las

necesidades de los clientes, forman parte de la esencia de la acti-

vidad empresarial. ¿Pero sólo son éstos los únicos propósitos de

las empresas?; además, ¿pueden éstas intentar alcanzar sus ob-

jetivos de cualquier forma, sin tener en cuenta los efectos de su

actuación?

Adicionalmente, a estos cuestionamientos, cada vez resulta

más difícil encontrar un único valor para medir el éxito empresa

rial; también es cierto, la existencia de un consenso creciente res

pecto a que las empresas asuman compromisos éticos con todos

sus grupos de interés, para mejorar sistemáticamente sus resul

tados a largo plazo.

La sociedad actual, basada en la tecnología de la informa

ción, exige a las organizaciones empresariales, buscar la forma de

combinar inteligencia y sensibilidad, ciencia y conciencia, desa

rrollo y respeto, en todos sus procesos. Lo que sugiere una nueva

gestión operativa-productiva, amparada a su vez, sobre la base de

un sistema ético, centrado en el respeto por los derechos funda

mentales, y personificado en cada área de gestión.

$

La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral

Abraham González _________________________________________________________

Este enfoque se fundamenta en el hecho de contar con una

nueva visión de empresa, es decir, dar un paso hacia delante en la

dirección organizacional, para comenzar a exigir la presencia de

procesos productivos y organizacionales que recorran, no sólo el

camino de la optimización de los recursos y el logro de excelentes

resultados en productos y servicios bien elaborados, sino tam

bién, centrados en la honestidad del proceso de producción, ope

ración y administración, y en una actuación con criterios de sos

tenibilidad y respeto al entorno, si se entiende éste último como el

colectivo de clientes, trabajadores, y comunidad en general.

Una empresa ética, es un nuevo modelo, enmarcado en el

contexto de una sociedad y cultura globalizada. Esta visión debe

mostrar transparencia en su operar, siendo capaz de hacer llegar

este comportamiento a todas las partes interesadas. A su vez,

debe ofrecer información relevante, legítima en referencia a los

objetivos, actuaciones, omisiones y resultados alcanzados, así

como los riesgos latentes. Una manera sencilla pero efectiva de

poder ofrecer toda esta información, es a través de indicadores,

pero esto último sugiere el cuestionamiento de ¿cómo se puede

medir la ética en las empresas a través de indicadores?

En este orden de ideas, Kaplan y Norton (2005) plantean que

las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y

por tanto, deben tener una exacta comprensión de sus objetivos y

los métodos que utilicen para alcanzarlos, cuentan con un siste-

ma de gestión y medición estratégica, basado en indicadores fi

nancieros y no financieros, que señalan cómo se está comportan

do la organización.

Los mismos autores determinan la utilidad de los indicado

res no financieros para medir las actividades creadoras de activos

intangibles, y reforzar la idea según la cual “la habilidad de una

empresa para movilizar o explotar sus activos intangibles o invisi

bles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y

gestionar sus activos tangibles y físicos” (Kaplan y Norton, 2005,

p.15). Los intangibles retienen la lealtad de los clientes y motivan

a los empleados para la mejora continua de las labores ejecuta

das; por tanto, es necesaria su medición.

Desde este punto de vista, surge la necesidad de que las or

ganizaciones aprendan a determinar la forma más adecuada para

efectuar la medición, a objeto de conocer si realmente generan los

resultados esperados o no.

$

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Guédez (2006) plantea la revolución creada en el mundo ge

rencial basada en la propuesta de Michael Porter, referida a la ca

dena de valor empresarial, cuyo planteamiento esencial resume

la creación de ventajas competitivas, buscadas en las cadenas de

actividades que realiza cada empresa, para otorgar valor a los

clientes. Pero, este enfoque, llevado más allá, prepotencia en tér

minos del mismo autor, una simultánea y subyacente cadena de

valor de los intangibles organizacionales, asociado este último

término, con la conducta ética y la práctica de la responsabilidad

social, que deben asumir las empresas en la actualidad, si desean

realmente ser competitivas.

A partir de estos planteamientos, se infiere que las organiza

ciones actuales requieren redefinir sus actividades para categori

zarlas, no sólo como lo hizo Porter (1998), en de valor o no, sino a

fin de complementar con la visión de producir un bien tangible

y/o intangible, el cual, sea posible ubicar en éste último término,

según lo expresado por Lev (2003), el elemento ético; se puede en-

tonces distinguir las actividades empresariales también en éticas

y no éticas. Éste elemento, de conformidad con la nueva realidad

postmoderna, expresado por Lyon (2005), está provocando cam-

bios sociales y culturales importantes, referidos a la producción,

consumo y distribución de bienes simbólicos.

Adicionalmente a esta nueva clasificación o subdivisión de

las actividades que integran los procesos de las empresas, existe

un elemento latente, requerido a objeto de garantizar si se está o

no alcanzando realmente las ventajas diferenciadoras, y la fideli

dad de los clientes; esto es la medición. Por tanto, es fundamental

definir indicadores intangibles para medir la ética en los procesos

empresariales, y evaluar de esa manera el comportamiento de

estos sobre la base de sus resultados éticos.

Es importante tener claro al intentar definir cómo evaluar

los sistemas éticos empresariales, la posibilidad de perderse en

un laberinto de detalles y terminologías que no llevan a ningún

lado o arrojan poca luz sobre el tema y polarizan a los investigado

res a definir posiciones en campos opuestos. Es por ello, que una

forma útil de analizar este tema, es preguntarse inicialmente

¿Qué hace que una acción sea buena o mala en un sistema ético

empresarial?

La respuesta a la interrogante anterior, debe estar enlazada

con el propósito de la creación de empresas: generar rentabilidad

y procesos de valor; saber si lo que se hace genera o no buenos re

La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral

Abraham González _________________________________________________________

sultados, si requiere de un patrón inicial de comparación, un sis

tema claro y definido de medición, digno de mostrarse a la colecti

vidad. A lo largo de este artículo se presentan unas primeras

aproximaciones, a un sistema de medición ético, a través de indi

cadores de intangibles, soportado en las teorías del cuadro de

mando integral de Kaplan y Norton, la cadena de valor de Porter y

los aportes de Guédez.

1. La ética empresarial

Antes de poder comenzar a desarrollar los conceptos pro

puestos en este artículo, es necesario definir y comprender qué se

entiende por ética en el desarrollo del mismo. Etimológicamente,

la palabra ética significaba, primitivamente, estancia, lugar don

de se habita. Posteriormente, Aristóteles afinó este sentido y, a

partir de él, significó manera de ser, carácter. Así, la ética aristo-

télica queda comprendida como una especie de segunda casa o

naturaleza; una segunda naturaleza adquirida, no heredada

como lo es la naturaleza biológica. De esta concepción, se des-

prende que una persona y por ende una empresa puede moldear,

forjar o construir su modo de ser o êthos.

La pregunta en cuestión a este planteamiento aristotélico es

¿cómo se adquiere o moldea este êthos, o esta manera de ser? Se-

gún la visión de éste filósofo griego, el hombre lo construye me-

diante la creación de hábitos, que se alcanzan por repetición de

actos. El carácter de una persona, estaría configurado por un

conjunto de hábitos; y, como si fuera un círculo o una rueda, éste

êthos, integrado por hábitos, los llevaría a realizar unos determi

nados actos, que provienen de la manera de ser adquirida.

Por su parte, Fernández et al. (2001, p. 50) definen ética

como “la ciencia que estudia los actos humanos desde el punto de

vista de su bondad o maldad”. Si se entiende como una ciencia

pura y no admite una comprobación empírica real e inmediata,

pero su ignorancia tiene graves consecuencias en las personas y

en las instituciones.

Inclusive los autores afirman cómo el objeto de la ética, o lo

que se propone estudiar, son los actos humanos, realizados por

una persona libre y consciente. Consideran además a la ética di

ferente de la moral, esta última ofrece pautas para la vida cotidia

na, mientras la primera es un estudio o reflexión sobre qué origi

na y justifica estas pautas. Si bien son distinguibles y comple

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

mentarias. Del mismo modo que teoría y práctica interaccionan,

los principios éticos regulan el comportamiento moral, pero este

comportamiento incide alterando los mismos principios.

Los mismos autores señalan, que hoy en día, la ética está

mereciendo cada vez más especial atención, pues no es una cien

cia más, es la fundamental, porque con el libre actuar de los hom

bres, al respetar o no ciertas normas, se hace o se deshace, se

construye o se destruye.

En el contexto empresarial la ética no es, en sí misma, algo

diferente de la ética en general. Se trata simplemente de un califi

cativo dado, a fin de ofrecer a quienes trabajan en el mundo de los

intercambios económicos, los hábitos operativos adecuados para

facilitarles alcanzar la felicidad, la cual es la meta última de cual

quier persona. En este concepto se centra la ética aristotélica.

Aristóteles señala que el bien es el fin último de las cosas y, por

tanto, de las acciones humanas. El bien supremo es la felicidad.

Marías (1975).

Por tanto, las organizaciones están llamadas a alcanzar su

felicidad, es decir, liquidez, posesión de riquezas y sobre todo

clientes satisfechos; pero para hacer que esto sea posible, deben

contar no sólo con un eficiente proceso productivo, operativo y

administrativo, sino también, deben afianzar sus acciones, deci-

siones y direcciones, sobre bases éticas, que les permitan diferen-

ciar lo bueno de lo malo, lo correcto de lo incorrecto; manteniendo

la perspectiva de su razón de ser.

2. Cuadro de mando integral

De acuerdo con Kaplan y Norton (2002), el cuadro de mando

integral proporciona a los ejecutivos de las empresas un amplio

marco para traducir la visión y la estrategia de sus negocios, ex

presado en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

Si las empresas desean sobrevivir y prosperar frente a la compe

tencia, deben utilizar sistemas de medición y gestión, derivados

de sus estrategias y capacidades.

En base a lo anterior infieren que: “si no puedes medirlo, no

puedes gestionarlo” (Kaplan y Norton, 2002, p. 34). Por tal moti

vo, el cuadro de mando integral plantea cuatro (4) perspectivas

básicas de medición: la financiera, de procesos internos, del

cliente y la de formación y crecimiento.

La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral

Abraham González _________________________________________________________

Los mismos autores refuerzan el hecho de ver a la perspecti

va financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial,

pero las otras tres (3), realzan un conjunto de mediciones más ge

nerales e integradas, que vinculan todas las áreas de competen

cia de la empresa, realzan su importancia y las hacen fluir a largo

plazo al análisis y rendimiento financiero.

El cuadro de mando integral, expande el conjunto de objeti

vos más allá de los indicadores financieros, y permite a los gerentes

visualizar, medir la forma en qué sus unidades de negocio o activi

dades crean valor para sus clientes presentes e inclusive futuros, y

la forma en que deben potenciar sus capacidades internas.

Según Kaplan y Norton (2002), el cuadro de mando integral,

captura las actividades críticas de creación de valor, y revela cla

ramente los inductores de valor para una actuación financiera y

competitiva de la empresa frente a los clientes; con una visión de

largo plazo, en la cual cada perspectiva impacta a un elemento es-

pecífico del negocio.

3. Medición de los intangibles

La posibilidad para cualquier empresa de construir y desa-

rrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, según Hall

(1992) parece haber quedado relegada a un conjunto de recursos

y capacidades esenciales que, con la consideración mayoritaria

de intangibles, van a incidir de forma decisiva en el logro competi

tivo empresarial.

La medición de intangibles precisa en mayor medida la infor

mación no obtenida por mera acumulación, por lo que es necesa

rio el establecimiento de criterios conceptuales (componentes,

elementos y variables) que permitan establecer relaciones entre

observaciones, datos y evidencias.

En este sentido, Morgenstern (1970) señala que “el valor de

una observación depende no sólo de su propio nivel de exactitud

inmediatamente reconocible, sino también de la forma particular

en que la observación haya sido combinada con otras”.

Pero en esencia ¿qué es un intangible?: En conformidad con

Lev (2003, p. 19) citando al diccionario internacional Merriam

Webster define intangible como: ¨que no puede ser definido o de

terminado con certeza y precisión¨. Posteriormente refuerza el

mismo autor, la definición al referir sobre intangible en el contex

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

to empresarial, como un derecho sobre beneficios futuros, que no

poseen sustancia física o naturaleza financiera.

De igual forma, señala el autor, que el equilibrio fundamen

tal entre costo-beneficio en las organizaciones lo definen sus in

tangibles, por tanto el conocimiento profundo de sus implicacio

nes en la gestión empresarial, es fundamental para definir las po

líticas públicas, enmarcando dentro de ellas el trato a los clientes.

3.1. Cadena de valor de los intangibles

Tomar como punto de inicio la definición de los intangibles y

debido a su importancia para las organizaciones actuales, Gué

dez (2006) plantea que hace ya varios años Porter revoluciona al

mundo con su propuesta de la cadena de valor empresarial, se

gún la cual las empresas deben identificar entre sus actividades

aquellas de real valor agregado para los clientes. Señala el mismo

autor sobre esta idea, su prolongación en el tiempo; debido a la

importancia frente a la gestión empresarial, pero de igual forma

ratifica la necesidad de reforzarla con una simultánea y subya-

cente cadena de valor de los intangibles.

Guédez (2006) continúa indicando que los testimonios em-

presariales y las pruebas empíricas son tan numerosos, que no

pueden omitirse, lo importante para la sociedad actual es una

condición ética en las empresas, por la cual él ha sugerido un

planteamiento provisional relacionado con la cadena de valor de

los intangibles, denominado círculo de los valores intangibles.

3.2. Círculo de los valores intangibles

Según el autor la presentación visual y provisional de la ca

dena de valor de los intangibles, debe ser en forma circular, dife

renciándola de la de Porter que era lineal. Esta visión de circunfe

rencia encierra la idea de no existir un principio ni un fin, es decir,

se desconoce dónde comienza y termina la secuencia del circuito;

pero hace énfasis en que la reputación y el posicionamiento son

los productos intangibles de todo el proceso, sin perder el enfo

que, de ser ambos los factores de negocio más adecuados para in

crementar los resultados tangibles de las empresas.

La propuesta del círculo de los valores intangibles o la cade

na de valor de los intangibles propuesta por Guédez (2006), se

muestra en la Figura 1.

La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral

Abraham González _________________________________________________________

Cada uno de los elementos integrantes del círculo de los va-

lores intangibles, encierra una definición en sí mismo y a su vez

una trascendencia para el éxito de la organización. Al hablar de

este círculo Guédez (2006) señala que ni los componentes, ni los

resultados permanecen en una condición estática, sin verse entre

ellos, tocarse o más aún medirse, sino por el contrario, traducen y

corporizan los resultados tangibles de las empresas, pero aborda-

dos desde los intangibles. Asimismo, detalla cada uno de los com-

ponentes de la forma siguiente:

•

La información es el conjunto de datos, fechas y aspectos re

lacionados con un negocio en particular.

•

Conocimiento es el resultado de estructurar, sintetizar y sinto

nizar la información en función de las demandas del entorno.

•

Sabiduría es conocimiento proyectado hacia la creatividad y

la innovación de las demandas potenciales, es conocimiento

generativo que crece a partir de su propio impulso.

•

La intuición plantea estimular y potenciar la capacidad de

decidir sin disponer del cien por ciento de la información, es

olfato para captar lo que no se ve con los ojos fisiológicos.

•

La inteligencia emocional es la capacidad para convocar,

identificar y aprovechar las emociones en favor del proyecto

que se asume.

•

La ética es la suprema expresión de la inteligencia, su tarea

no es producir héroes o santos, sino seres humanos que rea

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Figura 1

Círculo de los Valores Intangibles

Fuente: Guédez (2006, p. 75).

licen su vocación de seres humanos en la comunidad de los

seres humanos.

•

La transparencia es la capacidad para decir la verdad en to

das las circunstancias y en el marco de todos los roles, es

descartar el uso de máscaras y el rechazo de subterfugios

que alteren o adulteren aquello que se cree o se quiere.

•

La responsabilidad social es la combinación del interés y el

deseo de la organización por atender y potenciar a la socie

dad de la cual se forma parte.

•

Identidad es el conjunto de rasgos definidores de una organi

zación, es decir, las características que definen el perfil que

hace que una organización adquiera su presencia distintiva y

singular.

• Imagen, por su parte, alude a la manera como me perciben

desde afuera; es lo que muestro y lo que los otros ven, a pesar

de que yo no esté consciente.

• La reputación, vale la pena destacar que si bien es cierto que

lo fundamental es ser honesto, no es menos cierto que lo

que verdaderamente rinde beneficios es la reputación de ser

honesto.

• El posicionamiento es la presencia extendida que resulta de

la aceptación y preferencia producida, luego de que la organi-

zación ha sido comparada con las otras que se mueven en as-

pectos semejantes.

3.3. Indicadores Intangibles

Desde un punto de vista general, los indicadores de medi

ción intangibles son definidos según la Asociación Española de

Contabilidad y Administración de Empresas “AECA” (1998),

como instrumentos de valoración de los activos intangibles de las

organizaciones expresados en diferentes unidades de medida. A

su vez, éstos pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa,

pero en este caso deben ser susceptibles de cuantificación.

A este respecto, es interesante destacar que en la medición

de algunos intangibles, se han definido indicadores basados en

medidas objetivo-cuantitativas, o en medidas subjetivo-cuantita

tivas, además de aquellos de medidas cualitativas; así lo destacan

Martínez y Pérez (2002).

La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral

Abraham González _________________________________________________________

Adicionalmente, señalan los mismos autores que los indica

dores basados en medidas objetivo-cuantitativas son numéricos

y toman como referencia información objetiva como la referida a

los procesos organizativos. Por su parte, aquellos basados en me

didas subjetivo-cuantitativas proceden de valoraciones subjeti

vas (buenas, malas, entre otras) a las que se asigna una equiva

lencia numérica. Finalmente, están los basados en medidas cua

litativas que tienen en cuenta las opiniones o evaluaciones de ex

pertos sin llegar a expresarlas de forma cuantitativa.

No obstante, parece razonable pensar que si el cuadro de in

dicadores debe integrarse en el sistema de gestión de la empresa,

cualquier medición cuantitativa debe expresarse de forma numé

rica. En cualquier caso, es importante destacar que los indicado

res no son un objetivo en sí mismo, sino son descripciones que re

quieren ser interpretadas y valoradas conforme a estándares.

Por otra parte, la utilización de indicadores intangibles ha sus-

citado simultáneamente un notable interés y ciertas dosis de escep-

ticismo. Según Barsky y Marchant (2000), este interés se explica por

la ocasión de los mismos de valorar aquello difícil de medir para las

empresas: lo inmaterial, lo que no tiene sustancia física, tal como lo

señala Lev (2001). Al mismo tiempo, la desconfianza que en algunos

sectores ha despertado el uso de indicadores se deriva de la inexis-

tencia de un sistema de evaluación de los intangibles y se utiliza un

denominador común generalmente aceptado.

Ahora bien, de acuerdo con Bueno (1974), un sistema de in

dicadores satisface plenamente las funciones de información y

gestión cuando se concibe como un conjunto de flujos de informa

ción, circulando por unas redes y procesos específicos, con miras

a la obtención de unos resultados aptos para la toma de decisio

nes y a todos sus niveles. Es por ello, que deben estar relaciona

dos con la estrategia empresarial.

La vinculación de la estrategia de la empresa con el sistema

de indicadores es uno de los aspectos más difíciles en el proceso

de elaboración de los mismos. En este sentido, es necesario des

tacar que “en la medida en que las empresas (…) tengan clara su

estrategia, los sistemas de indicadores serán más fáciles de dise

ñar e implantar” (AECA, 1998).

3.4. Sistema de Indicadores Intangibles

Para reforzar su teoría sobre la cadena de valor de los intan

gibles, Guédez (2006), plantea la necesidad e importancia de no

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

sólo enunciarlos sino también medirlos, por ello, incorpora en su

postura, los trabajos efectuados por Kaplan y Norton sobre el

cuadro de mando integral, o sistema integrado de indicadores,

con el cual se persigue establecer una correspondencia entre los

indicadores internos y los externos más relevantes del desempe

ño organizacional.

En el enfoque planteado por Kaplan y Norton, no existe, tal

como lo indica el autor, una presencia explicita de los indicadores

intangibles en su sentido general, ni de los aspectos éticos que

contempla. Por tal motivo, el autor propone redimensionar el cua

dro de mando integral, a fin de recoger en él los aspectos faltantes

para poder medir los intangibles empresariales. Para ello, propo

ne incorporar las perspectivas ética y responsabilidad social; con

la idea de mejorar la reputación y posicionamiento de las empre

sas, todo ello sólo es posible según Guédez (2006), como resulta-

do de estas dos (2) últimas perspectivas.

La visión del mismo autor propone crear un nuevo cuadro de

mando integral de la forma como lo ilustra la Figura 2.

4. Aproximación al sistema de indicadores éticos

Los indicadores éticos pueden convertirse en un instrumen

to clave para explicar los procesos de obtención de ventajas com

petitivas y lograr la inclusión de los activos intangibles en la es

trategia general de las empresas. La valoración de este tipo de ele

%

La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral

Abraham González _________________________________________________________

Figura 2

Sistema Balanceado de Indicadores Redimensionado

Fuente: Guédez (2006, p. 179).

mentos de medición es una actividad que no ha sido abordada

sustancialmente aún por las organizaciones.

Sin embargo, existen unos primeros adelantos en el mundo

empresarial, pero el diseño de estos incipientes factores se ha rea

lizado sin una base teórica fundamentada en criterios de medi

ción y reconocimiento generalmente aceptados. Como conse

cuencia de ello, se hace necesario identificar las mejores prácti

cas en la gestión de intangibles y fomentar su generalización con

la finalidad de proporcionar una imagen fiel del verdadero valor

de las empresas en cuanto a su comportamiento ético.

Según Serna (2006) cada organización de acuerdo con sus

características particulares, debe definir las perspectivas o di

mensiones de su modelo de medición de gestión, ya que, no existe

un modelo único con perspectivas predefinidas.

En está individualización se centra el éxito de cada empresa,

dado que cada una de ellas, define su modelo de medición, sobre

las bases de su visión organizacional e incluye sólo aquello consi-

derado como relevante para su gestión, participación en el merca-

do y relación con el entorno.

Un sistema de indicadores, debe tener la información reque-

rida por la empresa, necesaria además para garantizar su desa-

rrollo, sostenibilidad y permanencia en el tiempo, para recordar

“que cuando una organización define cómo debe ser medida, así

se comporta” (Serna, 2006, p. 286).

Esta investigación propone un modelo genérico, para la me

dición ética de las organizaciones, el cual debe ser adaptado por

cada empresa, sobre la base de su realidad y visión de negocio.

Para poder construir este modelo genérico, se requiere pri

mero, revisar cada una de las cuatros perspectivas bases pro

puestas por Kaplan y Norton en su modelo del cuadro de mando

integral; buscando así comprender lo abordado en cada una de

ellas, de igual forma identificar los indicadores base que aportan

información para la toma de decisión gerencial (Tabla 1). A esta

información, se debe incorporar la perspectiva ética y la primera

aproximación a sus indicadores, para comprender de este modo

el alcance de ésta en las organizaciones, enmarcado sobre la base

de los postulados teóricos de Guédez.

%

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La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral

Abraham González _________________________________________________________

Tabla 1

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Comprende Indicadores Genéricos

Financiera ¨Conjunto de Indicadores

que permiten medir el de

sempeño de la organización

frente a sus dueños en tér

minos de rentabilidad, soli

dez, y especialmente del

valor agregado que le gene

ran¨ (Serna, 2006, p. 288).

•

Rentabilidad sobre

ventas.

•

Rotación de activos.

•

Multiplicación del patri

monio.

•

Margen de utilidad.

•

Inversión.

•

EVA. Entre otros,

Serna (2006).

Procesos

Internos

¨Conjunto de indicadores

que miden la eficiencia y la

eficacia de los procesos in

ternos en términos del va-

lor que generan al facilitar

el desempeño de la organi-

zación frente al mercado y

al cliente¨ (Serna, 2006,

p. 288).

•

Cumplimiento del plan de

aprovisionamiento.

•

Niveles de inventario.

•

Índice de producción.

•

Costo de mano de obra.

•

Índice de reclamos.

•

Satisfacción y productivi-

dad del talento humano.

Entre otros, Serna (2006).

Clientes ¨Conjunto de indicadores

que le permiten a la organi-

zación conocer el impacto y

la aceptación por el merca

do de sus productos y ser

vicios, así como los niveles

de satisfacción y lealtad de

sus clientes¨ (Serna, 2006,

p. 288).

•

Participación total en el

mercado.

•

Niveles de penetración de

marcas.

•

Satisfacción del cliente.

•

Índice de lealtad de los

clientes. Entre otros,

Serna (2006).

Formación

y Crecimiento

¨Conjunto de indicadores

que miden los procesos de

mejoramiento continuo y

de incorporación de apren

dizajes de las organizacio

nes, traducidos en térmi

nos de creatividad e inno

vación en la respuesta al

mercado y al crecimiento

de la organización¨

(Serna, 2006, p. 289).

•

Participación de los traba

jadores.

•

Índices de creatividad.

•

Índices de innovación.

•

Inversión en programas de

investigación y desarrollo.

•

Índice de desempeño de la

empresa. Entre otros,

Serna (2006).

Fuente: Serna (2006). Adaptación González, A. (2008).

Una vez establecidas las medidas de las cuatro perspectivas

básicas del cuadro de mando integral, pueden definirse e inte

grarse a éstas la perspectiva ética, la cual se define bajo un enfo

que operacional como:

La perspectiva ética:

Integra el conjunto de indicadores que permiten medir el de

sempeño de la organización frente a sus clientes, proveedo

res, empleados, entorno y comunidad en general, para afian

zar y mejorar día a día su posicionamiento en el mercado don

de participa, en términos de transparencia, conocimiento del

entorno, reputación, posicionamiento, identidad, informa

ción e imagen. González (2008).

Esta nueva perspectiva, se incorpora, a las otras cuatro bá

sicas, que pertenecen al modelo original del Balanced Score Card

propuesto por Kaplan y Norton que conforman el cuadro de man-

do integral, a través de una serie de indicadores, que se muestran

en la Tabla 2.

Cada uno de estos puede integrarse con los propuestos en

las otras cuatro perspectivas. Adicionalmente ellos requieren

adaptarse a cada empresa en conformidad con su visión de nego

cio y estrategia.

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Tabla 2

Perspectiva Ética en el Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Comprende Indicadores Genéricos

Ética

¨Integra el conjunto de indicado-

res que permiten medir el de-

sempeño de la organización

frente a sus clientes, proveedo

res, empleados, entorno y comu

nidad en general, para afianzar

y mejorar día a día su posiciona

miento en el mercado donde

participa, en términos de trans

parencia, conocimiento del en

torno, reputación, posiciona

miento, identidad, información e

imagen¨.

González (2008).

•

Honestidad de gestión.

•

Necesidades del entorno.

•

Credibilidad del entorno en

la empresa.

•

Preferencia de la empresa

por parte del entorno.

•

Características distintivas

de la empresa (valores).

•

Aspectos públicos del ne

gocio.

•

Percepción del entorno so

bre la empresa. González

(2008)

Fuente: Kaplan y Norton (2005). Adaptación González, A. (2008).

Ahora bien, según Porter y Kramer (2006) medir y hacer pú

blico el desempeño social, abordado desde la perspectiva de la éti

ca empresarial, es una forma potencialmente eficaz de influir en

la conducta corporativa, al igual que en la visión del entorno fren

te a la organización, siempre y cuando los índices medidos se ha

gan en forma consistente, y reflejen apropiadamente el impacto

ético corporativo.

Desafortunadamente, ninguna de estas condiciones se

cumple en la actual profusión de la ética empresarial, debido a

que en su mayoría las organizaciones no han definido un sistema

de indicadores éticos para medir su gestión y monitorear el de

sempeño empresarial en esta dirección.

Porter y Kramer (2006) refuerzan esta idea, y exponen que

normalmente los indicadores seleccionados por las organizacio

nes reflejan el impacto social y la ética empresarial, basados en

datos no confiables, pues la mayoría de los índices dependen de

encuestas, cuyas tasas de respuesta son estadísticamente insig-

nificantes. El resultado es una mezcolanza de rankings en gran

medida carentes de significado, los cuales permiten a las empre-

sas de jactarse en cumplir algún indicador de responsabilidad so-

cial y ético, cuando la mayoría no lo hacen. Por tal motivo, es de

importancia para las organizaciones, contar con una estructura

de desempeño y control real de su gestión ética.

Se propone la incorporación de esta quinta perspectiva al

modelo original del cuadro de mando integral, con la finalidad de

que las organizaciones midan formalmente su desempeño ético,

lo controlen y muestren a su entorno. Además de permitir cerrar

brechas entre lo percibido con lo realmente efectuado, en cuanto

al comportamiento ético que esperan clientes, proveedores y co

lectividad en general; con respecto a la empresa.

La inclusión de esta nueva perspectiva, permite rediseñar el

cuadro de mando integral, tal como se muestra en la Figura 3.

La responsabilidad de medición de esta nueva perspectiva es

de toda la organización, y el sistema de información de la empresa

debe abordar las cinco por igual, para que realmente sea una he

rramienta de control de gestión efectiva. La perspectiva ética,

aporta el toque humano a la gestión empresarial y aunque su pro

pósito sea poder cuantificar y cualificar con números la gestión,

no pierde la sensibilidad, nobleza y esencia etimológica del térmi

no ética.

La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral

Abraham González _________________________________________________________

Conclusiones

Una vez desarrolladas las bases teóricas que soportaron la

investigación y planteado el resultado de la misma, se propone la

inclusión de una nueva perspectiva denominada: Perspectiva éti-

ca, dentro del cuadro de mando integral, desarrollado inicialmen-

te por Kaplan y Norton, se plantean a continuación, las conclusio-

nes obtenidas:

Los sistemas tradicionales de medición del desempeño tie

nen varios riesgos potenciales: son demasiados complejos, invo

lucran muchos niveles de detalle que hacen difícil resumir rápi

damente todo el panorama empresarial. Además, son de alcance

estrecho, pues sólo abordan indicadores financieros, y normal

mente no todos los índices están alineados con los objetivos de la

empresa. Al utilizar el Balanced Score Card, la visión es más am

plia e integradora, y se puede relacionar el accionar de toda la em

presa en un sólo enfoque, para auxiliar la toma de decisiones y el

mejoramiento continuo.

Las organizaciones sólo pueden controlar y mejorar su ges

tión empresarial, si son capaces de medir su accionar en el tiem

po. Trillada está la frase: lo que no se mide, no se controla; pero,

no deja de tener validez y sobre todo aplicabilidad en el mundo

moderno empresarial. La posibilidad de medir asertivamente la

gestión y tomar acciones oportunas sobre la base de los resulta

dos, es la mejor opción gerencial para mantener la rentabilidad y

perdurabilidad del negocio.

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

tica

Finanzas

Procesos

Internos

Formaci ón y

Crecimiento

Clientes

VISIÓN

ESTRATEGIA

tica

Finanzas

Procesos

Internos

Formaci ón y

Crecimiento

Clientes

VISIÓN

ESTRATEGIA

Figura 3

Nueva Perspectiva del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Adaptación González, 2008

No basta contar con buenos indicadores de gestión, las orga

nizaciones requieren integrarlos en su totalidad con la visión del

negocio y las estrategias de acción. Además, cada organización en

conformidad con sus características propias, debe definir las

perspectivas a medir y los indicadores que requiere.

Las organizaciones para tener éxito en su acción, necesitan

sistemas integrados y confiables de información, que permitan a

los gerentes la toma de decisiones oportunas, sobre la base de in

formación actualizada y en línea, debido a la rapidez con la que

cambia el mercado global.

Incorporar la perspectiva ética al modelo del cuadro de man

do integral, requiere de la fuerte convicción gerencial, en el im

pacto positivo que ello trae para los clientes y mercado en general.

Esta perspectiva no está relacionada a ninguna filantropía em

presarial. Es un enfoque más complejo que esto, significa mostrar

al entorno, la transparencia de una gestión y la fuerte convicción

gerencial y empresarial de presentarse y ser honestos con sus

clientes, proveedores, competidores y comunidad.

Pensar que las cosas se están haciendo bien no es suficiente,

es necesario contar con información y patrones de medición ade-

cuados para demostrar la veracidad de esto. Los indicadores éti-

cos están dirigidos a generar esta información, en aras de poder

tomar decisiones en pro de mantener o mejorar el accionar de la

organización hacia lo correcto, bueno, honesto y rentable.

Para un logro favorable de resultados, deben desarrollarse

las fórmulas que permitan medir y cuantificar cada indicador

propuesto en la perspectiva ética, sujeto desde luego, a la natura

leza de cada negocio y sus objetivos. Adicionalmente deben defi

nirse claramente las fuentes de extracción de datos para alimen

tar estos índices éticos, a fin de garantizar la confiabilidad, credi

bilidad y exactitud de los mismos.

Con este artículo, se presenta un marco conceptual que las

empresas pueden utilizar para la identificación de su comporta

miento ético y su accionar positivo o negativo ante sus clientes,

proveedores, trabajadores y colectividad en general. Determinar

así acciones a abordar, desde una perspectiva estratégica, centra

da en indicadores éticos, puede convertirse en una fuente de enor

me progreso empresarial, a medida que las organizaciones apli

quen sus vastos recursos, experticia y conocimiento, actividades

generadoras de bienestar, responsabilidad, así como respeto.

La medición del desempeño ético empresarial para avanzar en el cuadro de mando integral

Abraham González _________________________________________________________

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_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 78 - 94

UJGH

ISSN 1856-8807

La ética empresarial y las garantías

en el servicio bancario venezolano

Neida Oquendo*

Resumen

La ética empresarial tiene gran actualidad en la actividad bancaria nacio

nal, instituyéndose como instrumento clave para el fortalecimiento de las

garantías en el sistema financiero venezolano, el cual ha evolucionado tec-

nológicamente, redimensionándose a una cultura financiera más expedi-

ta en respuesta a los cambios modernos. Toda operación bancaria lleva

implícita una contratación y en consecuencia la prestación de servicios.

Mediante la aplicación de estrategias éticas, se pretende fortalecer el siste-

ma financiero, convirtiéndolo en más seguro y confiable, para garantizar

los intereses de sus clientes, infundiéndoles conocimiento de los produc-

tos financieros ofertados y valores de responsabilidad en su utilización, así

como la lucha estatal contra el flagelo de la cyber delincuencia; a objeto de

lograr eficiencia y mejoras en la calidad y el posicionamiento de la banca.

La investigación realizada es documental e informativa e intenta eviden

ciar la incidencia ética en la solidez del servicio bancario.

Palabras clave: Servicio bancario, ética empresarial, garantías.

* Abogada egresada de LUZ (2000). Relatora del Tribunal Superior Segundo en lo Civil y Mercantil

del Circuito Judicial del Estado Zulia (2004-2005). Asistente Legal I Banco Banesco (2005-2006).

Adscrita a la Sala de Conciliación y Arbitraje INDECU-ZULIA (2006-2008).

Recibido: 16-07-07. Aceptado: 08-02-08

Business ethics and guarantees in the

Venezuelan banking service

Abstract

Business ethics have great relevance in national banking activity, institut

ing themselves as a key instrument for fortifying guarantees in the Vene

zuelan financial system, which has evolved technologically re-dimensioning

itself into a financial culture with a faster response to modern changes. All

banking operations implicitly include a contract and consequent rendering

of services. By applying ethical strategies, the intention is to strengthen the

financial system, making it safer and more reliable, to guarantee customer

interests, providing them information about the financial products offered

and the values of responsibility in their utilization, as well as the state strug

gle against the scourge of cyber crime, in order to achieve efficiency and im-

provements in the bank’s quality and ranking. The investigation was docu-

mentary and informative and its purpose was to demonstrate the incidence

of ethics in the solidity of the banking service.

Key words: Banking service, business ethics, guarantees.

Introducción

Tratar los servicios bancarios es un tema muy amplio e impo-

ne el análisis de una gama de operaciones desde consulta de saldo

y movimientos, pago de cheques, retiro de cuenta de ahorro, pago

de tarjetas de crédito, entre otras de singular importancia. Sin em

bargo, la celeridad con la que actualmente se realizan operaciones

financieras y de disposición de capitales subyace como un instru

mento de avanzada tecnológica que requiere de un uso adecuado

por parte de los usuarios de estos productos financieros.

Actualmente, la seguridad jurídica y los derechos de los

usuarios del sistema financiero han cobrado trascendencia con

motivo de las diversas denuncias de los usuarios por operaciones

no reconocidas, demostración de ello es la labor llevada adelante

por la Comisión de Finanzas de la Asamblea Nacional desde el año

2006, en cuanto a la discusión del Proyecto de Ley de Tarjetas de

Crédito y Débito, aprobado en primera discusión el referido ins

trumento legal, cuyo objetivo es regular el sistema tecnológico;

operadores de tarjetas de crédito, débito y su financiamiento; las

relaciones entre el emisor, los comercios afiliados y el titular para

garantizar los derechos de los usuarios.

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Existe una serie de motivos para evidenciar que la ética em

presarial constituye un elemento substancial y estratégico para el

desarrollo integral de los mecanismos de participación social res

ponsable, transparente, de rendición de cuentas, trascendencia

del mercado y competitividad limpia en todas sus fases económi

cas; en sintonía con las políticas de seguridad que la ley le impone

desarrollar a los bancos y garantizar al Estado. Se pretende en

consecuencia, mediante la aplicación de estrategias éticas, lograr

un sistema financiero más seguro y confiable, ante los ataques de

la delincuencia organizada, para así fortalecer los principios de

eficacia, confianza y celeridad que demandan los nuevos tiempos.

Lo antes referido implica analizar el contrato bancario y las

garantías que ofrece el sistema jurídico en diacronía al sustrato

económico que guarda implicaciones con el tema de estudio, lo

cual permite examinar sus implicaciones jurídicas. Es de singu-

lar importancia fáctica señalar que la armonía de los entes estata-

les con la banca privada sería una posible solución a un problema

colectivo que trasciende a esferas de índole penal.

El presente artículo se basa en una metodología de tipo do-

cumental-transeccional, con la finalidad de aclarar conceptos,

establecer referencias, reunir información acerca de posibilida-

des prácticas que informen a la colectividad sobre la responsabili-

dad en la utilización de los productos financieros. La ética empre-

sarial tiene la mayor pertinencia y actualidad para afianzar las

garantías jurídicas en la actividad bancaria, como piedra angular

de los principios de confianza, seguridad, solidez y posiciona

miento en la actividad bancaria.

El proceso observacional permite formular la siguiente inte

rrogante principal: ¿Qué relación existe entre la ética y las garan

tías en el servicio bancario venezolano? Al efecto se adoptó una

metodología de alineación racionalista sobre tres supuestos origi

narios destinados a: estudiar la percepción ético-empresarial y la

responsabilidad social, determinar la naturaleza del servicio ban

cario venezolano y su substrato legal e identificar el marco jurídi

co de las garantías en el contrato y las operaciones bancarias.

Los singularizados supuestos se relacionaron con las teorías

doctrinarias y legales más actuales y pertinentes, para darle res

puesta al problema formulado. Se resume la estructura del pre

sente estudio sistemático en cuatro partes: el problema, el marco

teórico, el marco metodológico y los resultados.

&

La ética empresarial y las garantías en el servicio bancario venezolano

Neida Oquendo

____________________________________________________________

1. Estudio observacional del problema

El avance tecnológico financiero ha elevado los niveles de efi

ciencia, e impulsado la competitividad a la par de los estándares

de calidad que rigen el mercado mundial, el sistema financiero ve

nezolano ha experimentando constantes cambios desde la última

etapa de 1997, que le permiten a los clientes de la banca realizar

consultas y transacciones fuera de sus agencias y en periodos de

tiempos más rápidos; transformado en consecuencia, el concepto

de servicio dentro de las instituciones bancarias, para obtener un

superior valor agregado en atención a los clientes.

Apreciar las teorías existentes sobre el éxito empresarial y

fortalecer los principios de eficacia, celeridad y confianza, en sin

tonía con el crecimiento económico global del mercado, y la libre

competencia; representan motivos suficientes para desarrollar la

investigación de los problemas relacionados con operaciones no

reconocidas por los titulares en sus cuentas y la idea inicial de de-

terminar cómo las estrategias éticas pueden fortalecer estas debi-

lidades e incrementar confianza y seguridad en los bancos. En

este alcance se formula la interrogante medular: ¿Qué relación

existe entre la ética y las garantías en el servicio bancario venezo-

lano? Para dar respuesta a este planteamiento se establecen tres

supuestos desarrollados en los títulos sucesivos.

2. Bases Teóricas

Las bases teóricas de esta investigación se encuentran en

marcadas en la ética empresarial, la naturaleza del servicio ban

cario, el contrato bancario, las garantías legales de los usuarios

en la banca nacional y los criterios de responsabilidad que engen

dran los productos y servicios financieros que actualmente ofrece

una banca más moderna. Se pretende ilustrar a la ética empresa

rial como instrumento clave para redimensionar la confianza, efi

cacia y celeridad de la banca nacional.

2.1. Ética y responsabilidad social en la empresa

La ética empresarial tiene gran relevancia en la actividad

bancaria nacional, instituyéndose como instrumento clave para

fortalecer las garantías en el sistema financiero venezolano, redi

mensionando una cultura financiera confiable que garantice los

intereses de sus clientes, infundiendo a éstos conocimiento de los

productos financieros ofertados y valores de responsabilidad en

&

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

su utilización. Según Ferrer (2001), la enciclopedia of philosophy

(2000) define la ética, como el conjunto de conceptos de la defen

sa, recomendación y sistematización de comportamientos.

Apunta Guédez (2006) que la ética es intrínseca al ser huma

no y la califica como una condición básica para que éste, conjugue

la autoestima, solidaridad y participación. De ahí que la definición

nominal de ética es ciencia de las costumbres, pero interesa a la in

vestigadora afianzar el concepto ético aplicado para arribar a reali

dades controversiales del comportamiento de la banca, como un

conjunto de relaciones múltiples y competencias funcionales antes

que unidades económicas y/o negociales. Enfatiza Guédez (2006)

que la ética y la responsabilidad social se inspiran en los principios

de las empresas y en sus conveniencias estratégicas.

En cuanto a la ética empresarial, refiere Ortiz (1995), es un

valor intrínseco de toda actividad económica, que atrae para sí un

cúmulo de factores propios del “ser humano” quien imprime en

todo su obrar la dimensión ética, siendo esta última una exigen-

cia del tejido social y el inicio fundamental de la responsabilidad

social empresarial. Guédez (2006) define esta última como el im-

pacto de las acciones de las organizaciones en sus grupos de inte-

rés, calificándole como la lógica de la ética.

Asimismo, Ferrer (2001) citado por Lozano (1999), indica

que la ética empresarial distingue el problema de articular al indi-

viduo, el sistema y la organización; corresponde a la gerencia la

orientación de las conductas de dichos elementos en la convic

ción axiológica y el componente social, articulados con los tipos

de capital en las empresas, los cuales según expone Guédez

(2006), se dividen en el capital humano, físico y social. Relacionar

el capital social al clima de confianza en una empresa, la honesti

dad, cooperación y la capacidad de promover la conciencia cívica

de los clientes.

Tomando el contexto, y en referencia al capital físico indica

Guédez (2006) a la tierra, infraestructura y tecnologías (aspectos

tangibles), los cuales califica como de menor importancia en com

paración con los anteriores. Exhibe el capital humano como po

tencial que desarrolla sus atributos (el intuitivo, intelectual, emo

cional y de las relaciones) en función del desarrollo de otros seres

y de sí mismo. Clasifica la ética en: de prohibición, de realización y

de meta-realización, todo en proyección de materializar actitudes

que contribuyan a la mejoría de cada área o actividad.

La ética empresarial y las garantías en el servicio bancario venezolano

Neida Oquendo

____________________________________________________________

En criterio de Ferrer (2001), la ética empresarial consiste en

centrar la concepción de la empresa como una organización eco

nómica y como una institución social. Alude que la finalidad de la

actividad empresarial es aspirar a las necesidades de los consu

midores y a una ética empresarial, que exige asumir mecanismos

de participación efectiva para satisfacer los intereses de éstos

(consumidores/usuarios), otorgándoles la calidad y excelencia

demandada. La ética debe estar presente en todo proceso produc

tivo (bienes o servicios). Es necesario crear paradigmas objetivos

de responsabilidad social comprendidos al desarrollo y adecua

ción del modelo gerencial ajustable a la realidad social, colectiva o

individual, a fin de lograr el crecimiento institucional deseado.

Importa solidarizar los términos economía y ética empresa

rial, en fuerza del tema en estudio, así, el primero trata sobre pro

ducción, distribución y consumo de los bienes materiales, y el se-

gundo influye en la vida del ser humano: subsistencia, problemas

económicos, lucha diaria por el alimento, vivienda e higiene in-

dustrial de las empresas. Se afirma que el elemento económico y

el ético coexisten para evitar conductas negativas tales como: la

explotación del trabajador, la usura y en consecuencia fortalecer

el desarrollo económico micro y macro.

La estructura de los valores contemporáneos, según Guédez

(2006), alcanza la exigencia de la sustentabilidad, gobernabilidad

y cooperación como un sistema integral y coherente. Así entroni-

za la sustentabilidad, el crecimiento económico, la producción

demandada por la sociedad, la justa distribución de los recursos

y la preservación ambiental, evaluando la responsabilidad em

presarial y los valores de productividad, competitividad y eficacia.

El segundo elemento o exigencia es la gobernabilidad que impone

la correlación del substrato económico y la democracia estable

identificando valores como, conciencia cívica, ciudadanía, estado

de derecho, y otros de la misma naturaleza.

El componente ética empresarial se traduce en una reputa

ción como fuente primaria de la estructura organizacional; cons

tituida por valores intangibles en las distintas fases del capital so

cial. La confianza para Ortiz (1995) es una cualidad necesaria

para acertar en las decisiones, porque siempre se busca la com

probación del beneficio o perjuicio acerca de las acciones. Afirma

que, generar un clima de desconfianza es sinónimo de desacierto

y crear confianza en el entorno es tener ética, lo cual conduce a la

obtención de mayores resultados, orientados a la alta gerencia de

productos y servicios bancarios.

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Para Guédez (2006), Ortiz (1995) y Ferrer (2001) la ética es la

razón de ser de la responsabilidad social, entendida ésta como la

inyección de parte de las ganancias de la empresa en los grupos

de interés para la colectividad, no se trata de filantropía sino justi

cia con el empleado, coherencia solidaria con el proveedor, me

diador o distribuidor, la calidad en los productos, servicios e in

formación a sus clientes en actitud segura, y confiable; en líneas

generales conforme se proyecte la ética en las estrategias geren

ciales de la banca se cumplirán las garantías del servicio, aumen

tará la confianza y se solidificará la responsabilidad social.

El ajuste de las políticas de seguridad en el desarrollo de las

actividades bancarias impone el factor confianza, el análisis de las

debilidades del sistema bancario compete a los comités de riesgos y

la aplicación de las medidas necesarias dependen de la ética con la

cual maneje la entidad las necesidades y expectativas de los gru-

pos internos y externos; en palabras de Guédez (2006) la ética se

ejerce individualmente, pero se construye socialmente. Por ende es

preciso el análisis constante y neutral de prestaciones financieras

y sus debilidades para aplicar los correctivos adecuados.

En líneas generales la tendencia gerencial actual es el ejer-

cicio socialmente responsable, promoviendo los valores estruc-

turales de la empresa, su misión, visión y objetivos. Sustenta

esta afirmación el análisis realizado por Guédez (2006), Ferrer

(2001) y Ortiz (1995), encarna la responsabilidad de la informa-

ción adecuada, contemplada desde la perspectiva de seguridad

empresarial, estrategias, información confidencial de sus servi

cios y clientes para solidificar igualdad de oportunidades en el

mercado, equilibrio, competitividad y actitud ética en las res

ponsabilidades fiduciarias engendradas por la tenencia de de

terminados conocimientos.

En la medida que la actividad empresarial se caracterice por

la fluidez y veracidad en la información manejada a sus clientes,

en la información entre directivos y subordinados, así como los

mecanismos de control impuestos, más sólidas serán las directri

ces gerenciales y los valores potencialmente éticos para el desa

rrollo de cualquier organización socialmente responsable con el

entorno que impacta. Concierne al desarrollo estratégico, ético y a

la responsabilidad social de la organización establecer nexos co

merciales con distribuidores identificados con la cultura empre

sarial, integrar a los trabajadores a un proyecto común que ex

panda sus beneficios laborales, de seguridad e higiene.

La ética empresarial y las garantías en el servicio bancario venezolano

Neida Oquendo

____________________________________________________________

Interesa a la ética empresarial el punto de vista del cliente en

elementos como el precio, los servicios y la calidad, como también

la rentabilidad, crecimiento y valor al accionista para generar pro

ductividad, oportunidad y eficacia en sus operaciones. Correspon

de a los bancos conocer las necesidades y expectativas de sus

clientes, ofrecer servicios y productos de calidad a precios justos y

competitivos, cumplir sus compromisos con servicios superiores a

las expectativas del público y fortalecer los círculos de confianza.

Al respecto, expone (Ortiz 1995, p. 43), “la banca se basa en la con

fianza y la reputación, es uno de sus primeros problemas éticos”,

esto le atribuye a los bancos la necesidad de luchar contra las

transferencias y depósitos de procedencia dudosa.

2.2. Servicio público y la naturaleza del servicio

bancario venezolano

Históricamente, la noción de servicio público tiene su origen en

Francia, a través de tres decisiones jurisprudenciales, que han pa-

sado a constituir parte del patrimonio del Derecho Administrativo

clásico; se distingue el caso Arrêt Blanco del Tribunal de Conflictos,

del 8 de febrero de 1873; el de Arrêt Terrier del Consejo de Estado,

del 6 de febrero de 1903; y el de Arrêt Feutry del Tribunal de Conflic-

tos, de fecha 29 de febrero de 1908. En fuerza a estas decisiones se-

ñaladas, la doctrina científica liderada por Maurice Hauriou, elabo-

ra la teoría del servicio público en Francia. Araujo (1996).

En la concepción del servicio público subsiste en primer lu-

gar: el “servicio” como la prestación asumida directamente por la

administración o indirectamente por un particular u organización

destinada a aportar utilidad general, pública o colectiva; y en se

gundo lugar: lo “público” implica la gestión de bienestar social por

parte del Estado. Ante la dificultad existente en la doctrina científi

ca de llegar a una definición clara de servicio público, autores como

Araujo (1996), refieren este concepto en torno a tres elementos: el

orgánico: denominado subjetivo, en el cual la titularidad corres

ponde al Poder Público, responsable de la prestación del servicio; el

material, objetivo o sustancial: descansa el interés general, fin per

seguido por todo servicio público; y el formal o normativo: consti

tuido por el régimen jurídico exorbitante del derecho privado.

En la actividad bancaria se advierte la naturaleza del servi

cio público impropio; en razón de la labor proporcionada por capi

tales privados, se considera el interés colectivo y fiscalización

continua de parte del Estado. Afianza igual criterio, la doctrina en

derecho comparado; Morales (1991) expresa que la actividad ban

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

caria es un servicio de interés público, con importantes repercu

siones en el desarrollo de la economía de un país, debiendo com

portar un flujo permanente y constante en una actuación que

brinda al público seguridad y confianza, lo cual garantiza en bue

na medida la marcha y bienestar social.

La naturaleza del servicio bancario, es un punto debatido a

gran escala en la doctrina mercantil, algunos tratadistas tienden

a manifestar que no es de carácter público sino más bien de ca

rácter privado dirigido a un público general, apunta Delgado

(2005) que los bancos son comerciantes por naturaleza, el ejerci

cio del comercio no es una función del Estado, consolidado este

criterio con doctrina jurisprudencial del Tribunal Supremo de

Justicia, Sala Constitucional, sentencia No. 1411 de fecha 2 de

junio de 2003, en la cual se desarrolla la concepción del servicio

público y la utilidad pública.

Delgado (2005), en cita de Acedo (1998), indica que: la banca

cumple una misión de servicio público, pero no debe atenderse a

la fórmula técnica; se indican nuevas tendencias eclécticas en las

cuales la doctrina sustenta el término servicio público virtual o

impropio. Igualmente, Delgado (2005) afirma que la Ley de Pro-

tección al Consumidor y al Usuario vigente, yerra al calificar de

servicio público al servicio bancario para traer a colación a Acedo

(1998) en el sentido de su total confusión sobre los conceptos de

servicio público y servicio de interés colectivo.

2.3. Consideraciones sobre el contrato bancario y las

garantías de seguridad en las operaciones financieras

Un sector de la doctrina define al contrato bancario como un

acuerdo para constituir, regular o extinguir una relación que ten

ga por objeto una operación bancaria, así Sánchez (1997), expre

sa que dicho contrato es el acuerdo de voluntades entre el cliente

y el banco, mediante el cual se crea, regula o extingue la relación

jurídica bancaria, entendida como la intermediación crediticia in

directa. Algunos especialistas refieren a este tipo de operación fi

nanciera como una aportación del esquema jurídico, cuya carac

terística fundamental es la adhesión.

El contrato tipo es realizado por las instituciones bancarias y

autorizado por la Superintendencia de Bancos y Otras Institucio

nes Financieras (SUDEBAN), mediante el cual se regulan las con

diciones generales de un crédito en moneda nacional, entre otras.

En este tipo de contrataciones bancarias se está en presencia de

La ética empresarial y las garantías en el servicio bancario venezolano

Neida Oquendo

____________________________________________________________

una obligación de resultado en las transferencias dinerarias au

torizadas por el banco, esta afirmación busca adecuarse a las he

rramientas electrónicas que los bancos ofrecen actualmente a

sus clientes, así se tiene:

•

La cuenta de ahorro, es aperturada por el banco previa solici

tud del cliente y consignación de los recaudos exigidos que ga

ranticen la proveniencia legal de los recursos a depositar. Se

procede a suscribir un contrato de cuenta de ahorro entre am

bas partes y finalmente se le entrega al cliente una libreta de

ahorro, en la cual el banco registrará todas las operaciones.

•

La cuenta corriente, la apertura la entidad bancaria previa

solicitud del cliente y consignación de los recaudos exigidos

para demostrar el ingreso de fuente legal. Su movilización es

realizada mediante cheque, orden de pago u otro modo elec

trónico autorizado al efecto conforme lo prevé el ordenamien-

to jurídico.

• Las Tarjetas de Débito (TDD), lleva implícito el contrato para

su emisión, estas son una herramienta que todo cliente ban-

cario obtiene sea persona natural o jurídica, con la única

condición de ser titular de una cuenta de ahorros, corriente o

de inversión en activos líquidos en cualquier banco, referen-

cia Bello (2004).

• Las Tarjetas de Crédito (TDC), contienen intrínsecamente el

contrato para su emisión, de igual modo son otorgadas a per-

sonas jurídicas o naturales, concediendo un crédito al usua

rio, prorrogando y fragmentando el deber de cancelación de

los gastos al banco.

•

La banca telefónica, en referencia a Rodríguez (2002), se en

tiende como un conjunto de servicios telefónicos automatiza

dos con disponibilidad las 24 horas del día, cuyo fin es dar

asistencia, efectuar operaciones bancarias y brindar infor

mación de sus productos, servicios y promociones a sus

clientes.

•

La banca electrónica, es la innovación actual que genera ma

yores riesgos a la banca y que contiene un mayor número de

alianzas estratégicas para alcanzar la mayor parte de clien

tes. Acá se encuentran los productos cajeros automáticos y

punto de ventas, los cuales se encuentran diseminados en

lugares distintos a las oficinas del banco.

•

La Banca en-línea, está presente en la web a nivel mundial

bajo las páginas de las entidades bancarias en Internet.

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Rodríguez (2002) afirma que las contrataciones bancarias se

encuentran contenidas en las operaciones de los distintos pro

ductos que ofrece la banca, y se clasifican como: primera genera

ción: cheques, libretas, tarjetas de crédito, retiros, transferen

cias; segunda generación: tarjetas de debito (TDD), cajeros elec

trónicos con su conexión poos; tercera generación: transferencias

en cajeros de otros bancos mediante el sistema swich, el cual ava

la en alta tecnología operaciones en unidades de tiempo segun

dos; los de cuarta generación realizan operaciones bancarias en

micro segundos.

En cuanto al servicio de la banca on line, expresa Muci, Mar

tin y Vindick (2004), la relación entre el banco y su cliente no es

personal, con fundamento en la inexistencia de certeza palmaria

de identidad del usuario, aún cuando éste posee un número de

identificación personal (clave numérica o alfanumérica) asociada

a su cuenta bancaria. Igualmente, destaca Rodríguez (2002), en-

tre los mecanismos de seguridad adoptados por los bancos la im-

plantación del “firewalls”.

En el mismo orden de ideas, el elemento confianza dentro de

la contratación bancaria señala Rodríguez (2002), tiene la mayor

importancia actual nacional e internacionalmente, pues cuando

las instituciones bancarias realizan una operación con un cliente

lo hacen por su condición cuando un sujeto acude al banco y de-

posita su dinero, lo hace porque tiene confianza; evidentemente

toda operación bancaria se caracteriza por ser “intuito personae”,

dada su naturaleza personalísima.

En efecto, en sentencia de la Sala Político Administrativa del

Tribunal Supremo de Justicia, de fecha 18 de abril de 2007, expe

diente N° 2004-0826, donde funge como accionante recurrente el

Banco de Venezuela, SA Banco Universal, contra la resolución N°

421 del Ministerio de la Producción y el Comercio, declaró sin lu

gar el recurso jerárquico impropio ejercido contra acto adminis

trativo emanado del Consejo Directivo del Instituto para la Defen

sa y Educación del Consumidor y del Usuario, así:

Considera la sala necesario ratificar una vez más que los ban

cos,…. deben garantizar de manera efectiva la vigilancia del

dinero que los clientes colocan bajo su custodia, así como los

servicios adicionales que ofrecen para la movilización y uso

del dinero confinado, es decir, cajeros automáticos, puntos de

venta, consultas, transferencias telefónicas, así como las ope

raciones bancarias vía internet; servicios en los que deben

La ética empresarial y las garantías en el servicio bancario venezolano

Neida Oquendo

____________________________________________________________

implementarse mecanismos de seguridad y control a prueba

de errores, con la finalidad de proteger al cliente que deposita

en el banco no sólo su dinero sino su confianza.

Igual énfasis realiza Muci et al. (2004) al ponderar el vertigi

noso avance tecnológico, la innovación de servicios y la globalidad

de la Internet, aunado a la dependencia de provisión de servicios

de tecnología de la información por parte de terceros, incrementa

do y modificando algunos de los riesgos asociados a las activida

des bancarias y financieras, entre los cuales se encuentran: ries

gos operativos, de administración, legales, inherentes al mante

nimiento del buen nombre, la reputación y confianza de las insti

tuciones financieras.

Por otra parte, dentro de las garantías que señala el ordena

miento jurídico venezolano en la prestación de los servicios ban

carios se enfocan: el deber que tienen los bancos de notificar a las

autoridades competentes sobre la realización de operaciones

bancarias en las cuales se registren reclamos; y la obligación de

dar atención y respuesta en un lapso no mayor de treinta (30) días

continuos, a quienes manifiesten cargos no reconocidos u omisio-

nes presentadas en sus cuentas.

Es importante señalar que, las contrataciones generales

aprobadas por SUDEBAN a las entidades bancarias, atribuyen a

los usuarios de los productos financieros responsabilidad en su

utilización, y atenúan la responsabilidad de las entidades finan-

cieras sobre el conocimiento que el cliente debe tener sobre los

productos ofertados. Funda esta afirmación el contrato único con

los clientes que contiene las condiciones generales de contrata

ción de las operaciones activas, pasivas y neutras del Banco Mer

cantil C.A., Banco universal; registrado en la oficina subalterna

de registro público del cuarto circuito del Municipio Libertador,

Distrito capital, el 23/09/2004, bajo el N° 09, tomo 21, protocolo

1°, del cual se transcribe la cláusula 61°, así:

De toda operación… se llevará un registro computarizado...

para elaborar los estados de cuenta que servirán para que la

institución lleve su contabilidad con respecto de la moviliza

ción de la cuenta que tiene el cliente y a tal fin hará plena prue

ba de la operación realizada por el cliente y así este lo acepta.

Las operaciones que realice el cliente con la llave mercantil al

suscribir este contrato, mediante el cumplimiento de los re

quisitos aquí establecidos, se consideraran hechas por él y

bajo su sola, absoluta y total responsabilidad. El cliente releva

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

al banco de cualquier de responsabilidad por la utilización de

éstos servicios.

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela,

consagra teórica y normativamente en su el artículo 117, la pres

tación de bienes y servicios de calidad como un derecho inherente

a todas las personas, así como la obligación de los proveedores de

suministrar información a los consumidores y usuarios, de forma

adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de

los productos y/o servicios que éstos consumen, a la libertad de

elección y a un trato equitativo y digno; es decir, responsabilidad

empresarial.

La Ley de Protección al Consumidor y al Usuario vigente, re

gula en su artículo 80, la actuación conjunta del INDECU y SU

DEBAN, a los fines de garantizar los derechos de los ahorristas

y/o usuarios de servicios prestados por la banca. Del mismo

modo el artículo 141 de Decreto con Fuerza de Ley de Reforma de

la Ley General de Bancos y otras Instituciones Financieras, de fe-

cha 13 de noviembre de 2001, Gaceta Oficial No.5.555 Extraordi-

nario, regula como competencias de SUDEBAN la inspección, su-

pervisión y vigilancia de los bancos, de los grupos financieros y de

las demás empresas a que se refiere; pudiendo suspender opera-

ciones ilegales, no autorizadas, o de alta peligrosidad que afecten

gravemente a la institución financiera.

3. Procedimiento metodológico

El método de trabajo seleccionado para desarrollar el análi

sis de los elementos inmersos en el servicio financiero venezola

no, se enmarca en un enfoque gerencial, adecuándose a las ca

racterísticas particulares del objeto de estudio, el cual tiene la

mayor pertinencia y actualidad; se aplica la exégesis literal, el es

tudio lógico deductivo de las documentales a las cuales se tiene

acceso, ya que constituye la bibliografía de este trabajo. La inves

tigación realizada es de tipo documental, transeccional, se reco

lectó la información en un momento único.

La técnica utilizada para la recolección de datos fue la obser

vación y análisis del contenido de los documentos; los datos se se

leccionaron prudentemente con aplicación de la lógica jurídica al

tamente racionalista en diacronía al plan de estudio propuesto

con la finalidad de proporcionar validez y confiabilidad a las con

sideraciones finales.

'

La ética empresarial y las garantías en el servicio bancario venezolano

Neida Oquendo

____________________________________________________________

Es importante afirmar que las consideraciones apuntadas en

esta investigación en ningún modo son irrebatibles en razón a los

elementos variantes en la realidad tecnológica que envuelve la acti

vidad financiera nacional e internacional. El procedimiento aplicado

se efectúa, a través de las fases regulares de investigación científica

tales como concepción de la idea, elección y acomodamiento del

tema de estudio, ubicación, selección y revisión de las bases teóricas

sustentables y redacción de los resultados y consideraciones fina

les, fases de aprobación para la publicación arbitrada.

4. Consideraciones finales

La ética empresarial aplicada en la prestación del servicio

bancario nacional se traduce en aumento de la confianza, seguri

dad y privacidad en las transacciones realizadas por los usuarios.

El carácter público impropio del servicio bancario per se, tiene re-

levancia desde la perspectiva económica en consecuencia a la tu-

tela que ejerce por ley el Estado a sus operaciones, su impacto so-

cio-económico y las características adhesorias de sus contratos,

independientemente que la generación tecnológica del producto,

sean de índole constitucional.

En efecto, el artículo 117 de la Constitución Nacional, pre-

viene el derecho a la calidad e información de los servicios y pro-

ductos ofertados como garantías y al mismo tiempo promueve los

valores éticos empresariales. Del análisis de esta norma se obtie-

ne como producto de investigación la innovación constitucional

que implementa la responsabilidad social (ética empresarial), su

limitación a la libertad económica y el impacto en los grupos ex

ternos (consumidores y usuarios).

En el contexto de la supervisión constante que el marco jurí

dico venezolano establece en las directrices del funcionamiento a

las entidades bancarias, para obtener en las operaciones finan

cieras un desempeño altamente seguro, eficiente, se plantea más

allá de la imposición de cargas a la banca nacional y al aparato

gubernamental; el patrocinio de programas de educación que

alerten a la población sobre la existencia de los cyber delincuen

tes, las responsabilidades que asumen en el uso de la plataforma

tecnológica financiera y la aplicación de políticas que contrarres

ten el flagelo de la delincuencia organizada; en atención al princi

pio de la corresponsabilidad.

'

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Las innovaciones y el crecimiento de la economía de nuestro

país y los constantes cambios globales exigen a los bancos la apli

cación de estrategias en puntos de venta y controles para minimi

zar los fraudes ejecutados contra sus clientes y la calidad del servi

cio brindado; pues es su sistema interno quien autoriza la disposi

ción de los fondos e involucra directamente su gestión operativa.

La aplicación de estrategias de trabajo con otras empresas

prestadoras de servicio tales como “Red de Cajeros Automáticos”,

por afiliación o agrupación de bancos y/o empresas operadoras

conexas; constituyen fortalecimiento de alianzas para compartir

riesgos, alcanzar objetivos y ampliar el mercado a fin de garanti

zar a sus clientes los bienes o valores confinados. Por lo que, se

sugiere, la aplicación de mecanismos como la impresión del dacti

lar en el ticket de compra, fotografía automática al introducir la

clave en los cajeros, entre otros que avalen tecnología de punta, y

disminuyan los fraudes generados por la práctica perversa de ter-

ceras personas “hacker”.

En este alcance, surge la solidaridad en la prestación del ser-

vicio entre las entidades financieras y empresas aliadas, lo cual

debe solidificar los círculos de confianza proyectados por las ins-

tituciones bancarias, en aplicación de la ética empresarial. Así los

riesgos de seguridad a los que se exponen los bancos implican la

necesidad de obtener una mayor rapidez y eficacia en la presta-

ción de los servicios de transferencia virtual y electrónica; reaco-

modándose al escenario mundial. De ahí la importancia en la

identidad axiológica y objetivos compartidos entre estas empre

sas y la entidad bancaria, lo cual se traduce en reputación, con

fianza y posicionamiento.

Los bancos al generar unidades de investigación podrían evi

denciar qué comercios o puntos de ventas están involucrados en

actuaciones irregulares, en atención a las denuncias efectuadas

por sus clientes y la reincidencia del punto de venta, a los fines de

auxiliar la tutela de este servicio y el ejercicio de las acciones pe

nales contra los delincuentes, notificando a las autoridades com

petentes, tal y como lo prevé el artículo 44 de la Ley de Protección

al Consumidor y al Usuario vigente.

Cuando ocurre indefensión de algún cliente en la banca,

producto de débitos o cargos no reconocidos, crece la desconfian

za en contraposición de los valores rectores de la actividad finan

ciera: confianza, eficacia, celeridad, y calidad (garantía constitu

cional). La consideración de quien investiga el error de aprecia

La ética empresarial y las garantías en el servicio bancario venezolano

Neida Oquendo

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ción está en el manejo de presunciones de parte de los entes esta

tales controladores, los clientes y las entidades bancarias con la

carga probatoria, la que traslada a los bancos y sus clientes la

responsabilidad de las operaciones señaladas, como no reconoci

das. Debiendo la estatal atacar agresivamente el flagelo delictual.

En efecto, la práctica de estrategias éticas en las actividades

bancarias, reafirman su cultura y cristalizan su interacción con

sus clientes, la alianza con otras empresas para unificar esfuer

zos incrementar los beneficios y lograr las metas pautadas. El de

sarrollo tecnológico y la modificación de sistemas económicos y

políticos, ocasionan que las entidades financieras implementen

una serie de estrategias ético-empresariales que trasciendan

mercados, evidenciándose la singular importancia fáctica de esta

investigación en esencia jurídica y de relevante substrato geren

cial, sin dejar de lado la corresponsabilidad del Estado en el res-

guardo y apoyo de los capitales privados que inyectan movimiento

económico y desarrollo comercial.

Se pretende en consecuencia, mediante las políticas de ges-

tión de riesgos y la evaluación sistemática antes indicada, imple-

mentar una estrategia que proyecte el mayor avance de las insti-

tuciones financieras a nivel nacional; la creación de normas éti-

cas para sus empleados, gerentes, ejecutivos y altos cargos, la

responsabilidad en los riesgos que derivan del ejercicio de sus ac-

tividades redimensionadas hacia valores compartidos. La autora

concluye que la limitación sistemática no obstruye la responsabi

lidad del portador del producto financiero, siempre que la geren

cia bancaria difunda a sus clientes el mejor conocimiento de sus

productos y el cuidado en su utilización.

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La ética empresarial y las garantías en el servicio bancario venezolano

Neida Oquendo

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 95 - 108

UJGH

ISSN 1856-8807

La ética como plataforma para la toma de

decisiones en las empresas aseguradoras

Cristina Seijo*

Lennys Carvajal**

Resumen

La empresa actúa como una entidad fluida, la cual se moviliza para insis-

tir, resistir y fortalecer las acciones del personal, sin permitir que las ad-

versidades afecten la rentabilidad; por cuanto el éxito obtenido por una

organización al alcanzar los objetivos, depende del desempeño de la mis-

ma, aunado a su fuerza laboral. El presente artículo, surge de tal situa-

ción y desarrolla dos variables: la ética y toma de decisiones; se estudia la

posibilidad de conciliarlas, frente al contexto asegurador. Las empresas

deben ser capaces de redescubrir elementos que caractericen su identi-

dad, para así consolidar una eficaz optimización técnica y operativa de

los procesos organizacionales, a través de la disminución del riesgo y

considerar imprescindible el forjamiento del carácter, por medio de los

hábitos como factor fundamental, además de la capacidad para respon

der éticamente a las situaciones vividas por el empleado. En este sentido,

la investigación es de tipo documental, con un enfoque no experimental.

Palabras clave: Ética, toma de decisiones, empresas aseguradoras.

* Postdoctora en Gerencia de las Organizaciones (URBE). Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE).

Magíster en Gerencia de Recursos Humanos (URBE). Especialista en Recursos Humanos (LUZ).

Abogada (URBE). Miembro del Comité Académico de Postgrado en Gerencia de Recursos Huma

nos (URBE). Coordinadora del Doctorado en Ciencias Gerenciales de UNEFA.

E-mail: cristinaseijoa@hotmail.com.

** Magíster en Gerencia de Recursos Humanos. Licenciada en Administración. TSU en Relaciones

Industriales.

Recibido: 21-02-08. Aceptado: 06-05-08

Ethics as a platform for decision making in

insurance companies

Abstract

The company acts as a fluid entity, which is mobilized to insist, resist and

strengthen the staff’s actions, without allowing adversities to affect prof

itability; therefore, the success obtained by an organization upon reach

ing its objectives, depends on its performance, together with that of its

workforce. This article develops two variables: ethics and decision mak

ing, and studies the possibility of reconciling them in the insurance con

text. Insurance companies must be able to rediscover elements charac

terizing their identity to thereby consolidate an effective technical and

operational optimization of the organizational processes by decreasing

risk and considering character building as indispensable, using habits

as a key factor, as well as the capacity to respond ethically to situations

experienced by the employee. The research is of a documentary type with

a non-experimental approach.

Key words: Ethics, decision making, insurance companies.

Introducción

En la actualidad, las organizaciones se enfrentan a retos glo-

balizados, transformaciones y problemas que hacen necesaria la

ética, tal y como lo establece Ferrer (2008), es el carácter en el que

ha sido forzado el sujeto tal y de lo cual se deduce que no necesita

de normas para determinar su conducta; sin embargo, la ética

normativa parte del criterio de considerar el nivel deontológico

como medio para hilvanar las acciones humanas, orientadas al

bien común, susceptible de sanción, lo que la reduce al mero ape

go a las normas estatuidas.

La ausencia de ética, puede generar situaciones fraudulen

tas en las empresas aseguradoras, al obviar directrices en detri

mento de la organización, y generar pérdidas económicas con be

neficio directo e indirecto para un empleado o viceversa en benefi

cio de la organización, en cuanto a ganancias deshonestas. Es ne

cesario mencionar que las organizaciones, son agentes morales,

porque pueden promover cursos de acción y alternativas, elegir

uno u otro camino y justificar la decisión apelando a normas

apropiadas de conducta.

La ética como plataforma para la toma de decisiones en las empresas aseguradoras

Cristina Seijo y Lennys Carvajal

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Para Cortina (2005), ni las personas, ni las sociedades na

cen con una conciencia ya hecha, sino que al transcurrir el tiem

po van conformándose, a través de un proceso de aprendizaje,

que considera los aspectos emocionales, sentimentales y cogni

tivos, para los cuales se comprueba qué valores acondicionan su

existencia.

En esta investigación se desarrollan diferentes tópicos tales

como forjamiento del carácter, elementos constitutivos de la ac

ción humana, impacto en el individuo; de la ética de la convic

ción a la ética de la responsabilidad en el mundo empresarial y

toma de decisiones en el análisis ético de la acción humana. El

presente artículo tiene como propósito establecer la relación en

tre ética y toma de decisiones, como forma correlacional, clave

para lograr la eficiencia en los procesos productivos de las em

presas aseguradoras.

1. La forja del carácter como factor fundamental

para la ética y la toma de decisiones prudentes

La exigencia ética de acuerdo con lo planteado por Guédez

(2004), amplía los desafíos individuales y empresariales del ser

humano contemporáneo, él aumenta cuando se comprueba que

la ética es costosa, pero la no ética es costosísima, en virtud que al

final el ser humano es el principal beneficiario o la primera vícti-

ma de sus propios actos.

Según lo planteado por los griegos, la palabra ética proviene

de ethos, que significa carácter o modo de ser, y éste resulta deci

sivo para la vida de un hombre aunque los factores externos lo

condicionen en un sentido u otro; el carácter de quien lo asume es

el centro último de decisión. Entonces, según la personalidad de

un individuo, depende de cómo enfrente la vida, considerando

elementos de su propia convicción ante la misma, con ánimo o

desánimo, ilusión y esperanza; pesimismo o amargura.

El origen griego de la ética, distingue en el mundo humano,

entre el temperamento (pathos), constituido por aquellos senti

mientos y actitudes con las que se nace, lo cual significa no poder

se cambiar (la dimensión pasiva), y el carácter forjado por cada in

dividuo, el modo de ser del que cada quien se va apropiando a lo

largo de su vida, al hacer sucesivas elecciones.

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Para el autor, el ser humano se ve obligado a modificar la he

rencia, a través de la elección de su propio carácter. Por tal moti

vo, a esa necesidad de elegirlo se denomina libertad en un primer

sentido; puesto que se está condenado a ser libre, y esto se trans

forma al tener que elegir.

La ética es un tipo de saber que pretende orientar al indivi

duo a la forja de su proyecto de vida, siendo consciente de qué ele

mentos no pueden ser modificados para conseguir a través de un

buen carácter elecciones acertadas y decisiones prudentes.

Atender estas consideraciones es lograr sabiduría; no por

acumular conocimientos o deslumbrar a sus semejantes con ele

vadas reflexiones, sino por prudencia, por el arte de saber elegir.

Es importante establecer que para una configuración inteligente

del carácter, se requiere saber la meta que orienta las acciones,

además del fin que se desea perseguir, forjar los modos de actuar

que permiten alcanzar lo planteado.

A partir de las ideas expuestas, el individuo debe tener con-

ciencia de las metas que persigue, además de habituarse a elegir y

obrar éticamente; ésta es la clave de la moral de las personas y de

una ética de las organizaciones. Por tal motivo, a esos modos de

actuar ya asumidos, que impulsan el deseo e incorporan al carác-

ter sus actos, se les denomina, tradicionalmente hábitos; si están

bien orientados reciben el nombre de virtudes, rasgos de honesti-

dad adquiridos por la fuerza de la voluntad, y guiados por la ra-

zón, que ayuda a lo correcto.

Aristóteles, citado por Hamburger (2002), destaca dos virtu

des esenciales, como prudencia y justicia. Se obra racionalmente

cuando el actuar está orientado por las virtudes y no por los vi

cios; en otras palabras al forjar el carácter propio, decidir lo justo

y respetar los derechos de los demás.

Por otro lado, Etkin (1998), afirma que el dominio del saber

o el conocimiento racional se preocupa de las explicaciones y de

la causalidad de los actos, mientras que la perspectiva ética se

preocupa de justificar acciones en términos de lo bueno, lo co

rrecto y lo justo.

Conocer las razones, o la verdad de lo ocurrido, no significa

que esos mismos argumentos avalen lo considerado en el siste

ma, como moralmente equitativo y acertado. El tema de lo ético no

cesa al decir la verdad, sino en reconocer si hay opción o libertad

en ello, y cuáles son los efectos sobre el derecho de los demás.

Sentirse responsable de sus actos en el grupo y en la organiza

La ética como plataforma para la toma de decisiones en las empresas aseguradoras

Cristina Seijo y Lennys Carvajal

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ción, ocurre en el marco de las relaciones de poder; y por tanto,

existen cosas mal hechas y verdaderas bien dichas.

2. De la ética de la convicción a la ética de la

responsabilidad en el mundo empresarial

De acuerdo con lo establecido por Cortina (1998), la ética es

definida como un conjunto de mandatos que deben ser cumplidos

sin considerar las circunstancias en las que el sujeto debe com

portarse, ni las consecuencias como resultado de la actuación en

la cual quien obra en contra de dicho principio actúa de forma in

moral. Sobre la base de la conceptualización, se explica que la éti

ca de la convicción o de la intención, prescribe o prohíbe determi

nadas acciones incondicionalmente buenas o malas entre sí, sin

tener en cuenta las condiciones de su realización u omisión, ni

sus consecuencias. Por el contrario, la ética de la responsabili-

dad, ordena tomar en cuenta los resultados previstos que derivan

de dicha actuación.

Además, el ético de la convicción es un racionalista cósmico,

no acepta la irracionalidad del mundo; le resulta imposible creer

que de una acción mala, se desprendan consecuencias buenas y

viceversa; por tanto, prohíbe recurrir a medios dudosos como pre-

texto de conseguir un fin bueno. Un buen fin no justifica la elec-

ción de un medio dudoso.

En primer término, la empresa tiene una finalidad legitima

da y con sentido, la cual obliga a tomar decisiones cuyos re

sultados llevan a ese fin; no puede diseñar a priori acciones con

cretas, que deben ser hechas y aquellas que deben ser evitadas,

prescindiendo de sus respectivos contextos.

La ética empresarial no puede precisar a priori los tipos de

racionalidad, su tarea consiste en dilucidar el sentido o el fin de la

actividad empresarial y en proponer orientaciones y valores mo

rales específicos para alcanzarlo. Así, las decisiones concretas es

tán en manos de los sujetos, por cuanto deben ser responsables

de ellas; no pueden prescindir de las mismas sin tomar en cuenta

las metas a alcanzar. Guillen (2006) y Cortina (1998), coinciden al

determinar la responsabilidad ética como la capacidad de res

puesta del ser humano a través de los actos y del contenido ético

de sus consecuencias.

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Guédez (2006), se refiere a la convicción como voluntaria,

pero como una condición desinteresada para responder a la deci

sión de una conciencia ética. De otro modo, coincide con los auto

res anteriores cuando determina la responsabilidad ética como la

capacidad de responder por lo realizado o su negligencia, así

como por sus correspondientes resultados.

En el ámbito organizacional debe prevalecer la responsabili

dad ética, la cual considera las consecuencias previsibles de las

propias decisiones, como respuesta de sus actos; por esta razón,

debe prever lo sucedido a futuro con ciertas acciones, obstaculi

zadoras de la misión u objetivo planteado en las empresas, ya que

sus integrantes deben actuar con responsabilidad o convicción.

3. Elementos constitutivos de la acción humana

y su impacto en el individuo

La afectividad humana, de acuerdo con lo planteado por

Guillen (2006), es singular por estar unida a la capacidad de refle-

xión y a la voluntad libre; esta dimensión tiene relevancia en las

decisiones humanas y constituye un eje fundamental para expli-

car su conducta.

Los sentimientos son importantes por la indudable influen-

cia que tienen en el comportamiento y en cómo los mismos afec-

tan las decisiones. Además de definirse como el estado de ánimo

producido por causas que lo impresionan, tales como el entusias

mo ante un nuevo proyecto, el temor a una posible decisión en la

organización, la alegría provocada por un acontecimiento positivo

inesperado o el desánimo que genera la ausencia de resultados

esperados.

Según Guillen (2006), los sentimientos pueden ir a favor o en

contra de la voluntad y por tanto facilitar las acciones libres, pero

el dominio de estos por parte de la voluntad y la razón, no está

asegurado, los mismos serán buenos en la medida en que coope

ren con las acciones buenas, y a la inversa.

La acción humana, es en la medida en que supone una deci

sión libre de la voluntad, motivada por una intención que puede

ser racional y emocional; es decir, aunque la acción es una, en ella

se puede distinguir una intención que es el resultado de un juicio

querido de la razón, acerca de la conveniencia de actuar o no, y

afectado a la vez por los sentimientos. La intención marca la meta,

el resultado o la consecuencia vinculada a dicha acción.

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La ética como plataforma para la toma de decisiones en las empresas aseguradoras

Cristina Seijo y Lennys Carvajal

______________________________________________

De acuerdo con lo mencionado, se ejemplifica al decir que se

puede actuar con pocas fuerzas físicas (corporeidad) y además sin

ilusión o sin ganas (afectividad); no obstante, esto no impide la

responsabilidad ética si la acción fuera consciente (existe inten

ción) y libre (decisión de la voluntad). De lo cual se deduce: no

todo lo que se desea y ejecuta resulta conveniente.

También, junto a la intención y decisión de los medios para

la puesta en práctica de la acción, existen unas circunstancias

concretas, pues cada comportamiento, se produce en un momen

to, en un lugar y a partir de unos factores que afectan el mismo, y

por tanto su juicio ético. En una organización éticamente enferma

se pueden fomentar comportamientos deshonestos, mientras que

en una saludable se puede contribuir con la mejora de sus miem

bros como personas, es decir, las circunstancias ambientales ló

gicamente afectan los comportamientos personales.

Por último, toda acción humana tendrá como resultado unas

consecuencias más o menos previsibles, por cuanto aunque ya no

formen parte de la acción en sí, en la medida en que son resultado

de la misma, pueden haber sido consideradas por quien actúa.

En este enfoque, no debe olvidarse que toda acción humana

tiene implicaciones sobre otras personas, pero principalmente en

la que actúa. Es decir, quien estafa se hace estafador y quien ac-

túa sin hacer continua ostentación de sus éxitos se hace humilde.

4. Toma de decisiones y análisis ético de la acción

humana

La toma de decisiones en el ámbito empresarial, debe ser

puesta en práctica en las funciones desempeñadas por el emplea

do, en virtud que es él quien debe elegir la mejor opción al momen

to de ejecutar una actividad, para lo cual deben darse una serie de

pasos, orientados a solucionar un problema.

Guillen (2006) la define como el conjunto de pasos que permi

ten diagnosticar un aspecto en el cual se debe tomar una decisión,

diseñar alternativas para su solución, elegir la mejor opción y ase

gurarse o controlar, que la decisión tomada haya sido correcta.

Robbins y Coulter (2000) describen este aspecto de forma

muy simplista, porque dicho mecanismo involucra un proceso in

tegral. Los autores definen ocho pasos que comienzan con la

identificación del problema y sus criterios de decisión; así como

con el peso asignado a dichos juicios, a fin de avanzar en una al

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_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

ternativa capaz de resolver el asunto y concluir con eficacia la

evaluación.

Robbins (2004) refiere la toma de decisiones como una

reacción a un problema, es decir, existe una discrepancia entre

el estado actual y el deseado, exigiendo la consideración de alter

nativas de acción; los individuos toman decisiones, eligen dos o

más alternativas, y toda decisión requiere interpretar y evaluar

información.

Kinicki y Kreitner (2003), define el mencionado aspecto

como un medio para llegar a un fin, se identifica y elige entre solu

ciones alternas generadora de un estado deseado.

Por esta razón, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006),

refieren las decisiones como medios para lograr un estado de

seado; son una respuesta organizacional a un problema, resul

tado de un proceso dinámico que involucra múltiples fuerzas, y

se presenta como un proceso racional, secuencial que origina

una decisión.

Los criterios de Guillen (2006), Ivancevich et al. (2006),

Robbins (2004) y Robbins y Coulter (2000), se asemejan al consi-

derar a la toma de decisiones, una reacción a un problema, en la

cual toda decisión requiere la consecución de pasos, una in-

terpretación y evaluación apropiada para determinar la mejor

alternativa.

En virtud de ello, debe estar bien orientada en todos y cada

uno de los procesos que se ejecuten en el sector empresarial, de

bido a la diversidad de situaciones complejas; cada empleado de

cide, de acuerdo al estilo que lo caracteriza, de allí la importancia

de su identificación con ésta. Todos los comportamientos difie

ren, pero sus conductas deben estar bien orientadas para unifi

car criterios, coherentes con la realidad de la organización.

Considerar la importancia del tema implica que los emplea

dos deben estar atentos y aplicar el razonamiento para elegir las

opciones más idóneas, tanto para él como trabajador como para

la organización; por tal razón, debe elegir opciones de valor en el

contexto de sus restricciones.

Según Robbins (2004), el modelo racional se refiere a la exis

tencia de racionamiento, cuando se toman decisiones óptimas, ele

gir opciones constantes de valor en el contexto de sus restricciones o

limitaciones específicas. Un tomador de decisiones racional debe ser

completamente objetivo y lógico, y definir un problema con cuidado,

para ello es deseable partir de una meta clara y específica.

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La ética como plataforma para la toma de decisiones en las empresas aseguradoras

Cristina Seijo y Lennys Carvajal

______________________________________________

Los pasos a seguir deben dirigirse de manera consistente ha

cia la selección de alternativas que maximicen estas metas; no

obstante, las opciones se eligen, a través de la definición de los

avances citados con anterioridad.

Guillen (2006) indica que el juicio o análisis ético de una ac

ción, debe considerar la decisión en sí, la intención que la motiva,

las circunstancias que la rodean y las consecuencias que provo

ca; según lo descrito, los dos primeros elementos están presentes

en la intención o fin perseguido, es lo propio del diagnóstico y di

seño de alternativas; la elección de una opción y su puesta en

práctica constituye el objeto de la acción.

Si en la activación humana resultan inseparables la inten

ción y la decisión, los estudiosos de la ética comentan la necesi

dad de un principio de integridad en la valoración ética; hace falta

que sean buenas tanto la intención como la acción exterior elegi-

da, ello se desprende de la unidad, inseparable en la práctica de

toda acción humana, entre el fin y la elección de medios para su

ejecución. Cuanto mejor es la intención, en una ejecución buena,

mejor es la acción.

Las circunstancias constituyen un agravante o atenuante

del juicio ético, incluyen elementos como el quién, qué, cómo,

dónde, cuándo, entre otros; no sería lo mismo que el soborno lo

lleve a cabo un subordinado, que un directivo de la organización,

ya que este último, estaría marcando una pauta para el resto y fo-

mentando un mal comportamiento. Es decir, la gravedad de una

acción tiene implícita las variables: tiempo, espacio u otros, cuan

do se ejecuta un juicio u análisis ético.

Guillen (2006) determina la necesidad de tener en cuenta los

previsibles resultados de la actuación, por cuanto, toda acción

acaba teniendo consecuencias sobre el actuante. Las personas

que son afectadas por la decisión y de modo indirecto, por el efec

to que el comportamiento provocado en terceros, tendrán en

quien ha actuado, los resultados de sus propias acciones, deno

minadas también circunstancias que influyen en la valoración

ética siempre y cuando sean previsibles y evitables.

Desde el punto de vista ético, la importancia de la intención

para juzgar la acción en su conjunto, se entiende al analizar con

detalle cuando se trata de medir las consecuencias del comporta

miento humano. Si se miente, aunque no se note externamente,

el ejecutor de la acción se hace mentiroso, si la intención es mala,

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_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

como se ha mencionado, quien la realiza está siendo malintencio

nado, aunque su actuación resulte un efecto externo positivo.

Lo expuesto con anterioridad permite inferir que una inten

ción irregular desvía una acción, cosa distinta de la consecuencia

externa de la misma, de la cual pudiera ser por el contrario, posi

tiva. El proceso de toma de decisiones en las empresas asegura

doras, es puesto en práctica en las funciones ejecutadas diaria

mente, al realizar una suscripción o reclamo de una póliza de au

tomóvil o cualquier otro ramo asociado a ellas, cada una ocurre de

manera diferente.

5. La actividad aseguradora para el mundo

empresarial

La actividad aseguradora forma parte de la actividad econó-

mica y mercantil de los países, por cuanto a medida que posea

mayor desarrollo en sus actividades económicas, genera un gran

volumen de operaciones financieras, proporcionándole auge a la

actividad aseguradora. La misma tiene unas características espe-

cíficas, peculiares y complejas relacionadas con la prestación de

servicios surgidos de la existencia de riesgos económicos (actua-

les o futuros) que afectan a los individuos, a las empresas y a la

sociedad en general. Estos riesgos, para ser incluidos en la activi-

dad aseguradora, deben reunir unas condiciones relacionadas

con las presiones ejercidas por los cambios ocurridos en el entor

no social, económico, tecnológico y legal.

Carpio (2006) determina que tanto la doctrina como las le

gislaciones universales, en materia de contrato de seguro, están

de acuerdo en sostener que el principio indemnizatorio se carac

teriza por tener como único objetivo: reparar las consecuencias

generadas por un evento previsto con el contrato de seguro, evi

tando la afección del patrimonio del asegurado, para mantener su

equilibrio económico.

El seguro, por su naturaleza de indemnizar a las personas al

consumarse un riesgo en un siniestro, con la peculiaridad de acu

mular fondos provenientes del cobro de sus primas, ofrece la po

sibilidad de realizar inversiones, y constituye una de las fuentes

de mayor financiamiento en el mercado de capitales para orientar

inversiones seguras.

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La ética como plataforma para la toma de decisiones en las empresas aseguradoras

Cristina Seijo y Lennys Carvajal

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Se entiende por riesgo, no sólo al objeto asegurado, sino

también, a la posibilidad de producirse, un suceso posible, incier

to y futuro, caracterizado por una contingencia desfavorable que

produce pérdidas u origina una necesidad económica o patrimo

nial. El acontecimiento debe ser posible, porque de otro modo no

existiría inseguridad, lo imposible no origina riesgo. Además, la

necesidad de asegurarse surge cuando se está frente a la posibili

dad de un evento dañino, que no depende exclusivamente de la

voluntad del asegurado, y cuya materialización da origen a la

obligación de la empresa de seguros.

El individuo (decisor) puede adoptar diversas conductas a la

hora de enfrentarse al riesgo (aversión, indiferencia o preferencia

por el mismo) que se traducen en distintas actitudes: autoasun

ción, prevención y previsión, distinguiéndose en esta última el

ahorro, el autoseguro y el seguro (como mecanismo para reducir

la incertidumbre del asegurado, a través del pago de la prima).

Este último constituye la forma perfecta y técnicamente eficaz

para cubrir riesgos.

Guardiola (1990) establece que el origen básico de las em-

presas aseguradoras, está en la existencia del riesgo y sus conse-

cuencias negativas (siniestros) junto a la necesidad de reparar los

daños económicos producidos por la ocurrencia del evento. Las

unidades económicas de producción y consumo actúan en un

ambiente de riesgo casi permanente (o de incertidumbre) donde el

acaecimiento de imprevistos y hechos inciertos trae consecuen

cias económicas que es preciso prever.

No se concibe una sociedad desarrollada sin instituciones

aseguradoras, debido a los efectos estabilizadores que ejercen so

bre los aspectos más importantes de la economía, a través de la

función de cobertura de riesgos que permite afrontar actuaciones y

proyectos de interés general; de otro modo serían irrealizables.

Efectivamente, un servicio de seguridad como éste, es demandado

por la sociedad (tanto desde las unidades familiares o individuales,

como desde los entes empresariales productores y consumidores).

Todo individuo o familia lleva un nivel de vida en función

de su renta. Una parte de ésta se destina a satisfacer las necesi

dades de previsión futura y, hasta no estar cubiertas estas, no

se cambia la estructura del presupuesto familiar, generadores

de las unidades de consumo a un mayor nivel de vida. En este

panorama, a través del seguro se puede lograr una cobertura de

las mismas, que contribuya a la estabilización de los presu

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_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

puestos familiares y modifique el nivel de vida, es fácil determinar

los beneficios económicos y sociales que comporta la institución

aseguradora.

Los empresarios, en el desarrollo de su actividad productiva,

se enfrentan a numerosos riesgos. El costo del seguro incrementa

los costos generales, pero a cambio, proporciona mayor estabili

dad en los resultados. El seguro fomenta la protección de todos

los miembros de una familia o individuos, estimula el sentido de

responsabilidad frente a terceros, esencial para: abrir nuevas em

presas, realizar nuevas inversiones, crear empleo, contribuir a la

estabilidad social y proteger contingencias derivadas de la vejez y

enfermedades o accidentes, ya que financia la prevención de ries

gos mediante la reducción de primas.

Las empresas aseguradoras, contribuyen positivamente al

desarrollo económico al eliminar riesgos y estabilizar los presu-

puestos económicos. Por esto, deben desarrollarse paralelamente

al resto de las actividades económicas. El seguro es la única acti-

vidad económica, con capacidad para generar ahorro y financia-

ción de inversiones a largo plazo.

Existen otras instituciones que aportan ahorro a largo plazo

pero sólo el seguro lo hace con un esquema de ahorro y financian-

do un tipo de inversión (global y sistemática) sustancialmente

distinto a los utilizados habitualmente por otros intermediarios.

En base a las consideraciones anteriores, el servicio de las

empresas aseguradoras, corresponde a una necesidad de protec

ción frente al riesgo de un posible evento, aleatorio e incierto, sus

ceptible de crear necesidades patrimoniales; no sólo como activi

dad de tipo económica, sino en el cumplimiento de condiciones

técnicas, legales, y morales.

Consideraciones finales

En virtud de la revisión documental, el papel fundamental

de la ética al momento de tomar una decisión o acción, orienta

el carácter de un individuo y le permite ejecutar buenas eleccio

nes; se establece la meta a la que se desea llegar, y se fijan los

modos de actuar por repetición de actos. Al estar bien orienta

dos, se respeta el derecho de los demás; esto es considerado

como una virtud.

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La ética como plataforma para la toma de decisiones en las empresas aseguradoras

Cristina Seijo y Lennys Carvajal

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La razón humana se convierte en un instrumento que con

tribuye para discernir qué derechos y obligaciones tiene la condi

ción racional. Además, toda acción humana está compuesta por

la intención, proveniente de la voluntad racional aunada a las de

cisiones y consecuencias que son los resultados de la misma.

En el plano organizacional, de las empresas aseguradoras,

la voluntad es condición primordial para el predominio de la res

ponsabilidad ética; es decir, el individuo debe ser libre para elegir

la mejor alternativa, luego de ponderar los diferentes criterios que

le llevan a resolver un problema, además de poseer aceptación,

compromiso, interés y convicción componentes necesarios para

la conciencia ética.

Las empresas aseguradoras deben orientarse a la acción de

los valores morales arraigados a través de la formación y hábitos

del personal, caracterizados por las virtudes, esenciales para la

construcción de un buen carácter, como cadena medular de la

ética, que les permitan ejercer la actuación idónea espontánea-

mente, sin ningún tipo de esfuerzo.

Atendiendo a estas consideraciones, el individuo debe ha-

cerse dueño de sus actos o responsable de las consecuencias de

sus acciones, en cualquier ámbito; sólo los seres humanos gene-

ran conductas deliberadamente; a través de su voluntad como

factor fundamental para lograr responsabilidad. El personal de

las empresas aseguradoras, debe asumir compromisos conside-

rando su interés, consentimiento y convicción de la situación pre

sentada. Uno de los retos asumidos en las empresas asegurado

ras, es la exigencia por establecer la solidez de sus propios proce

sos, en el contexto de una ética propia.

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La ética como plataforma para la toma de decisiones en las empresas aseguradoras

Cristina Seijo y Lennys Carvajal

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 109 - 125

UJGH

ISSN 1856-8807

Investigación Transdisciplinaria:

una revisión del concepto de objetividad

en el mercadeo

José Luís Saavedra*

Resumen

El presente artículo tiene como objetivo evaluar la validez y pertinencia

de emplear en el mercadeo, uno de los principios ontológicos del modelo

moderno-positivista: la objetividad, a la luz de cambios de concepciones

que se manejan en esta disciplina, específicamente, en el área de la in-

vestigación de mercados; a través de un contraste de conceptos de re-

cientes descubrimientos en áreas como psicología, neurociencia y lin-

güística, se presenta un nuevo panorama que está cambiando los su-

puestos sobre los que se basa el mercadeo para entender al consumidor.

La investigación evidencia que se está en un proceso de evolución de la

objetividad moderna a una relación de mayor involucramiento con los

consumidores, en la cual se asume una mayor carga de valores éticos,

que desencadena la aplicación de nuevas técnicas de investigación, de

cortes interpretativas y cualitativas.

Palabras clave: Investigación de mercados, objetividad, técnicas cuali

tativas.

'

* Master en Administración (IESA, 1999). Licenciado en Comunicación Social (LUZ, 1995). Investiga

dor adscrito al PPI No. 7654 1er. Nivel. Profesor Asociado-Invitado de Mercadeo, Edificio División

de Estudios para Graduados. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de LUZ. Ciudad Univer

sitaria. Núcleo Humanístico. E-mail: jlsaa@yahoo.com

Recibido: 21-04-07. Aceptado: 28-02-08

Transdisciplinary Research: a review of the

concept of objetivity in marketing

Abstract

The main purpose of the article is to evaluate the validity and appropri

ateness of using one of the ontological principles of the modern positivist

model for marketing: objectivity, in the light of conceptual changes han

dled in this discipline, specifically in the marketing research area.

Through a contrast of concepts from recent discoveries in areas such as

psychology, neuroscience and linguistics, a panorama is presented that

is changing the suppositions on which marketing is based toward under

standing the consumer. Research shows a process of evolution from

modern objectivity to a relationship of closer involvement with consum

ers, in which ethical values play a greater role, originating the application

of new interpretive and qualitative marketing research techniques.

Key words: Marketing research, objectivity, qualitative techniques.

Introducción

Desde que en 1911 la Curtis Publishing Company (Estados

Unidos) crea el primer Departamento de Investigación de Merca-

dos hasta el presente, la actividad de mercadeo ha tenido un pun-

to focal en su análisis: el consumidor. Luego de casi un siglo de

estudios y de experimentación, la búsqueda por definir el com

portamiento del consumidor aún continúa.

A pesar de contar con miles de estudios, encuestas y entre

vistas, los analistas de mercadeo se enfrentan a una realidad: las

actuales herramientas de investigación son insuficientes para

analizar al consumidor. Incluso, existen autores cuya opinión re

fleja que la falta de precisión y certeza de las herramientas de in

vestigación actuales es la responsable del más rotundo fracaso

del mercadeo. La principal argumentación de esta crítica radica

en que la utilización extensiva del paradigma moderno-positivista

en el mundo del mercadeo genera resultados no siempre consis

tentes para el mundo empresarial y académico (Brown, 1997;

Dwaes y Brown, 2000; Burton, 2001; Arias y Acebrón, 2001; Al

vesson, 2002; Ambler, 2003 y Zaltman, 2004).



Investigación Transdisciplinaria: una revisión del concepto de objetividad en el mercadeo

José Luís Saavedra

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La visión general de la investigación en el mercadeo es el em

pleo del método científico como procedimiento para la búsqueda

de la verdad, según tres principios básicos: la objetividad del in

vestigador, la exactitud en la medición y la naturaleza continua y

completa de la investigación (Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B.,

2000; McCarthy y Perreault, 2001; Benassini, 2001; Kotler y

Armstrong, 2003).

Sin embargo, diversos autores replantean la “naturaleza

científica" del mercadeo, al considerar que no puede ser una cien

cia tan sólo para adoptar el método científico y que, por la natura

leza particular de su objeto de estudio (el ser humano), la investi

gación de mercados debe emplear procedimientos más orienta

dos a las ciencias sociales para generar un tipo de conocimiento

diferente al esquema positivista (Mctier y Lesher, 1995; Smithee,

1997; Alvesson, 2002; Cova, B. y Cova, V., 2002; Zaltman, 2004;

Addis y Podestà, 2005).

Basado en esta discusión, el presente artículo pretende

orientar y explicar la validez y la pertinencia de uno de los princi-

pios ontológicos básicos del modelo moderno-positivista: El prin-

cipio de la objetividad en el mercado. Para ello, se presenta una

revisión teórica que examina el manejo de las técnicas, tanto cua-

litativas como cuantitativas, y un contraste con su aspecto onto-

lógico a la luz de recientes descubrimientos en la neurociencia,

informática y lingüística.

El aporte fundamental de este trabajo es validar la pertinen

cia del uso de una técnica de investigación de corte postmoderno

en el mundo del mercado, que usualmente es desechada por su fal

ta de rigurosidad y objetividad en el empleo del método científico.

1. Objetividad

El principio de la objetividad es una característica predomi

nante del paradigma de la modernidad. El discurso científico mo

derno toma la noción del racionalismo analítico como vía para co

nocer la verdad, y considera la razón como la única autoridad po

sible (Hurtado y Toro, 1999). La corriente positivista, al asumir la

concepción mecánica del universo newtoniano y el “Dualismo Ab

soluto” de Descartes entiende que existe una realidad totalmente

hecha y acabada, plenamente externa y objetiva, y que el aparato

cognoscitivo es como un espejo dentro de sí (Martínez, 1994), por

lo que la concepción de conocimiento y de ciencia se fundamenta

en la observación y comprobación de lo real.



_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

En base a lo anterior, Hurtado y Toro (1999) afirman:

La realidad es entonces todo lo que se observa, por tanto la ex

periencia y la observación es la fuente de todo conocimiento.

El predomino de las coordenadas newtonianas de masa, es

pacio y tiempo reduce lo cognoscible a aquello que se encuen

tra en esos parámetros, sólo ello es lo real (p. 32).

La objetividad constituye la única forma de alcanzar el cono

cimiento, por lo que utiliza una medición exhaustiva y controla

da, que intenta buscar la certeza del mismo (Hurtado y Toro,

1999; Méndez, 2003). Esta visión trajo consigo que el principal

criterio de verdad fuese la presentación de los datos en forma

cuantitativa, previa unificación de diversos puntos de vista para

su interpretación en el tiempo.

Los investigadores modernos-positivistas, orientados al

análisis cuantitativo, tratan de reducir, e incluso eliminar total y

completamente, la presencia de lo subjetivo en sus estudios, a fin

de poder ver lo “realmente real” y de esa manera ser “objetivos” en

su recopilación. Estos investigadores van en la búsqueda de la

quanta, es decir, de fenómenos que existen independientemente

de nuestra percepción (Sherry y Kozinet, 2001).

1.1. Investigación Cuantitativa

El rastreo de la quanta en el mercadeo, comenzó en 1911

cuando el Sr. Charles Carlin convenció a la gerencia de

Campbells Soups de realizar publicidad, luego de demostrar que

los obreros de Nueva York tomaban sopa enlatada. Para ello, revi

só sistemáticamente la basura de las obras de construcción y de

algunas zonas residenciales de obreros como método de investi

gación (McCarthy y Perreault, 2001).

Desde ese momento la investigación de mercados tuvo una

orientación cuantitativa en el abordaje de la realidad, por dos ra

zones: el primer sector en adoptar formalmente la nueva área del

mercadeo fue el industrial; y los gerentes de ventas de ese mo

mento provenían de una formación en ingeniería y economía por

lo que su preparación académica era completamente moderna-

positivista y cuantitativa. (Barabba y Zaltman, 1992; Stanton et

al., 2000, Benassini, 2001; McCarthy y Perreault, 2001).

En 1945 aparece publicado en el Journal of Marketing el

artículo de Paul D. Converse cuyo objetivo principal fue clasifi

car el cuerpo de conocimiento llamado Mercadeo, para determi

nar si era un arte o una ciencia; el resultado final, una declara



Investigación Transdisciplinaria: una revisión del concepto de objetividad en el mercadeo

José Luís Saavedra

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ción de principios del carácter científico de la disciplina (Brown,

1997). Las conclusiones esbozadas por Converse ratifican la ne

cesidad de emplear el método científico, siendo el principio de ob

jetividad uno de los pilares básicos en la recién creada disciplina.

Esta publicación tuvo un efecto tan poderoso que opaca la apari

ción de la técnica de los grupos focales desarrollada por Merton y

Lazerfeld en fechas paralelas, relegándola como un instrumento

para analizar un área emergente: la toma de decisiones del con

sumidor o la ciencia conductual (Benassini, 2001; McCarthy y

Perreault, 2001).

La ciencia del mercadeo y la ciencia conductual surgen al

mismo tiempo, aproximadamente en la década de los cincuenta.

Su aliciente principal es el apoyo mutuo de los académicos en

cada área, ya que aunque separados en términos de proyectos,

los especialistas en los dos campos están de acuerdo en la creen-

cia de la utilidad del método científico en cada disciplina y que el

mercadeo debe ser mejorado por nuevas formas de conocimientos

y criterios de confianza de métodos de investigación empíricos.

La ciencia llega por etapas, lentamente durante los años

1920 y 1950, cuando la investigación de mercados empieza a uti-

lizar encuestas con técnicas probabilísticas; avanza durante los

años 1960, época en la cual se adoptan lineamientos del método

científico y, como una manera dominante durante los años 1970,

cuando los programas doctorales completaron sus ajustes (Wilkie

y Moore, 2003).

El uso de la computación permite al mercadeo centrar su

análisis en desarrollar una teoría del comportamiento del consu

midor a través de modelos explicativos de la realidad basada en

concepciones de teoría de sistemas, flujogramas y árboles de de

cisión, al considerar elementos de otras áreas como la psicología y

la sociología (Loudon y Della Bitta, 1995; Sheth et al., 1999).

En la década de los setenta surge un área de controversia: el

Comportamiento del Consumidor. Esta ala de la comunidad del

mercadeo reacciona ante el predominio de la orientación positi

vista en la investigación, causando debates acalorados sobre el

desarrollo del conocimiento (por ejemplo, Anderson 1983; Peter y

Olsen 1983; Peter 1992; Zinkhan y Hirschheim, 1992). Este de

bate trajo a la luz una crítica profunda al punto de vista gerencial

predominante de la investigación del consumidor y, por primera

vez, el mercadeo se plantea que el “consumo” puede y debe ser es

tudiado como un fenómeno social en sí mismo, y no como un pro

!

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

ducto de una estructura establecida o la causa de sus esfuerzos

(Wilkie y Moore, 2003).

Es en este período, principio de los ochenta, que el mercadeo

como disciplina administrativa empieza a tomar un papel prepon

derante en la toma de decisiones gerenciales, para el que se re

quiere un mayor grado de exactitud y fiabilidad en los resultados

de la investigación (Benassini, 2001). Esta presión organizacio

nal, lleva al mercadeo a tomar una mayor orientación gnoseológi

ca cuantitativa; planteando como axioma: los buenos métodos de

investigación de mercado convierten los datos en información útil

(Iacobucci, 2001).

Al buscar esta información, se adoptan tres tipos de investi

gación: la exploratoria, descriptiva y la causal. La primera emplea

técnicas cualitativas para tratar de identificar y desmenuzar

grandes problemas de investigación, en temas más pequeños. La

investigación descriptiva, busca reducir tendencias generales, en

materia de actitudes, conductas y percepciones, obtenidas en la

muestra seleccionada, a través de cuestionarios. Finalmente, la

investigación causal, interviene en el entorno de consumo y se

mide la subsiguiente reacción de los clientes a través de pruebas

de sensibilidad de precios, comparación entre anuncios, entre

otros (Parasuraman, 1991; Barabba y Zaltman, 1992, Santesma-

ses, 1997; Iacobucci, 2001; Addis y Podestà, 2005).

De los tres tipos de investigación, “el estudio descriptivo o

correlacional es el más usado en investigación de mercadeo”

(Santesmases, 1997, p. 61) ya que su principal herramienta de

recolección de datos, la encuesta, es sumamente versátil y de bajo

costo comparado con otras técnicas. Este tipo de estudios genera

una gran cantidad de datos (porcentajes, proyecciones), lo cual lo

hace una excelente manera de transmitir la información de mer

cados a toda la organización.

1.2. Investigación Cualitativa

A diferencia de la búsqueda de la objetividad de su contra

parte cuantitativa, los investigadores con una orientación cuali

tativa toman al consumidor como un instrumento de inteligencia

interpretativa y no como un mero objeto que provee información

de la realidad. Los estudiosos van en búsqueda de la qualia,esde

cir, fenómenos irreductibles tal y como son experimentados y per

cibidos por cada ser humano. Este tipo de análisis busca la expe

riencia viva y cotidiana de cada persona, que en su individualidad

"

Investigación Transdisciplinaria: una revisión del concepto de objetividad en el mercadeo

José Luís Saavedra

_________________________________________________________

contribuye a mantener o modificar conductas de mercadeo

(Gallo, 2000; Sherry y Kozinet, 2001).

Los inicios de la investigación cualitativa en el mundo del

mercadeo no están completamente documentados. Sin embargo,

existen tres acontecimientos que le dieron forma a esta actividad:

el desarrollo de la teoría psicoanalítica de Freud hacia finales del

siglo XIX y principios del XX; el desarrollo en 1950 de la entrevista

grupal (psicoterapia grupal) como herramienta terapéutica en

psiquiatría, que sirve de base para que Merton y Lazerfeld desa

rrollen los Grupos Focales y finalmente, la utilización de la técni

ca de los referidos autores durante la Segunda Guerra Mundial la

cual despierta el interés del mundo publicitario que empieza a

utilizarla para pruebas de lanzamiento de campañas publicita

rias (Gallo, 2000; Zaltman, 2004).

El nacimiento de los conceptos, Proposición Única de Venta

(1957) y especialmente el Posicionamiento (1972), genera la nece-

sidad de explorar las percepciones de los consumidores con ins-

trumentos más detallados que la encuesta. Debido a la crítica de

los expertos en comportamiento del consumidor, el mercadeo

deja de lado la noción de racionalidad pura del ser humano y asu-

me, por primera vez, la posibilidad de que los mensajes promocio-

nales no generen las percepciones para los cuales fueron creados,

sino que los consumidores a través de su cultura pueden cons-

truir un número infinito de asociaciones que en su mayoría están

en el inconsciente (Belch, G. y Belch, M., 1998; Gallo, 2000;

Zaltman, 2004).

Esta afirmación hizo evidente la necesidad de explorar al

consumidor con herramientas que incluyen aspectos psicológi

cos (aprendizaje, percepción). Es durante la década de los sesenta

que Sydney Levy empieza a proclamar que es necesario un “plura

lismo filosófico” para poder entender a cabalidad al consumidor

(Harris, 2007). La orientación cuantitativa de la disciplina, relegó

a la investigación cualitativa a lo meramente exploratoria, siendo

incluso estos métodos desdeñados por diversos autores que la

consideran completamente prescindible.

Si bien la investigación cualitativa había ganado un gran es

pacio en el campo ontológico, en el plano gnoseológico, la cuanti

tativa se encarga de resaltar su falta de validez y confiabilidad es

tadística. Sin embargo, y dada la presión constante de explorar al

consumidor de forma más profunda, el mercadeo clasificó la in

vestigación cualitativa como de índole exploratoria. Para que esta

#

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

técnica entre en el método científico establecido, la investigación

cualitativa se revistió de dos principios que reproducen el modelo

empírico-positivista: la objetividad del investigador y el uso de la

estadística de muestreo para escoger a los participantes de los

grupos focales o entrevistas (Sheth et al., 1999; Stanton et al.,

2000, Benassini, 2001; McCarthy y Perreault, 2001).

2. La objetividad en el mercadeo

La discusión sobre si el mercadeo es un arte o una ciencia,

que se origina hace ya medio siglo con el artículo de Converse

(1945), sigue vigente, y en esa controversia se incluye el principio

de objetividad como fundamento. ¿Es posible aplicar el método

científico en el mercadeo? Para un grupo de autores esta es la

base de su orientación (Santesmases, 1997; Stanton et al., 2000,

Benassini, 2001; McCarthy y Perreault, 2001) para otros no es

posible ya que el mercadeo no posee la sustentación para consi-

derarse una ciencia (Dawes y Brown, 2000; Arias y Acebrón,

2001; Alvesson, 2002; Addis y Podestà, 2005).

Incluso hay algunos que afirman que “el mercadeo más que

un arte es una actividad práctica que está mucho más ligada a la

relación que existe entre la ingeniería o la medicina con la física o

la química y la biología” (Bartels, 1951; citado por Brown, 1999).

¿Es posible aplicar el principio de objetividad en el mundo

del mercadeo? La revisión a esta pregunta lleva a explorar algu

nos fundamentos ontológicos, gnoseológicos y axiológicos, em

pleados en la actualidad.

3. Nivel ontológico

El mercadeo se enfrenta a un problema: la complejidad del

objeto de estudio: se trata de consumidores, es decir, de seres

humanos con recuerdos, sensaciones y relaciones sociales. El

hombre es cambiante, poco previsible y contradictorio. El prin

cipio de objetividad en el mercadeo se enfrenta a dos fenóme

nos: por un lado, la concepción de realidad y su abordaje; y por

el otro, el conocimiento del comportamiento del consumidor y

por ende del investigador.

$

Investigación Transdisciplinaria: una revisión del concepto de objetividad en el mercadeo

José Luís Saavedra

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3.1. Concepción y abordaje de la realidad

Los postulados modernos-positivistas entienden la realidad

como un hecho totalmente acabado en el exterior (Martínez,

1994), por lo que la concepción de conocimiento y ciencia se fun

damentan en la observación y comprobación de lo real, siendo el

principio de objetividad fundamental para poder describir su for

ma más exacta (Méndez, 2003).

Sin embargo, existe una discrepancia entre lo que se dice o lo

que se hace. Desde el período de la posguerra hasta el presente, el

mundo del mercadeo se ha enfrentado a cambios radicales que

han trastocado el fundamento de realidad acabada y estática, con

hechos tales como: el nacimiento de la generación de “Baby Boo

mer”, el auge del movimiento hippie de los sesenta, el mundo die

tético y el surgimiento de la mujer en puestos de poder de los

ochenta, la generación “X” y el concepto unisex de los noventa;

hasta el renacimiento del terrorismo en el siglo XXI.

En el mundo del mercadeo, que incluye a los académicos

orientados al positivismo, es un hecho innegable que la realidad

está en completo cambio, ajuste y adaptación; existen grandes

áreas (ambiente externo) fuera de las capacidades de influencia

de la organización, siendo el ambiente interno aquel en el cual el

gerente puede tomar decisiones (Santesmases, 1997; Stanton et

al., 2000, Benassini, 2001; McCarthy y Perreault, 2001).

A pesar de lo anterior, el mercadeo utiliza la concepción mo-

derno-positivista para dividir la realidad en partes pequeñas y es

tudiarlas de forma separada con el fin de integrarlas nuevamente.

“Los mercadólogos creen que pueden dividir y comprender las ex

periencias del consumidor metiéndolas dentro de “cubos”, en los

que cabrían lo que pasa en su mente, lo que hace su cuerpo y lo

que sucede en su entorno. Además, suponen que lo que sucede en

cada “cubo” tiene poco que ver con lo que sucede en los otros”

(Zaltman, 2004, p. 43).

Resulta una contradicción. Se acepta que el entorno de la or

ganización, y por ende del ser humano, cambia aceleradamente;

sin embargo, se estudia al consumidor, que es el motor de ese

cambio, como si éste nunca se produjera en el tiempo, o que si lo

hace, se manifieste acorde a un proceso establecido o a una ley

predeterminada.

Este pensamiento origina que la investigación de mercados

comience con una hipótesis a confirmar; no analiza la realidad tal

y como sucede, la percibe con una idea inicial de lo que se quiere

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_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

examinar, de lo que se recoge. La idea condiciona sólo a observar

y analizar un aspecto a la vez. Zaltman (2004): se aplicaron en

cuestas para medir una realidad condicionada a los parámetros

definidos y no a los parámetros del consumidor.

¿Cuál es el origen del principio de objetividad? Se presenta

un claro ejemplo de la diferencia entre la Teoría Propugnada (lo

que se dice que se hace) y la Teoría Aplicada (la opinión que deriva

en cuanto a lo que se hace). En el caso del mercadeo ambas teo

rías no coinciden y sólo las teorías aplicadas revelan funda

mentos en los que realmente se cree (Argyris, 1992, 2000).

3.2. Comportamiento del Consumidor

El comportamiento del consumidor es la principal actividad

del mercadeo, por tanto, desarrolla internamente un cúmulo de

conocimientos sobre cómo se comporta y toma decisiones que son

aplicables al mismo investigador.

La economía clásica presupone que los seres humanos son

racionales por naturaleza y que tienden a tomar decisiones maxi-

mizadoras de utilidades en forma constante (Pindick y Rubinfeld,

1997). En el mercadeo no se considera válida esta acepción. Parti-

darios del paradigma positivista, como Benassini (2001, p.13),

comentan que “una misma persona puede responder de diferen-

tes maneras ante varios estímulos, dependiendo de su estado de

ánimo”. Es decir, el ser humano no es constante en su comporta-

miento diario y mucho menos al tomar decisiones.

La complejidad queda plasmada en recientes descubrimien

tos de toma de decisiones del consumidor. Dhar y Wertenbroch

(2000) demuestran la falsedad de la visión tradicional que afirma

la adquisición de un producto y el proceso mental que lo desecha.

Su tesis central es que la decisión de “adquisición” y de “renun

cia” son procesos diferentes, que exponen al consumidor como un

ser capaz de analizar dos procesos distintos, para evaluar carac

terísticas diferentes y afirmaciones opuestas de forma casi auto

mática; basadas en el análisis de supuestos emocionales.

Esta afirmación ha sido, indirectamente, validada por inves

tigaciones en el campo de la neurociencia y la informática. Inda

gaciones recientes han comprobado que el cerebro humano no

toma decisiones lineales; por el contrario, hace interacciones en

tre opciones opuestas hasta llegar a la solución, asemejándose

más a un sistema dinámico, que a uno lineal como se pensaba re

cientemente.

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Investigación Transdisciplinaria: una revisión del concepto de objetividad en el mercadeo

José Luís Saavedra

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Experimentos indican que el “pensar” tiene un modelo muy

parecido a la informática cuántica y utiliza la superposición de esta

dos para construir información; no el conocido código binario de 1 y

0. Cada vez que el ser humano se enfrenta a una elección similar

hace un acopio de experiencias que se transforman en una fuente

de información en auxilio de la toma de decisiones. Tecnológica

mente, lo más cercano a esta forma de procesamiento son los circui

tos programados con conjuntos de lógica borrosa (Olivas, 2002;

Magnuson, 2005; Spivey et al., 2005; Quian Quiroga et al., 2005).

Hoy en día la ciencia moderna ha corroborado al mercadeo

que los seres humanos no toman decisiones lineales y que el tér

mino “racional” es mucho más amplio del que se maneja, ya que

involucra importantes aspectos emocionales hasta ahora sin ex

plorar (Zaltman, 2004).

Nuevamente el mercadeo se enfrenta a una disyuntiva doble:

establecer un estudio objetivo de un consumidor que se sabe com-

pletamente cambiante, a través de la observación y la decisión de

otro ser humano tan heterogéneo como su objeto de estudio.

¿Cómo se cumple el principio de objetividad cuando éste se

constituye fundamentalmente desde el polo de lo abstracto? Si

bien las diversas estructuras de la experiencia aportan contenido

a los conceptos y relaciones elaborados por la razón, el carácter de

universalidad que la objetividad reclama no pertenece a los datos

empíricos sino a la dimensión humana y sintetizadora del intelec-

to (Llinas y González, 2002). Es decir, no importan los supuestos

y los fundamentos del observador; si se conoce que el consumidor

ofrece múltiples posibilidades de validación, todas y cada una de

ellas y que no pueden configurarse sin la construcción intelectual

del investigador.

El momento que más se requiere de esa construcción inte

lectual del gerente o el investigador de mercadeo, es cuando el

principio de la objetividad se hace presente: cuando se pide des

cribir el comportamiento del consumidor producto del análisis y

la interpretación de datos generados por investigaciones previas.

Anteriormente se plantea que “el estudio descriptivo o corre

lacional es el más usado en el mercadeo” (Santesmases, 1997,

p.61). Este tipo de análisis genera una gran cantidad de datos que

lo hace una excelente manera de transmitir la información de

mercados a toda la organización. Sin embargo, la principal carac

terística de la investigación descriptiva radica en que una vez ob

tenidos los datos, los mismos deben ser interpretados, para que

'

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

sean convertidos en información. En esta fase de elaboración y

explicación se encuentra una cantidad de fallas en el mercadeo y

tienen que ver con el raciocinio moderno al tratar de extrapolar

los datos obtenidos de forma cuantitativa. Calder (2001) denomi

na a esta forma de generalizar: “investigación de mercados-sabi

duría convencional (IM-SC)”.

El criterio predominante de la IM-SC es que la sabiduría con

vencional da por sentado que la comprensión de la realidad del

consumidor aumenta al tener una mayor cantidad de datos dis

ponibles, ya que sus conclusiones se basan en un criterio de ver

dad: el dato. Al asegurarse metodológicamente que el tamaño de

la muestra es representativo, los resultados de la investigación

tienden a igualarse con el grado de comprensión (Calder, 2001).

La lógica de la IM-SC se generaliza tan extensivamente en el

mundo empresarial por una razón: no existe una explicación pre-

via de cómo ocurre un determinado fenómeno social antes de me-

dirlo de forma cuantitativa. Zyman (1999, p. 69), el Vice-Presi-

dente de Mercadeo Mundial de Coca-Cola, afirma que “igual que

un científico, reúno información, la analizo y después modifico

mis actividades para reflejar lo que he averiguado. Ése es el punto

crucial: debemos reunir información constantemente”. Esta in-

formación se reduce normalmente a la utilización de datos. Sin

embargo, Calder (2001, p. 198) alega que para lograr “explicacio-

nes, lo importante es darse cuenta de que éstas nunca están en

los datos. Por el contrario siempre aparecen separadas”. Para

Gallo (2000, p. 40): “Las cifras no explican el porqué, no explican

los temores, los sentimientos, las preocupaciones”.

De ninguna manera se quiere exponer que la estadística por

muestreo no sea funcional, todo lo contrario, es una poderosa he

rramienta. El error reside en pensar que los datos suministrados

por la estadística de muestreo contienen la explicación del fenó

meno social estudiado, sin tomar en cuenta que las explicaciones

son prioritarias a ellos (Calder, 2001). “Decido que mido a través

de un cuestionario que yo elaboro, según mi percepción de lo que

es la realidad, no la cuestiono ¿Qué obtendré entonces? Una me

dición, una medida del fenómeno que creo que está allí, obviando

medir lo que creo que no existe” Gallo (2000, p. 41).

Ahora bien si la explicación no está en el dato ¿cómo se cons

truye? Según Calder (2001, p.199): “las explicaciones provienen

de la creatividad […], de la experiencia, de la intuición, de la feno

menología”. Es allí donde el diálogo directo con el consumidor

 

Investigación Transdisciplinaria: una revisión del concepto de objetividad en el mercadeo

José Luís Saavedra

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toma un papel decisivo en el mundo del mercadeo, ya que la com

plejidad del tema a estudiar se hace cada vez más evidente, tal y

como lo reconocen autores con un paradigma moderno como Be

nassini (2001). Las técnicas de investigación cualitativa han en

contrado aquí asidero para desarrollarse y expandirse en el mun

do del mercadeo.

4. Consideraciones finales

El mundo ontológico del mercadeo está cambiando. La obje

tividad está siendo dejada de lado para asumir posiciones de corte

axiológico, donde la vinculación gerente de mercadeo-consumi

dor es más próxima, más cercana. Esta nueva conexión, promue

ve nuevos espacios para que la construcción del conocimiento y

comportamiento con respecto al consumidor permita que éste se

desarrolle como una relación entre iguales, en la cual la aplica-

ción de teorías interpretativas e interdisciplinarias, va más allá de

los clásicos conceptos de objetividad moderno-positivista.

Trabajos como los de Bhattacharya y Sankar (2003), utilizan

la perspectiva de la teoría de identidad social para analizar las re-

laciones Consumidor-Marca, y amplían los límites de la ontología

del mercadeo, para introducir nuevas formas más humanas de

interpretación del consumidor. De igual forma, los postulados de

“Mercadeo de Experiencias” (Schmit, 1999 y 2003), el uso de la

hermenéutica para estudiar las marcas (Hatch y Rubin, 2006),

así como el uso de la etnografía para examinar las mismas (Boza,

2004; Mariampolski, 1999; Goulding, 2004), el uso de técnicas

contraintuitivas para analizar el “Doppelganger effect” (Thomp

son, Rindfleisch y Arsel, 2006) y la marca emocional (Gobé, 2001)

son un buen ejemplo de la realidad actual.

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 126 - 142

UJGH

ISSN 1856-8807

El marketing de servicios: una tendencia

en las instituciones de salud en Venezuela

Jesús García*

Ronald Prieto**

Resumen

El objetivo del marketing en los servicios de salud, consiste en gestionar

la atención de acuerdo con los requerimientos del individuo en su entor-

no personal, familiar y social, considerando deseos y circunstancias pro-

pias de cada momento, en los que el cliente los utiliza según sus necesi-

dades y expectativas. El presente artículo pretende analizar el marketing

de salud como un paradigma posible y una filosofía organizacional en las

instituciones hospitalarias, mediante un enfoque metodológico de revi-

sión bibliográfica y conocimiento empírico, traducido en experiencia per-

sonal. Determinándose que la calidad se relaciona con la aptitud y acti-

tud de quienes prestan el servicio, al considerar que lo verdaderamente

importante son las personas a quienes está orientada la prestación del

mismo. Además, es poco útil adquirir nuevos conocimientos, aplicar ha

bilidades técnico- profesionales sobresalientes, utilizar equipos y tecno

logías de punta y desarrollar procesos óptimos, si se desconoce al pacien

te como eje fundamental y razón de ser del ejercicio médico clínico.

Palabras clave: Marketing, servicios, instituciones de salud.

 $

* Postdoctor en Gerencia de las Organizaciones. Doctor en Ciencias Gerenciales (URBE). Magíster en

Gerencia de Mercadeo (URBE). Ingeniero Industrial (LUZ). Profesor Titular de URBE y UJGH. Co

ordinador de Mantenimiento de la Secretaría de Salud del Estado Zulia.

** Postdoctor en Gerencia de las Organizaciones. Doctor en Ciencias Gerenciales, Magíster en Geren

cia Empresarial y Economista. Profesor Titular de la UJGH y Decano de la Facultad de Ciencias Eco

nómicas y Sociales de esa casa de estudios. Profesor invitado de Postgrados y Diplomados en la

URBE, así como también en las especialidades del Instituto Universitario de Maracaibo (IUTM). Fa

cilitador invitado del Centro Internacional de Educación Continua (CIDEC). PPI nivel candidato.

Recibido: 09-01-08. Aceptado: 16-04-08

Marketing services: a trend in Venezuelan

health institutions

Abstract

The purpose of marketing in health services is to manage attention to pa

tients according to the requirements of the individual in his/her per

sonal, family and social environment, considering desires and circum

stances at each moment when the client uses such services according to

his needs and expectations. This article analyzes the marketing of health

services as a possible paradigm and an organizational philosophy in hos

pitals, using a methodological approach of bibliographical review and

empirical knowledge, translated into personal experience. It was deter

mined that quality is related to the aptitude and attitude of those who

provide services. Furthermore, it is not useful to acquire new knowledge,

apply outstanding technical and professional skills, use cutting edge

equipment and technology and develop optimal processes, if the patient

is not considered to be the fundamental factor and reason for being in the

practice of clinical medicine.

Key words: Marketing, services, health institutions.

Introducción

El marketing de servicios en salud, tanto en el ámbito públi-

co como privado, constituye una herramienta propicia que orien

ta a una cultura de prestación de servicios de mayor y mejor cali

dad, mucho más humana y cercana al usuario-cliente. En este

sentido, hoy día una gestión eficiente implica entre otros aspectos

tener información suficiente y confiable sobre las necesidades,

deseos, preferencias y expectativas de las personas que visitan y

hacen uso día a día de las instalaciones, tecnología, equipos y ser

vicios profesionales ofrecidos en los centros de salud.

De allí que, conocer de manera precisa las inquietudes de los

usuarios-clientes en cuanto al servicio que esperan recibir, y pos

teriormente evaluar la percepción del servicio recibido es, a crite

rio del autor, una tarea impostergable y obligatoria de parte de

quienes gerencian-lideran las instituciones de salud, por cuanto

ello les permite establecer e implementar las estrategias adecua

das para brindar una atención en salud que satisfaga las necesi

dades de esa población.

 %

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

En consecuencia, el presente artículo se orienta al análisis

del marketing como una tendencia en las instituciones públicas y

privadas del sector salud, partiendo de la premisa de que los pres

tatarios de servicios de salud deben plantearse y responder algu

nas interrogantes, que sirvan para determinar los “momentos de

verdad” de su ciclo de servicio, vale decir, establecer técnicas de

observación para medir científica y metodológicamente los com

portamientos antes y después de utilizar los servicios, para obte

ner información que sirva de base a su toma de decisiones. Pu

diéndose generar muchas preguntas cuya respuesta permita

acercar el servicio al usuario, haciendo más agradable el “desa

gradable” hecho de sentirse enfermo.

En base a lo anterior, es necesario diseñar preguntas que

permitan, en función de los objetivos a lograr, obtener por parte

de las personas que visitan los centros de salud, la información

pertinente para que la institución adecue sus estrategias de ren-

tabilidad social o económica, a las necesidades reales de la pobla-

ción en materia de salud con calidad de servicio, considerando

que sólo dicha oferta en lo asistencial y en lo social podrá ser

atractiva para el usuario.

En este contexto, el tema de servicio al cliente en salud, sin

lugar a dudas recoge en un concepto único los aspectos terapéuti-

cos, técnicos, humanísticos, éticos y de calidad que deben rodear

la relación médico-paciente. Se habla de servicio al cliente, cuan-

do se brinda una asistencia excelente en sus resultados físicos,

psíquicos y sociales, es decir, cuando se ofrece bienestar. Cuando

una persona requiere un beneficio de salud, su prioridad es sanar

pero eso no significa que deba soportar maltratos o incomodida

des. Todas las personas que laboran en la institución prestadora

deben participar en el marketing de ese servicio, partiendo del

principio de una cultura organizacional donde la calidad orienta

da al paciente sea la filosofía que rija los principios y valores de

cada uno de los trabajadores.

El artículo a desarrollar permite dar respuesta a las in

quietudes del investigador; el inicio de un marketing de servi

cios es una oportunidad impostergable para el sector salud, ya

que, de la responsabilidad que tienen las organizaciones de sa

lud de ofrecer un apoyo acorde a las necesidades reales de la

población, a fin de aprovechar la oportunidad de un liderazgo

social que propicie y fomente una cultura con calidad de servi

cio. El otro aspecto tratado es el marketing en salud en Vene

zuela, el nuevo paradigma, donde se enfatiza la importancia de

 &

El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela

Jesús García y Ronald Prieto

_________________________________________________

concienciar e internalizar al público o cliente interno en el modelo

de atención con calidad de servicio, como una herramienta de

competitividad y rentabilidad social.

El tercer punto de desarrollo del tópico: la calidad en el servi

cio, el deber ser de la salud en Venezuela, cuya finalidad es resaltar

que el sector salud debe generar satisfacción en los usuarios, a tra

vés de la implementación de la calidad del servicio como elemento

de su cultura organizacional. Finalmente, como último aspecto se

analiza el punto: el cliente-paciente, el centro del marketing en

salud, que pretende reforzar la política organizacional y la razón de

ser de las instituciones de salud: es el paciente como cliente, y en

consecuencia, la orientación que aporta su respectivo marketing.

1. El Marketing de servicios, una oportunidad

impostergable en el sector salud

Cuando se hace referencia al marketing de servicios, se ha-

bla de utilizar todo un conjunto de herramientas formales de aná-

lisis, métodos de proyección y de investigaciones de mercado, con

el propósito de implementar un enfoque integral y prospectivo de

las necesidades de los consumidores-clientes-usuarios, tanto

cautivos como potenciales, de los servicios ofrecidos.

Para aplicar marketing de servicio, las organizaciones deben

establecer las necesidades, deseos y preferencias de su mercado ob-

jetivo, para que implementando estrategias adecuadas, se propor

cione la satisfacción buscada por sus clientes, superando las expec

tativas de sus competidores. En este sentido, Cobra (2000) plantea

que las empresas deben conocer el aspecto emocional de sus consu

midores de servicios, para brindarles una atención adecuada, por

tanto sus estrategias estarán orientadas a cubrir las expectativas de

los clientes enmarcadas en la excelencia del servicio.

Huete y Pérez (2003) indican que el marketing es una filoso

fía o forma de realizar negocios a través de la satisfacción de las

necesidades de los clientes y los consumidores. La diversidad o

heterogeneidad del mercado implica la existencia de deseos y ne

cesidades distintas por lo que emplea técnicas y herramientas,

como por ejemplo la agrupación de individuos con característi

cas semejantes, con la presunción que una mayor homogenei

dad permitirá detectar dichas condiciones del subgrupo selec

cionado, diseñar una oferta más atractiva y optimizar las posibi

lidades de éxito.

 '

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

En atención al sector de la salud, se debe gestionar bajo la

misma filosofía puesto que la actividad del marketing considera

también la planificación, organización, dirección y control de la

toma de decisiones sobre las operaciones que se llevan a cabo;

asumiendo como productos, las actividades propias realizadas y

ofrecidas en cada servicio o departamento de las instituciones,

adjudicando las distintas líneas de productos que le correspon

den: la promoción y los servicios postventa, o el servicio en sí.

Cobra (2000) refiere que el marketing es uno solo, lo que va

ría es el uso que se le dará; además manifiesta que los centros de

salud, como los hospitales, no sólo son “vendibles” como produc

tos sino que deben tener estrategias activadas para estimular la

demanda de aquellos servicios con poca afluencia de clientes.

Entonces, la gestión del marketing en salud se presenta

como una oportunidad para las organizaciones de rentabilidad

social o económica, pues sus directivos o líderes pueden asumir

su rol propiciando y fomentando en todos y cada uno de sus em-

pleados, la responsabilidad que estos tienen en brindar una aten-

ción acorde a las necesidades de los usuarios. Para lo cual resulta

indispensable la formación y concienciación en la cultura del ser-

vicio al cliente; por ser éstos la razón del centro. Sin clientes-

usuarios-pacientes, no se justifica social o económicamente su

existencia.

La filosofía de una atención adecuada y con excelencia al

cliente, basada en las nociones básicas del marketing, es una he

rramienta que le brinda a la institución la oportunidad de crecer y

desarrollarse en el tiempo, a través de un mercado en crecimiento

constante y exponencial, ofreciendo el desarrollo de nuevas líneas

de productos en los servicios y promoción adecuada de los mis

mos, utilizando los medios comunicacionales apropiados, apli

cando la tecnología y los avances de la ciencia médica en cada es

pecialidad.

De allí que, implementa criterios de posicionamiento y parti

cipación en el mercado en cada uno de los servicios y especialida

des existentes en el centro, analiza los ciclos de vida de productos

y servicios ofrecidos, unos precios accesibles a las posibilidades

reales de los usuarios (en el caso del sector privado) buscar la es

trategia de marketing adecuada y competitiva; brinda como re

sultado estudios de mercado serios y rigurosos, donde se incluye

la distribución física de los insumos requeridos, y se establecen

los canales de distribución a utilizar, hasta que el usuario disfru

!

El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela

Jesús García y Ronald Prieto

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te del servicio con la calidad que merece recibir, que supere sus

expectativas y genere en él una percepción positiva con un alto

grado de satisfacción.

Al respecto, Mc Carthy y Perreault (2001) indican que las em

presas de servicios líderes, identifican sus segmentos claves de

clientes y luego a través de investigaciones de mercado, determi

nan la forma como desean que los consumidores perciban tanto a

la organización como a sus productos y servicios; apoyándose en el

diseño de las estrategias apropiadas. Hill y Jones (2005) plantean

que al seleccionar una estrategia de negocios, la organización deci

de la combinación de sus habilidades distintivas para alcanzar

ventajas competitivas y desarrolla aquellas fortalezas en áreas es

tratégicas como eficiencia, calidad y satisfacción al cliente.

En este sentido, se hace referencia a la pertinencia de poner

en práctica los indicadores o dimensiones del servicio estableci-

dos y referidos por Zeithaml y Bitner (2002), Lamb y otros (2002),

Horovitz (1997) y Albrecht (2003), con aporte de uno de los au-

tores del presente artículo, en base a su conocimiento empírico

obtenido en el desarrollo de su carrera profesional, laborando por

más de quince años en el ámbito del sector salud público, en dife-

rentes centros hospitalarios.

De allí entonces que, los hospitales públicos y clínicas priva-

das deben orientarse a la filosofía de la calidad del servicio, como

una forma conveniente de mejorar la percepción de excelencia y

satisfacción de los clientes-pacientes de los servicios de salud;

para lo cual se sugieren las siguientes dimensiones, bajo un para

digma filosófico:

a) Empatía: relacionada con el acercamiento y el fácil contacto,

es decir, que el servicio sea accesible, cuidado responsable,

atención individualizada; en síntesis un centro de salud que

provee a sus clientes-pacientes una relación agradable. Lo

que implica, hacer esfuerzos para entender las necesidades

de los clientes, conociendo sus requerimientos específicos.

b) Confiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido

de manera confiable y exacta, que además incluya consis

tencia, es decir, trato igual, y precisión en los resultados y en

las técnicas empleadas.

c) Urgencia en la prestación del servicio: voluntad para ayudar

a los clientes y proveer un servicio rápido, que el tiempo de

espera para ser atendido no sea excesivo. Vale decir, funda

mentarse en tiempos de espera adecuados.

!

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

d) Comunicación: mantener a los pacientes informados, em

pleando un lenguaje acorde que ellos puedan entender, y es

cucharlos efectivamente. Adecuar el lenguaje a ser utilizado

dependiendo del nivel de instrucción y educación de los pa

cientes. Esto involucra además, la explicación del servicio

por sí sólo; comentarle sobre el costo en tiempo y/o dinero

del servicio; indicarle la relación entre el servicio y el costo;

asegurar al cliente que el problema va a ser manejado ade

cuadamente y éticamente.

e) Cuidado: considera el énfasis en el aspecto humano del ser

vicio, implica la compenetración del personal con la situa

ción del servicio, y con las emociones y enfoque de amor al

paciente.

f) Tangibilidad: incluye la apariencia de las instalaciones, los

procesos que utilizan y la limpieza e higiene de infraestruc-

tura, maquinaria, implementos, tecnología y equipos.

g) Responsabilidad: compromiso real con sus tareas y con la

atención al paciente; voluntad para ayudar a los clientes y

proveer un servicio rápido y eficiente.

h) Competencia: formación y educación, mejoramiento conti-

nuo y permanente, que debe ser medido y reforzado. Aplica-

ción de estrategias competitivas, para permanecer en el mer-

cado ofreciendo calidad.

i) Cortesía: se corresponde con la actitud de las personas con

quienes se trata. La privacidad y el profesionalismo. El trato

educado, con amabilidad y civilidad.

j) Entendimiento de los pacientes: comprender las necesida

des de salud de los pacientes-clientes. Ponerse en su lugar y

establecer una relación humana y social entre de los clien

tes-pacientes y personal que labora en la institución.

k) Colaboración: propiciar el trabajo en equipo, lograr la inte

gración de todo el personal de la institución. Contribuir en el

logro de los objetivos organizacionales.

2. El Marketing en salud, el nuevo paradigma

en Venezuela

La gestión del marketing en el sector salud, es una herra

mienta cuyo cometido procura la satisfacción de las personas,

usuarios o clientes, y que tiene a la calidad como meta. Todo ello

!

El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela

Jesús García y Ronald Prieto

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surge en ese entorno en el que cualquier organización, y el hospi

tal o clínica no es una excepción, requiere adecuar permanente

mente su capacidad de respuesta, mejorar su competitividad, bá

sicamente por la optimización de los recursos, y por la vía del cre

cimiento de los procesos de administración y producción.

En apoyo a lo anterior Zeithaml y Bitner (2002) explican que

el progreso en la calidad del servicio de una organización, parte de

la consideración de factores estructurales, operativos y de pro

nósticos o estratégicos, los cuales se utilizan para el incremento

de la calidad, satisfacción al cliente y competitividad. Se requiere

entonces identificar lo que Hitt, Ireland y Hoskison (2004) definen

como “competencias centrales”, definiéndolos como aquellos re

cursos y capacidades que sirven de fuente para la ventaja compe

titiva de empresa sobre sus rivales.

Los citados autores, explican que cuando una organización

conoce y aplica sus competencias centrales en toda la estructura,

obtiene como resultado su competitividad estratégica en el mer-

cado, la cual se verá reflejada en la satisfacción de sus clientes

como respuesta a las operaciones de marketing apropiadas; estas

competencias pueden incluir la aptitud administrativa para orga-

nizar y dirigir operaciones complejas y variadas con eficacia, así

como la capacidad para generar una visión estratégica.

En Venezuela la nueva gerencia en el ámbito de la salud debe

considerar a los hospitales y/o clínicas como empresas producto-

ras de procesos-servicios de salud que requieren de una gestión

empresarial; que permita alcanzar una rentabilidad social, para

el caso de los hospitales públicos, y económica en los centros pri

vados. Fernández (2005) manifiesta que las actividades del mar

keting, en el área de servicios, están fundamentadas en una filo

sofía de responsabilidad social con dilemas éticos.

En momento alguno el fin justifica los medios; por tanto no

se deben obviar los valores fundamentales que conlleven al logro

de los objetivos organizacionales, y en consecuencia la filosofía

del marketing está basada en la satisfacción y respeto de los con

sumidores con el fin de asegurar su lealtad. De allí que, los líderes

organizacionales deben garantizar el uso ético del marketing para

que la gestión empresarial logre sus metas y pueda resguardar el

bien común, en concordancia con su práctica social o económica.

El marketing en salud ha transitado en años recientes del

concepto de “paciente” o “usuario” al de “cliente”, lo que implica

mayor orientación de los servicios de salud a las necesidades,

!!

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

preferencias y expectativas de los ciudadanos, si se tiene en cuen

ta la perspectiva de los profesionales y los objetivos de la organi

zación. Las estrategias del marketing en salud, como lo refiere Co

bra (2000) deben romper viejos paradigmas y establecer sus obje

tivos en función del servicio al cliente, el cual permita identificar

las necesidades humanas de asistencia física y mental adecuada

a la prestación del servicio de las mismas; y además establecer es

cenarios prospectivos para las futuras demandas, que garanticen

una calidad de vida en salud de la población, en un esquema ad

ministrativo cuya prioridad sean las personas y su entorno.

En consecuencia, tanto las instituciones públicas como las

clínicas presentan, un número cada vez mayor de situaciones que

pueden ser comprendidas y resueltas con acciones mercadotéc

nicas, la aplicación de un marketing adecuado puede atraer

clientes hacia los servicios, y orientar su mejor uso; además per-

mite conocer la imagen que tienen los clientes-usuarios sobre los

servicios hospitalarios e influir sobre ella, lo cual permite crear

una imagen institucional propia y un posicionamiento positivo

con una clara diferenciación de los servicios.

Thompson y Strickland (2004) refieren que esa habilidad

distintiva vendrá dada, por aquellas actividades de la organiza-

ción para atraer clientes, contrarrestar presiones competitivas y

mejorar su posición en el mercado; es decir, lo que está haciendo

la empresa para superar a sus competidores y obtener una venta-

ja competitiva. Hill y Jones (2005) afirman que la habilidad distin

tiva puede ser generada por los recursos que tiene la organización

y esto los diferencia de la competencia. Estos recursos, a decir de

los autores, pueden estar representados por factores financieros,

tecnológicos, físicos y sociales o humanos.

Pérez (2004) citado por Barrios (2007) enfatiza la importan

cia del recurso humano (cliente interno) que diferencia una em

presa de otra; en razón de la capacidad y habilidad del personal

para brindar un servicio al cliente externo, mayor será o menor el

grado de satisfacción de éste. Lansberg (2001) anuncia que resul

ta crucial para una empresa, el canalizar energías, dar sentido al

quehacer de su gente, encender el entusiasmo para tener la fe y

lograr una alianza comprometida; con la obtención de resultados

más competitivos.

Para Serna (2000) el marketing aplicado al mercado interno

procura la motivación del personal; ayuda a hacer un mejor uso

de los recursos existentes y permite el desarrollo de una filosofía

!"

El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela

Jesús García y Ronald Prieto

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de calidad. Si se considera el marketing interno como el conjunto

de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus obje

tivos, estrategias, estructuras, y demás componentes del merca

do, constituido por los trabajadores, clientes - internos, que desa

rrollan su actividad en ella; el objetivo último será incrementar su

motivación y, como consecuencia directa, su productividad.

Kotler y Armstrong (2005, p. 269) definen el marketing inter

no, como el “Marketing realizado por una empresa de servicios

para capacitar y motivar eficientemente a su personal de contacto

con los clientes y a todos los empleados de apoyo de servicio para

que trabajen en equipo y proporcionen satisfacción a los clientes”.

Los centros públicos y privados del sector salud en el país,

deben definir con precisión y realismo su misión, determinar las

estrategias y crear las condiciones para hacer cumplir este objeti

vo. El personal de dirección juega un papel esencial, del que se re-

quiere, por una parte conocimientos en áreas como: estudios de

mercado, análisis de rentabilidad, costos, administración finan-

ciera, entre otros aspectos; y de otra parte habilidades en comuni-

cación, liderazgo, desarrollo de grupos, motivación, entre otros.

Lo expuesto, es reforzado por los planteamientos de Chiave-

nato (2004) cuando establece, que el líder organizacional debe po-

seer competencias técnicas y personales que coadyuven al logro de

la misión organizacional, siendo a su vez el modelo para que sus

acompañantes se motiven también a capacitarse constantemente.

Afirma Vega (2005) que los requerimientos gerenciales de

ben estar presentes en los individuos responsables de la conduc

ción de sus organizaciones, y son entre otros capacidad para: eva

luar el entorno, anticipar las necesidades del cliente, trabajar en

equipo, dominar la tecnología, manejar el sector externo, orientar

un cúmulo importante de información, ser líder natural, dar im

portancia a la estructura flexible de sus organizaciones, ser inno

vadores y creativos, y hacer énfasis en el recurso humano.

Para Sallenave (2004) los cambios paradigmáticos que se

producen en el entorno venezolano, exigen la reestructuración de

los patrones gerenciales de las empresas y el cambio de una men

talidad conservadora, pasiva y reactiva, por una actitud dinámi

ca, flexible y abierta con la finalidad de permitir la integración de

todo el equipo de trabajo, sobre la base de los valores éticos y mo

rales. Los cambios ocurridos en el contexto organizacional impo

nen la necesidad de desarrollar y/o perfeccionar nuevos esque

!#

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

mas gerenciales, orientados al logro de los objetivos de toda orga

nización: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

Es necesario que los directivos de estas instituciones cuenten

con capacidad de análisis y observación, como otra condición para

gestionar sus procesos. Los gerentes de las organizaciones de salud,

deben estar concientes y convencidos que no podrá tener clientes

satisfechos si no lo están los empleados, de allí la importancia del

marketing interno para desarrollar un conjunto de actividades en

caminadas a tener trabajadores orgullosos, con todas las posibilida

des de expresar en cualquier circunstancia sus sentimientos y pen

samientos de forma organizada, motivados a trabajar.

Serna (2000) sustenta lo planteado cuando señala que es aquí

donde sale a relucir la importancia del marketing al cliente interno,

toda vez que esta herramienta administrativa, que tiene su origen

en los principios del marketing relacional e invita a atender con

sumo cuidado ese elemento vital de las empresas (su gente), desde

sus satisfacciones más primordiales, sus necesidades de desarrollo

personal y profesional, hasta su familia: intereses, plan de vida y,

opinión sobre determinados programas; conocerlo a él, facilita la la-

bor de estructuración de los mismos; una mayor participación y

compromiso de los programas creados como motor de desarrollo.

3. La calidad en el servicio: el deber ser de la salud

en Venezuela

La calidad es uno de los factores que contribuyen al éxito de

cualquier producto o servicio. Ésta puede aumentar las ganan

cias, reducir los costos y mejorar la posición competitiva de la or

ganización. Medir la excelencia de un producto intangible es un

gran reto para la gerencia y administración de las empresas de

servicios en especial, aquellos que se ocupan de la salud en el

país. En los últimos años ha aumentado la preocupación por la

calidad en la prestación ofrecida por los hospitales y clínicas.

Los directivos y gerentes de estas instituciones buscan la sa

tisfacción del cliente-paciente, utilizan los recursos disponibles y

tratan de disminuir costos, para que aumente la eficiencia en la

utilización de los servicios y así lograr mantener una mejora en la

ventaja competitiva de su organización. Kotler (2003); Hoffman y

Bateson (2005) coinciden en que la satisfacción del cliente debe

ser una de las consideraciones básicas en la planeación estratégi

ca de una empresa.

!$

El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela

Jesús García y Ronald Prieto

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Según los autores, las claves para la satisfacción del cliente

son productos superiores, personal excelente y servicios de cali

dad. La manera de proporcionar un alto valor al cliente y en con

secuencia, obtener altos índices de satisfacción de su parte es es

tablecer productos y servicios en base a sugerencias del cliente y

necesidades no definidas; suministrar productos que tengan cali

dad, durabilidad y excelente desempeño; seleccionar personal

con calidad humana y entrenarlos técnicamente; así también

ofrecer variedad de productos y servicios a precios accesibles

A criterio de Priego (2002) existen ciertos factores que influ

yen en el servicio esperado como lo son:

a) La comunicación entre las personas: la opinión que se forma

un cliente potencial, muchas veces depende de lo que oye de

cir de los otros clientes, que han utilizado los servicios.

b) Las necesidades personales: lo que puede esperar un clien-

te, depende de las características y circunstancias persona-

les de cada cual.

c) Experiencias previas: los clientes que en ocasiones anterio-

res han utilizado un servicio, no tienen las mismas expecta-

tivas, que los clientes que nunca lo han hecho.

d) Comunicación externa: la propaganda mediante el uso de

mensajes directos e indirectos.

Otro aspecto a considerar en el “deber ser” de la calidad del

servicio: que la naturaleza del desempeño prestado, diverge de

una actividad a otra. Esta heterogeneidad ocurre, según Priego

(2002) y Verheggen y Harteloh (2001) porque el servicio es brinda

do por diferentes médicos, enfermeras y personal general a una

gran variedad de pacientes- clientes con necesidades y expectati

vas diferentes. La variación entre las personas que prestan servi

cios de salud, obedece entre otras consideraciones a su forma

ción, adiestramiento, experiencias, habilidades y personalidad.

Para Priego (2002) las insuficiencias y los niveles de desem

peño también pueden responder a factores como ubicación geo

gráfica, instalaciones físicas, tecnología disponible, personal acti

vo, horario de atención, presupuesto asignado, compromiso de

los clientes internos, época del año, el día de la semana y la hora

del día. La interacción entre el personal del hospital, los pacientes

y factores de tiempo pueden combinarse en un número infinito de

maneras que afectan la calidad del servicio prestado.

!%

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

En este contexto, según el autor, el medir y responder a todo

lo concerniente a la satisfacción del paciente-cliente ,ofrece resul

tados beneficiosos para las instituciones prestadoras de servicios

de salud entre los que se pueden mencionar: incremento de la

rentabilidad económica y social, aumento de la participación en el

mercado compartido, mejorar la retención de los pacientes, forta

lecer con ello las referencias y recomendaciones de los pacientes

hacia familiares y amigos, aumenta la eficiencia y productividad y

por ende la satisfacción del paciente.

Además, contribuye a la realización personal y profesional

del personal de las instalaciones hospitalarias, en apoyo a la con

tinuidad del cuidado; reduce la duración de la hospitalización;

minimiza el riesgo de negligencias e impericia por parte de los pro

fesionales de la salud, por mencionar algunos aspectos positivos

que se generan al implementar la calidad del servicio, como una

herramienta del marketing de salud del país.

El deber ser es que la gerencia y todo el personal del sector

salud se aboque a entender e internalizar que la calidad del servi-

cio es la regla de oro por excelencia, para satisfacer las necesida-

des humanas de salud, considerando al paciente-cliente como

una persona que merece ser respetado por su condición de ciuda-

dano, en busca de una mejor calidad de vida.

4. El cliente-paciente: centro del marketing

en salud

Según De Andrés (2007), la satisfacción de las necesidades,

deseos y preferencias del cliente es la filosofía que guía la misión

de las organizaciones, por tanto las iniciativas del servicio se rela

cionan con estrategias de calidad, para cumplir con los requeri

mientos del mercado. Es de vital importancia que esta cultura se

inserte en el área de salud de Venezuela, muy particularmente en

las instituciones dispensadoras de este servicio, tanto público

como privado; cuyos directivos y gerentes deben internalizar

como prioridad al cliente-paciente.

Resulta vital comprender el atributo que contribuye a deter

minar la posición de la organización en su mercado, es la opinión

de los clientes sobre el servicio que reciben. Para que los clientes

se formen una opinión positiva, la institución debe satisfacer to

das sus necesidades y expectativas; se requiere la buena volun

tad de las gerencias de estas instituciones, que éstas asuman la

!&

El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela

Jesús García y Ronald Prieto

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responsabilidad de una nueva orientación basada en el mercado,

según plantean Verheggen y Harteloh (2001) y Priego (2002) lo ex

puesto se puede estructurar de la siguiente manera:

•

La institución de salud debe cambiar y transformar su orien

tación hacia una más sensible, más cercana al cliente, bus

cando intercambiar servicios y programas basados en los va

lores y contravalores del usuario.

•

Considerar un acercamiento hacia los pacientes y familiares,

en base a un estudio de las preferencias, necesidades, expec

tativas de los usuarios con el fin de satisfacerlas, valorando en

ellas la realidad percibida en función de las necesidades per

sonales y las experiencias anteriores que éstos hayan tenido.

•

Establecer diferentes estrategias en función de públicos dis

tintos. Lo que implica segmentar el mercado, teniendo en

cuenta entre otras variables, los horarios del transporte de la

gente que se desplaza para consultas externas y que procede

de sitios distintos, las necesidades de los pacientes en fun-

ción de la edad, el nivel socioeconómico, entre otros.

• Brindar respuesta a los requerimientos de los clientes, me-

diante un conjunto de actividades que incluyan el servicio,

no en sí mismo, sino en función de cómo lo percibe el cliente y

cómo se coloca a disposición de los posibles usuarios y así

poder valorar las fases del proceso a fin de obtener un servi-

cio de calidad.

•

Integrar a los profesionales en el proyecto, en base a un equi

librio de poderes que mejore la gestión del capital humano, a

través de un estilo diferente de gerencia, y de comunicación

interna.

•

Romper con el aislamiento de los servicios sanitarios, e im

plementar el marketing publicitario y promocional, para dar

a conocer lo que hace a su mercado cautivo y potencial.

Este planteamiento no debe entenderse desde la óptica del

servilismo médico de que “el cliente siempre tiene la razón”, ni de

que la oferta de servicios de los centros de salud no tiene porqué

mejorarse, ya que es suficientemente buena en sí misma y sólo le

faltaría una buena promoción. Lo que hay que pretender es dar

una orientación de servicio y al cliente.

Esto significa entender y asumir, que la percepción que tiene

la población de los servicios del hospital o de la clínica no se ha

creado sólo por las informaciones que aparecen en los medios de

!'

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

comunicación impresos y audiovisuales, sino que la misma se ge

nera a través del contacto directo de los usuarios con los profesio

nales que trabajan en los servicios, la asistencia sanitaria presta

da y la valoración de la calidad de la misma (no sólo técnica sino

también ligada a los aspectos de funcionalidad, espera, trato, co

municación, entre otros).

Este camino lleva a buscar unos directivos líderes que ten

gan más habilidades delicadas de negociación, de comunicación,

del arte de persuasión, de la ciencia del escuchar, de la entrada a

la participación y al diálogo, la habilidad de crear un propósito de

cambio para saber trabajar con los médicos, enfermeras, odontó

logos y demás profesionales de la salud, conseguir acuerdos es

tratégicos con los medios masivos de comunicación, y por su

puesto la responsabilidad social que implica la participación acti

va de las comunidades, en sus distintos roles, en la gestión de sa-

lud como en el derecho adquirido por todo ciudadano.

Las estrategias del marketing consideran un conjunto de

elementos organizacionales, culturales, políticos, sociales, pre-

supuestarios, de infraestructura, tecnología y equipos, así como

de talento humano. Se debe tomar en consideración el conjunto

básico de servicios que se oferta desde las diferentes unidades de

la institución, reflexionando sobre las características y atributos

ligados a la fiabilidad técnica y a la capacidad de respuesta.

La aseveración de Dees (2003) señala que los recursos son

aquellos conjuntos de elementos, activos, procesos organizativos,

información, entre otros, que la empresa puede controlar y le per

mite desarrollar e implementar tácticas creadoras de valor para

sus clientes. Para Albrecht (2003) las estrategias del marketing

del servicio se basan en dimensiones que consideran la fiabilidad,

tiempo de respuesta, empatía, seguridad y tiempos de entrega.

El marketing de servicios en salud también incluye aspectos

de: eficacia, respeto, consideración, cortesía en el trato, grado de

comprensión del problema del usuario, accesibilidad, continui

dad, urgencia, disponibilidad horaria, colaboración, comunica

ción fluida entre paciente, personal médico, paramédico y fami

liares; así como excelente servicio e imagen de los mismos (credi

bilidad e imagen), que coadyuven a establecer un posicionamien

to de los servicios en los centros de salud públicos y privados exis

tentes en Venezuela.

"

El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela

Jesús García y Ronald Prieto

_________________________________________________

Conclusiones

El marketing en salud está basado en la relación de inter

cambio entre clientes-pacientes y el personal que labora en ese

sector, con el objeto de solventar necesidades, satisfacer deseos y

expectativas en materia de salud; el nuevo rol de la mercadotec

nia la convierte en un elemento clave para las instituciones hospi

talarias, tanto públicas como privadas, puesto que puede ser uti

lizado como herramienta gerencial estratégica para generar cam

bios organizacionales y de paradigmas en este sector.

Los elementos del mercadeo pueden ser aplicados en el ám

bito de la salud como principio básico, tal como se indica en este

artículo; en consecuencia, resulta éticamente válido gerenciar las

necesidades, expectativas, mezcla de marketing; abarcar térmi

nos como posicionamiento en el mercado, participación en este,

ciclo de vida, mercado meta; en la que se busca ofrecer un servicio

de calidad optimizador de las condiciones de vida de las personas,

a un costo social o económico aceptable.

Los gerentes y administradores que laboran en las institu-

ciones de salud, propician y fomentan la implementación del

marketing como una herramienta de gestión orientada hacia una

mayor satisfacción de sus clientes-pacientes, en procura de ga-

rantizar el mejoramiento en su calidad de vida hacia la construc-

ción de una filosofía de organización humana, a través de la crea-

ción de un estado de sensibilización al cliente.

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El marketing de servicios: una tendencia en las instituciones de salud en Venezuela

Jesús García y Ronald Prieto

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 143 - 165

UJGH

ISSN 1856-8807

Habilidades distintivas y sustentabilidad

de la ventaja competitiva en las empresas

contratistas petroleras

Ligia Yori*

Arelis Urdaneta**

Resumen

El propósito de la investigación, es determinar la relación entre las habilida-

des distintivas y la sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas

contratistas petroleras del Municipio Lagunillas, afiliadas a Asociación de

Empresas Contratistas del Estado Zulia (ACOPAZ). La metodología utilizada

es de tipo descriptiva, correlacional y de campo, con un diseño no experimen-

tal. Se sustenta en las teorías propuestas por Hill y Jones (2005); Saloner,

Shepard y Podolny (2005); Thompson y Strikland (2004), entre otros. Se con-

cluye que el personal gerencial de las empresas estudiadas posee recursos y

capacidades valiosas, sin embargo no poseen una ventaja competitiva sus-

tentable en el tiempo, motivado a ciertos factores: la dependencia exclusiva

de un sólo cliente, el manejo y combinación no idónea de los recursos y capa

cidades. Estos hallazgos sugirieren una serie de lineamientos estratégicos:

combinación óptima de recursos y capacidades, evaluación estratégica ade

cuada, fortalecimiento de la innovación, apoyo en los cuatro bloques genéri

cos y pleno conocimiento de las barreras de imitación.

Palabras clave: Habilidades distintivas, sustentabilidad, ventaja com

petitiva.

143

* Doctora. en Ciencias Gerenciales, Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE, 2008). Economista,

Universidad del Zulia (LUZ, 1985). Magíster Scientiaurum en Gerencia Financiera. Universidad

Nacional Experimental Rafael María Baralt (UNERMB, 1992). Profesora Titular de la UNERMB,

2003. Tutora de trabajos de Pregrado y Postgrado de la UNERMB.

** Doctora. en Ciencias Gerenciales (2005). Magíster en Gerencia de Recursos Humanos (UNERMB,

1994). Licenciada en Administración (LUZ, 1986). Profesora asociada de la Universidad Nacional

Experimental Rafael María Baralt (UNERMB, 2004). Tutora de Trabajos de Pregrado y Postgrado de

la UNERMB.

Recibido: 12-03-08. Aceptado: 10-05-08

Distinctive skills and sustaining competitive

advantages in oil contracting companies

Abstract

The purpose of the investigation is to determine the relationship between

the distinctive skills and sustaining competitive advantages in oil contract

ing companies of the Lagunillas Municipality, affiliated with ACOPAZ. The

methodology used was of a descriptive, correlational, field type with a

non-experimental design. It was supported with theories proposed by Hill

and Jones (2005); Sabner, Shepard and Podolny (2005), Thompson and

Strickland (2004), among others. Conclusions were that management per

sonnel at the companies studied possess valuable resources and skills;

however they do not have a sustainable competitive advantage over time,

due to exclusive dependence on a sole client, the inappropriate handling

and combination of resources and capacities. These findings suggest a se-

ries of strategic guidelines, such as the optimal combination of resources

and capacities, suitable strategic evaluation, strengthening innovation,

support in the four generic blocks and full knowledge of imitation barriers.

Key words: Distinctive skills, sustainability, competitive advantages.

Introducción

Los cambios dinámicos y discontinuos que sufren actual-

mente las empresas, las llevan a perder las ventajas competitivas,

que las hicieron exitosas. Ante este escenario, deben direccionar

la renovación estratégica de las habilidades que poseen, con el

propósito de construir proactivamente otras nuevas, mientras

proyectan alcanzar los rasgos de una competencia sustentable.

En este contexto, el reto actual de las organizaciones no es

sólo ser competitivo en función de los cambios del entorno, sino

mantenerse y consolidarse en el mercado; ello supone un dominio

creciente y creativo de las prácticas modernas que desarrollan, de

la gerencia y una visión futurista de las posibles transformacio

nes. En consecuencia, los esquemas o formas tradicionales de

hacer las cosas ya no se ajustan a las circunstancias de hoy.

Desde esta perspectiva, se puede aseverar que la ventaja

competitiva tiene una duración limitada y requiere el empleo de

recursos y capacidades con el propósito de consolidar habilida

des distintivas únicas y valiosas que tengan poca probabilidad de

ser imitadas en el mercado, con tendencia a incrementar su nivel

de competitividad.

144

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...

Ligia Yori y Arelis Urdaneta

_________________________________________________

Las investigaciones sobre la ventaja competitiva y las habili

dades distintivas son relevantes, ya que los recursos y las capaci

dades constituyen un fundamento estratégico y pueden generar

beneficios que conllevan a crear riquezas. Las empresas se fijan

como norte lograr la competitividad estratégica y obtener ganan

cias superiores al promedio si se aplican debidamente sus destre

zas para aprovechar las oportunidades del entorno.

Los gerentes, independientemente de las actividades que rea

lizan, deben asimilar el proceso actual del cambio global y recono

cer que el éxito o fracaso de los años venideros, depende de la capa

cidad que ellos posean para tomar decisiones acertadas en torno a

la combinación idónea de recursos y capacidades que sustentan

las habilidades distintivas y por ende la ventaja competitiva.

1. Análisis de la situación

Los acontecimientos ocurridos en los últimos años, han modi-

ficado las bases del funcionamiento de las economías a nivel mun-

dial, y transforman el entorno en el que las empresas se desenvuel-

ven, demandando cambios con respecto a la calidad de los recursos,

capacidades y habilidades requeridas para sobrevivir y una adecua-

da armonía en el manejo de dichas fortalezas. Toda esta descripción

situacional supone la urgente necesidad de asimilar tales insufi-

ciencias y generar nuevas concepciones, que pasan por un cambio

paradigmático en la forma de concebir la competitividad.

Al respecto, Robert y Díaz (2000), manifiestan que los em

presarios latinoamericanos se enfrentan cada día a fuertes turbu

lencias y cambios drásticos en los mercados nacionales e interna

cionales, y se encuentran desamparados al no tener una visión

clara sobre el futuro de la compañía. Rosales (2000), plantea que

la gerencia implementada por las instituciones en Latinoamérica

requiere de profundas reformas de carácter administrativo, para

mejorar su nivel de competitividad; ya que en las mismas ha dis

minuido dicho nivel debido a la manera como los gerentes toman

las decisiones y asignan recursos humanos, materiales, técnicos

y financieros.

Frente a este panorama, los países de menor desarrollo in

dustrial, entre ellos Venezuela, confrontan un gran desafío que

impone reordenar su estructura productiva, de acuerdo con los

patrones de competitividad establecidos en el mercado mundial;

se trabaja y opera en un ambiente constreñido, con elevada tur

145

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

bulencia, signado por la limitación de recursos; donde la acelera

ción del cambio y la recesión económica, generan hechos que es

tán despertando bruscamente a todas las organizaciones y de

mandan esfuerzos sin precedentes, obligándolas a revisar sus op

ciones estratégicas y a redefinir sus prioridades para adaptarse

con éxito a la creciente exigencia.

El desarrollo y el análisis de las habilidades distintivas y la

ventaja competitiva, se erigen como elementos necesarios para

que las organizaciones puedan insertarse en los mercados cada

vez más crecientes y lograr una mejor utilización de los medios

disponibles, diseñando nuevas formas de competir y sobrevivir en

el mercado.

En este sentido, Hill y Jones (2005, p. 84), señalan que las

habilidades distintivas son “fortalezas específicas de una firma

que permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustan-

cialmente menores que los de sus rivales y con ello ofrecer una

ventaja competitiva”.

Esta definición permite inferir que la mejor ruta para la con-

secución de dicha ventaja se encuentra cuando una empresa po-

see habilidades distintivas signadas en recursos y capacidades

valiosas, desde el punto de vista de la competencia y cuando los

rivales no pueden desarrollar capacidades comparables, excepto

a un costo elevado y durante un período prolongado.

Al respecto, a juicio de Thompson y Strickland (2004, p.

151), “una compañía tiene una ventaja competitiva siempre que

atrae a los clientes y se defiende de las fuerzas competitivas mejor

que sus rivales”. Existen muchas fuentes de este tipo de atributo,

tales como: elaborar un producto de alta calidad, proporcionar un

servicio superior a los clientes, lograr menor costo que los rivales,

tener una mejor ubicación geográfica y diseñar un producto que

tenga un destacado rendimiento en comparación con las marcas

de la competencia.

Asímismo, Hill y Jones (2005, p. 94), refieren que los facto

res: eficiencia, calidad, innovación y servicio al cliente “son gené

ricos en el sentido que representan cuatro formas básicas de re

ducción de costos y logro de diferenciación que cualquier compa

ñía puede adoptar, independientemente de la industria o de los

productos o servicios que ofrezca.

Los recursos y capacidades, constituyen el fundamento en el

cual se sustenta una ventaja y por ende un rendimiento a largo

plazo. Se puede expresar que la esencia de la dirección estratégica

146

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...

Ligia Yori y Arelis Urdaneta

_________________________________________________

radica en el mantenimiento de activos y habilidades significati

vas, así como de la selección de estrategias y terrenos competiti

vos, con el fin de lograr una ventaja competitiva sustentable.

Romero, Acosta y Bohórquez (1998), expresan que en la re

gión zuliana, la competitividad de las empresas resulta cuestio

nable, debido fundamentalmente al poco valor que añaden a la

producción industrial del estado, lo cual se encuentra íntima

mente relacionado con la baja productividad del sector y el conti

nuo proceso de descapitalización al que se ha visto sometido du

rante los últimos años.

Del contexto anterior, no están exentas las empresas contra

tistas petroleras del municipio Lagunillas afiliadas a la Asocia

ción de Empresas Contratistas del Estado Zulia (ACOPAZ); por

tanto, se evidencia la no existencia de los elementos que distin

guen una ventaja competitiva sustentable, aunada a la débil utili-

zación de los recursos y capacidades disponibles.

En este sentido, mediante la realización de entrevistas no es-

tructuradas y un proceso de comunicación informal con gerentes

de las empresas objeto de estudio, estos manifestaron que en re-

lación con las habilidades distintivas y la ventaja competitiva di-

chas empresas presentan las siguientes debilidades: escasez y

deficiente racionalización de los recursos disponibles, disminu-

ción de la calidad de los productos ofertados, falta de creatividad e

innovación incorporada a los procesos productivos, poca visión

de futuro, entre otros aspectos.

En las empresas estudiadas, existe una situación de subsis

tencia originada en gran parte por su baja productividad y débil

competitividad, producto de la disminución de las operaciones pe

troleras que se mantiene en algunas empresas hasta la actualidad.

Los gerentes de dichas empresas deben estar conscientes

del reto que supone el futuro, con el fin de aprovechar las poten

cialidades en materia de recursos y capacidades presentes y de

esta manera cumplir un rol determinante en la conformación de

una nueva estructura industrial, tal como ha sucedido en econo

mías altamente competitivas que trabajan en función de una vi

sión a largo plazo.

El presente objeto de estudio requiere de cambios en la for

ma de gerenciar sus recursos y capacidades, así también como en

la definición clara de estrategias y herramientas creativas e inno

vadoras para tal fin, con el propósito de sobrevivir en el mercado y

adaptarse a las circunstancias del entorno.

147

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

En función de las ideas expuestas, surge el interés de deter

minar la relación entre las habilidades distintivas, aplicadas por

parte de las empresas contratistas petroleras del municipio Lagu

nillas agremiadas a ACOPAZ y la sustentabilidad de la ventaja

competitiva que se deriva precisamente de estas habilidades.

Todo esto con un fin superior, establecer lineamientos estratégi

cos que permitan enfrentar la fuerte recesión que atraviesan es

tas empresas.

2. Posiciones teóricas

2.1. Habilidades distintivas

Cuando se selecciona una estrategia de negocios, una orga

nización debe decidir cómo combinar sus habilidades distintivas

para alcanzar una ventaja competitiva, para ello las empresas de-

ben desarrollar fortalezas que les permitan lograr una condición

superior en determinadas áreas, tales como: eficiencia, calidad,

innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Hill y Jones (2005, p. 172), señalan que las habilidades dis-

tintivas son “fortalezas específicas de una firma que permiten dife-

renciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores

que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva”.

Al respecto, Thompson y Strickland (2004), expresan que las

habilidades adecuadas pueden proporcionar las barreras necesa

rias para contrarrestar los embates de los competidores, las cuales

hacen que la ventaja competitiva persista con el paso del tiempo.

Resulta importante destacar que existe una variedad de cri

terios para definir las habilidades distintivas. En este sentido,

Hitt, Ireland y HosKisson (2004, p. 21), las describen como com

petencias centrales, al afirmar que representan “los recursos y las

capacidades que sirven de fuente para sustentar la ventaja com

petitiva que la empresa tiene sobre sus rivales”.

Por su parte, Thompson y Strickland (2004), caracterizan las

habilidades distintivas como competencias diferenciadoras, defi

niéndolas como “una actividad importante que una compañía de

sempeña bien en comparación con sus competidores”. Las com

petencias distintivas equivalen a desarrollar una actividad com

petitiva en una forma superior que sus rivales, sin embargo, para

efectos de esta investigación se trabaja con la variable habilida

des distintivas, si se toma en consideración los planteamientos

148

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...

Ligia Yori y Arelis Urdaneta

_________________________________________________

expuestos por Hill y Jones (2005), el cual plantea que las mismas

se generan de dos fuentes: recursos y capacidades.

Por tal motivo, resulta importante realizar la distinción entre

ambas fuentes para comprender lo que genera una habilidad dis

tintiva. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos, pero

a menos que posea la capacidad de utilizarlos en forma efectiva, no

podrá crear o sostener una habilidad distintiva. También es impor

tante reconocer, que una empresa puede no necesitar recursos

únicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva, siempre

y cuando tenga capacidades que no posea ningún competidor.

2.2. Dimensiones que conforman las habilidades

distintivas

- Recursos

Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa

y a la vez constituyen uno de los pilares fundamentales en la con-

formación de la ventaja competitiva. Según Dess y Lumpkin

(2003, p. 97): “constituyen el conjunto de activos, procesos orga-

nizativos, información, conocimiento, entre otros, que una em-

presa controla y que permite desarrollar e implantar estrategias

creadoras de valor”.

Por su parte, Hill y Jones (2005, p. 84), señalan que los re-

cursos son el capital de las asignaciones de factores financieros,

físicos y organizacionales que permiten a una compañía crear va-

lor para sus clientes. Estos se pueden dividir en recursos tangi

bles como terrenos, edificaciones, planta, maquinaria y recursos

intangibles; tales como: marca, reputación, patente y conoci

mientos de marketing y tecnológicos.

- Recursos tangibles

Los activos que son relativamente fáciles de identificar son

denominados recursos tangibles. Hill y Jones (2005), expresan

que las habilidades distintivas más fáciles de imitar por parte de

potenciales competidores, tienden a ser aquellas fundamentadas

en la posesión de este tipo de recursos, únicos y valiosos, los cua

les son visibles para los rivales y con frecuencia se pueden adqui

rir en el mercado abierto.

Por su parte, Dess y Lumpkin (2003), señalan que en dichos

recursos se incluyen los activos físicos y financieros que una or

ganización utiliza para crear valor a sus clientes. Entre ellos se

encuentran la tesorería de la empresa y el realizable, como su ca

149

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

pacidad de endeudamiento y los físicos y las instalaciones de la

compañía, los equipos y maquinaria.

Al respecto Hitt, Ireland y Hoskisson (2004), plantean que la

condición crediticia, la condición de la planta y el equipo de una

empresa son visibles y por lo tanto, se consideran recursos tangi

bles. El autor refiere la determinación de valor de estos recursos

en base a los estados financieros, aún cuando no representan el

valor de todos los activos de una empresa. Por tanto, los estados

financieros de la compañía casi nunca reflejan, cada una de las

fuentes de sus ventajas competitivas.

Lo anteriormente citado revela la necesidad de realizar una

valoración estratégica de los recursos tangibles con el propósito

de emplear una menor cantidad de ellos para obtener el mismo ni

vel de ingresos o para ampliar el volumen de negocios.

Entre los principales se encuentran los financieros; uno de

los mayores retos a los que se enfrentan las nuevas organizacio-

nes es la falta de este tipo de recursos. Para este tipo de institucio-

nes las cargas son numerosas: el alquiler del local, la compra de

las existencias, la instalación de los teléfonos y de los equipos, la

obtención del seguro y el pago de los salarios.

También se constituyen recursos tangibles los denominados

físicos y en el ámbito contable son definidos como activos fijos que

son todos aquellos medios que la empresa utiliza en sus operacio-

nes normales y cotidianas.

- Recursos intangibles

Los recursos intangibles pueden ser más difíciles de imitar

y según Hitt, Ireland y Hoskisson (2004), constituyen una fuen

te mejor y más potente de habilidades. De hecho, en la econo

mía global, el éxito de una compañía radica más en sus capaci

dades intelectuales y las de sus sistemas, que en sus activos

materiales.

En correspondencia con las definiciones citadas, Gómez y

Balkin (2003) plantean que los recursos intangibles son difíciles

de cuantificar y de incluir en los balances contables y proporcio

nan a la empresa una ventaja competitiva más fuerte y consis

tente.

- Capacidades organizacionales

Constituyen conjuntamente con los recursos una de las

principales fuentes de las habilidades distintivas y por ende de

competición. Al respecto, Dess y Lumpkin (2003, p.98) señalan

150

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...

Ligia Yori y Arelis Urdaneta

_________________________________________________

que las capacidades organizacionales no son activos tangibles o

intangibles específicos, sino competencias y habilidades que se

utilizan para transformar materia prima en producto final. Tam

bién se refieren al despliegue de recursos tangibles e intangibles a

lo largo del tiempo, generalmente de forma combinada, y a poten

ciar estas capacidades en el tiempo.

En consecuencia, Hitt, Ireland y HosKisson (2004.p.85)

plantean que “las capacidades permiten a la empresa asignar re

cursos que han sido integrados a propósito, con el objeto de al

canzar un resultado final deseado”.

Gómez (1997) señala que la clave de la ventaja competitiva

no radica sólo en los recursos disponibles, sino en la forma en que

la organización interna sea capaz de desarrollar elementos que

sean difícilmente imitables por la competencia, mediante rutinas

organizativas basadas en conocimientos tácitos fruto del tiempo.

Otros de los asuntos relevantes lo constituye la toma de deci-

siones; ya que la influencia de los gerentes en todos los niveles

puede determinar desde la supervivencia de la empresa hasta so-

lamente el sueldo inicial de un recién empleado.

Las ideas expuestas, confirman que los recursos son más fá-

ciles de imitar que las capacidades, una habilidad distintiva fun-

damentada en la forma única en la que se desempeña una compa-

ñía probablemente es más perdurable o menos imitable que una

basada en sus recursos. A tal efecto, existe mayor probabilidad de

cimentar la base para una ventaja competitiva a largo plazo.

2.3. Sustentabilidad de la ventaja competitiva

Existen diversos criterios con respecto a la sustentabilidad

de la ventaja competitiva. A tal efecto, Hill y Jones (2005) afirman

que una empresa posee este factor cuando es capaz de mantener

un rendimiento superior al promedio durante varios años. Al res

pecto, Thompson y Strickland (2004) señalan que las estrategias

comerciales exitosas se basan en el desarrollo de competencia

sustentable.

Saloner, Shepard y Podolny (2005) señalan que no es nece

sariamente duradera, ya que la misma puede erosionarse con el

paso del tiempo. Cuando las fuentes de éstas se resisten a la com

petencia, se habla de sustentabilidad debido a que la principal

amenaza de la misma radica en la posibilidad que un rival pueda

duplicar o tornar obsoleta dicha ventaja.

151

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Desde otra perspectiva, Illera (2005) afirma que sólo duran

hasta que los competidores las copian o las superan, razón por la

cual, el autor referido se concentra en la durabilidad de la misma.

Por su parte, Jiménez y Andalaft (2002), refieren que ésta sólo es

sustentable si continua existiendo después de que los esfuerzos

para duplicarla han cesado. De modo, que una ventaja competiti

va que sea sustentable no implica la duración indefinida de ésta,

solamente sugiere que la empresa no tendrá competencia a través

de los esfuerzos de duplicación de otras organizaciones.

De los señalamientos anteriores, se desprende que la sus

tentabilidad resulta vital para que las organizaciones sobrevivan

en el mercado y logren resistir los embates de los competidores,

contribuyendo a la consecución de los objetivos organizacionales.

De igual manera, se puede inferir la durabilidad de la ventaja

competitiva y va a depender de las habilidades distintivas que po-

sea una organización, las cuales constituyen el fundamento de su

rendimiento a largo plazo.

2.4. Dimensiones sobre las cuales se apoya la

sustentabilidad de la ventaja competitiva

- Bloques genéricos de la ventaja competitiva

Cuatro factores constituyen los pilares básicos sobre los

cuales se fundamenta la ventaja competitiva, estos son: eficien-

cia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

Según Hill y Jones (2005), estos son los bloques genéricos de

formación; los cuales representan cuatro formas básicas de re

ducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier com

pañía puede adoptar, independientemente de su industria o de

los productos o servicios que ofrezca. Por tanto, estos factores se

encuentran interrelacionados, ya que una mejor calidad conlleva

a una eficiencia superior, mientras que la innovación aumenta la

satisfacción del cliente.

De igual manera, Saloner, Shepard y Podolny (2005), consi

deran que entre los principales factores determinantes del de

sempeño de una empresa se encuentran: calidad, orientación al

cliente y administración superior de los recursos disponibles. De

estas evidencias, se desprende que si una compañía tiene un acti

vo y el mismo resulta superior al de sus competidores y es valora

do por sus clientes, éste constituye una ventaja competitiva para

la organización, por tal razón, este activo se erige como uno de los

152

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...

Ligia Yori y Arelis Urdaneta

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principales bloques genéricos sobre el cual se cimienta este agen

te vital para las empresas.

Uno de los principales bloques genéricos de la sustentabili

dad de la ventaja competitiva es la eficiencia. Al respecto, Hill y

Jones (2005) refieren que en una compañía, se transforman los

insumos en productos; estos son: capital, administración, tecno

logía y otros, considerados factores básicos de producción.

Hill y Jones (2005), plantea que la innovación es el bloque in

dividual más importante de formación de la misma y proporciona

a la compañía algo exclusivo del cual los competidores carecen.

Esta exclusividad permite que una organización cobre un precio

superior o disminuya su estructura de costos por debajo de sus

rivales. Sin embargo, los competidores que tratan de imitar las in

novaciones exitosas, con frecuencia tendrán éxito, aunque las al

tas barreras para ello pueden delatarla.

- Factores que afectan la sustentabilidad de la ventaja

competitiva

Son aquellos que permiten a una empresa lograr que la ven-

taja competitiva se mantenga en el tiempo. A tal efecto, Saloner,

Shepard y Podolny (2005) señalan que la creación de valor es la

base de cualquier estrategia exitosa, sin embargo, no es suficien-

te. A fin de prosperar, la organización también debe ser capaz de

capturar el valor que crea a través de la conformación de una ven-

taja de este tipo.

En tal sentido, Hill y Jones (2005), depende de tres factores:

la dificultad de las barreras de imitación, la capacidad de los com

petidores y el dinamismo del ambiente industrial.

En relación con las barreras de imitación, tiene relación di

recta con los recursos de que disponga la empresa imitadora. Se

evidencia, que si las habilidades distintivas se fundamentan en la

posesión de recursos tangibles, las mismas no serán tan fuertes

ya que los recursos mencionados son visibles para los competido

res y pueden adquirirse fácilmente en el mercado.

Al respecto, Illera (2005), expone que los recursos intangi

bles normalmente son más difíciles de imitar, en especial la mar

ca, que en todo caso simboliza el posicionamiento en el mercado y

garantía de calidad. Los conocimientos tecnológicos constituyen

un recurso importante, en algunos casos fáciles de copiar; sin

embargo, el sistema de patente y protección a la propiedad inte

lectual lo hacen más complejo; también se encuentran los conoci

mientos de mercado, los cuales resultan generalmente factibles

153

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

de imitar debido al desplazamiento de personal técnico y ejecutivo

que favorece esta acción.

Otro de los factores constituye la capacidad de los competido

res para imitar en forma rápida la ventaja competitiva de una em

presa, la cual según Hill y Jones (2005); Illera (2005), se encuentra

en relación directa con los compromisos estratégicos previos, es

decir, cómo la empresa desarrolla un conjunto particular de recur

sos y capacidades para atender una producción determinada.

3. Metodología

La metodología utilizada es de tipo descriptiva, correlacional

y de campo, con un diseño no experimental, la cual permite deter

minar la relación entre las habilidades distintivas y la sustentabi

lidad de la ventaja competitiva en las empresas contratistas pe-

troleras del municipio Lagunillas, afiliadas a ACOPAZ.

La población quedó constituida por 32 sujetos. Se diseñó un

cuestionario denominado HDSVC-2006 conformado por 86

ítems. La validez se determinó a través de la técnica del juicio de

expertos y se utilizó también la discriminante de ítems. La confia-

bilidad se realizó a través del método estadístico de las dos mita-

des con una corrección de Spearman y Guttman, arrojando 0,82 y

0,81, respectivamente.

Los resultados evidencian que existe una correlación negati-

va moderada entre las variables analizadas; la cual se obtuvo de

la aplicación del coeficiente de correlación de Spearman (rho),

cuyo valor fue de -0.34, contrastado con el baremo propuesto por

Hernández y otros (2006), significa que existe una correlación ne

gativa moderada; no resultando significativa la correlación entre

ambas variables.

4. Resultados

En esta sección se interpreta la data descrita proveniente del

instrumento de recolección de datos, se compararon y discutieron

los criterios, opiniones y respuestas de los gerentes de las empre

sas contratistas petroleras del municipio Lagunillas del estado Zu

lia, agremiadas a ACOPAZ, con el fin de confrontarlos con la teoría

y dar respuesta a los objetivos específicos de la investigación.

Para sintetizar los resultados obtenidos y realizar un análi

sis general de los mismos, se presenta a continuación una tabla

154

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...

Ligia Yori y Arelis Urdaneta

_________________________________________________

resumen de los datos obtenidos en la variable habilidades distin

tivas en sus dimensiones recursos tangibles; recursos intangi

bles y capacidades organizacionales.

Como puede observarse en la Tabla 1, la variable habilida

des distintivas en su dimensión recursos tangibles, la mayoría

de las respuestas se ubican en las alternativas totalmente de

acuerdo (TA) con un 43,25% en promedio y en la alternativa de

acuerdo (DA) con un 26,9% en promedio, lo cual indica que, las

empresas en estudio cuentan con los recursos financieros y ma

teriales suficientes para enfrentar los compromisos contraídos,

constituyéndose éstos en recursos valiosos que permiten a las

empresas analizadas enfrentar la competencia; sin embargo, los

mismos son susceptibles de imitación.

Estos resultados ratifican lo expuesto por Gómez y Balkin

(2003), quienes argumentan que los recursos tangibles son acti-

vos que pueden ser cuantificados observados; se incluyen en esta

categoría los recursos financieros y los activos físicos.

Con respecto a la dimensión recursos intangibles, las res-

puestas de los encuestados se ubicaron en la alternativa de

acuerdo (DA) con un 33,8% en promedio y un 28,4% en promedio

en la alternativa totalmente de acuerdo (TA) para un total de más

del 50% en ambas categorías; lo cual indica que para los gerentes

de las empresas en estudio los recursos intangibles constituyen

un recurso valioso que contribuye a mejorar la imagen, precio y

calidad del servicio, mediante la aplicación de estrategias de mer

cado creativas y de proceso tecnológico e innovadores. Estos re

sultados se corroboran por lo expuesto por Hitt, Ireland y

Hoskisson (2004), quienes señalan que los recursos intangibles

son una fuente mejor y más potente de habilidades, debido a que

estos son menos visibles y los competidores tienen mayor dificul

tad para entenderlos, comprarlos, imitarlos y sustituirlos.

Continuando con la dimensión capacidades organizacio

nales la mayoría de las respuestas se ubicaron en las alternativas

totalmente de acuerdo (TA) con un 43,6 % y un 37,1% en la alter

nativa de acuerdo (DA) al promedio; esto indica que las capacida

des organizacionales permiten la asignación de recursos y prevén

el impacto que dicha asignación tiene sobre la estrategia y las me

tas trazadas. Los gerentes utilizan la planificación y la toma de

decisiones permitiéndoles adaptarse a ambientes cambiantes a

través de la aplicación acertada de herramientas estratégicas.

155

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

156

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...

Ligia Yori y Arelis Urdaneta

_________________________________________________

Tabla 1

Variable: Habilidades distintivas

N=32

Totalmente

en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente

de acuerdo

Dimensiones fa % fa % Fa % fa % Fa %

Recursos tangibles 02 6.3 03 9.05 05 14.75 08 26.9 14 43.25

Recursos intangibles 01 3.5 03 10.3 08 24.0 11 33.8 09 28.40

Capacidades

organizacionales 01 2.1 02 7.7 03 9.6 12 37.1 14 43.6

Fuente: Yori y Urdaneta (2007).

Estos resultados se corresponden con lo expuesto por Hitt,

Ireland y Hoskinsson (2004, p. 85), quienes plantean “que las ca

pacidades permiten a la empresa asignar recursos que han sido

integrados a propósito con el objeto de alcanzar un resultado final

deseado”. Por otra parte, Gómez (1997), señala que la clave de la

ventaja competitiva no está sólo en los recursos disponibles, sino

en la forma en que la organización interna sea capaz de desarro

llar capacidades concretas que sean difícilmente imitables por la

competencia, mediante rutinas organizativas basadas en infor

mación o en conocimientos tácitos de durabilidad.

En este mismo orden de ideas se presenta a continuación la

tabla resumen de los datos obtenidos en la variable sustentabili

dad de la ventaja competitiva en sus dimensiones bloques

genéricos de la sustentabilidad de la ventaja competitiva y facto

res que afectan a la misma.

Como puede observarse en la Tabla 2, en su dimensión blo-

ques genéricos de la sustentabilidad de la ventaja competiti-

va, la mayor proporción de las respuestas se ubican totalmente

de acuerdo (TA) con un promedio de 38%, de acuerdo (DA) con un

36,8%, lo cual indica que para los gerentes encuestados, las em-

presas estudiadas realizan una adecuada asignación de los re-

cursos disponibles, lo cual conlleva al alcance de los objetivos

planteados, en especial el incremento de los niveles de productivi-

dad; además, ofrecen productos de calidad e innovadores que

permiten aumentar la credibilidad de las empresas en el mercado

y también cuentan con personal capacitado para atender las ne

cesidades del cliente.

Los resultados corroboran lo expuesto por Saloner, Shepard

y Podolny (2005), los cuales expresan que entre los principales

factores en el desempeño superior de una empresa se encuen

tran: calidad, orientación al cliente y administración superior de

los recursos disponibles. De estas evidencias, se desprende que si

una empresa tiene un activo y el mismo resulta superior al de sus

competidores y es valorado por sus clientes, este constituye una

ventaja competitiva para la organización, por tal razón, este acti

vo se erige como uno de los principales bloques genéricos sobre el

cual se cimienta.

En forma análoga Hill y Jones (2005), sostienen que los fac

tores se encuentran interrelacionados ya que una calidad supe

rior puede conllevar a una eficiencia mayor, mientras la innova

ción puede aumentar la satisfacción al cliente. Así pues, estos re

157

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

158

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...

Ligia Yori y Arelis Urdaneta

_________________________________________________

Tabla 2

Variable: Sustentabilidad de la ventaja competitiva.

N = 32 Totalmente en

desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente

de acuerdo

Dimensiones fa % fa % Fa % fa % Fa %

Bloques genéricos de la

ventaja competitiva 01 3.4 02 6.6 05 15.2 11 36.8 13 38

Factores que afectan la

sustentabilidad de la ven-

taja competitiva

02 7.7 07 23.4 08 25.6 09 26.1 06 17.3

Fuente: Yori y Urdaneta (2007).

sultados, permiten a los gerentes de las empresas contratistas

petroleras del Municipio Lagunillas, agremiadas a ACOPAZ, so

portarse en todos o algunos de los bloques genéricos señalados

los cuales representan cuatro formas básicas de reducción de

costos y de diferenciación con el propósito que la ventaja competi

tiva sea sustentable a través del tiempo, y no se diluya fácilmente,

permitiendo así a estas empresas alcanzar mayores niveles de

rentabilidad y competitividad.

Con respecto a la dimensión factores que afectan la sus

tentabilidad de la ventaja competitiva, las respuestas de los

gerentes consultados se ubican en la alternativa en de acuerdo

(DA) con un 26,1%, apoyado por un 17,3% en promedio que se co

loca en la opción totalmente de acuerdo (TA), representando estas

dos alternativas una proporción porcentual mayoritaria en rela

ción al total, para indicar las empresas analizadas y su capacidad

moderada para utilizar los nuevos conocimientos que surgen en

el mercado, así también, los recursos disponibles que estas em-

presas han dificultado moderadamente a la competencia imitar

los recursos de la misma, sin embargo, cabe destacar que un

25,6% en promedio se presenta en la alternativa ni de acuerdo ni

en desacuerdo (NAND) manifestando su indiferencia ente esta

aseveración; lo cual indica que los gerentes de las empresas en es-

tudio toman en cuenta moderadamente estos factores para lograr

la sustentabilidad; ya que un porcentaje más o menos represen-

tativo asume una actitud neutral.

Los resultados ratifican lo expuesto Saloner, Shepard y Po

dolny (2005), expresan que a fin de prosperar la organización

también debe ser capaz de capturar valor que crea a través de la

conformación de la ventaja competitiva sustentable en el tiempo

capaz de resistir la competencia. En tal sentido, este aspecto se

gún Hill y Jones (2005), depende de tres factores: la dificultad de

las barreras de imitación, la capacidad de los competidores y el di

namismo del ambiente industrial.

De acuerdo con la información anterior, las empresas anali

zadas toman en cuenta moderadamente estos factores, lo que

puede ocasionar la falta de sustentabilidad; los gerentes mani

fiestan tener un moderado conocimiento de las barreras de imita

ción para impedir la entrada de nuevos competidores y tener una

capacidad limitada para utilizar los nuevos conocimientos del en

torno.

159

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

En lo que se refiere al tipo de asociación entre las Habilidades

Distintivas y la Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva en las

empresas petroleras del Municipio Lagunillas del Estado Zulia,

agremiadas a ACOPAZ, la investigadora aplicó el coeficiente de co

rrelación estadístico (rho) de Spearman, arrojando como resultado

-0.34, lo cual significa que existe una correlación negativa modera

da. No resultando significativa la correlación entre ambas variables.

5. Lineamientos estratégicos

Con respecto a los lineamientos estratégicos, los mismos son

planteados sobre la base de los aportes de Hill y Jones (2005);

Dess y Lumpkin (2003); Hitt Ireland y Hoskisson (2004), para la

variable habilidades distintivas en sus dimensiones recursos tan

gibles e intangibles y capacidades organizacionales y, para la va-

riable sustentabilidad de la ventaja competitiva en sus dimensio-

nes bloques genéricos y factores que afectan dicha consecuencia,

se utilizaron las teorías generadas por Salomer, Shepard y Podol-

ny (2005); Hill y Jones (2005); Ilera (2005); entre otros.

A continuación la Figura 1, presenta la relación entre las va-

riables objeto de estudio; lo cual permite visualizar una actividad

gerencial mas eficiente en las empresas analizadas; a saber:

Se observa que, la industria petrolera (PDVSA) es la princi-

pal fuente de ingresos de las empresas contratistas petroleras

analizadas. Sin embargo, se plantea la diversificación de su clien

tela para extender su campo de acción a otras empresas ubicadas

en la zona y en otras áreas geográficas con el propósito de inhibir

la dependencia, las cuales con su misión, visión, objetivos y pro

cesos productivos y a través de una línea de servicios diversifica

da buscan generar valor agregado para sobrevivir en un mercado

turbulento y lleno de incertidumbre para contribuir a mejorar las

habilidades distintivas y por ende lograr la sustentabilidad de la

ventaja competitiva.

En virtud de ello, a continuación se presentan los lineamien

tos estratégicos para reforzar la variable habilidades distintivas:

–

Los gerentes de las empresas objeto de estudio deben explo

tar y aprovechar al máximo las habilidades distintivas en

materia de producción, racionalización de recursos, admi

nistración de materiales y desarrollo de nuevos productos,

entre otras, con el propósito de ser más productivas y compe

titivas en el mercado.

160

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...

Ligia Yori y Arelis Urdaneta

_________________________________________________

–

Fortalecer y desarrollar las habilidades distintivas a través

de la inversión acertada en recursos valiosos tales como te

rrenos, edificaciones maquinarias, equipos de vanguardia;

así como también, en reputación, tecnología, conocimientos

de mercado, a fin de proporcionar las barreras necesarias

para enfrentar a la competencia.

–

Confirmar la inversión en recursos innovadores y valiosos

que no sean fácilmente imitados por la competencia con el fin

de incrementar el potencial de valor competitivo de los mis

mos y obtener un flujo de utilidades sostenible, permitiéndo

les también, aprovechar las oportunidades y neutralizar las

amenazas de su entorno.

–

Los gerentes deben aplicar políticas de administración de

efectivo con el propósito de anticiparse a las contingencias

para lograr así una mejor planificación del capital de trabajo

161

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

R. Financieros

R. Materiales

Recursos

Intangib les

Conocimiento de Mercado

Conocimiento Tecnológico

Reputación

Capacidades

Organizacionales

Planificación

Toma de decisiones

Asignación de Recursos

Recursos

Tangibles

Habilidade s

Distintivas (3)

Sustentabilidad de la

Ventaja Competitiva (4)

Bloq ue s G en ér ico s

de la ventaja

Competitiva

Servicio al Clien te

Innovación

Calidad

Eficiencia

Factores que afectan la

Sustentabilidad de la

Ventaja Competitiva

Empresas Contratistas

(2) Petroleras

Industria Petrolera

PDVSA y otras empresas

relacionadas

(Cliente) . (1)

Valor Agregado (2.1)

Procesos

Misión-Visión-

Objetivos

DinamismodelaIndustria

Capacidad de la

Competencia

Imitación

Fuente: Yori y Urdaneta (2007).

Figura 1

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja

competitiva en empresas contratistas petroleras agremiadas

a ACOPAZ del Municipio Lagunillas del Estado Zulia

que permitan imponer una barrera de entrada para inhibir a

los competidores.

–

Los gerentes de las empresas deben efectuar una evaluación

de los puntos fuertes y débiles en materia de recursos y capa

cidades a fin de tener un pleno conocimiento de los mismos y

apoyarse en aquellos que posean una mayor potencialidad

de ser aprovechados en función de las oportunidades que

ofrece el entorno.

–

El personal gerencial de las empresas estudiadas, debe hacer

uso consciente y racional de las herramientas gerenciales

que coadyuven a formular estrategias para el desarrollo de

planes y programas que permitan a estas administrar efi

cientemente los recursos y tomar decisiones certeras.

–

Los gerentes también sirven para reforzar las acciones de ca

rácter estratégico en aquellas actividades que impliquen una

mayor necesidad de coordinación, acción que resulta básica

para sobrevivir en el entorno en competencia dinámica, en el

que operan estas organizaciones cambiantes con alto grado

de flexibilidad.

Continuando con la presentación de los lineamientos estra-

tégicos, en lo que se refiere a la variable sustentabilidad de la ven-

taja competitiva y, como producto del diagnóstico de sus compo-

nentes, ameritan reforzarse y fomentarse dentro de las empresas

contratistas petroleras analizadas para mejorar el desempeño de

las mismas y optimizar la consecución de los objetivos organiza

cionales, se plantea:

–

Las empresas analizadas deben fortalecer la eficiencia, opti

mizar la estructura de costos, y manejar menor cantidad de

entrada para producir una salida con el propósito de dismi

nuir dicha estructura y aprovechar las economías de escala

del sector en el que operan, fomentando así la productividad

y la rentabilidad.

–

Fortalecer la capacidad innovadora con el fin de desarrollar

servicios nuevos que confieren a estas empresas una ventaja

competitiva sustentable a través de la diferenciación de ser

vicios que generen un retorno económico adecuado.

–

Favorecer las barreras de entrada trabajando arduamente en

los cuatro pilares básicos de la ventaja competitiva: eficien

cia, calidad, innovación y servicio al cliente con el propósito

de diferenciarse de la competencia e impedir la imitación rá

162

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...

Ligia Yori y Arelis Urdaneta

_________________________________________________

pida por parte de los competidores permitiendo consolidar su

posicionamiento en el mercado.

–

En el marco de estos lineamientos estratégicos para lograr

implantarlos, se requiere que el personal de las empresas

analizadas asuman una actitud gerencial inspirada en una

cultura estratégica que tienda a perseverar y enfrentar los re

tos, convirtiendo los obstáculos en oportunidades para apro

vechar al máximo el potencial creativo del personal para el

manejo idóneo de los recursos y capacidades disponibles; así

como también, la adopción de una visión empresarial que

permita optimizar los procesos y la toma de decisiones.

Conclusiones

Las organizaciones deciden cómo combinar sus habilidades

distintivas con el propósito de ser más competitivas, para ello las

empresas desarrollan fortalezas que les permiten lograr una con-

dición superior en determinadas áreas estratégicas, con el propó-

sito de lograr una ventaja sustentable ya que la misma puede ero-

sionarse.

Sobre la base de los resultados obtenidos y su respectivo

análisis, se presentan a continuación las conclusiones derivadas

de la investigación:

- Los recursos tangibles e intangibles que conforman las

habilidades distintivas, presentes en las empresas contratistas

petroleras del municipio Lagunillas del estado Zulia, agremiadas

a ACOPAZ, no poseen recursos similares, ya que generalmente no

tienen iguales conjuntos de activos.

- En relación con la dimensión recursos tangibles,ensus

indicadores financieros y materiales, se evidencia que una alta

proporción de los gerentes manifestaron que las empresas en es

tudio cuentan con los recursos financieros y materiales suficien

tes para fundamentar sus habilidades distintivas, lo cual ha per

mitido contar con líneas de crédito apropiadas para enfrentar si

tuaciones contingentes; igualmente, cuentan con instalaciones

apropiadas y valiosas ajustadas a los requerimientos del mercado

que permiten a estas empresas probar un mercado turbulento y

lleno de incertidumbre.

- En cuanto a los recursos intangibles, en sus indicadores

reputación, conocimientos de mercado, tecnológicos, se eviden

cia que para los gerentes de las empresas en estudio este tipo de

163

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

recursos constituyen un elemento valioso que contribuye a mejo

rar la imagen y calidad de servicio.

- En lo que se refiere a las capacidades organizacionales,se

evidencia que una elevada proporción de los gerentes de las em

presas analizadas toman en cuenta estos indicadores al poseer

personal calificado para efectuar una efectiva asignación de re

cursos y respalda la consecución de las metas trazadas.

- Con respecto a los bloques genéricos sobre los cuales

descansa la sustentabilidad de la ventaja competitiva,seevi

dencia que una elevada proporción de quienes lideran las empre

sas analizadas toman en consideración estos indicadores de una

manera significativa, reflejando una adecuada utilización de los

recursos disponibles.

- Los factores que afectan la sustentabilidad en función de

los indicadores que la conforman, determinan que los gerentes de

las empresas analizadas no poseen pleno conocimiento de las ba-

rreras de imitación y no tienen capacidad para utilizar los nuevos

conocimientos del mercado; a pesar de que compiten en un am-

biente dinámico.

- En cuanto al tipo de asociación entre las habilidades dis-

tintivas y la sustentabilidad de la ventaja competitiva, se con-

cluye que existe una correlación negativa moderada entre los fac-

tores de estudio. El resultado se evidencia, al determinar la de-

pendencia de los gerentes netamente de la industria petrolera; ya

que aproximadamente el 95% del servicio es ofertado a un sólo

demandante, siendo la demanda estrictamente monopólica,

coartando las posibilidades de estas empresas de sobrevivir en el

mercado, al no contar con una clientela diversificada.

De estos aportes, se deduce que la sustentabilidad de la

ventaja competitiva resulta vital para que las organizaciones so

brevivan en el mercado y logren resistir los embates de los com

petidores, esto contribuye a la consecución de los objetivos orga

nizacionales. Es así como la durabilidad de la ventaja competiti

va va a depender de las habilidades distintivas que posee una or

ganización y que constituyen su fundamento y un rendimiento a

largo plazo; para lograr una relación fuerte entre las variables

analizadas.

164

Habilidades distintivas y sustentabilidad de la ventaja competitiva en las empresas...

Ligia Yori y Arelis Urdaneta

_________________________________________________

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165

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 186 - 198

UJGH

ISSN 1856-8807

Fusiones estratégicas: herramienta para el

progreso de la gestión pública venezolana

Maricarmen Soto Ortigoza*

Romel Areche García**

Resumen

El no compartir el control, socava la calidad del servicio. Herramientas

gerenciales como las fusiones, permiten que dos o más unidades logren

ventajas competitivas. La investigación de tipo descriptiva, diseño no

experimental de campo y positivista, tiene el objetivo de analizar los pro-

cesos de fusión para hacer mejor lo que se sabe en época de incertidum-

bre. Los líderes en su gestión pública, hacen impostergable la toma de

decisiones asertivas, para enfrentar los costes fijos crecientes en Investi-

gación & Desarrollo de nuevos productos, gestión de conocimiento y ta-

lento humano integral. Éste último, elemento de peso para fusiones exi-

tosas en lo cultural, apoya resultados donde las partes involucradas ta-

bulan los pasos a seguir con preceptos de unidad como primera ventaja.

Palabras clave: Fusión, talento humano, gestión pública.

&$

* Doctora en Ciencias, Mención: Gerencia (URBE, 2008). Doctora en Innovaciones Educativas

(UNEFA, 2008). Magíster en Gerencia de RRHH (URBE, 1998). Diplomada en Capacitación Docente

(UNEFA, 2007). Especialista en Psico-Neuro-Inmunología-Lingüística (LUZ, 2004). Especialista en

Gerencia Avanzada bajo Presión Instituto Centroamericano de Administración de Empresas

(INCAE, 1995). PAG IESA 1992. Licenciada en Ciencias Políticas y Administrativas, Mención:

Ciencias Administrativas (URU, 1989). Docente de pre y postgrado de LUZ y UNEFA -Consultora

gerencial. Coordinadora de Extensión y de la línea de Investigación: El docente como Investigador

de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada. E-mail: msotounefa @yahoo.com /

msotopnil@gmail.com

** Doctor en Ciencias, Mención: Gerencia (URBE, 2008). MBA EEUU (1996). Ingeniero Civil (LUZ,

1986). M.Sc. en Planificación de Transporte (LUZ, 1998). Especialista en Vialidad (Universidad Poli

técnica de Madrid, 1995). Consultor Gerencial - Docente de la Universidad Francisco de Miranda.

E-mail: aregar@cantv.net

Recibido: 02-07-08. Aceptado: 30-07-08

Strategic mergers: a tool for progress

in Venezuelan public management

Abstract

The non-sharing of control undermines the quality of service. Such man

agement tools as mergers allow two or more units to achieve competitive

advantages. The investigation was of a descriptive, non-experimental,

field and positivist design, aiming to analyze merger processes to improve

what is known in uncertain times. Public management leaders make as

sertive decision-making very pressing to confront increasing fixed costs

in research and development for new products, knowledge management

and integral human talents. The latter, a very important element for suc

cessful mergers in terms of culture, supports results where the involved

parties arrange the steps to be followed placing precepts of unity as the

first advantage.

Key words: Merger, human talent, public management.

Introducción

Los planteamientos generados en los organismos multilatera-

les, para el establecimiento de las condiciones sobre el funciona-

miento de fusiones y absorciones se convierte rápidamente para

los países que la lideraron como los Estados Unidos, en factores in-

dustriales importantes, así alcanzaron sus crecimientos corporati

vos, economías de escala, integración vertical y diversificación.

La gestión pública de las naciones en vías de desarrollo, in

tentan reunir esfuerzos para la transformación de las tareas eco

nómicas, sociales y de talento humano. Así, los aparatos públicos

pueden fortalecer dichas organizaciones, muchas veces de carác

ter internacional, al ser impactadas por las mutaciones en mate

ria económica, y por las subsecuentes crisis en las estructuras in

ternas de las economías de dichos países desarrollando el talento

humano.

En un mundo global, cuyo paradigma reinante es no com

partir el control o el poder que otorga un cargo, ni la propiedad de

las organizaciones, en las cuales la pereza, la codicia y la inmadu

rez organizacional pueden socavar la calidad, la calidez humana o

cualquier ganancia, sólo queda prepararse con herramientas es

tratégicas, que permitan establecer mecanismos estructurados.

&%

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Estas herramientas implantadas en el mundo organizacional,

crean, desarrollan e implantan fusiones como mecanismo a seguir

para modificar culturas de los individuos dentro de las organizacio

nes, con tecnologías duras o blandas adaptadas a cada caso, para

lograr el progreso organizacional, según Córdova (2006).

Las propuestas para la modernización y reforma del Estado,

se han incorporado a las agendas internacionales de organismos

nacionales como adaptación a modismos ó herramientas geren

ciales para la productividad, para asegurar el acceso a recursos y

asistencia técnica, así como la sinergia de economías, talento hu

mano y denominaciones, tales como Triángulo de Gobierno, Nue

va Gerencia, Respondabilidad y Buen Gobierno con miras a la

productividad de la gestión.

Tales reflexiones motivan el presente artículo que tiene por

objeto analizar los procesos de fusión utilizados por las empresas

venezolanas; el desarrollo de la investigación está estructurado

en cuatro subtítulos distribuidos de la siguiente manera:

En el Sub-título 1: Se incluye una descripción, planteamien-

to de la problemática sobre las fusiones estratégicas, y se presen-

ta el objetivo general, justificación, delimitación del mismo. Com-

prende antecedentes, bases teóricas y desarrollo de los tópicos a

ser desarrollados como la variable objeto de estudio y otros apor-

tes importantes al tema.

En el Sub-título 2: Refiere algunas evidencias encontradas y

la metodología seguida para ello.

En el Sub-título 3: Esboza la interpretación de datos y linea

mientos recomendados para fusiones exitosas, se presentan las con

clusiones y por último se muestran las referencias bibliográficas.

1. Anatomía de la fusión estratégica organizacional

Las fusiones estratégicas comienzan a promoverse producto

de la lucha por la supervivencia personal y organizacional, y no es

más que aquella vía en la que dos o más organizaciones se unen

para lograr ventajas competitivas, nuevas filosofías de trabajo y

equipos de alto desempeño, una nueva modalidad legal/organi

zativa, cultura y evolutiva del talento humano. Así mismo, se de

sarrolla la revisión de los procesos observados, de acuerdo a los

novedosos conceptos que integran los sistemas tecno-políticos,

en la cual los resultados son lo único que importa, si pensamos en

su beneficio último: las comunidades según Matus (2007).

&&

Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana

Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García

_______________________________

Para lograr una estructuración de una administración pú

blica eficiente y la demarcación de una relación en el marco de re

gulaciones del mercado entre los ciudadanos y el gobierno o el Es

tado, se inicia un nuevo concepto para la productividad organiza

cional de la gestión pública, en lo que se conoce como Fusión Es

tratégica Organizacional.

Algunos de los mecanismos establecidos según la Oficina de

Convenios y Cooperación de San Luis (2008), son los acuerdos de

cooperación institucional marco general, actas complementarias o

tratados específicos, acuerdos verbales o escritos, alianzas marco

de pasantías, individuales de práctica profesional supervisada.

Para ello, Morales (2008), expone que las fusiones organiza

cionales se pueden distinguir como puras, adquisiciones totales

y/o parciales, absorción, asociaciones estratégicas, acuerdos de

subcontratación, cooperativismo o sistemas de producción so-

cial, a los que se puede recurrir en la competencia de mercados y

en la gestión pública con el propósito de crecer corporativamente

y alcanzar metas para ganar-ganar.

Además, la experiencia venezolana, demuestra recientes re-

sultados beneficiosos a nivel de estos eventos que se perciben a

través de la mejoría en el servicio de calidad en entidades de esta-

do, la automatización de procesos bancarios y financieros, e inte-

gración vertical de procesos bajo normas de categoría mundial,

tecnologías de información en organizaciones públicas con alto

performance. La diversificación de ofertas de servicios o produc

tos, economías de escala al reducir procesos, donaciones por

alianzas producto de la Ley de Responsabilidad Social, para ele

var los porcentajes de concreción.

Cabe destacar, que con los adelantos mencionados anterior

mente, se hace mayor el acceso a nuevas tecnologías para ser de

sarrolladas en la búsqueda de la mayor participación de mercado

que beneficie a la comunidad, allí se aplica un nuevo norte de las

políticas públicas en el país para la participación ciudadana. Lle

gar a establecer fusiones no es nada fácil, existe mucho de paráli

sis paradigmática todavía, sumado al síndrome de la fusión per

se, lo cual hace lento el proceso para alcanzar o completar la ne

gociación de una fusión.

Esta situación es entendible, ya que la cultura organizacio

nal en la gerencia venezolana es tradicional, familiar y etnocéntri

ca, el cambio generado por ella se encuentra entre las trasforma

ciones más difíciles de los seres humanos, es una forma de rom

&'

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

per la identidad de vida y organizacional, y ocasiona la lentitud en

el proceso; una asimilación lenta en los miembros de una organi

zación, así lo afirma Cestari (2008).

En este sentido, es importante conocer las causas, los sínto

mas del síndrome de fusión antes, después de la misma con el

propósito de prevenirlos: lo primero que surge es la preocupación,

imaginación de lo peor, producto de temores individuales, colecti

vos, reacción de stress crónico, ambiente de crisis-caos, comuni

cación tóxica, o casi nula, ilusión de control.

Si se enumeran algunas causas estudiadas como antece

dentes de las fusiones se tiene según Álvarez citado por Morales

(2008), que las razones en teoría justifican estas fusiones de la si

guiente manera:

–

Reducir los gastos de transformación.

– Fortalecimiento del patrimonio.

– Lograr economía de escala.

– Aumentar su participación en el mercado bancario.

– Mantener niveles adecuados de competitividad.

– Integrarse como bancos universales.

– Impedir la debacle del grupo fusionado.

– Generar condiciones atractivas para potenciales inversionis-

tas extranjeros.

Adicionalmente, otro factor que podría haber acelerado las

integraciones financieras y esto representa la posibilidad de par

ticipar en el nuevo sistema de jubilaciones y pensiones, el cual

amerita de importantes recursos financieros, capacidad técnica y

amplia presencia nacional.

El caso venezolano, ya conocido, presenta un conjunto de

características, las que podrían resumirse de la siguiente mane

ra: según Álvarez, citado por Morales (2008).

–

Alta concentración bancaria independientemente de las fu

siones.

–

Es un mercado reducido en términos comparativos interna

cionales.

–

Se encuentra sub-capitalizado.

–

Presenta elevados gastos de transformación, lo cual incide en

altas tasas de interés que cobra.

–

Baja intermediación financiera.

'

Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana

Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García

_______________________________

–

Destino de buena parte de los fondos captados hacia la com

pra de títulos públicos.

–

Disminución de capacidad de ahorro financiero.

–

Sobre-oferta de la industria bancaria (excesivo número de

bancos y agencias bancarias).

–

Disminución del porcentaje de financiamiento de la produc

ción nacional.

–

Competencia desigual (bancos muy grandes compiten con

bancos muy pequeños).

–

Bajo potencial de población “bancarizable”.

–

Disminución en la calidad del servicio.

–

Altas tarifas por servicios prestados.

–

Disminución progresiva del personal ocupado en el sector.

– Presencia importante de la banca extranjera.

Por otro lado, así mismo se observa el choque de culturas,

reacciones actitudinales como: nosotros Vs. ellos, superiores Vs.

subalternos, ataque Vs. defensa, ganar Vs. perder, decisiones por

coerción, tecnología obsoleta Vs. tecnología de punta, entre otros

síntomas que lejos de convertir alianzas de negocios en potencia-

lidades, las convierte en desastres presupuestarios, desperdicios

y resultados fallidos, según Prahalad y Romaswamy (2004).

Habeck, Kröger y Träm (2000) expresan que existen siete

reglas esenciales para lograr una adecuada puesta en práctica

de los acuerdos de fusión: una visión estratégica clara, un lide

razgo rápido, un enfoque en el crecimiento orientado a la crea

ción de valor, la obtención de beneficios tangibles, la gestión de

hábil de las culturas empresariales, el uso de técnicas de comu

nicación eficaces y una acertada gestión del riesgo. La postura

de los autores expone el gran interés que debe existir en todas

las personas implicadas en dirigir el proceso de fusión, que se

deriva de un acuerdo.

Por todo lo descrito, los gerentes, políticos y líderes empren

dedores de hoy, deben tomar decisiones asertivas en éste sentido,

crear fortalezas organizacionales, tomar consciencia de la fusión,

ya que no es un instrumento de conveniencia o modismo, sino

una herramienta esencial para servir con calidad y fortaleza, a los

clientes internos y externos de una organización.

'

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

1.1. El papel del talento humano en el éxito de la fusión

cultural

Dentro de la anatomía de la fusión el “talento humano” re

presenta un papel importante, ya que actualmente se convierte

en un elemento de gran importancia para la integración cultural

de la fusión. Allí entra en juego la formación de dicho personal y la

evolución de ‘este para adaptarse a los procesos. Desde hace 20

años aproximadamente la inversión en desarrollo humano en las

organizaciones públicas venezolanas es alta, pero le falta direc

cionalidad al proceso, según los resultados obtenidos en el Insti

tuto Venezolano de Psicolingüística IVEPSI (2005). En este senti

do, se toma en cuenta la nueva pirámide del aprendizaje dentro de

las organizaciones, que modifica genes, memes o creencias arrai

gadas para reconstruirla, según lo afirma Dawkins (2006) y mejo

rar la fusión cultural de las integraciones o adquisiciones.

Las fusiones requieren de la construcción de nueva visión,

dinamismo, cooperativismo, participación, experiencias para el

desarrollo de las capacidades cerebrales conscientes del ser hu-

mano en mayor porcentaje, ya que al aumentar la percepción y la

intuición en el campo laboral, esto incide en el desarrollo econó-

mico-social y humano.

El esquema de la actitud de un individuo enseña a reaccio-

nar ante diversas situaciones y aminoran la crisis de la fusión o el

síndrome de la misma. Por ello, es necesario que el individuo se

reconozca a sí mismo, equilibre su autoestima, inteligencia emo

cional, refuerce la necesidad de conocimiento propio y actúe

como protagonista del desarrollo organizacional. De ésta manera

la salud organizacional se convierte en una fusión exitosa.

En este sentido, el siglo XX aporta las bases para compren

der el cambio en la organización pública como una dinámica per

manente de la vida, entenderlo es la clave para iniciar la construc

ción de nuevos valores humanos, sociales, políticos, económicos

en la historia del presente siglo, por ello, aparecen herramientas

gerenciales en base a las neurociencias que agilizan e impulsan

los procesos fusionarios.

Con la figura de la alianza, se puede lograr fortalecer elemen

tos personales y técnicos, en la respectiva orientación de especia

listas de cada área, para conformar así una tabla de salvación a la

medida de la organización, hasta lograr la nacionalización e inter

nacionalización y formar parte de grandes negociaciones y servi

cios de verdadera tecnología blandas, duras, fortaleciendo el ím

'

Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana

Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García

_______________________________

petus, sin tomar en cuenta la sensación de riesgo, los obstáculos

con forma de cíclope que pueden aparecer y perturbar el convenio

estratégico.

2. Algunas evidencias obtenidas a partir del

proceso de revisión de los modelos de fusión

que han favorecido a las organizaciones

venezolanas

En la metodología de la observación directa, descriptiva y la

revisión documental que se había venido realizando con antela

ción en la experiencia investigativa internacional y nacional, se

origina un centro de aspectos legales y financieros en detrimento

de los aspectos humanos. Sin embargo, la observación de los au

tores permite alternar más los procesos fusionarios con las dife-

rentes culturas organizacionales conformadas por los sistemas

humanos ya que uno de los mayores problemas que se presentan

en esta unión es el choque de culturas. Para lograr el éxito en esta

gestión, se debe observar el proceso de manera integral.

En la ubicación contextual de las evidencias obtenidas se

define a primera instancia la gestión pública como una disciplina

relacionada directamente con otros campos del conocimiento,

como la ciencia política, la filosofía, la economía, la sociología, la

psicología y más recientemente con la archivología, según Avalos

citado por Pelekais, Cruz y otros (2006). Ella posee de forma tácita

funciones de gobierno, planeación, integración, dirección y con

trol de conducta ciudadana. Por medio de la administración, el

gobierno enfrenta las necesidades de la sociedad, que la iniciativa

privada no puede satisfacer.

En este sentido, es importante dejar claro que gestionar es algo

más que administrar. Administrar es gobernar o regir, seguir instruc

ciones, gestionar es hacer diligencias para la consecución de algo o la

tramitación de un asunto; esto es, conseguir resultados, y muchas

veces para obtenerlos las organizaciones venezolanas hacen uso de

herramientas gerencias novedosas que permitan agilizar procesos de

control y análisis, así lo afirman Pelekais, Cruz, et. al., (2006).

Es necesario recordar que en Venezuela, las fusiones han

sido mayormente de tipos bancarias, la revisión documental

aporta que el proceso de liberación financiera, es producto de la

globalización que se convierte en uno de los rasgos centrales de

las economías mundiales y de la sociedad contemporánea.

'!

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Así mismo, lo expresa Álvarez citado por Morales (2008), este

proceso a su vez es consecuencia de la apertura y desregulación

de las economías y especialmente, por la liberalización de los mo

vimientos de capital a corto plazo. A partir de las crisis de las deu

das externas latinoamericanas que desencadena en la década de

los ochenta, se genera un conjunto de bancarrotas, fusiones y re

estructuraciones de empresas comerciales, industriales y por su

puesto financieras, que conduce al surgimiento de nuevos acto

res financieros tales como Fondos Financieros, Mesas de Dinero,

Agencia de Corretaje y Administradoras de Fondos de Inversión,

en la región.

Comienza así el proceso de desintermediación financiera

(Álvarez, citado por Morales, 2008). Después de la crisis banca

ria de 1994, la reorganización, recuperación y reingeniería fi

nanciera ocurrida en el sistema bancario, se instrumenta en el

marco de la apertura a la banca extranjera y de progresiva, aun-

que lenta, la transformación de la banca especializada hacia la

banca universal. La tendencia hacía las fusiones sólo puede en-

tenderse bajo este esquema. Es por ello, que probablemente el

proceso de integración sólo abarque a la gran banca, no a la me-

diana, pequeña y en menos cuantía a la gestión pública, tal

como ha debido plantearse.

Sin embargo, en la gestión pública aparece la reformulación

de cooperativas y empresas de producción social, así como fusio-

nes y/o adquisiciones de las cuales se hace mención en el próximo

punto. Al respecto del sistema financiero, puede señalarse que

desde 1996 hasta mayo del 2000, se reduce en un 19% al pasar de

108 instituciones a 88, producto de fusiones y transformaciones a

banca universal, según Álvarez citado por Morales (2008).

Es decir, como se observa se están transformando las insti

tuciones financieras en un conjunto de grandes instituciones que

absorben a las especializadas y operan con tecnología avanzada,

un grupo de bancos medianos o pequeños, que probablemente no

compiten con los primeros, entran en crisis y salen del mercado o

son absorbidos por la gran banca, consolidándose de esa forma el

proceso de concentración bancaria.

Se puede afirmar que las fusiones a la venezolana ha sido va

riada, algunos ejemplos bancarios conforman entidades de aho

rro y préstamo entre sí, bancos extranjeros y nacionales, bancos

nacionales de igual tamaño, grandes y pequeños, bancos comer

ciales y banca de inversión, etc.

'"

Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana

Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García

_______________________________

En la actualidad, una información reciente muestra el posible

acuerdo con el grupo ítalo-argentino Techint para el traspaso de los

activos de su controlada Sidor al estado venezolano. El Gobierno ve

nezolano dispone de la nacionalización de Sidor, que está controla

da en un 60 por ciento por Amazonia, una sociedad participada por

Ternium (86 por ciento) y la argentina Siderar (14 por ciento), éstas

dos últimas del grupo Techint. El resto de las acciones de Sidor que

da en manos de sus empleados (20 por ciento) y del Gobierno vene

zolano (20 por ciento), así lo cita Infolatam (2008).

Es importante enfatizar, que el aprendizaje experiencial y el

nuevo modelo socio productivo socialista, demuestra que hay que

crear estilos de eficiencia en la gestión pública venezolana. Para la

cultura venezolana la alianza estratégica es el tipo de fusión que

puede cobrar más fuerza actualmente, ya que con ello se logra

emerger de años de aletargamiento mental, la transición se hace

más llevadera con las ventajas competitivas que aportan una

unión con las empresas y una producción de mejoras sustancia-

les en el servicio enérgico y de calidad al cliente, como elemento

que la mantiene viva y/o vigente.

De esta manera en Venezuela, las alianzas pueden ser un

vehículo para generar valor y orientar hacia, fortalezas inter-ins-

titucionales y un cliente fiel al comprar dicho servicio o asesoría

que recomienda a otros, impulsando el efecto dominó y generan-

do los cimientos de un futuro de sana competencia; tal cual como

lo expone Prahalad y Romaswamy (2004).

Para comprobar la efectividad de las alianzas, antes hay que

comprender los efectos de la universalización o globalización, las

necesidades de los clientes en todo el mundo convergen de acuer

do a las demandas y preferencias de dicho cliente.

En cuanto, a las experiencias actuales se tiene el tipo de fu

sión que se conoce con el nombre en Venezuela de empresas de

producción social o cooperativas, las estadísticas revisadas mues

tran que algunas son exitosas como la hidrológica de Trujillo.

3. Las Alianzas Estratégicas se traducen

en negociación exitosa. Las fusiones.

Lineamientos

En la actualidad los problemas se previenen plenamente con

un estudio de la cultura organizacional antes de iniciar negocia

ciones, el pre-establecimiento de objetivos de las partes involu

'#

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

cradas en la fusión, con un manejo de escenarios, fases del proce

so de transición e implantación de la alianza, definición clara de

quien lidera y administra como organización matriz, la fusión

propuesta, además de la definición de los responsables (2 preferi

blemente) de dicha fusión.

La evidencia obtenida a partir del aprendizaje experiencial y

el proceso de revisión documental y observacional en las organi

zaciones públicas que establecen ciertas fusiones, demuestran

que la figura de árbitros con amplias facultades también es vital

para mediar e ir más allá de cualquier conflicto posible en dicho

proceso, éste debe evitar rumores, crear información sana y con

tinua, realizar planes estratégicos, integrar equipos, responsabi

lidad (rendición de cuentas), y por último levantar la evaluación

respectiva, si este procedimiento altamente beneficioso para ir ge

nerando una consciencia organizacional.

Zaccagnnino (2005), expresa que las fusiones deben ir hacia

la consolidación de la prosperidad y perpetuación de la unión

como estrategia y mecanismo para el progreso de la gestión públi-

ca venezolana, con preceptos de unidad como primera ventaja

que ayuda a ganar la guerra de la competitividad universal.

A manera de conclusión

Se concluye que para el desarrollo de las economías, la glo-

balidad se inicia a una época de fusiones estratégicas con sus di

versos tipos: puras, adquisiciones totales y/o parciales, absor

ción, alianzas, subcontratación, cooperativismo, sistemas de

producción social, estableciéndose la lucha por la supervivencia

personal, organizacional y las ventajas competitivas, nuevas filo

sofía de trabajo, equipos de alto desempeño que intentan cumplir

de ésta manera la meta: el éxito de la gestión pública venezolana a

través de éstos procesos fusionarios.

Sin distingo de nacionalidad de los clientes, estos reciben

cada vez mayor información homogénea, un ejemplo se ve con la

tríada Japón, EEUU, Europa. Las mencionadas naciones siem

pre buscan un sentido de pertenencia y arraigo cultural que per

mite equilibrados, altos estilos de vida, producto de fusiones;

muchas veces, el cliente exige la misma clase de producto o ser

vicio disponible muy merecido, a los precios o costes más razo

nables posibles.

'$

Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana

Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García

_______________________________

También, se puede notar en el ejemplo que en la tríada de

países suele dispersarse la tecnología, hasta la evolución huma

na. Ninguna organización puede retener en exclusividad la tecno

logía, mucho menos en una fusión, porque las organizaciones en

frentan costes fijos crecientes e inversión en investigación y desa

rrollo (I & D), promoción de imagen, servicio o producto, sistemas

de información, de gestión, de conocimiento y talento humano.

Es por ello, que nace la necesidad de las alianzas estratégi

cas en Venezuela también como parte de esa universalización y

como medida de adaptación de acuerdo a la cultura del país, y así

paralelamente el estudio del talento humano como punta de lan

za a través del cual se logra el desarrollo de la fusión cultural re

querida para los fines y metas de impacto organizacional en dicha

fusión, específicamente “la alianza estratégica” que es la sugerida

en las organizaciones venezolanas, para un mejor desenvolvi-

miento de las políticas públicas.

Tal realidad, lógicamente está enmarcada en un entorno ge-

neral de incertidumbre, que necesita toma de decisiones, estos

cambios continuos afectan sobre todo a las organizaciones que no

logran superar el estancamiento productivo que se experimenta a

lo largo de la historia del país y tiene que enfrentar políticas indus-

triales de personal que no están claramente establecidas, sin

orientaciones estratégicas básicas, dirigidas a lograr el crecimiento

del mercado, la consolidación de sectores a través de las organiza-

ciones de servicios. Es el momento de desarrollar, innovar e im

plantar estas fusiones estratégicas que seguro darán un amplio

margen de evolución organizacional a estas iniciativas de gestión.

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Fusiones estratégicas: herramienta para el progreso de la gestión pública venezolana

Maricarmen Soto Ortigoza y Romel Areche García

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Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 166 - 185

UJGH

ISSN 1856-8807

Pensamiento estratégico y competitividad

en el sector metalmecánico de la pequeña

y mediana empresa (PYME)

Sofía Sánchez de Urdaneta*

Resumen

Este artículo muestra los hallazgos de una investigación que tiene como

objetivo determinar la relación entre el pensamiento estratégico y la com-

petitividad en las pequeñas y medianas empresas del sector metalmecá-

nico del Municipio Lagunillas del Estado Zulia, para formular lineamien-

tos tendentes a mejorar el desarrollo empresarial. El estudio se funda-

menta en los postulados de Vivas (2000), Morrisey (1996), Mintzberg

(1999), Thompson y Strickland (2001) y Porter (1998), entre otros. El tipo

de investigación es descriptiva-correlacional de campo, con un diseño no

experimental-transeccional. Las evidencias demuestran que existe una

relación directamente proporcional-moderada entre las variables, lo cual

sugiriere como lineamiento necesario: desarrollar una actitud gerencial

estratégica, y manifestar un espíritu creador y empresarial para proveer

a la empresa de recursos generadores de valor agregado, entre otros.

Palabras clave: Pensamiento estratégico, competitividad, pequeñas y

medianas empresas.

$$

* Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster en Educación Superior. Especialista en Metodología de

la Investigación. Docente investigadora de la UNERMB. Coordinadora administrativa encargada

del Postgrado UNERMB, Maracaibo. Profesora Titular del Programa Administración UNERMB,

Calle El Rosario. Cabimas Estado Zulia. E-mail: surdaneta@cantv.net.

Recibido: 27-05-08. Aceptado: 20-06-08

Strategic thought and competitiveness

in the metallurgical sector of small

and medium enterprises

Abstract

The article indicates findings of an investigation whose objective was to

determine the relationship between strategic thought and competitive

ness in small and medium companies of the metallurgical sector in the

municipality of Lagunillas, Zulia, in order to formulate guidelines related

to improving enterprise development. The study is based on the postu

lates of Vivas (2000), Morrissey (1996) Mintzbetg (1999), Thomson and

Strickland (2001) and Porter (1998), among others. Research is of a de

scriptive –correlational, field type, with a non-experimental, transec

tional design. Evidence demonstrated that there is a directly propor-

tional–moderate relationship among the variables, which suggests as a

necessary strategy, developing a strategic managerial attitude and mani-

festing a creative, enterprising spirit to provide the company with re-

sources that generate added value, among others.

Key words: Strategic thought, competitiveness, small and medium en-

terprises.

Introducción

En el ámbito nacional e internacional, las organizaciones se

caracterizan por operar en ambientes en los cuales predominan

profundos cambios, desafíos, retos; generados por las crisis eco

nómicas, sociales, políticas, dadas las significativas transforma

ciones tecnológicas; la existencia, de una marcada como comple

ja competencia en un entorno cada vez más globalizado, constitu

ye actualmente una prioridad en la gestión empresarial con el fin

de alcanzar metas para mantenerse competitivas.

La situación de crisis y recesión vivida en Venezuela en los

últimos años, afecta a todos las unidades productivas en general,

particularmente a las empresas del sector metalmecánico del Mu

nicipio Lagunillas del Estado Zulia, quienes se niegan a desapare

cer, por ello, tratan de diversificar su base económica, en la bús

queda de otras estrategias para competir exitosamente, conscien

te de los tiempos de crisis, sobreviven aquellas capaces de desa

rrollar habilidades para crear, innovar, así como visualizar el fu

turo, como implicaciones en el pensar y actuar estratégicamente.

$%

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

El desempeño eficiente de las empresas en el mercado, obe

dece a sus estrategas, a cuales poseen un gran talento natural o

conocimiento básico intuitivo, acerca de los elementos de la estra

tegia; para las que la intuición y la creatividad, son necesarios

ante los crecientes índices de turbulencia que caracterizan al en

torno contemporáneo, generando cambios en la gerencia.

Gerenciar según Guédez (1996), es facultar para que los in

dividuos de una organización queden en libertad y asuman sus

propias responsabilidades; es la capacidad de influir para obte

ner ayuda a favor de una misión, visión, así como de los valores,

es decir, fomentar la creatividad, la lealtad en los sujetos, por en

cima del esfuerzo con el cual desempeña una actividad, en otras

palabras, es gerenciar con la mente, y el corazón, para garantizar

resultados exitosos. Gerenciar la mente, es promover la creativi

dad, mientras, gerenciar con el corazón, es incentivar la lealtad.

En este contexto, la tendencia gerencial actual es hacia una

concepción estratégica más que táctica, se actúa de manera proac-

tiva sobre la reacción, atendiendo lo realmente importante; se ejer-

ce una visión unitaria, conjugando la planificación, organización,

dirección y control, y se determina una misión, visión y valores.

Predomina la interacción de intuición / esperanza. La intuición, es

una forma de incorporar el olfato extrarracional en las decisiones;

la esperanza, es la disposición de aprovechar oportunidades para

favorecer la consecución de la visión, definiendo los valores.

Según el mencionado autor, la tendencia es gerenciar al pasar

de la prioridad a la jerarquía, como un proceso que va de la resolu

ción de problemas al aprovechamiento de las oportunidades; final

mente gerenciar es hacer el futuro; por cuanto las oportunidades no

están en el ayer ni en el mañana, sólo se encuentran en el presente.

Si ellas no se aprovechan, se tendrá que aceptar las consecuencias

de su retorno. De allí que, esta investigación tiene como objetivo, de

terminar la relación entre el pensamiento estratégico y la competiti

vidad de las pequeñas y medianas empresas del sector metalmecá

nico del Municipio Lagunillas del Estado Zulia, a fin de generar li

neamientos tendentes a mejorar el desarrollo empresarial.

1. El problema

Durante los últimos diez (10) años, Venezuela vive momen

tos agitados donde las reglas fundamentales, al igual que las for

mas básicas de hacer las cosas, sufren alteración, debido a la si

$&

Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME

Sofía Sánchez de Urdaneta

___________________________________________________

tuación de crisis y recesión, provocada por el estancamiento eco

nómico-social.

En este contexto de crisis, el sector industrial se ve afectado

por la recesión económica vivida durante 2001-2002, producto de

la reducción de la producción petrolera, acordada por Venezuela

en el marco de la Organización de Países Exportadores de Petróleo

(OPEP), como mecanismo o estrategia viable para permitir la re

cuperación de los precios en el ámbito internacional. Los recortes

en la explotación y comercialización del crudo, provoca durante

este período el cierre de un centenar de industrias, lo cual incide

negativamente en la región zuliana, específicamente en el Munici

pio Lagunillas y hace que su problema económico cambie de co

yuntural a estructural, y de urgente a peligroso, por cuanto afecta

a más del 20% de la población lagunillense.

Aunado a ello, el año 2002 representa el colapso para mu-

chas empresas incluidas las PYME del sector metalmecánico del

municipio Lagunillas del Estado Zulia, como consecuencia del

paro petrolero de diciembre de ese mismo año, por cuanto la ma-

yoría de los empleados y obreros de PDVSA, principal fuente ge-

neradora de empleo/servicios, de quien depende básicamente el

trabajo de las empresas metalmecánicas, se suma a una paraliza-

ción de actividades y ocasiona en muchos casos el cierre de algu-

nas de ellas. Estos indicadores económicos-sociales de la crisis

venezolana en el ámbito tanto nacional como local, hacen eviden-

te para quienes dirigen las PYME del sector metalmecánico, la ne

cesidad de enfrentar grandes retos como resultado de las amena

zas de un entorno turbulento y cambiante al mismo tiempo; así

mismo, debe establecer medidas más creativas para hacerle fren

te, con el fin de buscar soluciones cónsonas a tal situación.

En este orden de ideas, autores como Vivas (1996), afirman

que la gerencia venezolana no está preparada para esos grandes re

tos, pero al mismo tiempo reconocen la existencia de oportunidades,

para las cuales deben adoptarse medidas pertinentes, fundamenta

das en el pensamiento estratégico; concibiéndolo como una cuali

dad innata del ser humano, que prevé al ejecutivo de características

personales, entre las cuales se mencionan las siguientes: búsqueda

de información más allá de los límites de la empresa, capacidad para

discernir los asuntos claves, anticiparse a los acontecimientos, ge

neración de ideas innovadoras y claridad de dirección.

Dentro de esta perspectiva, se plantea que el pensamiento

estratégico, es concebido como el estado de conciencia, que per

$'

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

mite visualizar el futuro de una organización, como una opción

para intentar revertir el proceso de crisis y recesión de las empre

sas, en especial, las PYME del sector metalmecánico del munici

pio Lagunillas del Estado Zulia. Contrariamente dentro de esta

óptica, se observa que la gerencia venezolana orienta sus esfuer

zos a sacar provecho de las decisiones y las variantes reglas del

juego, en lugar de mejorar los procesos productivos; desarrollan

do estrategias a corto plazo, con muy pocas inversiones, y alta re

sistencia al cambio para prefigurar una posición tanto reactiva

como conservadora de los gerentes.

Se hace imprescindible estudiar los aspectos relacionados

con el pensamiento estratégico y la competitividad de las PYME.

Debido a que, actualmente es conocida la relevancia de dichas

empresas en el sistema económico, por cuanto en la mayoría de

los países, alcanzan elevados porcentajes de significación econó-

mica, en relación a su participación con respecto a producto in-

terno generado, así como en el mantenimiento del empleo contra-

tado; también refiere, el éxito de las PYME gira en función de la ca-

pacidad para reaccionar con habilidad, flexibilidad y rapidez de

respuesta a los retos competitivos actuales; capacidad ésta, vin-

culada al pensamiento estratégico de los gerentes.

2. Bases teóricas

La presente investigación aborda la relación entre el pensa-

miento estratégico y la competitividad en las PYME del sector

metalmecánico, basada en diferentes teorías de la gerencia estra

tégica, se considera pertinente desarrollar algunos aspectos teó

ricos que la fundamentan.

2.1. Pensamiento estratégico

Según señala Vivas (2000), el pensamiento estratégico cons

tituye un mecanismo que facilita la transformación, así como la

adecuación de una empresa a las realidades de su entorno com

petido/competitivo, que busca al mismo tiempo ser motor de la

transformación favorable de la industria. Por su parte, Robert y

Días (2000), lo definen como:

El proceso requerido para determinar la dirección futura de

una corporación no es la planificación estratégica, sino la refle

xión estratégica, la cual es un proceso que permite al equipo di

rectivo reunirse y pensar con detenimiento sobre los aspectos

cualitativos de su negocio y del ambiente que enfrenta. El equi

%

Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME

Sofía Sánchez de Urdaneta

___________________________________________________

po puede entonces decidir sobre una visión y estrategia, co

munes y compartidos, para el futuro de la empresa (p. 49).

Este planteamiento propone que los directivos de las empre

sas deben utilizar el pensamiento estratégico en forma proactiva,

para evitar caer en soluciones momentáneas (gerencia apaga –

fuego). Por tanto, los directivos de las organizaciones deben desa

rrollar el estilo gerencial integral, fundamentándose en el pensa

miento estratégico, con el fin de diseñar la guía y poder así, man

tener su permanencia en el mercado.

En este sentido, el pensar estratégicamente exige en el estra

tega el uso tanto de la intuición como del análisis para poder pre

pararse hacia el futuro; donde el uso de la intuición permite con

ceptualizar la visión, misión, así como la estrategia de la organiza

ción, mientras que el análisis permite el estudio de manera desa

gregada de las situaciones o problemas para luego integrarlas nue-

vamente y optimizar sus ventajas de acuerdo con Romero (2001).

2.2. Mecanismos para determinar la presencia

del pensamiento estratégico

Vivas (2000), sugiere como mecanismos para determinar el

grado de presencia del pensamiento estratégico en las organiza-

ciones los siguientes enfoques: actitud - cultura, proceso, herra-

mienta y cualidad.

Como actitud y cultura, el pensamiento estratégico define

un estado de conciencia, el cual permite hacer frente a situacio

nes difíciles del presente y del futuro; este estado de conciencia de

las organizaciones como actitud, se manifiesta por el comporta

miento, gerencial estratégico, concentrado en lo vital de la empre

sa o negocio, que hace uso consciente de sus herramientas, tanto

del propósito como del planteamiento; por otro lado la cultura, se

manifiesta a través del carácter proactivo de los individuos, visión

global, sistema de valores reconocidos, promoción de la esencia

del negocio, adaptación a los cambios.

Dentro de este ámbito, la cultura es concebida por Chiavena

to (2004), como el efecto combinado de conductas, valores; heren

cia y pensamiento; de igual forma influye la integración de un in

dividuo a una organización, a través de sus acciones. El autor re

conoce a la cultura, como una variable importante cuando una

empresa u organización comprende y decide emprender el cam

bio estratégico.

%

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

En cuanto a los procesos, Vivas (1998), refiere que el pensa

miento estratégico implica la aplicación consciente de los cuatro

subprocesos de la gerencia estratégica: planificación, control, or

ganización, dirección estratégica; e incluye, además la identifica

ción, análisis y evaluación, como elementos claves para el éxito de

una empresa, provenientes tanto del entorno como de las condi

ciones internas, las que determinan las capacidades reales de la

empresa, las amenazas, oportunidades de ese entorno; esto justi

fica la razón de ser de la presente investigación, por cuanto no se

puede hablar del pensamiento estratégico sin considerar los sub

procesos implícitos en la gerencia.

Como herramienta de dicha estrategia se puede visualizar el

mecanismo, que permite dirigir la acción gerencial, y considera

su misión, visión, filosofía, estrategias, políticas, objetivos, metas

y estrategias. Finalmente, como cualidad señala que el pensa-

miento estratégico se puede considerar como una característica

innata del individuo, que lo impulsa a actuar continuamente en

forma proactiva. Consiste además, tener presente y en forma con-

tinúa una actitud gerencial estratégica, donde predomina la vi-

sión de largo plazo sobre el esfuerzo hacia resultados a corto pla-

zo; manifestado por los espíritus: creador, gerencial, empresarial.

2.3. Competitividad empresarial

El término competitividad está muy presente en los últimos

tiempos en las mentes de investigadores, docentes, líderes, ejecu-

tivos y gente de negocios. No obstante, alcanzar un nivel competi

tivo en un área determinada, ya no es suficiente, se requiere algo

más, “saber competir”, para lo cual es necesario analizar el con

texto, tanto interno como externo, de la empresa o negocio, para

desarrollar ventajas competitivas sostenidas, que permitan esta

blecer alianzas con los clientes, sobre la base de parámetros de

calidad con el fin de lograr la excelencia en el servicio.

Una empresa, cualquiera sea la actividad realizada, para

mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo,

debe diseñar e implantar estrategias de gestión, integradas den

tro de un marco de acción estratégico, las cuales permitan siste

matizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que inte

gran la organización, encaminados a maximizar la eficiencia glo

bal; para comprender mejor dicha eficiencia, deben considerarse

los factores de competitividad, tanto internos como externos. En

este sentido, Porter (1998) se refiere al término competitividad

como el grado en los cuales una nación produce bienes y servicios

%

Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME

Sofía Sánchez de Urdaneta

___________________________________________________

que satisfacen la prueba de los mercados internacionales, en con

diciones de libertad económica y sin ventajismo, mientras sostie

nen o expanden el ingreso real de sus ciudadanos.

2.4. Factores que determinan la competitividad

La competitividad de una nación y sus empresas está deter

minada por un conjunto de factores los cuales permiten desarro

llar posibilidades de participación en el mercado, además de

aprovechar las oportunidades que se presentan en el mismo, con

el fin de adaptarse constantemente al entorno. La investigadora

señala entre estos factores los siguientes:

a) Incremento en los niveles de productividad: definida por Por

ter (1998), como el valor creado por día de trabajo, por uni

dad de capital o de recursos materiales empleados. Por su

parte, Mercado (1998), la plantea como la relación entre los

productos y servicios generados por un sistema, sea éste

una empresa, consorcio o nación; es decir, la productividad

es la forma en la cual se combinan los recursos para conse-

guir los resultados planteados.

Explotación de ventajas comparativas: la versión dominante

de la teoría de la ventaja comparativa propuesta inicial-

mente por Heckscher y Ohlin, está basada en la idea de que

las naciones tienen toda una tecnología equivalente, diferida

en sus dotaciones, es decir, los factores de producción tales

como: tierra, mano de obra, recursos naturales, capital.

c) Recursos humanos con alto nivel de conocimiento: para Por

ter (1998), existe un cúmulo, de disponibilidad de trabajado

res, servicios, componentes especializados, el número de en

tidades en los cuales, adquirirlos suelen ser mucho mayor en

otras ubicaciones, esto supone una ventaja, aunque la com

petencia sea también mayor. Al respecto Ivancevich y otros

(1997), afirman que el recurso humano es una importante

ventaja para competir, por cuanto la competencia es ahora

más intensa y compleja, lo cual estimula la adopción de un

enfoque más agresivo y efectivo de la gestión de personal.

d) Utilización eficiente de recursos: los factores incidentes,

pueden clasificarse en (4) sentidos diferentes: los que deter

minan la eficiencia en el uso de los bienes de capital; factores

de orden tecnológico; los relacionados con los sistemas orga

nizativos, así como de gestión de empresas. En este sentido,

Hax y Wilde II (2003) consideran que la fuente de rentabili

%!

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

dad no es la estructura de la industria, sino la empresa mis

ma y proponen la búsqueda de generación de valor en los re

cursos, competencias y capacidades de la misma empresa; y

lo que hace a una empresa diferente de otra es su capacidad

de apropiarse de recursos valiosos, raros y difíciles de susti

tuir o imitar.

e) Condiciones de la demanda interna: según Porter (1998), las

condiciones de la demanda de un país determinan la posibi

lidad que sus empresas pasen de ofrecer productos y servi

cios, de imitación, de baja calidad, basando su oferta en la

diferenciación. La presencia de clientes avanzados, exigen

tes en el mercado nacional, obligan a las organizaciones a

mejorar, esto les permite apreciar las necesidades existen

tes, a través de las que van apareciendo, factor difícil de lo

grar, guiándose solamente por los mercados extranjeros.

f) Adición de características deseables a los productos: el refe-

rido autor (1998), menciona que las empresas consiguen y

mantienen ventajas competitivas en la competencia, me-

diante su perfeccionamiento e innovación; estos factores

también incluyen la tecnología, métodos, productos, los

nuevos métodos de producción, y formas de comercializa-

ción. Gibson (1997) coincide con Porter (1998) en cuanto in-

novar significa ofrecer cosas de diferentes maneras, es decir,

generar combinaciones; constituyéndose en especialización

e importante ventaja competitiva.

g) Ventajas competitivas de costos inferiores o productos dife

renciados: para Porter (1998), el coste inferior viene dado por

la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar, comer

cializar un producto comparable más eficientemente, a pre

cios iguales o parecidos a los de los competidores.

El coste de productos diferenciados, es la capacidad de brin

dar al comprador un valor superior y singular en términos de

calidad, características especiales, servicio posventa del

producto. Gibson (1997), afirma que el coste inferior del pro

ducto es la base para determinar el precio de venta, por ello,

deben activarse los recursos disponibles de la empresa para

obtener mayores utilidades.

Factores de producción adecuados: son señalados por el re

ferido autor, como los insumos necesarios para competir en

cualquier sector, tales como: mano de obra, tierra cultivable,

recursos naturales, capital e infraestructura. De la misma

%"

Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME

Sofía Sánchez de Urdaneta

___________________________________________________

manera, según investigación de Francés (1997), los factores

de producción están conformados por: recursos naturales,

desarrollo de carreteras, puertos y aeropuertos; fuerza de

trabajo joven, investigación científica y tecnológica y un sóli

do sistema financiero.

Presencia de sectores afines y de apoyo: la presencia en una

nación de sectores competitivos que guardan conexión unos

con otros (también llamados afines), lleva frecuentemente al

nacimiento de nuevos sectores. Porter (1998), define secto

res conexos, como aquellos donde las empresas puedan co

ordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuan

do compiten, o aquellos que comprenden productos los cua

les son complementarios. Compartir actividades es algo con

posibilidades de acontecer en el desarrollo de tecnologías y

en la fabricación, distribución, comercialización o servicio

de productos. Al respecto Dees y Lumpkin (2003), plantean

que los sectores relacionados y de apoyo, permiten a las em-

presas gestionar más eficientemente los inputs necesarios.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: para Por-

ter (1998), son las reglas, incentivos, normas, las cuales ri-

gen el tipo, la intensidad de la rivalidad interior. En las eco-

nomías en las que existe un nivel bajo de productividad hay

poca rivalidad. Si hay competencia, se debe a las importacio-

nes; los rivales nacionales, en caso de que los haya, se imitan

entre sí. El precio es la única variable competitiva, por ello,

las empresas reducen los salarios para reducir los costos. .

En este sentido, el autor coincide con Francés (1997), quien

señala que la estructura sectorial y rivalidad entre las em

presas constituyen determinantes que están dentro y fuera

de la empresa (rival).

2.5. Metodología

Esta investigación se enmarca en la tipología descriptiva, co

rrelacional y de campo. El diseño es “no experimental”. Se consi

dera como población treinta y tres (33) sujetos que desempeñan

cargos gerenciales en las empresas del sector metalmecánico en

el Municipio Lagunillas del Estado Zulia; no obstante, al momen

to de aplicar los instrumentos sólo se encuentran veinticinco (25)

activas, las ocho (8) restantes sufrieron muerte estadística.

Para recolectar los datos, se diseñaron dos (2) instrumentos

sometidos a juicio de diez (10) expertos. A fin de lograr la confiabi

%#

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

lidad, se utiliza la fórmula de Spearman Brown, obteniéndose

85% en las dimensiones del pensamiento estratégico y 88% en los

factores de la competitividad; para corroborar los resultados se

aplicó la fórmula de Guttman, arrojando un 85% y 87% respecti

vamente, indicando la existencia de un alto nivel de confiabilidad

en ambos instrumentos.

2.6. Resultados

En la Tabla 1, se muestra los resultados de las dimensiones

que conforman la variable: Pensamiento Estratégico de las PYME

del Sector Metalmecánico del Municipio Lagunillas del Estado

Zulia.

De acuerdo con la información presentada en la tabla 1, se

determina, que los gerentes encuestados están conscientes de la

necesidad de hacer frente a situaciones difíciles del presente,

para ello, deben estar preparados para el futuro, aplicando estra-

tegias que les permitan adaptarse al cambio.

En cuanto a la dimensión actitud, los empresarios encuesta-

dos, con sus excepciones no manejan los conceptos de gerencia

estratégica ni de pensamiento estratégico en el sentido estricto de

la palabra; no obstante lo desarrollan de manera intuitiva basado

en la experiencia y el ensayo, adoptando muchas veces una acti-

tud más reactiva que proactiva, no hacen uso consciente de las

herramientas gerenciales, mucho menos de un planteamiento es-

tratégico basado en planes tácticos desde una perspectiva tempo

ral a corto o a mediano plazo.

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Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME

Sofía Sánchez de Urdaneta

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Tabla 1

Resumen de la variable Pensamiento Estratégico

Dimensiones TA

NA/ND

Actitud 54.33 33.17 8.67 2.50 1.33

Cultura 52.8 28 12.4 3.6 3.2

Procesos 50.5 33.0 11.0 2.5 3.0

Herramientas 55 23 19 3 -

Cualidad 51.56 28.44 12.67 2.22 5.11

Promedio 52.83 29.12 12.75 2.76 2.52

Fuente: Sánchez (2007).

Respecto a la dimensión cultura, los resultados permiten con

cluir que una proporción de los gerentes encuestados no poseen vi

sión global de la empresa, por ello, responden de forma reactiva

frente al futuro incierto, en la búsqueda de adaptación a los cam

bios. A su vez, manifiestan actuar sobre la base de un sistema de va

lores y principios éticos, los cuales les permiten la elección de una

adecuada estrategia, son conocidos sólo por algunos de ellos.

En relación a los procesos, solo la mitad de los gerentes, de

sarrollan la planificación, organización y dirección estratégica, a

diferencia del control que es desarrollada solo por diez (10) de los

veinticinco (25) encuestados; evidenciándose, la existencia de

planes no cónsonos con una visión global de largo plazo, de igual

forma se comprueba la planificación emergente, el comporta

miento reactivo de muchos de ellos; donde la falta de control inci

de en el logro no alcanzado de muchos de los objetivos.

Al considerar la dimensión herramientas, se concluye que

éstas dirigen la acción gerencial, sin embargo, para una parte de

los gerentes constituyen los factores determinantes para formu-

lar planes estratégicos al momento de su diseño, existiendo una

estrecha relación entre misión, visión; objetivos, filosofía, estrate-

gias, políticas y metas.

No obstante, una proporción de encuestados no opina igual,

por tanto se estima que éstos no tienen clara la misión, no poseen

visión a largo plazo, no adecuan los objetivos, políticas, metas con

las estrategias, y esto se traduce en falta de estrategias adecua

das, generando como consecuencia objetivos no logrados. Asi

mismo, se pudo conocer que la mayoría de los gerentes encuesta

dos poseen algunas de las características del espíritu creador y

gerencial; sin embargo, carecen a la vez de muchas de las caracte

rísticas del espíritu empresarial, evidencia demostrada por la fal

ta de visión, de intuición, de capacidad para prever el futuro; ade

más de la capacidad para detectar oportunidades en las organiza

ciones al no arriesgarse ante los cambios presentes en el entorno.

Con el propósito de comprobar la presencia del Pensamiento

Estratégico en las PYME del Sector Metalmecánico se elaboró la Ta

bla 2, a través de la utilización del promedio aritmético, cuyos resul

tados atienden al siguiente baremo, propuesto en el Cuadro 1.

A continuación se presenta la Tabla 2, en la cual puede ob

servarse los resultados de la variable Pensamiento Estratégico:

Por lo anteriormente expuesto, se puede decir que existe la

presencia del pensamiento estratégico en las Pequeñas y Media

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_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

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Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME

Sofía Sánchez de Urdaneta

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Cuadro 1

Categoría de análisis para la interpretación del promedio

Rango Intervalo Categoría Descripción

1 4-5 Muy alto nivel

de desarrollo

Indica de acuerdo a la opinión

de los encuestados: un muy

alto nivel de competitividad

(instrumento 2)

2 3-3, 99 Alto nivel de desarrollo

Indica de acuerdo a la opinión

de los encuestados: un alto ni

vel de competitividad (instru

mento 2)

3 2-2, 99 Moderado nivel

de desarrollo

Indica de acuerdo a la opinión

de los encuestados: un mode

rado nivel de competitividad

(instrumento 2)

4 1-1.99 Bajo nivel

de desarrollo

Indica de acuerdo a la opinión

de los encuestados: un bajo

nivel de competitividad (ins-

trumento 2)

Fuente: Sánchez, adaptación de Delgado (2007).

Tabla 2

Resultados por promedio de la variable Pensamiento Estratégico

Dimensión Promedio Categoría Desviación Categoría

Actitud 4.37 Muy alto

desarrollo

0.63 Muy baja

dispersión

Cultura 4.25 Muy alto

desarrollo

0.99 Muy baja

dispersión

Procesos 4.29 Muy alto

desarrollo

0.94 Muy baja

dispersión

Herramientas 4.30 Muy alto

desarrollo

0.89 Muy baja

dispersión

Cualidad 4.19 Muy alto

desarrollo

1 Baja

dispersión

Promedio

general

4.28

Muy alto

desarrollo

0.89

Muy baja

dispersión

Fuente: Sánchez (2007).

nas Empresas del sector metalmecánico del Municipio Lagunillas

del Estado Zulia, en un muy alto nivel de desarrollo (4.28), de los

mecanismos enfoques: actitud, cultura, procesos gerenciales, he

rramientas y cualidades, perspectivas éstas que el gerente debe

tener presente para verificar la aplicación del pensamiento estra

tégico en las empresas. Además se observa una desviación de

0,89, lo cual implica una muy baja dispersión en las respuestas

de los encuestados y una alta confiabilidad en los resultados de

esas respuestas.

La Tabla 3, expresa la información recabada respecto a la

identificación de los factores de la competitividad presentes en las

PYME.

%'

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Tabla 3

Factores de la Competitividad Empresarial

Indicador TA

NA/ND

Incremento en los niveles

de productividad

84 16 - - -

Explotación de ventajas

comparativas

82.67 14.67 - 2.67 -

Recursos humanos con alto

nivel de conocimiento

66.67 22.67 4.0 2.67 4.0

Utilización eficiente de recursos 56.0 28.0 5.3 4.0 6.7

Condiciones de la demanda

interna

48.0 36.0 5.3 8.0 2.7

Adición de características

deseables a los productos

72.0 17.3 1.3 9.3 -

Ventajas competitivas de costos

inferiores o de productos

diferenciados

44.0 28.0 12.0 12.0 4.0

Factores de producción adecuados 70.0 20.0 10.0 - -

Presencia de sectores afines

y de apoyo

32. 36.0 20.0 6.7 5.3

Estrategia, estructura y rivalidad de las

empresas

52.0 21.3 10.6 6.7 9.3

Promedio 60.73 24.0 6.87 5.20 3.20

Fuente: Sánchez (2007)

Los resultados obtenidos de los “Factores de competitivi

dad”, reflejan que el 60.73% de los gerentes encuestados, posee

un muy alto desarrollo de los factores propuestos por Porter

(1998), tales como: incremento en los niveles de productividad,

explotación de ventajas comparativas, factores de producción

adecuados, adición de características deseables a los productos,

recurso humano con alto nivel de conocimiento, haciendo utiliza

ción eficiente de recursos, condiciones de la demanda interna y

estrategias, estructura y finalidad de la empresa.

No obstante, llama la atención que siete (7), gerentes en

cuestados no reconocen la importancia que revisten las ventajas

competitivas de costos inferiores; para ocho (8) de ellos la presen

cia de sectores afines y de apoyo, no es necesaria; para cuatro (4)

encuestados, no es relevante las condiciones de la demanda in

terna, como el factor determinante de la competitividad.

En este contexto, se deduce incongruencia con los resulta-

dos obtenidos, así como con lo expuesto por Porter (1998), quien

afirma, que la competitividad de una empresa está determinada

por un conjunto de factores para desarrollar habilidades de parti-

cipación en el mercado, por ende se debe aprovechar las oportu-

nidades que se presentan, para adaptarse al entorno.

Para el citado autor, estos factores de competitividad deben

ser identificados, bien gerenciados por parte de la empresa, para

reconocer cuál de ellos determina en los mismos el valor agrega-

do, que le permita su venta en el mercado, a fin de garantizar sos

tenibilidad en el mediano o a largo plazo. De acuerdo a los resulta

dos, las empresas analizadas no hacen una adecuada identifica

ción de sus factores de competitividad, ni los gerencian eficiente

mente; tal es el caso de las condiciones de la demanda interna, de

las ventajas competitivas de costos inferiores, así como de la pre

sencia de sectores afines y de apoyo.

La Tabla 4, refleja el resultado de la aplicación del coeficiente

de correlación de Spearman (r

rho

coeficiente de correlación por

rango).

En relación a la asociación que se genera entre el pensa

miento estratégico de los gerentes de las PYME del sector metal

mecánico del Municipio Lagunillas del Edo Zulia y la competitivi

dad alcanzada por las mismas, el coeficiente de Spearman arrojó

un valor de 0,29; indicando estadísticamente la existencia de un

grado de asociación positiva moderada entre las variables, el cual

según el baremo propuesto por Carrasquero (2000), expresa la re

&

Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME

Sofía Sánchez de Urdaneta

___________________________________________________

lación positiva directamente proporcional con una intensidad

moderada entre el pensamiento estratégico y la competitividad

empresarial. Este grado de asociación revela la necesidad de de-

sarrollar las dimensiones: actitud, cultura, herramientas, proce-

sos, cualidad, para tratar de alcanzar y sostener una mayor com-

petitividad a largo plazo y mejorar la calidad de vida a la empresa

y la sociedad.

Conclusiones

La mejora en la calidad de vida de las personas, la supervi

vencia, además del éxito de las organizaciones en un entorno de

continuas crisis y cambios, determinan en las empresas venezo

lanas, especialmente en las PYME del sector metalmecánico del

Municipio Lagunillas del Estado Zulia, la innegable necesidad por

parte de sus gerentes de desarrollar nuevas, creativas e innova

doras estrategias que le permitan enfrentar futuros inciertos,

para llevar sus organizaciones a futuros seguros y estables, lo

grando niveles máximos de competitividad.

En este marco de ideas, el pensamiento estratégico desarrolla

do por los gerentes de estas empresas, constituye el factor clave

para alcanzar este propósito, debe comenzar, por la manifestación

de una actitud gerencial estratégica, para actuar en forma proactiva

y no reactiva, adelantarse así a los acontecimientos, demostrando

inconformidad con lo que se tiene, a fin de plantearse nuevos retos

&

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Tabla 4

Correlación de las variables: Pensamiento Estratégico

y Competitividad Empresarial

PEN.ESTR COMPETIT

Spearman’s rho PEN.ESTR Correlation

Coefficient 1,000 ,294

Sig. (2-tailed) , ,145

N4126

COMPETIT Correlation

Coefficient ,294 1,000

Sig. (2-tailed) ,145 ,

N2626

Fuente: Sánchez (2007).

hasta llegar a donde otros no se atreven a ir, poniendo énfasis en

lo más importante, por sobre lo urgente. Además, dicha visión a

largo plazo le permite orientar esfuerzos hacia un crecimiento

concéntrico, de éste modo, la empresa podrá implementar la me

jor estrategia para satisfacer las necesidades reales del mercado.

Sobre la base de los resultados, así como los análisis respec

tivos de la investigación, se concluye:

Existe un relación evidente entre el pensamiento estratégico

desarrollado por los gerentes de las empresas señaladas, con la

competitividad empresarial, sobre todo ante escenarios turbulen

tos, complejos e inciertos. Lo anterior queda demostrado, al utili

zar el coeficiente de correlación de Spearman, el cual determina la

existencia de una relación positiva, directamente proporcional

moderada (0,29), entre el pensamiento estratégico en las empre

sas estudiadas y el nivel de competitividad empresarial.

Los hallazgos enfatizan la necesidad de desarrollar el pensa-

miento estratégico por parte de los gerentes de las empresas, a

objeto de incrementar los niveles de la competitividad y convertir-

las en organizaciones altamente posicionadas en el mercado. Por

cuanto, se observa en ellas una actitud gerencial dirigida hacia lo

importante, más no a lo vital, reflejándose un sistema de valores

no compartido, por la falta de un control como subproceso estra-

tégico garantizador del logro de los objetivos organizacionales.

Igualmente, se afirma la carencia de un espíritu empresarial so-

bre la base de una relación entre misión, visión, estrategias, polí

ticas, objetivos, filosofía y metas que coadyuven a preparar a la

empresa ante los cambios. Finalmente, se puede constatar la de

sestimación de algunos factores determinantes de la competitivi

dad, los cuales impulsan la empresa a sostenerse, manteniéndo

se en una posición competitiva.

Lineamientos estratégicos

Los lineamientos estratégicos para los gerentes de las em

presas estudiadas, se consideran en el siguiente orden:

*Desarrollar una actitud gerencial estratégica dirigida hacia

la búsqueda de una disposición de prepararse para el futuro, sin

importar lo complejo e impredecible que ésta pueda ser; permi

tiéndole a la organización concentrarse en lo vital; hacer uso

consciente de las herramientas gerenciales para el logro de los ob

jetivos organizacionales bajo un claro y específico propósito, ade

más de un planteamiento estratégico.

&

Pensamiento estratégico y competitividad en el sector metalmecánico de la PYME

Sofía Sánchez de Urdaneta

___________________________________________________

*Concebir dentro de su cultura organizacional, el carácter

proactivo para adelantarse a los acontecimientos, como requisito

sine qua non para obtener un conocimiento y comprensión de la

empresa en forma global, sugiere la capacidad de simplificación

de la realidad, que le permite actuar bajo un sistema de valores

preestablecidos, definidos y difundidos, que promuevan la esen

cia del negocio como son sus oportunidades, amenazas, fortale

zas, debilidades; con el fin de adaptarse mejor a los cambios del

entorno.

*Considerar el Pensamiento Estratégico como el mecanismo

que permite guiar la acción gerencial, teniendo en cuenta necesa

riamente la relación entre la misión, visión, filosofía, estrategias,

políticas, objetivos y metas.

*Buscar continuamente la innovación, logrando estar a la

vanguardia en relación a nuevas ideas en productos, procesos,

tecnología, acción y decisiones a fin de desarrollar el espíritu

creador.

*Manifestar el espíritu gerencial, demostrando habilidad

para administrar los recursos disponibles, ser capaces de enfren-

tar crisis organizacionales, demostrando control, coordinación de

actividades, de recursos, así como de decisiones, las cuales le per-

mitirán alcanzar altos niveles de desempeño.

*Detectar oportunidades de negocios y de impulsarlas en

áreas, las cuales no son percibidas por otros, para desarrollar el

espíritu empresarial.

*Explotar las ventajas competitivas basadas en la atención

al cliente, la pronta entrega, así como en la tecnología, por medio

del cual será capaz de apropiarse de recursos valiosos, raros y di

fíciles de sustituir o imitar; determinando así sus capacidades

distintivas.

*Desarrollar al más alto nivel en el recurso humano sus co

nocimientos, habilidades, talentos, valores, además de actitudes

al desempeñar un trabajo.

*Hacer uso eficiente de los recursos de los cuales disponen,

de manera que puedan asegurar la prestación de sus servicios,

para convertirse en fuente de rentabilidad, diferenciándose así de

otra organización por su capacidad interna para producir pro

ductos/servicios únicos en el mercado competitivo, al ofrecer pro

ductos/servicios cuya base de oferta sea la diferenciación y no la

imitación o producto de baja calidad.

&!

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

*Buscar calidad en los servicios/productos, adicionando

continuamente nuevas características a cada uno de ellos, para

responder a las exigencias de los clientes; esta adición se logra a

través de la innovación, mejora y perfeccionamiento del producto,

en la búsqueda de aumentar el nivel de satisfacción de sus clien

tes en relación a sus competidores.

*Relacionarse a un sector específico: metalmecánico, con el

fin de apoyarse para lograr una mejor comercialización del pro

ducto/servicio, coordinando y compartiendo actividades de la ca

dena de valor, al competir para lograr supervivencia, crecimiento,

así como utilidad, donde los proveedores también aporten insu

mos a la cadena de valor de la organización.

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_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. I. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 199 - 215

UJGH

ISSN 1856-8807

Papel protagónico del estudiante

universitario frente a la participación

activa en servicios comunitarios

Caterina Clemenza*

Fedra Colmenares**

Resumen

El presente artículo tiene como objeto analizar los cambios estructurales

de la formación del estudiante universitario, con la aplicación de la Ley

del Servicio Comunitario en educación superior. Para ello se realiza una

contrastación teórica relativa al examen de la ley y su aplicación en los

planes de estudios universitarios. Se evidencia la necesidad de formar un

profesional con capacidad crítica, que sea capaz de interactuar en el más

alto nivel posible, dentro de un contexto integral e integrado, que le dé ac-

ceso al saber científico y tecnológico, y le permita el logro de una conduc-

ta ética capaz de proyectar la llamada sociedad del conocimiento, base

para el desarrollo sostenido del país. Los planes de estudios deben cubrir

competencias actitudinales, relativas a la necesidad de formación creati

va y basadas en el conocimiento exhaustivo de los problemas que nos cir

cundan y donde el espíritu de innovar para afrontar soluciones viables,

sea el camino hacia la permanente búsqueda de la verdad; pero sobre

todo, en el compromiso del estudiante por dar respuesta a los problemas

de la supervivencia por la construcción de ciudadanía social de futuro.

Palabras clave: Servicio comunitario, estudiante universitario, ciuda

danía.

''

* Doctora en Ciencias Gerenciales. Profesora-Investigadora adscrita al Departamento de Estudios

Regionales Urbanos del Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y Socia

les de la Universidad del Zulia (LUZ). Perteneciente al Observatorio Nacional de Ciencia, Tecnolo

gía e Innovación.

** Economista (LUZ, 1999). Magíster en Gerencia de Empresas, Mención: Gerencia de Servicio Admi

nistrativo (LUZ, 2007). Investigador adscrito al Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales

de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de LUZ. Profesor contratado en UNEFA-ZULIA.

Recibido: 03-03-08. Aceptado: 05-05-08

The protagonistic role of the university student

in active community service participation

Abstract

The article analyses structural changes in university student training oc

casioned by applying the Community Service Law to higher education. A

theoretical comparison was performed examining the law and its ap

plication to university study plans. The need was shown to train a profes

sional with critical capacity who is able to interact on the highest level

possible within an integral and integrated context that gives access to

scientific and technological knowledge and permits achieving ethical be

haviour, capable of projecting the so-called knowledge society, the basis

for sustained development of the country. The curricula must cover atti

tudinal competencies related to the need for creative training based on

exhaustive knowledge of the surrounding problems, where the spirit of

innovation to face viable solutions will be the path toward the permanent

search for truth; and above all, in the student’s commitment to respond

to problems of survival to construct social citizenship of the future.

Key words: Community service, university student, citizenship.

Introducción

La universidad latinoamericana, en particular la venezolana,

se perfila hoy como una organización en transición, cercana a un

cuarto nacimiento, y debe superar el modelo de universidad napo

leónica, profesionalista para enfrentar la etapa creativa de los mo

dos de transmitir e indagar la verdad mediante el saber. Una insti

tución en la cual, subsisten dos actitudes generalizadas; por una

parte el reformismo, que implica o pretende cambios paulatinos,

controlados y que no afectan el fondo del problema; y por otra, gru

pos radicales que conviven con la actitud de atacar los problemas,

obviar que las instituciones universitarias, no pueden ser transfor

madas a profundidad, sin el cambio simultáneo de sus actores so

ciales representados por la comunidad universitaria.

Se está en presencia de una institución que yuxtapone las

tendencias modernas y postmodernas, pero no de manera articu

lada. Se vive en una organización centrada en la teoría tradicio

nal; que configura la visión modernista, representada por: divi

sión del trabajo, burocracia-unidad legal, normativa, moral, esti

mación de rendimiento, acciones uniformes, fuentes de poder,



Papel protagónico del estudiante frente a la participación activa en servicios comunitarios

Caterina Clemenza y Fedra Colmenares

________________________________________

centros de producción en masas. Por otro lado, persisten tenden

cias que desde afuera solicitan la actuación de la universidad: di

mensión personal de su quehacer; el conocimiento sobre el com

portamiento del individuo; su desarrollo ético; una petición que

exige la recuperación personal de la enseñanza conforme la pri

macía del hombre sobre muchos valores perdidos, entre ellos, la

participación y vocación de servicio.

Es alentador vislumbrar una universidad formada por agen

tes sociales, algunos conscientes de la etapa de transición de una

sociedad industrial a la llamada sociedad del conocimiento; que

tiene alto protagonismo en la innovación, la educación y creativi

dad de los individuos. Dicha evolución resulta esencial para todas

las instituciones y en especial para las educativas, como es el

caso de LUZ; debido a que muchos cambios se suscitan frente a

sus ojos y le ofrecen una oportunidad valiosa para su transforma-

ción, entre ellos la apertura de los servicios comunitarios; como

forma de participación proactiva frente a las demandas de las co-

munidades en las que se inserta. La idea del presente artículo

surge de estas reflexiones y sirve como marco de referencia a cual-

quier estudiante universitario que pretenda conocer su rol prota-

gónico, frente a una realidad en proceso de maduración.

1. La gerencia universitaria frente a una acción

consensuada desde la investigación-acción

participativa

Para activar el cambio, se requiere de una gerencia universi

taria proactiva, en conexión con los fenómenos más importantes

de la actualidad y que domine un contexto global altamente com

petitivo, para generar ambientes de aprendizaje científico y tecno

lógico y facilitar la formación de transmulticultural. Se necesitan

líderes, que tengan visión de futuro y se comuniquen acertada

mente; es decir, buenos comunicadores (Guédez, 2004).

En la referencia anterior, se presentan iniciativas y posibles

soluciones basadas en las áreas funcionales y operativas de la

institución, y desde el Estado. Para la materialización del éxito,

éstas deben ser conducidas por equipos comprometidos con esos

cambios. Por cuanto las autoridades universitarias deben romper

con un paradigma gerencial anquilosado en la tendencia de la cri

sis paradigmática cuya resistencia a mejorar impide el respaldo

de algunos sectores.



_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Resulta imprescindible crear una nueva forma de inte

racción entre la universidad, el estado y la sociedad, en busca de

garantizar la pertinencia social en sus funciones básicas: de for

mación y participación, necesarias para asegurar una ética míni

ma consensuada, acorde a las exigencias del entorno social en la

cual está inserto. Situación que supone el establecimiento de un

pacto interno en la universidad, tal que se pueda generar un lide

razgo y articular nuevas identidades cónsonas con el cambio ins

titucional (Siliceo, Cáceres y González, 1999; Morín, 1999).

Lo antes expresado, apunta a considerar y aprovechar el

prestigio de las universidades, su solvencia moral, compromiso

ético e integridad en sus actos; estas dimensiones se transforman

en un impulso para los miembros de la organización y establecen

un clima que incide en las decisiones y credibilidad, aspectos de

importancia para guiar la institución hacia el próximo siglo.

Debe nacer un modelo de gestión universitaria, cooperativo

interdependiente; decisiones descentralizadas y jerarquías flexi-

bles; estructuras apoyadas en la integración y la comunicación

como factor clave; centrado en valores y en un sistema reforzador

del pensamiento creativo pero orientado a consolidar equipos de

conocimiento en pro de la construcción endógena del país.

La actividad universitaria tiene que ser creativa y basada en

el conocimiento de los problemas que la rodean para abordar la

solución de los mismos y orientado a la búsqueda de la verdad a

través de un enfoque novedoso. El compromiso del investigador

de responder a los problemas que rompen con proyectos de vida;

de allí la necesidad del estudio que supone de una ética en los ciu

dadanos.

2. Corresponsabilidad Estado-Universidad-Sociedad

La corresponsabilidad ética de las organizaciones responde

así, a un hecho evidente en este contexto: la imposibilidad de se

parar lo económico y político de lo cultural y social. Definir la res

ponsabilidad moral de una organización, implica concebir un

marco de actuación, que respete el pluralismo de las sociedades

democráticas sin caer en el subjetivismo o relativismo (Llano,

1997), cuyas respuestas a las verdaderas demandas sociales se

ven impedidas a las que ella debe responder, y por tanto, sus posi

bilidades de insertarse a espacios globales, a través de una inte

racción, factor que le permite interactuar y construir una ciuda



Papel protagónico del estudiante frente a la participación activa en servicios comunitarios

Caterina Clemenza y Fedra Colmenares

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danía social con la activa participación comunitaria, que le otorga

legitimidad en el.

De la capacidad, aportación y, cumplimiento de las expecta

tivas que ha depositado cada protagonista social, deriva su co

rresponsabilidad y nace el balance social, que constituye su ex

presión acerca del papel concreto de cada actor en su comunidad

(Cortina, 1997).

La propuesta de interpretación de dicho balance desde la

perspectiva ética, se convierte en evidencia de este nuevo escena

rio; que al cambiar su marco de actuación, reclama nuevas estra

tegias e innovaciones al establecer su relación con la sociedad. En

resumen, estas ideas sirven para mantener y desarrollar la credi

bilidad que tiene como norte la responsabilidad ética compartida.

En el caso venezolano, surge la Ley Orgánica de Participa

ción Ciudadana y Poder Popular, cuya primera discusión se pro-

duce el 22 de noviembre de 2001 y el 19 de julio de 2006; que

aprueba el informe, a los efectos de su segunda discusión.

La referida Ley tiene por objeto promover el desarrollo de polí-

ticas, instrumentos legales, sociales, así como mecanismos y nor-

mas relativas que contribuyan a garantizar, organizar e impulsar

la participación ciudadana para el desarrollo del poder popular, in-

tervención expresada en forma directa, bien sea individual o colec-

tiva, mediante la formulación de políticas públicas que tienen

como función otorgarle consistencia material y cultural al hecho

de la participación protagónica consagrada en la Constitución de

la República Bolivariana de Venezuela (Ver Art. 1).

Se entiende por dicha participación a la disposición cons

ciente de las personas a involucrarse de manera colectiva o indivi

dual en la formulación, proyección, ejecución, control social y

evaluación del estado democrático y social de derecho y de justi

cia. En el marco de la corresponsabilidad como principio impres

criptible, se reconoce la obligación compartida de los integrantes

de la comunidad y de las instituciones en el proceso de formula

ción, ejecución, evaluación, seguimiento y control de las políticas

públicas, para el beneficio común.

Así, todas las instituciones y organismos públicos están obli

gados a difundir y promover las instancias y mecanismos legales de

participación con miras a garantizar su correcta implementación;

igualmente están comprometidos a valorar los aportes del colectivo,

presentar los problemas comunitarios y sus posibles soluciones de

!

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

forma sencilla, y a mantener informados al colectivo sobre los

asuntos inherentes a la participación (Ver Art. 11).

Las universidades del país están involucradas en ésta reali

dad, y deben ser agentes activos para la formación de programas

en educación ciudadana y la incorporación de currículos de estu

dios, elementos que insertan al individuo en los servicios comuni

tarios. El gobierno de la República Bolivariana de Venezuela ex

presa la necesidad de insertar al estudiante con las comunidades,

a partir de tal exigencia se crea la Ley de Servicios Comunitarios

para el Estudiante de Educación Superior (2005).

Se entiende por servicio comunitario a la actividad que desa

rrollan los estudiantes en las comunidades aplicando sus conoci

mientos para cooperar con su participación al cumplimiento de

los fines del bienestar social, de acuerdo a lo establecido en la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y en esta

Ley (Ver Art. 1).

Las instituciones de educación superior tendrán como una de

sus atribuciones garantizar que los proyectos aprobados por ella,

estén orientados a satisfacer las necesidades de la comunidad y, la

participación ciudadana, se fortalece con la actuación de las co-

munidades para exigir sus demandas apremiantes (Ferrer y Cle-

menza, 2006); se afirma, que ésta se convierte en una de las dos

para el logro de tales expectativas. Permitir la representación de

proyectos estratégicos y garantizar una capacitación reflexiva, par-

ticipativa y dialéctica en los roles a desempeñar dentro de las redes

sociales, auditorias sociales, autogestión y cogestión, entre otras.

Los avances de la participación comunitaria muestran una

gran brecha con respecto a las declaraciones sobre el tema, ya

que las investigaciones internalizadas en la práctica de la partici

pación encuentran con frecuencia, llamados que no se plasman

con la apertura de nuevas oportunidades; son experiencias ini

ciadas con amplias promesas que se quedan en el título inicial, y

originan la frustración de numerosas comunidades.

De allí que sea necesario tener una visión del contexto y di

námica globales para comprender la participación comunitaria,

es también necesario comprenderla en su relación con el sector

involucrado, ubicándola dentro del contexto y dinámicas globales

que le sirven como marco de referencia particular, es decir, frente

a los sectores donde se desenvuelve (Ferrer y Clemenza, 2006).

La participación comunitaria es en definitiva un proceso de

profundos cambios sociales. Como tal, es factible que se produz

"

Papel protagónico del estudiante frente a la participación activa en servicios comunitarios

Caterina Clemenza y Fedra Colmenares

________________________________________

can y vulneren intereses, en el desarrollo estratégico de su con

creción. Es fundamental dilucidar las principales trabas a su

avance, para poder diseñar políticas adecuadas y superar las difi

cultades (Kliksber, 2003, 2005).

3. Los servicios comunitarios en las universidades

La Ley de Servicio Comunitario aprobada en abril de 2005,

entra en vigencia a partir del 14 de septiembre del mismo año. A

los efectos de esta Ley, se entiende por “servicio comunitario”, la

actividad de los estudiantes de educación superior en las comuni

dades, al aplicar conocimientos científicos y humanísticos adqui

ridos académicamente, a fines del cumplimiento del bienestar so

cial, de acuerdo con lo establecido en la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela y esta Ley (Art. 4 LSC).

Para Ferrer y col. (2007), el objetivo principal es que el estu-

diante que aspirante al título universitario tenga la suficiente pre-

paración académica y social, para no desligarse de su comuni-

dad, genere sentido de pertenencia en su entorno, de forma tal

que al profesionalizarse trabaje al servicio de las comunidades.

Se presenta el servicio comunitario como requisito de carác-

ter obligatorio para obtener el grado académico, y no es sustituido

por las prácticas profesionales, incluidas en los planes de estudio

de las carreras. El servicio comunitario debe prestarse sin remu-

neración alguna y no crea derechos u obligaciones de carácter la

boral, y tiene una duración mínima de 120 horas académicas, las

cuales deben cumplirse, en forma continua, en un lapso no me

nor de tres (03) meses ni mayor de doce (12) meses.

La participación en este servicio comunitario requiere que el

estudiante cubra al menos 50% del total de la carga horaria, y se

ajusta este valor según sea el régimen de estudios (semestral o

anual), que curse y aprueba la actividad preparatoria del proyecto

de servicio comunitario.

El cumplimiento de ésta asignación especial debe realizarse

a través de proyectos, elaborados en atención a la satisfacción de

necesidades colectivas detectadas en una localidad y está diseña

do para afianzar los aprendizajes obtenidos en la fase inicial del

eje social del currículo. El anteproyecto del servicio comunitario

es aquel se aprueba académicamente por el departamento de es

cuela y tenga los recursos asignados.

#

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

La iniciativa de los anteproyectos surge de cualquier miembro

u organismo que integre la comunidad intra o extra universitaria. y

también pueden ser considerada para su aprobación El servicio

comunitario está basado en el modelo pedagógico de aprendizaje-

servicio y se instrumenta mediante la inserción curricular de un

eje social transversal en cada una de las carreras. Este eje desarro

lla tres objetivos curriculares: fortalecimiento de valores sociales

(actitudes), comprensión de la realidad social del país y de las co

munidades, e implementación del servicio comunitario.

Pasos a seguir en la prosecución del cumplimento de la Ley:

–

Los anteproyectos comunitarios pueden ser formulados por

los estudiantes, los profesores, sociedades, instituciones pú

blicas y privadas, y ser acogidos para su trámite en la Direc

ción de Extensión de cada facultad o en la sede de la Direc

ción de Extensión y Servicios a la Comunidad.

– Se privilegian los anteproyectos de servicio comunitario de

carácter interdisciplinario y transdisciplinario.

– Una vez aprobados los anteproyectos en las Unidades Acadé-

micas, son remitidos a las Direcciones de Extensión de las

Facultades o Núcleos, con copia al Consejo de Escuela o su

equivalente con fines informativos, quienes lo tramitan ante

la Dirección de Extensión y servicios a la comunidad.

– El Coordinador del Proyecto de Extensión y servicio comuni-

tario debe:

•

Hacer del conocimiento de todo el equipo involucrado en el

proyecto, bajo su coordinación, de las leyes, reglamentos y

las normativas internas.

•

Vigilar el buen desarrollo y estricta ejecución del proyecto.

•

Administrar, en conjunto con los docentes adscritos, los

recursos asignados a cada una de las etapas del proyecto.

•

Presentar informes parciales sobre el uso de los recursos y

el avance del proyecto.

•

Participar activamente en el desarrollo del proyecto de ma

nera que se cumplan los objetivos generales y específicos

del servicio comunitario.

•

Distribuir a los estudiantes adscritos al proyecto de Servi

cio Comunitario en subgrupos de trabajo.

•

Validar los diarios de trabajo de campo que llevan los estu

diantes y certifican los docentes tutores, en los cuales de

$

Papel protagónico del estudiante frente a la participación activa en servicios comunitarios

Caterina Clemenza y Fedra Colmenares

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ben estar registradas, en forma pormenorizada, las activi

dades y las horas que el estudiante ha cumplido durante

la ejecución del Servicio Comunitario.

•

Participar activamente en las reuniones de convocadas

por la Dirección de dicho servicio.

•

Remitir el informe final a todas las instancias académicas

establecidas.

4. Desarrollo de la práctica del servicio

comunitario

En la etapa de inducción los estudiantes reciben formación a

través de talleres, seminarios, foros, conferencias o cualquier otra

actividad extracurricular, acerca de la naturaleza y filosofía del

servicio comunitario y del aprendizaje-servicio como estrategia de

enseñanza, así como de los reglamentos, métodos y procedimien-

tos normativos y orientadores de su función como prestador di-

recto del servicio comunitario.

El contenido formativo, diseño, instrumentación, material

didáctico y métodos de evaluación de las actividades de inducción

está coordinado por las Comisiones de Servicio Comunitario de

las Facultades y Núcleos en acción concertada con la Comisión

Central del Servicio Comunitario. Las actividades de inducción se

evalúan y aprueban como requisito indispensable para iniciar la

etapa de ejecución práctica del servicio comunitario.

Los estudiantes que inician la ejecución de esta actividad de

ben elegir un profesor-tutor entre los profesores de la escuela y/o

departamento respectivo, quiénes dirigen y supervisan su desem

peño en el cumplimiento de dicha función. Asimismo, los estu

diantes eligen profesores-tutores de otras escuelas o departa

mentos previa aprobación de las mismas de acuerdo con la nor

mativa interna. Las unidades académicas deben mantener a la

vista del público y en forma permanente, una lista actualizada de

los profesores-tutores, así como del estado de avance y los cupos

disponibles de los proyectos del servicio comunitario al que pue

den optar los estudiantes.

La ejecución práctica del servicio comunitario se hace me

diante la programación de una serie ordenada de actividades, que

se efectúan en un único proyecto ó al cumplir objetivos específi

cos que por su naturaleza y alcance requieran de la participación

de dos o más prestadores de servicio a la comunidad.

%

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Los estudiantes proponen sus propios proyectos, ó solicitan

incorporarse a los proyectos propuestos por otros sectores o indi

viduos con iniciativa.

–

Son funciones de los tutores del servicio comunitario:

•

Prestar asesoría adecuada y oportuna a los estudiantes.

•

Establecer los detalles del plan de trabajo con el coordina

dor del proyecto y la comunidad o institución receptora del

servicio.

•

Certificar el diario de trabajo de campo que llevan los estu

diantes

–

Son derechos del prestador del servicio comunitario:

•

Obtener información oportuna sobre los proyectos comu

nitarios aprobados.

• Recibir información y asesoría sobre los requisitos y pro-

cedimientos para la inscripción del proyecto.

• Obtener la orientación adecuada y oportuna para su mejor

desempeño en las actividades inherentes al servicio.

– Son obligaciones del prestador del servicio social:

• Cursar y aprobar la actividad preparatoria, sobre la reali-

dad social del país y de la comunidad, establecida en el eje

social de los planes de estudio de las respectivas carreras

universitarias.

•

Solicitar ante la Dirección de Extensión de la Facultad su

adscripción a uno de los proyectos de servicio comunitario

ofrecidos para el período lectivo, por las instancias corres

pondientes.

•

Inscribir su proyecto en la oficina de Control de Estudios,

después de haber sido aceptado en un equipo de trabajo.

•

Llevar un diario de trabajo de campo.

•

Asistir puntualmente a todas las actividades programadas

por el equipo responsable del proyecto.

•

Acatar las directrices y orientaciones impartidas por la co

ordinación del proyecto y el tutor. Actuar con respeto, ho

nestidad y responsabilidad ante la comunidad y la univer

sidad durante el desarrollo del servicio.

•

Rendir ante el tutor y la coordinación del proyecto los in

formes que sean requeridos para la validación definitiva de

&

Papel protagónico del estudiante frente a la participación activa en servicios comunitarios

Caterina Clemenza y Fedra Colmenares

________________________________________

los mismos, quienes los harán llegar a las instancias co

rrespondientes.

El prestador del servicio comunitario sólo está adscrito a un

proyecto. El número de participantes a participar en un proyecto

está sujeto a las recomendaciones de la unidad académica.

5. Los consejos comunales como fuente

de participación ciudadana

El Estado venezolano, en la idea de crear mecanismos que

faciliten la participación ciudadana en los asuntos de su interés,

crea mediante la Asamblea Nacional la Ley de los Consejos Comu

nales, publicada en Gaceta Oficial extraordinaria No 5.806, del

10 de abril de 2006. Esta Ley, en su artículo 2, establece que son:

Instancias de participación, articulación e integración entre las

diversas organizaciones comunitarias, grupos sociales y los ciu-

dadanos y ciudadanas, que permiten al pueblo organizado ejercer

directamente la gestión de las políticas públicas y proyectos

orientados a responder a las necesidades y aspiraciones de las co-

munidades en la construcción de una sociedad de equidad y jus-

ticia social.

5.1. Objetivos de los consejos comunales

• Articular e integrar las diversas organizaciones comunita-

rias, grupos sociales y los ciudadanos.

•

Convertirse en centro de promoción, información y produc

ción de procesos participativos de la comunidad en los asun

tos de su interés.

•

Contribuir con la formación ciudadana y su desarrollo integral,

en cuanto a lo político, lo social, económico y comunitario.

•

Impulsar el aprendizaje en la comunidad organizada de la

formulación, ejecución, control y evaluación de proyectos so

ciales, económicos, ambientales, entre otros., relacionados

con sus diversas necesidades

•

Asesorar a los ciudadanos y gestionar los recursos necesa

rios para la realización de proyectos que beneficien a la co

munidad, a través de las entidades de financiamiento, acom

pañamiento y préstamo financiero.

'

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•

Involucrar permanentemente a la comunidad sobre el con

trol, seguimiento y evaluación de los proyectos aprobados y

ejecutados.

•

Cooperar con las instituciones públicas y privadas en la for

mación y capacitación de los ciudadanos.

•

Suscribir convenios de asociación con otros consejos comu

nales, para la creación de núcleos de desarrollo endógeno o

complejos industriales integrales (Alcaldía de Baruta, 2007).

5.2. Estructura organizativa de los consejos comunales

La Ley en su artículo 4, señala que éstos se conforman por

un número de doscientas (200) y cuatrocientas (400) familias en

el área urbana y a partir de veinte (20) familias en el área rural y

de diez (10) en las comunidades indígenas. Al mismo tiempo, se

ñala que su base poblacional es decidida por la Asamblea de Ciu-

dadanos y Ciudadanas, la cual se elige por medio de votación di-

recta y secreta.

La constitución de los consejos comunales de acuerdo a la

Ley, debe seguir los siguientes pasos o fases:

• Comités de trabajo

Los comités de trabajo representan la primera fase del proce-

so de formación de los consejos comunales, son electos de mane-

ra directa y secreta por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudada-

nas, según el artículo 12 de la ley. Para que un ciudadano llegue a

ser miembro de los comités de trabajo debe reunir ciertos requisi

tos, según la Ley, en su artículo 13, estos son:

“...ser habitante de la comunidad, con seis (6) meses de resi

dencia en la misma, mayor de quince (15) años, estar dis

puesto y tener tiempo para realizar el trabajo comunitario, es

tar inscrito en el Registro Electoral Permanente, en el caso de

ser mayor de edad, no ocupar cargos de elección popular y el

ejercicio es ad honoren.”

•

Unidad de Contraloría Social y Unidad de Gestión Financiera

Los integrantes de la unidad de contraloría social y la uni

dad de gestión financiera, son electos de manera directa y se

creta por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, según el

artículo 10 debe reunir los siguientes requisitos: ser habitante

de la comunidad con seis (6) meses de residencia en la misma,

tener mayoría de edad, con disposición y tiempo para el trabajo

de la comunidad, estar inscrito en el Registro Electoral Perma



Papel protagónico del estudiante frente a la participación activa en servicios comunitarios

Caterina Clemenza y Fedra Colmenares

________________________________________

nente y no ocupar cargos de elección popular. Y el ejercicio es ad

honoren (Artículo 12 y 14 LCC).

•

Equipo promotor provisional

Una vez realizada la primera elección de los voceros de los

comités de trabajo y los integrantes de las unidades de gestión fi

nanciera y de control, se organiza la Comisión Promotora Provi

sional, el cual está encargado de organizar la elección de la Comi

sión Promotora y la Comisión Electoral (Artículo 15 LCC).

•

Comisión promotora

Los integrantes de la Comisión Promotora la conforman un

número variable de miembros quienes son elegidos en asambleas

de ciudadanos y ciudadanas, está encargada de convocar, condu

cir y organizar la Asamblea Constituyente Comunitaria (Artículo

16 LCC).

• Comisión electoral

Organiza y conduce la elección de los integrantes de los órga-

nos que integran el Consejo Comunal, estará conformada por cin-

co habitantes de la comunidad, electos por la Asamblea de Ciuda-

danos y Ciudadanas (Artículo 18).

• Asamblea constituyente comunitaria

Es la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas quien elige por

primera vez los integrantes del Comité de Trabajo, Unidad de Ges-

tión Financiera y Contraloría Social, en ella debe asistir por lo me-

nos veinte por ciento (20%) de los miembros de la comunidad, ma

yores de quince (15) años (Artículo 19 LCC).

•

Registro del consejo comunal

Los consejos comunales se registran ante la Comisión Local

Presidencial del Poder Popular, la cual le otorga personalidad ju

rídica; además debe entregar una copia de su registro al Consejo

Local de Planificación Pública, para lograr la articulación con el

Sistema Nacional de Planificación Pública. (Artículo 20 LCC).

Se entregan los estatutos y el acta constitutiva del Consejo

Comunal, la cual contiene: “nombre del Consejo Comunal; área

geográfica que ocupa; número de familias que lo integran; listado

de asistentes a la Asamblea (Nombre y apellido, cédula de identi

dad); lugar, fecha y hora de la Asamblea; acuerdos de la Asam

blea; resultados de la elección de las y los voceros, y demás inte

grantes de los órganos del Consejo Comunal”. (Artículo 6, nume

ral 2, p. 4 LCC).



_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

6. Organismos encargados de apoyar a los consejos

comunales

•

Ministerio de Participación Popular y Desarrollo Social

(MINPADES)

El Ministerio de Participación Popular y Desarrollo Social,

nace oficialmente el 27 de junio de 2005, mediante Decreto Nro.

3.753 de la Presidencia de la República, publicado en Gaceta Ofi

cial Nro. 38.262 del 31-08-05.

Su objetivo fundamental es participar activamente en el pro

greso de las políticas, regulación, formulación, y realización de

actividades en materia de asistencia y desarrollo social participa

tivo, y promover activamente el trabajo en conjunto y la comuni

cación e interacción entre los distintos organismos, entes del es

tado y la sociedad venezolana.

El Ministerio de Participación Popular y Desarrollo Social

(MINPADES), conjuntamente con FUNDACOMUN y otros orga-

nismos del Estado como: La Dirección de Automatización, Infor-

mática y Telecomunicaciones (AIT-PDVSA), El Ministerio del Po-

der Popular para Ciencia y Tecnología (MCT) y El Fondo Intergu-

bernamental para la Descentralización (FIDES), desarrollan el

proceso de digitalización de los consejos comunales, y cuenta con

cuatro fases:

Fase I: Jornada de consolidación de datos

Fase II: Jornada de carga de datos

Fase III: Jornada nacional de registro y actualización de datos

Fase IV: Jornada de diagnóstico político organizativo

•

Fundación para el Desarrollo de la Comunidad y Fomento

Municipal (FUNDACOMÚN).

Es un organismo de carácter público pero de derecho priva

do, se crea el 30 de enero del año 1962 bajo la figura de fundación,

adscrito al Ministerio de Relaciones Interiores. Es una institución

civil creada por el gobierno nacional

Se encuentra dentro de la estructura organizativa del Estado

como ente descentralizador de la administración pública.



Papel protagónico del estudiante frente a la participación activa en servicios comunitarios

Caterina Clemenza y Fedra Colmenares

________________________________________

7. Participación de los estudiantes universitarios

en los consejos comunales como cumplimiento

del servicio comunitario

Hasta junio de 2007, los estudiantes de las diferentes uni

versidades ubicadas en el Municipio Maracaibo, han participado

en las siguientes actividades:

•

Diseñar y aplicar censos sociodemográficos que sirvan como

marco referencial a la situación de la comunidad, es decir,

con este instrumento se identifican los problemas esenciales

que afectan a la comunidad.

•

Apoyar la formulación y elaboración de proyectos socioeco

nómicos que requiera la comunidad.

•

Efectuar charlas para fomentar la conformación de los con

sejos comunales.

• Ayudar a la organización de la comunidad, en cuanto a espa-

cios, procesos y recursos para el buen desarrollo de los con-

sejos comunales.

• Brindar apoyo logístico para la realización de actividades

culturales, recreativas y deportivas.

Reflexión final para un potencial líder

comunitario: el estudiante

La Ley de Servicio Comunitario puede coadyuvar a despertar

conciencia de responsabilidad individual y social en muchos es

tudiantes, sumergidos en un mundo de consumismo y hedonis

mo. Para lograrlo se requiere que los proyectos no sólo respondan

a necesidades sentidas de las comunidades, sino que sean atrac

tivas para quienes se desempeñan como prestatarios del servicio,

a fin de aprovechar el enorme potencial de entusiasmo, iniciativa

y buena voluntad de la población estudiantil venezolana.

Resulta imprescindible orientar las incipientes iniciativas

tomadas por las universidades venezolanas, como forma de

avanzar en la solución de problemas demandados por las comu

nidades; a través de la detección de necesidades y construcción

de proyectos sociales de pertinencia social, un conocimiento de

sus expectativas para convertirlas en protagonistas del proceso

antes descrito; para una autogestión en las cuales sujeto y obje

to se superponen e interrelacionan a favor del colectivo. Es a

!

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

partir de tal interrelación, al establecer vínculos de cooperación

que garantizan la determinación real como la condición para que

los estudiantes universitarios sean principales agentes del proce

so, en las comunidades, y a su vez e conviertan en líderes de su

propio futuro.

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"

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#

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. I. Nº 1, 2008

Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada

Vol. 1. Nº. 1, Octubre 2008, pp. 219 - 230

UJGH

ISSN 1856-8807

Pensamiento creativo. Estilos

de aprendizaje y acción docente

para formar educadores integrales

Daviglem Valera*

Gloria Briceño**

Maribel Alviarez***

Introducción

En todo proceso educativo, convergen múltiples factores so-

cio-económicos-políticos-culturales, bio-psíquicos-afectivos, en-

tre otros, tal desarrollo es sumamente complejo. Venezuela, se ha

caracterizado por la prevalencia del “Paradigma Cartesiano” que

a juicio de Ramos (1997), se origina en la época de la revolución

científica del siglo XVII, el cual propugna el dominio de la mente

sobre el cuerpo y el de los seres humanos sobre el resto de la natu-

raleza. Al mismo tiempo concibe al hombre como una máquina

compuesta por piezas separadas.

Si se parte de Kuhn (1962) es importante resaltar la defini

ción de los paradigmas, como “el esquema de interpretaciones bá

sicas, que comprende supuestos teóricos generales, leyes y técni

cas que adopta una comunidad concreta de científicos…”, estos

se convierten en un modelo de acción que abarca las teorías, apli

caciones e instrumentalización de una realidad educativa.

'

* Magíster en Ingeniería de Control y Automatización de Procesos (URBE, 2001). Ingeniero en

Computación (URBE, 1996). Docente de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH);

Universidad Nacional Politécnica Experimental de la Fuerza Armada (UNEFA) y del Instituto

Universitario Jesús Enrique Losada (IUJEL).

** Doctorante en Ciencias Gerenciales (URBE), Magíster en Gerencia de Recursos Humanos (URBE,

2000), Licenciada en Educación Especial, Mención: Dificultades de Aprendizaje (Universidad José

María Vargas, 1995).

*** Magíster en Gerencia, Mención: Sistemas Educativos (Universidad Bicentenaria de Aragua, 2002).

Licenciada en Educación, Mención: Matemática (Universidad Simón Rodríguez, 1994). Docente de

la Universidad Católica Cecilio Acosta (UNICA), Universidad Dr. José Gregorio Hernández

(UJGH) y Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE).

Recibido: 13-05-08. Aceptado: 30-06-08

En este sentido, la estructura curricular de la Educación

Superior mantiene algunos vestigios de esa orientación vertical,

en la cual el contenido se organiza en temas o disciplinas acadé

micas y genera la denominada compartimentalización del conoci

miento que mantiene su desarrollo de la memoria, según el punto

de vista del conductismo. Sin dejar de reconocer la introducción

de reformas a partir de los años 70, concebidas desde el construc

tivismo, pero que en la actualidad no se logra extender completa

mente al ámbito educativo.

Dicha práctica hasta ese año, se regía por el paradigma con

ductista, con una marcada relación unidireccional del proceso de

enseñanza - aprendizaje entre el docente y el alumno, en la cual la

participación del estudiante se supeditaba generalmente a res

puestas esperadas por el docente y en este contexto, el desarrollo

de sus capacidades y habilidades no estuvo planteado, a la luz de

la formación de ciudadanos independientes y autónomos; sino de

aquellos que alcanzaran su adaptación a lo establecido.

Actualmente, los grandes avances de la humanidad exigen

un sistema educativo concebido desde otras dimensiones, en en-

foques dirigidos al proceso de formación del hombre, no para su

adaptación, sino a favor de la capacidad de interpretar, participar

críticamente, y crear una realidad diferente. Esto supone una

educación que transfiera el protagonismo del docente hacia el es-

tudiante; sin dejar de asumir su responsabilidad como mediador

de aprendizaje, incentivando su autonomía y libertad, para for

mar así ciudadanos con pensamiento creativo.

Se plantea la creatividad como el motor que conduce a los

individuos, organizaciones y sociedades hacia un avance exitoso,

para enfrentar y resolver sus necesidades y problemas. Todo lo

cual, en los inicios del siglo cobra mayor relevancia por los cam

bios acelerados del día a día.

Ante esta situación, el sistema educativo en todos los países

del mundo, está llamado a profundizar los procesos de reforma y

transformación que exige la sociedad. Venezuela no escapa a esta

problemática por lo que urge la revisión de su estructura, la con

cepción del currículo actual, del proceso de aprendizaje, sus pro

tagonistas y en general de la filosofía que la determina. En ese

marco de ideas, se realiza el análisis del pensamiento creativo.

Los estilos de aprendizaje y la acción docente para formar educa

dores integrales.



Estilos de aprendizaje y acción docente para formar educadores integrales

Daviglem Valera, Gloria Briceño y Maribel Alviarez

______________________________

El objetivo que se persigue es sugerir ideas que faciliten

cambios actitudinales en el docente universitario, que le permita

a través de la praxis educativa el desarrollo de la creatividad en

los estudiantes de Educación Integral en la Universidad Dr. José

Gregorio Hernández.

Esta tarea se emprende a partir de la socialización y divulga

ción sobre los tipos de pensamiento y la conformación del perfil del

docente egresado en la carrera de Educación Integral. Así como las

actitudes asumidas por el profesor para desarrollar cualidades

creativas en los educandos; orientadas a partir de la perspectiva

del análisis descriptivo y enmarcado esto en la necesidad de pro

mover la formación de ciudadanos profesionales innovadores.

Es pertinente partir del concepto de pensamiento como la ca

pacidad mental para ordenar, dar sentido e interpretar las informa

ciones disponibles en el cerebro; gracias a esa disposición, los seres

humanos llevan a cabo una serie de operaciones intelectuales, cuyo

fin consiste en la resolución de problemas, Ballestero y Ávila (2006).

Los estudios realizados sobre la naturaleza del ser creativo presen-

tan varias aristas e incluso resultan complementarias a una visión

holística, al realizar un análisis profundo sobre ella.

Para plantear dicho desarrollo es fundamental realizar las

siguientes interrogantes: ¿cuáles son los elementos que constitu-

yen la invención?; ¿cuáles son las características que hacen que

un producto o un proceso pueda categorizarse como creativo?;

¿qué funciones cognoscitivas se presentan o se requieren para

llegar a la inventiva?, ¿qué tipo de contextos educativos favorecen

el que la creatividad se enriquezca?, ¿cuáles son los pasos o las

etapas que recorre el proceso de esta producción?, entre otros

planteamientos igualmente importantes, lo cual permite esbozar

los distintos tipos de pensamientos (Casilla, 1996).

1. Tipos de pensamientos

Por lo anteriormente planteado, se obtiene que los procesos

mencionados están asociados al pensamiento, toda vez que ellos

implican la construcción de ideas; al entender por pensamiento el

conjunto de operaciones cognoscitivas como la percepción, la

atención, la memoria, el lenguaje; acciones que no se producen en

forma separada, sino de manera interdependiente.

Asimismo, se concibe la cognición, según Dadamia (2004),

como la organización de “todas las operaciones mentales implica



_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. 1. Nº 1, 2008

das en la recepción, almacenaje y procesamiento de información,

toda realización creativa, toda conducta innovadora genuina”

(pág. 20; 39). Es decir, el conjunto de las operaciones mentales y

la organización realizada en cada individuo, aspecto que se cono

ce en el “pensamiento teórico”.

Al respecto, los teóricos: Rodríguez (2004), Tobón (2005) y

Ramos (2006), coinciden en señalar diferentes tipos de pensa

mientos, que en un momento determinado predominan en el ser y

lo hacen creativo: pensamiento lógico, también llamado vertical y

convergente y el pensamiento creativo, denominado de igual for

ma lateral y divergente. Ambos pudieran caracterizarse de la si

guiente forma:

Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral

Se mueve sólo si hay una dirección en

que moverse.

Se mueve para crear nuevas

direcciones.

Se basa en la secuencia de ideas. Puede efectuar saltos.

Cada paso ha de ser correcto. No es preciso que cada paso sea co-

rrecto.

Se usa la negación para bloquear bi-

furcaciones y desviaciones.

No se rechaza ningún camino.

Se excluye lo que no parece relaciona-

do con el tema.

Se explora incluso lo que parece com-

pletamente ajeno al tema.

Las categorías, clasificaciones y eti-

quetas son fijas.

Las categorías, clasificaciones y eti-

quetas no son fijas.

Sigue los caminos más evidentes. Sigue los caminos menos evidentes.

Es un proceso finito. Es un proceso infinito.

Fuente: Alviarez, M. (2007). Adoptado de Banyard, P. y otros (1995).

Por su parte Tobón (2005), señala dos aspectos importantes

que tienen su punto de coincidencia con lo antes expuesto, tal

como se observa en el siguiente gráfico:

Racionalidad Tradicional Pensamiento Complejo

Considera la formación humana des

de:

•

Lo limitado.

•

El conocimiento desde la

autoridad.

•

La dificultad para asumir

el cambio en las ideas.

•

La negación del afecto

y del amor.

La formación humana consiste en

considerar:

•

La incertidumbre.

•

Lo ilimitado.

•

Reconocer la existencia de una reali

dad cambiante.

•

La apertura al debate de las ideas.

•

El reconocimiento del afecto, el

amor, el arrepentimiento.

•

La crítica y la autocrítica.

Fuente: Alviarez, M. y Briceño, G. (2008), con apoyo de Tobón, S. (2005).

Estilos de aprendizaje y acción docente para formar educadores integrales

Daviglem Valera, Gloria Briceño y Maribel Alviarez

______________________________

El pensamiento crítico, holístico, divergente o lateral está pre

sente en el proceso creativo y este es productivo durante la acción

de lo que se pretende obtener. Igualmente, durante la construcción

de ideas o de lo que se desea crear, trasformar o cambiar, se facilita

la flexibilidad, fluidez y originalidad en la construcción del produc

to final; además de dar lugar a la integración de la ciencia y a la es

piritualidad en el marco de la experiencia, cuestión que permite

entender el significado profundo de las ideas, con una actitud

abierta ante la variedad de estrategias y perspectivas orientadoras

de las acciones de manera ética, planificada con precisión identifi

cando estas relaciones en forma armónica.

2. Creatividad

Partiendo de la convicción, según la cual, todos los indivi-

duos en sí tienen potencial creador y pueden desarrollarlo con di-

versa intensidad, es necesario, referir algunas definiciones de

creatividad.

Fundamentado en el diccionario de psicología Sillamy, el au-

tor Dadamia (2006) señala que “la creatividad es la disposición a

crear que existe en estado potencial en todos los individuos y en

todas las edades, dependiendo estrechamente del medio socio-

cultural. Esta tendencia natural a realizarse necesita condiciones

favorables para que se exprese adecuadamente. El temor a des-

viarse y el conformismo social son la trampa de la creatividad”.

Por su parte, Ramos (2006), plantea que la creatividad es una “ac

titud que puede ser educada” (p. 21).

Mead, citada en Dadamia (2004), considera a la creatividad

como “el descubrimiento y la expresión de algo que es tanto una

novedad para el individuo creador, como una realización en sí

misma”.

De acuerdo con las definiciones expuestas, se percibe que la

creatividad es presentada con un enfoque limitado, reduciéndola a

una conducta de indagación y solución de problemas. Se olvida lo

importante y esencial de la acción creativa como acto espontáneo

del hombre en su hacer cotidiano. Otros conceptos reflejan expli

caciones biológicas, en las cuales se señala la evolución del siste

ma nervioso, para hacer énfasis en los dos hemisferios cerebrales.

Cada uno con funciones complementarias, tal como lo indica Ro

dríguez (2004): “El hemisferio izquierdo controla el lado derecho

del cuerpo y es el responsable del pensamiento lógico; mientras

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. 1. Nº 1, 2008

que el hemisferio derecho controla el lado izquierdo y es el respon

sable del pensamiento creativo”. Es decir, con el izquierdo se

construye el raciocinio y con el derecho se pone en acción la fanta

sía, se crean analogías y se experimenta la inspiración musical.

Lo antes expuesto, conduce a una reflexión en cuanto a la

comprensión del proceso creativo no como un acto de mera ilumi

nación, sino como una capacidad inherente a la naturaleza del

ser humano, susceptible de ser desarrollada, siempre que se con

sideren los elementos externos (ambiente, cultura, valores, entre

otros) y los internos propios de su constitución psíquica-biológica

(mente-cuerpo). A continuación se visualizan dichas funciones

cerebrales, tal y como se encuentran en la descripción hecha con

antelación:

En consecuencia, la persona innovadora, en la medida en

que el medio le facilita experiencias y oportunidades pertinentes,

puede desarrollar su campo creativo, a la vez que dispone de sus

condiciones generales como ser humano.

Si se considera que los supuestos anteriores, constituyen un

aspecto importante dentro del desarrollo de este tipo de pensa

Estilos de aprendizaje y acción docente para formar educadores integrales

Daviglem Valera, Gloria Briceño y Maribel Alviarez

______________________________

Fuente: Adaptación Alviarez (2008).

miento, se debe estudiar el aprendizaje y conocer sobre los estilos

del mismo. Efectivamente, aprender es un proceso continuo, di

námico, personal, que produce un cambio de conducta perdura

ble; por el cual el individuo es capaz de construir sus propios co

nocimientos. Partir de experiencias que le permitan conectar sus

“ideas previas” con las nuevas adquisiciones teóricas y/o prácti

cas, puede explicar su aplicación para enfrentar o resolver situa

ciones en la vida.

Por su parte, Ausubel, citado en Díaz (2002), señala que el

aprendizaje implica una reestructuración activa de las percepcio

nes, ideas, conceptos y esquemas que el aprendiz posee en su es

tructura cognitiva.

Lo anterior requiere de un proceso de percepción que le per

mita al estudiante establecer una recepción de datos y la com

prensión ó retención de la información, de tal manera que pueda

realizar el proceso de transferencia a nuevas vivencias como fac-

tores comprometidos en toda su formación.

Resulta imprescindible unificar criterios entre educadores y

educandos en cuanto a la necesidad de desarrollar la inteligencia

con todas sus capacidades tal como señala García, citado en Ra-

mos (2006): “la inteligencia” tiene otras capacidades que hay que

desarrollar: visual, auditiva, Kinestésica, entre otras. Si bien es

cierto dicho señalamiento, entonces es factible reconocer que to-

das las personas tienen estas características, pero con el predo-

minio de una de ellas, mediante la cual se beneficia notablemente

dicho aspecto.

Tal sugerencia coincide con Williams, citado en Montes

(1990), al referirse al uso de todo el sistema multisensorial para el

aprendizaje, que expresa la prioridad de utilizar los sentidos

como un medio para obtener información, factor que facilita el sa

ber de las cosas del mundo exterior y el desarrollo del pensamien

to abstracto. Por tanto, hay que conocer la modalidad que facilita

el proceso de aprendizaje en los educandos, a partir de sus pro

pios estilos, con la finalidad de facilitar el desarrollo del pensa

miento creador.

También, desde una óptica educativa, es necesario recono

cer que dichas modalidades están relacionadas con la utilización

simultánea de los dos hemisferios cerebrales, de allí que la educa

ción debe considerarlos. Es tarea de los docentes conocer las for

mas de pensamiento de sus educandos para aprovechar toda su

capacidad cerebral. No obstante, esto requiere de grandes esfuer

_______________________________________ Innovación y Gerencia. Vol. 1. Nº 1, 2008

zos de ambos actores a fin de promover un ambiente inspirador

en el aula de clase, para un trabajo cooperativo, que fomente la in

dependencia y logre despertar el deseo de participar, descubrir e

inventar como factores a desarrollar para ser creativos.

La falta de atención o interés por parte del docente sobre

estos estilos, en un mediano o largo plazo quebranta la capacidad

de innovar de los estudiantes, ya que pueden llegar a mostrar

poco interés en los estudios, bajo nivel de aprendizaje, aburri

miento, distracción y hasta abandono.

Al respecto Montes (1990), refiere “cuando docentes y edu

candos logran manejar todas los estilos de aprendizaje y pensa

mientos” se logra aprovechar toda la capacidad cerebral.

Por otro lado, en modalidades de aprendizaje se señala una

clasificación que tiene que ver con las preferencias respecto a

cómo aprende cada persona, entre ellas:

– Las preferencias perceptivas: visual, auditiva.

– Las preferencias de respuesta: escrita, oral, selección entre

varias respuestas.

– En cuanto al ritmo de aprendizaje.

– La persistencia en las actividades.

– La concentración y la facilidad para distraerse.

– La autonomía o necesidad de instrucciones frecuentes.

– Las prioridades en cuanto a agrupamiento: trabajo indivi-

dual, en pareja, en grupo.

–

Las predilecciones en cuanto a los recursos a utilizar: escri

bir a mano o con el ordenador, ir a bibliotecas o consultar por

Internet, enseñanza presencial o virtual.

–

Actividades favoritas: memorización, interpretación, argu

mentación, creación.

Así mismo, el aprendizaje es un proceso cíclico que implica, se

gún Alonso y Gallego (2003), cuatro estilos de aprendizaje básico:

–

Estilo activo: la persona inicia el proceso de aprendizaje to

mando y captando la información.

–

Estilo reflexivo: analiza dicha información.

–

Estilo teórico: produce una síntesis, clasificación, estructu

ración y asociación de los conocimientos previos con los nue

vos.

Estilos de aprendizaje y acción docente para formar educadores integrales

Daviglem Valera, Gloria Briceño y Maribel Alviarez

______________________________

–

Estilo pragmático: lleva a la práctica, aplica y experimenta la

información una vez reestructurada.

Por tanto, todo proceso de aprendizaje debe considerar los

diferentes estilos existentes, a fin de garantizar que el mismo lo

gre cautivar el interés, la atención y el compromiso personal de

los involucrados para desarrollar no sólo conocimientos, sino lo

más importante las capacidades, como factores fundamentales

que inciden en los procesos creativos.

3. El perfil del docente egresado de Educación

Integral

Es necesario considerar lo descrito por Guilford, citado en

Ramos (2006), al suponer como aspecto clave para desarrollar la

inventiva en los educandos, al docente creativo elemental y prota-

gónico en un primer plano, poseedor de sensibilidad, originali-

dad, flexibilidad y fluidez para cultivarlo igualmente; ya que esto

contribuye a la identificación y disposición con una mente abierta

para brindar repuesta, observar diferentes matices o considera-

ciones y producir un gran número de ideas; esto facilita la redefi-

nición, organización y abstracción que incentiva la producción de

dicho pensamiento. Dicho de otro modo, la consolidación del per-

fil se fundamenta en las habilidades, conocimiento, actitudes y

valores, requeridos para ser un docente creativo.

4. Actitud del docente creativo

En este proceso de construcción, el docente tiene un papel

fundamental, por lo que debe asumir una actitud y liderazgo que

cultive creatividad en los educandos (Ramos, 2006), y mostrar o

poseer las siguientes características intrínsecas y extrínsecas:

•

Valorar y poseer valor creativo.

•

Propiciar un ambiente creativo.

•

Ser intuitivo, afectivo, refinado, entusiasta, diligente, obser

vador, inquisitivo.

•

Tener mente abierta y flexible.

•

Alta autoestima.

•

Percibir las señales creadoras.

•

Seguridad en su propósito de vida.

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•

Valorar el proceso y el producto.

•

Contagiar el disfrute de poder crear.

Las competencias adquiridas permiten la destreza de pensa

miento, que requiere la aplicación de estrategias de aprendizaje

cuyas actividades produzcan en los educandos y en los docentes

el incentivo, conocimiento y pericia para la consiguiente praxis. Al

respecto, Antúnez (2006) propone los juegos neuróbicos para in

centivar la acción cerebral de ambos hemisferios; estos ejercicios

promueven “huir de la rutina en las actividades diarias…impone

desafíos que actúan como verdaderos ejercicios de gimnasia, re

quiere de la práctica diaria con niveles de creciente dificultad”.

Estos contribuyen a que el educando fortalezca en el aula el

deseo de aplicar estrategias específicas educativas e incluya el

uso eficiente de ambos hemisferios, uno de los mejores ejercicios

es crear la inquietud de conocer y la capacidad de responder pre-

guntas en el alumnado. Otro tipo de actividad es el desarrollo de

la lecto-escritura; es decir, leer, hacer planes, conversar, iniciar

proyectos de vida o viajes, escribir sus evidencias, así mantiene

su cerebro siempre activo, de igual forma los mejores ejercicios

para el cerebro, están en las adivinanzas, juegos de ingenio, acer-

tijos, puzzles, entre otros.

El educador creativo debe asumir el reto, arriesgarse y defi-

nitivamente poseer un espíritu emprendedor, soñador, persisten-

te en el diseño de nuevas estrategias o ideas y llevarlas a la acción

de manera efectiva, sistemática, constructiva; con amor y afecto,

factor que promueve el desarrollo del pensamiento creativo en

sus alumnos. Si el docente es hábil y diestro al seleccionar es

trategias y aplicarlas acordemente, sus alumnos desarrollarán

esas habilidades (Valera, 2006).

Es necesario reformular la imagen del alumno ideal, vista

desde la obediencia, pasividad y el conformismo, para transfor

marla en una imagen colmada de compromiso, dedicación, inicia

tiva, y capacidad de aprender de sus propios errores, rasgos que

contribuyen de manera importante a la búsqueda de nuevos pro

blemas, a la interpretación de los viejos según nuevos ángulos y al

mejor aprovechamiento de las capacidades creativas.

Conclusiones

Se sugiere que el docente de educación superior, a través de

su práctica educativa desarrolle la creatividad en los estudiantes

Estilos de aprendizaje y acción docente para formar educadores integrales

Daviglem Valera, Gloria Briceño y Maribel Alviarez

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de educación integral en la Universidad “Dr. José Gregorio Her

nández”, a partir de las siguientes consideraciones:

Todo ser humano es poseedor de creatividad, como toda ha

bilidad susceptible de ser educada.

Descartar el paradigma vertical cartesiano positivista, en el

proceso educativo, el cual fragmenta la creatividad de los estu

diantes y limita las posibilidades creativas del docente.

Desarrollar la creatividad dentro del conocimiento y la com

plejidad del proceso de aprendizaje, lo cual implica a todos los in

volucrados, así como el contexto, la cultura y el individuo como

ser biopsicosocial, espiritual, en su integralidad.

Para implementar la vanguardia del espíritu creativo, es im

portante e impostergable un cambio de actitud que garantice la

autonomía del alumno como una de las condiciones para el per-

feccionamiento del pensamiento innovador, orientado desde la

perspectiva del paradigma divergente.

Lograr que el alumno experimente placer en el aprendizaje

debe ser el primer objetivo de todo profesor, además de crear con-

ciencia de que no se aprende sino para sí mismo y para su propia

vida

Finalmente, es necesario repensar la educación respecto al

contenido y a la forma de ser abordada hacia la reproducción y

memorización, pues hoy en día se sabe que el conocimiento no

basta. Por tanto ejercitar la capacidad de pensar, imaginar y crear

es de suma importancia, así como ampliar las habilidades, que

van a aumentar la satisfacción y el gusto de aprender.

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